UNIDAD 1: INTRODUCCION A LA ADMINISTRACION DE

OPERACIONES
Podemos definir la Administracin de Operaciones como el rea de la Administracin de
Empresas dedicada tanto a la investigacin como a la ejecucin de todas aquellas acciones
tendientes a generar el mayor valor agregado mediante la planificacin, organizacin,
direccin y control en la produccin tanto de bienes como de servicios, destinado todo ello a
aumentar la calidad, productividad, mejorar la satisfaccin de los clientes, y disminuir los
costes. A nivel estratgico el objetivo de la Administracin de Operaciones es participar en la
bsqueda de una ventaja competitiva sustentable para la empresa.

1.1 DEFINICION Y CONCEPTOS DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCION

Un sistema en s puede ser definido como un conjunto de partes interrelacionadas que
existen para alcanzar un determinado objetivo. Donde cada parte del sistema puede ser un
departamento un organismo o un subsistema. De esta manera una empresa puede ser vista
como un sistema con sus departamentos como subsistemas.

Un sistema puede ser abierto o cerrado. Los sistemas cerrados (o mecnicos) funcionan de
acuerdo con predeterminadas relaciones de causa y efecto y mantienen un intercambio
predeterminado tambin con el ambiente, donde determinadas entradas producen
determinadas salidas. En cambio un sistema abierto (u orgnico) funcionan dentro de
relaciones causa-efecto desconocidas e indeterminadas y mantienen un intercambio intenso
con el ambiente.

En realidad las empresas son sistemas completamente abiertos con sus respectivas
dificultades. Las empresas importan recursos a travs de sus entradas, procesan y
transforman esos recursos y exportan el resultado de ese procesamiento y transformacin de
regreso al ambiente a travs de sus salidas. La relacin entradas/salidas indica la eficiencia
del sistema.

Un sistema de produccin es entonces la manera en que se lleva a cabo la entrada de las

materias primas (que pueden ser materiales, informacin, etc.) as como el proceso dentro
de la empresa para transformar los materiales y as obtener un producto terminado para la
entrega de los mismos a los clientes o consumidores, teniendo en cuenta un control
adecuado del mismo.

TIPOS DE SISTEMAS DE PRODUCCIN

Se acepta que existen tres tipos tradicionales de sistemas de produccin, que son la
produccin por trabajos o bajo pedido, la produccin por lotes y la produccin continua, a los
cuales se puede agregar un cuarto tipo llamado tecnologa de grupos. Estos tipos de
sistemas no estn necesariamente asociados con el volumen de produccin, aunque si es
una caracterstica ms.

Es importante darse cuenta que el tipo de produccin dicta el sistema organizativo, y en

grado importante la distribucin del equipo. Cada tipo de produccin tiene caractersticas
especficas y requieren condiciones diferentes para que sea eficaz su implantacin y
operacin, lo que veremos a continuacin en este trabajo.
a) PRODUCCIN POR TRABAJOS O BAJO PEDIDO

Es el utilizado por la empresa que produce solamente despus de haber recibido un encargo
o pedido de sus productos. Slo despus del contrato o encargo de un determinado
producto, la empresa lo elabora. En primer lugar, el producto se ofrece al mercado. Cuando
se recibe el pedido, el plan ofrecido parta la cotizacin del cliente es utilizado para hacer un
anlisis ms detallado del trabajo que se realizar. Este anlisis del trabajo involucra:

1) Una lista de todos los materiales necesarios para hacer el trabajo encomendado.

2) Una relacin completa del trabajo a realizar, dividido en nmero de horas para cada tipo
de trabajo especializado.

3) Un plan detallado de secuencia cronolgica, que indique cuando deber trabajar cada tipo
de mano de obra y cundo cada tipo de material deber estar disponible para poder ser
utilizado.

El caso ms simple de produccin bajo pedido es el del taller o de la produccin unitaria. Es

el sistema en el cual la produccin se hace por unidades o cantidades pequea, cada
producto a su tiempo lo cual se modifica a medida que se realiza el trabajo. El proceso
productivo es poco automatizado y estandarizado.

Sin embargo el nivel tecnolgico depende del tipo de empresa y a medida que este aumenta,
aumentan tambin los problemas gerenciales, a menos que la fuerza de trabajo y otros
recursos se dispersen al trmino de cada trabajo.

Las caractersticas esenciales del control de la produccin por proyectos parecen ser:

Definicin clara de los objetivos.

Acuerdo sobre resultados cuantificables a intervalos especificados.

Un comit administrativo que este facultado para tomar decisiones relativas a las
necesidades de los trabajos, a la mano de obra y otros recursos.

En el caso de la produccin de equipos especializados individuales es inevitable recurrir a la

produccin por trabajos, pero en el caso de la fabricacin cuantitativa es concebible, aunque
poco probable, que pueda tambin usarse la produccin por trabajos. S un trabajo
comprende cinco unidades idnticas y se decide producirlas simultneamente mediante un
sistema de produccin por trabajos, sed requerirn entonces cinco grupos de trabajo
completos, debiendo abarcar cada grupo todas las especialidades necesarias. El valor
agregado a cada unidad aumentar entonces en forma continua y en `paralelo', con relacin
al tiempo.

b) PRODUCCIN POR LOTES

Es el sistema de produccin que usan las empresas que producen una cantidad limitada de
un producto cada vez, al aumentar las cantidades ms all de las pocas que se fabrican al
iniciar la compaa, el trabajo puede realizarse de esta manera. Esa cantidad limitada se
denomina lote de produccin. Estos mtodos requieren que el trabajo relacionado con
cualquier producto se divida en partes u operaciones, y que cada operacin quede terminada
para el lote completo antes de emprender la siguiente operacin. Esta tcnica es tal ves el
tipo de produccin ms comn. Su aplicacin permite cierto grado de especializacin de la
mano de obra, y la inversin de capital se mantiene baja, aunque es considerable la
organizacin y la planeacin que se requieren para librarse del tiempo de inactividad o
prdida de tiempo.

Es en la produccin por lotes donde el departamento de control de produccin puede

producir los mayores beneficios, pero es tambin en este tipo de produccin donde se
encuentran las mayores dificultades para organizar el funcionamiento efectivo del
departamento de control de produccin.

Al hacerse cierto nmero de productos el trabajo que requiere cada unidad se dividir en
varias operaciones, no necesariamente de igual contenido de trabajo, y los operarios
tambin se dividirn en grupos de trabajo. De manera que al terminar el primer grupo una
parte del proceso del producto pasa al siguiente grupo y as sucesivamente hasta terminar la
manufactura, el lote no pasa a otro grupo hasta que est terminado todo el trabajo
relacionado a esa operacin: la transferencia de lotes parciales a menudo puede conducir a
considerables dificultades organizativas.

Durante la manufactura por lotes existen siempre materiales en reposo mientras se termina
de procesar el lote. Los periodos de reposo de cualquier unidad de un lote de `n' unidades
suman (n-1) / n x 100 por ciento del tiempo total de produccin por lotes. Esto es
caracterstico de la produccin por lotes, donde el contenido de trabajo del material aumenta
en forma irregular y da origen a una cantidad sustancial de trabajos en proceso.

Adems del periodo de reposo antes indicado, las dificultades organizativas de la produccin
por lotes podran generar otros tiempos de reposo. Cuando hay varios lotes pasando por las
mismas etapas de produccin y compitiendo por los recursos, es comn transferir un lote de
un operario o de una mquina o un almacn de `espera' o de `trabajos en proceso, para
esperar ah la disponibilidad del siguiente operador o mquina. Esto es un gran problema
para la administracin, y no se puede evitar que exista siempre un periodo de reposo por
cada unidad del lote, mientras se realiza el trabajo en los dems miembros del lote, y otro
periodo de reposo mientras el lote entero est en el almacn de espera.

Produccin por lotes y distribucin funcional

En este sistema existe otro perodo de demora adicional mucho ms serio relacionado con la
distribucin del equipo. Este sistema, que es con mucho el ms comn en la industria
britnica y estadounidense, el equipo se agrupa atendiendo a la funcin que desempea en
el proceso de transformacin del producto.

El efecto de este complejo flujo de material:

Ocasiona que el material permanezca en la unidad de produccin, aunque no est siendo

trabajado, durante un tiempo considerablemente mayor que el que representa el
contenido de trabajo.
Crea un problema organizacional de gran complejidad. Especficamente por las rutas que
deben seguir los lotes en la operacin.
 Presenta problemas de control muy difciles, ya que se debe seguir la pista de cada
trabajo en su paso por los procesadores. Esto plantea a menudo problemas de
recopilacin y procesamiento de datos tan grandes, que se abandona la tarea de control
y se emprenden todas las acciones con base en `emergencia'.

