Estudios de la OCDE sobre Gobernanza Publica Innovar en el sector publico DESARROLLANDO CAPACIDADES EN CHILE @)) OCDEEl presente trabajo se publica bajo la responsabilidad del Secretario General de la OCDE. Las ‘opiniones expresadas y los argumentos utilizados en el mismo no reflejan necesariamente el punto de vista oficial de los paises miembros de la OCDE. ‘Tanto este documento como cualquier mapa que se incluya en él no conllevan perjuicio alguno respecto al estatus o la soberania de cualquier territorio, a la delimitacién de fronteras y limites internacionales, ni al nombre de cualquier territorio, ciudad o érea, or favor, cite esta publicacién della siguiente manera: (OCDE (2017), nnovar en el sector piblico: Desarrollando capacdades en Chile, Estudios de la OCDE sobre Gobernanza Piblica, Editions OCDE, Paris. hetp//éx di org/10.1787/9789264275089-<5, 18BN978-52-6427507-2 impress) 1SBN978-92-64.27508-9 PDF) ‘Seri: Estudios dela OCDE sobre Gobernanza Piblica ISSN 2424-3308 impresa) 1SSN2414-3816(en linea) Los datos estadisticos pars lsrael son suministrados por y bajo la responsabilidad de las autoridades isrselies ‘competentes, luro de estos datos por la OCDE es sn perjuicio del estatutodelos Alto del Gold Jersalén Este ylos ‘asentamientos israeles en Cisordaniabajoos trminos del derech intermacional Fotografias: Cover Ministerio Secretaria General de Gobierno. Licenced under a Creative Commons Attribution: ‘harealke (CC BY 20, Laseratas de las publicciones dela OCDE se encuentran en ine en urs onc rg/about/publishng/orgenda he. ‘©0cDE 2017 1 ocbino gratia exact prc deta aduclny now hace de ningun manera reaponeable de cone conecuenia pot ‘etd puede copa descarga o imprimir contender dea OCDE param propia say unde nro de publiacions bee se datory produce de mkimedin en sus propos documentc,pesentaciones bog, sits web y materiales ocentes, siempre y cand sel adecandorecancinsenta an fant yl popstaria del copyright. To ost para wo poles comet Y terechoo de tredvectn debris ortsOnedory as eictes de perio yas fetocopin pris de neat co ea ermtiales ode wso pce dben digs al Copyright Clearance Conte (2c en nfoepyrght com aa Centre rans expan ‘dre de cope] encom,Prefacio 1 Gobierno de Chile ha establecido una visién para desarrollar ung ad mis inclusiva y ve la innovacién del sector piblico como un medio para in de reforma y moderniz: creado el Laboratorio de Gobierno, una instituciér parte de una noventa. Para ello, Chi subernamental multidisciplinaria que desarrolla, facilita y promueve proces mnnovacién dentr las institueiones del sector piblice El gobierno chileno pidié a la OCDE que estudiara | apoyarlas y mejorarlas. Este es el primer estudio de este tipo que se lleva a cabo en un pais de la OCDE. Se guia por un marco tedrico desarrollado con servidores piblicos pilenos que analiza las capacidades, motivaciones y oportunidades del servicio pablico para contribuir a la innovacién, El estudio muestra que la mejora de la capacidad de innovacién del Estado chileno requerira un enfoque sistémico y un esfuerzo coordinado en miltiples instituciones. El xito también dependerd 0 efective en toda organizacién publica. Consolidar una fuerza de trabajo calificada mediante un mejor reclutamiento y desarrollo es un comienzo, pero también existe Ia necesidad de tener herramientas para motivar la innovacién, asi como liderazgo que entienda como proporcionar oportunidades Este informe ofrece recomendaciones sobre cémo desarrollar_ una vision comprensién comin imnovacién piblica y cémo alinear esta visién con las actividades de s instituciones responsables de su implementacién. Las recomendaciones jerno, cuya mision principal es integrar la innovacién en el sector piblico chileno y en la Direccién Nacional del Servicio Civil, que brinda orientacién central y supervision de los temas de gestién de recursos humanos en el sector puiblico y administra el Sistema de Alta Direccién Pablica. El papel se centran principalmente en el Laboratorio de Gol del Laboratorio cambiara en los préximos afios, a medida que asuma diferentes funciones, y su estructura y gobernabilidad tal vez necesitaré adaptarse a estos cambios. La Direccién Nacional del Servicio Civil también deberd utilizar su influencia para promover la innovacién en las instituciones, en particular a través de su gestién de recursos humanos y el desarrollo de sus funcionarios. El estudio se basa en trabajos anteriores realizados por el Observatorio de la innovacién del Sector Pablico (OPSI; por sus siglas en inglés) de la OCDE y el Grupo de Trabajo sobre Empleo y Gestidn Pablica (PEM; por sus siglas en inglés). El ma Habilidades, Motivacién y Oportunidades que guia el estudio fue discutido por primera vez con el PEM y dio como resultado el capitulo sobre GRH en el informe de la OCDE Fomentar la Innovacién en el Sector Piiblico. Este informe también se basa en la Encuesta sobre Gestién Estratégica de Recursos Humanos en los Gobiernos Central y Federal delos Paises de la OCDE, realizada por el PEM en 2016, Esta encuesta ineluy®, por primer vez, un conjunto de datos comparativos innovacién publica, Ader nta multiples estudios de casos y ejemplos de la OCDE a través de la plataforma en linea OPSI, la re contactos nacionales de OPSI y del PEM. L revisién se beneficié de los debates ealizados en la conferencia Estado Futuro organizada conjuntamente por Ia OCDE y el Gobierno de Chile en marzo de 2016 en Santiago, OPS y del grupo de trabajo del PEM. como los comentarios del NCP deReconocimientos sla revisin fue preparada por la Direccién de Gobemanza Publica y Desarrollo Territorial de la OCDE. La misién de la Direccién de Gobernanza Publica y Desarrollc Territorial es ayudar a los gobierno’ e implementar politicas dos los niveles a disefia cas, innovadoras, basadas en evidencia para fortalecer la gobernabilidad piblic: esponder eficazmente a los diversos desafios econdmicos, sociales y ambientales y cumplir con los compromisos del gobiemo hacia los ciudadanos El informe fue elaborado por Marco Da ido de trabajos de innovacién Gobernanza Publica y Desarrollo Territorial, y Daniel Gerson, encargado de la labor de Gobernanza Piblica y Desarrollo Territorial sobre Empleo y Gestién Piblica. Las Division de direcciones estratégicas fueron proporcionadas por Edwin Lau, Jefe de Reforma del Sector Piiblico, y Luiz de Mello, Director Adjunto de la Direccién de Gobernanza Piblica y Desarrollo Territorial Los capitulos 1 a 4 fueron redactados por Laura Skoratko y Cristina Mendes, (Secretaria de la OCDE, Division de Reforma del Sector Piblico). El informe completo se beneficié de las contribuciones y revisiones proporcionadas por Daniel Gerson y Mareo Daglio. Marie-Claude Gohier ayudé con la preparacién de la publicacién final. tina Huggard y Susan Rantalainen brindaron apoyo administrativo y ayudaron con la stica relacionada con la recoleccién de datos. Los revisores nacionales de Francia y los Estados Unidos aportaron contribuciones y orientaciones muy valiosas al estudio, Por Francia, Francoise Waintrop de la Secretaria General del Primer Ministro para la Modernizacién de la Accién Piblica. Por EE.UL Megan Lazier del Laboratorio de Innovacién de la Oficina de Gestién de Personal del Gobierno Federal El equipo del estudio desea reconocer las contribuciones aportadas por mis de 300 as de actores chilenos del sector publico, social y privado durante las entrevistas y encue la OCDE que fueron administradas para los fines de esta revisién. Por iltimo, esta revisién no habria sido posible sin el compromiso y apoyo del Laboratorio de Gobiemo, su comprometido equipo y los miembros de su Consejo Estratégico, Agradecemos especialmente a Juan Felipe Lépez, Director Ejecutivo de! Laboratorio, Giannearlo Duran, Director de Capacidades para Innovar, y Rodrigo Egafia, Director del Servicio Civil, por sus ideas y apoyo durante el proceso de revisién,Por qué la gestién de recursos humanos es impor gia del Estudio Innovacién en el sector piblico chileno: vision y context institucional La GRH e innovacién del sector piblico en Chile Notas fe para la innovacién. Propésito y Metodol Cuales son t para la innovacién en el sector piiblico?. Evaluacién de habilidades para la innovacién en Chile Reclutamiento de innovadores del sector puiblico: tendencias y desafios en el contexto chileno Desarrollo de habilidades para la innovacién, Utilizar la movilidad para crear equipos multidisciplinarios y aprovechar al miximo las habilidades de innovacién. Conelusién y recomendaciones Notas Bibl pitulo 3. Evaluacién de la motivacién para la innovacién del sector piblico en Chile én en Chile Cultura organizacional: las barrei Premios y desafios para reconocer la innovacién, Maximizar el potenci Conelusién yr. Notas Bibliografia sno escritas para la innovac omendaciones. Capitulo 4 Evaluacién de oportunidades de innovacién en los servicios piiblicos chilenos. Crear y mantener una vision para la innovacién del sector piiblico Altos directivos crean el espacio para la innovacién. Gestién de la innovacién: el papel de las jefaturas intermedias que proveen espacios a sus equipos para innovar Desarrollar habilidades de las jefaturas medias y altos directivos para liderar la innovacién Conelusiones y recomendaciones. Bibliograti 30 86 88 96 101 102Capitulo 5. Creando una para Ia innova uerza de trabajo del sector puiblico preparada n en Chile ( ndo las herramien isposicién de la DNSC para promover un servicio publico més innovador 1B Hacia una gestidn piblica més innovadora en Chile: un papel para todos | efaturas piblicas ls Mirando hacia el futuro: proximos pasos para investigar la capacidad, motivacién y nportunidades para la innovacién del sector piiblico en Chile. ul Bibliografi ir rificos 1. _Ejemplos de modernizaciones clave del sector piblico en Chile Confianza er smo nacional en 2012 y su cambio desde 2007, 8 Extensién de la delegacién de pricticas de gestién de recursos humanos a los ministerios bierno central en los paises de la OCDE (2016) competentes d 2.1. Modelo emer habilidades de innovacién - seis categorias de habilidades 2 2.2. Result la encuesta piloto de habilidades 36 Elementos destacados en las visiones estratégicas del servicio civil en los pais la OCDE 3 Jerramientas utilizadas para permitir la innovacién en la fuerza de trabajo en los paises de la OCDE (2016) 43 2.5. Objetivos declarados de los programas de movilidad en la administracién piiblica (2016) 5 3.1, 4Cémo se utiliza los paises de la OCDE (2016) 72 innovaciones galardonadas Papel de las redes de innovadores en la creacién de capacidad para la innovaciér (paises de la OCDE, 2016). 4.1. Uso de pricticas separadas d funcionarios piblicos 9 Tablas mios seleccionados que reconocen la innovacién en Chile Ha MolResumen ejecutivo tradicién de modernizacién iniciada a principios de los afios n ye Ta creacién fe Servicio de Impuestos Intemnos en linea, ChileCompra y Chile Atiende. Este estudio vidores publ examina cémo los 's en Chile contribuyen a la innovacién en el sector Habilidades: Fortaleciendo orientaciones centrales para garantizar un enfoque coherente del desarrollo de habilidades Para innova ervido blicos chilenos requieren habilidades y conocimientos técnicos especificos, asi como una gama de habilidades cognitivas y conductuales mas "suaves" como el pensamiento creativo y la comunicacién, Dichas habilidades son encontradas en lo apoyadas institucionalmente, Pue 's piblicos de Chile, sin embargo no estan bien desarrol definidas y comprendidas, deben incorpora abord: nas de estas el primer afio. El pr (4 disefiado en torno a conceptos sélidos de aprendizaje Para complementar esta iniciativa, las autoridades centrales, como la Direccién Nacional del Servicio Civil (DNSC) y el Laboratorio, deberian establecer estindares y Motivaci6n: crear incentivos y fomentar una cultura de innovacién aron en el proyecto demostraron un alto nivel de motivacién para contribuir a la esta motivacién es amor por una burocracia que se percibe como rigida, y las10 —nesumen etc pciones de los funcionarios y crear una ba tin orienta de datos que pueda guiar y mejorar las prictis redes también pueden ayudar a conectar y motivar a innovadores exitosos potenciales. El premio Funciona! ciente Red de Innovadores Piblicos estin innovadores entre instituciones piiblicas de Chile. El impacto de los premios y las redes deberia ampliarse, por ejemplo, mediante el desarrollo de casos de estudio basados en innovaciones galardonadas poniéndolas a disposicién ar la innovacién Oportunidad: apoyar a los lideres para foment Innovadores del sector piiblico altamente capaces y motivados sélo lograrén una verdadera innovacion si se les da la oportunidad de poner e Los servidores puiblicos chilenos perciben pocas oportunidades de poner en prictica sus habilidades de innovacién, Muchos hablaron de la necesidad de mis r 10 para crear espacios para innovai mas innovador, sin embargo no todos los lideres o directivos piblicos parecen tener una través de amplias consultas a servidores piblicos chilenos, ayudarfan a crear una Una visién y agenda compartida para la innovacién del sector piblico, desarrollada id tratando de lograr en el sector puiblico de Chile. Los lid jeden entonces alinear recursos y actividades para apoyar esta visién, creando lugares seguros (por ejemplo, laboratorios, unidades de innovacién) para experimentar y probar nuevas ideas, Los gerentes intermedios tienen un directo poyo y dar permhiso para probar roporcionar a Dado el papel central de la comunidad de gestién piblica de Chile, poco se hace para definir y desarrollar lideres y jefaturas orientadas a la innovacién. Definir la innovacién como una competencia ayudaria a aclarar los tipos de liderazgo y comportamientos de estién que Chile. Estos pi e esperan de los directivos piiblicos innovadores en el sector piblico de eden ser incluidos en el desarrollo de los materiales, Ia gestién del Si bien el Sistema Ejecutivo Superior puede proporcionar un punto de entrada para este tipo de intervencién en los dos nive superiores les intermedios también deberian incluirse en Fomentando 0 chileno idades para innovar en el sector publi La creacién de capacidades para innovar en el sector piiblico implica complejas interrelaciones entre muchos actores institucionales y sistemas, desde el reclutamiento hasta el desarrollo de los servidores piblicos, desde premios a Ia innovacién hasta redes e innovadores, desde el fortalecimiento de una cultura organizativa colaborativa hasta el ollo de la capacidad para liderar la innovacién. Como tal, fomentar la innovaciér desarrollo de enfoques paralelos y complementarios por parte de los diferentes actores. En Chile estos incluyenAPACIDADES PARA LA INNOVACION EN EL SECTOR PUMLICO CHILENO 13, Capitulo 1 Capacidades para la innovacién en el sector piiblico Chileno sy capacta ent hhumanos, El marco a El interés de Chile en erear cay basa en décadas de iniciativas de moderniza omplejidad de los desafios de gobernabilidad y la baj la formulacién de politicas y la prestacién de servicios. El Laboratorio Gobierno, junto con la Direccién Nacional del Servicio Civil, son dos importantes nstituciones con poten ‘a contribuir aun sector piiblico chileno mas innovadPropésito y Metodolog anos es importante p: innovac Los gobiernos de todo el mundo estén operando en un nuevo paisaje que requiere a foques para los complejos retos a los que se enfrentan, La innovacién del sector piiblico puede definirse como la implementacién de algo nuevo en el conte ana institucién del sector piiblico para abordar un desafio de politica piblica que logra resultados de valor para la sociedad. Los gobiernos siempre han innovado, tanto en Ia forma en que funcionan y los servicios que prestan, eaunque no hay una guia forma establecida para obtener las condicion para generar innovacién en el secto piblico. Muchos gobiernos de la OCDE estin experimentando con una serie de actores contextuales tanto a nivel individual, organizacional y social. En muchos casos intervencior ntran en los servidores public Muchas de e: esta en el centro de la innovacién del sector piblico. Las ideas para nuevos servicios y actividades empresariales, se generan en a mente de los funcionarios piblicos, lideres profesionales ¢ interesa del sector piiblico n que las ideas innovadoras suelen ser inic por jefaturas de nivel medio o personal de primera linea (Borins, 2014, Hartley, 200 Cuando estan apoyados y motivados, el person medio pueden desem innovacién del sector piblico identificado como un drea clave en la que los paises eben centrar sus esfuerzos en aumentar su potencial de innovacién (véase el anexo) Ademds, promover la innovacién dentro de la fuerza de trabajo es una prioridad absoluta para la reforma de la GRH en los paises de la OCDE". Los factores que se espera teng un impacto incluyen las redes de comunicacién, las recompensas y las estructuras de incentivos, los estilos de gestion y liderazgo, las practicas organizativas relacionadas con le disefto de puestos de trabajo tales todavia se estan explorando y no se entienden completamente: del Estudio > de su tipo en el cual se examina el Este estudio es el prime le instrumentos de recursos humanos para la creacién de capacidad de la funcién pablica, con especial atencién a la innovacién del sector piiblico en un pais de la OCDE. El Gobierno de Chile demostrado un gran liderazgo en el trabajo con la OCDE para llevar a c studio y avanzar en el conocimiento de este incipiente campo de investigacién. En onsecuencia, ha sido ructurado de tal manera que jesarrollado en la fase anterioRecuadro 1.1, Fases de la investigacin | | Enfoque experimental y exploratorio donde cada fase se basa en la diltima. Dado que se trata de la primera revision de este tipo, la OCDE y el Gobier le trabajaron juntos para desarrol un proceso de investigacién exploratorio que site a la experiencia de los funcionarios chilenos y de los innovadores en el centro, Cada paso del proceso se basa en los resultados de la anterio Desarrollo de un marco teérico: la OCDE, con el aporte del Laborator su Consejo Estratégico, desarro por la OCDE sobre las eapacid para innovar | © porel tabocscrioy otras pirtes intorsaids,o | evidencias que darian al equipo de la OCDE una comprenion an ‘gobernabilidad y la innovacién en Chile. Esto se complementé co | la OCDE Encuesta Estratégica d Se realizé una primera misién en noviembre de 2015 para obtener una visién co del panorama de la innovacién: en el sector piblico chileno, proporcionandc conocimientos mis profundos y matizados de lo que la encuestainicial podria permit piblicos clave, altos lide bros de la sociedad civil para entender cl contexto actual de innovacién en el sector piblico chileno. Esta misién incl colegas de la oficina del Primer Ministro en Francia y el Laboratorio de Innovacién d a Oficina de Administracién de Personal en los Estados Unidos. Sel ‘a cabo una segunda misin en marzo de 2016, para realizar v de proyectos de innovacién y altos lideres. Estos talleres interactivos fueron disefiados en tomo a los ciclos de vida ara explorar la gama de habilidades y competencias utilizadas por los has percibid habilidades y barreras superadas en el camino. Esta misién incluy6 la participacién en se offecieron talleres en colaboracién con Nesta, la organizacién benéfica de innovacién Reino Unido, 5. Una tercera misién en noviembre de 2016 offecié a la OCDE Ia oportunidad d comprometerse nuevamente con grupos cl partes interesadas para presentar un cevaluacién elaborada a partir de los resultad dos primeras misiones y prob freas de recomendaciones. Comparaciones eon la base de datos de las pricticas de lo: paises de la OCDE, Esta misin incluyé una oportunidad para poner a prueba una erramienta de encuesta que permite identificar | marco que guia el estudio se basa en investigaciones realizadas previamente grupo de trabajo de la OCDE sobre emple in piblica, Se basa en una te establecida del comportamiento de los servidores piblicos que establece que funcionarios y servidores piiblicos de cualquier organizacién desempefiarin c tengan las habilidades, la motivacién y las oportunidades para contribuit a los objetivo: de su organizacién (Boxall y Purcell, 2011) Esto significa que ensefiar habilidades para la innovacin por si sola no aumentarén la capacidad innovadora de una fuerza de tra sin adoptar una vision més amplia de los sistemas institucion Chile (tanto apoyos como las limitaciones) y la gestin de la fuerza de trabajo. El marco impulsa un visién sistémica, vinculando las habilidades y cap. je los. funci¢individuales con las caracteristicas institucionales especificas del sector piiblico chileno * Habilidades de destrezas, conocimiento y, cada vez mis, com jortamientos que una persona posee. No hay una definicién acordada de las habilidades de innovacién - en articular en el sector piiblico - pero la investigacién y la experiencia sugieren que las habilidades de innovacién pueden ser consideradas en términos de habilida especificas y metodc y habilidades blandas (comportamientos u orientaciones) Después de estal cuiles habilidades y conocimientos contribuyen a la innovacién en el sector © Motivaci determinard lo que la fuer trabajo es capaz de hacer, la motivacién determina lo que Ia fuerza de trabaj realmente hara: ,Cémo pueden las précticas de GRH influenciar a los servidores piblicos a querer innovar? ,Cémo pueden ser alentados a hacerlo por sus organizaciones, jefaturas y lideres? Motivar a los servidores piblicos para que contribuyan a la innovacién depende de un equilibrio cuidadoso de factore motivacionales intrinsecos y extrinsecos. La motivacién intrinseca se discute en $n tales como encuestas a los servidores piiblicos. Mirar ‘rinsecos requiere de un lente institucional y una mirada mis los incentivos y recompensas de una organizacién para la innovacién. Innoy los motiv © Oportu ayudar a crear espacio para la innovacién dentro de las organizaciones puiblicas y Este tercer elemento