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Los proyectos modernos, en rangos que van desde construir un centro comercial
suburbano hasta poner un hombre en la luna, son extremadamente grandes, complejos y
costosos. No es una tarea fcil terminar dichos proyectos a tiempo y dentro del presupuesto.
En particular, veremos que los complicados problemas para programar dichos proyectos
quedan a menudo estructurados debido a la interdependencia de actividades. Generalmente,
no es posible iniciar ciertas actividades antes de que otras hayan sido terminadas. Al tratar
con proyectos que, con toda seguridad involucran miles de dichas relaciones de dependencia,
no es sorprendente que los administradores e ingenieros busquen mtodos de anlisis
efectivos. Algunas de las preguntas clave que este mdulo responder son:
PERT y CPM , que significan (como veremos) Program Evaluation Review Technique
(Tcnica de Evaluacin y Revisin de Programas) y Critical Path Method (Mtodo de la
Ruta Crtica) respectivamente, darn las respuestas a esas preguntas de manera simple y
organizada.
Adems, se ha agregado al final de este mdulo una lista de conceptos clave y una
Tabla de Distribucin Normal que estimamos puede ser de gran ayuda a la hora de las
lecturas. xito!
El proyecto Marianne
Extracto del texto Investigacin Operativa situacin profesional n 10, escrita
por el profesor Gonzalo Murillo
Antes de conocer cules son las herramientas que permiten gestionar un proyecto y
cmo trabajan, todos creemos que aquellas personas a las que se les da el ttulo de JEFE DE
PROYECTO eran unas especies de semidioses, expertos en reas que iban desde cmo
barrer bien con una escoba hasta la fsica cuntica, y que tenan una memoria capaz de
registrar hasta el telfono del proveedor de lamparitas de la empresa. Bastante difcil, no
crees?. El estudio y nuestra experiencia nos mostraron que un buen jefe de proyecto acaba
teniendo conocimiento general de muchas cosas y entrena su memoria para poder mantener
un panorama general de su proyecto. Pero lo ms importante que posee este buen seor es
una exquisita organizacin. Para adquirir este nivel de orden y conocimiento de lo que hay
que hacer, cundo hay que hacerlo y en qu momento en el tiempo, todos absolutamente
recurren a personas y herramientas que colaboran para que el proyecto funcione como un
reloj suizo. No significa que todos los proyectos siempre marchen as (de hecho, casi
ninguno); pero la idea que posibilita el xito es que se trabaje buscando esa perfeccin.
En esta etapa es donde debemos definir qu tareas deben realizarse, plantear los
tiempos que cada una requiere y cul es su orden de ejecucin. Este ltimo punto implica el
reconocimiento de qu tareas deben desarrollarse a continuacin de otras y cules pueden
realizarse en forma paralela. Como para aclararle esto, imagine que su proyecto es hacer un
asado. Usted sabe que es imposible poner la carne sobre las brasas si antes no hizo el fuego.
Estas dos tareas, hacer el fuego y poner la carne, son secuenciales. Mientras tanto, otra
persona puede estar haciendo las ensaladas. Esta otra tarea es paralela a las anteriores.
Fuese que paralelismo no implica simultaneidad, pues quien hace las ensaladas puede haber
empezado antes de que Usted encienda el fuego o puede hacerla mientras se cocina la
carne.
PROGRAMACIN
Conociendo ahora cules son las tareas por realizar, sus tiempos y su orden, la
programacin implica poner todo esto sobre un calendario real. Volviendo al ejemplo anterior,
implica que Usted invit a sus amigos a comer el asado en un determinado da y sabe que en
ese da, si no empieza a hacer el fuego a determinada hora, no podr comer el asado cuando
sus amigos lleguen.
CONTROL
Ahora que ya estamos en tema, veamos las herramientas que nos ayudarn a
manejar un proyecto. Volvamos a la situacin profesional. Usted se vincula con todos y cada
uno de los departamentos de la empresa que estarn asociados al proyecto. As obtiene la
informacin de qu tareas debern realizarse, en qu orden y qu tiempos requerirn. A un
nivel gerencial, el resultado de este anlisis se resume en la siguiente tabla:
Para que se entienda cmo se conform la tabla, analicemos el proceso que se est
siguiendo.
