CONTROL DE PROYECTOS

Si todo parece ir bien, es que obviamente no sabes lo que est pasando

Ley de Murphy

Indice

1. Introduccin.
2. El Proceso de Control.
3. Control de Cambios de Alcance.
4. Control de Plazos.
5. Control de Costes.
6. Control Integrado de Plazos y Costes. Anlisis del Valor Ganado.
7. Resumen.
8. Bibliografa.
 El Control de Proyectos 2

1.- Introduccin
Como es sabido, sin una buena planificacin es muy difcil poder ejecutar con
xito un proyecto, pero haber realizado una buena planificacin no garantiza la
consecucin exitosa del proyecto, ya que la realidad es impredecible, y las
cosas nunca suceden como las habamos programado. Evidentemente, cuanto
mejor est realizada la planificacin, la probabilidad y el grado de desviacin de
la realidad frente a lo programado ser menor.
Las desviaciones que se producen durante la ejecucin del proyecto respecto a
la planificacin inicial son un hecho inevitable, y se pueden deber a numerosos
motivos, como por ejemplo:
La aparicin de un nuevo proyecto dentro de la empresa, que obliga a
repartir recursos y a cambiar prioridades en los proyectos ya
existentes.
La ausencia de recursos que haban sido planificados anteriormente.
Enfermedad del delineante, quiebra del suministrador de casquillos de
Corea, etc.
Cambio de prioridades en las actividades en curso, debido por ejemplo
a modificaciones del alcance o a problemas tcnicos.
Deficiencias en las estimaciones iniciales. Especialmente en las ltimas
fases del proyecto, donde la lejana en el tiempo de la fecha de
estimacin, hace que sta no pueda ser lo precisa que debiera.
Situacin social y econmica nacional e internacional. El cambio del
dlar, el precio del barril de petrleo, los tipos de inters, los conflictos
sociales, las guerras, las huelgas, etc.
Causas naturales. Viento, lluvia, nieve, etc.
Que las desviaciones sean inevitables, no significa que no haya que hacer
nada. Si queremos asegurar el xito del proyecto deberemos controlar el
desarrollo del mismo durante su ejecucin, para poder detectar a tiempo las
desviaciones que se produzcan y as poder tomar las acciones correctoras
necesarias para solventarlas o al menos aliviarlas.
Los procesos de control, comparan el progreso real del proyecto con el
programa planificado, pero tambin monitorizan y controlan los procesos de
iniciacin y cierre, como se aprecia en la Figura 1. En la Figura 2 se puede ver
como se van sucediendo e interrelacionando los diferentes procesos a lo largo
del tiempo en cada fase del proyecto.
El control de un proyecto debe ser un proceso integrado, es decir, debe tener
una visin global del avance del proyecto en aspectos tales como plazo, coste,
calidad, alcance o riesgos.
Los procesos de planificacin y de control son complementarios. Se planifica
para poder controlar, y no tiene sentido planificar algo que no va a ser posible
o no se pretende controlar.
Es por todo ello, que cuando se realiza la planificacin de una tarea hay que
tener en cuenta como se va a controlar su realizacin. En numerosas
ocasiones existe una tendencia a realizar una planificacin muy detallada,

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 El Control de Proyectos 3

cuando no se dispone de medios de control para verificar el desarrollo del

proyecto a ese nivel, lo que supone un esfuerzo inicial baldo.

Procesos de Control

Procesos de
Planificacin

Procesos de Procesos de
Iniciacin Cierre

Procesos de
Ejecucin

Figura 1. Los procesos de las fases de un proyecto (fuente:Project

Management Body of Knowledge 3 edicin (PMBOK))

Procesos de Procesos de Procesos de Procesos Procesos

Iniciacin Planificacin Ejecucin de Control de Cierre
Nivel de
Interaccin
del Proceso

Inicio Fin

Figura 2. Interaccin entre los diferentes procesos en una fase de un proyecto

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 El Control de Proyectos 4

2. El proceso de control
El proceso de control del proyecto puede ser representado de forma
esquemtica por un grfico como el de la Figura 3.

ENTORNO

CONSIGNA REGULACION

CAPTADOR

Figura 3. El Proceso de Control

Como se puede observar en la figura, el proceso de control consta de cuatro

actividades principales:
Captacin del estado del proyecto. Esta es la actividad ms
importante y posiblemente la ms difcil de realizar correctamente, ya
que implica el establecimiento de procedimientos adecuados que
permitan obtener de la forma ms objetiva posible, la situacin actual
del proyecto. Posteriormente se incidir en diferentes formas existentes
de captacin del avance de una actividad.
Comparacin con los valores de referencia. Una vez que se han
obtenido los valores que indican el avance de las diferentes
actividades, estos se comparan con los valores planificados
anteriormente (valores de consigna), y se comprueba si existe una
desviacin.
Toma de acciones correctoras. Calculada la desviacin de los
valores obtenidos frente a los planificados, se toman las medidas a
adoptar sobre el proyecto para paliar estas desviaciones.

