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MATERIA: ADMINISTRACION DE LAS OPERACIONES II

TIPO DE TRABAJO: INVESTIGACION

UNIDAD: PLANEACION DE LOS REQUERIMIENTOS DE MATERIALES 2


PLANEACIN DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES - MRP (MATERIAL
REQUIREMENTS PLANNING)

La Planeacin de Requerimientos de Materiales - MRP (Material Requirements


Planning), es un procedimiento sistemtico de planificacin de componentes de
fabricacin, el cual traduce un Plan Maestro de Produccin en necesidades reales
de materiales, en fechas y cantidades. El MRP funciona como un sistema de
Informacin con el fin de gestionar los inventarios de demanda dependiente y
programar de manera eficiente los pedidos de reabastecimiento.

TIPOS DE DEMANDA

Tal como lo mencionamos, el MRP gestiona los inventarios de demanda


dependiente, razn por la cual debemos definir los diferentes tipos de demanda
segn su criterio de dependencia:

Demanda Independiente: Es la demanda en la que solamente influyen las


condiciones del mercado, es sumamente difcil estimarla con exactitud,
razn por la cual esta debe ser pronosticada.
Demanda Dependiente: Es la demanda cuya cantidad es funcin derivada
de una demanda independiente, por ejemplo: la demanda de llantas en
ocasiones es una demanda dependiente de la demanda independiente de
bicicletas.
Demanda Mixta: Es el caso de los elementos que pueden estar sujetos
tanto a demandas dependientes como independientes, por ejemplo: el caso
en que las llantas de una bicicleta sean comercializadas tambin de forma
individual. En tal caso tendr una demanda independiente sujeta al
mercado, y una demanda dependiente del nmero de bicicletas que se
vendan.

INPUTS - DATOS DE ENTRADA EN UN MRP


El siguiente grfico representa los datos de entrada que precisa un MRP para
poder llevarse a cabo:
MPS: Plan Maestro de Produccin que nos indica las demandas
independientes
Maestro de artculos: Listado de todos los artculos de demanda
independiente
Lista de materiales: Listado de todos los materiales que se precisan para
la obtencin de los artculos de demanda independiente
Explosin de materiales - BOM: Registro donde figuran todos los
componentes de un artculo, su relacin padre - hijo y las cantidades de uso
estandarizadas establecidas por diseo e ingeniera.

Explosin de materiales - BOM (Bill Of Materials)


La explosin de materiales me indica la relacin entre el artculo final y cada uno
de sus componentes y subcomponentes, para entender mejor cmo funciona la
explosin de materiales se acude a un rbol de estructura del producto como el
siguiente:
Segn la ilustracin, observamos que el artculo principal (producto independiente)
es A, el cual se compone de 1 unidad de B y 1 unidad de C, este ltimo que a su
vez se compone de 2 unidades de D y 1 unidad de E. Por ende, la explosin de
materiales debe suministrarnos la informacin referente a por ejemplo cuantas
unidades de cada parte se requieren para producir 200 unidades de A. En tal caso
seran:
Cdigo de parte Cantidad

A 200

B 200

C 200
Cdigo de Materia Prima Cantidad

D 400

E 200

PROGRAMACIN DE REQUERIMIENTOS BRUTOS

La programacin de requerimientos brutos slo tiene lugar en el caso de que


nuestro proceso no se vea afectado por inventarios, ni recepciones programadas,
lo cual se ajusta poco a la realidad, sin embargo, debe considerarse como una
forma de evaluar nuestro plan en condiciones ideales, en tal caso podemos
obtener informacin referente a las actividades crticas promedio y a las
actividades con holgura, informacin sumamente relevante en materia de
negociaciones y programacin de la produccin. Para ello debemos considerar
entonces el lead time de cada componente, definamos lead time como el ciclo en
trminos de tiempo que se requiere para que el producto se encuentre disponible
una vez sus partes se encuentren dispuestas. En el caso de que los componentes
sean materias primas, el lead time ser el tiempo que tarda en estar la materia en
las instalaciones de la compaa a partir de que se emite la orden de compra al
proveedor.
Supongamos que para el ejemplo que trabajamos en la explosin de materiales
los lead times se relacionan as:
Cdigo Lead Time

A 1 Semana

B 1 Semana
C 2 Semanas

D 1 Semana

E 3 Semanas
Entonces es conveniente diagramar en un eje de tiempo el rbol de la estructura
del producto:

PLAN MAESTRO DE PRODUCCIN - MPS

Usualmente suele definirse al Plan Maestro de Produccin como la desagregacin


del Plan Agregado de Produccin, y aunque esta no es una relacin abstracta, tan
slo es una alternativa propia de la planificacin jerrquica, y vale la pena aclarar,
no existe mayor unanimidad en esta asociacin. Recordemos que en Planeacin
Agregada los objetivos son sustentar decisiones de
Nivel tctico, mientras el Plan Maestro de Produccin establece decisiones
operativas que tienen como horizonte el siguiente perodo de planificacin, y a lo
sumo considera un par de perodos ms tan slo para asegurar una disponibilidad
estimada de recursos.

Podemos sintetizar entonces que entre el Plan Agregado y el Plan Maestro si


existen
Relaciones, pero que estas dependen del tipo de planificacin adoptado, por
ejemplo, si adoptamos planificacin jerrquica, la relacin ser directa, puesto que
los requerimientos brutos del MPS sern la desagregacin del Plan Agregado. Por
otro lado, si elegimos una planeacin independiente, la relacin ser implcita,
puesto que el Plan Agregado desde el nivel tctico establece los recursos, niveles
de actividad y polticas de inventario que limitarn las decisiones operativas del
MPS. Sea cual sea la relacin entre los planes, si no se logra alcanzar un nivel de
ocupacin planificada y/o no se logra satisfacer la demanda real, entonces deber
revaluarse el Plan Agregado, dado que puede no ser viable.
Qu define entonces el Plan Maestro de Produccin - MPS?

