CUANDO LA ESCUELA PRETENDE ae am ee FUSE TMC OSCR CTD3 Competencias y situaciones Voy a intentar exponer una concepcién de las competencias que, si bien no es la nica posible, me parece que, en lineas generales, pone de acuerdo a tuna parte de los investigadtores en ciencias de la educacidn, ciencias del tra- bajo y formacion para adultos. Sin duda, los lingistas, jurists e informat- cos definen las competencias de manera distinta, Los psicdlogos, antropélogos, socidlogos 0 economistas tienen definiciones mas parecidas, pero no idénticas. No hay nada escandaloso en esto. La palabra «compe. tencia» pertenece a la lengua comin, pero también se encuentra asociada, en cada ciencia humana y social, a un concepto més construido, que perte nece a tun campo contextual propio de esta diseiplina, Esto no deberia sor prendernos: el sentido comtin, al igual que las eiencias sociales y humans, deben de una forma w otra pensar las relaciones entre las disposiciones de tun sujeto y su acci6n, pensar pues «algo de la indole de una competencia» Las diferencias tienen que ver en parte con las problematicas centra- Jes en tal o cual disciplina, Los economistas privilegian el valor de las com petencias en un mercado. Los socidlogos se interesan en las normas de excelencia yjuicios que hacen exis las eompetencias en tun campo social. Los antropélogos por su parte, van a interesarse en las competencias como productos de una socializacién, componente de una cultura ycondicién de pertenencia a una comunidad. Los psicSlogos serdn més atentos a los mecanismos cognitivos y aspectos emocionsles del funcionamiento de las competencias. De tal forma que seria absurdo proponer una visin tinica de las competencias en la medida en que, al pasar de una disciplina a la ‘ua, este concepto se integra en campos conceptuales distintos y se refie- re a problematieas distintas La concepcién desarrollada aqui permanece centrada en las competen- «ias como producto de un aprendizaje yal mismo tiempo como fundamento de laaccién humana, En ciencias de laeducacién y ciencias del trabajo, exis te un consenso bastante amplio sobre la siguiente definicién: una compe- tencia es un poder de actuar eficazmente en una clase de situaciones, ‘movilizando y combinando en tiempo real y de forma pertinente recursos intelectuales y emocionales. Para Guillevic (1991, p. 14 Se consderard como compelencia de las operadores el conjunto de los recursos disponibles para enfrentar una situacién labora nueva, Estos recursos on con-(Cowon cata rears rae ek formados por conocimientos almacenados en la memoria, ast como medias de act- ‘vacin y coordinacién de los mismas. Se considera entonces la nocién de «compe- lencia» en su sentido clésico (las potencialidades del sujeto) en opasicién a la nnocién de adesempefion que es la transpasicién total o parcial de la competen- cia en una tarea especfica, Para Gillet (1991): Gna competencia es un sistema de conacimientos, conceptuales 0 procedimenta- les, organizados en esquemas operativos y que perniten, dentro de una familia de situaciones, identificar una tarea-problema y resolvela mediante una accién fica, Tardif (1996, p. $1) propone una definicién muy parecida: La competencia es un sistema de conocimientos declarativos (el qué), ast como condicionales (el cwéndo y el por qué) y procedimentales (el cima) organizados ‘en esquemas operativos y que permiten, dentro de una familia de sitwaciones, no silo la identificacién de problemas, sino también sw resolucién mediante una accién eficaz Para Le Boterf (1994, p. 17): La competencia no es un estado, Es un proceso. Si la competencia es un saber- ‘actuar, geémo funciona? El operador competent eset que sea capaz de movili- ar, implementar de manera eficaz las distintas funciones de wn sistema en el que intervienen recursos tan vaviados como operaciones de raxonamsiento, cono- cimientos, activaciones de la memoria, evatuaciones, capacidades velacionalis 2 esquemas conductuales. Esta alguimia