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 El Control de Proyectos 5

Replanificacin del proyecto. Al adoptar una serie de medidas

correctoras sern necesarios unos nuevos valores de referencia sobre
los que habr que realizar las comparaciones de datos del prximo
control.
El entorno, es todo aquello que afecta de una u otra manera a la
marcha del proyecto.
As por ejemplo, si al realizar el control del proyecto de construccin de una
nave industrial, se comprueba que existe un retraso de 8 das en la colocacin
de los pilares (captacin), respecto a lo planificado inicialmente (consigna)
debido a que ha habido una semana fuerte de lluvia que ha impedido trabajar
regularmente (entorno), el director del proyecto puede tomar la decisin de
contratar una cuadrilla ms de trabajadores (accin correctora), para adelantar
esa tarea e intentar recuperar 4 das de los perdidos (nuevos valores de
consigna).
Este es un procedimiento cclico que se debe repetir de forma peridica segn
se desarrolla el proyecto. La periodicidad de esta actuacin depender
principalmente de la naturaleza del proyecto. As, algunos proyectos de I+D
deben ser controlados cada semana mientras que otros proyectos como los de
obra civil puede ser necesario controlarlos cada mes. Es raro poder controlar
en base inferior a la semana.
Conviene realizar una serie de consideraciones acerca de los sistemas de
control:
Se controla el trabajo y no a los trabajadores. El sistema de control
no debe ser visto por los trabajadores como un espa de su trabajo por
parte de la direccin, sino como una herramienta que les permite
realizar su trabajo de forma ms eficaz y eficiente. De esta forma los
datos proporcionados por los trabajadores sern ms fiables.
El sistema de control debe estar basado en la motivacin y el
autocontrol. El trabajador que realiza una tarea es la persona ms
capacitada para controlar el progreso de la misma, la utilizacin de
controladores externos puede conducir a la consideracin anterior.
El control debe estar basado en trabajo completado. Cada tarea o
subtarea debe tener asociada su finalizacin a una entrega
(deliverable) que sea objetivamente verificable.
Los procesos de captura del avance de las tareas deben formar
parte del propio trabajo. El trabajador debe de ser capaz en cada
momento de saber cual es el estado de avance de su tarea. Los
procedimientos de verificacin de avance de la misma deben estar
establecidos y consensuados previamente a la realizacin del trabajo.
Debe existir una correcta realimentacin de la situacin actual.
Una vez captada la situacin actual y comparada con los valores de
referencia para decidir unas acciones correctoras y proceder a una
nueva planificacin, esta informacin debe realimentarse segn los
diferentes niveles de responsabilidad, para que cada cual sea
conocedor de su situacin particular (eficacia y eficiencia) y de la
situacin general de avance del proyecto.

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 El Control de Proyectos 6

Como se ha mencionado en la introduccin, el proceso de control debe ser un

proceso integrado que permita una visin conjunta del avance del proyecto en
aspectos tales como plazos, costes, calidad, alcance, riesgos, etc. En la Figura
4, basada en el PMBOK, se puede apreciar este proceso integrado dentro de la
direccin de proyectos y los aspectos que debe tener en cuenta.
En este captulo se van a analizar los sistemas de control de cambios de
alcance, de plazos y de costes. En los captulos de este curso especficamente
dedicados a calidad, riesgos o contratacin se analizarn sus respectivos
sistemas de control.
En la prctica, es raro encontrarse con sistemas de control de proyectos que
hagan referencia a ms de un aspecto simultneamente. Solamente el control
integrado de plazos y costes mediante la tcnica del valor ganado tiene una
cierta implantacin empresarial.

PROCESOS DE CONTROL

Procesos
de Inicio Control del
Alcance

Control de
Plazos

Control de
Control del
Costes
Trabajo del
Proyecto
Control de Procesos
Procesos de
Calidad de Cierre
Planificacin
Control de
Riesgos

Direccin del
Equipo de
Proyecto
Control
Integrado del
Cambio Direccin de
Stakeholders
Procesos de
Ejecucin Gestin de
Contratos

Informe del
Avance

Figura 4. Integracin de los procesos de control

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 El Control de Proyectos 7

3. Control de cambios de alcance

En el alcance del proyecto queda establecido todo el trabajo necesario, y
solamente el necesario, que debe incluir el proyecto para realizarlo
satisfactoriamente.
Aunque este alcance se fija inicialmente y establece cules son los objetivos y
metas a alcanzar por el proyecto, a lo largo de la ejecucin pueden surgir
modificaciones del mismo debidas a diferentes causas (el cliente, el contratista,
la administracin, la situacin social o econmica del entorno, etc.).
La principal herramienta para el control de cambios de alcance es la Work
Breakdown Structure (WBS) o Estructura de Descomposicin del Proyecto
(EDP), donde se encuentra reflejado todas las entregas y paquetes de trabajo
del proyecto.
Los cambios son inevitables, por lo tanto se debe disponer de un sistema de
control de cambios de alcance que permita la integracin con los otros
sistemas de control, ya que cualquier cambio de alcance afectar de una u otra
forma al plazo, al coste y a la calidad.
Este sistema de control debe incluir la documentacin, los sistemas de
seguimiento y los niveles de aprobacin necesarios para autorizar los cambios.
El sistema debe de disponer de procedimientos para:
Presentar una orden de cambio. Quien y como esta capacitado para
emitir una orden de cambio, y a quien debe de ser entregada.
Aprobar una orden de cambio. Quien y como esta capacitado para dar
dicha aprobacin.
Actualizar los documentos que se vean afectado por un cambio
(diagrama de Gantt, Presupuesto, etc.).
Difundir la informacin de los cambios a todas las entidades
involucradas que se crea necesario.