Tal como lo mencionamos ya, el MPS es una decisin de tipo operativa, respecto
a los artculos y cantidades que deben ser fabricados en el siguiente perodo de
planificacin. Sus caractersticas son:

Determina qu debe hacerse y cundo


Se establece en trminos de productos especficos y no en familias
Es una decisin de lo que se va a producir, no un pronstico mas

Se recomienda que ya elaborado el MPS se evale en su viabilidad cada vez que


corresponda a un perodo de planificacin.
El MPS es una declaracin susceptible de ajustes, por lo tanto es conveniente
establecer un criterio de flexibilidad por horizonte, para lo cual tenemos:

Horizonte fijo: Perodo durante el cual no se harn ajustes al MPS


Horizonte medio - fijo: Perodo en el que se pueden hacer cambios a
ciertos productos.
Horizonte flexible: Perodo ms alejado, en el que es posible hacer
cualquier modificacin al MPS.

Cmo elaborar un Plan Maestro de Produccin - MPS?


Inputs - Informacin requerida
Para el caso de planificacin jerrquica:

El Plan Agregado en unidades de producto

Para el caso de planificacin independiente:

Pronsticos de ventas a corto plazo en unidades de producto

Adems,

Pedidos reales comprometidos con los clientes


Capacidad disponible de la instalacin
Fuentes de demanda adicional
Existencias en inventario en unidades de producto

Mtodos de elaboracin de MPS


De igual manera que en la Planeacin Agregada existen tanto mtodos heursticos
como algoritmos de resolucin ptima. Los heursticos pueden variar dependiendo
del peso que se le asigne a la relacin pronstico y rdenes reales, as como a la
determinacin de los tamaos del lote del MPS.

Ejemplo de elaboracin de un MPS


Tenemos la siguiente informacin de entrada, que nos relaciona el inventario
inicial, las rdenes reales (pedidos comprometidos) y el pronstico corto en
unidades de producto:

Adems, ingeniera tiene establecido un tamao de lote fijo de: 1800 unidades
para este producto, por cuestiones de operacin.

La plantilla que precisamos ser la siguiente:

El primer paso consiste en llenar la plantilla con la informacin disponible, es decir,


nuestros pronsticos, nuestros pedidos reales y el inventario inicial del perodo 1.

El primer paso que debe efectuarse en cada perodo corresponde a validar si


nuestro inventario inicial puede suplir las necesidades del mismo. Sin embargo,
surge un interrogante, Cul es el requerimiento del perodo, el pronstico o el
pedido? Tendremos en cuenta el mximo valor entre los dos. En caso del que
nuestro inventario no tenga la capacidad de suplir nuestros requerimientos, se dice
que requerir de MPS.
S...

...Entonces

El valor de MPS puede variar segn el sistema de loteo que se tenga establecido.
Lo siguiente corresponde a calcular el Inventario final de cada perodo, para lo
cual recurrimos al balance de inventarios con una pequea modificacin, en este
caso se reducir el mximo valor entre pronstico y pedidos de dicho perodo.

El inventario inicial de cada perodo, corresponde al inventario final del perodo


inmediatamente anterior.
Aclarado esto, procedemos con el clculo del primer perodo:
Dado que nuestro inventario (1200) NO es menor que el valor mximo entre
pronstico y pedidos (en este caso pedidos = 1200), decimos que el MPS ser
igual a 0.

Nuestro inventario final ser entonces:

Procedemos con el perodo 2:

Dado que nuestro inventario inicial en el perodo 2 (0) SI es menor que el valor
mximo entre pronstico y pedidos (en este caso pronstico = 700), decimos que
el MPS ser > a 0. Para nuestro ejercicio tenemos un tamao de lote fijo de 1800
unidades, por lo tanto ese ser el valor del MPS del perodo 2.

Nuestro inventario final en el perodo 2 ser entonces:

Proseguimos con los clculos y obtendremos el siguiente MPS:

Si bien la dinmica no tiene que cambiar, observamos que las oportunidades de


mejora del mtodo pasan por el tamao del lote, razn por la cual es importante
considerar los sistemas de loteo.

Cantidad Disponible Para Promesa - DPP o ATP


Parte de la informacin clave que el departamento de produccin debe suministrar
al departamento de ventas corresponde a la cantidad de unidades que estn
disponibles para negociar o vender. Dado que el MPS contempla pronsticos y
pedidos hay que tener claridad sobre cmo estos factores afectan las cantidades
de las que ventas puede disponer, dichas cantidades reciben el nombre de
cantidad disponible para promesa, DPP o ATP por sus siglas en ingls (Available
To Promise).

El principal concepto que debemos aclarar es que no siempre el inventario final


nos determina las cantidades disponibles para promesa, dado que en muchas
ocasiones es ese inventario final quien se estima cubra los pedidos reales de
perodos posteriores, o en ocasiones el inventario final se encuentra afectado por
el pronstico, que no son pedidos firmes y que por lo tanto no nos puede limitar
nuestra capacidad de oferta.

PLANEACIN DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES - MRP (MATERIAL


REQUIREMENTS PLANNING)

La Planeacin de Requerimientos de Materiales - MRP (Material Requirements


Planning), es un procedimiento sistemtico de planificacin de componentes de
fabricacin, el cual traduce un Plan Maestro de Produccin en necesidades reales
de materiales, en fechas y cantidades. El MRP funciona como un sistema de
Informacin con el fin de gestionar los inventarios de demanda dependiente y
programar de manera eficiente los pedidos de reabastecimiento.

TIPOS DE DEMANDA

Tal como lo mencionamos, el MRP gestiona los inventarios de demanda


dependiente, razn por la cual debemos definir los diferentes tipos de demanda
segn su criterio de dependencia:

Demanda Independiente: Es la demanda en la que solamente influyen las


condiciones del mercado, es sumamente difcil estimarla con exactitud,
razn por la cual esta debe ser pronosticada.
Demanda Dependiente: Es la demanda cuya cantidad es funcin derivada
de una demanda independiente, por ejemplo: la demanda de llantas en
ocasiones es una demanda dependiente de la demanda independiente de
bicicletas.
Demanda Mixta: Es el caso de los elementos que pueden estar sujetos
tanto a demandas dependientes como independientes, por ejemplo: el caso
en que las llantas de una bicicleta sean comercializadas tambin de forma
individual. En tal caso tendr una demanda independiente sujeta al
mercado, y una demanda dependiente del nmero de bicicletas que se
vendan.