sigue siendo en gran medida terra incognita. ‘Asi, hay competeneia si el actor: + Domina con regularidad una «familia» de situaciones de misma + Moviliza y combina varios recursos con este fin: sabcres, relaciones al saber, capacidades (0 habilidades), actitudes, valores, identidad. * Se apropia 0 desarrolla nuevos recursos en caso de necesidad, La competencia no puede observarse directamente. Es la condici6n de un desempeiio. Lo hace posible, no aleatorio, previsible. De alguna manera, la competencia es la promesa de un desempeiio, Pero esta promesa solo se cumple en promedio: ocurre que el desempeiio sea muy inferior a lo que Prometian las competencias, como puede suceder que sea muy superior. Porque el desempeiio también depende de las condiciones de la accién, las que encajan, no es nada extraiio que el mismo saber hacer funcione como una mera competencia en algunos casos, ¥ como un recurso movilizado por una competencia mas compleja, en owes, ‘Tomemos wn cjemplo: suele ser titi! resumir los episodios anteriores, no ‘inicamente de una serie, sino de cualquier accién humana que se extiende en el tiempo. El resumen refresca la memoria de quienes tienen recuerdos imprecisos, informa a aquellos que se perdieron de una etapa 0 se integran al grupo en camino; también permite situar la accién en curso cen una historia, entender de dénde viene y adénde va, lo que ayuda para disefiar las fases posteriores y tomar nuevas decisiones. Saber resumir, ges competencia o habilidad? Mas alld de las disputas léxicas, importa ver que cen algunas situaciones, resumir los episodios anteriores es una accién com- pleta, una respuesta adecuada y suficiente a Ia pregunta: Qué sucedia? eCémo hemos llegado a este punto? En otros contextos, el resumen s6lo es ‘una operacién al servicio de una preocupacién ms global: incorporara un 9oo ua wae eae et recién Hlegado, tranquilizar a sus superiores, reorientar una tarea, felicitar al grupo por el trabajo realizado o movilizarlo para las siguientes etapas. En cuanto a la tercera categoria de recursos, es atin mds heterogénea ‘en clertos aspectos, mds enigmsética. Entre otras cosas, reiine: + Actimudes, poseuras + Valores, principios, normas. + Relaciones al saber, a la accién, al otro, al poder. + Recursos «emocionales» y relacionales. Mientras que en los saberes y habilidades prevalece lo cognitivo, los recur- 505 de esta tercera categorfa se vinculan més elaramente con valores, iden- lidades, preferencias, Por consiguiente, analizar recursos de este tipo es ‘mas complejo y tiene implicaciones tedricas, claro esté, pero también filo- séficas y éticas. “Serd posible, serd preciso considerar como recursos, «dis- osiciones» tales como el valor, Ia empatia, la sangre frfa, el rigor, la tolerancia, la lucidez, la sinceridad, la mala fe, la pereza, la perseverancia, Ja humildad, la autoestima, el respeto a los demds, el sentido de la astucia ©.de la disimulacién, el arte de mentir, el aplomo, la paciencia o la impa- ciencia? Cabe mencionar que no todas estas disposiciones son valoradas de forma undnime. Pero si nos centramos en la accién eficaz, nada justifica que los recursos politica o moralmente correctos sean los tinicos objetos de atencién. La cuestién de la movilizacién Le Botert (1994) insistis mucho: disponer de recursos slo es una condi- «in necesaria de la competencia, Un ser humano puede tener recursos sin lograr usilizarlos, sea porque es ineapaz identificar a tiempo cules movili- zar o porque no logra combinarlos de forma adecuada y eficaz. En lugar de hablar de combinatoria como lo hace Le Boterf, prefiero la imagen de la sinergia, en el sentido etimol6gico de la palabra: trabajar juntos. Silos recur s0sno cooperan, nose artculan, nose complementan, la accién no sérd ef ‘az. Le Boterfasimila la movilizacién a una walquimia extras, subrayando asi que no sabemos mi bien cémase realiza la sinergia de los recursos. 