MATERIAL DE LECTURA COMPILADO PARA: ADMINISTRACIN DE LA PRODUCCIN

Unidad I Introduccin a la Administracin de Produccin

Introduccin al concepto de produccin y su administracin. Sistemas de produccin y direccin de

produccin. Evolucin histrica. Principales exponentes mundiales. Principios y paradigmas del ltimo
siglo. Introduccin a la gestin de calidad total. TQM.

La administracin de operaciones y suministro (AOS) se entiende como el diseo, la operacin y la mejora

de los sistemas que crean y entregan los productos y los servicios primarios de una empresa. La AOS, al
igual que el marketing y las finanzas, es un campo funcional de la empresa que tiene una clara lnea de
responsabilidades administrativas. Este punto es importante porque la administracin de operaciones y
suministro muchas veces se confunde con la investigacin de operaciones y la ciencia de la administracin
(IO/CA) y la ingeniera industrial (II). La diferencia esencial es que la AOS es un campo de la
administracin, mientras que la IO/CA representa la aplicacin de mtodos cuantitativos para la toma de
decisiones en todos los campos y la II es una disciplina de la ingeniera. Por lo tanto, si bien los
administradores de operaciones y suministro utilizan los instrumentos de la IO/CA para la toma de
decisiones (como la programacin de una ruta crtica) y se ocupan de muchos de los mismos temas que la
II (como la automatizacin de la fbrica), la funcin administrativa de la AOS aclara la diferencia de otras
disciplinas. Como muestra la ilustracin 1.1, la AOS se refi ere a la administracin del sistema completo
que
produce un bien o entrega un producto. La produccin de un artculo, como un telfono celular, o la
prestacin de un servicio, como una cuenta de telfono celular, implica una serie compleja de procesos de
transformacin. La ilustracin 1.1 presenta una red de suministro de un fabricante de equipo original
(FEO), como Nokia, el fabricante finlands de telfonos celulares. De hecho deben ocurrir muchas
transformaciones para fabricar los telfonos y poder hacerlos llegar al cliente. Por ejemplo, los
proveedores compran materias primas y producen partes para el telfono. La planta manufacturera de
Nokia integra estas partes y arma los distintos modelos de telfonos celulares que son tan populares.
Recibe, por Internet, los pedidos de los telfonos que colocan los distribuidores, intermediarios y
almacenes ubicados en todo el mundo. Los detallistas locales trabajan directamente con los clientes para
abrir y administrar las cuentas de los telfonos celulares. La AOS se encarga de administrar todos estos
procesos individuales de forma tan efectiva como puede.

CLSICOS DE LA GESTIN DE LA CALIDAD

William Edwards Deming Nace el 14 de octubre de 1900 y muere el 20 de diciembre de 1993) fue un
estadstico estadounidense, profesor universitario, autor de textos, consultor y difusor del concepto de
calidad total. Su nombre est asociado al desarrollo y crecimiento de Japn despus de la segunda guerra
mundial. Su obra principal es Out of the Crisis (1986).1

Las ideas de Deming se recogen en los Catorce Puntos y Siete Enfermedades mortales de la Gerencia, en
los cuales afirma que todo proceso es variable y cuanto menor sea la variabilidad del mismo, mayor ser la
calidad del producto resultante. En cada proceso pueden generarse dos tipos de variaciones o
desviaciones con relacin al objetivo marcado inicialmente: variaciones comunes y variaciones especiales.
Solo efectuando esta distincin es posible alcanzar la calidad. Las variaciones comunes estn
permanentemente presentes en cualquier proceso como consecuencia de su diseo y de sus condiciones
de funcionamiento, generando un patrn homogneo de variabilidad que puede predecirse y, por tanto,
controlarse. Las variaciones asignables o especiales tienen, por su parte, un carcter espordico y puntual
provocando anomalas y defectos en la fabricacin perfectamente definidos, en cuanto se conoce la causa
que origina ese tipo de defecto y por tanto se puede eliminar el mismo corrigiendo la causa que lo genera.
El objetivo principal del control estadstico de procesos es detectar las causas asignables de variabilidad
de manera que la nica fuente de variabilidad del proceso sea debido a causas comunes o no asignables,
es decir, puramente aleatorias.

1
Los 14 Principios Deming
1.- Constancia en el propsito de mejorar productos y servicios:
"El Dr. Deming sugiere una nueva y radical definicin de la funcin de una empresa: Ms que hacer dinero,
es mantenerse en el negocio y brindar empleo por medio de la innovacin, la investigacin, la mejora
constante y el mantenimiento".*
Este primer principio es vlido y seguir siendo vlido de por vida, pues la mejora en productos y servicios
nunca acabar. Lemos en una revista espaola que hoy da la I&D deba convertirse en I&D&I, investigar,
desarrollar e innovar permanentemente. Algunos todava aplicamos el ttulo de ese artculo: "Que inventen
ellos", refirindose al logro de los alemanes y otros pases en poca de Franco.

2.- Adoptar la nueva filosofa:

"Hoy da se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio antiptico. Necesitamos una nueva
religin en la cual los errores y el negativismo sean inaceptables".*
Para lograr la constancia en el propsito de mejorar continuamente, debe aceptarse como una filosofa
propia, y adoptarla a todas las labores de la empresa. De suerte uno de los principios de ISO 9000 los
establece: "La mejora continua del desempeo global de la organizacin debera ser un objetivo
permanente de sta". Lamentablemente muchas empresas pasan de una a otra filosofa, buscan
afanosamente afuera, teniendo a lo interior de la empresa mucho que descubrir.