La tabla mostrada es muy importante para entender el proceso, pero no nos brinda
una informacin clara del desarrollo en el tiempo de un proyecto. Vamos a ayudamos con un
diagrama de fcil construccin, que nos permita ver el desarrollo de las tareas en el tiempo.
Este diagrama, conocido como Diagrama de Gantt, se construye representando las tareas
como lneas, cuya longitud es proporcional a su tiempo de duracin. Estas lneas se dibujan
en un esquema de lneas verticales que representan el tiempo. A continuacin, se presenta el
comienzo del Diagrama de Gantt de la situacin profesional, donde se ven las primeras siete
tareas del proyecto:
Diagrama de Gantt
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
A
B
C
D
E
F
G
Los nmeros encima de las lneas verticales implican los meses de trabajo. As, al
llegar a la lnea que tiene el nmero 1, debe entenderse que se realizar un mes de trabajo.
Las lneas que representan a las tareas B,C, D y E comienzan una vez finalizada la lnea que
representa a la tarea A, debido a que las tareas B, C, D y E estn precedidas por A (ver
tabla). Usted puede observar que la construccin de este diagrama y su interpretacin son
cosas sumamente fciles. Al ver el diagrama se puede analizar, por ejemplo, que ocurrira si
se produjera una demora en la tarea C. Al ser las tareas B y E de mayor duracin, un mes de
demora no debe afectar la duracin del proyecto. Para completar este diagrama, se pueden
reemplazar los nmeros encima de las lneas verticales, por fechas concretas. Podremos de
este modo, una vez que comience el desarrollo de las tareas, posicionamos en un da de-
terminado y ver si la programacin terica se est cumpliendo. Este diagrama presenta
entonces las siguientes ventajas:
1. Es conocido y de fcil interpretacin, aun por aquellas personas sin preparacin previa.
2. Tiene una amplsima gama de aplicaciones.
3. Se adapta muy bien a la gestin de proyectos.
Este tipo de modelo es particularmente fcil de implementar con una simple hoja de
clculo como el Microsoft Excel, pero tambin existen herramientas especializadas, la
ms conocida es Microsoft Project. Tambin existen equivalentes de este tipo de software
que son gratis.
Si las tareas son secuenciales, las prioridades se pueden confeccionar utilizando una
flecha qu desciende de las tareas ms importantes hacia las tareas menos importantes. La
tarea menos importante no puede llevarse a cabo hasta que no se haya completado la ms
importante.
A medida que progresa una tarea, se completa proporcionalmente la barra que la
representa hasta llegar al grado de finalizacin. As, es posible obtener una visin general del
progreso del proyecto rastreando una lnea vertical a travs de las tareas en el nivel de la
fecha actual. Las tareas ya finalizadas se colocan a la izquierda de esta lnea; las tareas que
an no se han iniciado se colocan a la derecha, mientras que las tareas que se estn llevando
a cabo atraviesan la lnea. Si la lnea est cubierta en la parte izquierda, la tarea est
demorada respecto de la planificacin del proyecto!
Idealmente, un diagrama como este no debe incluir ms de 15 20 tareas para que pueda
caber en una sola hoja con formato A4. Si el nmero de tareas es mayor, es posible crear
diagramas adicionales en los que se detallan las planificaciones de las tareas principales.
Como usted podr apreciar, las flechas que representan las tareas tienen su sentido
siguiendo el desarrollo de las mismas. El nmero que observa encima de cada flecha no es
otra cosa que el tiempo de esa tarea. Qu son esas extraas flechas de puntos? Muy
simple. Hemos dicho que slo una flecha puede unir dos puntos. Dado que las flechas
Con respecto al ltimo punto tratado, observe que la tarea ficticia que une los nados 5
y 6 puede eliminarse, extendiendo la tarea E desde el nodo 1 al nodo 6 como se muestra a
continuacin.