INPUTS - DATOS DE ENTRADA EN UN MRP


El siguiente grfico representa los datos de entrada que precisa un MRP para
poder llevarse a cabo:
MPS: Plan Maestro de Produccin que nos indica las demandas
independientes
Maestro de artculos: Listado de todos los artculos de demanda
independiente
Lista de materiales: Listado de todos los materiales que se precisan para
la obtencin de los artculos de demanda independiente
Explosin de materiales - BOM: Registro donde figuran todos los
componentes de un artculo, su relacin padre - hijo y las cantidades de uso
estandarizadas establecidas por diseo e ingeniera.

Explosin de materiales - BOM (Bill Of Materials)


La explosin de materiales me indica la relacin entre el artculo final y cada uno
de sus componentes y subcomponentes, para entender mejor cmo funciona la
explosin de materiales se acude a un rbol de estructura del producto como el
siguiente:

Segn la ilustracin, observamos que el artculo principal (producto independiente)


es A, el cual se compone de 1 unidad de B y 1 unidad de C, este ltimo que a su
vez se compone de 2 unidades de D y 1 unidad de E. Por ende, la explosin de
materiales debe suministrarnos la informacin referente a por ejemplo cuantas
unidades de cada parte se requieren para producir 200 unidades de A. En tal caso
seran:
Cdigo de parte Cantidad
A 200

B 200

C 200

Cdigo de Materia Prima Cantidad

D 400

E 200

PROGRAMACIN DE REQUERIMIENTOS BRUTOS

La programacin de requerimientos brutos slo tiene lugar en el caso de que


nuestro proceso no se vea afectado por inventarios, ni recepciones programadas,
lo cual se ajusta poco a la realidad, sin embargo, debe considerarse como una
forma de evaluar nuestro plan en condiciones ideales, en tal caso podemos
obtener informacin referente a las actividades crticas promedio y a las
actividades con holgura, informacin sumamente relevante en materia de
negociaciones y programacin de la produccin. Para ello debemos considerar
entonces el lead time de cada componente, definamos lead time como el ciclo en
trminos de tiempo que se requiere para que el producto se encuentre disponible
una vez sus partes se encuentren dispuestas. En el caso de que los componentes
sean materias primas, el lead time ser el tiempo que tarda en estar la materia en
las instalaciones de la compaa a partir de que se emite la orden de compra al
proveedor.
Supongamos que para el ejemplo que trabajamos en la explosin de materiales
los lead times se relacionan as:
Cdigo Lead Time

A 1 Semana

B 1 Semana

C 2 Semanas

D 1 Semana

E 3 Semanas
Entonces es conveniente diagramar en un eje de tiempo el rbol de la estructura
del producto:

As podemos observar que de plantearnos una fecha objetivo de obtencin del


producto terminado A, hemos de producir el componente C 3 semanas antes de la
semana objetivo por ejemplo. As que el tiempo mnimo de obtencin de A es de 6
semanas, suponiendo la consecucin de todos sus componentes. Esta relacin de
tiempo puede tabularse en conjunto con las cantidades de la explosin de
materiales, y nos quedar un Plan de Requerimientos Brutos como el siguiente:
PROGRAMACIN DE REQUERIMIENTOS NETOS

La programacin de requerimientos netos corresponde al entregable del MRP, es


decir que en esta se determina las condiciones para el lanzamiento de las rdenes
proyectadas, tanto rdenes de compra, como rdenes de fabricacin. Su
diferencia respecto a la programacin de requerimientos brutos es la inclusin de
inventarios, niveles de seguridad y recepciones programadas, ajustndose al
devenir de la produccin real. As mismo, en dicha programacin se aplica el
tamao de lote determinado para cada componente.
Para el ejemplo que hemos venido trabajando en este mdulo agregamos algunas
recepciones programadas y establecimos inventarios iniciales para todos los
componentes, de esta forma podemos efectuar una programacin de
requerimientos netos. La formulacin que utilizamos es simple:
La Planeacin de Requerimientos de Distribucin o DRP (Distribution
Requirement Planing) es una herramienta para planear y controlar el inventario en
los centros de distribucin (CD) y sirve para tomar decisiones en el corto plazo. Es
proactiva y no reactiva.
Determinar que, cuanto, cuando debo despachar a los puntos de venta / pedir a la
planta manufacturera
El DRP integra la informacin de inventarios y actividades de la cadena de
suministros (CS) y del sistema de planeacin y control de operaciones (PCO).
Se basa en pronsticos y no en puntos de reorden que los relaciona con
posiciones actuales de inventario de campo y con el plan maestro de
produccin (PMP) y el MRP.

Cuadro 1. Ubicacin del DRP en el PCO

Cuadro 2 Administracin de materiales y de distribucin.


1.1. DRP en la Cadena de Suministros

Los materiales se mueven entre empresas, almacenes y centros de distribucin,


incluso pueden regresar a su punto de origen (ejemplo: retrabajos).

Cuadro 3. Movimiento de los materiales entre empresas e internamente.

La DRP enlaza las empresas en la CS brindando registros de planeacin que


llevan la informacin de la demanda de los puntos receptores a los de suministro y
retorna la informacin de la oferta a los puntos de recepcin.
Pueden incorporarse actividades logsticas de transporte, almacenamiento
y ruptura de volumen (separar grandes cantidades de embarque en unidades
pequeas). Adems de otras actividades que aaden valor, como etiquetado,
agregar informacin especfica para un pas, etc.
Al aplicar inventarios administrados por el proveedor, el reabastecimiento del
inventario estara bajo el control de la empresa (cantidad y tiempo de embarque).
En este caso, es necesario saber que requieren los clientes. Esta informacin se
obtiene de su sistema PCO.
El grado de integracin que se logre entre el proveedor y la empresa, le permitir a
esta ltima fabricar por conocimiento (make to knowledge).
1.2. La DRP y los Enlaces del Sistema PCO

El DRP es un puente entre los sistemas PCO utilizados para administrar los
recursos internos de la empresa y los sistemas inter-empresariales utilizados para
enlazar los eslabones (miembros) de la CS.

Cuadro 4. La DRP y los enlaces con el Sistema PCO

El sistema DRP establece una vinculacin entre el mercado, la administracin de


demanda y el planeamiento maestro de produccin.