3.- No depender ms de la inspeccin masiva:

"Las empresas tpicamente inspeccionan un producto cuando ste sale de la lnea de produccin o en
etapas importantes del camino, y los productos defectuosos se desechan o se re elaboran. Una y otra
prctica son innecesariamente costosas. En realidad la empresa le est pagando a los trabajadores para
que hagan defectos y luego los corrijan. La calidad NO proviene de la inspeccin sino de la mejora del
proceso"*.
Este principio fue mal comprendido. Recordamos una empresa que aplicando el principio al pie de la letra,
redujo de 20 a 4 sus inspectores de calidad con el consiguiente problema en el deterioro de la calidad de
sus productos. La inspeccin NUNCA se elimina, se hace innecesaria, lo cual se logra por el crecimiento
de su personal, por el control de sus procesos. Si una empresa tiene problemas de calidad, no solo
debera inspeccionar al 100%, sino no hasta el 400% para asegurarse de que no lleguen productos
defectuosos al mercado. El mismo Deming nos lo recomendaba. Una vez recibimos en CR una visita de un
conocido japons, lder en Calidad Total. Cuando se le pregunt que cuntas empresas estaban en
Calidad Total, en CR?, respondi que ninguna, pues de todas las que haba visto, no encontr una sola
grfica de control, razn por la cual consider que no haba control de sus procesos y por lo tanto seguan
con la inspeccin masiva de sus productos.

4.- Acabar con la prctica de adjudicar contratos de compra basndose exclusivamente en el

precio:
"Los departamentos de compra suelen funcionar siguiendo la orden de buscar al proveedor de menor
precio. Esto frecuentemente conduce a provisiones de mala calidad. En lugar de ello, los compradores
deben buscar la mejor calidad en una relacin de largo plazo con un solo proveedor para determinado
artculo".*
Como gerente de materiales en varias empresas multinacionales aprendimos varias lecciones de lo que es
cambiar de proveedor, concluyendo que el costo de un producto no es el precio de compra sino el precio
de uso. Una materia prima que se adquiere de un proveedor nuevo, por ms que se encuentre en la lista
de proveedores aprobados, famosa hoy da, causar grandes prdidas hasta que el proceso es ajustado y
el resto de insumos se acoplan a la nueva materia prima. Si es difcil obtener la misma calidad en dos lotes
diferentes de un mismo proveedor, con mucho ms razn en dos proveedores distintos.
Algunas empresas se soportaron en este principio para desarrollar el concepto de "Proveedor nico",
creyendo que ahora iban a tener un solo proveedor para todos sus productos. Lo que promovi el Dr.
Deming fue una "fuente nica para cada producto".

5.- Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de produccin y servicio

"La mejora no es un esfuerzo de una sola vez. La administracin est obligada a buscar constantemente
maneras de reducir el desperdicio y mejorar la calidad".*
Adems de la mejora continua de los productos deben mejorarse los sistemas, pues difcilmente
alcanzaremos nuevas metas con los mismos mtodos. El estudio de la capacidad de procesos, el ir
2
estrechando los niveles de tolerancias hasta llegar al 6 sigma (3.4 defectos por milln), hace que las
empresas puedan realmente destacarse en este mercado globalizado. Este aspecto es reforzado
concretamente en la clusula 8.5.1 de ISO 9001, establece: "La organizacin debe mejorar continuamente
la eficacia del sistema de gestin de la calidad mediante el uso de la poltica de la calidad, objetivos de la
calidad, resultados de las auditoras, anlisis de datos, acciones correctivas y preventivas y la revisin por
la direccin".
Muy pocas empresas utilizan o comprenden el concepto del Cpk (ndice de capacidad de proceso) y su
relacin con la variabilidad del proceso mismo medido por medio de la varianza.

6.- Instituir la capacitacin en el trabajo:

" Con mucha frecuencia, a los trabajadores les ensean su trabajo otros trabajadores que nunca recibieron
una buena capacitacin. Estn obligados a seguir instrucciones ininteligibles. No pueden cumplir bien su
trabajo porque nadie les dice cmo hacerlo".¨*
Capacitar permanente a trabajadores y supervisores en su propios procesos, de manera que ese
aprendizaje ayude a mejorarlos tanto incremental como radicalmente. Primero tener conocimiento de lo
que se hace, ms all de seguir el procedimiento, el mecnico que sepa de mecnica, el soldador de
soldadura, etc. ISO 9000 lo confirma en 6.2 cuando establece que "el personal que realice trabajos que
afecten la calidad del producto debe ser competente con base en la educacin, formacin, habilidades y
experiencia apropiadas".
"La organizacin debe:
a) determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afectan la calidad
del producto;
b) proporcionar formacin o tomar otras acciones para satisfacer dichas necesidades;
c) evaluar la eficacia de las acciones tomadas;
d) asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus actividades y
cmo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad.
Hoy da la capacitacin va de degeneracin en degeneracin. Cada persona que se entrena se
degenera el conocimiento.

7.- Instituir el liderazgo:

"La tarea del supervisor no es decirle a la gente qu hacer, ni es castigarla, sino dirigirla. Dirigir consiste en
ayudarle al personal a hacer un mejor trabajo y en aprender por mtodos objetivos quin necesita ayuda
individual".*
Es mucho lo que se ha escrito sobre el tema, y hay coincidencia en la necesidad del involucramiento del
lder para que las cosas cambien, por eso no es necesario profundizar. En un anlisis de relacin causa
efecto que hicimos en un grupo de trabajo con respecto a los 8 principios de ISO 9000:2000, concluimos
que el disparador de todo el esfuerzo es el liderazgo. Desarrollar lderes a todos los niveles es obligacin
del lder superior, quitar el temor de que si son mejores entonces termina botndolo a l.
"Los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la organizacin. Ellos deberan crear y
mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de
los objetivos de la organizacin".

