El oficio de gerente: funciones, roles, habilidades

y comportamiento.
Enviado por Manuel Gross el 09/08/2012 a las 13:46

El oficio de gerente.
Por Daniel Romero Pernalete.
Liderazgo y Gerencia.

Dirigir una organizacin o una parte de ella supone un conjunto de responsabilidades. Un gerente
debe cumplir ciertas funciones. O, si se quiere ver desde otra perspectiva, debe desempear
determinados roles. Para ello tiene que aprender y desarrollar algunas habilidades. Y familiarizarse
con ciertos conceptos que operen como base filosfica de su conducta.

Sobre tales asuntos versa este artculo. Para un mejor entendimiento, empezamos por clarificar el sentido
en que sern usados conceptos claves como organizacin, administracin, gerencia y liderazgo.

1. Organizacin y administracin
2. Gerentes y lderes
3. Funciones administrativas o gerenciales
4. Roles gerenciales
5. Habilidades gerenciales
6. Comportamiento organizacional
7. A manera de conclusin
8. Bibliografa bsica

1. Organizacin y administracin
Abordemos, en primer lugar, el concepto de organizacin. En las ciencias administrativas el trmino
organizacin se acepta en dos sentidos: como proceso y como estructura.

En el primero de esos sentidos, se concibe la organizacin como un proceso mediante el cual se intenta
poner orden en el caos, hacer previsibles los actos de las unidades que componen un sistema. Ms
concretamente, hace referencia al conjunto de actos a travs de los cuales se convierte un plan en
actividades especficas, se asignan responsabilidades y recursos, se fijan mecanismos de coordinacin y
se establecen lneas de autoridad. Es, en suma, un proceso a travs del cual se crea y se controla una
estructura para alcanzar determinados objetivos.

La segunda acepcin del trmino organizacin, que ser la utilizada en este texto, la presenta como una
estructura social orientada a metas especficas. Alrededor de esta idea han surgido numerosas
definiciones. Unas muy sencillas, otras ms elaboradas.
Algunos autores, como Hersey, Blanchard y Johnson (1998) definen la organizacin de manera muy
escueta como un grupo con metas declaradas y formales (p.364)
Robbins (2004), incorpora los elementos de coordinacin y continuidad, cuando sealan que la
organizacin es una unidad social, coordinada deliberadamente, compuesta de dos o ms personas que
funciona de manera ms o menos continua para alcanzar una meta o varias metas comunes (p. 4).

Tal definicin deja escapar, sin embargo, otros elementos importantes como la membresa, la complejidad
y la insercin de las organizaciones en una sociedad histricamente determinada.

As, en el contexto del presente artculo entenderemos la organizacin como una formacin social
articulada, continua y formalmente constituida, integrada por un conjunto precisable de miembros,
quienes utilizando conocimientos y tcnicas especficos, y desarrollando funciones diferentes, conjugan
esfuerzos con el propsito de alcanzar objetivos orientados a satisfacer alguna de las necesidades
bsicas de la sociedad en la cual se halla inscrita.

Para lograr sus objetivos, las organizaciones utilizan distintos tipos de recursos (financieros, tcnicos,
materiales y humanos). El proceso de combinar de manera ptima tales recursos para alcanzar aquellos
fines es lo que suele denominarse administracin.

La administracin, al igual que la organizacin, puede ser definida de muy diferentes maneras. Kats y
Rosenzweig (1996), por ejemplo, la definen como la coordinacin de hombres y recursos para el logro de
ciertos objetivos (p. 5).

Hersey et al. (op. cit.) indican, con un poco ms de detalle, que la administracin es un proceso de
trabajar con y por medio de individuos, grupos y otros recursos (equipo, capital y tecnologa) para
alcanzar las metas de la organizacin (p. 7).

Estas y cualquier otra definicin que se haga de administracin, contienen dos elementos comunes: la
conduccin de individuos y el logro de objetivos.

Para destacar el aspecto de la coordinacin y diferenciar el papel de los recursos humanos con relacin al
resto de los recursos, preferimos definir la administracin como un proceso mediante el cual se coordina
el trabajo de un grupo de personas para alcanzar los objetivos organizacionales, utilizando para tal fin
recursos financieros materiales y tcnicos que la organizacin pone a su disposicin.

Un administrador, entonces, no es otra cosa que una persona que alcanza objetivos organizacionales a
travs de otras personas. Estamos aqu usando el trmino administrador como status
ocupacional (posicin que permite a un individuo dirigir a otros en la consecucin de fines), no
como profesin (condicin de una persona que ha obtenido un grado acadmico en el rea).

Como status ocupacional, administrador, directivo, manager y gerente pueden usarse como trminos
intercambiables, debiendo aclarar, en este caso, que el trmino gerente no se reduce a quienes ostentan
oficialmente esa denominacin, sino a cualquier persona (un supervisor de lnea, por ejemplo) que dirija a
otros hacia el logro de ciertos objetivos organizacionales.