Este paso nos ha permitido eliminar la tarea ficticia e inclusive el nodo 5, dejndonos
un Diagrama Sagital con una flecha y un nodo menos. Usted se dar cuenta de que mientras
menos flechas y nados, ms fcil es de entender el diagrama.
Ya tenemos una herramienta que nos permite conocer las secuencias y tiempos.
Pero si cree que el CPM es tan slo esto, est Usted muy equivocado. Sobre la base
del diagrama sagital, podremos ahora hacer un anlisis acerca de los tiempos de las tareas.
Para esto vamos a tener que introducir dos nuevos conceptos que nos permitan manejar con
mayor comodidad las situaciones temporales de cada tarea. Estos dos conceptos son los
siguientes a detallar.
Fecha Temprana:
Es el primer momento en que puede comenzar a realizarse una tarea. Esto implica
que la fecha temprana deber tener en cuenta que todas las tareas predecesoras hayan
concluido. Teniendo esto claro, podremos decir que la fecha temprana de una tarea se
encuentra sumando el tiempo del camino "ms largo" a la izquierda del nodo origen de la
tarea en estudio.
Cuando hablamos del camino ms largo, nos referimos a aqul que ms tiempo
involucra. Practiquemos ahora, buscando las fechas tempranas del diagrama del ejemplo.
Vamos a encuadrar las fechas tempranas dentro de cada nodo, en el cuarto inferior izquierdo.
Fecha Tarda:
Es el ltimo momento que puede comenzar una tarea, sin postergar la finalizacin del
proyecto. Esto implica que el comienzo de cada tarea deber permitir que las tareas
subsiguientes no sufran demoras con respecto al tiempo de finalizacin de proyecto
encontrado en el punto anterior. Para esto, empezaremos nuestro clculo desde el ltimo
nodo y restaremos el tiempo del camino ms largo hasta el comienzo de la tarea en estudio.
Si analizamos toda la informacin que tenemos hasta ahora, veremos que conocemos
cules son las tareas, cules son sus secuencias, cules son sus tiempos y cundo es lo
ms temprano y ms tarde que pueden comenzarse sin alterar la finalizacin del proyecto.
Est usted satisfecho con el CPM? Tal vez, pero podemos sacarle ms provecho an.
Todava pretendemos que nos d ms informacin; entre otras cosas, el por qu de su
nombre: Mtodo del Camino CrticoQu es el Camino Crtico?
Esto nos confronta directamente con la siguiente pregunta: hay tareas que pueden
demorarse sin afectar la duracin final total del proyecto? La respuesta es, que en la mayora
de los casos s. Observe la tarea 1-6, por ejemplo. Su duracin es de tres meses, pero desde
en qu momento puede comenzar (que es finalizado el mes 2) y hasta en qu momento est
obligada a terminar (que es finalizando el mes 9), tiene siete meses para ser realizada. Si tan
slo dura tres meses su ejecucin, esto implica que le quedan cuatro meses de margen para
4.3.3. Mrgenes
Refirindonos a este tema en particular, deberemos entender distintos aspectos para analizar
el margen de una tarea.
Intervalo de Flotamiento
Margen Libre
Es el tiempo que puede demorarse una tarea sin que las subsiguientes se enteren de
ello. Se calcula restando las fechas tempranas de los nados origen y destino de una tarea, y a
este valor se le resta, a su vez, la duracin de la tarea. Por ejemplo, la tarea 1-3 tiene un
margen libre igual a 1, que surge de restar las fechas tempranas de la tarea, es decir 5-2=3;
ahora, a este valor se le resta la duracin de la tarea, o sea 3-2= 1. Esto se interpreta de
modo tal que si la tarea 1-3 se demora un mes, ninguna tarea se ve afectada.
Margen Total
Es el tiempo que puede demorarse una tarea sin afectar la duracin total del proyecto.