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4. Control de plazos
El plazo es una de las variables ms importantes a controlar dentro del
proyecto, ya que las desviaciones en plazo suelen tener consecuencias en
coste y en la propia coordinacin del proyecto. Hay que tener en cuenta, que
los retrasos en la realizacin del proyecto pueden llevar consigo repercusiones
econmicas, como es el caso de los intereses bancarios si se han pedido
prestamos para realizar la inversin, as como el lucro cesante, si se retrasa la
aparicin de los primeros ingresos del objeto del proyecto, debidos a la
explotacin del mismo.
El control de plazos se suele representar mediante la comparacin en paralelo
del diagrama de Gantt planificado, frente al diagrama de Gantt que
verdaderamente se ha llevado a cabo y la replanificacin de lo que queda del
proyecto (Figura 5). Aplicaciones informticas como el Ms Project de Microsoft
disponen de una herramienta llamada Gantt de seguimiento para realizar esta
comparacin. En cada fecha de control adems de palpar la situacin real del
proyecto, se debe proceder a la estimacin de la duracin de las tareas que
quedan por realizar. A medida que avanza el proyecto tenemos ms
informacin acerca del mismo, por lo que podremos realizar mejores
estimaciones de plazo que cuando se realiz la planificacin inicial.

Tarea 1

Tarea 2

Tarea 3

Planificado
Realizado Fecha de
Pendiente Control

Figura 5. Control de plazos

En el diagrama de Gantt de seguimiento, se puede comprobar como a fecha de

control la Tarea 1 se ha realizado en el plazo programado, pero como la Tarea
2, que debera haber acabado, todava no lo ha hecho y se ha estimado que le
falta todava un par de das, lo que va a suponer el retraso de la Tarea 3 que en
principio suponemos que durar lo que estaba previsto.
Modificar el planning inicial lleva asociado tambin el tener que informar a
todas las partes afectadas por dicho cambio, ya que el plan maestro del
proyecto es el documento que sirve para la coordinacin de todos los
integrantes del proyecto. As si la Tarea 3 iba a ser realizada por una empresa
subcontratada, habr que avisarles que deben de llegar 2 das ms tarde, que
es lo que se est retrasando la misma.

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Otra forma de representar grficamente el control de plazos es mediante la

representacin del retraso o adelanto acumulado frente a lo planificado
inicialmente.
En la Figura 6 se presenta el ejemplo del grfico de control de plazos de la
construccin de una central nuclear en los Estados Unidos. El retraso o
adelanto est expresado en semanas frente a lo que estaba previsto en el
camino crtico, y resulta interesante observar como se explica cada retraso con
alguna causa, desde una huelga de trabajadores hasta la aparicin del huracn
David. Tambin se aprecia en la figura, como en determinados momentos se
han tomado medidas correctoras con el fin de mejorar el retraso del proyecto.
El retraso de un proyecto casi siempre se puede mitigar mediante un aumento
de los recursos y por tanto el costo.

Figura 6. Control de plazos en una central nuclear

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5. Control de costes
El control del coste del proyecto es otro de los principales procesos de la
direccin de proyectos, ya que el no superar el presupuesto es uno de los
objetivos ante el cliente.
Este control, est muy relacionado con el control de calidad del mismo, ya que
para afrontar un pago a un suministrador o subcontratista, previamente se debe
realizar un control para comprobar que la calidad del suministro o del trabajo se
corresponde con lo que se haba especificado.
El control de costes del proyecto incluye:
Influenciar sobre los factores que provocan cambios en la base de
costes. La base de costes representa el presupuesto planificado
acumulado a lo largo del tiempo (Figura 7).
Asegurarse que los cambios en la base de costes estn debidamente
aprobados.
Actualizar debidamente todos esos cambios en la base de costes.
Prevenir que cambios incorrectos, inapropiados o no actualizados sean
incluidos en la base de costes.
Informar de los cambios autorizados a las entidades involucradas en el
proyecto que se consideren oportunas.
Monitorizar la evolucin de los costes respecto a la base de costes para
detectar y entender las variaciones.
Asegurarse que los sobrecostos no exceden los fondos autorizados para
un periodo y para el total del proyecto.
Actuar para mantener dentro de unos lmites aceptables los sobrecostos
esperados.

Presupuesto
Total

t
Inicio Fin

Figura 7. Base de costes

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 El Control de Proyectos 11

El control de costes del proyecto se puede plasmar de diferentes maneras,

pero normalmente consiste en una hoja en la que para cada actividad se
compara lo presupuestado (base de costes), con lo contratado y lo gastado o
invertido a la fecha en que se realiza el control. Lo contratado significa que se
ha adquirido un compromiso de pago, aunque este todava no se ha efectuado,
y lo gastado es lo que verdaderamente est ya pagado. Un ejemplo de este
tipo de control podra ser el de la Tabla 1.
La representacin grfica del control de costes se suele realizar mediante la
comparacin de la base de costes con el coste acumulado que realmente ha
tenido lugar hasta la fecha de control (Figura 8), o mediante un grfico similar al
de la Figura 6, pero que en vez de representar retraso o adelanto se representa
subcoste o sobrecoste (Figura 9). En dicha figura se puede observar como se
han establecido unos lmites mximos de sobrecoste y subcoste, por encima de
los cuales se considera que el proyecto est fuera de control y hay que tomar
medidas. Aunque parezca raro, el subcoste tambin es un problema, ya que
puede significar alguna rebaja en el alcance o en la calidad.
El sobrecoste es difcilmente reducible a lo largo de la ejecucin del proyecto
sin comprometer el alcance o la calidad, ya que el coste de las diferentes
actividades es independiente.
Una de las mayores utilidades del control de coste es utilizar la experiencia
acumulada para poder establecer unos mejores valores de referencia al realizar
las estimaciones de los presupuestos de nuevos proyectos.