Las ventajas que se aducen a favor de la distribucin funcional son:

Flexibilidad; se pueden cambiar con facilidad las secuencias y prioridades de los

trabajos.
La utilizacin del equipo puede ser elevada.
Como los operarios tienden a concentrarse en un solo proceso, su habilidad en dicho
proceso puede ser considerable.
La supervisin de un grupo de supervisores que desempean las mismas o muy
similares funciones, dan por resultado un gran conocimiento relativo a dichos
procesadores.
La descompostura de un procesador no inmoviliza la produccin.

c) PRODUCCIN CONTINUA

Este sistema es el empleado por las empresas que producen un determinado producto, sin
cambies, por un largo perodo. El ritmo de produccin es acelerado y las operaciones se
ejecutan sin interrupcin. Como el producto es el mismo, el proceso de produccin no sufre
cambios seguidos y puede ser perfeccionado continuamente.

Este tipo de produccin es aquel donde el contenido de trabajo del producto aumenta en
forma continua. Es aquella donde el procesamiento de material es continuo y progresivo.

Entonces la operacin continua significa que al terminar el trabajo determinado en cada

operacin, la unidad se pasa a la siguiente etapa de trabajo sin esperar todo el trabajo en el
lote. Para que el trabajo fluya libremente los tiempos de cada operacin debern de ser de
igual longitud y no debe aparecer movimiento hacia fuera de la lnea de produccin. Por lo
tanto la inspeccin deber realizarse dentro de la lnea de produccin de proceso, no
debiendo tomar un tiempo mayor que el de operacin de la unidad. Adems como el sistema
esta balanceado cualquier falla afecta no solo a la etapa donde ocurre, sino tambin a las
dems etapas de la lnea de produccin. Bajo esas circunstancias la lnea se debe
considerar en conjunto como una entidad aislada y no permitindose su descompostura en
ningn punto.

Se cree a veces que la produccin continua es una tcnica reciente, lo cual no es cierto.
Pues en 1784 en Pensilvania, se dise y opero un molino de granos mecanizado; en 1804
el arsenal britnico desarrollo una lnea continua con trabajadores dispuestos a lo largo de
una mquina amasadora de galletas. Sin embargo el ejemplo ms significativo de produccin
continua se realiz mucho ms tarde en 1914-16, cuando la compaa Ford, instalo una gran
planta de produccin en serie para fabricar el auto Modelo T.

Para que la produccin continua pueda funcionar satisfactoriamente hay que considerar los
siguientes requisitos:
Debe haber una demanda sustancialmente constante. Si la demanda fuera intermitente,
originara una acumulacin de trabajo terminado que podra originar dificultades de
almacenaje. Alternativamente, si la produccin fluctuara debido a la demanda, el
establecimiento y balance de la lnea continua necesitaran realizarse con cierta frecuencia,
lo cual conduce a un costo excesivamente alto. En las industrias que tienen demandas con
gran fluctuacin, se alcanza la nivelacin produciendo ms existencias durante los periodos
`planos', y de estas existencias se completa la produccin corriente durante los periodos
`pico'. Por supuesto el costo que se paga por esta simplificacin organizacional es el costo
de llevar en existencia los productos terminados.

El producto debe normalizarse. Una lnea continua es inherentemente inflexible, no pudiendo

dar cabida a variaciones en el producto. Se puede lograr una variedad relativa variando los
acabados, las decoraciones y otros conceptos menores.

El material debe ser especfico y entregado a tiempo. Debido a la inflexibilidad, la lnea

continua no puede aceptar variaciones del material. Adems, si el material no est disponible
cuando se le requiere, el efecto es grave debido a que congelara toda la lnea.

Todas las etapas tienen que estar balanceadas. Si se ha de cumplir con el requerimiento de
que el material no descanse, el tiempo que tome cada etapa debe ser el mismo, lo cual
significa que la lnea debe estar balanceada.

Todas las operaciones tienen que ser definidas. Para que la lnea mantenga su equilibrio,
todas las operaciones deben ser constantes.

El trabajo tiene que confinarse a normas de calidad.

Cada etapa requiere de maquinaria y equipo correctos. La falta de aparatos apropiados

ocasiona el desequilibrio de la lnea, lo cual ocasiona ineficiencia en la secuencia entera.
Esto puede traducirse en una gran infrautilizacin de la planta.

El mantenimiento tiene que prevenir y no corregir las fallas. Si el equipo falla en cualquier
etapa la lnea se detiene completamente. Para evitar eso se tiene que aplicar un programa
en vigencia de mantenimiento preventivo.

La inspeccin se efecta `en lnea' con la produccin. Deber estar balanceada como una
operacin ms dentro de la lnea para evitar una dislocacin del flujo en la lnea.

Para lograr lo anterior se requiere una gran planeacin previa a la produccin,

particularmente para asegurar la entrega a tiempo del material correcto, y para que las
operaciones sean de igual duracin.

Ventajas de la institucin efectiva de las tcnicas de produccin contina:

Se reduce el contenido de mano de obra directa.

Suponiendo el correcto diseo del producto, la reproducibilidad, y por lo tanto la exactitud
y precisin son altas.
Como la inspeccin se realiza en la lnea, las desviaciones de las normas se detectan
rpidamente.
Como no hay periodo de reposo entre operaciones, el trabajo en proceso se mantiene al
mnimo.
 Resulta innecesaria la provisin de almacenajes para el trabajo en proceso,
minimizndose el espacio total de almacenaje.
Se reduce el manejo de materiales.
Se simplifica el control, siendo prcticamente auto controlado la lnea de flujo.
Se detecta inmediatamente cualquier deficiencia en los materiales y en los mtodos.
Los requerimientos de materiales se pueden planear con ms exactitud.
La inversin en materiales puede traducirse ms rpidamente en ingresos por ventas.

1.2 HISTORIA DE LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES

Podramos afirmar que la Administracin de Operaciones ha existido desde que el hombre
ha producido sus bienes y servicios para satisfacer sus necesidades. Aunque el origen de las
operaciones puede buscarse en las civilizaciones antiguas y primarias, la mayor parte de
esta historia evolutiva se refiere prcticamente a los ltimos 250 aos.
La historia se presenta de acuerdo con las contribuciones ms importantes o impulsos
primordiales y no en trminos estrictamente cronolgico. Con esta base, existen diversas
reas importantes que han contribuido al desarrollo evolutivo de la administracin de la
produccin y de las operaciones.

La Revolucin Industrial. En el siglo XVIII en Inglaterra ocurri un desarrollo llamado

Revolucin Industrial. Este avance comprendi dos aspectos principales: la sustitucin
generalizada de la fuerza humana, animal e hidrulica por mquinas; eso origina el segundo
aspecto como fue el establecimiento del sistema de fbrica. La mquina a vapor inventada
por James Watt en 1764, proporcion la potencia mecnica necesaria para las fbricas de
ese entonces, de igual manera con este invento se dieron otros hechos paralelos como la
concentracin de trabajadores en fbricas, crendose la necesidad de organizarlos en la
forma mas lgica y adecuada para la realizacin de cada tarea.

La Revolucin Industrial se difundi en Inglaterra y a otras naciones europeas y a los

Estados Unidos. Esta se aceler ms a finales del siglo XVIII con el desarrollo del motor a
gasolina y el elctrico. Fue as, como al inicio de este siglo cuando se comenzaron a
desarrollar con propiedad los conceptos de produccin en masa, aunque su auge solo se dio
hasta la Primera Guerra Mundial, cuando la industria en Norteamrica se vio sometida a las
fuertes demandas de produccin. La era de la mercadotecnia de masas dio nfasis a la
automatizacin y la produccin en grandes volmenes.