Se calcula haciendo la diferencia entre la fecha tarda del nodo destino y la fecha temprana
del nodo origen de una tarea, y a este valor restndole la duracin de la tarea. Observemos el
margen total de la tarea 1-6. Restemos la fecha tarda del nodo 6 y la fecha temprana del
nodo 1: 9-2=7. Ahora restmosle la duracin. 7-3=4. Esto se interpreta como que la tarea 1-6
puede demorarse cuatro meses sin afectar la duracin total del proyecto. En muchos casos, el
uso de este margen puede consumir el margen libre de otras tareas. En otras palabras, el uso
del margen libre no afecta a otras tareas, mientras que el uso del margen total puede
condicionar al resto.
Aparece ahora un nuevo concepto, el de la tarea crtica, que es aqulla cuyo margen
total es igual a cero. Es decir, una tarea crtica es aquella demora, har retrasar la finalizacin
del proyecto. Una tarea no crtica es aqulla que puede demorarse sin retrasar la finalizacin
del proyecto, ya que tiene un margen total distinto de cero. La secuencia de tareas crticas no
es otra cosa que el camino crtico, el cual, indefectiblemente, comenzar en el primer nodo
del proyecto y terminar en el ltimo.
Vemos que las tareas, cuyo margen total es nulo y, por lo tanto conforman el camino
crtico son las siguientes:
0 - 1 ; 1 - 2 ; 2 - 3; 3 - 6; 6 - 7.
En este caso, el camino crtico se ha remarcado con un color rojizo para que se
destaque de los otros posibles caminos no crticos. Es, en definitiva el camino crtico uno de
los aspectos centrales que tiene este mtodo de diseo de procesos.
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
Con este diagrama ya podemos apreciar que la duracin total mnima del proyecto, en
caso de no sufrir demoras, es de 14 meses.
Planteadas as las cosas, usted sabe que las nicas tareas en las que cuenta con
margen son: Contactar a los proveedores externos, Establecer las pautas de calidad y
Realizar los nuevos sondeos de mercado. El resto de sus tareas son crticas, y ahora sabe
que las demoras en ellas implicarn la no finalizacin del proyecto en trmino.
Cerrando el crculo que nos trajo hasta aqu, usted est en condiciones de conocer y
administrar los tiempos desde un punto de vista de una eficaz gerencia y as concluir con
xito el proyecto. Por supuesto, la informtica y los programas desarrollados para este fin son
indispensables en la gestin eficiente de proyectos. Tambin debe pensar que lo que para
Usted es una tarea desde el punto de vista de la gerencia, es un proyecto para el
departamento encargado de realizar dicha tarea. Desde esta ptica y con los programas
adecuados, usted podr gestionar sus proyectos con la colaboracin de los departamentos,
pudiendo tener desde una visin general hasta el mximo grado de detalle en el desarrollo de
las tareas.
Introduccin
Los modelos ms extendidos en cuanto a su aplicacin en nuestro medio son PERT y CPM,
y sus principales diferencias son:
PERT CPM
1. Es Probabilstico. 1. Es Determinstico.
2. Se basa en eventos. 2. Se basa en actividades
3. Orientado a quien controla. 3. Orientado a quien ejecuta.
4. Se puede utilizar en proyectos de 4. Se puede utilizar para todo tipo de proyecto.
investigacin.
En este momento es importante advertir las ventajas de los sistemas de trayectoria crtica
(PERT / CPM ) sobre el sistema tradicional de barras (Grfica de Gantt):
El mtodo CPM (Crtical Path Method), el segundo origen del mtodo actual, fue
desarrollado tambin en 1957 en los Estados Unidos de Amrica, por un centro de
investigacin de operaciones para la firma Dupont y Remington Rand, buscando el control y la
optimizacin de los costos de operacin mediante la planeacin adecuada de las actividades
componentes del proyecto.
Para enviar un estadounidense a la Luna durante la era del proyecto Apolo, la aviacin
de Estados Unidos utiliz es mtodo PERT para aportar su parte del proyecto con seis
semanas de anticipacin. Inclua ms de 32.000 eventos y cientos de miles de actividades,
pero slo unos cuantos centenares necesitaron una vigilancia constante.