8.- Desterrar el temor:

"Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posicin, an cuando no comprendan cul es su
trabajo, ni qu est saliendo bien o mal. Seguirn haciendo las cosas mal o sencillamente no las harn.
Las prdidas econmicas a causa del temor son terribles. Para garantizar mejor calidad y ms
productividad es necesario que la gente se sienta segura"*
Se ha dicho que no hay temor al cambio sino a la incertidumbre de lo que pasar con el cambio. Adems
de explicar en que consiste el cambio, son pocos los gerentes que dan muestra de haber desterrado el
temor de su estilo gerencial, presionando sobre metas inalcanzables, culpando a subordinados de la falta
de capacidad de los procesos que son de responsabilidad gerencial. Nos deca Ishikawa que el 85% de los
problemas son responsabilidad de la Gerencia, pocos entienden lo que esto significa. Desterrar el temor a
equivocarse. Como lamentamos en las capacitaciones al interno de la empresa, como en presencia del
superior, nadie se atreve a hablar, preguntar o menos cuestionar, eso si causa pena. Apenas este sale del
saln las preguntas y cuestionamientos afloran por miles.

3
9.- Derribar las barreras que hay entre reas de staff
"Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa compiten entre s o tienen metas que
chocan. No laboran como equipo para resolver o prever los problemas, y peor todava, las metas de un
departamento pueden causarle problemas a otro."*
Aunque Hammer y Champy lo utilizaron como caballo de batalla en su famosa reingeniera, sta se
concentr en los despidos de personal, perdindose la gran oportunidad para derribar barreras entre
departamentos que se olvidan que la batalla no es interna sino contra una competencia que no da tregua y
unos clientes que no estn dispuestos a exigir menos que lo mejor. Existe un gran desgaste entre
departamentos que hace difcil llegar a soluciones correctas. Hoy da el enfoque basado en procesos y el
enfoque de sistemas tmidamente proponen identificar los procesos y gestionar sus interacciones, pero se
debe tener cuidado de mencionar que el problema es de "organigrama", es de poder, guste o no.

10.- Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de produccin para la fuerza laboral:
"Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempear bien su trabajo. Es mejor dejar que los
trabajadores formulen sus propios lemas".*
Anuncios en peridicos, carteles por toda la empresa, murales con las huellas del personal, contribuyen al
ambiente de calidad, pero no mejoran la calidad. Si el dinero que se gasta en esas campaas se invirtiera
en hacer estudios profundos de los procesos, en conocer las necesidades reales de los clientes, otra sera
la situacin. Algunas empresas certificadas bajo ISO 9000, abusan de la palabra ISO, como si esto fuera lo
realmente importante, olvidndose del mejoramiento continuo de la calidad y el servicio. Porqu cuando
se habla de los logros alcanzados en las ltimas tendencias gerenciales, muy poco se dice de la calidad y
de la competitividad de las empresas?.

11.- Eliminas las cuotas numricas:

"Las cuotas solamente tienen en cuenta los nmeros, no la calidad ni los mtodos. Generalmente son una
garanta de ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar el empleo, cumple la cuota a cualquier
costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa"*
Si se aceptara como una mxima de todo proceso la variabilidad implcita en todos ellos y si todo el
esfuerzo se concentrar en reducirla, las metas se alcanzaran solas. Que se gana con estar revisando la
meta de la semana o del mes con sus altibajos, si stos varan debido a causas normales. Se alcanzan las
metas y nadie analiza porqu; no se alcanzan y tampoco se analiza, se amonesta, en el siguiente mes se
alcanzan para luego caer de nuevo. Una nueva meta sin un nuevo mtodo no cambia el proceso. Los
premios y castigos no mejoran procesos.

12.- Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo bien hecho.
"La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha frecuencia, los
supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los materiales imperfectos obstaculizan un buen
desempeo. Es preciso remover esas barreras"*
Ningn empleado que ingresa nuevo a una empresa entra desmotivado, pero en muy poco tiempo nos
encargamos de desmotivar. Las personas no cometen errores a propsito, actan dentro de lo que el
sistema les permite, la falla est en el sistema, no en las personas. Fallas en la seleccin, en la induccin,
en el entrenamiento, en el reconocer los logros, en estudiar las causas de falla, en la ausencia de procesos
de mejora continua. Algunas personas con la sana intencin de democratizar las empresas quieren
involucrar a los empleados en la definicin de la Misin y Visin de la empresa, pero no estn dispuestos a
escuchar sugerencias en la mejora de sus propios procesos. La participacin es la forma de hacer valioso
a una persona.
13.- Establecer un vigoroso programa de educacin y entrenamiento:
"Tanto la administracin como la fuerza laboral tendrn que instruirse en los nuevos mtodos, entre ellos el
trabajo en equipo y las tcnicas estadsticas".*
Este principio es complemento del nmero 6 sobre la capacitacin. Este es ms referido a lo que se
conoce como "Formacin y Desarrollo de Competencias", lo cual depende de la visin de la empresa, de
los objetivos para alcanzarla, de las nuevas formas de poder competir, de los nuevos procesos a
desarrollar, de los nuevos comportamientos del personal a todos los niveles, en sntesis del cambio cultural
que la empresa requiere.

14.- Tomar medidas para lograr la transformacin

"Para llevar a cabo la misin de la calidad, se necesitar un grupo especial de la alta administracin con un
4
plan de accin. Los trabajadores no pueden hacerlo solos, y los administradores tampoco. La empresa
debe contar con una masa crtica de personas que entiendan los Catorce puntos, las 7 enfermedades
mortales y los obstculos".*
La transformacin no llega sola, la alta direccin debe tomar la decisin de querer hacerlo y aplicar el
principio de instituir el liderazgo. Para lograr la transformacin debe ser algo ms que llamar al consultor,
nombrar al "representante de la gerencia", significa comprometerse y ser ejemplo, capacitndose de
primero, cumpliendo su tarea. Aquellas empresas que hoy da nos dejan satisfaccin en nuestra labor
como consultores, son aquellas en donde el Gerente General fue el pilar del cambio, estableca buenos
lineamientos, motivada a su gente, se comprometa. El mejor consultor no sustituye un mal gerente.