2. Gerentes y lderes
Sin ahondar en un tema tan polmico (asunto que hemos reservado para otro escrito), juzgamos
conveniente esclarecer la relacin entre gerencia (o administracin, o management) y liderazgo. No son,
definitivamente, trminos intercambiables. Las relaciones entre ambos conceptos han sido presentadas
desde tres perspectivas.

Algunos autores consideran que el liderazgo forma parte, entre otras, de las responsabilidades del
gerente. Davis y Newstrom (2003) afirman que El liderazgo es una parte importante de la administracin,
pero no es la nica. (p.194). Adems de liderar, sealan, los gerentes tambin planean actividades,
organizan estructuras y controlan recursos (Ibid.)

Para otros autores, el liderazgo es un proceso ms general que la administracin (o gerencia, o

management). Hersey et al. (op. cit.) sealan: En esencia, liderazgo es un concepto ms amplio que
administracin. La administracin es una clase especial de liderazgo, regida por la consecucin de metas
organizacionales (p. 7).
Finalmente, otros estudiosos simplemente conciben al liderazgo y la administracin como dos procesos
diferentes (sin que ninguno incluya al otro), que pueden ser complementarios y a veces hasta
incompatibles. Burt Nanus (1994), verbigracia, ha escrito:

"Las tareas y las funciones de los lderes son diferentes de las de los managers, como tambin lo son sus
perspectivas, aptitudes, evaluaciones de xito y funciones dentro de la organizacin. En numerosos
casos, el liderazgo es un trabajo de tiempo completo, y quienes tratan de ser managers y lderes al
mismo tiempo tienen dificultades para realizar ambas tarea en forma eficaz" (p. 41)

Caroselli (2002), en sintona con este enfoque, precisa: Mientras un directivo trabaja para alcanzar las
metas de la organizacin, la funcin del lder consiste en definir nuevos objetivos, revisar y reciclar los
antiguos o emprender nuevas lneas de actuacin (p. 3)

Para ser consistentes con la visin de los autores cuyos planteamientos se presentan ms adelante, en
este artculo conservaremos la visin tradicional de la gerencia como un concepto ms amplio que incluye
al liderazgo.

3. Funciones administrativas o gerenciales

Alcanzar objetivos organizacionales mediante la coordinacin de los esfuerzos individuales de otros, no
es un proceso que pueda dejarse al azar. Requiere la realizacin sistemtica de un conjunto de
actividades que suelen agruparse en varias funciones administrativas o gerenciales.

Hace casi un siglo Henry Fayol estableci cinco funciones administrativas: planeacin, organizacin,
direccin, coordinacin y control. Con el correr del tiempo y el desarrollo del pensamiento gerencial, las
citadas funciones han quedado reducidas a cuatro. La mayora de los autores sealan las funciones de
planeacin (o planificacin), organizacin, direccin (o liderazgo, o motivacin) y control: Robbins (op.cit.,
p.4); Gibson, Ivancevich y Donelly (2001, pp. 17-21) y Hersey et alt. (op. cit., pp. 10-11).

Menos frecuente es la desagregacin de las funciones gerenciales en un nmero mayor, como es el caso
de Kast y Rosenzweig. (op.cit., pp. 420-425), quienes presentan seis funciones: fijacin de objetivos,
planeacin, integracin de recursos, organizacin, aplicacin (implementacin) y control.

Revisemos las cuatro funciones tpicas del quehacer gerencial.

3.1. Planeacin
Es el punto de partida del proceso administrativo, incluye el establecimiento de objetivos y metas, y el
diseo de estrategias para alcanzarlos. Los resultados de esta operacin marcan el rumbo de la
organizacin: en esa direccin se encaminan los esfuerzos de sus miembros.

3.2. Organizacin
Esta funcin operacionaliza y da sentido prctico a los planes establecidos. Abarca la conversin de
objetivos en actividades concretas, la asignacin de actividades y recursos a personas y grupos, el
establecimiento de mecanismos de coordinacin y autoridad (arreglos estructurales) y la fijacin de
procedimientos para la toma de decisiones.

3.3. Direccin
Es la activacin, orientacin y mantenimiento del esfuerzo humano para dar cumplimiento a los planes.
Incluye la motivacin de las personas para la realizacin de sus labores, la instauracin de un liderazgo
como gua, la coordinacin de los esfuerzos individuales hacia el logro de objetivos comunes y el
tratamiento de conflictos.

3.4. Control
La funcin de control busca asegurar que los resultados obtenidos en un determinado momento se
ajusten a las exigencias de los planes. Incluye monitoreo de actividades, comparacin de resultados con
metas propuestas, correccin de desviaciones y retroalimentacin para redefinicin de objetivos o
estrategias, si fuera necesario.

4. Roles gerenciales
El enfoque inspirado por Fayol indica con poca precisin lo que los gerentes realmente hacen. Sugiere
que el gerente planifica de manera reflexiva y sistemtica, que un gerente eficiente no se ocupa de
actividades rutinarias, que sus decisiones se apoyan en un sistema formal de informacin y que
habitualmente acta basndose en mtodos, tcnicas y procedimientos cientficos.