Divisin del trabajo Con la publicacin en 1776 de la obra La Riqueza de la Naciones por
Adam Smith, en donde coloca en un sitial de importancia la Divisin del trabajo, tambin
conocida como la especializacin de las tareas, que consisti bsicamente en la divisin de
la elaboracin de los productos en pequeas tareas especializadas asignadas a los
trabajadores a travs de las lneas de produccin. Smith hizo notar que la especializacin del
trabajador incrementa la produccin en tres factores: 1) Incremento de la destreza del
trabajador; 2) Evita el tiempo perdido debido al cambio de trabajo; 3) Invencin de mquinas
y herramientas de acuerdo a las necesidades y especializacin del hombre.
Despus Charles Babbage extendi esas ideas en una fbrica de alfileres. Hizo notar que las
escalas de salarios deban establecerse en funcin de la especializacin, de las habilidades
necesarias para cada operacin, del grado de dificultad de ejecucin y de la escasez de
mano de obra (1832).
La Estandarizacin de partes intercambiables Eli Whitney un inventor estadounidense en
1.790 desarroll el principio de partes intercambiables en la produccin de rifles para el
gobierno de los Estados Unidos. Antes de su tiempo, las partes de los mosquetes e incluso
las municiones, se adaptaban de a cada mosquete individual. En 1913 Henry Ford, combin
las enseanzas Taylor con los conceptos de Especializacin del trabajo y partes
intercambiables para disear la primera lnea de montaje mvil: as la productividad directa
del trabajo aument vertiginosamente logrndose tasas de produccin no obtenidas con
anterioridad. La idea de partes intercambiables es hoy muy comn en nuestros das y casi no
detallamos su importancia.

Administracin cientfica Un pequeo grupo de ingenieros, hombres de negocio, asesores,

educadores e investigadores desarrollaron los mtodos y pensamientos llamados como la
administracin cientfica.

En 1911 los estudios realizados por Frederick Taylor sobre los mtodos de trabajo y sus
puntos de vista acerca de los papeles y la responsabilidad de trabajadores y administradores
revolucionaron la Administracin de Operaciones. Muchas de sus ideas y tcnicas todava se
ponen en prctica.

Esta escuela del pensamiento busca descubrir el mejor mtodo para trabajar utilizando el
siguiente enfoque cientfico: 1) observacin de los mtodos de trabajo actuales; 2) desarrollo
de un mtodo mejorado a travs de la medicin y el anlisis cientfico; 3) capacitacin de los
trabajadores en el nuevo mtodo; 4) retroalimentacin constante y administracin del
proceso de trabajo. Las teoras y tcnicas empleadas por Taylor las refinaron Frank y Lilian
Gilbreth durante la primera dcada del pasado siglo. Este mtodo ha recibido ataques de los
sindicatos, trabajadores y acadmicos. Sin embargo estos principios, ideas y tcnicas
todava se ponen en prctica si se considera la interaccin entre los ambientes de trabajo
social y tcnico.

Movimiento de las relaciones humanas. A pesar de los esfuerzos continuos de cientficos y

administradores para mejorar su capacidad de disear productos y cargos, las diferencias
entre las teoras y la produccin real del trabajo permanecan muy distantes. En la dcada de
los aos veinte y treinta Elton Mayo y F.J. Roethlisberger llevaron a cabo una serie de
estudios en una planta de la Western Electric en Howthorne. Los resultados mostraron que
los factores sicolgicos eran tan importantes para determinar el ritmo de desempeo del
trabajo como el diseo cientfico del cargo, donde se realizaron los estudios de Howthorne.
En estos estudios se indic que la motivacin de los trabajadores, junto con el ambiente de
trabajo fsico y tcnico, forma un elemento crucial para mejorar la productividad. Con esto se
moder la escuela de la administracin cientfica. La escuela del pensamiento de las
relaciones humanas tambin ha enriquecido al trabajo, considerado como el mtodo que
tiene un gran potencial para "humanizar el lugar de trabajo" as como para incrementar la
productividad.

Desarrollo de los modelos de toma de decisiones: Las dos guerras mundiales dejaron
nuevas tecnologas, productos y mercados. Ante el aumento del tamao y la complejidad de
las fbricas fue necesario introducir instrumentos sofisticados de toma de decisiones. As
naci un nuevo campo, la Investigacin de Operaciones en la que se utilizan los modelos de
toma de decisiones para representar un sistema productivo en trminos matemticos. Un
modelo de toma de decisiones se expresa en trminos de medidas del desempeo,
limitantes y variables de decisin. Su propsito es encontrar los valores ptimos o
satisfactorios para las variables de decisin que puedan mejorar el desempeo del sistema
dentro de las restricciones aplicables. Estos modelos pueden ayudar a guiar la toma de
decisiones de la gerencia. Un primer uso de este enfoque fue en el modelo del lote
econmico para la administracin de inventarios, desarrollado en 1915 por Ford W. Harris.

En 1931, Walter Shewhart desarroll el modelo de decisin cuantitativa para utilizarse en los
trabajos de control estadstico de calidad. En 1947, George Dantzig introdujo la
programacin lineal, instrumento de administracin para asignar recursos. Uno de estos de
modelos de Dantzig, fue el mtodo Simplex.

Por otro lado, la necesidad de incrementar la productividad condujo a establecer un nuevo

campo, la ergonoma o ingeniera de factores humanos, la cual destaca la necesidad de
disear equipos que concuerden con las necesidades y la capacidad del usuario.

Impacto del Computador La dcada de los aos cincuenta fue testigo del desarrollo del
computador (ya Babbage lo haba descrito por primera vez cien aos antes) y fue el
comienzo de la era tecnolgica en la informacin. Poco despus de la invencin del
computador digital, Shockley descubri el transistor, lo que permiti procesar datos e
informacin con menores costos.

El grandioso incremento de la capacidad de procesar datos contribuy al desarrollo de

instrumentos y tcnicas como la Planeacin de Requerimiento de Materiales (MRP) y el
Mtodo de la Ruta Critica (CPM). El uso de las computadoras cambi dramticamente el
campo de la administracin de operaciones desde que entraron a las empresas en la dcada
de los cincuenta. La mayora de las operaciones en manufactura emplean computadoras
para la administracin de inventarios, programacin de produccin, control de calidad,
manufactura ayudada por computadora, sistemas de costo y otras aplicaciones.

La era de produccin flexible Contrario a lo ocurrido en Estados Unidos, el ambiente

competitivo, social y econmico de Japn y otros pases europeos despus de la Segunda
Guerra Mundial no era del todo propicio adoptar la produccin en serie. En su lugar, los
japoneses desarrollaron una alternativa que implicaba utilizar equipos de varios trabajadores
calificados y provistos de herramientas automticas flexibles para fabricar pequeos
volmenes de gran variedad de productos.

El mejoramiento continuo de los productos y los procesos garantizaba una calidad y precios
razonables.

En respuesta al xito de los japoneses, las empresas de Estados Unidos alejaron su enfoque
de la produccin en serie.
La tcnica de utilizar equipos impulsados por Software permite que los procesos de
produccin sean ms flexibles comparados con los pocas anteriores.
Por otro lado, es muy importante considerar el aporte de la reingeniera de procesos, la cual
est basada en el replanteo y cambio de modo radical la manera de organizar los procesos
de negocios, y conduce a lograr mejoramientos sustanciales en la productividad. Cuando se
aplica la reingeniera de procesos, los procesos de negocios se disean desde el principio,
se moderniza el proceso, se eliminan actividades que no agregan valor, cada trabajador
desempea una gran cantidad de tareas y las reas funcionales trabajan ms unidas entre
s.
Otro desarrollo significativo en la Administracin de la Produccin y las Operaciones es la
creciente importancia del sector servicio. De hecho las empresas tambin desarrollan
herramientas y conceptos especficos para el sector de servicios.
El conocimiento es hoy por hoy el principal insumo en el proceso de transformacin de las
empresas, tanto del sector servicio como el de manufactura. Hoy tenemos los llamados SIM
(Sistemas Inteligentes de Manufactura), que pueden emplearse de manera de rutinaria para
recolectar, almacenar y difundir el conocimiento. Un SIM es una combinacin de tecnologas
de informacin, sistemas de datos/informacin distribuidos estadsticamente y personas que
toman decisiones. El segmento computarizado puede manejar el proceso de transformacin
dentro de los lmites predeterminados; cuando se sobrepasan dichos limites, interviene el
elemento humano en la toma de decisiones.

La Administracin de la Produccin y las Operaciones se ha transformado y contina

hacindolo. Convirtindose la produccin y las operaciones en una de las reas ms
interesantes de una empresa.

1.3 LA EVOLUCION DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCION

En el siguiente trabajo se describe la manera en como los sistemas productivos, de lo que
podramos nombrar era moderna, han evolucionado a lo largo de los aos, esto como
resultado de los cambios en la sociedad y del desarrollo tecnolgico. Sin duda alguna los
requerimientos actuales no son los mismos que aos atrs, por lo cual ha resultado
indispensable que las organizaciones adquieran nuevas maneras de gestionar sus procesos,
solo aquellos sistemas que sean capaces de responder a las necesidades actuales del
mercado seguirn vigentes.