Cuadro 5. La DRP y sus vinculaciones.


DRP debe proveer los datos para satisfacer las demandas de los clientes con el
suministro de productos a las distintas etapas del sistema fsico de distribucin.

1.3. La DRP y el Mercado

Los registros del DRP comienzan en la interface de demanda independiente, es


decir, se derivan de los pronsticos de demanda.

Cuadro 6. La DRP y la informacin del mercado.

1.4. La DRP y la Administracin de Demanda

Los planes derivados de la informacin del DRP y de los requerimientos de


transporte son la base para la administracin del sistema logstico.

Cuadro 7. La DRP y la administracin de la demanda.


DRP planifica las futuras necesidades de re-abastecimiento, estableciendo las
bases para mejores decisiones en el despacho vehicular.
Los planes de largo plazo ayudan a determinar las necesidades de capacidad de
transporte.
DRP ajusta continuamente los planes de acuerdo a las desviaciones de las
demandas respecto de los pronsticos.
Los datos sobre re-abastecimientos planificados de almacenes pueden ser
empleados para planificar la mano de obra en los almacenes.
Dentro de la cadena logstica, el abastecimiento puede ser:

Descentralizado: si un proveedor entrega la mercadera en distintas plantas.


En este caso, se programa directamente a los proveedores para entregar en cada
sitio.
Centralizado: si la entrega es en un slo lugar. En este caso, se utilizan dos
herramientas:

La programacin de proveedores
Las tcnicas de DRP.

stas permiten unir las demandas entre mltiples sitios, incluso en distintos
pases.

1.5. La DRP y el Plan Maestro de Produccin


Los datos del DRP proveen la base para ajustar el Plan Maestro de Produccin
para reflejar los cambios en la demanda o en la mezcla de productos.

Cuadro 8. La DRP y el PMP.

DRP provee informacin al PMP en un formato consistente con los registros del
MRP
DRP obtiene informacin detallada en su origen y la sintetiza para que las
decisiones tomadas por el PMP respondan a las necesidades de toda la empresa.
DRP permite la evaluacin de las condiciones actuales para determinar si es
necesario revisar las prioridades de la empresa. DRP da informacin para saber
como modificarlas y cuales seran las implicancias de no revisarlas.
Los planes de despacho en el DRP brindan informacin a los planificadores para
mejorar la coordinacin entre la salida de produccin y las necesidades de
despacho.
Los datos bsicos del sistema DRP son registros detallados de productos
individuales en las ubicaciones ms cercanas posible a los clientes finales.
Los registros son mantenidos centralmente como parte de la base de datos del
sistema PCO, pero continuamente se intercambia informacin actualizada entre la
ubicacin central y las facilidades distribuidas.
Para integrar el DRP con el sistema de PCO, se expande el MRP ms all de su
alcance habitual. El nivel cero en el BOM es el producto en el almacn.
La extensin del BOM hasta los puntos de ventas permite emplear la implosin del
MRP para vincular las ubicaciones con los sistemas del PCO
2. Tcnicas de DRP

Para desarrollar la lgica de la DRP se utilizan las siguientes tcnicas:

Introduccin del Registro Bsico de la DRP


Punto de orden con fase de tiempo (POFT)
Enlace de los registros de varios almacenes
Administracin de las variaciones cotidianas del plan
Inventario de seguridad en la DRP

2.1. Procedimiento

Definir una red en la que hay nodos o sitios, que son los centros de
distribucin, plantas, etc.
Establecer las relaciones entre los nodos. Es decir se definen algunas
variables, partiendo de la demanda.
Calcular la demanda sobre cada uno de los nodos que proveen los productos
independientes al mercado. Puede ser una demanda real o un pronstico de
ventas.
Para cada producto, definir el nivel de servicio, el stock que se desea
mantener y el pronstico de venta en cada lugar. El clculo de existencias debe
tener un alto nivel de exactitud, usando modelos y variables precisas.
El DRP balancea las cargas, trabajando sobre pesos y volmenes, y tambin
la demanda estacional.

2.2. Registro Bsico de DRP

Los datos bsicos del sistema de DRP son registros detallados de productos
individuales en localidades ms cercanas posible al cliente final.
Los registros se mantienen al centro como parte de la base de datos del sistema
PCO, pero se intercambia informacin actualizada sobre inventarios y la demanda
entre la localidad central y los sitios de campo peridicamente o en tiempo real,
con frecuencia en lnea.
Se considera al registro de una sola unidad de control de inventario (SKU) en
un almacn de campo
El mundo interno de demanda dependiente de la empresa debe enfrentarse a la
demanda independiente del cliente.

Cuaro 9. Registro bsico de DRP

2.3. Punto de Orden con Fase de Tiempo (POFT)

El procedimiento de cantidad embarcada / punto de reorden (Q,R) se basa en


pronsticos de demanda para administrar los inventarios de campo.

Cuadro 10. Punto de orden con fase de tiempo


Las decisiones de reabastecimiento se hacen de manera independiente en la
localidad de campo, sin planeacin integrada hacia delante.
Cuando la cantidad a la mano en una localidad llega al punto de orden, la cantidad
embarcada se ordena sin tener en cuenta ningn otro artculo solicitado.
Siempre que se utiliza pronsticos y se emplea un enfoque MRP para desarrollar
embarques planeados, se genera un punto de orden con fase de tiempo (POFT).
Una vez que se han establecido registros de DRP para los almacenes de campo,
la informacin de los embarques planeados se pasa de los centros de distribucin
a la instalacin central. Este proceso es llamado implosin.

Cuadro 11. Clculos en el POFT.

2.4. Enlace de Registros de Varios Almacenes


El concepto indica que se rene informacin de un nmero de localidades de
campo y se concentra en las instalaciones de manufactura.
Esto difiere de la nocin de explosin en la manufactura (producto terminado es
separado en sus componentes).
Para integrar el DRP con el sistema de PCO, se expande el MRP ms all de su
alcance habitual. El nivel cero en el BOM es el producto en el almacn.
El registro siguiente pertenece a un almacn central. Los requerimientos brutos
corresponden a los embarques planeados para los almacenes CR001 y CR002
vistos en los ejemplos anteriores (Hojas DRP1 y DRP2).
En este caso se ha cruzado del mundo de la demanda independiente de los
clientes al mundo de la demanda dependiente de la empresa
El requerimiento bruto del almacn central se muestra en el mismo periodo que el
embarque planeado, ya que el tiempo de entrega para embarcar, descargar y
guardar el producto ya ha sido considerado en el registro del almacn de campo.
Las rdenes planeadas en firme son creadas por los planificadores y no estn bajo
el control del sistema, es decir, se mantienen en los periodos y cantidades
designadas por los planificadores.