Henry Mintzberg, a finales de la dcada de los 60, intent demostrar que esa visin no era muy cierta ni
muy til. Este investigador hizo evidente que los gerentes trabajan sin tregua, en actividades breves,
discontinuamente, orientados a la accin y en forma poco reflexiva. Realizan, adems, actividades
rutinarias, buscan informacin por medios no formales y, muy frecuentemente, apelan a su buen juicio o a
su intuicin en la toma de decisiones.

Para Mintzberg, un gerente, de cualquier nivel, ejerce una autoridad formal. Ocupa por lo tanto un status o
posicin social desde donde debe interactuar con otras personas. De tales interrelaciones surge un flujo
de informacin que permite la toma de decisiones en la organizacin o la unidad que dirige.

As, Mintzberg (1986, pp. 55-67), estableci diez roles que todo gerente desempea cotidianamente. Los
agrup en tres conjuntos:

4.1. Roles interpersonales

Estos papeles estn asociados con la interaccin del gerente con otros miembros de la organizacin:
superiores, subordinados, iguales y personas externas a la organizacin.
4.1.1. Figura ceremonial: como cabeza de la organizacin o la unidad, la representa formal y
simblicamente tanto interna como externamente
4.1.2. Lder motivador: como responsable del trabajo de las personas que integran su organizacin o su
unidad, el gerente tiene autoridad para contratar, adiestrar, motivar y retroalimentar a los trabajadores,
adems de conciliar las necesidades individuales de sus subordinados con las de la organizacin
4.1.3. Enlace: como representante de la organizacin o unidad, el gerente establece contactos al margen
de la cadena formal de mando. Tales interacciones le brindan la posibilidad de obtener informacin til
para la toma de decisiones.

4.2. Roles informativos

Son los roles relacionados con la recepcin, procesamiento y transmisin de informacin. La posicin del
gerente en la jerarqua organizacional le permite tejer una red de contactos (externos e internos) que le da
acceso a informacin a la que, por lo general, no acceden los otros integrantes de su equipo.
4.2.1. Monitor: recoge informacin tanto interna como externa, gracias a la red de contactos personales.
Una buena parte de esa informacin le llega de manera verbal e informal.
4.2.2. Diseminador: comparte y distribuye entre los miembros de su organizacin o su unidad informacin
til proveniente de sus contactos externos.
4.2.3. Vocero: enva informacin a personas ajenas a su organizacin o unidad. En otras palabras,
transmite informacin desde su organizacin al entorno o desde su unidad a otras instancias de la
organizacin.

4.3. Roles decisorios

Es un conjunto de obligaciones y derechos vinculados con la toma de decisiones. El gerente utiliza la
informacin disponible para fundamentar la escogencia de opciones entre diferentes alternativas.
4.3.1. Emprendedor: genera iniciativas para adaptar la organizacin o unidad que dirige a las cambiantes
condiciones del entorno. Por lo general, los proyectos que gerencia son varios y normalmente se
encuentran en distintas etapas de desarrollo.
4.3.2. Manejador de perturbaciones: atiende alteraciones imprevisibles que generan alta presin en el
seno de su organizacin o unidad: conflictos internos, bancarrota de un cliente importante, desastres o
accidentes, por ejemplo.
4.3.3. Distribuidor de recursos: asigna recursos de distinta naturaleza al interior de la organizacin o
unidad. Quizs el recurso ms importante sea su propio tiempo. Este papel tambin tiene que ver con la
autorizacin de decisiones de otros y con la necesidad de garantizar la coherencia de tales decisiones
con la estrategia general de la unidad organizativa que dirige.
4.3.4. Negociador: atiende y negocia situaciones de competencia o conflicto, tanto internamente (en el
seno de la organizacin o la unidad que dirige) como con entes externos a su unidad organizativa.

Esta forma de ver el trabajo de los directivos es de mucha utilidad cuando se trata de determinar las
habilidades que un gerente potencial o en ejercicio debe desarrollar para garantizar eficiencia en su
desempeo.
A pesar de los aos transcurridos desde que Mintzberg hizo pblicos sus hallazgos, sus planteamientos
siguen teniendo vigencia, como lo demuestra la referencia que de ellos hacen autores contemporneos
como Robbins (op. cit., pp. 5-7), Hersey et alt. (op. cit., pp. 11-12) y Gibson et alt. (op. cit., p. 18)

5. Habilidades gerenciales
Para el cumplimiento eficiente de sus funciones o el desempeo exitoso de sus roles, el gerente necesita
desarrollar determinadas habilidades. Robert Katz (1986, pp. 43-54), en un trabajo que sigue siendo de
obligatoria referencia, determin que los directivos deben desarrollar tres tipos de habilidades.

5.1. Habilidad tcnica

Hace referencicia a los conocimientos especializados en el rea especfica de trabajo (obtenidos por el
estudio y/o la experiencia), y a la capacidad para analizar problemas mediante el uso de herramientas y
tcnicas de esa especialidad.

5.2. Habilidad humanstica (sensibilidad)

Es el conjunto de aptitudes necesarias para relacionarse con otras personas y trabajar en grupos hacia el
logro de objetivos comunes. Incluye el autoconocimiento (conciencia de sus propias actitudes, posiciones
y conceptos), la empata y las habilidades para la comunicacin.