1.3.1 De la produccin artesanal a la industrial

Hasta mediados del siglo XVIII eran los talleres artesanales los que producan gran parte de
las mercancas consumidas en Europa. En estos talleres, los artesanos controlaban el
proceso de produccin. Frecuentemente en los talleres un grupo de artesanos se dedicaban
a la produccin de una mercanca de su principio a su fin, es decir, hacan las mercancas en
su totalidad, no exista una profunda divisin del trabajo, y eran ellos los que establecan, por
ejemplo, las jornadas de trabajo. Los artesanos producan solo un artculo sin que nadie
interviniera, de manera que conocan la totalidad de su producto, las bases prcticas para
hacerlo, y lo vendan directamente a sus consumidores, el producto era usualmente exhibido
por una ventana.

Los talleres estaban organizados de manera que cada uno tena un maestro y varios
aprendices, cuando el aprendiz dominaba el manejo de todas las herramientas, aprenda la
tcnica y conoca los secretos de su oficio llegaban a ser maestro y poda establecer su
propio taller.

Sin embargo es en la segunda mitad del el siglo XVIII, con la llegada de la Revolucin
Industrial, cuando la extensin y profesionalizacin de la produccin de bienes de consumo,
as como tambin la direccin de estas operaciones, tuvo un gran despegue. La Revolucin
industrial estuvo dividida en dos etapas: la primera del ao 1750 hasta 1840,
aproximadamente.

Con la primera Revolucin Industrial la economa basada en el trabajo manual, fue

reemplazada por otra dominada por la industria y la manufactura. Esta primera revolucin se
caracteriz por un cambio en los instrumentos de trabajo de tipo artesanal por nuevas
mquinas. Este cambio se da porque a pesar de que los rudimentarios instrumentos
utilizados por los artesanos cumplan con el objetivo para el cual fueron creados; estos, al
ser manejados por trabajadores con fuerza y velocidad limitada, limitaban tambin la
produccin. Este tipo de manufactura no era suficiente para la demanda requerida de esa
poca. Es as como se requiere un nuevo actor: la mquina. Con la llegada de estas nuevas
tecnologas aparecieron las fbricas en donde todas las modernas mquinas se convirtieron
en propiedad de un capitalista.

Una de las innovaciones tecnolgicas ms importantes fue la mquina de vapor, movida por
la energa del carbn. La produccin y desarrollo de nuevos modelos de maquinaria
favorecieron enormes incrementos en la capacidad de produccin. La produccin artesanal
no pudo competir con la industrial, fue as como la era artesanal fue llevada a la ruina. Los
antiguos artesanos, entonces tuvieron que convertirse en trabajadores asalariados para
sobrevivir, a partir de entonces serian controlados por el capitalista industrial.

1.3.2. Produccin en serie

Tras la primera fase de la industrializacin, se inici una nueva etapa, la Segunda

Revolucin Industrial, que habra de durar de 1880 hasta 1914. Esta etapa implica el
desarrollo de las industrias como la elctrica, del petrleo y del acero. sto por la sustitucin
del hierro por el acero en la industria y el reemplazo del vapor por la electricidad y los
derivados del petrleo como fuente de energa. Con el uso del petrleo se da la introduccin
del motor de combustin interna, que diera lugar a la comercializacin del automvil, y con
ello la produccin en masa de bienes de consumo.

Con la complejidad de los nuevos procesos de produccin, en esta segunda fase de la

industrializacin, surgi la necesidad de nuevos sistemas organizativos. En esta poca se
acenta la divisin del trabajo y su especializacin. Llega la ciencia a la industria. Es
entonces, cuando aparece Frederic W. Taylor (1856 1915) en escena.

Taylor, un ingeniero y economista norteamericano, crea que la administracin de las

operaciones debera ser enfocada como una ciencia. En esa poca, no haba conceptos
claros acerca de las responsabilidades de los trabajadores y la gerencia. Prcticamente no
existan normas de trabajo eficaces y los trabajadores laboraban a un ritmo deliberadamente
lento. Las decisiones administrativas se tomaban sobre la marcha, basndose en la
intuicin. Los trabajadores eran colocados en los puestos con poco o ningn cuidado de
acoplar sus habilidades y aptitudes con las tareas que se les exigira realizar.

La finalidad que persegua Taylor era proporcionar un fundamento cientfico, basndose en

la observacin de los procesos y la medicin y anlisis de los mismos; con el objetivo de
establecer la mejor manera de ejecutar los trabajos, y una vez que fueran determinados los
mtodos, stos deban ser estandarizados para que fueran cumplidos por todos los
trabajadores. Con ello pretenda terminar con el empirismo e improvisacin que predominaba
por aquella poca.

La finalidad de Taylor era maximizar la eficiencia de la mano de obra y de las mquinas y

herramientas, mediante la divisin sistemtica de las tareas (que implicaba la
descomposicin del proceso de produccin en el menor nmero de tareas posibles), la
organizacin racional del trabajo en sus secuencias y procesos, y el cronometraje de las
operaciones, ms un sistema de motivacin mediante el pago de primas al rendimiento,
suprimiendo toda improvisacin en la actividad industrial.
Basado en sus estudios, Taylor concibe las bases tericas de la cadena de montaje, una
forma de organizacin de la produccin que delega a cada trabajador una funcin especfica.
Consiste en una cinta transportadora continua por la que circulan los productos en fase de
fabricacin, y donde cada obrero se dedicara a una etapa especifica de la produccin.
Aunque la idea terica nace con Taylor sta no se vuelve realidad, hasta aos despus,
cuando es aplicada con gran xito por Henry Ford, para la fabricacin de automviles.

Henry Ford siendo un joven empresario, pero convertido ya en principal accionista de la Ford
Motor Company, estaba tratando de disear un automvil que fuera fcil de producir y
sencillo de reparar. Finalmente, luego de varios intentos, en 1908 lleg a la fabricacin del
modelo T, que se trataba de un vehculo muy barato que, a diferencia de los coches
producidos hasta ese momento, estaba al alcance del norteamericano medio.

Hasta entonces el automvil haba sido un objeto de fabricacin artesanal y de costo

elevado, destinado a un pblico muy limitado, solo los ricos podan comprar coches. En
1900, si alguien deseaba un auto deba visitar una fbrica de los productores artesanales de
su rea. El dueo de la fbrica, usualmente un maestro artesano (empresario) que saba
cmo reparar y construir un auto, tomaba las especificaciones y necesidades del cliente.
Muchos meses despus el cliente tena su carro, pero requera probarlo acompaado de un
mecnico, quien deba modificarlo de acuerdo con las indicaciones que este le diera. El carro
era nico en su especie y el costo era demasiado alto (Villaseor Contreras & Galindo Cota,
2009).

El proyecto de Ford consista en fabricar automviles sencillos y baratos destinados al

consumo masivo de la familia media estadounidense. Ford aspiraba que el automvil dejase
de ser un patrimonio exclusivo de las clases acomodadas y se convirtiese en un objeto de
consumo generalizado, al alcance de las clases medias.

Durante los cinco aos siguientes, Ford busc una mejor manera de construir el modelo T;
buscaba ms rapidez, reduccin de costos y mayor eficiencia. Es as, como en 1913,
llevando hasta el extremo las recomendaciones de la organizacin cientfica del trabajo de
Taylor, Ford introdujo en sus plantas las cintas de ensamblaje mviles, que permitan un
incremento enorme de la produccin.

Dicho mtodo, consista en instalar una cadena de montaje a base de correas de transmisin
y guas de deslizamiento que iban desplazando automticamente el chasis del automvil
hasta los puestos de los trabajadores, colocados a los lados de la banda, cuando la banda
se detena, los trabajadores que estaban en ese lugar realizaban en l las tareas
encomendadas, hasta que el coche estuviera completamente terminado. La fabricacin en
cadena permita ahorrar prdidas de tiempo de trabajo, al no tener que desplazarse los
obreros de un lugar a otro de la fbrica. Al mismo tiempo, la direccin de la empresa adquira
un control estricto sobre el ritmo de trabajo de los obreros, regulado por la velocidad que se
imprima a la cadena de montaje.