LAS 7 ENFERMEDADES MORTALES DE LA GERENCIA

Adems de los 14 principios el Dr. Deming nos leg una serie de enfermedades de la gerencia y unos
obstculos para el crecimiento de las empresas:

1.- Falta de constancia en el propsito:

La Gerencia cambia de direccin constantemente: hoy es ISO 9000, ayer Reingeniera, antes Calidad
Total. Se pasa de una metodologa a otra, se mandan seales encontradas al personal. Se abandonan
proyectos, por estar con el "sabor del mes", pero no se nota la constancia en el propsito de mejorar
constantemente los procesos y los productos. No se nota el compromiso. En una empresa que estaba en
el proceso de Calidad Total, nos preguntaba el mismo Gerente, que como nos iba con la implementacin,
la respuesta fue: "psimo, si usted es el que pregunta". De suerte hoy da la misma ISO obliga que desde
la poltica de calidad se establezca la mejora continua y de resalta la importancia del involucramiento de la
Gerencia. Tuvo que hacerse obligatorio para que se entendiera su importancia.

2.- nfasis en las utilidades a corto plazo:

Es difcil para una gerencia, que pasa todos los das revisando las cifras del mes, tratando de adivinar el
porqu de las prdidas obtenidas, lograr la transformacin; est tan preocupado por el hoy, que
difcilmente puede ver el maana y menos pasado maana. Recordamos una experiencia triste cuando un
gerente quera comprar una materia prima de dudosa procedencia pero a un bajsimo costo. Las utilidades
del perodo dependan de esa compra, y de las utilidades la renovacin de su contrato. En este tipo de
empresas, no cambia la empresa, se cambia al gerente. Pero que sucede cuando es el dueo?. Las
empresas se venden, se fusionan, desaparecen.

3.- Evaluacin del desempeo, clasificacin segn el mrito:

La costumbre de pasarle la culpa al nivel inferior de los malos resultados, hace que se entroniza la
evaluacin del desempeo, para poder identificar al culpable. Se ha olvidado lo que deca Ishikawa, que el
85% de los problemas son responsabilidad de la Gerencia. Utilizar las evaluaciones para escatimar unos
centavos al aumento de los empleados, no es bien visto, cuando a pesar de todo su esfuerzo no pueden
lograr los resultados, lo que sucede cuando una gerencia est desconectada de los procesos. Hemos
experimentado que algunas empresas han convertido la excelente herramienta estratgica del Balanced
Score Card, en una pobre herramienta para evaluar el desempeo, eso es no querer ver en dnde est el
mal. Algn esfuerzo se est haciendo por cambiar el enfoque con la famosa "Evaluacin 360 aunque
debemos recomendar el ltimo captulo del libro de Mary Walton, "Como prescindir de las evaluaciones del
Desempeo con el mtodo Deming".

4.- Movilidad de la Gerencia:

El nfasis en las utilidades del corto plazo y en administrar con base a las cifras visibles, hace que el
gerente se est moviendo de una empresa a otra. Es mejor cambiar de barco mientras haya utilidades,
nadie contrata a alguien que haya trabajado en una empresa que cerr. Otros buscan una posicin mejor
en una nueva compaa. Los gerentes que conocamos hace 2 o 3 aos ya no estn, vienen nuevos
lderes con nuevas ideas, se abandona la constancia en el propsito de mejorar continuamente productos
y servicios.

5.- Manejar una compaa basndose nicamente en las cifras visibles:

Lo que el Dr. Deming nos dijo ,hace ms de 30 aos hoy nos lo repiten Prahalad, Kaplan y muchos otros
5
autores, las cifras visibles que nos muestra la contabilidad financiera no reflejan lo que vale una empresa.
No se contabiliza la fidelidad de los clientes, la alta calidad del producto, la participacin del mercado, el
conocimiento de los empleados, la capacidad gerencial, lo que hoy se conoce como los activos intangibles.
Cuando un gerente administra tan solo con las cifras visibles, muy pronto se queda sin cifras, ni empresa
que administrar.

6.- Costos mdicos excesivos:

Cuando las empresas empezaron a notar que con las nuevas prerrogativas de la seguridad social los
empleados se ausentaban con la excusa de ir al Seguro, cambiaron el concepto a mdico de empresa,
para evitar que stos salieran de las instalaciones. En los anuncios sobre reclutamiento de personal, se
presenta como un beneficio. Las ausencias y las incapacidades son muestra de algo ms que
vagabundera del trabajador, es que hay empresas en donde trabajar es un fastidio, pues no se valora el
recurso humano. El trabajador debe soportar llamadas de atencin por procesos mal diseados, por
ausencia de liderazgo, falta de motivacin, por falta de planificacin, por falta de visin de sus jefes, por la
falta de capacidad de hacer de la empresa el mejor lugar para trabajar. El Dr. Deming deca que esto solo
era para la industria estadounidense pero tambin es una realidad en nuestras empresas
latinoamericanas.

7.- Costos excesivos de garanta:

Hay quejas audibles y hay quejas inaudibles, las primeras probablemente se conviertan en reclamos que
deben ser atendidos y en muchos de ellos hacer honor a la garanta. Pero cuidado con aquellos clientes
que no se quejan, pero dejan de comprar. "Esto es lo que mejor podemos hacer y punto, lo toma o lo deja".
Con esta calidad queremos soportar la avalancha de productos externos y competir en mercados
internacionales, inclusive estamos dispuestos a firmar tratados de libre comercio. La competitividad no est
en leyes, infraestructura, reconversin industrial, reciprocidad, financiamiento, est en la calidad de los
productos y servicios que se ofrecen. Si entendiramos el concepto de la "reaccin en cadena" otro legado
del Dr. Deming, todo sera distinto.