Cuadro 12. Enlace de registros de varios almacenes.


Crear un PMP para cada artculo final es no deseable en empresas
que ensamblan o empacan artculos finales a partir de suben
ambles o materias primas a granel.
Si el PMP se enuncia en su ensamble o en materiales a granel, entonces el
programa de ensamble final debe convertirse a ensambles o productos
empacados.
Empacar este producto especfico a partir del material a granel lleva 1 periodo.
Las rdenes planeadas en firme se usan para programar la operacin de empaque
(hasta el perodo 3).
En almacn central 10 unidades de producto empacado se mantiene para dar
flexibilidad a los almacenes de campo.

Cuadro 13. Enlace de registro de varios almacenes


En el ejemplo siguiente, dos tamaos de empaque consumen el inventario a
granel. Los paquetes estn en gramos, mientras que el inventario a granel esta en
kilogramos.
El proceso de explosin trabaja desde los artculos empacados a granel, pero los
gramos han sido convertidos en kilogramos para obtener los requerimientos brutos
para el material a granel.
Las rdenes planeadas en firme para el material a granel son el PMP de la fbrica,
que indica cuando debe resurtirse el inventario a granel para cumplir con los
programas de empacado.

Cuadro 14. Enlace de registros de varios almacenes


3. Variaciones Cotidianas del Plan

Como los planes nunca coinciden con la demanda real, los registros DRP debern
actualizarse constantemente.
Las ventas reales de 18 en el periodo 1 no tienen impacto sobre los embarques
planeados, ya que el pronstico es 20 (vara entre 16 y 24).
Las ventas reales de 24 en el perodo 2 cambian el plan, las ventas adicionales
incrementan los requerimientos netos, lo que lleva a planear un embarque en el
periodo 3 en vez del periodo 4.
Las ventas en el perodo 3 fueron ms bajas de lo esperado, as que los
requerimientos netos son menores y el embarque planeado en el periodo 5 se
cambia al periodo 6.

Cuadro 15. Variaciones cotidianas del plan.


Cuadro 16. Variaciones cotidianas del plan.

Las tcnicas para estabilizar el flujo de informacin son: (1) rdenes planeadas en
firme y (2) suma del error.

3.1. Ordenes Planeada en Firme

En esta tcnica el registro muestra los resultados de lo que pasara al mantenerse


el patrn actual de rdenes.
Al utilizar los registros de DRP para mostrar este patrn, se generan mensajes
estndar de excepcin (ejemplo: violacin del nivel del inventario de seguridad).
En el registro para el periodo 3, el embarque planeado en firme de 40 en el
periodo 4 no se reprograma al periodo 3, aun cuando el saldo proyectado
disponible del inventario para periodo 4 sea menor que el inventario de seguridad.
En este caso, la decisin podra ser optar por la consistencia en la informacin, si
se sabe que an hay algo de inventario de seguridad proyectado y que la siguiente
orden debe llegar en el periodo 5.

Cuadro 17. Ordenes planeadas en firme.

Cuadro 18. Ordenes planeadas en firme.


3.2. Suma del Errores

Este enfoque supone que los pronsticos carecen de sesgo o que son exactos en
promedio, lo cual significa que algn pronstico no vendido en un periodo ser
compensado con otro posterior.
Las rdenes planeadas en firme no son usadas.
Los errores son sumados (o restados) a los requerimientos futuros para reflejar el
impacto esperado de las ventas reales sobre las ventas proyectadas.
Una medida conveniente para evaluar la exactitud del pronstico es el error
acumulado del mismo.
Si excede una cantidad especfica, el pronstico debe ser revisado.

Cuadro 19. Suma de errores.


Cuadro 20. Suma de errores.

Si la demanda reducida en los periodos 3 y 4 es parte de una tendencia continua,


el procedimiento se derrumbara.
En el periodo 4, el error acumulado ha alcanzado +7 (un valor que excede el
inventario de seguridad), esto podra indicar la necesidad de revisar el pronstico.

4. Inventario de Seguridad en la DRP


El inventario de seguridad es menos necesaria al eliminarse los errores del
pronstico ms frecuentes.
Cuando los reabastecimientos se llevan a cabo por semana o an ms frecuentes,
los inventarios de seguridad pueden reducirse.
Un principio es llevar inventarios de seguridad dondequiera que haya
incertidumbre.
Esto implica la localidad ms cercana al cliente y, tal vez, a los puntos intermedios
donde existe algn elemento de demanda independiente.
El argumento implicara que no haya inventario de seguridad donde hay demanda
dependiente.

Los sistemas de planificacin de recursos empresariales ('ERP', por sus siglas


en ingls, enterprise resource planning) son los sistemas de informacin
gerenciales que integran y manejan muchos de los negocios asociados con las
operaciones de produccin y de los aspectos de distribucin de una compaa en
la produccin de bienes o servicios.

Plataforma erp
La planificacin de recursos empresariales es un trmino derivado de
la planificacin de recursos de manufactura (MRPII) y seguido de la planificacin
de requerimientos de material (MRP); sin embargo los ERP han evolucionado
hacia modelos de suscripcin por el uso del servicio (SaaS, cloud computing).

Los sistemas ERP tpicamente manejan la produccin, logstica,


distribucin, inventario, envos, facturas y contabilidad de la compaa de forma
modular.1 Sin embargo, la planificacin de recursos empresariales o el software
ERP puede intervenir en el control de muchas actividades de negocios como
ventas, entregas, pagos, produccin, administracin de inventarios, calidad de
administracin y la administracin de recursos humanos.2

Los sistemas ERP son llamados ocasionalmente back office (trastienda) ya que
indican que el cliente y el pblico general no tienen acceso a l; asimismo, es un
sistema que trata directamente con los proveedores, no estableciendo nicamente
una administracin de la relacin con ellos (SRM). No obstante progresivamente el
software ERP tiende a ocupar todos los espacios de la organizacin, absorbiendo
las funciones del CRM. De hecho las principales compaas productoras de CRM
del mundo fueron absorbidas por empresas de software ERP en los ltimos diez
aos.