Cada operacin quedaba dividida en una sucesin de tareas mecnicas y repetitivas, ya que
se simplifican tareas complejas en varias operaciones simples que pueda realizar cualquier
obrero sin necesidad de que sea mano de obra cualificada, con lo que dejaban de tener valor
las cualificaciones tcnicas o artesanales de los obreros, y la industria naciente poda
aprovechar mejor la mano de obra sin cualificacin.
En la produccin en serie la mquina pasa a ser protagonista principal del proceso
productivo, desplazando al obrero. Este aspecto marca una diferencia fundamental entre la
produccin artesanal, donde el obrero desempea un papel activo y creador en el trabajo, y
la produccin en serie donde eso pasa a ser una pieza ms del enorme complejo industrial.

Con la puesta en marcha de un mtodo de montaje en cadena, se vio posibilitada la

fabricacin de un automvil a bajo precio y para un mercado amplio. El xito fue rotundo,
este innovador mtodo, que permita optimizar tiempo y recursos. El tiempo total de
produccin del automvil se redujo considerablemente, pudindose fabricar muchos autos en
poco tiempo. El precio del modelo T de Ford pas de 850 dlares en 1908 a menos de 300
dlares para 1920.

1.3.3. Nacimiento de la produccin flexible

Al termino de las dos primeras dcadas del siglo XX, Ford (fundamentado en la forma de
produccin y organizacin del trabajo definida por Taylor) logrado cambiar los sistemas de
produccin de tal forma que lograron influir de forma significativa en el sistema econmico.

La produccin en serie cre las condiciones para el desarrollo del consumo en masa, pero
para que este sistema proporcionara resultados satisfactorios deban cumplirse ciertas
condiciones, la principal era que se mantuvieran elevados niveles de demanda, que
permitieran dar salida a los crecientes stocks. Es decir, la produccin en masa requera de
un consumo en masa, por lo tanto una pregunta lgica surgi quines seran los
consumidores en masa?, a la cual Ford respondi: los asalariados. Entonces, para que la
produccin tuviese salida en los mercados era necesario el aumento simultneo del poder
adquisitivo de los asalariados.

Esto fue posible gracias a los altos beneficios que el nuevo sistema de produccin
garantizaba. ste permita el incremento de la productividad y la reduccin de los costos, lo
que consecuentemente permiti a Ford elevar los salarios que ofreca a sus trabajadores
muy por encima de lo que era normal en la industria estadounidense de la poca. Los
trabajadores de la Ford entraron, gracias a los altos salarios que reciban, en el umbral de las
clases medias, convirtindose en consumidores potenciales de productos como los
automviles que Ford venda. De esta forma se permita que los trabajadores aumentaran
sus niveles de consumo, lo que haca posible finalmente dar salida a la propia produccin
siempre que se mantuviesen bajos precios y salarios nominales suficientemente elevados.
Se trataba de hacer, como dijo Ford, que los trabajadores fueran los consumidores de los
productos que fabricaban.

Hasta ese momento la tasa de crecimiento de la demanda haba sido continua y predecible,
sin embargo, en los ltimos aos de la dcada de 1960 se presentaron una serie de factores
sociales y econmicos que modificaron las caractersticas de la demanda, que llevaron a las
grandes industrias fordistas a una profunda crisis, revelando as la fragilidad del sistema.

Irnicamente, el crecimiento continuado del consumo, aspecto que posibilit el desarrollo y la

expansin del modelo fordista, provoc tambin su agotamiento. A medida que aumentaba el
poder adquisitivo de las clases asalariadas aumentaba tambin su consumo lo que a su vez
estimulaba la apertura de nuevos horizontes a la produccin.

Esta dinmica requiere crear continuamente nuevas necesidades como forma de mantener
un elevado nivel de actividad y, consiguientemente, de ganancia. Este proceso conduce a
una diversificacin enorme de la produccin, de modo que se debe generalizar la realizacin
de infinidad de variaciones sobre un mismo producto, para poder crear as la ilusin de estar
consumiendo nuevos bienes sin que stos lleguen verdaderamente a serlo.

Sin embargo, el sistema de produccin fordista se asienta sobre las bases de fabricacin de
una gran cantidad de un mismo producto y de una sola vez. De hecho, transform la
demanda de bienes similares entre s en la demanda de un nico producto estndar. Como
dijo Ford ante la salida del modelo Ford T todo cliente podr tener el coche del color que
prefiera con tal de que lo prefiera negro.

Lgicamente, un sistema de esta naturaleza se vera desbordado ante la necesidad de

diversificar la produccin debido a las nuevas exigencias del consumo. Pero no slo se
produce la incapacidad de responder ante una demanda cuyos segmentos son cada vez
ms diversos, sino que tambin el sistema presenta un lmite derivado de la progresiva
saturacin de los mercados.

Es as como el modelo que haba funcionado por largo tiempo llegaba a sus lmites, a causa
de su inflexibilidad ante la pluralidad de la demanda, pluralidad derivada de la saturacin de
los mercados para los bienes estandarizados. Era necesario entonces redefinir el modelo.

El nuevo modelo de competencia impona aumentar la variedad de la oferta en cada

segmento de mercado, mejorar la calidad e introducir continuamente nuevos productos en el
mercado, de modo que se indujera el desarrollo de una adecuada demanda de sustitucin
que garantizara la posibilidad de mantener elevados los niveles productivos.

1.3.4. Sistema de Produccin Toyota

A final de la dcada de los cuarenta, los japoneses atravesaban grandes dificultades, su

industria y economa se encontraba en un periodo de crisis postguerra y para poder salir
adelante era necesario adecuarse a un nuevo sistema productivo. Despus de la guerra
Japn quedo totalmente destruido, y lo nico que les quedaba era aprovechar al mximo los
pocos recursos con los que contaban, por tal motivo se empezaron a preocupar por disear
practicas industriales que les ayudara a desarrollar sus empresas, trabajando de la manera
ms eficiente posible, y con ello reconstruir su economa.

En ese tiempo un obrero alemn produca tres veces ms que un japons y un

norteamericano tres veces ms que el alemn, por lo tanto los norteamericanos producan
aproximadamente nueve veces ms que un obrero japons; en promedio se necesitaban
nueve japoneses para hacer el trabajo de un norteamericano (Ohno, 1988).

Las empresas japonesas se encontraban ante todo un reto, como respuesta a ste se
desarroll en la empresa automotriz Toyota, un sistema de gestin de la produccin, acorde
a las nuevas exigencias, lo que en la actualidad se conoce como sistema de produccin
Toyota. El desarrollo del sistema se atribuye fundamentalmente a tres personas: el fundador
de Toyota, Sakichi Toyoda, su hijo Kiichiro y el ingeniero Taiichi Ohno.

El 15 de agosto de 1945 fue el da en que Japn perdi la guerra, as mismo, esta fecha
signific el inicio de una nueva etapa para la empresa Toyota Motor. Kiichiro Toyoda (1894-
1952), en ese entonces presidente de la empresa dijo: Alcanzar a Amrica en tres aos, en
caso contrario, la industria japonesa del automvil no sobrevivir (Ohno, 1988). El objetivo
era claro: mejorar el proceso de manufactura de Toyota hasta igualarlo con la productividad
de Ford, sin embargo, segn los paradigmas de la produccin en masa de esos das, eso era
casi imposible para la pequea Toyota.

Los americanos estaban confiados con la produccin a gran escala, como sinnimo de la
mxima eficacia Sin embargo dichos mtodos no encajaban en Japn dnde los recursos
eran escasos y la demanda era mucho menor. Toyota no contaba con la capacidad para
ensamblar esa cantidad de autos ni un mercado igual al de Estados Unidos como para tener
una lnea de ensamble como la de Ford, pero sin lugar a dudas, estaban decididos a usar la
idea original de Ford, requeran adaptar ste proceso de manufactura a sus propios procesos
para llegar a obtener una alta calidad, bajos costos, tiempos de entrega cortos y flexibilidad.
Esto llevo a Taiichi a emplear la observacin la imaginacin y el sentido comn, es as como
encontr que la base a partir de la cual poda lograr mayor eficacia radicaba en la
eliminacin absoluta de prdidas, las cuales son: empleo excesivo de recursos para la
produccin, exceso de produccin, exceso de existencias e inversin innecesaria de capital.

El sistema te produccin Toyota es un mtodo racional de fabricacin cuyo propsito es el

incremento de la productividad, eliminando por completo los elementos innecesarios a fin de
reducir los costos. Su idea bsica radica en la obtencin del tipo requerido de unidades en el
tiempo y en la cantidad que se requieran. La puesta en prctica de esta idea consigue
eliminar las existencias innecesarias de productos en curso de fabricacin y productos
terminados (Monden, 1993).