Algunos obstculos:

Los procesos de planificacin estratgica, son un ritual que realmente no cambia ninguna empresa. La
pregunta de rigor que hacemos es " y si no hiciramos nada de lo aqu planteado, la empresa seguira
sobreviviendo?, la respuesta frecuentemente es si. Los procesos de planificacin, con pocas excepciones
buscan la transformacin de las empresas, son retiros espirituales, que duran lo que dura el proceso.
Metas con un 10% sobre los ltimos aos, y las consabidas quejas sobre lo mal que est el gobierno. Es
cuestin de que observemos algunas "visiones", que cuelgan en la recepcin de las empresas. Cul es el
reto que plantean". Todos sern lderes.
Descuido de la planificacin y la transformacin a largo plazo;
Ya lo vimos con el Programa de Ajuste estructural, el 1, el 2 y el 3, la estructura econmica, salvo la
industria del software, sigue exactamente igual, los Certificados de Abono Tributario o "Cats" tampoco
ayudaron, ni la reconversin industrial. Es la transformacin de la gerencia lo que se necesita y en muchos
casos de nuestros dirigentes en cualquiera de las vertientes en que se encuentren, sean polticos,
empresarios o sindicalistas, a stos ltimos tambin les cabe la responsabilidad del desarrollo de nuestros
pases. Cuando uno observa los noticieros en temas de economa, industria, etc. aparecen siempre los
mismos, con repetidos argumentos, los problemas no se resuelven.
La suposicin de que la solucin de los problemas, la automatizacin, las novedades mecnicas o
electrnicas y la maquinaria nueva transformarn la industria:
No obstante se habla de desempleo, los peridicos y muchos avisos en las empresas siguen solicitando
personal. Hay zonas en donde los empleados viven rotando entre las diferentes empresas del rea,
inclusive escuchamos un caso, que cuando cambia una persona, sus amigos se van con sta. Es tan poco
atractivo permanecer en una empresa, hay tan poco estmulo. Realmente muchos ven a sus colaboradores
como "enemigos pagados", desaprovechando el potencial que tienen para lograr la transformacin que las
empresas necesitan. Frecuentemente escuchamos casi como splica, "ya sabe, si conoce de algo para mi,
me avisa". Todos estn dispuestos a cambiar de empresa. No se escuchan las sugerencias, no se les
involucra en la solucin de problemas.

6
En busca de empleos (movilidad laboral):
"A pesar de que el problema de todas las empresas son los procesos, el verdadero problema es cmo se
administran esos procesos", escribi Hammer en "Ms all de Reingeniera". Las empresas no se
concentran en sus procesos, sino en hablar de diferencias tcnicas, que nada tiene que ver con el
problema. Se debe dar mayor nfasis a la gestin de procesos y en administrar adecuadamente las
interacciones que nos propone ISO 9000, entender el enfoque de sistemas, el conocimiento profundo de
los procesos, eso es lo que hace a las empresas diferentes, los problemas son similares, lo que son
distintos son los gerentes. El Dr Deming se anticip a ISO varias dcadas antes.

PHILIP B. CROSBY

Philip B. Crosby naci en Wheeling, Virginia Occidental el 18 de junio de 1926. Graduado en pediatra (la
profesin de su padre), resolvi que esa carrera no era de su agrado. La carrera de Philip Crosby comenz
en una planta de fabricacin en lnea, donde decidi que su meta sera ensear administracin en la cual
previniendo problemas sera ms provechoso que ser bueno en solucionarlos. En 1952 lleg a ser tcnico
fiable para la Crosley Corporation de Richmond, Indiana. Ms tarde trabaj para la Martin Corporation,
desde 1957 hasta 1965. Crosby estuvo a cargo de la calidad en el proyecto de misiles Pershing. De 1965 a
1979 fue director de calidad (con categora de vicepresidente) en la compaa ITT. En 1979, fund Philip
Crosby Associates (PCA) con sede en Winter Park, Florida, y durante los diez aos siguientes la convirti
en una organizacin con 300 empleados alrededor del mundo y con $80 millones de dlares en ganancias.
P.C.A. ense a la gerencia cmo establecer una cultura preventiva para lograr realizar las cosas bien y a
la primera. GM, Chrysler, Motorola, Xerox, muchos hospitales, y cientos de corporaciones alrededor del
mundo vinieron a P.C.A. para entender la Administracin de la calidad. Todava se ensea en 16 lenguajes
alrededor del mundo.

En 1991 se retir de P.C.A. y fund Career IV, Inc., compaa que proporciona conferencias y seminarios
dirigidos a ayudar al desarrollo de los actuales y futuros ejecutivos. En 1997 compr los activos de P.C.A. y
estableci Philip Crosby Associates II, Inc. Ahora el colegio de la calidad funciona en 20 pases alrededor
del mundo. P.C.A. II sirve a clientes que van desde conglomerados multinacionales hasta las pequeas
compaas de manufactura y servicio asistindolas con la puesta en prctica de su proceso de mejora de
calidad.

Philip Crosby vivi en Winter Park, Florida, con su esposa Peggy. Pasaba los veranos en su otra casa en
Highlands, Carolina del Norte. A principios de 1998 public su libro Quality and Me (su autobiografa) y
posteriormente The Reliable Organization a finales de 1999. Philip Crosby falleci en agosto del 2001.

LOS PRINCIPIOS FUNDAMENTALES

Philip B. Crosby est ms estrechamente asociado con la idea de cero defectos que l cre en 1961.
Para Crosby, la calidad es conformidad con los requerimientos, lo cual se mide por el coste de la no
conformidad. Esto quiere decir que al utilizar este enfoque se llega a una meta de performance de cero
defectos.

Crosby equipara la gestin de calidad con la prevencin. En consecuencia, la inspeccin, la

experimentacin, la supervisin y otras tcnicas no preventivas no tienen cabida en ste proceso. Los
niveles estadsticos de conformidad con estndares especficos inducen al personal al fracaso. Crosby
sostiene que no hay absolutamente ningn motivo para cometer errores o defectos en ningn producto o
servicio.