Proyecto: Construccin de Nave Fecha de Control: 01/03/03

Presupuesto Compromiso Inversin

Actividades
Aprobado Revisado Cantidad N Contrato Total Pendiente

Cimentacin 300.000 300.000 200.000 126/02 200.000 0

100.000 127/02 50.000 50.000
Cerramientos 500.000 550.000 350.000 148/02 300.000 50.000

TOTAL 800.000 850.000 750.000 550.000 100.000

Tabla 1. Ejemplo de tabla de control de costes

Con el control de costes se produce una curiosa paradoja. Analicemos la

siguiente situacin (Figura 8), si segn la planificacin que se realiz en su da,
a fecha de hoy, se deberan haber realizado las tres primeras actividades y
haber gastado 30.000 y segn nuestro control comprobamos que se han
realizado solamente las dos primeras actividades y la mitad de la tercera y
llevamos gastados 25.000 , Cmo va nuestro proyecto en plazo y coste?.
En plazo se sabe que va mal.
En coste no tenemos una informacin precisa de como va el proyecto.
Puede ser que vayamos bien, y que el coste de lo que nos queda por
realizar sea inferior a los 5.000 , pero tambin puede darse el caso

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 El Control de Proyectos 12

contrario, y lo que nos quede por realizar suponga un coste superior a

estos 5.000 .
Esto implica, que para conocer realmente como va el proyecto, el control de
costes no aporta suficiente informacin y se debe realizar un control integrado
de plazos y costes. Existen diferentes formas de realizar este control integrado,
una de ellas es mediante la tcnica del valor ganado, que se ver en el
siguiente apartado.

Base de Costes
Fecha de
Control

30.000

25.000 Coste Real

Figura 8. La paradoja del control de costes

Lmite Superior

Sobrecoste

0
t

Subcoste

Lmite Inferior

Figura 9. Lmites del control de costes

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6. Control integrado de plazos y costes. Anlisis del valor

ganado
6.1. Un poco de historia

A partir de 1967 cada gran proyecto llevado a cabo para el Departamento de

Defensa norteamericano deba de tener asociado un sistema de control
integrado de plazos y costes, para que el Departamento pudiera monitorizar el
avance en plazo y coste del proyecto con el fin de poder solventar los grandes
sobrecostes en que haban incurrido hasta el momento los grandes proyectos
militares. Originalmente a este sistema se le denomin C/SCSC (Cost /
Schedule Control System Criteria).
A partir del ao 1996 y debido al problema que apareci con el proyecto del
superbombardero A-12 dicho sistema fue modificado en alguno de sus criterios,
y aunque la esencia del mismo no se modific, tom el nombre de Anlisis del
Valor Ganado (EVMS - Earned Value Management System).
Actualmente es un sistema de control que ha sido adoptado por algunas
empresas para el control integrado de sus proyectos y su utilizacin es posible
en cualquier tipo de proyectos independientemente de su naturaleza y de su
tamao, aunque es especialmente indicado para grandes proyectos.

6.2. El concepto del valor ganado

El valor ganado de una actividad, es a fecha de control, el valor del trabajo que
se ha realizado de esa actividad al precio que se haba presupuestado. Es
importante resaltar el hecho de que se refiere exclusivamente al valor del
trabajo, es decir al coste relacionado con la realizacin de actividades (mano
de obra, materias primas, etc.) y no por ejemplo, al relacionado con inversin
en compra de terrenos o maquinaria, aunque tambin sean costes del
proyecto.
El valor ganado de un proyecto a una determinada fecha de control, es la suma
de los valores ganados de todas las actividades del proyecto a dicha fecha.
Uno de los problemas para el clculo del valor ganado de una actividad es
determinar para cada actividad el coste verdadero de la misma, cosa que en
muchas ocasiones resulta difcil, debido a que hay determinados costes del
proyecto difcilmente imputables a actividades concretas, lo que nos puede
obligar a hacer un reparto o prorrateo entre todas las actividades del proyecto.
As por ejemplo, el coste del capataz de la obra no se puede asignar
directamente a una actividad en concreto, sino que se debe prorratear entre
todas las actividades del proyecto en las que de una manera u otra participa.
Esto obliga a que si se quiere utilizar este mtodo para el control del proyecto,
se deba tener previsto desde la planificacin, como se va a asignar el coste a
cada actividad y como se va a medir el avance de la misma, ya que
condicionar en cierta manera la forma de planificarla.

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 El Control de Proyectos 14

6.3. Asignacin del coste en la planificacin

El elemento clave para la asignacin de costes en la planificacin es la Work

Breakdown Structure (WBS). Como se ha visto en planificacin la WBS es una
organizacin jerrquica de elementos del proyecto orientado a las entregas,
que organiza y define el alcance completo del mismo.
La interseccin de la descomposicin del proyecto con la estructura de
descomposicin de la organizacin define lo que se llama cuentas de coste
(Figura 10), que suelen llevar asignado un cdigo nico que es el que se utiliza
para la imputacin de costes en la administracin del proyecto. El tamao y
nmero de cuentas de coste depender del tamao y las caractersticas del
proyecto.
Para poder realizar correctamente el anlisis del valor ganado debemos
asignar a cada cuenta de coste la siguiente informacin:
Alcance del trabajo.
Duracin.
Coste asociado.
Responsable.
Manera de medir el avance de la cuenta de coste.
Hay que tener en cuenta que la suma de los costes asociados a las cuentas de
coste debe ser el coste total del proyecto.