Aunque el sistema naci durante el largo perodo de crecimiento que sucedi a la Segunda
Guerra Mundial, no alcanzara su auge hasta la dcada de los aos sesenta. A fines de
1973, tras la primera crisis del petrleo, este sistema de produccin atrajo la atencin de las
industrias japonesas. Frente al impacto de una inflacin de costos sin precedentes, la
mayora de las empresas japonesas haban cado en nmeros rojos, excepto Toyota, que
mostraba amplios beneficios. Se hizo evidente que, para superar esta crisis del petrleo las
empresas deban reconvertirse (Monden, 1993).

El nuevo sistema productivo introdujo una nueva conceptualizacin que se ajustaba a los
recursos y las posibilidades de las plantas japonesas, el cual que distaba mucho al sistema
que se estaba utilizando de Ford. Se pas a pensar no en la produccin de gran volumen,
sino de pequeo, no en la estandarizacin y la uniformidad del producto sino en su
diferencia, su variedad. Shingo afirma que las diferencias bsicas que distinguen este
sistema del de Ford son: pequeos lotes de produccin y produccin de mezcla de modelos.

1.4 CLASIFICACION DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCION

Existen diferentes sistemas productivos, pero en la vida real es difcil encontrar un tipo en
estado puro, porque suelen ser sistemas hbridos. Tradicionalmente se distinguen los
siguientes tipos de procesos productivos:

1.4.1 Produccin por proyectos

La produccin por proyectos se emplea por lo general cuando en el proceso productivo se
obtiene uno o pocos productos con un largo periodo de fabricacin. Parte a travs de una
serie de fases, no se puede iniciar nueva fase, si no se ha concluido la anterior.

1.4.2 Produccin contina

Se da cuando se eliminan los tiempos ociosos y de espera, de forma que siempre se estn
ejecutando las mismas operaciones, en las mismas mquinas, para obtencin del mismo
producto, con una disposicin en cadena. Se conoce tambin como configuracin por
producto. Cada mquina y equipo estn diseados para realizar siempre la misma operacin
y preparados para aceptar de forma automtica el trabajo que le es suministrado por una
mquina precedente. Los operarios realizan la misma tarea, en el mismo producto.

1.4.3 Produccin por lotes

En la produccin por lotes pueden encontrar 3 tipos:

Produccin por lotes en talleres o a medida: En este caso el proceso de obtencin

del producto, requiere un pequeo nmero de operaciones poco especializadas, las
cuales son realizadas por el mismo trabajador o por un grupo de ellos, que se hacen
cargo de todo el proceso. El lote suele ser de pocas unidades de un producto y
normalmente es diseado por el cliente.

Produccin Batch (Lotes): Se caracteriza por la produccin del producto en lotes.

Cada lote del producto pasa de una operacin o centro de trabajo a otro. En este
caso el proceso de obtencin del producto requiere ms operaciones y estas son ms
especializadas, con lo que difcilmente un mismo operario podra dominarlas todas.
Se denomina tambin configuracin por proceso.

Produccin en Lnea: El Flujo en Lnea se caracteriza por una secuencia lineal de

las operaciones. El producto se mueve de una etapa a la siguiente de manera
secuencial y de principio a fin. Se trata de la fabricacin de grandes lotes en pocos
productos diferentes, pero tcnicamente homogneos, usando para ello las mismas
instalaciones.

1.5 SISTEMAS AVANZADOS DE MANUFACTURA

Es una funcin que lleva acabo el personal tcnico, y est relacionado con la planeacin de
los procesos de manufactura para la produccin econmica de productos de alta calidad.
Su propsito general es optimizar la manufactura dentro de la empresa determinada.

Por lo general usan estas 3 actividades:

1) Planeacin de los procesos
2) Solucin de problemas y mejoramiento contino.
3) Diseo para capacidad de manufactura.

Existen 5 tipos:
CAD/CAM
MRPJ/MRPII
JIT
FRM/CJM
TQC/TQM
CAD CAM (Diseo y Manufactura asistido por computadora).
Sistema que provee de informacin e instrucciones para la automatizacin de mquinas en
la creacin de partes, ensambles, y circuitos; utilizando como punto de partida la informacin
de la geometra creada por el CAD. (Anterior concepto de CAM)
De una manera ms global es el uso efectivo de las tecnologas de cmputo en la
planeacin, administracin y control de la produccin en una empresa.

MRPJ/MRPII (Planificacin de Requerimientos Materiales/Planificacin de los Re-

cursos de Manufactura).
Es un sistema para planear y programar los requerimientos de los materiales en el tiempo
para las operaciones de produccin finales que aparecen en el programa maestro de
produccin. Tambin proporciona resultados, tales como las fechas lmite para los
componentes, las que posteriormente se utilizan para el control de taller. Una vez que estos
productos del MRP estn disponibles, permiten calcular los requerimientos de capacidad
detallada para los centros de trabajo en el rea de produccin.

TCQ/TQM (Control Total de la Calidad/Gestin Total por la Calidad)

Se dice que la calidad es total, porque comprende todos y cada uno de los aspectos de la
organizacin, porque involucra y compromete a todas y cada una de las personas de la
organizacin. La calidad tradicional trataba de arreglar la calidad despus de cometer
errores; pero la Calidad Total se centra en conseguir que las cosas se hagan bien a la
primera. Japn ha hecho de la Calidad Total, uno de los pilares de su renacimiento industrial,
definindola en funcin del cliente.

FMS/CJM (Sistemas Flexibles de Manufactura/Manufactura Integrada por

Computadora)
Una computadora central enva instrucciones a cada estacin de trabajo y al equipo de
manejo de materiales.
Flexible porque es capaz de procesar varios productos y cantidades de produccin que pued
en ser ajustadas en respuesta a los comportamientos de la demanda.

1.6 ACTIVIDADES PRINCIPALES DE LA ADMINISTRACION DE

OPERACIONES.
Podemos definir la Administracin de Operaciones como el rea de la Administracin de
Empresas dedicada tanto a la investigacin como a la ejecucin de todas aquellas acciones
tendientes a generar el mayor valor agregado mediante la planificacin, organizacin,
direccin y control en la produccin tanto de bienes como de servicios, destinado todo ello a
aumentar la calidad, productividad, mejorar la satisfaccin de los clientes, y disminuir los
costes. A nivel estratgico el objetivo de la Administracin de Operaciones es participar en la
bsqueda de una ventaja competitiva sustentable para la empresa.
Una definicin alternativa es la que define a los administradores de operaciones como los
responsables de la produccin de los bienes o servicios de las organizaciones. Los
administradores de operaciones toman decisiones que se relacionan con la funcin de
operaciones y los sistemas de transformacin que se utilizan. As pues, la administracin de
operaciones es el estudio de la toma de decisiones en la funcin de operaciones.
De estas definiciones surge claramente que el proceso de direccin de operaciones consiste
en planificar, organizar, gestionar personal, dirigir y controlar, a los efectos de lograr
optimizar la funcin de produccin.
El responsable de la administracin de operaciones debe hacer frente a diez decisiones
estratgicas, las cules son:
Diseo de bienes y servicios
Gestin de la calidad
Estrategia de procesos
Estrategias de localizacin
Estrategias de organizacin
Recursos humanos
Gestin del abastecimiento
Gestin del inventario
Programacin
Mantenimiento

La estrategia de operaciones es una visin de la funcin de operaciones que depende de la

direccin o impulso generales para la toma de decisiones. Esta visin se debe integrar con la
estrategia empresarial y con frecuencia, aunque no siempre, se refleja en un plan formal. La
estrategia de operaciones debe dar como resultado un patrn consistente de toma de
decisiones en las operaciones y una ventaja competitiva para la compaa.

UNIDAD II: PRONOSTICOS DE DEMANDA

Un pronstico de la demanda es una prediccin de lo que suceder con las ventas existentes
de los productos de su empresa. Lo ideal es determinar el pronstico de la demanda con un
enfoque multifuncional. Se debe considerar las entradas de ventas y mercadeo, finanzas y
produccin. El pronstico final de la demanda es el consenso de todos los gerentes
participantes. Tambin es aconsejable conformar un grupo de Planeacin de Ventas y
Operaciones compuesto de representantes de los distintos departamentos a los que se les
encargar preparar el pronstico de la demanda.

2.1 IMPORTANCIA ESTRATEGICA DE LOS PRONOSTICOS.

El pronstico es la base de la planeacin corporativa a largo plazo. En las reas funcionales
de finanzas y contabilidad, los pronsticos proporcionan el fundamento para la planeacin de
presupuestos y control de costos.