La distribucin de tiempo que supone el PERT para una actividad es una distribucin
beta de probabilidad ( nos interesa solamente desde el punto de vista grfico que se ve en la
prxima pgina). La distribucin para cualquier actividad se define por tres estimados:
+4+
Tiempo esperado: te = ( )
6
METODOLOGA
El Mtodo PERT consta de los siguientes pasos:
LISTA DE ACTIVIDADES
MATRIZ DE SECUENCIAS
MATRIZ DE TIEMPOS
El tiempo medio (m) es el tiempo normal que se necesita para la ejecucin de las
actividades, basado en la experiencia personal del informador.
El tiempo ptimo u optimista(a) es el tiempo mnimo posible sin importar el costo o
cuanta de elementos materiales y humanos que se requieran; la posibilidad fsica de realizar
la actividad en el menor tiempo.
+4+
Tiempo esperado: te = ( )
6
Desviacin estndar : =
6
Se puede medir el tiempo en minutos, horas, das, semanas, meses y aos, con la
condicin de que se tenga la misma medida para todo el proyecto. Los tiempos anteriores
servirn para promediarlos mediante la frmula PERT obteniendo un tiempo resultante
llamado estndar (t) que recibe la influencia del optimo y del psimo a la vez.
Esto es, tiempo estndar igual al tiempo optimo, ms cuatro veces el tiempo medio,
ms el tiempo psimo, y esta suma dividida entre seis(6). Esta frmula est calculada para
darle al tiempo medio una proporcin mayor que los tiempos optimo y psimo que influyen.
Esta proporcin es de cuatro(4) a seis(6). Tanto la matriz de secuencias como la matriz de
tiempos se renen en una sola llamada matriz de informacin, que sirve para construir la red
medida.
RED DE ACTIVIDADES
Dos actividades que parten de un mismo evento y llegan a un mismo evento. Esto
produce confusin de tiempo y de continuidad. Debe abrirse el evento inicial o el evento final
en dos eventos y unirlos con una liga.
No se pueden dejar eventos sueltos al terminar la red. Todos ellos deben relacionarse
con el evento inicial o con el evento final.
COSTOS Y PENDIENTES
En este paso se solicitaran los costos de cada actividad realizada en tiempo estndar
y en tiempo optimo. Ambos costos deben ser proporcionados por las personas responsables
de la ejecucin, en concordancia con los presupuestos ya suministrados por ellos. Dichos
costos se deben anotar en la matriz de informacin.
COMPRESIN DE LA RED
El comprimir una red nos ayudar a determinar qu actividades sern las que se
optimizarn en tiempo.
LIMITACIONES DE TIEMPO
LIMITACIONES ECONMICAS
Se determinar el costo ptimo para conocer si se puede hacer el proyecto con los
recursos econmicos disponibles. Si hay la posibilidad de realizarlo, se buscar el tiempo total
ms favorable para las necesidades y objetivos del proyecto; en caso contrario pues
simplemente el proyecto deber esperar hasta tener los recursos econmicos mnimos para
poder realizarlo.
Cuando las personas que intervienen en la ejecucin del proyecto estn plenamente
satisfechas con los tiempos, secuencias, costos y distribucin de los recursos humanos y
materiales, debe aprobarse el mismo. En este momento debe quedar terminado el programa
de trabajo con lo siguiente:
La lista de actividades.
El presupuesto general.
Las especificaciones de actividad.
El sealamiento de puestos y responsabilidades y organizacin de mando.
La red de actividades.
Las condiciones limitantes de trabajo.
Los procedimientos de trabajo.
El equipo necesario.
Los planos y esquema de itinerario y de horario.
Las matrices de informacin.
RDENES DE TRABAJO:
En virtud de que cada uno de los procesos componentes del proyecto es conducido
por distintas personas que tienen la responsabilidad de iniciar y terminar sus actividades a
tiempo, es necesario que tengan su grfica de control en donde puedan observar tanto el
PROCEDIMIENTO DE EVALUACIN
Actividad A Actividad B
6+32+10 3+28+15
t e= ( )=8 t e= ( ) = 7,67 = 8
6 6
106 2 4 153 2
2 = = 2 = =4
6 9 6
104 2
2 = =1
6
Actividad D
5+40+11
t e= ( ) = 9,33 = 9
6
115 2
2 = =1
6
= 10 = 3,16 das
Z=
= 3532
3,16
= +0,95
Utilizando este valor, por tabla se obtiene una probabilidad del 83%.