Los ERP funcionaban ampliamente en las empresas. Entre sus mdulos ms


comunes se encuentran el de manufactura o produccin, almacenamiento,
logstica e informacin tecnolgica, incluyen adems la contabilidad, y suelen
incluir un sistema de administracin de recursos humanos, y herramientas
de mercadotecnia y administracin estratgica.

Los ERP de ltima generacin tienden a implementar en sus circuitos


abstracciones de la administracin tales como MECAF (Mtodo de Expresin de
Circuitos Administrativos Formalizado), o Formalized Administrative
Notation_(FAN) los cuales brindan gran flexibilidad para describir diferentes
circuitos usados en distintas empresas. Esto simplifica la regionalizacin y la
adaptacin de los ERP a diferentes mercados verticales.
Definicin

Los sistemas de planificacin de recursos empresariales son sistemas de gestin


de informacin que automatizan muchas de las prcticas de negocio asociadas
con los aspectos operativos o productivos de una empresa.

Las aplicaciones ERP son sistemas de gestin global para la empresa. Se


caracterizan por estar compuestos por diferentes mdulos. Estas partes son de
diferente uso, por ejemplo: produccin, ventas, compras, logstica, contabilidad (de
varios tipos), gestin de proyectos, GIS, inventarios y control de almacenes,
pedidos, nminas, etc. Lo contrario sera como considerar un simple programa de
facturacin como un ERP por el simple hecho de que una empresa integre
nicamente esa parte.

Los objetivos principales de los sistemas ERP son:

Optimizacin de los procesos empresariales.


Acceso a la informacin.
Posibilidad de compartir informacin entre todos los componentes de la
organizacin.
Eliminacin de datos y operaciones innecesarias de reingeniera.

El propsito fundamental de un ERP es otorgar apoyo a los clientes del negocio,


tiempos rpidos de respuesta a sus problemas, as como un eficiente manejo de
informacin que permita la toma oportuna de decisiones y disminucin de los
costos totales de operacin.

Los beneficios que puede aportar una herramienta de ERP se resumen en la


resolucin de los problemas contables, mercantil o fiscal de la empresa. Asimismo,
puede permitir un mayor control del inmovilizado en el inventario permanente,
conciliacin bancaria, liquidacin de impuestos, etc.

Las caractersticas que distinguen a un ERP de cualquier otro software


empresarial son que deben ser modulares, configurables y especializados:
Modulares. Los ERP entienden que una empresa es un conjunto de
departamentos que se encuentran interrelacionados por la informacin que
comparten y que se genera a partir de sus procesos. Una ventaja de los ERP,
tanto econmica como tcnica, es que la funcionalidad se encuentra dividida
en mdulos, los cuales pueden instalarse de acuerdo con los requerimientos
del cliente. Ejemplo: ventas, materiales, finanzas, control de almacn, recursos
humanos, etc.
Configurables. Los ERP pueden ser configurados mediante desarrollos en el
cdigo del software. Por ejemplo, para controlar inventarios, es posible que
una empresa necesite manejar la particin de lotes pero otra empresa no. Los
ERP ms avanzados suelen incorporar herramientas de programacin de
cuarta generacin para el desarrollo rpido de nuevos procesos.
Especializados. Un ERP especializado, brinda soluciones existentes en reas
de gran complejidad y bajo una estructura de constante evolucin. Estas reas
suelen ser, el verdadero problema de las empresas, adems de contener todas
las reas transversales. Trabajar bajo ERP especializados es el paso lgico de
las empresas que requieren soluciones reales a sus verdaderas necesidades.
Un ERP genrico slo ofrece un bajo porcentaje de efectividad basado en
respuestas generalistas, que requieren ampliaciones funcionales.

Otras caractersticas destacadas de los sistemas ERP son:

Base de datos centralizada.


Los componentes del ERP interactan entre s consolidando las operaciones.
En un sistema ERP los datos se capturan y deben ser consistentes, completos
y comunes.
Las empresas que lo implanten suelen tener que modificar alguno de sus
procesos para alinearlos con los del sistema ERP. Este proceso se conoce
como reingeniera de procesos, aunque no siempre es necesario.

Las soluciones ERP en ocasiones son complejas y difciles de implantar debido a


que necesitan un desarrollo personalizado para cada empresa partiendo de la
configuracin inicial de la aplicacin, que es comn. Las personalizaciones y
desarrollos particulares para cada empresa requieren de un gran esfuerzo en
tiempo, y por consiguiente en dinero, para modelar todos los procesos de negocio
de la vida real en la aplicacin.

Las metodologas de implantacin de los ERP en la empresa no siempre son todo


lo simples que se deseara, dado que entran en juego mltiples facetas.

No hay recetas mgicas ni guiones explcitos para implantaciones exitosas;


solamente trabajo bien realizado, una correcta metodologa y aspectos que deben
cuidarse antes y durante el proceso de implantacin, e inclusive cuando el sistema
entra en funcionamiento. Por ello, antes, durante y despus de la implantacin de
un ERP es conveniente efectuar los siguientes procedimientos:

Definicin de resultados que debe de obtener con la implantacin de un ERP.


Definicin del modelo de negocio.
Definicin del modelo de gestin.
Definicin de la estrategia de implantacin.
Evaluacin de oportunidades para software complementario al producto ERP.
Alineamiento de la estructura y plataformas tecnolgicas.
Anlisis del cambio organizativo.
Entrega de una visin completa de la solucin que implantar.
Implantacin del sistema.
Controles de calidad.
Auditora del entorno tcnico y del entorno de desarrollo.