5.3. Habilidad conceptual

Es la capacidad para entender la organizacin como un todo (en trminos de sistemas), para leer el
entorno y para disear nuevos modelos de organizacin y conduccin.

Katz determin que la importancia relativa de estas habilidades vara segn el nivel gerencial. En trminos
generales, la habilidad tcnica es crucial en los niveles inferiores de mando (supervisores). Y pierde
relevancia a medida que se asciende en la jerarqua organizacional. Con la habilidad conceptual sucede
lo contrario: su importancia se acrecienta mientras ms elevado sea el nivel del directivo. La habilidad
humanstica es esencial en todos los niveles, aunque parece tener mayor importancia en los niveles ms
bajos, donde es ms frecuente la interaccin entre gerentes y subordinados.

Este planteamiento sugiere que para la seleccin, colocacin y capacitacin de directivos, debe tenerse
como referencia el nivel en el cual actuar, para determinar qu tipo de habilidad fundamental requiere.

Transcurrido medio siglo desde la aparicin, en 1955, del artculo de Katz en Harvard Bussines Review,
sus planteamientos an son citados con respeto por autores contemporneos como Hersey et alt. (op. cit.,
p. 15), Robbins (op. cit., p. 5) y Davis y Newstrom (op. cit., pp. 195-196).

6. Conceptos fundamentales del comportamiento organizacional

Sea cual sea el nivel jerrquico que ocupe el gerente (supervisor, directivo medio o alto ejecutivo), su
labor implica relacin con otros individuos en el marco de una organizacin. La capacidad para describir,
explicar, predecir y, hasta donde sea permitido, controlar la conducta del hombre en el trabajo, cobra
entonces especial relevancia. El comportamiento organizacional, como disciplina, provee a los gerentes
de conocimientos y tcnicas para abordar esa compleja tarea.

El comportamiento organizacional tiene su fundamento filosfico en una serie de conceptos sobre la

naturaleza de las personas y de las organizaciones. Tales conceptos orientan al gerente en la
comprensin de la conducta suya y de los otros y en el entendimiento de las organizaciones. Y, por
supuesto, sirven de guas orientadoras de su conducta.

Davis y Newstrom (op. cit., pp.10-14) proponen nueve conceptos fundamentales del comportamiento
organizacional, los cuales agrupan en dos categoras: los relacionados con las personas y los atinentes a
las organizaciones.

6.1. Conceptos relacionados con la naturaleza de las personas:

6.1.1. Diferencias individuales
Toda persona es un ser humano nico e irrepetible. Cada uno tiene su propia personalidad, formada por
la particularsima combinacin de factores hereditarios y aprendidos. Por ello, cada individuo responde a
intereses, necesidades, antecedentes y expectativas diferentes. Un buen gerente debe reconocer y
valorar esta diversidad. Y evitar la tentacin de dar un trato estandarizado a las personas con las que se
relaciona.
6.1.2. Percepcin
Cada persona ve, organiza e interpreta su entorno de manera diferente, a travs de un filtro formado por
sus creencias, valores, necesidades, expectativas y experiencias. El entorno fsico, el contexto social o la
etapa cronolgica que est viviendo, afectan tambin la percepcin que cada persona tiene de la realidad.
Es importante, entonces, destacar que los individuos tienden a actuar de acuerdo con esas percepciones.
Reaccionan, no a una realidad objetiva, sino a la percepcin particular que de ella tienen. Este hecho es
esencial para comprender el comportamiento de la gente en el trabajo.
6.1.3. Individuo integral (o la persona como un todo)
Las personas operan como seres humanos completos. Adems de su status ocupacional, el individuo
ocupa otros status y desempea otros roles que pueden interferir con su desempeo laboral. Es, por
ejemplo, padre o madre, esposo(a), hijo(a), compaero de trabajo, militante de alguna causa, o creyente
de alguna religin. Esas posiciones generan compromisos y consecuencias que pueden afectar su
actuacin en el trabajo. Y, al contrario, sus responsabilidades laborales pueden afectar, para bien o para
mal, su actuacin en otros mbitos. Un buen directivo debe estar conciente de las influencias mutuas que
derivan de esa compleja unidad.
6.1.4. Conducta motivada
Todo comportamiento humano tiene ciertas causas, independientemente de que la persona actuante est
consciente de ellas. Esas causas estn relacionadas con las necesidades dominantes de las personas y
con las consecuencias de su conducta. Siendo la motivacin componente fundamental del desempeo
laboral, el gerente debe tratar de conocer las necesidades ms sentidas de sus subordinados para poder
ofrecer incentivos que sean valorados por ellos, y obtener de sus trabajadores la conducta y el
rendimiento esperados por la organizacin.
6.1.5. Deseo de participacin (o de involucramiento)
En el mundo actual, las personas tienden a buscar oportunidades a travs de las cuales puedan
demostrar sus capacidades, crecer personal y profesionalmente, elevar su autoestima y participar en la
toma de decisiones que puedan afectarlas. Es decir, buscan satisfacer necesidades de orden superior a
travs del trabajo. Un gerente moderno reconoce estos deseos y ofrece oportunidades para que los
trabajadores los satisfagan, generando, paralelamente, beneficio para la organizacin.
6.1.6. Valor de la persona
Cada trabajador, independientemente de su posicin en la organizacin, es un ser humano y, como tal,
posee un conjunto de derechos inalienables. Su vida, su salud, su integridad, su reputacin, por ejemplo,
deben ser garantizados. No puede darse a las personas el mismo trato que a los dems factores de
produccin. Un buen gerente asume tal concepcin y trata con respeto y dignidad a toda persona con la
que deba interactuar.