4. Cuntos das necesito para tener una certeza del 99% de que el
proyecto estar terminado:
Z = (x-t e ) / T se obtiene:
+4+
Tiempo esperado: te = ( )
6
Desviacin estndar : =
6
Tiempo Tiempo
Tiempo Tiempo
Actividad Predecesora Optimista probable Varianza
pesimista(b) estimado
(a) (m)
A - 10 20 30 20 11,11
B A 20 25 30 25 2,78
C B 20 40 60 40 44,44
D B 5 15 25 15 No crt.
E C 10 20 90 30 177,78
F E 20 30 100 40 177,78
G - 40 70 100 70 No crt.
150155
Z = (x-t e ) / T = = ,
20,34
Desde la Tabla de Distribucin Normal (ver anexo 2), entrando con un valor de
probabilidad del 97%, es decir buscando el valor ms parecido a 0.97 (o a 0,47 segn
la tabla) para valores de z se obtiene un valor de Z = +1,9.
Hemos llegado al final de este mdulo. Esperando que haya disfrutado del aprendizaje
de estos temas, me despido cordialmente y le recuerdo que no est solo en esta tarea.
Estamos para ayudarlo en lo que sea necesario.
Tu profesor.
CPM. La traduccin de las siglas en ingls significan: mtodo del camino crtico, es uno de
los sistemas que siguen los principios de redes, que fue desarrollado en 1957 y es utilizado
para planear y controlar proyectos, aadiendo el concepto de costo al formato PERT. Cuando
los tiempos y costos se pueden estimar relativamente bien, el CPM puede ser superior a
PERT.
Actividad. Es un trabajo que se debe llevar a cabo como parte de un proyecto, es simbolizado
mediante una rama de la red de PERT.
Lista de actividades. Es una lista cuidadosa y ordenada donde se recopilan todas las
diferentes actividades que intervienen en la realizacin de un proyecto.
Evento. Se dice que se realiza un evento, cuando todas las actividades que llegan a un
mismo nodo han sido terminadas.
Nodo. Son los crculos numerados que forman parte del diagrama de red y representan el
principio y el fin de las actividades que intervienen en el proyecto.
Rama. Son las flechas que forman parte del diagrama de red y significan las actividades en el
proyecto.
Ruta crtica o camino crtico. Camino es una secuencia de actividades conectadas, que
conduce del principio del proyecto al final del mismo, por lo que aquel camino que requiera el
mayor trabajo, es decir, el camino ms largo dentro de la red, viene siendo la ruta crtica o el
camino crtico de la red del proyecto.
Predecesor inmediato. Es una actividad que debe preceder (estar antes) inmediatamente a
una actividad dada en un proyecto, tambin nombradas prioridades inmediatas.
Diagrama de red. Es una red de crculos numerados y conectados con flechas, donde se
muestran todas las actividades que intervienen en un determinado proyecto y la relacin de
prioridad entre las actividades en la red.
Actividad ficticia. Actividades imaginarias que existen dentro del diagrama de red, slo con el
propsito de establecer las relaciones de precedencia y no se les asigna tiempo alguno, es
decir, que la actividad ficticia permite dibujar redes con las relaciones de precedencia
apropiadas, se representa por medio de una lnea punteada.
Distribucin beta. Distribucin utilizada para la estimacin del tiempo de actividad esperado
en el PERT, esta estimacin se basa en el supuesto de que el tiempo de la actividad es una
variable aleatoria cuya probabilidad tiene una distribucin beta unimodal.
Tiempo optimista. Es el tiempo mnimo o ms corto posible en el cual es probable que sea
terminada una actividad si todo marcha a la perfeccin, utilizado en el PERT y simbolizado
con a.
Tiempo ms probable. Es el tiempo que esta actividad sea ms probable que tome si se
repitiera una y otra vez, en otras palabras, es el tiempo normal que se necesita en
circunstancias ordinarias, utilizado en el PERT y simbolizado con m.