Las compaas deberan adoptar una vacuna de calidad a fin de prevenir la no conformidad. Los tres
ingredientes de esta vacuna son: la determinacin, la capacitacin y la implementacin. El mejoramiento
de la calidad es un proceso, no un programa; debera ser estable y permanente.

Las auditoras de calidad al proveedor son casi innecesarias, a no ser que el vendedor sea totalmente
incompetente. Es imposible saber si el sistema de calidad del proveedor proporcionar la calidad requerida
7
simplemente con auditar su plan.
Cero defectos no es un eslogan. Constituye un estndar de performance. Adems,
desalentar al personal mediante una exhortacin constante no es la respuesta
adecuada. Crosby estima que en los aos sesenta varias compaas japonesas aplicaron adecuadamente
el principio de cero defectos, utilizndolo como una herramienta tcnica, mientras la responsabilidad de
su debida implementacin se asign a la direccin. Por el contrario, en Estados Unidos este principio se
utiliz como un instrumento motivador, y la responsabilidad en caso de registrarse defectos recaa en el
trabajador. Esta estrategia requiere una orientacin tcnica adems del compromiso de la direccin. A
continuacin, se transcriben los 14 pasos para el mejoramiento de la calidad de Crosby y sus cuatro
fundamentos [extrados de Quality Is Free (La Calidad es gratis) y The Eternally Successful Organization
(La organizacin eternamente exitosa)].

LOS 14 PASOS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DE CROSBY

1. Asegrese de que la direccin est comprometida con la calidad

2. Forme equipos para el mejoramiento de la calidad con representantes de cada departamento.
3. Determine cmo analizar dnde se presentan los problemas de calidad actuales y potenciales.
4. Evale el coste de la calidad y explique su utilizacin como una herramienta de administracin.
5. Incremente la informacin acerca de la calidad y el inters personal de todos los empleados.
6. Tome medidas formales para corregir los problemas identificados a lo largo de los pasos previos.
7. Instituye una comisin para el programa cero defectos.
8. Instruya a todos los empleados para que cumplan con su parte en el programa de mejoramiento de la
calidad.
9. Organice una jornada de los cero defectos para que todos los empleados se den cuenta de que ha
habido un cambio.
10. Aliente a los individuos para que se fijen metas de mejoramiento para s mismos y para sus grupos.
11. Aliente al personal para que comunique a la direccin los obstculos que enfrenta en la prosecucin de
sus metas de mejoramiento.
12. Reconozca y valore a aquellos que participan activamente en el programa.
13. Establezca consejos de calidad a fin de mantener informado al personal en forma regular.
14. Repita todo para enfatizar que el programa de mejoramiento de la calidad no finaliza jams.

LOS ABSOLUTOS DE LA ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD

Calidad significa conformidad con los requerimientos. Si usted pretende hacerlo bien la primera vez, todos
deben saber de qu se trata.

La calidad surge de la prevencin. La vacunacin es el mtodo para prevenir la enfermedad empresarial.

La prevencin se logra a travs de la capacitacin, la disciplina, el ejemplo y el liderazgo, entre otras
cosas.

El estndar de calidad son los cero defectos (o sin defectos). Los errores no se deberan tolerar. Los
errores no se toleran en la administracin financiera, por qu habran de tolerarse en la produccin?

La medicin de la calidad es el precio de la no conformidad.

JOSEPH M. JURAN

Resea Biogrfica

Joseph M. Juran naci el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, Rumania, y se radic en Estados
Unidos en 1912. Se gradu en ingeniera y leyes. Trabajo y ascendi hasta ocupar los puestos de gerente
de calidad en la Western Electric Company. Luego fue funcionario del gobierno, y profesor de ingeniera en
la Universidad de Nueva York antes de iniciarse en la carrera de consultor en 1950.

Juran junto con Deming tuvieron enorme aceptacin en las empresas japonesas como los gestores de la
revolucin de la calidad en Japn.

8
Juran desde 1954 dict conferencias y asesor a empresas. No obstante, siempre crey que los
principales responsables de la revolucin de la calidad en Japn han sido los propios gerentes de
operaciones y los especialistas japoneses.
En 1979, fund el Instituto Juran, donde se dictan seminarios de capacitacin y se publican trabajos sobre
la materia.

En 1984 lo premia el emperador japons Hiri Hito con la orden del tesoro sagrado. Finalmente, despus de
una serie de lecturas triunfantes en 1993 y 1994, el tour The Last World, l suspendi toda publicacin
reciente, para dedicarse a escribir proyectos y dedicar tiempo a sus obligaciones familiares.
Falleci el 28 de febrero del 2008 en New York.

Los Principios Bsicos

Juran considera que la calidad consiste en dos conceptos diferentes, pero relacionados entre s:

Una forma de calidad est orientada a los ingresos, y consiste en aquellas caractersticas del
producto que satisfacen necesidades del consumidor y, como consecuencia de eso producen ingresos. En
este sentido, una mejor calidad generalmente cuesta ms.

Una segunda forma de calidad estara orientada a los costos y consistira en la ausencia de fallas y
deficiencias. En este sentido, una mejor calidad generalmente cuesta menos.

Juran seala que la administracin para lograr calidad abarca tres procesos bsicos: la planificacin de la
calidad, el control de la calidad y el mejoramiento de la calidad. (Estos procesos son comparables a los
que se han utilizado durante largo tiempo para administrar las finanzas). Su triloga, muestra cmo se
relacionan entre s dichos procesos.

Juran identifica los componentes de la revolucin de la calidad en Japn de la siguiente manera:

1. Los directivos de ms alto nivel se hicieron cargo de la administracin para lograr calidad.
2. Capacitaron a toda la jerarqua en los procesos de la gestin de calidad
3. Intentaron mejorar la calidad a un ritmo revolucionario.
4. Le dieron participacin a la mano de obra.
5. Agregaron metas de calidad en el plan empresarial.
Juran considera que Estados Unidos y otras naciones occidentales deberan adoptar estrategias similares
a fin de alcanzar y mantener un nivel de calidad de orden internacional.