Estructura de Descomposicin del Proyecto (WBS)

Nivel 1 Proyecto

Nivel 2 Motor Formacin

Nivel 3 Ventilador Compresor Turbina

Nivel 4 Montaje Plataformas Accionamiento

Pruebas
Descomposicin de

Mecnico Cuenta de
la Organizacin

Coste
Estructura de

Ingeniera
Compaa

Diseo

Tuberas Cuenta de
Coste
(EDO)

Delineacin Cuenta de
Coste
Fabricacin

Figura 10. Concepto de cuenta de coste

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6.4. Medida del avance de un proyecto

Para poder calcular el valor ganado de una cuenta de coste, hay que ser capaz
de medir el avance en unidades monetarias.
Las cuentas de coste, dependiendo del tamao del proyecto, pueden estar
formadas por una o varias actividades y aunque el avance de cada una de
estas actividades puede ser independiente, a efectos prcticos debemos ser
capaces de valorar el avance de toda la cuenta de coste, ya que la aplicacin
de contabilidad del proyecto solamente es capaz de discernir entre cuentas de
coste.
Esto implica, que es necesario establecer inicialmente cmo se distribuye el
coste asociado a una cuenta de coste a lo largo del tiempo de ejecucin de la
misma, y posteriormente arbitrar la metodologa de medida de avance de la
misma que mejor se adapte a ese tipo de distribucin. Los tipos de distribucin
y medida del avance ms habituales tanto para una tarea como para una
cuenta de coste son:
Distribucin uniforme. El coste de la tarea se distribuye
uniformemente a lo largo de la duracin de la misma.
Medida del avance. En este caso la medida del avance consiste en
que la persona que realiza el control, o el responsable de la
realizacin de la tarea, estimen de forma subjetiva el porcentaje de
las mismas que se ha realizado. El problema de este tipo de
medicin, es que puede llevar asociado un alto grado de optimismo y
verse influenciado por las presiones de los superiores. En algunas
ocasiones se establece un nivel superior (80%-90%) el cual no se
puede sobrepasar hasta no haber alcanzado algn hito.
Hitos Valorados. Este es un procedimiento que se utiliza
principalmente para tareas muy largas. Consiste en que dentro de esas
tareas largas se establezcan una serie de hitos puntuales, que llevan
asociado un tanto por ciento del coste total. Por ejemplo, si la tarea es
la construccin de una nave industrial que dura 9 meses, se puede
establecer un hito cuando termine la cimentacin y asociarle un 25%
del coste total, otro al acabar la estructura y asociarle un 35%, y as
hasta el final de la nave que llevara asociado el 100%.
Medida del avance. En este caso se realiza comprobando si se ha
cumplido el hito, en caso positivo se le asocia el tanto por ciento
estipulado, y si no se ha cumplido no se le asocia nada.
Unidades Completadas. Esta forma de distribucin del coste es muy
adecuada para aquellas tareas en las que se realizan trabajos de una
misma especie con duraciones largas, donde resulta fcil encontrarse
perdido sobre el avance durante su realizacin. Se divide el coste total
de la actividad, por el nmero de unidades repetidas que la forman,
resultando de esta manera un coste de la unidad equivalente realizada.
Por ejemplo el coste total de la tarea de cimentacin de una nave
industrial (100.000 ) se divide entre el nmero de pilares (250) que la
componen obtenindose as el coste de la unidad equivalente (coste
del pilar 400 ). El problema de este tipo de procedimiento consiste en

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 El Control de Proyectos 16

detectar aquella unidad equivalente que representa de forma ms

adecuada el avance de la tarea.
Medida del avance. Consiste en constatar el nmero de unidades
que se han realizado de la variable que se repite a lo largo de toda la
tarea, y multiplicando por su coste unitario, se estima el avance de la
tarea en unidades monetarias.
0/100 25/75 50/50, etc. Este procedimiento suele utilizarse
principalmente para tareas cortas. Debido a esta corta duracin, el
planificador asigna la distribucin del coste al principio y al final de la
tarea dependiendo de las caractersticas de la misma. Son posibles
cualesquiera otras combinaciones de porcentajes.
Medida del avance. Se verifica si ha comenzado la actividad, en
caso afirmativo se le asigna el primer porcentaje. Cuando se verifica
que se ha terminado la actividad se le asigna el 100%.
En algunas ocasiones se utilizan combinaciones de los procedimientos
anteriores para controlar determinadas actividades, as es normal utilizar la de
hitos valorados en combinacin con la de estimacin de porcentaje para la
situacin entre hitos.
Una vez que se tienen la forma en que se distribuye el coste de todas las
actividades del proyecto y la planificacin en el tiempo de las mismas, se puede
representar la base de costes (Figura 8) contra la que se podr comparar el
avance real del proyecto.

6.5. El anlisis del valor ganado

El anlisis del valor ganado es una herramienta de la direccin que sirve como
seal temprana de peligro para prevenir el sobrecoste y el retraso de un
proyecto. El anlisis del valor ganado no previene los sobrecostes, esto solo lo
puede hacer la direccin.
El mtodo del anlisis del valor ganado, permite respecto a otros sistemas de
control integrado de plazos y costes, el poder realizar predicciones de cmo se
comportar el proyecto en base a los datos obtenidos en la fecha de control,
como se ver en el apartado 6.8.
El anlisis del valor ganado consiste en el clculo de forma acumulada, para
una fecha de control determinada, de tres valores fundamentales:
BCWS (Budgeted Cost Work Scheduled): Coste Presupuestado del
Trabajo Programado. Indica el coste que se haba planificado del
trabajo que habamos programado que deba estar realizado para esa
determinada fecha de control.
ACWP (Actual Cost Work Performed): Coste Real del Trabajo Real.
Indica el Coste que verdaderamente han supuesto los trabajos
realizados hasta la fecha de control.
BCWP (Budgeted Cost Work Performed): Coste Presupuestado del
Trabajo Real. Valor ganado. Como se ha dicho anteriormente, indica el