Tiempo esperado para una actividad. Es el tiempo calculado en el PERT usando el promedio
ponderado (a+4m+b)/6.
Tiempo normal. Es el tiempo en el CPM requerido para terminar una actividad si esta se
realiza en forma normal. Es el tiempo mximo para terminar una actividad con el uso mnimo
de recursos., el tiempo normal se aproxima al tiempo estimado probable en PERT.
Tiempo acelerado. Tiempo en el CPM que sera requerido si no se evita costo alguno con tal
de reducir el tiempo del proyecto. Tiempo mnimo posible para terminar una actividad con la
concentracin mxima de recursos.
Costos directos. Son los costos de mano de obra, materiales y similares, asociados con el
proyecto que varan directamente con el tiempo requerido para terminar el trabajo.
Costos indirectos. Son los costos de administracin en que se incurren durante la realizacin
del proyecto.
Costos contingentes. Se llaman costos contingentes a los costos en que se incurre por ser
merecedor de las penalizaciones por terminar tarde o los bonos ganados por terminar antes
de tiempo.
z 0,00 0,01 0,02 0,03 0,04 0,05 0,06 0,07 0,08 0,09
0,0 0,5000 0,5040 0,5080 0,5120 0,5160 0,5199 0,5239 0,5279 0,5319 0,5359
0,1 0,5398 0,5438 0,5478 0,5517 0,5557 0,5596 0,5636 0,5675 0,5714 0,5753
0,2 0,5793 0,5832 0,5871 0,5910 0,5948 0,5987 0,6026 0,6064 0,6103 0,6141
0,3 0,6179 0,6217 0,6255 0,6293 0,6331 0,6368 0,6406 0,6443 0,6480 0,6517
0,4 0,6554 0,6591 0,6628 0,6664 0,6700 0,6736 0,6772 0,6808 0,6844 0,6879
0,5 0,6915 0,6950 0,6985 0,7019 0,7054 0,7088 0,7123 0,7157 0,7190 0,7224
0,6 0,7257 0,7291 0,7324 0,7357 0,7389 0,7422 0,7454 0,7486 0,7517 0,7549
0,7 0,7580 0,7611 0,7642 0,7673 0,7703 0,7734 0,7764 0,7794 0,7823 0,7652
0,8 0,7881 0,7910 0,7939 0,7967 0,7995 0,8023 0,8051 0,8078 0,8106 0,8133
0,9 0,8159 0,8186 0,8212 0,8238 0,8264 0,8289 0,8315 0,8340 0,8365 0,8389
1,0 0,8413 0,8438 0,8461 0,8485 0,8508 0,8531 0,8554 0,8577 0,8599 0,8621
1,1 0,8643 0,8665 0,8686 0,8708 0,8729 0,8749 0,8770 0,8790 0,8810 0,8930
1,2 0,8849 0,8869 0,8888 0,8907 0,8925 0,8944 0,8962 0,8980 0,8997 0,9015
1,3 0,9032 0,9049 0,9066 0,9082 0,9099 0,9115 0,9131 0,9147 0,9162 0,9177
1,4 0,9192 0,9207 0,9222 0,9236 0,9251 0,9265 0,9279 0,9292 0,9306 0,9319
1,5 0,9332 0,9345 0,9357 0,9370 0,9382 0,9394 0,9406 0,9418 0,9429 0,9441
1,6 0,9452 0,9463 0,9474 0,9484 0,9495 0,9505 0,9515 0,9525 0,9535 0,9545
1,7 0,9554 0,9561 0,9573 0,9582 0,9591 0,9599 0,9608 0,9616 0,9625 0,9633
1,8 0,9641 0,9649 0,9656 0,9664 0,9671 0,9678 0,9686 0,9693 0,9699 0,9706
1,9 0,9713 0,9719 0,9726 0,9732 0,9738 0,9744 0,9750 0,9756 0,9761 0,9767
2,0 0,9772 0,9778 0,9783 0,9788 0,9793 0,9798 0,9803 0,9808 0,9812 0,9817
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