desvia la atencién f innovacién ector publico. y las estructuras._y s que las organizaciones adoptan para alinear los recursos con € innovar. El liderazgo institucional especifico y las caracteristicas del sector piblico pueden aumentar la oportunidad para que los servidores publicos puedan innovar y creai el espacio para la innovacién en el sector piblico, F sd je cada pais apoyan la innovacién, Se ha aplicado aqui por primera vez para examinar la acién institucional para la innovacién estudio proporciona una evaluacién del sistema de RR como los sist recursos humanos habilidades de inn pablico en Chile. F Chi necesarias para la innovacién y proporcionar recomendaciones sobre intervenciones que fente a su capacidad para identificar, sostener y desarrollar las habilidades puedan apoyar mis y mejor la innovacién del sector piiblico en Chile. El estudio se basa en datos recogidos a través de entrevistas y talleres con mis de 150 funcionarios y partes, interesadas chilenas, para comprender las fortalezas y desafios de la capacidad de la administracién publica chilena para apoyar la innovacién, incluyendo las habilidades y los facilitadores institucionales que son los més importan caricter innovador de este estudio y el incipiente gi Chile con otros paises de la OCDE. El liderazgo de Chile en la realizacién de proyecto ha permitido el desarrollo y el perfeccionamiento de un marco que abpuede aplicar a otros sistemas nacionales para permitir comparaciones entre Chile y otros paises de la OCDE. En la medida de lo posible, la revisién se la OCDE sobre los factores que facilitan la innovacién, las revisiones dé curso en asociacién con la Comisién Europea y Nesta (Fundacién Nacional para la Ciencia Tecnologia y las Artes en el Reino Unido) para establecer un marco de habilidades para ta innovacién del sector piiblico. También se beneficia de las conclusiones de eximenes anteriores de Chile y de varias bases de datos de la OCDE, tanto cuantitativas como cualitativas, en particular la Base de Datos de Innovacién del Sector Pablico, asi como los datos de la OCDE sobre los sistemas de gestién del empleo piblico y Ia administracién piblica recolectados a través de Encuesta de Gestion Estraté ica de Recursos 2016, Esta revision oftece recomendaciones ¢ retas para apoyar el objetivo de crear un sector piblico chileno mas innovador. Su objetivo es apoyar y hacer avanzar la ambicién Laboratorio de Gobierno de ser un catalizador para un cambio cultural sistémica mas amplio en toda la administracién piblica chilena, pero también dar un paso més para al Laboratorio, pero que se racionalice en todo el sector piblico de Chile Servicio E] examen también proporciona al Laboratorio, a la Direccién Nacional Civil (NSC) y a los altos directivos y jefaturas varios ejemplos comparativos de otro: paises de la OCDE que participan igualmente en los esfuerzos por mejorar la capacidad de innovacién de sus sectores puiblicos y, a veces, enfrentan desafios similates. Innovacién en el sector piblico chileno: visién y contexto institucional Los esfuerzos de Chile por el cambio y la mejora del s radicion de sino que forman parte de una lar desde los afios noventa, Estos cont inuos esfuerzos han hecho del pais un lider en Amét tina por su gobernancia publica e! mplo, Chile Atiende, una plataforma de multiservicios para conectar a los ciudadanos fico 1), tiva y estable y soluciones innovadoras (por con varios servicios piiblicos) plos de modernizaciones clave del sector piblico en Chile 1994-2000, 2014-2017 4991-1993 2000 - 2006 2010-2014 aEsta tradicién de reforma y cambio continia hoy en un contexto en el que la amplitud nitud de los desafios que Chile e que afrontar han empeorado drasticamente en a OCDE, Chile iérminos de confianza y productividad. Como en muchos p r enfrenta una crisis de confianza entre los ciudadanos y el Gobierno. Se} Gallup, este nivel de confianza ha disminuido 12 puntos porcentuales entre 2007 y 2013, (grafico 1.2) El bajo nivel de productividad del se ‘or pliblico requiere que los gobiernos proporcionen servicios piblicos de calidad con los mismos 0 menos recu reciente complejidad los desafios politicos a los que se enfrentan los bernamental que pide nue solucién basada en la participacién activa y la co-creacién entre usuarios de servicios, servidores piiblicos y otros actores com \dedores y académicos, Grifico 1.2. Conf a en el gobierno nacional en 2012 y su cambio desde 2007 12 (gj deca) Cambio en pun de dal ill | 7 ° ise 207-2012 (agro © 200000000545 ht. doong/10,1787/888932940740 Fuente: Gallup World Pol publicado en Panorama de Gobierno 2013 de la OCDE La visién del Gobierno de Chile es desarrollar una sociedad més inclusiva, y la innovacién es el medio para lograrlo. Un elemento clave del programa de la Pi Bachelet es "ir mas allé de la modemizacién y leg identa a un Estado innovador para econstruir la relacién entre los ciudadanos y las instituciones publica ;construir la confianza de los ciudadanos en el gobierno, Por un lado, esto incluye 1a reforma instituciones democ icas para aumentar Ia transparencia y elevar los niveles de integridad y rendicién de cuentas. Por otro lado, incluye la construccién de nuevas éreas de politicas y el desarrollo de nuevos enfoques para involucrar a la sociedad civil en el desarrollo, implementacién y uacién de politicas y servicios piblicos para asegurai que entreguen valor puiblico.El Laboratorio de Gobierno El Laboratorio de Gobierno es una institucién multidisciplinaria del Gobierno de Chile que se ereé para ejecutar el mandato del Presidente sobre Ia innovacién del sector puiblico. Anunciado por la Presidenta Michelle Bachelet el 21 de mayo de 2014, el oratorio tiene la misién de desarrollar, facilitar y promover pr je innovacién centrados en el ser humano dentro de las instituciones del sector piiblico. El Laboratorio epresenta el nuevo enfoque del Gobierno chileno para resolver los desafios piiblicos que sitdan a los ciudadanos en el centro de la accién piblica y los procesos de transformacion. El Laboratorio actiia como un drea de aprender: piiblicos y proporciona un entorno controlado que permite tomar riesgos y conecta a una id de actores relacionados con los El Laboratorio se dedica a dos grandes lineas de actividad: diversi 1 sector ptiblico a buscar soluciones innovador # Proyectos de innov las institucion e mejorer los servicios que el Estado aporta a los ciudadanos, Esto incluye proyectos (como los desafios de la innovacién abierta) con el objetivo de utiliz ar la inteligencia ciudadanos y ONGs para encontrar soluciones a los retos més u Estado. Los proyectos incluyen el nuevo rediseiio de la cuenta de electricidad, y ‘oyectos en el sector de la salud, bienestar social, transporte y con la ag desarrollo CORFO. © Capacidades para innovar: incluyen acciones centradas en el desarrollo de capacidades de los funcionarios para iniciar y institucio haciendo. Los proyectos incluyen Experimenta (programa es del sector puiblico a través de experiencias de aprer funcionarios que se discute mas adelante en el capitulo 2); y | tion de la Red de Innovadores Publicos (discutido mas adelante en el capitulo 3 El Laboratorio forma parte administrativa de la CORFO, organismo de desarrollo io los auspicios del Ministerio de Economia), y cuenta con un ‘0 de Administracién compuesto por cinco ministerios (Ministerio jdencia, Ministerio de Hacienda, Ministerio de Desarroll IRFO, la Direccién Nacional de! Secretaria General de la Pr Social y Ministerio del Interior y Seguridad Publica), C Servicio Civil y tres miembros de la sociedad civil. Laboratorio utiliza una amplia En el desempefo de su programa y actividad gama de métodos innovadores, desde el disefio centrado en el ser humano al prototipado, ereacién, desde la participacién de instituciones a. A tr le actividad, el Laborat las instituciones piiblicas para ensefa desde el uso de experimentos a la individuales a las llamadas a la innovacién capacidades de construccién de un flujo comprometiendo con los servidores métodos innovadores y construir sus capacidades para innovar El Laboratorio ha establecido ‘ones con diferentes instituciones piblicas a 1 a los servidores pili oportunidad de avés de programas en evolucién que d: implementacién de sus propios proyectos de innovacién, En términos de iniciativas ecientes, la participacién de las instituciones piblicas y de sus funcionarios ha sido en el interés de propuesti gran medida a través de convocatorias publicasinstituciones piblicas seguido de un procedimiento de seleccién (recuadro 2.4 programa Experimenta, este iltimo incorporando a 12 instituciones pablicas en la primera El contexto institucional més amplio que apoya la innovacién La investigacién de la OCDE (2017, préximamente) ha seftalado el carécter central del papel del Estado en fomentar la innovacién del sector piblico estableciendo las hay relativamente de \diciones y reduciendo las barreras para la innovacién. Sin embar Los modelos emergentes incluyen enfoques mis descentralizados -como en Australia, nnovacién suelta, El apoyo es proporcionado por el Grupo de Lideres de Innovacién de un alto directivo, que actia como un foro para compartir lecciones y coordinar la colaboracién interinstitucional; a més centralizados. En Dinamarea, la consolidacién de lave de innovacién (digital, gestién, innovacién) en el marco de un Ministro dedicado a la innovacién del sector piblico. Canada ha aplicado un modelo mas hibrido en el que una plataforma federal innovacién (Comité de Innovacién del Ministro) permit le coordinacién de alto nivel para iniciativas de EI marco institucional que apoya la innovacién en Chile esta fragmentado e incluye tuna amplia constelacién de actores con mandatos formales, pero vagamente coordinados para apoyar la innovacién, Estas incluyen: © La Divisién de Innovacién del Ministerio de Economia: esta division desempetia la innovacién del sector pliblico, Esti a cargo de establecer las, eotrices para la Politica Nacional de Innovacién 2014-2018, que incluye la innovacién del sector pablico, en el marco d Consejo Estratégico, o Directorio, del Laboratorio. ia (SEGPRES), Unidad de Modernizacién del Estado y Gobierno Electrénico: La Unidad de Modernizacién del Estado y Gobierno Electrénico de la Secretaria General de la Presidencia (SEGPRES), es ssponsable de iniciativas relevantes para estimular el uso de TIC con el fin de © La Secretaria General de la Presider jorar las relaciones entre el Estado y sus ciudadanos, y mejorar la eficiencia Ademis, SEGPRES es responsable de la coordinacién y seguimiento de implementacién de todas las iniciativas actuales y futuras que afectan ¢ desarrollo del gobierno digital. SEGPRES esta representada en el Consejo del Laboratorio, © La Unidad de Modemizacién del Ministerio de Hacienda; Esta unidad es ‘esponsable de la modernizacién del Gobierno y de sus servicios. En 2012 y 2013 desarroll6 el concurso “Desafio Chile Gestiona” cuyo objetivo era reconocer y premiar iniciativas que mejoren la piblicos brindan a los ciudadanos. Servicio Civil creé el concurso Funciona!, destinado an funcionarios que han implementado inn stion y los beneficios que los servicios \ partir de 2014, la Direccién Nacional del onocer a los equipos de jones dentro de sus instituciones. EsteMinisterio y la Unidad estén representados en el Conse: Laboratoric © CORFO, Ia Agencia Chilena de Desarrollo Econémico: acoge al Laboratorio y unque principalmente se dedica a la promocién de la innovacién también tiene representacién en el Consejo del Laboratorio de Gobierni © Consejo Nacional de Innovacién y Desarrollo (CNID): el CNID ase Presidente en Ia identificacién, formulacién y ejecucién de politicas de fortalecimiento de la innovacién, competitividad y desarrollo en Chile y propone acciones piblicas y privadas. Una de las prioridades del CNID es fomentar la ico. El Laboratorio esté trabajando con el CNID en un on en el sector pi * La Direccién Nacional del Servicio Civil (DNSC): entre sus objeti der en materia de empleo y calidad de vida laboral, imp! practicas innovadoras para el sector piblic clave en el establecimiento Direceién Publica) y DNSC desempefia un papel directrices y recomendaciones para (ADP, Alta tualmente coordina el premio de innovacién Funcion (anteriormente denominado Desafio Innovacién), que reconoce la capacidad de andiisis, creatividad, innovacién y mejora de la gestion de los proc implementados por los funcionarios piblicos. La GRH e innovacién del sector pablico en Chile do la importante palanca que la GRH puede ser para la innovacién sector piblico, el Gobierno chileno esti tomando medidas para impulsar el mandato de nnovacién, buscando entender cémo sus funciones y estructuras de RR.HH. puede utilizadas para crear capacidad de innovacién de los funcionarios. En la siguiente seccién se resumen las principales caracteristicas del sistema de GRH en Chile para proporcionar EI sistema de recursos humanos en Chile esti bi a que organizacional. Si bien esto puede presentar desafios relacionados con la arm: los procesos y métodos de recursos humanos en toda la administracién publica central, no es raro en los paises de la OCDE (grifico 1.3).fal de Ia autoridad| medio es muy similar al reclutamiento de servidores * Capacitacién y Movilidad: Al igual que el sistema de reclutamiento, el nivel de organizacién. Ca nizacién dentro central es responsable de identificar las necesidades actuales y futuras d capacit icional, incluyendo un la DNSC es proporcionar orientacién a las instituciones piblicas y apoyarlas en la programa de capacitacién inicial para los funcionarios piblicos. El papel P Pap implementacién y una evaluacién de los efectos del Plan Anual de Capacitacién $n piiblica; sin embargo, la DNSC tiene planes para aumentarl © Desempefio: En Chile, la DNSC instituciones a diseftar criterios de desempefio. Una vez mis, esto se gestion: nivel organizativo. Sin embargo, el SADP o el puesto de funcionarios superiore es administrado por la DNSC, con un marco de competencia comin. La DNSC administra la mayor parte de las funciones ursos_humanos lacionadas con los altos funcionarios del sector pitblico chileno (como parte del sistem n. La Direccién SADP), incluidos los procedimientos de contratacién General de Chile corresponde generalmente a las dos capas superiores administrativa: los cargos de Director General y de Diput de division. Con excepeidn de una minoria de altos directiv 8 designados politicamente la mayoria de los puestos forman parte del Sistema de Alta Direccién Pabliea (SADP) El SADP funciona como un filtro, seleccionando los candidatos més idéneos para puesto: especificos de altos ejecutivos publicos, pero dejando Ia decisién final a la autorida politica a nueva ley N° 20.955, aprobada en octubre de 2016, introduce importantes cambio: en el imbito de los recursos humanos y en el sistema del SADP. En el Gestién y Desarrollo del Personal (Subdireccién de gestién personas) dentro de la DNSC. Esto puede apoyar a la DNSC en tener un papel mas controlador con respecto a la integridad, reclutamiento, seleccién, desarrollo y retencién de funcionarios piiblicos, asi como en buenas practicas laborales. Esto significa que si bien la funcién actual de la DNSC consiste principalmente en nueva Ley, la DNSC desempefte un papel mis importante en el establecimiento de normas comunes, la supervision y adopte una postura mis proactiva en las areas de recursos humanos Asimismo, esta nueva Ley amplia también el ambito de actuacién de la DNSC con especto a la Alta Direccién Piblica. En un esfuerzo por mejorar la eficiencia del SADP aumenta el nimero de puestos de alto nivel para los que se necesita contratar a través di sistema, También tiene disposiciones para mejor én del desempetio del personal Jel SADP, reducir el impacto de los cambios gubernamentales en los al ddministracion y mejorar ccidn y reclutamiento para puestos de ADP.24-1 CAPACIDADES PARA LA INNOVAK En la actualidad, un pro meses, comenzando con la publicacién de la vacante en los medios, Una consultoria, ceneargada por el Consejo, analiza los curriculos de los diferentes candidatos y prepara una list cién para el Consejo 0 un comité de seleccién, El Consejo de Alta Direceién Publica tiene la responsabilidad de confi por el director de la DNSC y esti formado por cuatro miembros propuestos p Repiiblica y aprobados por el Senado. o de seleccién tipico en el SADP toma alrededor de tres de sele antizar la transparencia, Ia ncialidad y 1a no discriminacidn del proceso de seleccién. El consejo es presidido el Presidente de Con el sistema de recursos humanos en el sector piblico chileno ampliamente descentralizado y considerando el periodo de transicién hacia la plena implementacién de la nueva ley, seré importante considerar cémo las instituciones piblicas pueden aprovechar mejor las pricticas de GRH que puedan mejorar la capacidad de innovacién de los servidores piblicos, y cémo comunicar y convencer a las autoridades de RR.HH. cn las organizaciones del sector piblico del valor de adoptar tales pricticas. A medida que la DNSC empiece a asumir un papel mas importante en el desarrollo de normas comunes, también existe la oportunidad de tener en cuenta los vinculos entre la GRH y la innovacién del sector piblico y de tener u impacto en la administracién piblica cent Los tres capitulos que siguen examinan con més detenimiento las capacidades (capitulo 2), las motivaciones (capitulo 3) y las oportunidades (capitulo 4) necesarias para que la administracién publica chilena pueda innovar - y proponer concretas (capitulo 5) para el Laboratorio de Gobierno y otras organizaciones del ileno para fortalecer las capacidades de innovacién de sus servidores Gobierno c piiblicos, Notas Segiin la Encuesta de Gestién Estratégica de Recursos Humanos en los Gobiernos Centrales / Federales de los Paises de la OCDE de 2016. Del discurso presidencial de la Presidenta Bachelet, de_mayo de 2014, http://derechoyreligion.uc.cl/es/docman/documentacion/chile/otros/519-diseur so-presidencial-y-cuenta-public L4-discurso/fileAPACIDADES PARA LA INNOVACION EN EL SECTOR MBLICO cUMLENO-25 Bibliografia Innovation in Government, Brooki Borins, Sandford (2014), The Persiste Institution Press: Washington DC Boxall, Peter and John Purcess (2011), Strategy and Human Resource Manage Tercera Edicién.Palgrave Memillan. Hartley, Jean (2006), "Innovation in Governance and Public Services: Past and Present Public Money & Management, 25:1, OECD (201 Innovation in the Public Sector, OECD Publishing, Paris, http:/dx.doi.org/10,1787/9789264270879-en, OECD (2016), £ Public Governai 9264267190-en, ‘aging Public Employees for a High-Per Civil Service, OECD "¢ Reviews, OECD Publishing, Paris, http://dx.doi.org/10.1787/978 OECD (2015), The Innovation Im the Public Sector: Setting an Agenda for Action, OECD Publishing, Paris, http://dx.doi.org/10.1787/9789264236561-en, OECD (2013), Government at a Glance 2013, OBCD Publishing, Paris, http:/dx.doi.org 10.1787/gov_glance-2013-en,Anexo 1.A El imperativo de la innovaci6n: un Hamado a la accion La OCDE ha trazado los factores que han desempefiado un papel en la creacién d innovad¢ biemos, Estos. incluyen abajo y las reglas y proceso: y actividades. Se pide a los ACCION 1: Enfoque en las personas Los gobiemos deben invertir en Ia capacidad y capacidades de los funcionarios publicos como catalizadores de la innovacién. Esto incluye la construccién de la cultur Ningin gobierno pue profesionalizado, capaz e innovador. A medida que las demandas en el sector piblico y los recursos correspondientes continiien movigndose en direcciones pues piiblico innovador sera cada vez. mis vital para asegurar tanto el éxito nacion global. Dado el impacto de largo alcance d interés en garantizar que sus servicios piblicos cuenten con las habilidades, los incentivos ector puiblico, todos los gobiernos tienen jente de riesgos y la resolucién de problemas par en para la toma inte ACCION 2: Usar el conocimiento Lo: gobiemos deben facilitar el libre flujo de informacién, datos y conocimientos en $ conocimientos que informan la toma de decisiones acionales son fundamentales para impulsar la innovacién del sector piiblico. Aprovechar el potencial innovador de la informacién requiere que la informacion esté abierta y disponible y que las organizaciones consideren cuidadosamente qué informacién se requiere y la mejor forma de integrarla sistematicamente en el proc ‘oma de decisiones para apoyar el aprendizaje continuo. Las organizaciones que nc prenden incurren en el riesgo de asumir costos mds altos y repetir sus errores, mien ACCION 3: Trabajando juntos28 -ANEXO.1.A. ELIMPER, LAMADO ALLA ACCION Los complejos problemas a los que se enfrentan hoy los gobiernos exigen nueva formas de trabajo. Estos incluyen enfoques basados en la colaboracién y la asociacién que integran las perspectiva: académico y empresarial, asi como el intercambio dentro del sector piiblico. Creacién de organizaciones mis abiertas, en red y horizontales, adeptos a la colaboracién dentro y fuera del gobierno, También lo son los enfoques mis flexibles para trabajar, incluyendo la combinacién de talento y la creacién de equipos de gestién multidisciplinarios par fortalecer la colaboracién. Los equipos temporales, los proyectos piloto y las asignaciones a corto plazo constituyen maneras para que los gobiernos experimenten y alineen mejor el el didlogo, la experimentacién, la toma de ri resolucién de problemas y la innovacién, ACCION 4: Repensar las reglas El gobierno debe asegurar que las reglas y procesos internos estén equilibrados en sv capacidad de mitigar los riesgos, al ti mpo que protegen los recursos y permiten la Aunque los controles internos, las reglas y los procesos son necesarios para asegurar lidad, pueden inadvertidamente sofocar la mos deben ai tuna buena administra innovacién, Para proteg: se de esto, los g se de que sus servicios ajustados, Dichos esfue cil ¢ plblicos estén marcados por reglas razonab debi