6.2. Conceptos relacionados con la naturaleza de las organizaciones:

6.2.1. Sistemas sociales
Las organizaciones son totalidades (sistemas) conformadas por unidades menores interdependientes
(subsistemas). Las organizaciones, adems, estn insertas en otros sistemas mayores (suprasistemas)
con los cuales mantiene permanente intercambio a travs de un conjunto variado de entradas y salidas.
Todo gerente debe prestar atencin al juego de influencias entre las partes de la organizacin, y mantener
un permanente escrutinio sobre su entorno.
6.2.2. Inters mutuo
Las organizaciones necesitan de las personas (son su recurso ms valioso) y las personas necesitan de
las organizaciones (a travs de las cuales satisfacen una amplia gama de necesidades). Es
responsabilidad de todo gerente ofrecer oportunidades para que, mientras se esfuerzan por lograr los
objetivos organizacionales, los trabajadores puedan alcanzar sus objetivos personales.
6.2.3. tica
Las organizaciones estn formadas por personas. Tienen, adems, un propsito humano: producir y
distribuir bienes o servicios para satisfacer las necesidades de la sociedad. Por lo tanto, las
organizaciones no pueden eludir la responsabilidad moral que tienen con sus trabajadores y con la
sociedad a la cual sirven. Los gerentes deben inscribir su conducta y la de su grupo en el marco de los
valores esenciales de la sociedad en la cual se desenvuelven.

7. A manera de conclusin
El oficio de gerente no es cosa sencilla. Coordinar esfuerzos individuales para el logro de objetivos
organizacionales requiere de preparacin conciente, del desarrollo de ciertas habilidades (tcnicas,
humansticas y conceptuales). Tales aptitudes capacitan al gerente para cumplir con eficiencia sus
funciones de planeacin, organizacin, direccin y control. Tambin le permiten, en el plano de la
cotidianidad, desempear exitosamente sus roles interpersonales, informativos y decisorios.

Las habilidades a las que hemos hecho referencia deben sustentarse en una comprensin cabal de la
conducta del hombre en el trabajo y del funcionamiento de las organizaciones, para lo cual el
comportamiento organizacional le aporta al gerente un conjunto de conceptos que operan tambin como
guas de su actuacin gerencial.

Vistas as las cosas, podemos afirmar que cualquiera puede llegar a ocupar una posicin gerencial. No
todos, sin embargo, llegan a ser buenos gerentes. Y muy pocos son gerentes excepcionales. El desarrollo
de las habilidades gerenciales y la internalizacin de los conceptos fundamentales del comportamiento
organizacional pueden marcar la diferencia.

Globalizacin

La globalizacin es un proceso econmico, tecnolgico, social y cultural a gran escala, que

consiste en la creciente comunicacin e interdependencia entre los distintos pases
del mundounificando sus mercados, sociedades y culturas, a travs de una serie de
transformaciones sociales, econmicas y polticas que les dan un carcter global. La globalizacin
es a menudo identificada como un proceso dinmico producido principalmente por
las sociedades que viven bajo el capitalismo democrtico o la democracia liberal y que han abierto
sus puertas a la revolucin informtica, plegando a un nivel considerable
de liberalizacin y democratizacin en su cultura poltica, en su ordenamiento jurdico y econmico
nacional, y en sus relaciones internacionales.