El marketing depende del pronstico de ventas para planear productos nuevos; el personal
de produccin y operaciones utiliza los pronsticos para tomar decisiones peridicas que
comprenden la seleccin de procesos, la planeacin de las capacidades y la distribucin de
las instalaciones, as como para tomar decisiones continuas cerca de la planeacin de la
produccin, la programacin y el inventario.

El pronstico de la demanda consiste en estimar las ventas de un producto durante un

determinado periodo futuro.

2.2 CARACTERISTICAS DE LA DEMANDA

Satisfacer las necesidades del cliente y que el negocio o empresa prospere comercial y
financieramente. El mercado est sujeto a diversos factores de diferente ndole, algunos de
ellos son controlables por la empresa y otros no tanto.
Este se divide en distintos factores:
Estacionalidad: refleja una proyeccin de la demanda en un periodo especfico del
ao.
Tendencia: determinar y medir las tendencias del precio para as poder establecer y
manejar operaciones.
Variacin aleatoria: altas y bajas del producto (Venta), sin que esta se pueda predecir
con exactitud; lo conveniente ser monitorearlo y prepararse con inventario para
amortiguar el efecto de la demanda.
Variacin cclica: las oscilaciones de larga duracin alrededor de la curva de
tendencia, esto quiere decir un ascenso y descenso de una serie de tiempo en
periodos mayores de 1 ao.

2.3 METODOS CUALITATIVOS

Produce datos descriptivos de las propias palabras de las personas y la conducta observada.
Tipos de mtodos:

Consulta de fuerza de ventas: Es un sistema de informacin que se usa marketing y

administracin que automatizan algunas funciones de ventas. Estimacin de las
reas de ventas como un todo. Costo de bajo a medio. Pronsticos de ventas,
administracin de rdenes y conocimiento del producto. (Lleva un historial el cual es
muy importante).

Opinin ejecutiva: Los expertos de alto nivel se agrupan con modelos estadsticos.
Costo de bajo a medio. Las posiciones esconden intereses personales, o no se
mencionan por contrariar a la mayora. Gerentes de mercadotecnia, finanzas y
produccin preparan pronsticos a corto y mediano plazo.

Mtodo Delphi: Su objetivo es la adquisicin de un consenso basado en la discusin

entre expertos. Es un proceso repetitivo. Consta de estos pasos:

Elaboracin de cuestionario
Revisar informacin
Realizar otro cuestionario
Conclusiones a partir de la explotacin estadstica de los datos obtenidos.
Es a largo plazo.
Su costo va de medio a alto.

Investigacin del mercado: Proceso de recopilacin, procesamiento y anlisis de

informacin.
Plan estratgico, preparar el lanzamiento del producto o soportar el desarrollo de los
productos lanzados.

Averiguar en el consumidor;
Hbitos
Necesidades
Motivaciones
Gustos
Deseos
 Analoga Histrica: Utiliza un ciclo de vida de un producto utilizado para lanzamientos
de productos nuevos. Informacin basada en productos similares.

2.4 METODOS CUANTITATIVOS

Los mtodos cuantitativos o tambin llamados causales, se emplean cuando se dispone de
datos histricos y la relacin entre el factor que se intenta pronosticar y otros factores
externos o internos puede identificarse. Las relaciones de ese tipo se expresan en trminos
matemticos y suelen ser muy complejas.

Modelos de series de tiempo: Tcnica de pronstico que emplea una serie de datos
puntuales histricos para obtener el pronstico.
Modelos asociativos: los modelos causales como la regresin lineal, incorporan las
variables o factores que pueden influir en la cantidad por pronosticar.
Pronsticos de series de tiempo: se basa en una secuencia de datos puntuales
separados a intervalos iguales.
Descomposicin de una serie de tiempo: una serie de tiempo tiene 4 componentes;
Las tendencias
La estacionalidad
Los ciclos
Las variaciones aleatorias

Enfoque simple: Supone que la demanda en el prximo periodo ser igual a la demanda del
periodo ms reciente. Es la mejor prediccin para los precios de insumos, acciones, etc. que
cotizan. Porque si el mercado realmente creyera que en un tiempo valdr ms, comprara
tanto hoy que hara llevar el precio a ese valor esperado. Por ejemplo, si hoy la accin de
Microsoft cotiza a U$S 20, cunto predice que va a valer maana?: U$S 20. Y si en
realidad maana vale U$S 25, Cunto dira que vale pasado maana? : U$S 25.

Promedios mviles: Los promedios mviles son muy tiles. Los promedios mviles indican
el promedio del precio en un punto determinado de tiempo sobre un perodo de tiempo
definido. Se llaman mviles ya que reflejan el ltimo promedio, mientras que se adhieren a la
misma medida de tiempo.
Los promedios mviles simples: es un mtodo que se utiliza para estimar el promedio
de una serie de tiempo de demanda y, por lo tanto, para suprimir los efectos de las
fluctuaciones al azar. Este mtodo resulta ms til cuando la demanda no tiene
tendencias pronunciadas ni influencias estacionales. La aplicacin de un modelo de
promedio mvil implica simplemente calcular la demanda promedio para los n periodos
ms recientes, con el fin de usarla como pronstico para el siguiente periodo.
Promedio mvil ponderado: En el mtodo de promedio mvil simple, todas las
demandas tienen la misma ponderacin en el promedio, es decir, 1/n. En el mtodo de
promedio mvil ponderado, cada una de las demandas histricas que intervienen en el
promedio puede tener su propia ponderacin. Ejemplo; en un modelo cn promedio mvil
ponderado de tres periodos, al periodo ms reciente se le puede asignar una
ponderacin de 0.50, al segundo se le asigna una ponderacin de 0.30, y al tercero una
de .20. El promedio se obtiene multiplicando la ponderacin de cada periodo por el valor
correspondiente a dicho periodo y finalmente los productos.
Suavizacin exponencial: El mtodo de suavizacin exponencial es un mtodo de
promedio mvil ponderado muy refinado que permite calcular el promedio de una serie de
tiempo, asignando a las demandas recientes mayor ponderacin que a las demandas
anteriores. Es el mtodo de pronstico formal que se usa ms a menudo, por su simplicidad
y por la reducida cantidad de datos que requiere. Este mtodo solo requiere 3 tipos de datos:

El pronstico del ltimo periodo

La demanda de ese periodo
Un parmetro suavizador, alfa

, cuyo valor flucta entre 0 y 1.0.

La siguiente es una ecuacin equivalente:
F t+1 = F t +
(Dt Ft)

Esta forma de la ecuacin muestra que el pronstico para el periodo siguiente es igual al
pronstico del periodo actual ms una proporcin del error del pronstico correspondiente al
mismo periodo actual.

La suavizacin exponencial tiene las ventajas de ser sencilla y requerir un mnimo de datos.
Su utilizacin es econmica y, por lo tanto, muy atractiva para las empresas que realizan
miles de pronsticos para cada periodo de tiempo.

Tendencia Lineal: Consiste en conocer si los valores absolutos o relativos de un concepto

han crecido o disminuido en el tiempo, partiendo de un periodo considerado base. Puede
referirse a cifras histricas o la determinacin de cifras estimadas para el futuro.

Relaciones causales
Regresin simple: En el Modelo de Regresin es muy importante identificar cul es la
variable dependiente y cul es la variable independiente.
En el Modelo de Regresin Simple se establece que Y es una funcin de slo una variable
independiente, razn por la cual se le denomina tambin Regresin Divariada porque slo
hay dos variables, una dependiente y otra independiente y se representa as:
Y = f (X)
"Y est regresando por X"

ANLISIS ESTADSTICO: REGRESIN LINEAL SIMPLE

En el estudio de la relacin funcional entre dos variables poblacionales, una variable X,
llamada independiente, explicativa o de prediccin y una variable Y, llamada dependiente o
variable respuesta, presenta la siguiente notacin:
Y=a+bX+e
Donde:
a es el valor de la ordenada donde la lnea de regresin se intercepta con el eje Y.
b es el coeficiente de regresin poblacional (pendiente de la lnea recta)
e es el error

SUPOSICIONES DE LA REGRESIN LINEAL

Los valores de la variable independiente X son fijos, medidos sin error.
La variable Y es aleatoria
Para cada valor de X, existe una distribucin normal de valores de Y (subpoblaciones Y)
Las variancias de las subpoblaciones Y son todas iguales.
Todas las medias de las subpoblaciones de Y estn sobre la recta.
Los valores de Y estn normalmente distribuidos y son estadsticamente independientes.