Implementacin

Debido a que cubre una amplia gama de aspectos de la gestin de una empresa,
un sistema de software ERP est basado en algunos de los productos de software
de mayor tamao y complejidad en la industria. Al implementar tales sistemas en
una compaa, la metodologa tradicional sola involucrar a un grupo de analistas,
programadores y usuarios. Este fue el esquema que se emple, por lo menos,
hasta el desarrollo de Internet. Esta permite a los consultores tener acceso a las
computadoras de la compaa con el fin de poder instalar los datos actualizados y
estandarizados de implementacin del ERP, sin ayuda profesional. Este tipo de
proyectos pueden llegar a ser muy caros para grandes compaas, especialmente
para las transnacionales. Las compaas especializadas en la implementacin del
ERP, sin embargo, pueden agilizar estos procesos y completar la tarea en menos
de seis meses con un slido examen piloto.

A la hora de realizar la implementacin de los sistemas ERP, las compaas


muchas veces buscan la ayuda de un proveedor o vendedor de ERP o de
consultoras tecnolgicas. La consultora en materia de ERP es de dos tipos, la
consultora de negocios y la consultora tcnica. La consultora de negocios
estudia los procesos de negocios actuales de la compaa y evala su
correspondencia con los procesos del sistema ERP, lo cual generalmente incluye
la personalizacin de ciertos aspectos de los sistemas ERP para las necesidades
de las organizaciones. La consultora tcnica muchas veces implica programacin.
La mayora de los vendedores de ERP permiten modificar su software para las
necesidades de los negocios de sus clientes.

Muchas de las empresas que buscan la implantacin de un ERP cometen el error


de buscar soluciones a bajo coste, o no contratar a una empresa integradora. Este
tipo de empresa, no solamente les ayuda en la implantacin sino que les apoya a
visualizar a su cliente en todos los aspectos de su negocio tanto en hardware,
software y en la administracin del cambio.

Implantar o implementar un ERP se ha trivializado mucho en el mercado y parece


que cualquiera lo puede hacer, pero no es as. Para implantar correctamente un
ERP hacen falta los siguientes aspectos fundamentales: Tener un ERP
especializado que reduzca o elimine los desarrollo; que los equipos tcnicos
entiendan la problemtica de cada sector y definir secuencias de una
implantacin, Trabajar sobre una metodologa establecida por cada sector;
Mantener una importante gestin de proyectos.

Personalizar un paquete ERP puede resultar muy costoso y complicado, porque


muchos paquetes no estn diseados para su personalizacin, as que muchos
negocios implementan sus sistemas ERP siguiendo las mejores prcticas de la
industria. Algunos paquetes ERP son muy genricos en sus reportes e informes; la
personalizacin de dichos elementos se debe hacer en cada implementacin. Es
importante tener en cuenta que en ciertas ocasiones tiene mucho ms sentido la
compra de paquetes de generacin de reportes fabricados por terceros y que
estn hechos para interactuar directamente con el ERP.

Hoy en da, un buen nmero de sistemas ERP tienen una interfaz Web. La ventaja
de este tipo de interfaz es que no requiere la instalacin de una aplicacin cliente.
Mientras se tenga una conexin a Internet (o a la red local de la empresa, segn
sea el caso), se puede acceder a los ERP basados en Web a travs del tpico
navegador web.

Ventajas

Una empresa que no cuente con un sistema ERP, en funcin de sus necesidades,
puede encontrarse con muchas aplicaciones de software cerradas, que no se
pueden personalizar, y no se optimizan para su negocio. Diseo de ingeniera para
mejorar el producto, seguimiento del cliente desde la aceptacin hasta la
satisfaccin completa, una compleja administracin de interdependencias de los
recibos de materiales, de los productos estructurados en el mundo real, de los
cambios de la ingeniera y de la revisin y la mejora, y la necesidad de elaborar
materiales substitutos, etc. La ventaja de tener un ERP es que todo esto, y ms,
est integrado.

El cambio como un producto est hecho en los detalles de ingeniera, y es como


ahora ser hecho. La efectividad de datos puede usarse para el control cuando el
cambio ocurra desde una versin anterior a la nueva, en ambos productos los
datos van encaminados hacia la efectividad y algunos van a la suspensin del
mismo. Parte del cambio puede incluir la etiqueta para identificar el nmero de la
versin (cdigo de barras).

La seguridad de las computadoras est incluida dentro del ERP, para proteger a la
organizacin en contra de crmenes externos, tal como el espionaje industrial y
crimen interno, tal como malversacin. Una falsificacin en el escenario de los
datos puede involucrar terrorismo alterando el recibo de materiales como por
ejemplo poner veneno en los productos alimenticios, u otro sabotaje. La seguridad
del ERP ayuda a prevenir el abuso.

Hay conceptos de mercadotecnia y ventas (los que incluyen CRM o la relacin


administrativa con los consumidores, back end (el trabajo interno de la compaa
para satisfacer las necesidades de los consumidores) que incluye control de
calidad, para asegurarse que no hay problemas no arreglados, en los productos
finales; cadena de abastecimiento (interaccin con los proveedores y la
infraestructura). Todo esto puede ser integrado a travs de la ERP, aunque
algunos sistemas tengan espacios de menos comprensibilidad y efectividad. Sin
un ERP que integre todo esto, puede ser complicado para la administracin de la
manufactura.

Desventajas

Muchos de los problemas que tienen las compaas con el ERP se deben a la
inversin inadecuada para la educacin continua del personal relevante,
incluyendo los cambios de implementacin y de prueba, y una falta de polticas
corporativas que afectan a cmo se obtienen los datos del ERP y como se
mantienen actualizados.