Este proceso originado en la Civilizacin Occidental y que se ha expandido alrededor del mundo en
las ltimas dcadas de la Edad Contempornea (segunda mitad del siglo XX) recibe su mayor
impulso con la cada del comunismo y el fin de la Guerra Fra, y contina en el siglo XXI. Se
caracteriza en la economa por la integracin de las economas locales a una economa de
mercado mundial donde los modos de produccin y los movimientos de capital se configuran a
escala planetaria (Nueva Economa) cobrando mayor importancia el rol de las empresas
multinacionales y la libre circulacin de capitales junto con la implantacin definitiva de la sociedad
de consumo. El ordenamiento jurdico tambin siente los efectos de la globalizacin y se ve en la
necesidad de uniformizar y simplificar procedimientos y regulaciones nacionales e internacionales
con el fin de mejorar las condiciones de competitividad y seguridad jurdica, adems de universalizar
el reconocimiento de los derechos fundamentales de ciudadana. En la cultura se caracteriza por un
proceso que interrelaciona las sociedades y culturas locales en una cultura global (aldea global), al
respecto existe divergencia de criterios sobre si se trata de un fenmeno de asimilacin occidental o
de fusin multicultural. En lo tecnolgico la globalizacin depende de los avances en
la conectividad humana (transporte y telecomunicaciones) facilitando la libre circulacin de
personas y la masificacin de las TICs y el Internet. En el plano ideolgico los credos y
valores colectivistas y tradicionalistas causan desinters generalizado y van perdiendo terreno ante
el individualismo y el cosmopolitismo de la sociedad abierta. Mientras tanto en la poltica
los gobiernos van perdiendo atribuciones ante lo que se ha denominado sociedad red, el activismo
cada vez ms gira en torno a las redes sociales, se ha extendido la transicin a la democracia contra
los regmenes despticos, y en polticas pblicas destacan los esfuerzos para la transicin al
capitalismo en algunas de las antiguas economas dirigidas y la transicin del feudalismo al
capitalismo en economas subdesarrolladas de algunos pases aunque con distintos grados de xito.
Geopolticamente el mundo se debate entre la unipolaridad de la superpotenciaestadounidense y
el surgimiento de nuevas potencias regionales, y en relaciones internacionales elmultilateralismo y
el poder blando se vuelven los mecanismos ms aceptados por la comunidad internacional.

La valoracin positiva o negativa de este fenmeno, o la inclusin de definiciones o caractersticas

adicionales para resaltar la inclusin de algn juicio de valor, pueden variar segn la ideologa del
interlocutor. Esto porque el fenmeno globalizador ha despertado gran entusiasmo en algunos
sectores, mientras en otros ha despertado un profundo rechazo (antiglobalizacin), habiendo
tambin posturas eclcticas y moderadas.
Responsabilidad social corporativa
La responsabilidad social corporativa (RSC) tambin llamada responsabilidad social
empresarial (RSE), se define como lacontribucin activa y voluntaria al mejoramiento social,
econmico y ambiental por parte de las empresas, generalmente con el objetivo de mejorar
su situacin competitiva, valorativa y su valor aadido. El sistema de evaluacin de desempeo
conjunto de la organizacin en estas reas es conocido como el triple resultado.

La responsabilidad social corporativa va ms all del cumplimiento de las leyes y las normas,
dando por supuesto su respeto y su estricto cumplimiento. En este sentido, la legislacin
laboral y las normativas relacionadas con el medio ambiente son el punto de partida con
la responsabilidad ambiental. El cumplimiento de estas normativas bsicas no se corresponde
con la Responsabilidad Social, sino con las obligaciones que cualquier empresa debe cumplir
simplemente por el hecho de realizar su actividad. Sera difcilmente comprensible que una
empresa alegara actividades de RSE si no ha cumplido o no cumple con la legislacin de
referencia para su actividad.

Bajo este concepto de administracin y de management se engloban un conjunto de prcticas,

estrategias y sistemas de gestin empresariales que persiguen un nuevo equilibrio entre las
dimensiones econmica, social y ambiental. Los antecedentes de la RSE se remontan al siglo
XIX en el marco del Cooperativismo y el Asociacionismo que buscaban conciliar eficacia
empresarial con principios sociales de democracia, autoayuda, apoyo a la comunidad y justicia
distributiva. Sus mximos exponentes en la actualidad son las empresas de Economa social,
por definicin Empresas Socialmente Responsables. (Tomas, 2003, red).

Concepto[editar editar cdigo]

"Responsabilidad social empresarial es una forma de gestin que se define por la relacin tica
de la empresa con los accionistas, y por el establecimiento de metas empresariales
compatibles con el respetando la diversidad y promoviendo la reduccin de las desigualdades
sociales".(Definicin elaborada por el Instituto Ethos de Empresa y Responsabilidad Social,
Brasil.)

Para la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT) la responsabilidad social de la empresa es

el conjunto de acciones que toman en consideracin las empresas para que sus actividades
tengan repercusiones positivas sobre la sociedad y que afirman los principios y valores por los
que se rigen, tanto en sus propios mtodos y procesos internos como en su relacin con los
dems actores. La RSE es una iniciativa de carcter voluntario. 1

Para el Centro Mexicano para la Filantropa (Cemefi) la Responsabilidad Social Empresarial es

el compromiso consciente y congruente de cumplir integralmente con la finalidad de la empresa
tanto en lo interno, como en lo externo, considerando las expectativas de todos sus
participantes en lo econmico, social o humano y ambiental, demostrando el respeto por los
valores ticos, la gente, las comunidades y el medio ambiente y para la construccin del bien
comn.2

La gestin responsable de la empresa implica que esta acte conciliando (punto de equilibrio)
entre los intereses del negocio y las expectativas que de ella tiene la comunidad
(particularmente sus grupos de inters -stakeholders-) (Cajiga, Felipe 2006 Cemefi/Miembro de
AliaRSE y Forum Empresa)

Las principales responsabilidades ticas de la empresa con los trabajadores y la comunidad

son:

Servir a la sociedad con productos tiles y en condiciones justas.