rantizar que el régimen de rendicién de cuentas sea s6lido y centrandose al mismo tiempo mis sist horizontal para lograr objetivos compartidos. Los nuevos enfoques centrados en los resultados de Ia gestién de proyectos son un paso para alejarse de las rigideces de un mando y control ticamente en la innovacién y en el trabajo modelo Bibliografia OECD (2015), The sion, OECD Publishing, Paris, http://dx.doi.org/10.1787/97892 Sector: Setting an Aj 36561-en, vation Imperative in the PuCapitulo 2 Habilidades para la innovacién del sector publico en ChileCuales son las habilidades para la innovacién en el sector puiblico L tapas de su proceso. Como tal, el estudio de la innovacién debe comenzar con la comprensién de jo que las motiva y les permite hacerlo (OCDE 2015). personas son fundamentales para la innovacién del sector piblico en todas las personas que contribuyen a la innovacién Las habilidades y destrezas de los servidores piblicos son elementos esen nla innovacién del sector piblico. Un andlisis del Departamento de Industria de Australia’ en el marco del proyecto APS 200 sobre Ia innovacién del sector piblico identifica ta falta de habilidades como "una gran barre: la innovacién del sector public para generar, seleccionar, implementar y sostener Reconociendo que en primer lugar los servidores publicos estin en el centro de la innovacién del sector pablico, plantea preguntas sobre | piiblicos necesitan para innovar (OCDE 2015). La innova destreza en si misma, sino la combinacién de una variedad de elementos que se reiinen en el lugar y al momento adecuado. En este sentido, la comprensién de las habilidades y atributos que las personas necesitan para contribuir a la innovacién es un paso importante habilidades que los servidores én no es una habilidad o en el proceso de formulacién de politicas Hasta ahora se ha hecho muy poco trabajo sobre las habilidades de innovacién, ente en el contexto del sector piiblico. En general, las capacidades individuales pueden ser consideradas en términos de habilidades técnicas (conocimiento definido y comprobable y habilidades técnicas tales como la capacidad de usar ciertas herramientas) y competencias "mis suaves” (comportamientos, or también la capacidad de hacer conexiones entre ideas que no son evidentes, para formular sy conectarse con las personas adecuadas, etc.) El trabajo de la as preguntas correc OCDE (2011) sobre las habilidades de innovacién en el sector privado identifica tres a Ia innovacién pos de habilida s requeridas p sntos téenicos asociados con el Area ia, por ejemplo, habilidades de Tema especifico: las habilidades y conoci tematica que se esti innovando. Esto programacién de computadoras para desarrollar innovaciones de software, 0 © para innovar en el sector de la salud, En un contexto del en un campo conocimiento méd sector piiblico, esto podria incluir habilidades de andlisis de politicas de politica espeeifico (por ejemplo, politica fiscal, politica de vivienda o politica educativa), andlisis financiero, andilisis de datos grandes, etc. * Pensamiento y creatividad: la capacidad de hacer las preg identificar las lagunas y desarrollar soluciones y enfoque adar a llenar estas lag problemas y procesos aparentemente dispares para identificar hilos comunes y conectar los puntos. La imaginacién y la curiosidad son conductores. Estos son més dificiles de evaluar utilizando los métodos tradicionales de seleccién y evaluacién, y no se desarrollan facilmente en los ambientes tradicionales de tas correctas, creativos que puedan inas. Esto incluye la capacidad de buscar datos, casos, aprendizaje basados e © Comportamiento y social: el reconocimiento de que la innovacién es un deporte de equipo da un alto nivel de importancia a la capacidad del equipo para trab iar, trabajar en red y colaborar. Fl lideraz necesario para sacar las habilidades adecuadas del equipo y un nivel de confianz:es necesario para tomar los tipos de riesgos que resultan en aprendizaje y en crecimiento, Dyer, Gregersen y Christensen (2011), identifican cinco competencias transversales que contribuyen a la innovacién. El "pensamiento asociativo" mas fund cémo se sintetiza nueva informacién y se hacen conexioni tal, describe En mpos, problemas o ideas que a través de conce pocas palabras, los pensadores innovadores conectan c: otros no encuentran que estén relacionados". El resto de las habilidades apoyan el Pensamiento asociativo. Elles son: cuestionar (incluso més que responder), observar (impli (encontrar y probar ideas entre personas con puntos de vista "radicalmente ntes) expermientando (manteniendo convicciones a ra star cerca de los que sirven y del mundo alrededor del servicio), estableces y probando hipotesis} La innovacién en el sector piblico es diferente del sector privado y, por lo tanto, es probable que requiera un conjunto de habilidades diferentes. Por ejem que enfrenta el sector piblico son particularmente complejos y la linea de fondo no siempre es clara. Los contextos del se ienden a estar basados en r altamente regulados, politicos y disputados. El financiamiento para 0, los desatio dificil de identificar y tiene esténdares mas altos relacionados con la transparencia y la rendicién de cuentas. Tomando en combinacién, esto conduce a ma bio y adopcién. La multitud de diferencias entre os entornos operacionales de los sectores piiblico y privado sugiere que las destrezas par los innovadores del sector publico, aunque a veces son similares, difieren de varias maneras importantes y, por lo tanto, requieren su propia consideracién. Los sistemas de empleo en el sector piblico también tienden a ser menos las circunstancias cambiantes, por lo que es mas dificil establecer conjuntos de aptitudes para abordar los desafios de la innovacién. Este éiltimo punto es importante ya que las habilidades y destre ar la innovacién del sector publi son muy variadas dependiendo del contexto de la innovacién y, por lo tanto, demandan amplia variedad de sistemas de empleo que puedan atraer, seleccionar y retener ul habilidades. Por ejemplo, es probable que el conjunto de habilidades ne: influenciado por la etapa de innovacién (por ejemplo, la fase inicial de una innovacién nerir destrezas relacionadas con la observacién y comunicacién con los usuarios, mientras que la fase de desarrollo puede requerit habilidades de iteracién y esté experimentacién) (Por ejemplo, la innovacién de un producto puede requerir habilidades de ingenieria, mientras que la innovacién en un servicio puede requerir habilidades de uce la innovacién (innovar en gestion del cambio) y por el area de servicio donde se prod un sector altamente regulado como la contratacién piblica podria requerir de habilidades legales substanciales), En consecuencia, es probable que las instituciones difieran en cuanto a sus un momento dado. En un contexto tan cambiante, el necesidades de competencias reclutamiento y la capacitacién de personas con diferentes antecedentes, experiencia 0 mentalidad puede ser itil para poder aprovechar esa diversidad al desarrollar innovaciones, tal como lo sugiere el Departamento Australiano de Industria de Australia? Actualmente, Ia OCDE trabaja con diversos asociados para comprender mejor las aptitudes de innovacién en el contexto del sector publico y la complementariedad de las equipo. Esta investigacién exploratoria se basa en entrevistas en profundidad con funcionarios de todo el mundo (incluyendo a Chile) que han estad¢ involuerados en proyectos de innovacién, activ mo especialistas en innovacién del sector piblico ades y equipos, asi i32-2, HADILIDADES PARA LA MRNOVACION DEL SECTOR PUBLICO EN CHILE de innovacién - sels eategorias de habilidades C= Grifico 2,1. Modelo emergente de habilid Es ¥, aie lgunos temas comunes en las grupado en Los resultados de Ia investigacién identifican al nabilidades y capacidades de los innovadores, que el equipo de la OCDE ha las seis categorias siguientes (grafico 2.1) © Iteracién: habilidades para desarrollar de forma incremental y experimental jeren habilidades relacionadas con la nl tos sug creacién de prototipos y el disefto de politicas experimentales, y para re habilidades de politica, implementacién y evaluacién bajo un enfoque ma para la gestién de proyectos ‘© Alfabetizacién de datos: habilidades para aprovechar los datos para informar proyectos de innovacién en cada etapa de su ciclo de vida. Esto implica habilidades para analizar y vincular los conjuntos de datos existentes para aportar nientos, recopilar nuevos datos y traducir los datos a la innovacién. an a los servidores piblicos a los © Centricidad del usuario: habilidades que acer ciudadanos que sirven para asegurar que los servicios se enfoquen en responder a las necesidades de los usuarios. Las habilidades que pueden usarse aqui pueden vacién etnogréfica, comunicacién y alcance, facilitacién y con grupos de usuarios y partes interesadas. ‘© Curiosidad: habilidades que comienzan con la formulacién de pr probar nuevas ideas 0 formas de trabajar. Esto requiere de habilidades para explorar activamente mis alli de su propio trabajo cotidiano para identificar desarrollos sorprendentes y para conectar los puntos para traer ideas sobre su propio trabajo © Narracién: habilidades que pueden explicar el cambio deseado de una manera que 0, Esto construye apoyo y compromete a las pe gnificar sugerir ideas a los financiadores, tomadores de decisiones 08 y socios, y, en iiltima instancia, al pablico en ‘© Insurgeneia: habilidades que permiten a los innovadores desafiar el statu quo y trabajar con socios inusuales para implementar el cambio. Esto requiere de construir coaliciones dentro y fuera del gobierno, y un conocimiento intimo de los procesos de toma de decisiones y cémo influir en ellos deb dog (od hab dist dis, fun des tasird desarrollando estos temas y examinara quién ado, Esto sugiere la necesidad de mirarlos de La siguiente fase de este trabajo debe poser estas habilidades y en qué dos maneras: una cierta conciencia de ellos para la mayoria de los funcionarios piblicos (por ejemplo, ;qué significa esto y cémo se podria aplicar a mi rea de trabajo?) ilidades de nivel profesional para aquellos que utilizan Combinada con h directamente estos habilidades en su trabajo cotidiano, Como primera mirada a estas “dirigidos por datos” discemir algunas de las dife funcionarios comunes. Estas diferencias habilidades de innovacién a un a diferente desarrollo de recursos humanos: la construccién d 0 y los datos par Recuadro 2.1, Destrezas espec lizadas dirigidas por el dise n en el sector puiblico idos por el disefio utilizan una mezela de habilidades de diseio y investigacion participativa; en particular, adoptan un enfoque eentrado en el usuario para identificar © Utilizando métodos etnog estrecha colaboracién con los usuarios de los servicios y obtener una comprensién profund productos, desarrollan * Tomando prestado de las pricticas de disefio industrial y ando prototipos que son repetidamente " ‘© Mediante el uso de habilidades de disefio visual y de comunicacién son capaces de transmitir mensajes ¢ ideas complejas ‘© Mediante el uso de datos grandes / no estructurados y / 0 de miltiples fuentes ("big data"), pueden analizar subconjuntos de poblaciones de usuarios e identificar tendencias ue no se detectan en encuestas por muestreo, © Usando fuentes de datos en tiempo real, alertan a las jefaturas de servicio sobre los problemas que surgen en lugar de después de que hayan surgido * Usando téenicas de aprendizaje automético, pueden identficar relaciones y ene modelos que no se encontrarian con las técnicas estadisticas / econométricas icas de visualizacién de datos, incluyendo mét * Mediante el uso de nuevas 16 interactivos, para comunieat los resultados pueden ayudar a las personas a interactuar con las ideas de los datos. Fuente: OECD (forthcoming), Core skills for public sector innovation: a madel of kills to promot abl ion in publi Sector organisations, OECD Publishing, Paris, ue-3334-21 DES PARA LA INNOVACION DEL SECTOR PUBLICO E Evaluacién de habilidades para Ia innovacién en Chile Cuando se les pide que reflexionen sobre las habilidades utilizadas para implementar i habilidades en linea con las descritas en Ia literatura y los modelos de habilidades i Recuadro 2.2. Habilidades y competencias de innovactén destacadas por los ¢ funcionarios chilenos | { os tallores permiteron investigar los diferentes tipos de hablidades y destrezas que 10s | ¢ innovadores y sus jefaturas utilizan para innovar y administrar la innovacién en el sector publico. | { Seidentificaron lass bilidades: | | de descubrir los desafios que enfrentan al acercarse y utilizar el servicio | © Capacidad para probar una idea a pequeta escala, 1o que requiere la capacidad | apacidad de eaccionarripidamente y adaptars alos resultados | |» Capacidad para trabajar en / gestionar equipos multgisciptinarios para comprender } } © Resistencia y perseverancia, y la capacidad de reaccionar ante un contexto cambiar | | © Tener buenas habiidades de gestiin de proyectos, que impliquen la capacidad d | expectativas de los usuarios, de la jerarquia administrativa e incluso del nivel politico. acién, incluyendo un buen conocimiento del procesoSi bien la OCDE encontr6 algunos ejemplos de las seis areas de habilidad en uso entre talleres y investigacion documenta marco para agruparlos e utilizarlos en la administracién. E a innovacién del sector piiblico en Chile es principalmente de arriba hacia abajo, y que tunidades para persuadir a lor quipo tuvo la impresién qu 9s funcionarios chilenos carecen de las habilidade usuarios finales de participar en la produecién. mas areas de habilidades. La empo discutiendo el uso de los aspectos de las tres curiosidad se manifest6 por su participacién en redes, aunque expresaron su deseo de obtener mas oportunidades para construir este conjunto de habilidades y més tiempo en su abajo diario para explorar posibles soluciones a sus problemas con las politicas. A menudo se hacia hineapié en que la nan innovacién. La insurgencia fue evocada cuando muchos innovadores discutieron la importancia de conocer la administracién y cémo car desde adentro. Por el contrario, el equipo de revision no encontré tanta evidencia de procesos iterativos o de Se observé una brecha particular en el Ambito de las compet ciudadanos. Mientras que muchos innovadores enfatizaron la nece: on los usuarios del servicio, pocos mostraron evider iad de tener empati jue muchas de las innovac centraron internamente - en la generacién de ideas del personal. Pasar del personal al {que requiere un cierto nivel de confianza q por muchos de los principales interesados tun drea que valdria la pena invertir en capacitacién, que actualmente se esti probando con dirigido por el Laboratorio (recuadro 2.4 Mucho de capacitacién para el otientadas a la innovacién de manera mas es a mayorfa de las capacitaciones se centran en actualizaciones ‘elacionadas, por ejemplo, con un cambio en la regulacién. La capacitacién of servidores piiblicos que participaron en el estudio, expresaron una falta y para las habilidades innovacidn que si bien existe, es vista como demasiado corta y con poco tiempo p a experimentar y_respaldar innovadores exitosos hablaron de tener que aprender todo as ideas se reflejan en un ejercicio piloto que se lev a cabo con un arupo de 20 innovadores del sector piiblico de 15 instituciones y servicios piblicos diferentes (recuadto 2.3) Dado el pequeiio tamaiio de la muestra, estos resultados no nas indicaciones iniciales de cémo este la pueden generalizarse, sin embargo, presentan a grupo de innovadores publicos chilenos percibe sus habilidades orientada No es sorprendente que este grupo considere que sus propias capacidades superan los directivos y la preparacién de sus organizaciones en todas las dreas de competent Sin embargo, la alfabetizacién de datos es un area particular donde los innovadores perciben un mayor grado de preparacién organizacional. Esto puede reflejar unaJe proyectos (por ejemplo, Agile); utilizando ectos y politicas; y utilizando técnica ica publica. Se podria hacer més investigacién para confirm erimentos para evaluar proyectos pilote 'nudge") en la habili y podria ayudar a informar el disefio de Recuadro 2.3. Encuesta sobre la percepeién de las habilidades de innovacién nn tro de hablidadr so blviden haa Hegar a subcomponetes soles pda «ee Grifeo 2.2. Reuttados den encuesta pote de habldndes \ . I | Ly | | | Los resultados de esta encuestapiloto se muestran més arriba, En todas las dees | nabitdades, la auiopereepeién del innovador es mis ala que su percepein del apoyo de su pequetio para generlizar, la impresién notable de esta encuesta es que los innovadores pibicos iben la alfabetizacion de datos como un dre de hablidades que es mucho mis apoyada que to. Adem, Ios innovadores ven desigualdades en as relacionadas con la iteraci6n yRecuadro 2.3, Encuesta sobre Ia percepeién de las habilidades de innovacién (cont.) Este tipo de estudio de la percepcién podria aportar informacién valiosa sobre los estué futuros, Por ejemplo, la herramienta podria ser utilizada dentro de una agencia en varias /todas la tunidades para obtener una comprensién de las percepciones de los servidores piilicjundamentales de RR.HH. para adecuadas, con las habilidades y talentos adecuados estén trabajan correcta para maximizar la en reclutamiento para traer a la gente y el desarrollo para construir las habilidade P P fuerza de trabajo existente. Esto significa abrir posiciones a fuentes externas (0 interr de reclutamiento; seleccionar a las personas basadas en las combinaciones correct: y valores. En segundo lugar, Ia habilidades habilidades plazo y la participacién de los servidores piblicos en el disefio de actividades d innovacién se pueden desarrollar con un equipo y la orientacién a la capacitacién puede ayudar a desarrollar la capacidad de innovacién. El reclutamiento y | y jefaturas serdn el tema central de las siguientes cias y desafios en el co: tender Reclutamiento de innovadores del sector pi contexto chileno Los sistemas de contratacién y seleccién evan a las personas con los conjuntos de aptitudes deseados a las or oridades del Gobierno. Chi cuerpo de servidores piiblicos ms innovador en sus documentos de visién estratégic ta entre los 20 paises de Ia OCDE que aspiran a un ‘ifico 2.3) Dada esta prioridad, los sistemas de reclutamiento y seleceién de diseiados para que las personas adecuadas con las habilidades adecuadas est posiciones adecuadas para contribuir a la innovacién. De los 20 paises de la OCDE que procedimientos El vinculo entre la contratacién del sector piiblico y la innovacién se reconoce en los tados Unidos, donde Ia Estrategia para la Inovacién Estadounidense tiene por objeto pierno innovador, en parte mediante la "contratacién répida de talentos con $n flexibles y pricticas de contratacién aceleradas, una bre jesempeiio de clase mundial y las pricticas actuales del sector autoridades de contra ificativa entre el piiblico”. Ademis, para aumentar la inclusién y ia diversidad en la administracién piblica, paises como Canada estin fomentando Ia innovacién en los procedimientos de proceso de solicitud de empleo o introducienda contratacién y personal simplificando le pasantias ~ |Elementos destacados en las visiones estratégicas del servicio civil en los paises de la OCDE — | Empeador atracti Otros —— Encuest CX Humanos en fos Gobiernos Central El reto en Chile n el marco regulatorio vigente en Chile, la contratacién lore 1cién de los altos directivos), es un proceso organi y escasa normalizacién, No existe una autoridad centra ado de autonomi ¢ implementar reformas que puedan alinear las prictic jutamiento con habilidades de innovacién, pero como la DNSC debe asumir un rol normativo con la Le 20.955 / 2016, la DNSC podria dar prioridad a la innovacién en estas areas mientra ontiniia tratando de influir a través de la orientacién y el apoyo. Esto se com categoria de servidores piblicos. Las dos principales categorias de servidores public son los funcionarios publicos cuyas condiciones de trabajo estén reguladas por e statuto Administrativo” (planta) y otros se s 0s que tienen contratos especificos con las administraciones piiblicas (contrata) Mientras que los jefatu intermedias pueden ser de cualquiera de estas categorias, el reclutamiento de jefatu innovacién (excepto para los servidores piblicos del Laboratorio). Esto es probable por tas por el proyecto de la OCDE comienzan a abordar esta cuestién, En P 3940 orientadas a garantizar oportunidades iguales basadas en el mérito y, por Io tanto, dan prioridad a las competencias definidas, principalmente identificadas mediante una educacién certificada (por ejemplo, universitaria). Los tipos de més suaves que se requieren de los innovadores, como a curiosidad, la narracién o competencias de conducta incluso la insurgencia, son més dificiles de identificar y evaluar. En tercer tienden a recluta de empleo piblic politicas (por ejemplo, personas con titulos de economia, derecho, ciencias politica, mayoria de los sistema administracién publica, ete.) y a menudo no estin bien disefiados para atraer y seleccionat personas mas especializadas, disefiadores, cientificos de datos y expertos en facilitacién. Oportunidades para que la DNSC apoye més el reclutamiento y selecciin orientados a la innovacién La DNSC cuenta ya con algun yyudar a apoyar el reclutamiento orientado a la innovacién a nivel institucional. El \ Seleccién tiene como objetivo apoyar a las instituciones en los procesos de contratacién de los funcionarios y también les anima a adoptar un enfoque innovador con respecto a sus politicas y précticas de gestin de personas, En este sentido, el Manual ya ide lutadores herramientas que podrian ajustarse pa nual de algunas competencias para la innov. 