El enfoque de Juran para el Mejoramiento de la Calidad

En la lista de prioridades de Juran, el mejoramiento de la calidad ocupa un primer lugar. En este sentido,
ha elaborado una propuesta estructurada que expuso por primera vez en su libro Managerial
Breakthrough (Idea revolucionaria de administracin), en 1964. Esta propuesta incluye una lista de
responsabilidades no delegables para los altos ejecutivos:
1. Crear una conciencia de la necesidad y oportunidad para el mejoramiento.
2. Exigir el mejoramiento de la calidad; incorporarlo a la descripcin de cada tarea o funcin.
3. Crear la infraestructura: instituir un consejo de la calidad; seleccionar proyectos para el
mejoramiento; designar equipos; proveer facilitadores.
4. Proporcionar capacitacin acerca de cmo mejorar la calidad.
5. Analizar los progresos en forma regular.
6. Expresar reconocimiento a los equipos ganadores.
7. Promocionar los resultados.
8. Estudiar el sistema de recompensas para acelerar el ritmo de mejoramiento.
9. Mantener el impulso ampliando los planes empresariales a fin de incluir las metas de mejoramiento
de la calidad.

Segn Juran, la mayor oportunidad de mejoramiento tanto tiempo descuidado estriba en los procesos
empresariales.
9
La propuesta de Juran para la Planificacin de la Calidad

Juran tambin ha identificado un proceso global para la planificacin a fin de alcanzar las metas de
calidad:
1. Identificar a los consumidores. Todo aquel que pueda ser impactado es un consumidor potencial, ya
sea externo o interno.
2. Determinar las necesidades del consumidor.
3. Crear caractersticas de producto que puedan responder a las necesidades de los consumidores.
4. Crear procesos que sean capaces de fabricar las caractersticas del producto en las condiciones
operativas.
5. Transferir los procesos a las reas operativas.
Juran pensaba que la planificacin de la calidad debera dar participacin a aquellos que sern
directamente afectados por el plan. Adems, los planificadores deberan entrenarse en el uso de las
herramientas y los mtodos modernos para la planificacin de la calidad.

La Propuesta de Juran para el Control de la Calidad

En este sentido, Juran sigue el conocido circuito de retroalimentacin:

1. Evaluar la performance real.
2. Compararla con la meta.
3. Tomar medidas sobre la diferencia.
Juran promovi la delegacin del control a los ms bajos niveles posibles en la organizacin, cediendo la
responsabilidad del autocontrol a los trabajadores. Tambin la capacitacin de los trabajadores en la
bsqueda de informacin y su anlisis, a fin de permitirles tomar decisiones sobre la base de los hechos.

Juran y la Gestin de la Calidad Total (GCT)

Juran era un firme defensor de la GCT. La formul como una coleccin de ciertas actividades relacionadas
con la calidad:
1. La calidad llega a formar parte del plan de toda alta direccin.
2. Las metas de calidad se incorporan al plan empresarial.
3. Las metas ampliadas derivan del benchmarking: el nfasis est puesto en el consumidor y en la
competencia; existen metas para el mejoramiento anual de la calidad.
4. Las metas de despliegan a los niveles de accin.
5. La capacitacin se lleva a cabo a todos los niveles.
6. La medicin se efecta en cada rea.
7. Los directivos analizan regularmente los progresos con respecto de las metas.
8. Se reconoce la performance superior.
9. Se replantea el sistema de recompensas.

Los Puntos de vista de Juran acerca del la participacin del trabajador

Juran desalentaba las campaas para exhortar a los empleados a resolver los problemas de calidad de las
compaas. Constat hace algunas dcadas que ms del 85 por ciento de los problemas de calidad se
originaban en los procesos directivos.

Juran estim que el Sistema Taylor, que consiste en separar la planificacin de la ejecucin, se ha vuelto
obsoleto a causa de la mucho ms amplia formacin y capacitacin del trabajador. Esta evolucin ha
hecho posible delegar a los trabajadores algunas funciones que antes llevaban a cabo los planificadores y
supervisores.

Consideraba que el sistema Taylor debera ser reemplazado, a travs por ejemplo de la experimentacin
con varias opciones como:
equipos de trabajadores autocontrolados, autoinspeccionados, autosupervisados y autodirigidos.

10
Por otro lado, cree que los equipos autodirigidos llegarn a ser muy probablemente los principales
sucesores del sistema Taylor.

La opinin de Juran sobre otras cuestiones importantes

Segn Juran, ciertas prcticas que eran importantes en el pasado se deberan someter a un cambio
profundo:
1. El ciclo de desarrollo de un producto debera ser reducido a travs de la planificacin participativa, la
ingeniera conjunta y la capacitacin de los planificadores en los mtodos y herramientas de la
administracin para lograr calidad.
2. Es necesario replantear las relaciones con el proveedor. La cantidad de proveedores debera ser
reducida. Es necesario establecer una relacin de cooperacin con los vendedores seleccionados,
sobre la base de una confianza mutua. La actitud antagnica tradicional debera ser suprimida. Se
debera ampliar la duracin de los contratos.
3. La capacitacin debera estar orientada a los resultados antes que a los medios. El propsito
fundamental de la capacitacin debera ser el cambio de conducta ms que la formacin. Por
ejemplo, los cursos de mejoramiento de la calidad tendran que estar precedidos por la asignacin a
un proyecto especfico. Por tanto, la misin de la capacitacin estribara en ayudar al equipo a
completar el proyecto.