Crear riqueza de la manera ms eficaz posible.

Respetar los derechos humanos con unas condiciones de trabajo dignas que
favorezcan la seguridad y salud laboral y el desarrollo humano y profesional de los
trabajadores.

Procurar la continuidad de la empresa y, si es posible, lograr un crecimiento razonable.

Respetar el medio ambiente evitando en lo posible cualquier tipo

de contaminacin minimizando la generacin de residuos y racionalizando el uso de los
recursos naturales y energticos.
 Cumplir con rigor las leyes, reglamentos, normas y costumbres, respetando los
legtimos contratos y compromisos adquiridos.

Procurar la distribucin equitativa de la riqueza generada.3

Seguimiento del cumplimiento de la legislacin por parte de la empresa.

Mantenimiento de la tica empresarial y lucha contra la corrupcin.

Supervisin de las condiciones laborales y de salud de los/as trabajadores.

Seguimiento de la gestin de los recursos y los residuos.

Revisin de la eficiencia energtica de la empresa.

Correcto uso del agua.

Lucha contra el cambio climtico.

Evaluacin de riesgos ambientales y sociales.

Supervisin de la adecuacin de la cadena de suministro.

Diseo e implementacin de estrategias de asociacin y colaboracin de la empresa.

Implicar a los consumidores, comunidades locales y resto de la sociedad.

Implicar a los empleados en las buenas prcticas de RSE

Marketing y construccin de la reputacin corporativa.

Mejorar las posibilidades y oportunidades de la comunidad donde se establece la

empresa

Normativa bsica

Declaracin tripartita de principios sobre las empresas multinacionales y la poltica

social.4

Resolucin del Parlamento Europeo, de 13 de marzo de 2007, sobre la responsabilidad

social de las empresas: una nueva asociacin.5

Beneficios e implicaciones de la RSE

La escala y el carcter de los beneficios que puede otorgar la aplicacin de responsabilidad
social en una empresa es relativo a la naturaleza de la misma y es difcil de cuantificar. Algunos
autores (Orlitzky, Schmidt, and Rynes6 ) encuentran que hay una relacin directa entre el
desempeo social/ambiental y el financiero. Sin embargo, aquellas empresas que aplican RSE
no buscan un rdito financiero en el corto plazo.

Si bien la definicin usada para explicar el impacto en los accionistas refiere generalmente a
esfuerzos solidarios y voluntariado, la gestin de RSE puede estar operarse desde en
departamentos internos a la compaa como recursos humanos, desarrollo del negocio o
relaciones institucionales,7 o bien puede formar parte de una unidad independiente que reporta
al director o en algunos casos a la junta de directivos. Aunque algunas compaas implementan
acciones con valores similares sin necesariamente definir un equipo o un programa estratgico.

A menudo la RSE se utiliza para mejorar la imagen de la empresa. Si la estrategia de la

empresa y sus operaciones estn alejados de la responsabilidad social el programa de RSE se
puede interpretar como un intento de lavado de imagen (greenwash si se trata de asuntos
ambientales) y la empresa queda en evidencia.8

Dentro de una empresa es probable que el programa de RSE se relegue sobre alguno o varios
de los siguientes argumentos:

Recursos Humanos
Un programa de RSE puede apuntar al reclutamiento y retencin de talentos, especialmente
considerando el alto grado de competitividad del mercado. 9 As mismo un programa de RSE
ayuda a mejorar y promover una buena imagen de la compaa en el personal interno,
especialmente en casos donde los empleados resultan directamente involucrados a travs de
actividades generadas por el programa.

Filantropa corporativa estratgica

Las empresas han comenzado a adoptar la RSC no slo como resultado de presiones de los
consumidores, los proveedores, la comunidad, las organizaciones de activistas, los
inversionistas, etc. (llamados en conjunto stakeholders); la RSC es tambin una actividad
estratgica adicional en la competencia comercial.

Las empresas pueden desempear un papel muy importante en la vida de las personas no slo
como proveedoras de empleo y deriqueza, sino como agente de desarrollo en las comunidades
en la que estn insertas. Muchas grandes empresas son conscientes de ello y han tratado de
aprovechar las expectativas que genera la RSC para obtener ventajas competitivas (ayudan
ayudndose). La filantropa corporativa ha dejado de ser una actividad autnoma confiada a
una fundacin y cada vez ms forma parte de las estrategias que contribuyen a realizar el
objeto social de la empresa.

Diferencias entre RSE y RSC

Hay una sutil diferencia en el significado de la responsabilidad social corporativa (RSC) y de la
responsabilidad social empresarial (RSE). En la medida en que distingue entre la empresa y la
corporacin, entendiendo que sta ltima incorpora a todas las organizaciones, empresariales
o no, independientemente de su tamao, aunque para muchos ambas expresiones significan lo
mismo.