1 un pensamiento inn or, la motivacién para | candidatos a que tei oun pensamiento estratégico. Sin embargo, en la prictica, los perfiles profesionales de los funcionarios incluyen las aptitudes y capacidades necesarias para desempefiar la funcién, que pueden ser genéricas (© mas especificas, pero 0 llevan a la funcién especifica que la institucién busca, Las habilidades relacionadas con la innovacién no suelen ser un requisito explicito en las descripciones de puestos, lo que sugiere que las instituciones piblicas pueden no estar muy familiarizadas con el concepto de innovacién del sector piiblico para mejorar cada c los servicios piblicos 0 con las habilidades que pueden apoyarla, En este sentido, la DNSC tiene espacio para explorar ain mis el potencial del Manual para apoyar la Aunque el Manual se remonta a 2006, la DNSC esté trabajando actualmente en un Plan de Asesoramiento en Reclutamiento y Seleccién para reforzar la contratacién basa en el mérito mediante el desarrollo de politicas, procedimientos y herramientas de gestién. Como la nueva Ley 20.955 / 2016 también oto DNSC en el drea de reclutamiento y seleccién de funcionarios, esto puede proporcionar tuna ventana oportuna para incluir habilidades y métodos de innovacién para evalua herramientas que apoyardn en los préximos afto mis responsabilidades a la estas, en k En la preparacién del Plan de Asesoramiento sobre Contratacién y Seleccién, la DNSC podria incluir a los profesionales de recursos humanos o a los representantes de los comités de seleccién a nivel institucional (que estén compuestos por los cinco puestos mis altos del jefe de personal de la institucién) para discutir formas de incluir las cn los criterios de reclutamiento habilidades de innovacién y competencias r En paises como Francia, por ejemplo, la unidad central de GRH organiza conferencias para examinar, con los funcionarios de RR.HH. a nivel ministerial y de gestion de regional, las implicaciones de las principales directrices sobre las practic recursos humanos. Estas conferencias, organizadas anualmente desde 2007, combinan estién de la fuerza de trabajo piiblica con conferencias reuniones técnicas sobre estratégicas sobre prioridades en la planificacién de la fuerza de tr jo.’ Este tipo deMediante 1a participacién diversos ministerios, la DNSC podria beneficiarse de su experiencia en el terreno pai borar un prototipo de componente de innovacién para el Plan. Una segunda fase de este proceso, podria involucrar la invitacién de varias instituciones para probar el prototipo y ajustarlo para asegurar la méxima utilidad y relevaneia antes de lanzarlo par un uso mas amplio. Tal enfoque puede no sélo beneficiar al producto final, sino que también podria aumentar la concienciacién y obtener la aceptacién de la importancia de sonas en los comités de seleccién para identificar la 9 de contratacién tambié destrezas rela jodria contribuir a una funcién piblica més innovadora. Esta capacitacién podria s construida dentro del "Decalogo", un conjunto de reglas para los comités de seleccis desarrolladas por Ia DNSC para evitar prejuicios de seleccién y para prom fer mejore practicas de reclutamiento No obstante, es importante sefialar que lativas al Manual de Seleccién, el Plan de Seleccién y el Decélogo abarcan la contratacién de funcionarios, s6lo ¢ 869 servidores piiblicos de la central de administracién piiblica son 08 publicos (DIPRES 2015), Posiciones Contrata: buscando el equilibrio entre flexibilidad y mérito Para las restantes cate de servidores piblicos, principalmente contrata, cuales representan mas del 60% de Ia mano de obra, los servicios piblicos tienen flexibilidad de reclutar segiin sus necesidades. Tener acceso a procedimientos flexibles de contratacién puede respaldar Ia innovacién ctor piblico si se utiliza para atraer conjuntos de habilidades especificas a los cuales los procedimientos generales de contratacién estin mal ajustados. Sin embargo, en este caso deben existir directrices claras para el uso de estas practicas de contratacién para evitar situaciones en las que dos ersonas con el mismo trabajo tienen contratos de trabajo muy diferentes. En Irlanda, 1 Comisién de Nombramientos de Servicios Piblicos ha publicado un Cédigo de Pricticas para Nombramientos Atipicos, que puede utilizarse en el "proceso de nombramiento en el servidor piblico que desem corto plazo definido para atender tales necesidades. Ae funciones superiores temporalmente para un periodo de En Chile, segin una encuesta institucional realizada por la DNSC en (Barémetro de la gesti6 rsonas 2013), se utilizan criterios de seleccién transparentes y basados en méritos para menos de la mitad de las 171 instituciones de la Administracién Publica Central.* Si uno de los propésitos de la contratacién flexibi apoyar la innovacién del sector pill recomendacién de Ia Instructivo Presiden pre Buenas Pricticas Laborales en Desarrollo de Personas en el Estado,’ que alienta a las administraciones a utilizar pricticas comparables para contratar servidores piblicos y servidores piiblicos contrata Ineluyendo la creacién de perfiles de trabajo o descripciones para ta gadas a la DNSC 41nntratacién y desarrollo de personal (Ley 20.955 / 2016) pueden mejorar adelante en es materia de alcance de DNSC para se El atractivo del empleo piiblico: la marca del empleador para la innovacién Je contratamiento para la innovacién en el sector piiblico también suponen la capacidad de atraer esas habilidades. Esto significa asegurarse de que as personas con las habilidades y motivaciones para innovar en el sector publico de Chile esta de empleadores de Chile promueve diversidad, inclusién y oportunidad de contribuir al valor piblico (encuesta SHRM de la OECD, 2016), conceptos de integridad, valores piblicos, & podria de reclutamiento para identificar claramente la innovacién eado y, por Io tanto, la mental como el resulta id. Tal vez un punto de partida sea a pagina donde’ se publican los puestos de trabajo _paiblicos icios de la Administracion Central pié en las oportunidade ‘w.empleospublicos.cl, utilizados por todos lo ara la difusion de puestos de trabajo. Hacer hinc de innovacién sobre las actividades de innovacién y los premios del sector piblico, podria atraer a candidatos que estén inspirados a contribuir a la Innovacién del Sector Piiblico (PSI orientados remonias de premiacién; escuelas de posgrado con programacién orientada a la innovacién y eventos paralelos a la omunicacién a través de los medios sociales, A medida que el Laboratorio d contintia ampliando su red de profesionales de la innovacién dentro y fuera del sector Je ser capaz de desempefiar un papel en vincular innovadores con puestos Esi auipos de innovacién de Bloomberg Philanthropies'” que lleva a lo: nuevas intervenciones de respuesta, desarrollar asociaciones yo resultados los postulantes atraidos por esas estrate de trabajo que les permitan aportar activamente sus talentos a la innovacién de piblico. Esto podria lograrse, por ejemplo, en Pr por Ia DNSC y apoyado por el Ministerio d icas Chile www. practicaspai 2 posibilidad de realizar practicas en ministerios ste programa, adminis servicios piiblicos en todo el pais, Hacer hincapié en la innovacién como parte programa podria utilizarse para atraer a jévenes talentos, daria a las institucion ‘ogida otra oportunidad de reflexionar sobre el potencial innovador de los puestos de ‘stados Unidos, por ejemplo, en el Estado de Michigan, la "InnovateGov Field Internship", ofrece a los Desarn,Desar Detroit, para abor conjunto de asuntos que rodean las ejecucion hipotecarias de la ciudad. Las pasantias ayudan a los estudiantes a involucrarse en la litica de la ciudad 0 del condado, e incluyen sesiones con discusin de casos ollo de habilidades para la innovacié | aprendizaje esté en el centro de la innovacién del sector piblico. La innovacién en el sector piiblico es, por definicién, un pro observacién, el intercambio, la experimentacién, la prueba y el debate. Cada fase de un to de innovacién requiere diferentes tipos de aprendizaje para informar al fexto de uno rupo que para tener éxito necesitaban "aprender a Un equipo de innovadores piblicos chilenos expresé esta idea en el co conocimiento como una parte fundamental del trabajo. El aprendizaje inicial recibido a avés de la educacién previa al empleo ya no se considera suficiente para llevar a las personas a lo lar toda su carrera (OCDE, 2011). Como tal, el concepto de prendizaje a lo largo de la vida es esencial para asegurar que las habilidades que los al de trabajo. En este sentido, las habilidades para la innovacién en el sector piiblico no pueden ser estaticas, sino que siempre estarin ajustindose a nuevos desafios. nuevos entornos operatives y nuevas innovaciones y oportunidades teen Por iderar la capacidad de los funcionarios chilenos para aprende Grifico 2.4, Herram tas wtilizadas para permitir la innovacion en Ia fuerza de trabajo en los paises de la OCDE (2016) oncuss de essC3es espero A Grupos de disown, bogs, votes foes sin asegurarse de que la fuerza laboral esté motivada y tenga la oportunidad de hacerlo, De alguna manera, la motivacién puede compensar la falta de habi ya que las personas altamente motivadas tendrin mas. funcionarios que ya estén motivados. tivacién es un insumo clave para una amplia gama de resultados de desempeii notivacién se pi ‘0 en términos de individuos, como un elemento de la ersonalidad, pero también en un sentido organizacional y relacional - la gente puede ar motivada a hacer cosas cuando se inspiran a hacerlo gracias a otros. Por lo tanto, la én es un estado variable que puede ser influen y la motivacién del trabajo puede ser influenciada por una serie de elementos como el entorno de trabajo, el disefi Je la tarea, la cultura organizacional y Ia relacién entre un empleado y su jefe de lin Incluso si el empleado tiene todas las habilidades necesarias para su desempeito, s6lo los utilizarén si es reconocido por la organizacién. Por lo tanto, las organ ofrecer los incentivos adecuados para motivar el mejor comportamiento (Boxall y Purcell 's importan ir entre me sn intrinseca y extrinseca. La md n intrinseca obliga a las personas a actuar por una recompensa que se obtiene del acto en si posiblemente porque les trae placer, un sentido de satisfaccién personal o orgullo, 0 porque se ajusta a sus propios estindares (por ejemplo, estindares basados en valores como el servicio comunitario, compromiso con la familia y equidad ética). La motivacién extrinseca obliga a las personas a actuar por una recompensa que esté separada del acto mismo. El ejemplo mas comin es el pago financiero por servicios prestado: Recuadro 3.1. La teorfa componencial de Ia creatividad de Amabile ia Componencial de Ia Creatividad, y la investigacién que la subyac © Debido a que la motivacién humana es tan compleja y tan importante, la gestion exitosa de la creatividad para el préximo siglo debe ineluir Ia educacién gerencial sobre los ipos de motivacién, sus fuentes, sus efectos sobre el desempefio y su susceptbilidad a las diversas influencias del ambiente de trabajo © No podemos aspirar a crear una fuerza de trabajo altamente y adecuadamente ereativa simplemente "cargando” los motivadores intrinsecos y extrinsecos en el ambiente de abajo, sin prestar atencién al tipo de motivadores extrinsecos y al contexto en el que se Je desafio en el trabajo es uno de los pronosticadore © Debido a que un sentido mis importantes de la creatividad, es imprescindible equiparar a las pe abilidades y sea claramente valorado p el trabajo debe ser disefiado paraRecuadro 3.1. La teorfa componeneial de la creatividad de Amabile (cont) claraments comunicads y promulgada desde los mis aliosniveles de gectin, en fod I cuidadosa y desarollo de nuevas ideas, Esto incluye el juci justo y constructivo de las * Los grupos de trabajo deben estar consttuidos por individuos con una diversidad pabilidades y una motivacin intinseca compartida por su tabajo y una voluntad de encabezados por supervisores que establecen claramente las metas generles de los | proyectos, pero que permitan Ia autonomia operaiva para 8 objetivos. | retroalimentacin del rendimiento debe scr altamente informativa y centrada en ¢ Se debe dar las personas al menos los recursos adecuados para lleva a cabo su trabajo Loving what you Do", California Management Review; Oto, vo. 0 inseca, Mientras que algunas motivar la cre: innovacién que la motivacién personas pueden Hlegar a un trabajo con un grado mas alto de motivacién intrinseca qui tras, esta motivacién pue imentada 0 sofocada por el entorno organizacional (véase Mumford, 2000). Por ejemplo, algunos (Amabile, 1997; Femandez y Moldogaziev, 2012) sugieren que la motivacién extrinseca, especialmente en forma de recompensas por el desempefio a corto plazo, puede resultar en una vision mas estrecha de la tarea y puedi servidores piblicos eviten formas innovadoras de hace Segin Foss et al (2009), manera que construya una motivacién intrinseca. En prime percibido como significative por el empleado y esto se puede hai darles la responsabilidad de un proyecto ympleto en Tugar de aportar una pe EI nivel de responsabilidad y autonomia jue se le da al empleado Cuanto més autonomfa, cuanto mas responsabilidad personal se le de @ la para obtener resultados, més motivados estardn para completar el trabajo bien, El tercer elemento es la retroalimentacién, La informacién directa y clara relacionada con el rendimiento recibido a medida que se lleva cabo la tarea puede motivar. Esto puede ser inherente al trabajo, como podria ser el cas lun maestro que ve sus estudiantes mejorar, o podria ser externamente a través de su jefatura o comunidad de interesados. La. motiv extrinseca 1 sariamente tiene que limitar la motivaciér in mn motivacién extrinseca han demostrado aumentar mo la crea estos son la recompensa y el reconocimiento pc 61las ideas creativas, objetivos bien definidos del proyecto, y la retroalimentacién frecuente y constructiva En este capitulo se analizard la motivacién de los funcionarios chilenos a través de ana perspectiva organizativa, comenzando primero con una consideracién de la cultura nizacional en la administracién piiblica chilena, A esto le si herramientas especificas que se utilizan cada vez més para apoyar la motivacién de los ‘edes de innovacién, Evaluacién de la motivacién para la innovacién del sector puiblico en Chile no parte de esta icos que participaron en entrevistas y talle revisién demostraron un alto nivel de motivacién para contribuir a la innov nos. Esti claro que este idores pablicos estén impulsados por un fuerte compromiso personal con el trabajo vicios que prestan y estén intrinsecamente motivados para mejorar la vida de los ciudadanos chilenos a través de una mejor y mi innovadora prestacién de servicios. A menudo, sin embargo, esta motivacién es amortiguada por un sistema burocritico que se percibe como demasiado rigido y legalist innovadores.hablé i sumplimiento de las leyes existentes sobre la resolucién creativa de problemas. Los je culturas organizacionales que favoret .dro de aislamiento, Ia frustracién con el lento ritmo de poyo de la dire innovadores suelen pintar un © ptacién de las ideas y la falta d an y de los compaieros, Cabe sefalar, sin embargo, que los servidores piiblicos ¢ anieron los quipos estaban asociados de alg na manera con el Laboratorio de Go desempefié un papel clave en la identificacién de los participantes. La percepcién de estos servidores pliblicos sobre el nivel de motivacién de sus colegas en su organizacién tiende 2 ser mixta, Algunos percibieron una gran cantidad de motivacién entre sus ps poyados y dirigidos. Hablaron de la sobre suscripcién a la capacitacién y eventos de innovacién, y un entusiasmo para aprender sobre formas alternativas de abordar problemas y nuevas herramientas para ayudar! -anzar sus objetivos. Otros percibieron bajos niveles de motivacién entre Ia mayoria de los servidores pablicos debido principalmente a la falta de estructuras de incentives que premian el staban sobrecargados de trabajo y tenian poco tiempo para invertir en esfuerzos de Muchos entrevistados sefialaron que la mayoria de los servidores pablicos chilenos no jeron que los servidores publicos chilenos todavia asocian Ia innovacién con reformas de TI a gran escala, y no con mejoras orientadas a servicios en las que han estado involucrados. Este punto fue ilustrado con referencia a Funciona! premio a la innovacién (discutido mas talladamente a continuacién), para el cual pocos postulan fon a pesar de la existencia de promocién del premio ayudé a que los funcionarios piblicos se dieran cuenta de que estaban involucrados en Ia innovacién. Una vez claramente articuladas, las solicitudes para el premio aumentaron significativamente, Otros hablaron de estar sorprendidos por na red de coordinadores responsables la cantidad de interés en la lo lo tacién en innovacién una vez que habian explic que implicaba. Aclarar el concepto y mostrarle a los servidores piblicos que la Cult,nnovacién esta sucediendo en los servicios piiblicos puede ser un paso importante para icos a hacer mas de ell sugirieron niveles mds altos de motivacién en los niveles inferiores de la jerarquia, con mis resistencia en el nivel de gestién intermedia, Esto también se refleja en Ta encuesta piloto que se llevé a c grupo de 20 innovadores discutido en capitulo anterior (recuadro 2.3). todas las areas de habilidades, excepto la alfabetizacién de datos, este grupo de servidores piiblicos orientados a la innovacién calificé el apoyo de su jefatura para usar sus habilidades como significativamente mas bajo que sus propias habilidades. De hecho, generalmente habia una brecha mu, entre el apoyo de su jefatur preparacion de su organizacién, lo que su; relacién con sus jefaturas de linea impide su motivacién para poner sus ha uso. Si bien el tamaiio de la muestra del ejercicio piloto no puede prestarse generalizaciones més amplias, la herramienta podria utilizarse més ampliamente dentre entre organizaciones piiblicas particulares para evaluar donde las jefaturas estan Proporcionando motivacién e identificar asi las buenas pricticas que se pueden compart con otros. La importancia de una buena gestién se aborda mas detenidamente en el '@ organizacional: las barreras no escritas para la innovacién en Chile La cultura organizacional se compone de “valores fundamentales, normas conductuales, atefictos y patrones de comportaniento que rigen Is leone ca Coens Personas de una organizacién interactian er invierten su energia en sus puestos d trabajo y en la org al” (Gee y Miles, 2008). La cultura organizaciona puede considerai as y valores técitos que existen en las cabezas corazones de los servidores piblicos y jefaturas que conforman la organizacion cultura no es algo escrito en la reglamentacién, la politica o los manuales idores piiblicos, y como tal es dificil de identificar y dificil de cambiar, Una cultura organizacional orientada a la innovacién significaria que los servidores publi dedican a actividades orientadas a la innovacién sean valorados y recompensados. En ta organizacién ha contribuido a, y ver el avance de carrera de aquellos que lideran las innovaciones. Ademis, los servidores S esperan que se les dé espacio para esentar ideas nuevas y que estas id S en serio, incluso si no dan lugar En Chile, la percepcién gener que la cultura organizacional no apoya generalmente la innovacién en el sector piblico, Los participantes, en entrevistas y alleres, seftalaron la baja aceptacién del riesgo, bajos niveles de colaboracién y confianze y el miedo a cometer errores como elementos culturales que actian como barn desmotivan a los funcionarios que quieren innovar. Estos se ven reforzados por elem organizativos, como las restricciones presupuestarias y el complejo entorno le regulatorio en el que trabajan la mayorfa de los servidores piblicos. Esto pued nientos innovadores y desalentar a las personas con altos niveles de capacidad pray motivacién intrinseca de unirse o permanecer en la funcién piblica Pesarroliar una visién y una narrativa comiin sobre la innovacién del sector piblico y expectativas asociadas sobre el comportamiento de los funcionarios piblicos puede64. contribuir a crear una cultura organizativa de apoyo. En Australia, por ejemplo, el desarrollo de una conciencia de innovaci lave destacadas en el kit de herramientas para la Innovacién del Sector Piblico. Su Plan e Accidn de Innovacién "proporciona un marco para inte: ‘a comprensién comin de lo que significa la innovacién y por qué es importante en el pablico". La conectividad, el acceso a la informacién y omo los principales pilares que pueden apoyar mas posible medir y comparar las percepciones de los servidores piiblicos ejemplo, los EE.UU. y el Reino Unido llevan a cabo encuestas a los servidores puiblicos anizaciin bajo el gobierno je todo el sector piblico, que dan a cada empleado de cada org entral la oportunidad de a. Utilizan estas encuestas desarrollar indices alrededor de temas de compromiso de los servidores publ epeiones de direccién y liderazgo, € incluso puntos de vista sobre la innovacién. Los resultados se calculan para la funcién piblica en su conjunto, para o resar sus puntos ara organizacién, y dentro de las unidades or andlisis comparativo. Esto puede ser muy dit para identificar org anizati para permitir la evaluacién rnizaciones y unidades organizacional (OCDE, 2016). En lo que respecta a a cultura orientada a la innovacién, las encuestas a los idores publicos pueden proporcionar datos y conocimientos sobre Ia forma en que los servidores publicos estén motivados para contribuir a la innovacién y donde hay oportunidades. En Irlanda, por ejemplo, se le pide a los servidores publicos que acién, la flexibilidad de su departamento para adaptarse al cambio y la motivacién del empleado para contribuir a las mejoras. En los Estados Unidos, tres preguntas se combinan en un indice de innovacién que incluye la motivacién de los servidores pliblicos para buscar mejores maneras de hacer las cosas y si esa motivacién es estimulada y recompensada por su organizacién. El