1. Bl actor no dispone de todos os recursos necesarios para enfrentar la situacién, por lo que debe adquirirlos lo antes posible, Esta con- figuracion se vuelve un dispositivo.didéctico en el aprendizaje basado en problemas: ponemos alos estudiantes frente a unos pro- blemas que s6lo pueden ser resolver apropiindose de unos recursos que no dominan atin, Lo provechoso en una légica de formacién es obviamente problemético en una situacién de accién, particular mente de trabajo profesional, ya que el tratamiento de la situaciénourreens stexons sera diferido hasta que los recursos fltantes hayan sido adquitides. Si se trata de informaciones sencillas © saberes que sélo requieren ser lefdos 0 escuchados, la toma de decisién no demorara mucho. se requiere un largo aprendizaje para subsanar la falta de cono- cimientos 0 de habilidades, 1a accién, de no ser transferida a otro operador, sera o pospuesta,o inadecuada, 2. Segunda configuraciGn: el actor dispone de los principales recursos necesarios pero no esti acostumbrado a ponerlos en sinergia, por haber tenido pocas confrontaciones con esta situacién, En este ‘aso, usa su imteligencia, eflexiona, prueba. La accidn es mas lenta, ‘menos segura, pero es realizable si el actor dispone de uma caj dad de razonamiento suficiente, No se dira en este caso que es com. Petente, pero tiene la «inteligencia» suficiente para superar el Problema honrosamente, Es lo tinico que se puede hacer frente a situaciones inéditas, que exigen a la vez razonamiento y tanteo para saber cémo combinar los recursos disponibles. 3. Tercera configuracién: el actor no s6lo dispone de los principales reoursos necesarios, sino también esté acostumbrado, entrenado a ponerlos en sinergia, porque el problema se asemeja.a problemas que yaha encontrado, porque la decisin se asemeja a otras decisiones. Estos tres niveles de preparacién nos permiten entender lo que es una competencia: una trama que sostiene y acelera la puesta en sinergia de los recursos, rama que, si bien deberd ser adaptada para encarar la singular dad del aguty ahora, permite sin embargo actuar de forma répida y segura ‘mientras ests adapracién sea marginal. Alguien desprovisto de esta compe- tencia no es incapaz de dominar ipso facto la situacién; con Ja ayuda de sa inteligencia y de conocimientos generales, puede intentar encontrar una solucién. Pero al menos que sea un genio 0 que tenga mucha suerte, sera largo, laboriosoy aleatri, si, la competencia es una forma de memoria deta intligencia pasada, individual o colectiva, un ipo de rauinizacién dela puesta en sinergia de los ‘recursos, De alguna manera, le da mis velocidad, ms seguridad y un costo menor a lo que podria hacer mas despacio y con menos certeza alguien ue no hubiese sido entrenado a usar los mismos recursos para enfrentar siuaciones de la misma familia, Asfconcebida, una competencia presenta todas la caracteristicas de un «squema como lo ya definié Piaget (1973, p. 28) en Biologia y conacimienta Las acciones efectivamente nase suceden unas a otras al. azar, sino ques epi son se alican de forma similar astuaciones comparables, Mas jrocisamente, 5 reproducen tal cual cuando situaciones andlogas corresponden alos mismos inerses, peo se diferencian 0 secombinan de manera disinta si las necsida. des las stuacionescambian, Llamarenosesquemas de acin toque, en ina 61& Ct usu tte mg aa yn cciin, se ued ast extrapolar, geevalizaro difeencar de una situacion a a ra, 8 decir, lo que hay de comin las diversas repetcineso aplicaciones de a misma accion. ‘Vergnaud (1990, p. 196) retoma este concepto: Liamemos «esquema» la organizacién invariante de la conducta para una clase determinada de situaciones. Es en esos eruemas que hay que buscar los conocimientosen-acto del sujet, es decir los elementos cognitivs que permi- ten que la accién del sujto sea operativa Se podria hablar de un «macroesquemay para designar lo que subyace detras de la puesta en sinergia, la coordinacién, la orquestacién de conoci- ‘mientos, habilidades, actinides, valores al origen