S es unnime reconocida la diferencia entre RSE o RSC y responsabilidad social (RS). La

responsabilidad social se entiende como el compromiso que tienen todos los ciudadanos, las
instituciones -pblicas o privadas- y las organizaciones sociales, en general, para contribuir al
aumento del bienestar de la sociedad local o global.Es necesario decir que frecuentemente se
abrevian indistintamente las tres para referirse a la responsabilidad social corporativa. En todo
caso la RS se aplica no slo a las compaas privadas. La Responsabilidad Social Corporativa
(RSC), se ha ampliado para incorporar a las agencias gubernamentales y a otras
organizaciones, que tengan un claro inters en mostrar cmo realizan su trabajo.

El dilema de Goodpaster y Mathews

La RSC ha trascendido los crculos expertos ms reducidos para instalarse en el debate
pblico, como consecuencia del papel que desempean y del impacto que tienen actualmente
las empresas en la sociedad. Kenneth E. Goodpaster y John B. Mathews, Jr., entre otros, han
formulado el siguiente dilema: las empresas multinacionales son tan poderosas que es
peligroso que se inmiscuyan en temas sociales y polticos, pero tambin lo es que solamente
se dediquen nicamente a maximizar sus ganancias.

En consecuencia, si entrando en temas sociales y polticos, tienen posibilidades ciertas de

aumentar sus ganancias, simplemente lo harn.

Historia
En el siglo XIX algunos empresarios industriales en Europa y en los EE.UU. se preocuparon
por la vivienda, el bienestar y la caridad de sus empleados. Junto con la aparicin de
movimientos contrarios a grupos que consideraban poco ticos al lucrarse con productos
perjudiciales para la sociedad, como venta de tabaco, alcohol, etc. Con el siglo XX y con el
desarrollo del Estado de Bienestar, el sentimiento filantrpico se volc en relaciones formales
integrales dentro de las instituciones; cuando hasta entonces el nico objetivo empresarial
haba sido aumentar la productividad y los beneficios econmicos.

Aunque la expresin surge entre los 50-60 en EE.UU., no llega a desarrollarse en Europa hasta
los 90, cuando la Comisin Europea para implicar a los empresarios en una estrategia de
empleo que generase mayor cohesin social, utiliz el concepto. Pues en la sociedad europea
haba cada vez ms problemas en torno al desempleo de larga duracin y la exclusin social
que eso supona. Ms tarde en 1999 el secretario general de la ONU durante el Foro
Econmico Mundial de Davos pidi que se adoptasen valores con rostro humano al mercado
mundial.

Lo cierto es que desde los aos noventa este concepto ha ido cobrando fuerza y evolucionado
constantemente, tras el advenimiento de la globalizacin, el aceleramiento de la actividad
econmica, la conciencia ecolgica y el desarrollo de nuevas tecnologas.

Hay ciertos organismos de carcter internacional que se encargan de delimitar en lo posible el

concepto terico de la RSC, cuyas directrices sirven como orientacin para las empresas que
se deciden a transitar por este camino. Dentro de los ms destacados se podra citar a los
siguientes:

Global Compact (Pacto Mundial) de Naciones Unidas

Global Reporting Initiative (Iniciativa para la Rendicin de Cuentas Global)

Adems, existen otras entidades e iniciativas nacionales con una especializacin en el tema de
la RSC, que estn contribuyendo de forma determinante a la creacin y difusin de una cultura
responsable entre las organizaciones que forman el tejido empresarial de cada pas.

Como documento decisivo acerca de la RSC en Europa, destaca el llamado libro

verde europeo sobre sta.10 El artculo 116,11 de la ley francesa sobre nueva reglamentacin
econmica del 2001, incluso impone la obligacin jurdica a las empresas, de informar acerca
de sus acciones de ndole social. En Brasil, la coalicin presidida por el izquierdista Luis Ignacio
"Lula" Da Silva, en la que participan numerosos empresarios, ha promovido la RSC y existe un
proyecto de Ley de Responsabilidad Social de octubre del 2003.
Existen normas oficiales acerca de la RSC como la norma SA 8000 (Social Accountability
Standard 8000) impulsada por el Council on Economic Priorities y aplicada por SAI,12 as como
la norma SGE 21 de Fortica,13 norma que certifica globalmente la RSC en todos sus mbitos.
En noviembre de 2010 fue publicada la norma-gua ISO 26000, que no tiene por finalidad ser
certificable ni un sistema de gestin, sino orientar las organizaciones en la introduccin de
prcticas socialmente responsables.

Segn la ONG Accountability en un ranking14 de los 108 pases cuyas empresas tienen un
mayor grado de desarrollo de la Responsabilidad Social Empresarial, los lderes
son Suecia, Dinamarca, Finlandia, Islandia, Reino Unido, Noruega y Nueva Zelanda.

Cmo se mide la RSC?

En la actualidad el trabajo de los gobiernos e instituciones oficiales se centra en la difusin de
la importancia de la RSC.15 Existen adems numerosas propuestas de clasificar los distintos
tipos de empresas, bien a partir de informes elaborados por las propias entidades, 16 17 o bien a
travs de la recopilacin de noticias existentes sobre cuestiones relacionadas con la RSC de
las empresas. .18 19 No obstante, en la actualidad no existe un estndar aceptado para la
medicin de la RSC de las empresas.