Reino Unido también tiene una serie de preguntas que exploran el apoyo que los servidores piiblicos sienten de contribuir a la ayudar a orientada a la innovacién y cuales \bados por la DNSC (Barometro de Gestién de Personas, icién Piblica Central realizaron De acuerdo con los datos reca 3), el 45% de las organi encuestas para medir el clima laboral entre 2007 y 2013, aunque no esta claro si se idos en esta area proporcionaran a la DNSC nformacién sobre cudntas y qué instituciones llevan a cabo este tipo de mediciones ria ser un primer paso hacia el desarrollo de una encuesta tinica para ulares. Este pi todo el conjunto de servidores piiblicos Si varias instituciones realizan encuestas a los servidores piiblicos DNSC podria analizar el contenido de las encuestas para ver qu sdida los datos y la metodologia entre instituciones son comparable: Sobre Ia base de este anélisis inicial, la DNSC podria crear una encuesta que se levai cabo 0 quedaria incorporado en las encuestas existentes. Esto podria incluir pr ‘on la innovacién del sector piiblico y una cultura orientada a la innovaciénve recuadro 3.2 a continuacién para ejemplos de pr innovacién de las encues UU,, Reino Unido e I Los resultados de estas preguntas podrian utilizarse para ar una gestién mi ntada a la innovacién, establecer comparaciones entre las organizacic str jcacia de diversas intervenciones. Por ejemplo, podria ayudar a identificar areas donde jos servidores publicos perciben una cultura més orientada a la innovacién. Una investigacién mis profunda de estas areas, por ejemplo, a través de anilisis de c adio, podria generar ideas y lecciones para otras reas. El seguimiento resultados a lo largo del tiempo también podria proporeionar una indicacién de s nedidas para abordar la innovacién son eficaces. A mas largo plazo, los datos estas vvidores piblicos podrian analizarse junto con informacién sobre la eficacia de las politicas de contratacién. capacitacién y liderazgo para detectar el impacto y la eficacia. R la de los servidores publicos sobre Ia eficacia de la innovacién del secte sistemas de recursos humanos y la concordancia de habilidades son tam Recuadro 3.2. Medicién de una cultura o Encuesta de Compromiso de los Servidores piiblicos de la Administracién Pablica de Irlanda La Encuesta de Compromiso de los Servidores piblicos es una accién importante en el Plan d Renovacién del Servicio Civil, un plan enfocado a aprovechar las fortalezas del Servicio Civil seguimiento de lo que se necesita mejorar para el futuro. La encuesta incluy6 una seccién para medir el clima innovador que analizé las siguientes preguntas relacionadas con la innovacién: © Nuevas ideas son ficilmente aceptadas aqui | © El Departamento se apresura a responder cuando es necesar cambi © La gerencia aqui es répida le 1 d de hacer las cosas de maner diferente © EI Departamento es muy flexible: puede cambiar ripidamente los procedimient sumplir con las nuevas condiciones y resolver los problemas a medida que sur ] © Las personas del Departamento estin siempre buscando nuevas maneras de ve | 7 | problemas Los resultados de la encuesta, realizada por primera vez en 2015, mostraron que, en prom élo el 45% de los servidores pablicos estaban de acuerdo con las declaraciones anteriores. Es sultado demuestra que Irlanda tiene algo por hacer para abordar este probleme y consttuye un itil punto de referencia para medir el impacto de las reformas en este Ambito. El resultado de la ta completa se puede acceder aqui: hitp:/www.per,gov.ie/en/cvil-service-employ cengagement-survey Reino Unido: Encuesta de Personal de Ia Administracién Pablica sde 2009, el Reino Unido leva realizando una Encuesta de Personal de la Administracién Pailica (CSPS), que examina las actitudes de los fimcionarios pi a experienc(66 —3. WOTIVAR AOS SERVIDORES PUILICOS CHILENOS 4 INNOVAR Recuadro 3.2. Medicién de una cultura organizativa innovadora (cor La Séptima Encuesta Anual de Personal de Ia Administraci6n Pablica (2015) se llev6 a cabo la Administracién Pablic namentales, nismos piiblicos no est ntas que mis se incluyendo d les de la Corona. Las pre en 96 organizacione ‘© Mijfatura esté abierta a mis ideas Las personas de mi equipo trabajan juntas para © A las personas de mi equipo se les anima a encontrar nuevas y mejores man © Creo que es seguro desafiar la forma ue se hacen las cosas en {mi organizacién] © Creo que seria apoyado si intento una idea m EE,UU.: Los mejores lugares para en el Gobierno Federal para Trabgjar en el Gobierno Federal" tiene como objetiv ul porcionaron a La encuesta "Mejores L medir la satisfaccién y el compromiso de los servidores piblicas; Ios r de medir y mejorar la satisfaccién y el compromiso de los, servidores piblicos y son una herramienta importante para asegurar que la satisfaccién de los servidores pablicos sea una prioridad, Proporcionan un mecanismo para responsabilizar a los Tideres de las agencias por la salud de sus org para las agencias en problemas; y ofrecer una nizaciones; servir como una sefil de alerta tem hoja de ruta para la mejora nadas con La encuesta incluye tres preguntas relacio innovacién: © Me siento alentado a encontrar m evas y mejores maneras de hacer las cosas © Estoy constantemente buscando maneras de hacer mi trabajo mejor ‘© Lacreatividad y Ia innovacién son recompensadas Fuente: Irtanda: ww per gov ie/eneivil-service-employee-eng wey Reino Unido: www. gov ul government/uploadssystem/uploads/attachment datnile/47733S/esps2015 benchmark repor.p w.g0v.uk/government/publicationseivl-service-peaple-survey-201S-results, EE.UU.: hipibesiplace siowork orp/BPTW/rankingveategoriesTa La medicién por si sola rara vez es suficiente para producir cambios y la :mbiar la cultura organizacional no es una misién facil. Esto se del determinacién de be fen parte a que la cultura puede ser tratada como una consecuencia y como una causa. Cambiar la cultura entonces requiere verla como una consecuencia de la alineacién clara y consistente de valores, pro‘ tamientos. Esto requiere tiempo, esfuerzo Sostenido y compromiso claro de la alta y media gerencia, Con esto en mente, los nienta itil para apoyar el cambio cultural suimiento estructurado, resultados de la encuesta pueden ser una herr n incrustados en un proceso de si iza una encuesta anual, se pidié a c le de mejorar los de las encuestas. Estos funcionarios trabajan con la Oficina de Gestién de Personal para entender los resultados de su agencia. Las agencias recib Joses detallados con el fin de identificar las areas especificas que podrian tener un desempeito inferior. Esto permit En los Estados Unidos, donde se rea inismo que designara st un funcionario superior responsa dosuna intervencién especifica, La OGP también hace un esfuerzo para destacar a las nizaciones con las puntuaciones més altas de de opinién de los servido piblicos federales (FEVS) y aquellos con las mayores mejoras a lo largo del afio.”* En )16, el mayor incremento en los puntajes fue alcanzado por el Departamento de Energ de los Estados Unidos, que adopté un enfoque multifacético para abordar directamen 1us resultados (recuadro 3.3). Este ejemplo muestra como se puede utilizar la medicién a través de encuestas de servidores piblicos para inspirar mejoras organizativas | Departamento de Energia, el objetivo era mejorar el compromi de los servidores pablicos (un antecedente de innovacis or pliblico, véase OCDE 0 de la cultura organizacional en el Departamento de Energia de los Estados Unidos Recuadro 3.3. Fortalecimi Las puntuaciones del Departamento de Energia de Estados Unidos (DOE, por sus siglas en lés) en la Encuesta de Puntos de Vist idores pliblicos Federales (FEVS) disminuyeron Estrategias y medidas adoptadas para hacer frente a resultados bajos en compromiso 1 Los lideres establecen objetivos claros y revisan el progreso: El Sec altos directivos del DOE comunicaron visibleme niso, expectativas y metas para fortalec de los servidores piblicos. Por ejemplo, los lideres antuvieron reuniones con todo el equipo a nivel de programa con los servidor piblicos dentro de 60 dias del Ayuntamiento del Secretario, Los lideres demostraron ‘compromiso con los objetivos de compromiso de los servidores pablicos al interactu -on los servidores piblicos de varias maneras. La informacién obtenida se incorpor6 en los planes de accién de Ia agencia y del programa. Este fue un cambio respecto al anterior enfoque que era de arriba hacia abajo Io que condujo a resultados positi Ademés, Ia Oficina del Oficial Principal de Capital Humano (CHCO) se reunié con los directores de los programas para discutir los éxitos y desafios en el compromiso de los idores piblicos, e informé periédicamente al Seeretario y al Secretario Adjun | 2 Los miembros y jefituras del Servicio Ejecutiva Senior (SES) son_apoyad | responsables de ia mejora: EI DOE nombré a los Funcionarios Superiores Responsables (SAO) para implementar los requisitos de la Administracién. En 2016, todos los planes | de desempefio del SES incluyeron un elemento mensurable, junto con capacitacién y 3. Se difunden y organizan los datos del FEVS para su aceién: El DOE ereé un prim a Organizacién (OMR) y una herramienta de andlisis para -ciones. En 2016, los resultados apoyar la interpretacién de datos y la plani del FEVS fueron difundidos a 520 unidades de trabajo mento, y en apoyo de la transparencia, todos los informes se pondrin a todo el DeRecuadro 3.3. Fortalecimiento de la cultu Energia de los Estados Unidos (cont.) Premios Aumento de la adopcién de pricticas basadas en los servidores piiblic idencia: La CHCO dirigié y gestioné colaboraciones con el Foro de Gest 1 DOE y las oficins del DOE para compartir prctias exitosss y desafls de A piblicos. Ademés, se lanzaron Redes de Meforamicnt del Lugar de Trabgjo (WIN) en ¢ se oeie ca ua Ghtiaas Ae evenness ple ee q trabajo por los servidores piblicos a nivel local e mento. e Pt Impacto En 2016, e1 DOE dirigié a todas ls "Grandes Agencias (10 000 a 74 99 pibicos re tment la inclusion general y los cinco hibtosdeinclusién. Adem, las Redes de Mejoramiento en of Lugar de Trabalo del DOE han producido mejores visibes en las instalciones Py programes a través del Departamento, Publishing, Paris, http://dx.doi org/10,1787/9789264267190-en. um L eapaeor ef Pt El Departamento de Asuntos Internos (DIA) de Nueva Zelandia emplea a mas de Sd upervisa alrede 0 leyes. En el indice de participacién de lo as, indicador clave de una cultura izacional exitosa, fue uno de los ctor puiblico del pais (el 9 el 34 rama de cambio que incluyé actividades para el na de personas del DIA. El cambio en la ejecutivo apoyé un pro ersonal en torno aun tema comin que reunié a la diversa cultura del DIA Ilevé a un aumento en un 155% de las personas comprometidas de 2012 2015, y ahora esti por encima del indice de referencia del sector piblico de Nuev 4 Zelanda en los factores clave de la participacién, incluida la confianza en el liderazgo. La agencia alemana de empleo (Bundesagentur fur Arbeit - BA) también lleva a cabo esultados se comparten de forma transparente a través de una "cabina de informacién d |r i tiiivndea Car det Clete Landa 205y responder a las necesidades de los usuarios de dichos servicic Premios y desafios para reconocer la innovacién pueden reforzar una cultura organizacional orientada a la innovacién y pueden ayudar a difundir las innovaciones permitiendo a los grupos aprender de la experiencia de cada uno (OCDE, 2015b). Los desafios y los premios también pueden ser una fuente de reconocimiento para los innovadores que pueden ayudar a motivar. Por iiltimo, los premios pueden ayudar a crear conciencia sobre Ia innovacién del sector piblico en todo el sector piblico y la sociedad. Esta seccién examinaré primero los premios que reconocen las innovaciones exitosas en el sector publico (ex post) y, en segundo lugar, los desafios que se utilizan para encontrar soluciones innovadoras a los problemas (ex ante. Premios Los paises de la OCDE utilizan una amplia gama entes ambitos innovacién exitosa del sector piblico en difei n Suecia, por ejemplo, el premio reconoce a una agencia gubernamental por su servicio eficiente, desarrollo ambientalmente consciente. En los Estados Unidos, el Pr ‘upo de miembros de la carrera del ipcional, En Norue Premios Presidenciales reconoce a un selecte Servicio Ejecutivo Senior (SES) por su rendimiento e el premio la innovacién tiene como objetivo compartir el conocimiento y la inspiracién sobre la innovacion dentro del Sector Publico local, En Eslovenia se otorga el premio a Ia solucién de gobierno electrénico mas innovadora (véase el recuadro 3.4 a continuacién para obt mas ejemplos). Recuadro 3.4, Concursos y premios de innovacién en el sector puiblico Australia: Pret ios a Ia Innovacién del Sector Pi Los Premic la Innovacién del Sector Publico tienen por objeto reconocer, celebrar y ‘compartir enfoques innovadores de la administracién pablica y fomentar una cultura que apoye involuerar a una o varias organizaciones, independientement tamatio 0 nivel, Los premios | tar soluciones mejoradas a un problema existent la cultura y la caps sy facilitar las interacciones con los ciudadanos. Be ‘a: Misién Posible EI SPF Personnel et Organisation Bélgica (SPF P & O) promovie el pre iciencia’ en el marco del seminario pa uras, "Mejor, con menos, juntos, de manera diferente: misién posib (2011), El premio re niciativas o proyectos relacionados con la identificacién de nuevos métodos que permitan a la administracién federal trabajar de manera mis eficiente y sustentable. Tanto individuos com cequipos de la Administracién Fed de los al pueden participar. Las innovaciones deben centrarse en uno compromiso La seleccién de la innovacién ganadora fue re zacla por los di minario “isin Posi 69Recuadro 3.4, Concursos y premios de innovacién en el sector piblico (cont.) Polonia: "Profesionales al servicio de los ciudadanos" En 2013/14 y 2014/15 el Jefe de la Funeién Piblica organizé dos ediciones del concurso titulado "Profesionales al servicio de los ciudadanos". Su objetivo principal era promover © alentara a las oficinas a aumentar las normas de servicio al cliente © mejorara la imagen de la administracién piblic © construye anza en la administracién Todas las instituciones de la administracién piblica, aplican normas obligatorias de gestion de recursos humanos fijadas por el Jefe de la Funcién Publica, pudieron participar en concurso enviando su descripcién de buenas pricticas, Las précticas fueron evaluadas por e Comité de la Competencia sobre la base de los s singularidad y novedad), 1 lidad y el al dk li Nowa: 1 replcabilidad y universlided (posibilidad de aplicar una solucién dada en ots ene: 1 promovidos durante la Ceremonia de Premiacion uego con el ust varios canales de i j sido distinguidas en pricticas de innovacién. Hay dos c 8: 1 ¢ Premio Innovacién en la gestién. Este premio esti dirigido a iniciativas orientadas 1 4 calidad y a innovacién en los pemioe de gestion public tienen por objeto otorgr a las i nizaciones pibliasditinguides por su excclacia cael readiniento global la inoovacion en i J as inicitivas de mejor singular impatidas i | convocatoria bienal para rem a innovacién de la Gestién Piiblica (ambos tipos). Fuente: ¢ | Direcein General de Funcién Pablic de Espafa (Susana Maye). i nte: Australia: www.act.ipaa.org.au/innovation-awards; Bélgica: www.fedweb.belgium.be/sites/default I fdwnonis20110905 enema sonsours nuraon gf Polonia: OCDE (proximate Epa I cei General dela Funion Publi { En Chile, el primer premio a la innovacién en el sector pablico data de 1999 (antes de i la creacién de la DNSC fue jionado por Seg} Incluso antes de la creacién del 1Laboratorio de Gobierno, Ia DNSC fue responsable de uno de los principales proyectos de innovacién en la funcién piblica: el concurs Funciona! (Tabla 3.1), Tabla 3.1, Premios seleecionados que reconocen Ia i en Chile Nombre del Premio Fechas ‘Administrado por Finalidad ‘Concuso Funcinal Desde 2013, Dieesin Nacional Reconocimiento de habiiades. impemontadas por funonros pcos, Concurso Chile Gestonat 2013 Niner de Hacienda ——_-Recenocerla canada mejor estén de os provesos ceserlads an los sens islens, Ex Desafio Chile Gestiona en 2012 y Desaffo Innovacién en 2013 y 2014, 2, Ex Premio a la inno piblicos Funci ‘al! Reconoce a los equipos de funcionarios que han creado iniciativas innovadoras en sus instituciones, con un efecto sobre Ia eficiencia interna y / 0 en la calidad de los servicios prestados a los ciudadanos. Los tres equipos ganadores realizan una pasantia internacional con el objetivo de darles una experiencia innovadora en sus areas profesionales. Con el fin de sensibilizar sobre este concurso, la DNSC ha creado la institucionales de Funciona! en fomentar la participacién de funcionarios, desarrollar procesos internos para seleccionar iniciativas y revisar las solicitudes de cumplimiento de los requisitos. El nto del niimero de coordinadores (99 en 2014, 129 en 2015 y 150 en 2016) y en el funcién de coordinador ccuyas tareas principales consisten nimero de solicitudes a Funciona! sugiere un aumento en el interés y la motivacin para trabajar hacia una mayor innovacién del sector piblico y un impacto potencialmente positivo de la competencia en la ISP. Las postulaciones a Funciona! se evaliian segiin cinco criterios: innovacién (30% resultados (30%), replicabilidad (20%), participacién de los usuarios (10%), género (5 y aspectos formales (5%). Los criterios de replicabilidad son particularmente importantes para contribuir a la innovacion sostenible del sector piblico. Un premio debe ser mas que el reconocimiento de Ia realizacién de un proceso; deberia fomentar las innovaciones y los innovad: el futuro mediante la sensibilizacién sobre innovacién piblica, el fortalecimiento de la capaci a replicabilidad en otras instituciones. Por ejem datos del Barémetro de la Innovacién de Dinamarca, que encuests 1.255 instituciones as en Dinamarca, sugier que hasta el 60%” de las innovaciones piiblicas en Dinamarea se inspiran Premios como Funcion tipo de replicacién Sin embargo, los datos sugieren que en la mayoria de los casos los premios piblicos a la innovacién no se aprovechan plenamente de su potencial. El uso mas comin de las innovaciones premiadas es dar crédito a los innovadores compartiendo las innovaciones n las soluciones de otras personas y el 13% se copian de otra son herramientas ideales para apoya publicamente y la replicacién de las innovaciones es sorprendentemente muy baja (véase ‘fico 3.1). JERVIDORES PUBLICOS CHLENOS A INNOVAR 71Griico 3.1, gCémo se utilizan las innovaciones galardonadas en los paises de In OCDE? (2016) Inovacones preseleccionadas 1s Humanos en Cn = Pais Managem F | Una de las 1 que podrian explicar el bajo nivel de replicacién de las | innovaciones podria ser la asimetria de competencias entre diferentes instituciones piblicas, y los planes de movilidad sugeridos en el capitulo 1 podrian ayudar a cubs unas de las care ilidades y experiencia, Pero otra razén también pod far relacionada con la baja comunicacién entre instituciones, 0 diferentes niveles de ‘ovechar al maximo el impacto potencial de Funcional, éste deberia existir ‘ecompensar, inspitar y replicar, El ejemplo de Sudafrica que aparece en el recuadro 3.5 an buen ejemplo, ya que el premio no es algo que sefiale el fin de la innovacién, sinc que es un ador estratégico para ampliar el impacto de esa innovacién, Utiliza a los anadores y a las inn nes preseleccionadas para la enseflanza y la inspiracién, pero también para la replicacién. En Chile, la replicacién de innovaciones podria ser ain mis incentivada a través de la implementacién de incentives que podrian ser integrados en futuras ediciones de concursos de innovacién como Funciona! Por ejemplo, aunque el premio de Funciona! es ciertamente motivador, desde la perspectiva de la sostenibilidad Je la innovacién piblica, se podria prestar mayor atencién al seguimiento del viaje d ' estudio, Esto podria incluir un andlisis de la replicabilidad de practicas internacionales, la presentacion de los hallazgos a otras administraciones chilenas 0 la elaboracién de un estudio de caso para ser usado en capacitaciones.2-73 ctor piblico de § Recuadro 3.5. Premios de la innovaeién en el s Un enfoque en la replicacién n Sudiftica, los Premios Anuales a la Innovacién del Sector Piblico han tenido lugar cad: rama es dirigido por el CPSI, un componente Pi 1 mandato de la y recompensados apropiadamente. El. prog! uubemamental que depende del Ministro de Administracién y Servici PSI es afianzar la cultura y la prictica de la innovacién en el Sector Pablico de Sudaftica tll: reconocereelbra les éxitos de Tos innovadores que ya est iderando el eamino hacia | pablico Iugurdeun programa. Pr To tanto, ia CPSI ha fortes la cadena de valor para asegurer que las programa de replicacién de la CPSI. Al menos dos de las innovaciones se seleccionan anualmente basadas en el potencial de replicacién, pero a partir de 2017 esto erecerd entre 5-10 proyectos Centro de Innovacién en Servicios Publica, www.cps.co.za Desafios para generar ideas innovadoras y movilicar actors ELL da de innovacién dentro y fuera del sector pablico, creando oportunidad: sulab, ambos lanzados en 2015 después de la crea ideas desde la perspectiva de los usuarios (sociedad civil, emprendedores ¢ instituciones ario con una subvencién jos como Impacta y Aulab combinan un premio m tos programas son muy recientes, st mente. Peto iniciativas similares en otros pa resultados aiin no se entienden complet plo el programa Challenge.pov de los Estad diferentes agencias en todo el gobiern de los Estados 640 concursos lanzados Inidos en Areas técnicas, cientificas, ideatorias3.6, Aulab e Imp: Recuadro AULAB es una platafor immovacién lanzada en 2015 por el Laboratorio de Gobierno, de democratizar la politica de innovacién, inerementando s\ entre los gue cuatro objetivos principales: | Movil i dk dt i * Fortalecer constantemente el tejido de