de la «eleccién» del rumbo de accién que mejor o menos mal conviene ante la situacién, Pongo «elec- ci6n» entre comillas, porque la competencia permite una forma de pilotaje automatico, el actor, en casos extremes, vigndose actuar «naturalmente», en. Jo que Bourdieu Namaba «la ilusin de Ia espontaneidad», donde la accién ‘expresa un habitus, es decir un conjunto de esquemas en parte inconscien- tes (el inconsciente prictico de Piaget) o prereflexionados (Vermersch, 1990 y 1994), que funcionan «en estado préctico». Dicho funcionamiento Puede volverse opaco para el propio actor, que «se ve actuar» y se-sorprende a veces de la adecuaci6n de su propia accién a pesar de que no haya sido objeto ‘de ninguna deliberacién intérior, ninguna décsin en el sentido de una duda consciente y razonada entre distintas direceiones posibles de la accién, aca- bando con a eleccién de la mas prometedora o menos arriesgada, Esto no significa que un actuar competente parcialmente automatizado no ‘deje ningrin lugar para la conciencia y la decision, Mejor dicho, la rutinizacién de una parte del funcionamiento intelectual y corporal permite al actor con- ‘entrar la reflexién y deliberacién interior en los aspectos singular de a situa. ‘én, lo que ésta contiene de distinto, sorprendente, lo que exige una adapta ‘én o diferenciaci6n de Ia trama, 6 incluso una biisqueda de ciertos nuevos ‘recursos. Como sconcentrado de la inteligencia pasada», tuna competencia slo ‘existe ante una situacién presentando una cantidad suficiente de rasgos comu- zes con situaciones anteriores. Es lo que permite enfrentaria no sélo apoyén- dose en les mismos recursos, sino también activando los mismos esquemas de ‘oordinacién. Lo cual nos lleva ala idea de familias de sitaaciones, La cuestion de las familias de situaciones Nadie es competente en todo. {Cémo delimitar entonces el campo de una competencia? En otros términos: gesmo enunciar las tareas, problemas y situaciones en los que una competencia es pertinente y, asimismo, en con- aeCourses siocons 63 trario, las tareas, problemas y situaciones en los que no tiene (egitima- mente) utlidad alguna? Decir que una competencia siempre se refiere, de forma explicita 0 implicta, a una «familia» de tareas o, de manera mas global, a sicuaciones con la misma estructura no da ninguna indicacién de eémo constituir estas familias; y sin una respuesta clara y estable a esta pregunta, no se puede construir un referencial de competencias satisfactorio, Efectivamente, cada ftem de un referencial debe remitir a una familia de fareas que la compe- tencia enunciada permite realizar, o de stuaciones que permite dominar. es lo mismo hablar de tareas que de situaciones? No exactamente. Una tarea es lo que hay que hacer. En algunos oficio, la tarea es clara, por- que ¢s preserita o parece «caerse por su propio peso» en funcién de la naturaleza del problema o de la demanda. Toda tarea se leva a cabo en ‘una situacién, pero esta situaci6n puede pereibirse como un simple contex- ‘0, un contexto tan obvio que no parece necesario detenerse en él. En gitos «as05, el actor esti confrontado a situaciones mis complejas. En principio, sabe si hay que mantenerlasiguales 0 hacerlas cambiar en tal o cval senti- do, pero,la tarea no esté definida de antemano; va a ir elarificindose a ‘medida que se analizan los pardmetros, los campos de fuerza, ls acciones posibles y sus probables efectos. En otras situaciones, varias tareas posibles se encuentran en competencia y el actor debe elegir antes de actuar. Entonees, me parece preferible razonar acerca de situaciones para * cubrir todos los tipos de pricticas a sabiendas de que, incluso cuando Ta tarea parece definida, serd la situacién la que determine Ia forma de inter- pretarla, la diferencia con lo prescito, el nivel de aspiracién del actor ots) criterios de éxito. Al considerar fa tarea como un componente de la situa- ci6n, también se evita confundisla con una operacién técnica correspon: diendo