Limitaciones y obstculos del ERP incluyen:

El xito depende en las habilidades y la experiencia de la fuerza de trabajo,


incluyendo la educacin y cmo hacer que el sistema trabaje correctamente.
Muchas compaas reducen costos reduciendo entrenamientos. Los
propietarios de pequeas empresas estn menos capacitados, lo que significa
que el manejo del sistema ERP es operado por personal que no est
capacitado para el manejo del mismo.
Cambio de personal, las compaas pueden emplear administradores que no
estn capacitados para el manejo del sistema ERP de la compaa
empleadora, proponiendo cambios en las prcticas de los negocios que no
estn sincronizados con el sistema.
La instalacin del sistema ERP es muy costosa.
Los vendedores del ERP pueden cargar sumas de dinero para la renovacin
de sus licencias anuales, que no est relacionado con el tamao del ERP de la
compaa o sus ganancias.
El personal de soporte tcnico en ocasiones contesta a las llamadas
inapropiadas de la estructura corporativa.
Los ERP son vistos como sistemas muy rgidos, y difciles de adaptarse al flujo
especfico de los trabajadores y el proceso de negocios de algunas
compaas, este punto se cita como una de las principales causas de falla.
Los sistemas pueden ser difciles de usarse.
Los sistemas pueden sufrir problemas de "cuello de botella": la ineficiencia en
uno de los departamentos o en uno de los empleados puede afectar a otros
participantes.
Muchos de los eslabones integrados necesitan exactitud en otras aplicaciones
para trabajar efectivamente. Una compaa puede lograr estndares mnimos,
y luego de un tiempo los "datos sucios" (datos inexactos o no verificados)
reducirn la confiabilidad de algunas aplicaciones.
Una vez que el sistema est establecido, los costos de los cambios son muy
altos (reduciendo la flexibilidad y las estrategias de control).
La mala imagen de unin de la compaa puede causar problemas en su
contabilidad, la moral de sus empleados y las lneas de responsabilidad.
La resistencia en compartir la informacin interna entre departamentos puede
reducir la eficiencia del software.
Hay problemas frecuentes de compatibilidad con algunos de los sistemas
legales de los socios.
Los sistemas pueden tener excesiva ingeniera respecto a las necesidades
reales del consumidor.

ERP versus software de gestin

La clasificacin de un determinado software de gestin como ERP determina que


disponga de una serie de requisitos y funcionalidades que posibiliten su
diferenciacin. En el mercado del software de hoy en da es habitual que cualquier
suite de gestin pretenda un mayor reconocimiento (por lo general irreal, dado que
es igualmente necesario un software de gestin normal que un ERP, slo que para
niveles diferentes) por el hecho de ser conocida como ERP en lugar de como
software de gestin. As podemos ver como estrategias de marketing que
determinados programas de gestin que llevan en el mercado varios aos,
cambian bruscamente su denominacin a ERP, buscando un nicho de trabajo
superior (por lo general acompaado de una mayor remuneracin, reconocimiento,
etc.) sin incrementar proporcionalmente la funcionalidad.

La principal diferencia estriba en la definicin. Un ERP es una aplicacin que


integra en un nico sistema todos los procesos de negocio de una empresa.
Adicionalmente se pretende que todos los datos estn disponibles todo el tiempo
para todo el mundo en la empresa (obviando por el momento permisos sobre
disponibilidad, etc.) de una manera centralizada.

Esto descarta como ERP aquellos programas basados en mltiples aplicaciones


(denominados comnmente suites) independientes o modulares que duplican la
informacin (aun cuando la enlacen automticamente) o no la centralizan en una
nica base de datos. Tambin elimina aquellos programas que se basan en
sistemas de base de datos de ficheros independientes (sin motor de base de
datos).

Por otra parte la definicin tradicional nos dice que los ERP estn diseados para
modelar y automatizar todos los procesos bsicos con el objetivo de integrar
informacin a travs de la empresa, eliminando complejas conexiones entre
sistemas distintos. Un ERP es una arquitectura de software que facilita el flujo de
informacin entre las funciones de manufactura, logstica, finanzas y recursos
humanos de una empresa.

As que a la caracterstica de la base de datos centralizada y de que los


componentes del ERP interacten entre s, consolidando todas las operaciones,
se debe aadir que en un sistema ERP los datos se introducen una sola vez,
debiendo mantener la consistencia, y ser completos. Como caracterstica colateral
se puede aadir que, normalmente, las empresas deben de modificar algunos de
sus procesos para alinearlos con los del sistema ERP. Es lo que se conoce
como Reingeniera de Procesos.

Estas caractersticas bsica debieran permitir diferenciar bsicamente entre una


suite de gestin (habitualmente compuesta de programas o mdulos de
facturacin y contabilidad) y un ERP puro que debiera incluir todas aquellas
funcionalidades que una empresa pueda necesitar (gestin de proyectos, gestin
de campaas, comercio electrnico, produccin por fases, trazabilidad, gestin de
la calidad, gestin de cajas descentralizadas o centralizadas (TPVs), pasarelas de
pago electrnico, gestin de la cadena de abastecimiento, logstica, etc.)
integradas y enlazadas entre s. No basta con tener algunas de esas
funcionalidades. Realmente es necesario tener todas, aun cuando no siempre las
empresas las necesiten en este momento. Pero deben de estar disponibles
internamente para suplir las necesidades futuras.

El saber si una empresa necesita o no un ERP o una simple suite de gestin es


otro asunto, no obstante la definicin y caractersticas de un ERP debieran quedar
claros.

As por ejemplo la gestin correcta de la cadena de abastecimientos es vital para


una empresa que precise de un ERP (una gran parte de los procesos de negocio
dependen de la cadena de abastecimiento y su logstica asociada), pero puede no
serlo tanto para otra que necesite nicamente automatizar una parte de sus
procesos de negocio. El que la primera debe de utilizar un ERP es claro, que a la
segunda le basta una suite de gestin ms simple, puede ser ms discutible (en
funcin de las necesidades reales de la empresa tras pasar por una reingeniera
de procesos), lo que no es justo ni real, es denominar comercialmente ERP a la
suite de gestin utilizada por la segunda empresa.

En definitiva, las suites de gestin y los ERP ocupan dos nichos de mercado,
claramente distinguibles desde un punto de vista tcnico, pero comercial y
publicitariamente cruzables desde abajo hacia arriba. Esto ltimo es lo que hace
que muchas empresas medianas o grandes, se enfrenten con graves problemas
de gestin al implementar un software que crean ERP y que deja fuera de sus
necesidades, bien sean actuales o futuras, muchos de los procesos de negocio
bsicos que la empresa usa o que ha pasado a usar con el devenir del tiempo.

Referencias
https://es.wikipedia.org/wiki/Sistema_de_planificaci%C3%B3n_de_recursos_empresariales

https://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-
industrial/producci%C3%B3n/plan-maestro-de-producci%C3%B3n-mps/

http://caromeroshpco.blogspot.mx/2012/03/capitulo-7-planeacion-de-requerimientos.html