la politica piblica introduciendo nuevos taler c ideas dentro del Estado: asta la fecha, se han producido dos ediciones de los desaflos de la AULAB en materia de innovacién abierta: AULAB Los Desastres Ni Ministerio del Interior y la Oficina Nacional de Eme Turismo en 2016 en cooperacidn con el Mi rgencits (ONEMI), seguido por AULAB onomia, Desarrollo y Turismo de Chile Impacta es el concurso abierto de innovacién publica del Gobiemo de Chile, implementado Impacta, el Gobi talentos fuera del Estado invitindolos a que se involueren en desafios puilicos, con ideas por el Laboratorio de Gobiemo. A través de gias, productos o servicios. # Abre el Estado a los talentos privados a través de desafios piblicos © Promue ‘© Incuba soluciones, transforméndolas validados; y ‘© Transforma las soluciones en polticas piblieas que respondan mejor a las necesidades de los ciudadanos, e lanzi 2 La primera edicién de Impacta, Impacta Salud, fue lanzada en 2015 en colaboracién con el Ministerio de Salud Pablica el municipio de R cooperacién con el Ministerio de Ene uente: Laboratorio de GobiernoTabla 3.2. Desatfios de innovacién seleccionados en Chile con el objetivo de encontrar fuentes de ideas para Ia innovacién ‘Administredo por Finalidad Nombre del Premio Concurso able de publica alas nacasiades 6 os usuarios para alr el io en os mie'ypromover Aulob One aboratorio de Gatien peor para meoar a efeciidad en a ea ios desases neta emergenca la gesind Aula Turismo 2016 in sbortoro de Gotierno los te: Laboratorio de Gobien Ahora que Impacta y Aulab estin en su segundo ailo, esta claro que el Laboratorio esta integrando un enfoque de aprender-haciendo en su propia programacién a medida que se hacen cambios con el fin de perfeccionar los programas. Observando este programa desde una éptica de funcién piblica, se puede preguntar si se maximiza el mas para aumentar las habilidades y la capacidad de los funcionarios. Si bien este no es el propésito declarado de los programas, los resultados finales deben ser propiedad de la institucién pliblica y por lo tanto se debe tener cuidadoMaximizar el potencial de la comunidad de innovadores pablicos Las redes pueden apoyar y motivar la innovacién del sector piblico mediante la nde los innovadores puedan compartir ideas, pr statu quo y, en consecuencia, a menud enten aislados dentro de sus propias instituciones. Las redes las ponen en contacto con otros servidores publicos que enfrenta desafios similares y tales redes pueden fortalecer la motivacién de los innovadores para proseguir sus esfuerz La mayoria de los pais OCDE ( Red de Conocimiento Comin de Portugal, RCC, plataforma colaborativa para promover intercambio de mejores practicas ¢ informacién sobre modernizacién, innovacién y simplificacién de Ia administracién piblica, Si bien el propésito mis comin de las rede de innovadores en los paisi 2 OCDE es ayudar a los miembros a compartir su miembros a través de una capacitacién similar a la re nnovacién en el gobierno; proporcionando apoyo para desarrollar pro o proporcionando asesoramiento y orientacién a las instituciones publicas, al Change Makers de Finlandia (recuadr Grifico 3.2. Papel de las redes de innovadores en la creacién de eapacidad para la innovacién (paises de la OCDE, 2016) de una comunidad ani deta OCDE Fuente: Encuesta sobre Gestion Estraégi umanos en Central y Federal de los ies de la OCDE (20/6 Si ee 4 Aunque algunas redes estin abiertas a todas las personas interesadas, como la Innovatori PA de Italia, otras apuntan a una poblacién especifica. Otros paises comoDinamarea tienen Recuadro 3.7. Redes de innovadores piblicos alia: Innovatori PA | can a la innovas A través de la p ma linea, los innovadores pueden cre contenidos y espacos para el trabajo colabortivo, formar grupos de table slrededo de Finlandia: La red Change makers La red Change Makers Network es un equipo poco organizado y autogestionado de expertos de diferentes ministerios, con diferentes origenes, educacién y experiencia, Lo que se comparte entre los participants es la necesidad y la voluntad de construir una cultura de trabajo basada en ales. Los participantes son todos voluntaris, y no nombrados para representaralgin punto ¢ particular 0 ministerio en la red. E modelo de la red difiere dramitic de la tradicion e que se establece un grupo de trabajo o comité y los partcipantes son nombrados para cumpli ui objetivo particular, a menudo determinado en otra parte | Change Makers Network es un nuevo tipo de comunidad bottom-up 0 "movimiento", que atraviesa fronteras de todo tipo: administrativas, profesionales, actitudinales, etc. También desafia La misién no oficial de Change Makers Network es "Finlandia primero". Slo después foque sectorial. A través de esta de Portugal: Common Knowledge Network RCC Lanzado en 2008, ¢1 Common Knowledge Network RCC es una plataforma colaboratva par mover el intercambio de mejores prictcase informacién sobre la modemizacin, lainnovacién | a simplificacién de la administracion piblica. Es una red de intercambio de con s basado en la participacién abierta de organismos piblicos, administraciones centrales y locales idades privadas y cualquier ciudadano que desee participar | La participacién consiste en present ibir una buena prictica y sus resultados. La red Pretende asi afirmarse como un dispositive de referencia para apoyar la difusién de les buen récticas y la construceién del eonocimiento, | ELRCC prevé el debs ticas piblicas y su implementacién a nivel local, region y nacional y la toma de de n grupos de i “omunida ict Fortalece jas relaciones entre las distintas partes interesadas y coordina el intercambio. de | informacion Es un instrumento que ayuda a proporcionar una perspectiva comin sobre las actividat administracién piblica para ayudar a normalizar los servicios y establecer notmas de calidad similares en los diferentes servicRecuadro 3.7. Redes de innovadores puiblicos (cont.) Polonia: Academia de Gestién de Instituciones Piiblicas cién del Sector Pablico tienen una forma d A nivel central, profesionales organiza leria del Primer Ministro, asi como por la Escuela Nacional la denominada Academia de Gestién de | ‘eguro Social, la Oficina | Administracin nstituciones Piblicas iniciativa conjunta de la Escuela, La Institucién de Mazovian Voivodeship y el THINKTANK - Centro de Dial y Anilisis (empresa social En los talleres de esta Academia, sus participantes tienen la oportunidad de tener discusiones profundas sobre un campo seleccionada de administracién piblica (por ejemplo, servicios icipacién de expertos externos es parte de un © este tipo. En narios asisten a la sesién plenaria (panel de discusién), seguido de los talleres en grupe s estin basicamente 15.30 personas, En lo que se refiere al nivel de representacién, estas reunion abiertas a expertos independientemente de su rango o antigiiedad a: ynww.oeed org/governcelobservatory-public-sector innovation/innovstions/page’changstiakersnetwork him; Por publi-sectorinnovationinnovations‘page/comimonknowledgenetworkree him; Pol informacion ional a las, Si bien en la mayoria de los paises de la OCDE el apoyo instit s de innovadores proviene del gobierno central, es igualmente importante destacar que las redes en los paises de la OCDE. Estos datos su; pablicos son maximizar el potencial de sus innovaciones en todo el sector piiblic¢ Unidos, la Red Chilena de Innovadores Pablicos se que en Austria, encuentra bajo la institucién central de innovacién, el Labor orio de Gobierno articipantes y galardonados en concursos de cionados de GIP, Funciona y Experimenta son algunas de las personas que pueden apoyar la consolidacién y el desarrollo futuro de k ed. La Red de Innovadores Pablicos tiene el potencial de crear un grupo coherente de innovadores del sector piblico, con un propésito que va mucho més alld d un pequeflas creadas informalmente por innovacién a lo largo de los aftos. Los A este respecto, la Red de Innovadores Piblicos también forma parte del esfuerzo de toda la administracién para difundir la innovacién en todo el sector piblico. Si bien reconocer piblicamente a los innovadores y dar més visibilidad a las innovaciones es un el potencial de er so en esta direccién, la red también tie ar una nueva primer dinémica en la innovacién del sector piblico.{ | Recuadto 3.8, Red chilena de innovadores piiblicos Lanzada en 2015, la Red de Innova tun movimiento de diversos actores motivados por la biisqueda de herramientas, experiencias y enfog ciliten el que desarrollo de innovacion para mejorar los servicios pablicos para sus usuarios, La red ya cvent con 800 miembros de 15 regiones. De éstos, 156 han participado activamente en actividades. L Aprender colectivamente: facilitar esp dizaje entre pa donde se pue pricticas de innovacién piblica, para facilitar el desarrollo d iniciativas, Entre las actividades para apoyar esto se incluyen una serie de talleres sobre herramientas y metodologias de innovacién y reuniones regionales para resaltar las pricticas de innovacién en las instituciones r jonales y fomentar oportunidades para 2. Visibilizar las innovaciones piiblicas: hacer més visibls k de innovacién Piblica de los servidores piiblicos chilenos, comunicar y difundir las iniciativas de los actores de la Red para que esto pueda motivar a otros a innovar. Entre las actividades que apoyan esto se encuentran el Encuentro Nacionales de Innovadores Piblicos, nocer a los innovadores pi de casos, 3. Conectar las motivaciones nizar actividades de generacién de redes entre los diferentes miembros de la Red, a través de reuniones y talleres la mentar el capital reuniones teméticas sobre una amplia gama de temas, entre ellos la salud, compra Entre las actividades de apoyo se ineluyen piblica, edueacién y seguridad publica, Esta nueva dinémica dependeri de Ia capacidad de la red para fortalecer a sus miembros, pero también de sus in conjunto, Internamente, y posiblemente bajo la gi desarrollar un plan de accién donde los espacios de aprendizaje sean un component central, para fortalecer la capacidad de sus miembros como innovadores del sector piblico, p debe comprometerse con otras redes, con el fin de difundir informacién sobre la acciones con otras redes y con el sector piblico en su a dei Laboratorio, la red debe s. Externamente, la red también, para abogar por innovar en sus institucion innovacién a otros grupos pliblicos que pueden ¢ tar menos familiarizados con él, por jemplo Ia futura "Red ADP " para altos funcionarios piblicos. Una red dinémica y exitosa requiere tiempos y recursos, y al menos en esta etapa nicial, la Red de Innovadores Piblicos necesitard all institucional. La responsabilidad de lanzar y administrar la Red se encuentra actualmente en el Laboratorio de Gobierno y en el DNSC pero, a medida que evolucione la red, habri tensién entre permitir stion de la red y, sus miembros. El objetivo seria impulsar a la Red a volverse mas autodidacta con el tiempo, mant mismo tiempo, permitir la propiedad entre dos. Esto podria lograrse mediante la creacién de roles de liderazgo para los miembros y espacios para las iniciativas dirigidas por los miembros, tales como los esquemas de tutoria informal De hecho, el éxito de la Red deberia depender en parte de la capacidad de Laboratorio de Gobierno para anticipar los desaffos y necesidades poblacién80 A108 SERVIDORES probable que la organizacién de las actividades aumente el por Ia innovacién de deben ser cuidadosamente equilibradas. sién y recomendaciones Medicién y mejora de la cultura organizacional para una mayor innovacién puiblico, Dado que la cultura organizacional influye en la percepcién de los sentido, lo primero que se necesita para ayudar a comprender mejor la influer de la cultura organizativa en la motivacién de los funcionarios para innovar pod ser medirla mejor. Con este propésito, la DNSC podria desarrollar un médulo de capacidai y motivacién para innovar en su trabajo, y también sobre las oportunidades que 4umentar el potencial de los premios a la innovacién © Aunque Chile ha desarrollado una serie de concursos y premios de innovacién sde la década de 1990, hay espacio para ampliar el impacto de las innovaciones premiadas y preseleccionadas. Por ejemplo, podria prestarse mayor atencién 2 hacer mas visible un conjunto de innovaciones mas amplias, por ejemplo, a tra de una plataforma en linea como la OPSI de la OCDE; 0 reconociendo iblicamente instituciones que implementaron pi nnovadoras inspiradas directamente en las innovaciones galardonadas 0 preseleccionadas; 0 arrolland\ amas para replicar las innovaciones exitosas, Sobre el fortalecimiento de la red de innovadores « Ademis, fortalecer la red de innovadores es también una herramienta importante ra reconocer y apoyar a los innovadores y motivar a otros funcionarios. El aboratorio podria apoyar a la Red de Inn s Pil con un plan de itilizarlos. para desarrollar habilidades especificas y proporcionar informacir sobre la innovacién piiblica, La red podria ser utilizada para promover implementacién de innovaciones directamente inspiradas en ejemplos de la .dministracién piblica chilena. Esto podria ser apoyado por la implementacién de un esquema de tutoria que retina a innovadores y futuros innovadores y administradores de equipos / equipos innovadores que deseen innovar. El nte y futuro del Laboratori el papel pre stor de redes para equilibrDTIVAR ALOS SERVIDORES PUBLICOS Ch ovar-81 Notas www.ind v.au/innovation/publicsectorinnovation/Doe APS_Innovation_Action_Plan.pdf 2. www.fedview.opm.gov/2016FILES/2016 FEVS_Gwide Final_Report.PDE www. whitehouse gov/sites/default/files/omb/memoranda/2015/m-15-04.pd overnance/observatory enttoculturechange.htm. 4. www.oeed.ory -publie-sector-innovation/innovations i 5. www.per 8. __hitpy//innovationsbarometer.coi.dk/main-results-in-english)82-3. 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Esto incluye promover maneras innovad s para incorporar précticas innovadoras en el sector piiblico.86 4 oronTUNIDADES DE LOS SeRVIDORES PiBLICOS Una fuerza de trabajo de innovadores del sector piblico (capitulo 2) altamente ‘oporcionan oportuni para poner esas ides y motivaciones en uso. L innovacién requiere un nivel de autonomia - los servidores piblicos necesitan senti ntice que se alinea con los resultados problemas creativamente. E sto también requiere liderazgo y gestién basados en la confianza. La innovacién no aré por la regulacién. Los lideres y jefaturas necesitan confiar en la capacidad de sus servidores piblicos para manejar Ia delegacién, tomar decisic trabajar en alianzas. Por iiltimo, crear oportunidades para que los servidores piblicos innoven también significa crear espacios seguros para probar ideas y experimentar a través de pruebas errores para aprender y mejorar in este capitulo se ans smo los servidores piblicos en Chile tienen la oportunidad de poner en practica las habilidades y la motivacién para lograr el impacto. amas ¢ instituciones que ayudan para I innovaci cute el rol derazgo para asegurar que los funcionarios capaces y El capitulo explora dos factores principales que contribuyen a brindar oportunidades a 0s fuuncionarios chilenos para innovar. En primer lugar, se discute cémo la creacién de una visién comin para la innovacién del sector pi podria ayud: onstruir la narrativa de innovacién en Chile, desarrollar la comprensién compartida de los objetivos implicitos y alinear la accién en todo el sector piblico. En segundo lugar, y de manera relacionada, el capitulo examina el papel que desempefian los lideres y jefaturas del sector piiblico chileno para implementar esa visién y crear el espacio y las oportunidades de trabajo y el mantenimiento de esfuerzos y la incorporaci sus organizaciones. Esto incluye la pron Eyaluacién de oportunidades de innovacién en los servicios ptiblicos chilenos ( funcionarios piblicos chilenos, jefaturas y los alte smatica de como las oportunidades para poner en pr acién eran limitadas. Mucho tica sus habilidades ién y liderazgo para crear espacios ‘on a afirmar que el objetivo de construir un estado innovador Jel estado. Los innovadores pablicos apuntaron al Laboratori al en esta area, pero el tamafio y la amplitud del desafio rande para que un Laboratorio pueda asumirlo por si sold Muchos de los innovadores y lideres que contribuyeron a esta investigacion compartieron sobre hechos aislados de innovacién y de pequefias islas de buena prictica pero sin un marco y un tejido que los uniera en su conjunto. Muchos informantes s tienen una comprensién comin de lo q to del sector pibliccR87 jefaturas sobre cémo usar la innovacién para transformar las pol ntral del liderazgo (or piiblico chileno pusieron de relieve a brinda én acional f os ciudadanos y los servidores piiblico oportunidades de innova dir 1 rol central de los lideres de la rganizaciOn es alinear el mandato y los objetivos estratégicos de su procesos de ra que las tareas se leven a cabo lo jenen amplias oportunidades para alinear estos sistemas de manera que provean mis eficazmente posible. Los lideres entonces oportunidades para que sus servidores piiblicos innoven. Las discusiones con los lideres destacaron varias maneras en que algunos de los altos lideres de Chile han creado oportunidades para la innovacidn exitosa en sus organizaciones: destacaron que el papel en la ereacién de oportu publicos innovaran era dar un mandato para la innovacién dentro de su © Eliminar las barreras psicol innovacién, Cuando los marcos k icas y las restricciones auto percibidas para la gales son complejos y poco claros, los jonarios tienen tendencia a interpretarlos de manera conservadora para no terminar en el lado equivocado de la ley. Esto, combinado ci era", puede tener el efecto de limitar la percepeién de oportunidades de innovacién incluso cuando la ley lo permite. Los deres pueden ayudar a clarificar el marco juridico que subyace a la innovacién asegurar que los funcionarios piblicos tengan la capacidad de equilibrar completamente el cumplimiento de las normas existentes y el uso de la autoridad + Comunicar el valor, los beneficios y los resultados claros de la innovacién. Los d lideres destacaron Ia necesidad de mostrar los resulta de los proyectos de s de mostrar y comunicar el valor afiadido de los nnvertir también en la lideres del proyectos innovadores. Esto st medicién de! impacto re la necesidad © Construir nza con las jefaturas y sus equipos. Se sefialé que los altos mandos deben confiar en los mandos int dotarlos de autonomia, espacio y mandato nece ra la innovacién, y luego salir del camino. Los altos su funcién es generar las condicion intermedias creen espacio (y tiempo) para que sus equipos innoven, pero © Crear las condiciones directivos reconocen jefatur: tamb también sefiala mantenerse alejados del proceso de innovacién directa. Los lideres ‘on que las ideas innovadoras a menudo vienen de abajo hacia iba y de las lin s de frente de la prestacién d caso, en posicién de dirigir su organizacién de tal manera que offezca oportunidades para que esas ideas s destacaror an promovidas fomentadas, lo que incluye lograr un cambio cultural més amplio a favor de Gran parte del debate con altos directivos se centré en el liderazgo dentro de sus organizaciones. Sin embargo, hubo poca discusin sobre el papel de los lideres en forjar88 -« orontUsipADeS DE LOS SERVIDORES PUBLICOS CHILENOS PARA INNOVAR el tipo de asociaciones institucionales necesarias para permitir la innovacién a través de sectores y entre sectores. Tampoco hubo mucha discusién sobre cémo proporciona in general. Esto refuuerza la sensacién de que, hasta ahora, la innovacién como un sistema cerrado en la administracién publica chilena. Esta revision también proporcioné la oportunidad de identificar las habilidades utilizadas por las jefaturas intermedias para apoyar la innovacién del sector piiblico en las organizaciones en las que trabajan, Los directivos articiparon en las entrevistas por la OCDE y el Laboratorio identificaron algunas de las habilidades que habian utilizado durante las diferentes fases de los procesos innovadores en sus instituciones. Si bien utilizan muchas de las mismas habilidades que los innovadores mo Ia capacidad de entender las necesidades de los usuarios) (grifico 1.3), jefaturas a menudo enfatizaron que tener la capacidad de analizar un problema y la capacidad de motivar y comprometer a todo on elementos clave para tivos también dest esiliencia y perseverancia para mantener al equipo motivado frente a la re Dilidades de comunicacién y negociacién siguen siendo importantes en todas las fa de la innovacién; para aumentar el impacto de una innovacién, algunas de las habilidade recursos adicionales y anticipar de manera proactiva impresionante nivel de habilidad y compromiso de las jefaturas is bajos, pero que habia un bloqueo en agin punto intermedio, Este tema es un no que ha afectado a muchos de los procesos levados a cabo por los innovadores qui fueron consultados, especialmente aquellos que formaron parte de las iniciativas del GIP problema también es probablemente institucional: mientras que el SADP se gestiona colectivamente, los mandos intermedios no. Por lo tanto reciben poco entrenamiento ¢ desarrollo. Muchas jefaturas intermedias pueden haber sido promovidos debido a un ent y mantener una visién para la innovacién del sector piiblico rayectoria de Chile en la reforma y modernizacién de la administracién piblica h sido impresionante y es un verdadero lider en América Latina, La introduccién de os relacionados con la modernizacién del sect¢ \cién de la Presidenta Bachelet a lograr ur informe destaca muchos éxitos aleanz pablico y el gobierno digital. Aunque la in nnovacién se basa en estos éxitos, también representa un cambio d ado en la aportacién de ciudadanos y funcionarios y re sstado y el ciudadano, Esto tiene profundas implicaciones para la formaa eR Construir esta visién de manera participativa y codificarla en una la accién publica en torno e innovacién del sector piblico en