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 El Control de Proyectos 17

coste del trabajo realizado hasta la fecha de control, pero al coste que
se haba presupuestado inicialmente.
Con estos tres valores bsicos se puede calcular la variacin en plazo y
en coste de cada una de las actividades del proyecto respecto a lo que se
haba planificado, y por tanto la desviacin en plazo y coste del proyecto como
la suma de las variaciones de todas las actividades.
Variacin en Plazo (Schedule Variation) SV = BCWP BCWS
Variacin en Coste (Cost Variation) CV = BCWP - ACWP
Cuando SP es positivo significa que el proyecto va adelantado, y cuando
es negativo que va retrasado.
Cuando CV es positivo significa que el proyecto va bien en coste, y
cuando es negativo significa que va mal, es decir, se ha gastado ms de lo que
se haba presupuestado.
Tambin se puede calcular la variacin en porcentaje:
SV(%) = (SV / BCWS) x 100
CV(%) = (CV / BCWP) x 100
Como se puede comprobar por las frmulas, tanto la variacin en coste como
en plazo se miden en unidades monetarias, lo cual puede parecer ilgico
cuando se refiere a variacin de plazo. Para demostrar la validez de este
concepto, se va a utilizar un ejemplo.
Supongamos una actividad cuya medida de su avance se realiza por unidades
completadas, por ejemplo nmero de pilares encofrados. Los clculos del
anlisis del valor ganado para este caso son:
BCWS = n u
BCWP = nu
ACWP = nu
Siendo:
n = N de pilares que se deberan haber realizado para la fecha de
control.
n= N de pilares que verdaderamente se han realizado a fecha de
control.
u = Coste por pilar presupuestado.
u= Coste al que verdaderamente ha resultado cada pilar.
Si calculamos las variaciones de plazo y coste, obtenemos los siguientes
resultados:
CV = BCWP ACWP = (u u) n
SV = BCWP BCWS = (n- n) u
La variacin en coste indica la diferencia entre el coste por pilar presupuestado
y el coste por pilar que realmente ha resultado, por lo que se aprecia
claramente que indica una variacin en coste.

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 El Control de Proyectos 18

El signo de la variacin de plazo viene condicionado por la diferencia entre los

pilares verdaderamente realizados y los que estaban programados, por lo que
aunque resulta un valor en unidades monetarias, si refleja verdaderamente una
variacin en plazo.

BAC

ACWP

BCWS CV
SV
BCWP

t
Fecha de Control

Figura 11. Representacin Grfica de los Valores BCWS, BCWP, ACWP

Representando grficamente los tres valores BCWS, BCWP, ACWP

acumulados a lo largo del tiempo, para una determinada fecha de control, se
obtiene una grfica como la de la Figura 11, en la que se puede observar que
el proyecto va retrasado y con sobrecosto.
La curva del BCWS es la nica que conocemos desde el principio hasta el final,
ya que corresponde al valor del trabajo que habamos programado a lo largo
del tiempo, es lo que anteriormente hemos llamado la base de costes.
EL BAC (Budget at Completion) es el presupuesto total del proyecto.
Las otras dos curvas solamente son conocidas hasta la fecha de control, a
partir de esta fecha no se sabe lo que va a pasar, aunque se puede predecir a
partir de ciertos ndices de rendimiento como se ver ms adelante.

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La situacin ideal se produce cuando las tres curvas coinciden. Lo normal es

que el proyecto suela ir retrasado en plazo o con sobrecosto o ambos, ya que
las incidencias que ocurren durante la realizacin de un proyecto suelen
superar a las que se podan haber tenido en cuenta durante la planificacin. El
hecho de que el proyecto vaya adelantado o por debajo de coste no es
habitual, y en algunas ocasiones puede significar que se ha sacrificado algo de
la calidad del mismo.
Las curvas tienen forma de S, ya que la curva que representa al personal
trabajando en un proyecto tiene forma de joroba de camello, por lo tanto al
representar de forma acumulada el coste tendr forma de S, con las partes
inicial y final ms horizontales y la parte central ms vertical.

6.6 Ejemplo de clculo de anlisis del valor ganado

Supongamos un proyecto que consta de dos actividades. La primera actividad

tiene prevista una duracin de 4 das y un coste de 50 , la segunda depende
de la primera con un enlace Fin Comienzo, tiene prevista una duracin de 6
das y un coste de 200 (Figura 12). Suponemos que el coste de la actividades
se reparte uniformemente durante la duracin de las mismas.

Planificado
Realizado

Pendiente

Actividad 1

Actividad 2

Fecha de Control

Figura 12. Ejemplo de Anlisis de Valor Ganado

En una determinada fecha de control estaba planificado que la actividad 1

estuviera acabada y la actividad 2 estuviera realiza al 50%. Pero la realidad nos
muestra:
La actividad 1 est realizada, pero dur 5 das en vez de los 4
planificados y adems cost 55 realizarla.
La actividad 2 comenz un da despus, debido al retraso de la primera
actividad, se ha realizado trabajo durante dos das, y se calcula, que
queda trabajo para otros seis das, el coste de esos dos das de trabajo
ha sido de 90.
Cmo va el proyecto en plazo y coste?.