a una simple habilidad En su detalle, toda situacin es singular, irreducible a cualquier otra. Una competencia que corresponderia a una situacién totalmente singular no tendria el menor interés. Ast que debemos pensar de forma conjunta Jasingularidad y las simlitudes de ls situaciones de una misma familia, Sila misma competencia se relaciona eficazmente con situaciones distintas, es Porque sélo tiene en cuenta los pardmetras principales de estas situaciones, ‘mientras otros, secundarios, dan Ingar a un tratamiento adaplado,especifi- £0 a cada situacién singular. Se podria decir que la competencia anticipa luna posible accién, como lo refleja la imagen de la trama, El texto mismo se escribe en situaci6n singular, a partir de esta trama, Un esquema, que trate de una habilidad aislada 0 de la coordinacién de un conjunto de'recursos 0 esquemas de menor nivel, no se ajusta com- pletamente a una situacién particular. Bs a la vea su Ifmite y su fuerza, No basta, pues, con activarlo; hay que adaptarlo, proceso que Piaget nombra acomedacién, Si esta adaptacién sucede una vez, el esquema no cambia, Si(ane usc os rm a wk se repite, el esquema evoluciona o se diferencia en varios esquemas que se ‘stabilizan, En un momento dado, una competencia, concebida como un “macroesquema», sélo consiene més 0 menos para tal o cual situacién sing Jar. Esta aproximacién se volverd problemética tinicamente si I parte de aco- ‘modacién es muy importante, frenando la accién j mermando su eficacia Cuanto mayor es la acomedacién, més importante y consciente es el esfuerzo cognitivo exigido para tratar la situacién, Vergmaud (1990) pro- one caracterizar una familia de situaciones en funcién de la extension de Ia acomodacién. Distingue * Categorias de situaciones para ls que el sujeto dispone en su reper- torio, en un momento dado de su desarrollo y bajo ciertas circuns- tancias, de las competencias necesarias para el tratamiento inmediato de la situaci6n. * Categorias de situaciones para las que el sujeto no dispone de todas Jas competencias necesarias, lo que le obliga a un tiempo de refle- xién y exploracién, de dudas, de intentos fallidos, y lo lleva even- tualmente al éxito, eventualmente al fracaso. Designa de esta manera més un continuum que categorias herméticas; en ‘un extremo, la parte de la acomodacién es casi nula por ser una situacién, ‘muy parecida a otras, ya experimentadas y dominadas7Al otro extremo, la acomodacién es tan fuerte que frena la accién, comprometiéndo sus efec- tos, Cuando esta desaceleracién o el alcance de los riesgos no son compa: tibles con el tempo disponible o las expectativas del organismo, se puede decir que aguf y ahora, no existe la competencia, lo que, de inmediato, implica un fracaso y sus diversas consecuencias, Esto no impide que se desarrolle esta competencia en un futuro, de manera que el actor pueda osteriormente enfrentar situaciones parecidas con més éxito. Nunca es ficil delimitar familias de siruaciones cuyo tratamiento requiera la misma competencia. Porque constituir categorias de situaciones logicamente aceptables no demuestra Ja existencia de una competencia Xinica capaz de enfrentarlas, Tomemos el ejemplo de la gestin de conflicts. Para simplificar, supongamos que «saber gestionar un conflicto interperso- nals y «saber gestionar un conflicto entre grupos o entre organizacionese ‘son competencias diferentes. Supongamos que sabemos dstinguie un con- Aicto entre personas de otras relaciones interpersonales «probleméticas»: tensiones, competicién, segregacién, dominacién. Supongamos también ‘que se ha definido claramente Jo que entendemos por «gestionar» un conflicto: eresolverlo (reconciliando a las personas en conflicto}? gHacerlo desapare- cer (separando a las personas en contflicto)? (Extemalizarlo (expulsindo. tos)? gAtemuarlo para volverlo soportable? Disciplinarlo imponiéndole regas de negociacién? 