todo a OCDE. Hasta la fecha, hay relativamente pocos paises pablico. Tradicionalmente, las iniviativas para fomentar la innovacién en el sector pt se han asociado como parte de las politica tidn tecnolégicas 0 de cambio a nivel central y sectorial 0 enmarcadas como una parte pequefia pero significativa de una visién mas amplia de la innovacién en la economia, Recientemente, los paises han comenzado incluir la innovacién como parte de sus agendas de mejora de la administraci6n nda distinta para la innovacién. le los pai la OC piblico puede ser decisiva para establecer y articular una visién de la utilizacién a innovacién en el sector piblico; ayudando a identificar objetivos comun priorizand nen todo el sector pablico; motivando al sector piblico a trabajar onjuntamente y a disminuir Ja resistencia al cambio mediante la contratacién de uncionarios piblicos y el ollo de narrativas comunes, Los ejemplos de y Australia podrian proporcionar a Chile conocimientos iitiles sobre los enfog ael desarrollo de una visidn integral de la innovacidn del sector piblico en el gobierno | Gobierno Federal canadiense ha desarrollado la visién de Blueprint blico de clase mundial, que incorpora Ia innovacién en much transformacién y mo servidore dedor de Ia visién y principio. L rticiparon en una discusién innovadoras. Al mismo tiempo, la ejecuciin de la iniciativa horizontal est Secretario di \dministracién y renovacién del servicio piblico, lo que garantiza que la estrate siga hasta el nivel departamental. El Gobierno de Canadé encontré ¢ contribucién a la innovacién, pero también en involucrarlos en a identificacié anzamiento de sus propias agendas de cambio. Al mismo tiempo, hubo un liderazgo para (parte del servicio ejecutivo seni Australia) y establece compromisos de a direccién para apoyar la agenda. Se e: implementaci6n en un periodo de un ai fun diferente y promover iniciativas que brinden oportunidades al servicio piblico para prioridades y las blecieron dos pric anamiento fueron informadas por je los servidores publicos de la red de innovadores, la en sus primeras etapas procedente de los altos lideres so lor de la innovacién del sector piiblico son i90 -4 oronrustpanes Si bien el establecimiento de la agenda adecuada y 1a motivacién de los funcionarios exigirin probablemente una combin hacia arriba, hay algunas lecciones interesantes que podrian extraerse de estas ién de iniciativas de arriba hacia abajo y de abajo experiencias al examinar el contexto especifico chileno. El apoyo de los principales responsables de la toma de decisiones (Canada), combinado con las posibilidades de participacién de aba 1 compromiso > durante el proceso y moti contribuyentes activos. La particips comin sobre el papel del servicio civil en la contribucién a la innovacién podria ser un primer paso. Involucrar a los niveles més altos en esta discusién también podria ser una forma de mostrar el valor y los beneficios de innovar en el sector piblico y como forma sensibilizar a los lideres de organizaciones del sector piblico que podrian estar menos familiarizados con el mandato de innovacién del sector pliblico. n Chile no existe una agenda de innovaci se una _visién compartida de la innovacién del sector piblico en el gobierno central emergen de la implementacién sean compartidas, El Consejo Estratégico del Lal proporcionar supervision y direccién a las iniciativas del Laboratorio Altos directivos crean el espacio para la innovacién Los buenos lideres dis mizaciones, establecen metas, alinean recursos jan un papel importante en el desarrollo de la cultura y el clir (capitulo 2). Los lideres tienen el poder y Ia influencia para estructurar or seleccionar servidores piblicos calificados, abrir puertas y eliminar barreras para las personas, proyectos y equipos que apoyan, Sin el apoyo y el compromiso de los maximos directivos, la innovacién del sector piiblico no puede tomar fuerza No obstante, la innovacién del sector piiblico no es un proceso de arriba hacia abajo y aqui reside el desafio interesante, Si bien los principales lideres deben ser actores clave para crear un entorno organizativo propicio para la innovacién, también necesitan tener confianza en las capacidades de sus jefaturas y funciona ia para que la innovacién de abajo hacia arriba tenga lugar. Como dijo jos para proporcionarles la uno de los participantes en los talleres de la OCDE, "crear las condiciones y salir de amino". En este sentido, el liderazgo para la innovacién sugiere la necesidad de delegar » a todos los niveles de una organizacion, para permitir e inspirar conductas de incluso en los niveles més bajos de una jerar En esta seccién se analiza el papel de los altos directivos y jefaturas intermedias en el espacio y oportunidades de innovacién en sus s. Presenta al y jefaturas durante la misién de investigacién de la OCDE en noviembre de 2015 yy de la mesa redonda organizada con lideres de 6. ctor piiblico chileno durante la segunda La innovacién como una de las competencias del Sistema de Alta Direccién Piblica de Chile jieren al Sistema de Alta Direccién Pablica indo nive 1 altos directivos de esta seccién se rel (SADP) mencionado en la introduccién, compuesto por el primer ys Grajerairquico de | de las organizaciones publicas y supervisado por la DNSC. A los altos directivos son contratados cen el que se evalian los candidatos. F estién de altos directivos piblicos basado en el mérito de la regién, lo que h a que ejecutivos altamente calificados sean del sector piblico y el lo econdmic I de Chile. La existen: programa centralizado y basado en el mérito para nar y administra ejecutivos sitia a Chile entre un creciente grupo de Je In OCDE que Grifico 4.1. Uso de précticas separadas de gestion de recursos humanos para altos funcionarios pablicos EI SADP de Chile asegura que jlidades y competencias orientadas a la innovacién se consideren en la etapa de reclutamiento de los altos directivos. Por ley, las instituciones incluyen "Innovacién y flexibil fe competencias de s, procedimientos y metodoloy los resultados. Ademés, se espera que los altos directivos demuestren competencias en isién estratégica, liderazgo interno y gestién de personas, y liderazgo externo construccién de redes, entre otros. cada competencia y sonnta una primera lista corta al Comité La DNSC presenta los tres 0 cuatro candidatos a la autoridad facultada para proceder a los nombramientos, quien contribuye a reforzar este tema como valor de liderazgo, sin embargo, esto también deberia reforzarse a través de las oportunidades de desarrollo y la evaluacién de desempeito, No esta claro eémo se demuestra Ia competencia "innovacién y flexibilidad” > largo de las carreras del SADP en Chile, Proporciona os para reflexionar sobre su papel como lideres de un Estado mis innovador puede hacerse a través de programas de desarrollo de liderazs edes y sistemas de gestién del rendimiento. Pero un primer paso requeriria busca ejemplos de los tipos de comportamiento de liderazgo que demuestran esta competencia particular en accién. mprometidos con un upo de defensores de la innovacién, una red de altos directivos c tor publico mas innovador, para definir el tipo de comportami ha experimentado una actividad similar, identificando los tipos de comportamientos jar el cambio", lideres promuevan una cultura que desafie el statu quo y aliente la toma responsable del riesgo, estim tacién y la evaluacién esultados, entre otros. Siguiendo los ejemplos australianos y canadienses de "desempacar" la competencia de la DNSC en i jovacion y flexibilidad podria pr nar una base para el desarrollo de un Recuadro 4.1, Lider zgo en Ia innovacién: exhibir comportamientos que creen el ten a los funcionarios espacio y ali alice o actie sobre Ia idea, o para pensar en lo que la idea hace para otras personas. Debido -omportamientos que se modelan. Silos lide s quieren fomentar la innovacién, entonces exhibit comportamientos que encamine hacia aun pensamiento y un comportamiento innovador por parte de sus servidores piblicos, Trabajando con el Grupo de los Campeones de la Innovacién tn (un grupo de altos directivos en el Servicio Piblico Australiano - (recu Gobierno comportamientos a los lideres que ha sido desarrollado, segtin lo aprobado por el Grupo de rar a los demas - compartir donde la innovacién es més necesaria, La o funciona mejor cuando se trata de una actividad estratégica, Una de las maneras més fi saber dénde e son mis aptas para las necesidLiderazgo en la innovacién: exhibir comportamientos que creen el espacio y alienten a los funcionarios a innovar ( diferentes redes y grupos y exp permitir y fomentar un debate constructive, Una forma de fomentar un entorno que valore la diversidad es invitar activamente a aquellos con diferentes perspectivas, desde 3. Diga “Si, y" no “No, porque". Puede ser dificil proponer una idea nueva, pero es 1 | facil detener a alguien que lo haga. "Una ceja levantada 0 una mirada escéptica p | matar una idea antes de que le Hegue el oxigeno". Construir sobre una idea puede | yrudar a asegurar que no se pierda una gran nueva forma de hacer las cosas. Le | las personas a saber que valoran las ideus y In ereatividad, y que no se espera No reaccione demasiado ~ apr ror experimental. Las cosas iin mal, Habis no funcionan. Una para la experimentacién “segura. Cultive el aprendiz xivo, donde los errores94-4 oronTUNIDADES DE LOS SERVIDORES PUBLIC SPA ccuadro 4.1, Liderazgo en Ia innovacién: exhibir comportamientos que creen el espacio y alienten a los func a innovar (cont. | Apoyar alos innovadores y compartir historias de éxito, La innovacién puede ser dificil. | Puede ser dificil ir en contra de la situacién actual o trabajar en algo que no puede, | inicialmente, encajar con el resto de una organizacién, Desarrollar una nueva idea puede implicar enfrentar muchos obstéculos. Las ideas innovadoras requeririn tiempo ecurs0s para convertirse en propuestas reales y probadas. Necesitarin proteccién contr continuas presiones del trabajo como siempre. Los innovadores tendrin que ser poyados. Compartir historias de éxito puede ayudar a generar un apoyo mas amplio, demostrar el valor que la innovacién puede traer y demostrar que se puede hac yudat a conectar a aquellos que han implementado algo nuevo con aquellos que estén | tratando de hacer algo nuevo. | Fuente: Roberts, A. (15 de febrero 2016), “Innovation Behaviours for the Public Service ~ bet | | epinnovation, govspace gov.au/2016/02/15/inovation-behaviours-for-the-publicservice-beta-version/. "| ina red de altos directivos podria proveer de un foro para debatir y desarrollar esto comportamientos, compartir experiencias ambién para debatir cuestiones y retos compartidos en materia de innovacién, También puede utilizar colaborar en proy contribuir a iniciativas interinstitucionales para fomentar una cultura de innovacion. Pi 0 Piiblico de Aust ejemplo, el Grupo de Campeones de Ia Innovacién en el Servi 1n grupo de lideres con representacién de cada departamento que se reiinen regularmente para aprender unos de otros y se encargan de defender a red esta dirigida por el Departamento de Industria, zenda de innovacién en todo el El Grupo de Recuadro 4.2 Conectando la innovacién y el liderazgo estratégic ‘Campeones de la Innovacién del Servicio Pablico Austral id at nuevas formas de hacerlo mejor n julio de 2015, los Secretarios de Cartera del Servicio Piiblico Australiano (APS) respaldaron la creacién de un "Grupo de Campeones de la Innovacién’. Bl grupo de altos directivos € presidido por el Departamento de Industria, Innovacién y Cienci proporcionado un foro ntro de las agencias, discut es un programa de mentoria de disc ue el personal comparta y aprenda unos denovacién y el liderazgo estratégico: El Grupo de ‘Campeones de la Innovacién del Servicio Pablico Australiano (cont.) 10 experimen personal de APS © Aprender sé impacto en el trabajo del servicio piiblico, como BlockChain © Apoyar y participar en el Mes de Ia Innovacién, incluyendo los Premios a la Innovak Fuentes; Secretario Glenys Beauchamp, julio de 2015, Mes de la Innovacion y Apoyo a a Inno APS, https the-Aps/ Sec | Innovacn rou ion govspace.gov-au/2015)07/06/innovation-month-and-supporting-innovation-actos rio Adjunto David Hazlehurst, marzo de 2016, Sexta Reunién del Grupo de Camp hitp//innovation govspace gov. au 16/03/30/sixth-mectng jencias chilenas orientadas a la in jen reforzarse a tr Las compe vacién para altos funcionarios tambiér sistema de gestion del desempefio. En Canadé, por an de promover la innovacién a través del sistema de stin del rendimiento. Las competencias cla pu ejemplo, los alte 10 de la evaluacién del desempeiio y los ctiterios de promocién. Promover la innovacién y wiar el cambio es una de | competencias clave de liderazgo para todos los ejecutivos federales, en reconocimiento n los lide que apoya el pensamiento audaz, la En Chile, ctiterios de desempefio para altos funcionarios (ADP). Dado que los objetivos de del papel que desemp del servicio piblico en la creacién de un ambiente xperimentacién y la toma inteligente de rie DNSC elabora lineamientos para ayudar a las instituciones a disefiar desempefio deben ser coherentes con la estrategia institucional, los sistemas planificacién y gestidn, el presupuesto, los PMGs existentes y el desempefio de los equipos (convenios de desempefio colectivo), hay espacio para incluir mas objetivos de icién para los altos directivos, Esto es especialmente importante dada la ventana de oportunid: jey que traer un papel mas importante a Ia DNSC para la gestién continua del desempetio de los lideres del SADP. Por ejemplo, aunque los criterios de desempefio no estan explicitamente incluidos en las orientaciones de la DNSC para la innovacién es uno de los criterios de reclutamientc evaluacién del desempefio de la ADP. Una tercera forma de reforzar las cis orientadas a la innovacién de la ADP es mediante programas de desarrollo del en Ia innovacién come en la buena gestion en general. Y jender el enfoque del anzilisis m: alli del nivel mas alto para incluir a todos las jefaturas de equipos, proyectos y unidade lerazgo centrados tan Gestion de la innovacién: el papel de las jefaturas intermedias que proveen espacios a sus equipos para innovar Los proyectos y equipos innovadores exigen un enfoque diferente de Ia gestién, se aleja de los modelos de mando y control hacia un mayor énfasis en el tr je las fronteras, centrindose en los resultados y creando espacio para probar ideas nuevasiteracién (OCDE, 2015), Debido a que la innovacién es por definici s de proyectos y equipos demuestren la capacidad de crear equipos diversos, > a objetivos, otorguen confien en estos equipos y, dentro de un entomo orient 8, alinear los autonomia para gestionar pro lo de habilidades, las jefaturas pueden inspirar y motivar a sus equipos a ser trabajo entre ia alta direccién y otras partes interesadas, todos los buenos gestores piiblicos, que son particularme naturalmente, especialmente en situacior como expertos en el tema. Los buenos automaticamente en buenas jefaturas de dar prioridad a buen funcionamiento en posiciones profes tos leg pecifico, y se di ‘onjuntos de habilidade capitulo pueden utilizarse para ayuda de capacitacién para atraer, reclutat 1 tipo innovacién exitosa en el sector piiblico. En Chile, las jefaturas intermedias son reclutadas través de un iento muy similar al de todos los funcionarios piblicos. En e marco, la DNSC sélo interviene anunciando la posicidn y apoya a los Ministerios, cuando se le solicita, en la definicién de criterios de seleccién. Dado que no existe un modelo de competencia que si ara la contratacién de jefaturas intermedias, la inclusién de aptitudes y competencias otientadas a la innovacién se realiza a discrecién de | aut nominadora y, como tal, la contratacién de jefeaturas intermedias es muy lideres de cada institucién pitblica de Chile identifica habilidades orientadas a la innovacién que buscan en sus jefaturas pitblicas y destacarlos en los c Je desarrollo, reclutamiento y promocién. Un marco de competencias de gerencia intermedia podria ayudar, aunque no esti claro quién en Chile tendria Desarrollar habilidades de las jefaturas medias y altos directivos para liderar la innovacién na investigacién reciente sugiere que las capacidades de las jefaturas intermedias para administrar eficazmente a las personas tienen un impacto muy significativo en el nden a permanecer en sus puestos por slo dos a tres Chile donde los altos directivos t afios en promedio, Esto puede limitar la capacidad de desarrollar realmente paises de la OCDE informan que incluyen Ia innovacién del sector piblico como uncomponente clave del desarrollo del liderazgo, pero todavia no lo es en Chile. Est significa que Chile puede beneficiarse de experiencias adicion programa de desarrollo para administradores piblicos de las mejores pricticas internas ¢ nternacionales. En Israel, por ejemplo, se hace hineapié en el liderazgo para la innovacién a través del Colegio Nacional de Liderazgo, Gobernanza y Gestién; Estonia y Finlandia (re vadro 4.3) han elaborado un pi innovacién” para directivos de ambos paises, y Estonia también hace hincapié en la turas ma de capacitacién "BootCamp de nnovacién en los programas centrales de capacitacién y desarrollo para jel intermedias; Noruega incluye el liderazgo en la innovacién y la gestién en prog desarrollo para altos directivos y grupos de gestién (OCDE, 2016 SHRM). La Escuela de Gobierno de Australia y Nueva Zelanda (ANZSOG) también ha desarrollado un mas de ores resultados para costos mas bajos: Principales innovaciones del sector puiblice sar y ictuar de manera innovadora sobre los desafios dentro de su departamento w organismo. La capacitaci ‘eforma, creando una cultura abierta a la innovacién dentro de una organizacion, creando n la comprensién de la distincién entre innovacién y cambio o sistema, procesos que soportan sdlidamente Ia innovacién, ideando soluciones innovadoras a problemas especificos y desarrollando planes de accién. Recuadro 4.3 Capacitacién de directivos altos y medios en Estonia y Bélgica | Estonii y Finlandia: Bootcamp de innovacién 1 Boot Camp de Innovacién fue un programa de desarrollo de un aiio para los altos deetivos de Estonia y Finlandia, con el propésito de aumentar Ia agilidad estratégica y la capacidad innovacién de los altos directives. F1 programa se estructur6 en siete m nnovador / lider implementacién, pensamiento prospectivo, sostenibilidad y visin / hoja d El programa se organiz6 en diferentes ciudades de Estonia, Finlandia, India, Austria y Estados Unidos. Consist en visitas a sitios, conferencias con exponentes del sector pilblico y privad en | administracién piblica descentralizada de Estonia y en Ia implementacién del cambio. Par Las jefaturas intermedias son los actores clave en la difusién de valores comunt mejorar sus habilidades de liderazgo y promover valores comunes en todo el cuerp funcionarios, el Ministerio de Hacienda de Estonia en 2012 lanz6 programas de desarroll horizontal y coaching para jefaturas de nivel medio. | amas se basan en un mar Ambos pro de competencias de directives intermedios que vombinacin nica de apoyo al desarrollo, ejercicios pricticos y capacitacién para al de desarrollo para jefaturas de nivel medio (KAJA) offece un cumplimiento de los objetivos establecidos en el programa de desarrollo personal de cad: que ayuden @ las jefaturas de nivel medio a desempefiarse mejor en su posicién y se esfuerza por | anc Jel_papel del gerente medio promoviendo la cooperacién | ido a cabo del programa incluye la solucién conjunta de problemas coneretos de formulacién de politica, contribuyendo a contribuir a las reformas que tienen lugar en tiempo real. esRecuadro 4.3. Capacitacién de directivos altos y medios en Estonia y Bélgica (cont) El programa de coaching para jefaturas de nivel medio offece @ los partcipantes Ia | ortunidad de aprender de directivos experimentados, combinados con un enfoque personalizada Coaching en la gestion del sector piblico junto con las soluciones a Tos problemas de gestion de li ida real ereados con la cooperacién de entrenadores y aquellos siendo entrenados Bi programas de desarrollo de liderazgo de Vitruvius y In Vivo Los programas de desar Vitruvius e In Vivo en Bélgica tienen como objetivo desarrollar las habilidades de lide is jefituras y futuras jefaturas en todo el Gobiemo al. Vitruvius ¢s un programa de desarrollo de lider a jefaturas intermedias en agenc tados en el pro sobierno federal. Cada aio, 60 jefaturas intermedias estratégi desarrollo de jefaturas clave estratégicas que contribuyan a establecer la cultura d programa, | Un enue de aprenizaeinductvo es una pat integral de estos programas, donde se anima | Bélgiea: apuesta por la gestién y la innovacié' A, el instituto de formacién de la Autoridad Federal Belga, desarrolld un programa de apacitacion hablidades en téenicas y herramientas én, Su principal preocupacién ma ditecamente aplicable al lugar de trabajo, eon un claro | | impacto en la insttucién a esti dirigido al apoyo a la gestidn, ala gerencia intermedia y | alos lideres de proyectos. Se centra en técnicas de gestion y herramientas tales como me rabajo, control intemo, gestién del cambio, gestién de procesos y proyectos, gestién de la calidad y cuadros de mand | instructores del programa, Los Co-Labs son cursos interactivos de uno o dos dias d de casos, ejercicios, retroalimentacién y consejos pricticos. Para participar en un .0 para demostrar que se es capaz de administrar el material con motivo de un proyecto concreto, Los de autoservicio. La Academia offe gestion, Una vez sele n afio completo de capacitacién y apoyo intensivo. El Un ejemplo de tal academia offecido por TIFA es la A¢ la oferia y componen su trayectoria de acuerdo a su experiencia y necesidades. lente: Informacion de los delegados de la PEM de Estonia y BelgicaUtilizando estos ejemplos como inspiracién, la DNSC y el Laboratorio podrian rar la