KAORU ISHIKAWA

Naci en Japn en 1915 terico de la administracin de empresas japons, experto en el control de

calidad, fue educado en una familia con extensa tradicin industrial. Se gradu en el departamento de
Ingeniera de la Universidad de Tokio, en 1939 donde obtuvo un ttulo de qumica aplicada.
Tambin se doctor en Ingeniera en dicha universidad y fue promovido a profesor en 1960.

En 1952 Japn entr en la ISO (International Standard Organization), asociacin internacional creada con
el fin de fijar los estndares para las diferentes empresas y productos. Ishikawa se incorpor a ella en 1960
y, desde 1977, fue el presidente de la delegacin del Japn. Fue adems presidente del Instituto de
Tecnologa Musashi de Japn

Despus de la guerra, lleg a estar comprometido con los primeros esfuerzos de la JUSE (unin de
cientficos e ingenieros de Japn) para promover la calidad. Ms tarde lleg a ser presidente del Instituto
Tecnolgico de Musashi. Hasta su muerte, en 1989, el doctor Ishikawa fue la figura ms importante en
Japn en lo que respecta al control de la calidad.

Fue el primero en utilizar el concepto de Control de la Calidad Total, y desarroll las siete herramientas
que consider que cualquier trabajador poda utilizar. Pens que esto diferenciaba su tesis de las otras,
que dejaban la calidad en vida; recibi incluso el Premio Deming y la segunda orden del tesoro sagrado,
un muy alto honor del gobierno japons.
Ishikawa estaba interesado en cambiar la manera de pensar de la gente respecto a su trabajo. Para l, la
calidad era un constante proceso que siempre poda ser llevado un paso ms. Hoy es conocido como uno
de los ms famosos gurs de la calidad mundial. Todos quienes estamos interesados en el tema de la
calidad debemos estudiar a Ishikawa pero no solamente de manera superficial, repasando sus
planteamientos, sino analizando profundamente su concepcin del trabajo y sobre todo aplicndola cada
quien a su propio entorno

En su libro Qu es el control total de calidad? sintetiza sus ideas principales y experiencias sobre la
calidad.

11
FILOSOFIA DE ISHIKAWA

El control de calidad consiste en el desarrollo, produccin; comercializacin y prestacin de servicios con

una eficiencia del costo y una utilidad ptimas, y que los clientes comprarn con satisfaccin.
Para alcanzar estos fines, todas las partes de una empresa (alta direccin, oficina central, fbricas y
departamentos individuales tales como la produccin, diseo tcnico, investigacin, planificacin,
investigacin de mercado, administracin, contabilidad, materiales, almacenes, ventas, servicio, personal,
relaciones laborales y asuntos generales) tienen que trabajar juntos. Todos los departamentos de la
empresa tienen que empearse en crear sistemas que faciliten la cooperacin y en preparar y poner en
prctica fielmente las normas internas.

Esto slo puede alcanzarse por medio del uso masivo de diversas tcnicas tales como mtodos
estadsticos y tcnicos, las normas y reglamentos, los mtodos computarizados, el control automtico, el
control de instalaciones, el control de medidas, la investigacin operativa, la ingeniera industrial y la
investigacin de mercado.

Ya que el control de calidad slo puede alcanzarse organizando todos los puntos fuertes de la empresa, a
esta clase de control de calidad se la llama control de calidad total (CCT). Para poner en prctica el CCT
hace falta:

Tienen que participar todos los departamentos.

Todos los miembros de la empresa tienen que estar implicados (directores, ejecutivos,
trabajadores, etc.).
El control de calidad se tiene que poner en prctica en conjunto.

Los Principios Bsicos

1. L a calidad empieza con la educacin y termina con la educacin.

2. Aquellos datos que no tengan informacin dispersa (variabilidad) son falsos.
3. El primer paso hacia la calidad es conocer las necesidades de los clientes.
4. El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la inspeccin.
5. Elimine la causa raz y no los sntomas.
6. El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores en todas las divisiones.
7. No confunda los medios con los objetivos.
8. Ponga la calidad en primer trmino y dirija su vista hacia las utilidades a largo plazo.
9. La mercadotecnia es la entrada y salida de la calidad.
10. La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les presenten los hechos.
11. El 95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples herramientas de anlisis.

LAS SIETE HERRAMIENTAS DE ISHIKAWA SON:

1. Los diagramas de Pareto.

2. Los diagramas de causa-efecto (diagramas espinas de pescado o Ishikawa)

12
 3. Los histogramas

4. Las hojas de control

5. Los diagramas de dispersin
6. Los flujogramas
7. Los cuadros de control

Si bien Ishikawa admiti que no todos los problemas se podan resolver con estas herramientas, consider
que era posible encontrar una solucin en el 95 por ciento de los casos, y que el operario de planta poda
utilizarlas eficazmente. Si bien algunas de las herramientas haban sido bien conocidas en otra poca,
Ishikawa las organiz especficamente para mejorar el control de la calidad. El cre el diagrama de causa-
efecto, denominado en forma descriptiva diagrama de espina de pescado, otras veces llamado diagrama
Ishikawa para distinguirlo de un tipo diferente de diagrama de causa-efecto utilizado en programas de
computacin.

Quiz la ms trascendente de las herramientas sea la idea de los crculos de control de calidad (CCC). Su
xito le sorprendi incluso a l mismo, especialmente cuando la idea se export del Japn. Supuso que
ninguna nacin que no tuviera una tradicin budista-confucionista sera inhspita para los CCC. Hoy
existen ms de 250.000 crculos de control de calidad registrados por las oficinas centrales de Control de
calidad en Japn, y ms de 3.500 informes de estudios de casos de modelos implementados. Este aspecto
esencial de la gestin de calidad ha sido responsable de gran parte del mejoramiento de la calidad de los
productos japoneses en las ltimas dcadas. Ishikawa considera que los CCC son ms importantes para el
sector de servicios que para la industria fabril, ya que los primeros trabajan en contacto ms directo con el
consumidor.

13