2Diferirlo en el tiempo? {Tendremos emtonces una com Petencia, refiriéndose a una familia de sitwaciones? eeConmcrns stones ‘Contestar de manera afirmativa es afirmar que esta competencia tnica permite gestionar todos los conflictos entre personas, cualesquiera sean sus rotagonistas, los intereses en juego, el contexto, la gravedad. Es poco pro- bable. Esto no pone en tela de juicio Ia pertinencia del concepto de con- ficto entre personas, pero sila unicidad del «programa de tratamiento» de las situaciones de conflicto entre personas o la similitud de los recursos ‘movilizados (conocimientos, capacidades, actitudes, etc.) Si hay mas de una competencia, es porque hay conflictos y conflictos. Pero gcusles son la diferencias pertinentes? Se pueden hacer unas hipétsi, por ejemplo distinguir entre un conflicto de personas en el seno de una organizacién donde ambas tienen un estatus y un papel, y un conflicto entre personas fuera de un marco de este tipo. Pero una hipétesis s6lo puede validarse a través de observaciones empiricas, comparando los recursos movilizados en un caso y en el otro, asi como la manera de movi- lizartos. Se dird que un conjunto de situaciones constituye una familia si el actor puede enearar cada una de estas situaciones con una sola y tinica competencia. Esto significa: + Que lassituaciones perteneciendo a esta familia se abordan y mane- Jjan mas o menos con los mismos recursos, mismos conocimientos, ‘mismas habilidades, mismas actitudes, etc. + Que los procesos mentales en juego en la puesta en sinergia de stos recursos tienen como trasfondo los mismos esquemas. Ningiin razonamiento estrictamente logico 0 teérico podria validar la exis tencia de una competencia tiniea. Sélo observaciones empiricas permiten ‘establecer la similitud de los procesos y recursos. No es porque concepttia lizamos y nombramos unas situaciones y las acciones correspondientes de Ja misma forma («gestionar situaciones de conficto entre personas») que estamos en derecho de agruparlas en una familia remitiendo a una sola competencia, La pertenbncia de las acciones a una misma clase ligica no sgarantiza la existencia de una competencia tinica ‘Cabe mencionar que el tratamiento de las situaciones perteneciendo supuestamente ala misma familia nunca moviliza exactamente los mismos recursos y, sobre todo, en las mismas proporciones. En la mediacién de un conflicto entre personas, uno de los recursos es la capacidad de ser 0 pare: cer equitativo (0 nentro), otro, el eaptar lo que realmente esté en juego en 1 contflicto, otro mis el saber idear y proponer un arreglo aceptable. Es probable que estos recursos siempre estén movilizadas, pero en ponders. ciones muy diferentes. La debilidad de algunos recursos puede ser come pensada por la fuerza de otros, de manera a produit fa misma prestaci6n, Es escaso que los recursos disponibles estén totalmente suficientes, excepto en situaciones sencillas, rutinarias. Pero las carencias differen de luna situaci6n.a la otra en el seno de la misma familia. 6566 cuto u esi rte cue nu eAgruparin todas las personas las situaciones en familias idénticas? Existen mas bien buenas razones para pensar que cada uno construye la realidad a su manera, y construye y remodela sus familias de situaciones conforme a su experiencia. Un experto retine situaciones que un prin piante diferencia y, a la inversa, separa situaciones que el principiante sitia, en una misma familia. “_ Sededuce de ello que una familia de situaciones, tal como es asociada una competencia enunciada en un referencial o lista de objetivos de for- ‘maci6n, es un conjunto que corresponde de manera aproximativa a la forma ‘en que cada individuo clasiica las situaciones, Se trata de cierta forma de un arreglo, un tipo de construccién valida para un sujeto «medio», una manera de sujeto epistémico, Es dificil proceder de otro modo, pero no nos sorprendamos que ningtin referencial sea considerado realmente satis- factorio por los actores involucrados, que no encuentran en él, 0 no com- pletamente, su propia construccién del mundo,