innovacién como un componente clave de un p SADP como a los jefaturas publicas. Este pr miembros de los niveles de gerencia intermedia diferentes, y tendria que adoptar un enfoque combinado para aprender, de prictica (vase ‘alizar un andlisis en profundidad de las necesidades Un primer paso seria capacitacién que se basara en el andlisis realizado durante este proceso de revision, nizacional en los diferentes ministeri¢ ios de lide a capacitacién recopilar mas informacién sobre la cultura o ), diferentes podria Ilevarse a cabo por la DNSC con el apoyo del Laboratorio, que parece estar en la mejor posicién para identificar a los capacitadores y event programa de capacitacién conjuntamente También se podria integrar un médulo especifico sobre liderazgo para la innovacién 1 e] marco de una capacitacion ps para Ia DNSC en 2016 (como se destaca en el Balance de Gestién Inte por DIPRES) incluyen la implementacién de un Modelo de Desarrollo de sistema piloto de capacitacién para Directivos Piblicos y disefio e implementacién de u > piiblico. Estos cursos de capacitacién incluyen capacitacién en lide creacién de redes y confianza, y el liderazgo para la innovacién podria ser desarrollado os altos directives es importante, las jefaturas potencialmente un mayor impacto a relacién es fundamental pa Mientras que el desarrollo de intermedias y los supervisores directos tiene motiv s piiblicos, y la calidad de e motivar al personal y comprometer su creativ Ad 105 directivos en de innovaci6n de abajo hacia arriba com¢ arrollo, Algunos de los deben ser consider ‘como potenciales Experimenta, también podrian utilizarse para 0 Estonia alinean la tun espacio adicional para que se conozcan, desarrollen sus habilidades y discutan los desafios que enfrentan. De esta manera, tanto Bélgica capacitacion y el desarrollo de la direccién intermedia con sus pro ramas de liderazgo ar que ambos estén alin: Reconociendo que el aprendizaje no se limita a la capacitacién formal, ki ar a las jefaturas a traduci administradores también pueden ser eficaces para ayu mnandato presidencial de innovacién en innovaciones concretas a nivel institucional. Si bien la Red de innovadores pares a est ‘ener una "sub-red" especial para las jefaturas. Por ejemplo, Dinamarca cuenta con una 1 dedicada a la innovacién oientada a las jefaturas, que también incluye un espacic confidencial para compartir las partes dificiles de los procesos de innovacién y facilitar ¢ aprendizaje constante, los administradores Dado que Ia innovacién es un pro de los proyectos de innovacién podrian beneficiarse del apoyo y la capacitacién en diversos momentos del ciclo de vida de un proyecto. Algunos organismos piblicos del jobiemno central de Chile ya han estable: de innovacién a nivel institucional Gue podrian desempeftar un papel en el apoyo a los mandos intermedios. Actualmente, lapropias unida nnovacién: Obras Cor GPRES, Economia, Finar OCDE con Interior de Agricultura y Ganade a Tra ncia, CODELCO, Subsecretari Je Desarrollo Regional ansport Podrfa haber una oportunidad de reunir a estas unidades npartir practicas y nplos de los éxitos y las dificultades de las interacciones que tienen con uras y para unir recursos, conocimientos y habilidades relacionados con el coaching i orientado a la innovacién, n cuarto lugar, alguno: CDE Ia innovacién en los criterios de Juacién del desempefio. Desarrollar objetivos de desempefto que fomenten Ia toma de a xperimentacién 0 que recompensen el comportamiento orientado a sn pueden ser algunas de las maneras de mejorar la motivacién para innova ana organizacién, vinculando Ia innovacién con nce profesional. Canada, p jemplo, ha incluido la innovacién en su perfil de Competencia de Liderazgo Clave, y lo: lideres son evaluados para promover la innovacién y guiar el cam vadro 4.4. Competencias clave de liderazgo de Canad Los lideres desempefian un papel fundamental en la ereacién y el mantenimi un vicio piblico modemno, conectado y de alto rendimiento que es éico, profesion idista, Las Competencias Clave de Liderazgo definen los comportamientos esperados de los lider en el Servicio Pablico de Canadé en seis éreas: Crear Visién y Estrategia, Movilizar a la Ge Mantener la Integridad y el Re Colaborar con Socios y Partes Interesadas, Promover I Innovacién y Orientar el Cambio y Aleanzar Resultados. Este perfil de competencias sirve com pase para la seleccién, aprendizaje y desarrollo, desempeito y gestion de talentos de los ejecutivos otros altos li Al comienzo del aio fiscal, las jefaturas de los ejecutivos en las ectativas de desempello y comportamiento, en base a las prioridad | perada de las Competencias Cl final del afio fiscal, las jefaturas deben evaluar los resultados | incluyendo cémo el ejecutivo promovié Ia innovacion Enire otras cosas, las jefaturas deben considerar cémo el ejecutivo demostrd el valor y la resistencia p fiar la convencién; creé un ambiente que apoyaba el pensamiento audaz, la xperimentacién y toma de riesgo inteligente; utiliz6 retrocesos como una valiosa fuente conacimiento y aprendizaje; tomé cambio en su paso, alined y ajust6 los hitos y metas p mantener el impuls nte. La evaluacién de fin de aio de los ejecutivos sirve com para las decisiones ds jén de desempefio y la remuneraci ida en el desempefio. (Fuente: Conse) ‘anadé) ndo canadiense de Ia PEM hutps:/vww.canada, «development key-leaConelusiones y recomendaci nes Creando una vision e integracién de la innovacién a través de toda la administracién chilena © Los altos directivos desempefian un papel integral en el establecimiento, 1a comunicacién y la valoracién de la innovacién en su organizacién, creando d hecho la oportun 1 espacio para én. Chile podria consider sarrollar una visién 0 agenda de todo el gobierno para la innovacién pablico, para construir una narrativa comin para que los alineen a sus acciones, Para que sea eficaz, la visién debe incorporar los aportes puntos de vista de un amplio conjunto de lideres piblicos, basarse en princi aspiraciones, y dejar espacio para la innovacién de los lideres piblicos en la aplicacién de sus principios. También debe vincularse con el trabajo actual y en Cémo los lideres pueden crear espacio y apoyo para una mayor innovacién en la administracién piblica ‘© El sistema ADP, administrado por la DNSC, es una reconocida mejor practica en reclutam je ADP basados en competencias y asegura un alto nivel de capacidad en el liderazgo piblico de Chile er ser fortalecido por I mplementacién de la Ley No. 20 2016. La existencia de perfeccionar esta competencia hacia una definicién més clara de significa en la prictica. Posteriormente, esto puede reforzai stién y el desarrollo del rendimientc * El desarrollo de un lideraz, y sostenible con las habili ad ara gestionar la innovacién no debe pasarse por alto al conside ibilidad de Ia alta n de los altos directivos que s6lo permanecen en sus posiciones en an promedio de dos a tres afios haciendo que sea aiin mis importante considerar as jefaturas intermedias como elementos clave para apoyar la innovacién de abajc pacia arriba. La DNSC y el Laboratorio deberian involuerar a mis jefaturas intermedias en actividades de innovacién, por ejemplo en la preparacién de pau ara la contratacién, evaluacién de desempefio o capacitac eriodo d podria aportar una mayor contribu sefial de compromiso con el desarre de habilidades de liderazgo para Ia innovacién. Tal programa de capacitacién dria ser desarrollado por el Laboratorio y la DNS © Una red de lideres de alto nivel p sporcionar un foro para compar experiencias pricticas sobre la creacién de espacio para la innovacién dentr las organizaciones, y tar ara discutir temas os de innovacién compartida. También puede utilizarse como un espacio para colaborar en proyectos de demostracién que exploren y tipifiquen nuevas formas de trabajo puedan contribuir a iniciativas interinstitucionales para fomentar una cultura de102s orokruntoaves DEL Bibliografia Beauchamp, Glenys (2015), "Innovation Month and Supporting Innovation Ac APS", Australian Government, Public Sector Innovation, http://innovation, govspace.g ov.au/2015/07/06/innovation-month-and-supporting-innovation-across-the-aps! Hazlehurst, D. (30 March 2016), "Sixth V Australian Government, Public Sector Innovation, http://innovatio (016/03/30/sixth-meeting-of-the-innovation-champions-group/ Ministerio de Hacienda (2015), Balance de Gestién Integral, Ao 2015, Direcc Nacional del Servicio Civil, disponible en: http:/éwww.dipres ob cl/59S/articl 147110 doc _pdf.pdf 38 thi ting of the Innovation Champions Grou ovspace.gov.aw/? 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Sin stn surgiendo como una prioridad actual y futura ml la evidencia de lo que funciona y eéme est subdesarrollada. Este informe ha identificado algunas pricticas emergentes disefiad: para contribuir a una fuerza laboral del sector publico mas innovadora en Chil extranjero. En el futuro, se requeriré una cuidadosa atencién para implementar, manten monitorear y evaluar estas pricticas con miras a desarrollar una guia para | responsables de la formulacién de politicas cuando planifiquen actividades destinadas mejorar el lugar de la innovacién en el sector piblico y hacerlo sistematico. rgo, la base d puede lograr esto todavia el marco Habilidades - Motivaciones - Oportunidades, la innova: dels 5 compl pasando de la contratacién al desarrollo de los funcionarios, de los premios a la nnovacién a las redes de innovadores, del fortalecimiento de una cultura de organizacién ‘én. Como tal, fomentar tor piblico involucra diferentes areas que tienen interrel olaborativa al desarrollo de la capacidad para liderar ta inno Ia innovacién requiere el desarrollo de enfoques paralelos y comp los diferentes actores. En este sentido, esta seccién presenta una serie de conclusion para tres de los principales que desempefian un papel importante en la innovacién del sector piblico: el Laboratorio, cuyo mandato es fomentar la innovacién piblica a través del gobiemo; la DNSC, por su funcién central en la contra tién de los funcionarios piblicos; y todos los lide administracién piblica chilena, que son fundamentales para implementar el cambi liberar el potencial de los innovadores. Jementarios por parte El Gobierno de Chile: desde la aceleracién a la institucionalizacién de la innovacién del sector piblico La innovacién en el sector piblico no ocurre por si sola: papel importante en la creacién de un entorno propicio para la inno\ condicién de habilitacién para que los funcionarios publicos presenten sol novedosas. Como proceso de transformacién, la innovacién requiere el dominio de herramientas y métodos especificos que los servidores pblicos pueden utilizar para desde el descubrimiento de desafios y la generacién de ideas hasta la implementacién final. Los métodos y procesos estin flujo constante y evolucionan a edida que la prictica se extiende a varios dominios de politicas. Para tener éxito en la innovacién, los gobiernos deben hacer de la innovacién la regla no la excepeién, creand conductos permanentes para incorpo! nizaciones del sector piblico. El Laboratorio esti haciendo un buen trabajo para crear pricticas en los sistemas operativos de las, una mayor conciencia del potencial del uso de Ia innovacién para cambiar la politica y la in Chile y actuar como un demostrador del impacto positivo de la innovacién en la vida cotidiana de los ciudadanos. Al moverlo, seria aconsejable que e! bierno chileno hiciera un balance de las muchas iniciativas de innovacién a través de! gobierno y fortalecer los esfuerzos para difundir mas lecciones y tomar acciones para prestacién de servicio: incorporar enfoques innovadores en el ADN de los organismos del sector pitblico hacia la corriente principal. En sus esfuerzos por institucionalizar la innovacién en las politicas y précticas del sector piblico, el gobierno de Chile podria considerar las. siguientes © Reflexionar sobre Ia oportunidad de una estrategia de innovacién del sector piblico intergub todo el gobierno que identifique los _objetivos clave namentales vinculados con el Programa Presidencial; apoyando unamayor experimentacién y estableciendo las condiciones para ello; creando incentivos para el uso de métodos e instrumentos innovadores para resolver lo coordinacién de esta estrategia y la participacién del nivel superior de las ubernamentales, Este érgano deberd garantizar la priorizacién continua, la coordinacién de la accién y el intercambio de aprend dministracién, También se le podria encomendar la tarea de preparar la estrategia 9 de alto nivel deberia estar le innovacién del sector piiblico, Este 6 enda del gobierno y atraer a los miembros de jos principales actores g1 * Posicionar al Laboratorio como Ia Unidad de Innovacién Gubernamental_ y desarrollar su capacidad para relacionar estrechamente sus actividades con la sida y las prioridades politicas del Gobierno; desarrollar una narrativa Laboratorio de Gobierno: brindar a los funcionarios piiblicos oportunidades para innovar (o la proliferacién de diferentes formas El imperativo de la innovacién ha experimen de unidades de innovacién, equipos y organizaciones en los gobiernos de Ia OCDE wurgiendo como expresién institucional de la voluntad y necesidad de inte innovacién en la maquinaria y las formas de trabajo del sector puiblico. En general unidades retinen una diversidad de conjuntos de habilidades y enfoques de una amplia variedad de disciplinas, que van desde la politica publica hasta la antropologia y el diseic (OCDE, 2017). A menudo, el objetivo de estas unidades 0 equipos es encontrar ‘oluciones a los problemas que se na los enfoques tradiciona mAs profundo de comprensién del asunto. Sin embargo, capacitacion y talleres par mediante la obtencién de un nivel sus actividades también tienden a incluir cursos que estos equipos © unidades Cada vez mis, se espe promuevan una cultura de de trabajo y difundan el uso de nuevos métodos, nnovacién en sus respectivas are procesos y enfoques para repensar el funcionamiento de las organizaciones piiblicas. De esta manera, el Laboratorio de Gobi le posicionarse dentro de un nuevo movimiento de intervencién que tiende a incidir en pacidades, motivaciones y oportunidades de innovacién de los funcionarios pi Tomando los andlisis de los tres capitulos apuntan hacia un papel © Habilidades: Ademis de los programas regulares de capacitacién, el Laboratorio ha creado el programa Experimenta para desarro en un grupo seleccionado de servidores piblicos. Este programa tiene un g potencial para desarrollar las dest través de un enfoque de aprender-hai en si mismo de muchas maneras, un implementacién del programa y medir su impacto seri crucial para demostrar su r ajustes, Ademés, documenta: programa es nuevo perimento, Ser capaz de monitorear la alor e identificar deficiencias y bh 105106 -5.cxean 'UERZA DE TRABAJO DEL SECTOR Pi compartir los resultados r mendacién: Tomar medidas para desarrollar una metodologia para nonitorear y medir el im programa haya terminado, Identificar maneras de difundir este enfoque a grupos més grandes de funcionarios piblicos mas alla de los participantes. © Motivacién: La red de innovadores es una herramienta importante para reconocer 0 todavia ne inicial de implementacién a demostrar su valor a Je Innovadores Piiblicos podrian incluir actividad eventos nacionales (como el Encuentro Nacional Piblicos programada para abril de 2017) o talleres mis pe irectamente inspiradas en ejemplos de la administracién piblica chilena. Por Recomendacién: Es posibles direcciones de la R red: cual debe de sus actividades frente a los miembros de la red (por ejemplo, la propiedad) y cémo asegurar que el Laboratorio continie apoyando a medida que crece la ed * Oportunidades: El Laboratorio convoca a funcionarios interesados en innovacidn y debe contribuir a las discusiones de alto nivel sobre el desarrollo una visién comin, y un puesto de ADP con las habilidades y motivacione: sarantizar a sus servidores piblicos oportunidades de innovar -comendacién: Asegurar que el Laboratorio esté capacitado para aportar un aporte sustantivo en la formacién de una agenda de innovacién de todo e obierno que se base en las ideas y el conocimiento construido a través de aprendizaje y los programas de entrenamiento, Establecer un mecanismo para difundir sisteméticamente lecciones y resultados de la_intervencién los lideres de los mas altos niv A medida de que el Laboratorio hace un balance d jotencial papel en innovar, el Gobierno de Chile también debe preguntarse qué tipo de laboratorio es necesario para cumplir con estas expectativas. La forma en que el Laboratorio esti fancionando actualmente para construir las capacidades de los funcionarios para inno ¢s similar a otros laboratorios gubernamentales en los paises de la OCDEpara permitir a los servidores piblicos aprender capacidades de disei * DesignGov en el gobierno fe tun laboratorio de innovacién de todo el gobierno, tenia la misién de "construir la ca de innovacién en el APS y proporcionar mejores resultados a través de la resolucién de problemas aplicados, incluyendo Ia inte APS, otras jurisdicciones y proveedores, y los usuarios de servicio jement6 a través de flujos de activos que se centran, por ejemplo, en la creacién de capacidad entre los funcionarios a través de enfoques disefiados pi eii0 a mayoria de estos "ejemplos clasicos atorios de _gobiern nenudo abajan sobre una base de proyecto, donde los laboratorios se asocian con cierto: departamentos para disefiar, desarrollar ¢ implementar intervenciones innovadoras para ho esto, estas instituciones estan del gobierno, en contraposicién a los proyectos de innovacién dirigidos. Esto significa integrar los métodos de innovacién y el trabajo innovador en rutinas diarias, en consideraciones de formulacién de politicas, y cuando se desarrolla 0 reevalia la forma ibernamentales estin nas futertes con el ejecutivo. Por ejemplo, el F ido un cambio del apoyo ntro del gobierno, ofreciende para usar diferentes herramientas como parte del pe de los funcionarios al desarrollar politicas y servicios y en la entrega 5 para los ciudadanos Otros laboratorios como MindLab en Dinamarca han _evolucionad considerablemente con el tiempo hasta un modelo que se basa plenamente en la incorporacién de una cultura de innovacién entre el lider y dentro de la administraciér En este sentido, el Laboratorio establece esto como su principal objetivo, y luego considera qué tipo de intervenciones puede lograr, lo cual puede variar (recuadr ste modelo de organizacién basado en el propésito se construyé con el tiempo y altamente dependiente de la trayectoria que se form de los aftos y la confianza que se acumulé con los dueftos del laboratorio. MindLab esta comenzando a rastrear y medir cémo sus intervenciones estén llevando a cambios de comportamiento y cambios culturales dentro d que cualitati de éxito (recuadro 5.4) El laboratorio francés Futurs Publies trabaja estrechamente para mante nsion de métodos y enfoques innovadores en todo el sector pilblico, Esto se hace a través de programas de financiamiento como los "Laboratorios de Innovacién Territorial”, cuyo objetivo es adaptar, desarrollar y difundir nuevas formas colaborativas de trabajo con Io: 107jeneracién en términos de la clasificacién MindLab} aboratoric 4 ahora considerar cOmo su papel evolucionard y maduraré como una institucién a través del tiempo, en particular pasan comprensién de nuevos métod habilidades y ayudar a las organizacior ctor piblico a incorporarlas en su entom perativo. Esto requeriré que el Laboratori¢ + Reevaliie su entorno de trabajo y evalie cémo debe evolucionar st para continuar promoviendo una cultura organizacional que valore la innov: ‘* Fomentar vinculos més fuertes con las unidades de innovacién de otros ini > agencias donde existan y / 0 apoyen a los innovadores en sus esfuerzos por desarrollar capacidades de innovacién en sus _propias A medida que evolucione el papel y el propésito del Laboratorio, también importante alinear sus propias habilidades y capacidade: os nuevos y cad: relaciona tanto con las nuevas misiones asume cada vez. mis (por ejemplo. nta), © ‘con el papel y la misién del Laboratorio que evoluciona con el tiempo. Como se ve en la evolucién de MindLab, as capacidades necesarias en el laboratorio durante su primera generacién no necesariamente coinciden con los perfiles de personal necesarios en la tercera generacion del laboratorio. Estos perfiles ahora incluyen un mayor énfasis en habilidades di omunicacion y personal con capacidades de asesorfa senior para trabajar con los socios propietarios para alinear y determinar el alcance de los proyectos. Si bien Ia prime generacién de MindLab se centré en gran medida en la contratacién de personal con habilidades de disefo, la experiencia ha de jiencia en el sector piblico ie saben navegar y asesorar a los lid er beneficioso. Con este fin, ‘© Garantizar que las propias habilidades y capacidades del Laboratorio estén p ecur * Planificar las habilidades y capacidades que el Laboratorio requeriré para cumpli con el nuevo modelo y misién del Laboratorio, que sin duda evolucionard con el iempo. ‘© Identificar las herramientas y mecanismos para promover el desarrollo y la ifusién de las capacidades de laboratorio en todo el sector piiblico. A corto plazo, el Laboratorio podria también considerar desarrollar y_presentar medidas cualitativas de su éxito hasta la fecha (similar a los ejemplos canadienses y nostrar los éxitos del Laboratorio hasta ahora, y también como un manera de mejora laboratorio entre los funcionarios. La actividad en si misma es también un buen punto de partida para discutir cémo seria el éxito y qué signos cualitativos buscaria el Laboratori para demostrar que sus intervenciones son exitosas y estan demostrando impacto. Esto pue ‘rir reflexionar sobre la gobemanza del Laboratorio ahora y en e futuro para asegurarse de que es apto para el propésito, ya que las evoluciones en el papel