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Si se realizan los clculos para este ejemplo se obtienen los siguientes

valores (Tabla 2):

BCWS BCWP ACWP SV CV

Actividad 1 50 50 55 0 -5

Actividad 2 100 50 90 -50 -40

Proyecto 150 100 145 - 50 - 45

Tabla 2. Ejemplo de Clculo de Anlisis de Valor Ganado

El BCWP de la actividad 1 es 50 , ya que se ha realizado todo el trabajo, y

estaba presupuestado que todo ese trabajo iba a costar 50 . El BCWP de la
actividad 2 es 50 , ya que se ha realizado una cuarta parte del trabajo total
(dos das de un total de ocho) y como el coste presupuestado de todo el trabajo
era 200 , el BCWP es 50 .
Como SV y CV son negativos, quiere decir que el proyecto va retrasado y con
un coste superior al planificado.
A primera vista puede resultar curioso el hecho de que en la actividad 1
aparezca la variacin de plazo como cero, es decir que no va retrasada,
cuando sabemos que ha durado un da ms del previsto. Esto es as, ya que a
fecha de control deba estar acabada, y lo est. Su retraso ha afectado a la
segunda actividad, y sta es la que verdaderamente refleja el retraso del
proyecto. Hay que tener en cuenta, que el anlisis a fecha de control es como
una fotografa del proyecto, en la que se mide la situacin a esa fecha, y no se
cuestiona como se ha llegado hasta ella.

6.7. Indices de rendimiento

Como ya se ha comentado anteriormente, una de las grandes ventajas del

anlisis del valor ganado, es que permite predecir en una determinada fecha de
control, que suceder al final del proyecto.
Segn los estudios realizados con el anlisis de numerosos proyectos en los
que se utiliz esta tcnica de control, los resultados obtenidos con el 15-20%
del proyecto realizado muestran unas tendencias que se mantienen hasta el
final del proyecto.
Los ndices utilizados para analizar la tendencia del proyecto son:
Indice de Rendimiento de Coste (Cost performance Index). Es el
rendimiento del coste para el trabajo realizado hasta la fecha y se
calcula segn la frmula:

CPI = BCWP / ACWP

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Si es menor que 1 significa que por cada unidad monetaria invertida en

el proyecto se ha realizado un trabajo por valor inferior. Lo ideal es un
valor de 1. Un valor mayor de 1 indica un rendimiento del costo
excepcional.
Indice de Rendimiento de Plazo (Schedule Performance Index). Es la
eficacia con que el trabajo se ha ido cumpliendo de acuerdo a lo
planificado y se calcula segn la frmula:

SPI = BCWP / BCWS

Al igual que ocurra con el CPI, un valor inferior a la unidad significa

una situacin desfavorable, ya que por cada unidad monetaria de
trabajo planificado se ha ejecutado un trabajo por valor inferior.
En el apartado 6.8 se ver otro ndice de rendimiento el TCPI (Indice del
Rendimiento del Trabajo por Completar).
Aunque todos los ndices son importantes, y por lo tanto necesario controlarlos
a lo largo de todo el proyecto, el ndice de rendimiento de coste CPI es ms
importante, ya que cuando toma un valor negativo, esta desviacin no se
puede compensar ms adelante, a no ser que comprometamos el alcance y la
calidad, debido a que el coste de las diferentes actividades es independiente.
Sin embargo el retraso de un proyecto es ms fcil de compensar,
generalmente a costa de ms gastos. Adems el ndice de rendimiento de
plazo es importante solamente en las primeras fases, ya que al final del
proyecto siempre es 1, debido a que al final del proyecto el BCWS y el BCWP
son iguales.
El seguimiento de estos ndices permite la identificacin temprana de
problemas (Figura 13).

1.04
CPI
1.02 Fin
t
1

0.98

0.96
SPI
0.94

0.92

Figura 13. Ejemplo de la Evolucin de los ndices CPI y SPI

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La experiencia demuestra, que tanto el sobrecosto como el porcentaje de ese

sobrecosto al final del proyecto siempre ser mayor que los obtenidos a fecha
de control. El valor del CPI obtenido cuando el proyecto lleva el 15-20%
realizado no variar ms de un 10% al final del proyecto y casi siempre hacia
peor.
El CPI y el SPI nos muestran los porcentajes de retraso o adelanto y de
sobrecosto o subcosto del proyecto en una fecha determinada, en el siguiente
apartado se ver, como a partir de estos datos se puede estimar el resultado
final del proyecto.

6.8. Estimacin del resultado final del proyecto

Una vez obtenidos los datos a fecha de control se pueden extrapolar los
resultados que se obtendran a la finalizacin del proyecto. Esto se puede
observar en la Figura 14.

EAC

Sobrecosto
BAC

Retraso

ACWP

BCWS CV
SV
BCWP

Retraso
t
Fecha de Fin Fin
Control Previsto Real

Figura 14. Extrapolacin de los datos al fin del proyecto

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Hasta ahora solamente habamos considerado la variacin del plazo del

proyecto en unidades monetarias, pero tambin se puede realizar una
estimacin de la variacin en plazo en das. Como se aprecia en la Figura 14,
si trazamos, en la fecha de control, una horizontal desde la curva BCWP hasta
que corte la curva BCWS obtendremos la variacin de plazo en das. El sentido
es el siguiente, si hemos realizado trabajo por un determinado valor
presupuestado, podemos saber cuanto tiempo antes o despus se debera
haber alcanzado ese valor segn lo programado, con lo que se estima el
adelanto o retraso que tiene el proyecto en das.
Para poder obtener la grfica que aparece en la Figura 14, debemos extrapolar
la curva BCWP hasta que corta la lnea horizontal que pasa por el BAC, de esta
manera obtenemos el tiempo de finalizacin real del proyecto. Posteriormente
extrapolamos la curva ACWP hasta el tiempo de finalizacin, obteniendo el
EAC (Estimation at Completion), es decir cuanto va a costar realmente el
proyecto.
En vista de lo anterior podemos estimar el coste al final del proyecto (EAC)
como:

EAC = BAC / CPI

Es la estimacin ms simple y sencilla y consiste en una extrapolacin del

rendimiento logrado a la fecha de control. Solamente consideramos que el
rendimiento en coste es lo que afectar al coste final del proyecto, sin tener en
cuenta que el rendimiento en plazo tambin debera afectar al coste final del
proyecto.
La forma ms adecuada de calcularlo es a travs de la siguiente frmula:

EAC = ACWP + (BAC - BCWP) / Indice de rendimiento

El factor de rendimiento refleja las expectativas que tiene el analista acerca de

cmo se comportar el proyecto en el futuro. Los ndices de rendimiento ms
comunes son:
CPI
CPI x SPI
0.2 SPI + 0.8 CPI
Cuando el ndice de rendimiento es el CPI corresponde a la estimacin ms
optimista y cuando el ndice de rendimiento es CPI x SPI corresponde a la
estimacin ms pesimista. La realidad suele situarse entre estos dos extremos.
Esta extrapolacin se realiza suponiendo que la productividad va a permanecer
constante a lo largo del tiempo que queda de realizacin del proyecto, pero
esto no tiene porqu ser as y en algunos casos se puede tener en cuenta la
mejora debida al aprendizaje o el empeoramiento debido a la complejidad del
proyecto o incluso la influencia de la inflacin.

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Existe otro ndice de rendimiento para controlar el proyecto, aparte del CPI y el
SPI y que se denomina:
Indice de rendimiento del trabajo por completar (To-Complete Performance
Index). Es el rendimiento del coste que ser necesario para completar el
proyecto dentro del presupuesto y se calcula segn la frmula:

TCPI = (BAC BCWP) / (EAC ACWP)

Un TCPI mayor que 1 significara que habra que realizar ms de una unidad
monetaria de trabajo por cada unidad monetaria de dinero invertido, a partir del
momento de control, si lo que se pretende es acabar el proyecto con un coste
EAC.
Existe otra forma de calcular el TCPI, cuando en vez de referenciarlo al EAC se
quiere referenciar al BAC, y se realiza mediante la frmula:

TCPI (BAC)= (BAC BCWP) / (BAC ACWP)

Cuando el TCI se referencia al LRE (Last Revised Estimation) es decir el coste

final cuando es estimado por el contratista, la formula del mismo es:

TCPI (LRE)= (BAC BCWP) / (LRE ACWP)

Este ndice nos permite por comparacin con el CPI, si el contratista podr
acabar el proyecto dentro de la estimacin que nos da (LRE). Como se ha
dicho anteriormente el CPI refleja el comportamiento hasta la fecha de control y
el TCPI el posible comportamiento futuro del proyecto. Si existen grandes
diferencias entre ellos, parece claro que el contratista no podr conseguir dicho
objetivo.
As si por ejemplo tenemos en CPI de 0.51 y un TCPI (LRE) de 1.05 Es
creble el LRE que nos dice el contratista?
En principio diramos que no, ya que si hasta este momento por cada 100
invertidos en el proyecto solamente 51 se han convertido verdaderamente en
trabajo, parece imposible que a partir de la fecha de control y hasta el final del
proyecto por cada 100 que se inviertan, 105 se vayan a convertir en trabajo.

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7 Resumen
En este captulo se ha visto que los procesos de control monitorizan y controlan
los dems procesos de la direccin de proyectos (iniciacin, planificacin
ejecucin y cierre).
El sistema de control de un proyecto debe ser un proceso integrado que tenga
una visin global del avance del proyecto teniendo en cuenta una serie de
aspectos tales como plazos, coste, alcance, riesgos, calidad, etc.
Este sistema de control es un proceso cclico que debe constar de cuatro
actividades principales:
Captacin del estado del proyecto.
Comparacin con los valores de referencia.
Toma de acciones correctoras.
Replanificacin del proyecto.
El control de plazos compara en paralelo el Gantt planificado con el Gantt que
verdaderamente se est llevando a cabo y se puede controlar el desarrollo del
proyecto mediante una grfica que represente a las diferentes fechas de control
el avance o retraso en das o en semanas del proyecto.
De igual forma el control de costes compara el presupuesto planificado
acumulado a lo largo del tiempo (base de costes) con lo que verdaderamente
se est gastando en el proyecto, comprobando as si existe sobrecosto o
subcosto del mismo. Paradjicamente, se ha visto como esta comparacin no
nos permite saber con exactitud como avanza el proyecto, por lo que resulta
necesario realizar un control integrado de plazos y costes.
El sistema de control integrado de plazos y costes que se ha presentado ha
sido el anlisis del valor ganado, el cual tiene la virtud de poder predecir el
comportamiento del proyecto hasta el final del mismo.
Dicho sistema se basa en el clculo a fecha de control de tres valores el
BCWS, el ACWP y el BCWP, es decir el valor del trabajo planificado al coste
presupuestado, el valor del trabajo realizado al coste real y el valor del trabajo
realizado al coste presupuestado (valor ganado).
Mediante estos tres valores se puede calcular la desviacin en plazo y en coste
a fecha de control y lo que es ms importante, mediante el clculo de una serie
de ndices de rendimiento, se puede predecir cual ser el coste final del
proyecto y que duracin real tendr.

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8 Bibliografa

Burke R., Project Management. Planning and Control techniques, John

Wiley & Sons, 2003.
Cano J.L., Rebollar R., Saenz M.J., Curso de Direccin de Proyectos:
Manual del Profesor, Copycenter, 2003
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Project Management Institute, 1996.
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Schedeling and Controlling, John Wiley & Sons, 2006.
Lewis J.P., The Project Managers Desk Referente, MacGraw-Hill,
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