ESTIMACIN DE LA ECUACIN DE REGRESIN MUESTRAL

Consiste en determinar los valores de "a" y "b " a partir de la muestra, es decir, encontrar los
valores de a y b con los datos observados de la muestra. El mtodo de estimacin es el de
Mnimos Cuadrados, mediante el cual se obtiene:

Luego, la ecuacin de regresin muestral estimada es:

Que se interpreta como:
a es el estimador de a
Es el valor estimado de la variable Y cuando la variable X = 0
b es el estimador de b , es el coeficiente de regresin
Est expresado en las mismas unidades de Y por cada unidad de X. Indica el nmero de
unidades en que vara Y cuando se produce un cambio, en una unidad, en X (pendiente de
la recta de regresin).
Un valor negativo de b sera interpretado como la magnitud del decremento en Y por cada
unidad de aumento en X.

Regresin mltiple: Este tipo se presenta cuando dos o ms variables independientes

influyen sobre una variable dependiente. Ejemplo: Y = f(x, w, z).
Utilizamos regresin mltiple cuando estudiamos la posible relacin entre varias variables
independientes y otra variable dependiente.

Al aplicar el anlisis de regresin mltiple lo ms frecuente es que tanto la variable

dependiente como las independientes sean variables continuas medidas en escala de
intervalo o razn. No obstante, caben otras posibilidades: (1) tambin podremos aplicar este
anlisis cuando relacionemos una variable depen-diente continua con un conjunto de
variables categricas; (2) o bien, tambin aplicaremos el anlisis de regresin lineal mltiple
en el caso de que relacionemos una variable dependiente nomi-nal con un conjunto de
variables continuas.

La anotacin matemtica del modelo o ecuacin de regre-sin lineal mltiple es la que sigue:
Y=a+b
1x1 + b2x2 + ... + bnxn + e

presente = a + b
1pasado + b2futuro + e
en donde:
Y es la variable a predecir;
a, b
1x1, b2x2... bnxn, son parmetros desconocidos a estimar;
y e es el error que cometemos en la prediccin de los par- metros.

Es cierto que la regresin mltiple se utiliza para la prediccin de respuestas a partir de

variables explicativas. Pero no es sta realmente la aplicacin que se le suele dar en
investigacin. Los usos que con mayor frecuencia encontraremos en las publicaciones son
los siguientes:
Identificacin de variables explicativa: Nos ayuda a crear un modelo donde se
seleccionen las variables que pueden influir en la respuesta, descartando aquellas que
no aporten informacin.
 Deteccin de interacciones entre variables independientes que afectan a la variable
respuesta.

Identificacin de variables confurosas: Es un problema difcil el de su deteccin, pero

de inters en investigacin no experimental, ya que el investigador frecuentemente no
tiene control sobre las variables independientes.

2.5 CONTROL DE PRONOSTICOS

Los especialistas siempre estn tratando de hacer mejores estimaciones acerca de lo que
ocurrir en el futuro al afrontar la incertidumbre. El propsito fundamental de los pronsticos
es hacer buenas estimaciones en las cuales basar los modelos para la toma de decisiones.
Los pronsticos constituyen la problemtica fundamental dentro de la gestin de la actividad
de una empresa debido a la complejidad de los problemas encontrados cuando se
pronostica y a su impacto sobre todas las decisiones de la empresa.
Una situacin muy particular presenta la previsin de la demanda de piezas de repuesto,
dada la gran cantidad de surtidos que se deben proporcionar, el elevado grado de
variabilidad en la demanda de estas producciones y la importancia que posee la
disponibilidad de estas piezas para el equipamiento que las utiliza, ya que la disponibilidad
en tiempo de las mismas garantiza la continuidad del proceso productivo en el cual est
inmiscuido el equipamiento que la utiliza dentro de una determinada empresa. Es por ello,
que se debe asegurar un elevado nivel de precisin en la previsin de la demanda de este
tipo de productos.
En este artculo se presenta un procedimiento general para la previsin de la demanda de
las piezas de repuesto basado en su fiabilidad operacional a partir de la filosofa que
caracteriza al sistema y considerando la influencia del mismo en el mejoramiento de la
Gestin del Mantenimiento del equipamiento.
Seguimiento de la implantacin del procedimiento.
En consecuencia, el contenido de cada uno de ellos, plantea los pasos a desarrollar para
prever la demanda de piezas de repuesto basado en su fiabilidad, llegndose, en ocasiones,
a definir las tcnicas especficas a utilizar.

Panorama general de los mtodos de pronstico

Fiabilidad: es la probabilidad de que un item (sistema o elemento) realice satisfactoriamente

la misin especificada, durante un perodo determinado y bajo un conjunto dado de
condiciones operativas.
Patrones de Fallos:
Durante dcadas, la sabidura convencional sugera que la mejor forma de optimizar el
desempeo de activos fsicos era restaurarlos o reponerlos a intervalos fijos. Esto se basaba
en la premisa de que hay una correlacin directa entre la cantidad de tiempo (nmero de
ciclos) que el equipo est en servicio, y la probabilidad de que falle. Esto sugiere que la
expectativa es que la mayora de los tems operarn confiablemente por un perodo X, y
luego se desgastan.

Proceso de mejora de la previsin de la demanda

El procedimiento comienza con la definicin de la filosofa, la cual debe ser el punto de mira
del sistema ya que constituye la poltica que regir permanentemente su desempeo.
Luego se realiza la determinacin de la situacin actual con el fin de definir, basndose en el
anlisis de una serie de indicadores, las caractersticas que presenta el sistema de previsin
de la demanda en ese momento, para posteriormente, en funcin de dicha situacin,
proponer algunas mejoras que permitan hacer ms eficiente el proceso de previsin. Una
vez planteadas las mejoras, se debe comprobar si con ellas se alcanzan los niveles de
precisin deseados y necesarios y proponer nuevas mejoras si las anteriores no son
suficientes o pasar a la aplicacin de las mismas en caso contrario. La aplicacin debe estar
unida a un seguimiento constante que retroalimente al sistema, para tomar las medidas
necesarias en caso de presentarse alguna perturbacin.

UNIDAD III: ADMINISTRACION DE INVENTARIOS

La administracin de un inventario es un punto determinante en el manejo estratgico de
toda organizacin, tanto de prestacin de servicios como de produccin de bienes.

Las tareas correspondientes a la administracin de un inventario se relacionan con la

determinacin de los mtodos de registro, la determinacin de los puntos de rotacin, las
formas de clasificacin y el modelo de reinventara determinado por los mtodos de control
(el cual determina las cantidades a ordenar o producir, segn sea el caso).

Los objetivos fundamentales de la gestin de inventarios son:

Reducir al mnimo "posible" los niveles de existencias y
Asegurar la disponibilidad de existencias (producto terminado, producto en curso, materia
prima, insumo, etc.) en el momento justo.

3.1 COSTOS INVOLUCRADOS EN LOS INVENTARIOS

La base comn de todo inventario es la representacin de un costo asociado al mismo, los
costos asociados al proceso de sostener un inventario se diferencian segn la naturaleza de
la organizacin y consisten en:

COSTO DE ORDENAR
Para la actividad comercial: Consiste en el proceso de emitir una orden de pedido
(llamadas telefnicas, preparacin de formatos, gastos administrativos de papeleo,
adems de los gastos intrnsecos a un proceso de pedir determinada cantidad de
unidades como lo son los asociados a los procesos de recepcin).
Para la actividad productiva (fabricacin o ensamble): Consiste en los costos asociados a
los procesos de alistamiento de corridas de produccin, adems del proceso logstico de
transmisin de rdenes "concepto de cliente interno".

COSTO DE TENENCIA O SOSTENIMIENTO DEL INVENTARIO

Los costos asociados al mantenimiento de un inventario (administrado por la organizacin)
se ven preponderantemente determinados por la permanencia de la media de las unidades
logsticas en un lugar determinado para ello en funcin del tiempo, dado que cada unidad
representa un costo de manipulacin en los procesos de recepcin, almacenamiento,
inspeccin y despacho.

Otro factor que incide en el costo de mantenimiento es el conocido costo de oportunidad, el

cual se relaciona con la inversin realizada en la operacin de los inventarios y que
axiomticamente ocasiona que la organizacin prescinda de su disponibilidad para
inversiones en procesos que estimulen la generacin de valor agregado.

Vale la pena recordar que sobre los costos de tenencia (mantenimiento) recaen aquellos
considerados en distintas fuentes como "costos de servicios de stock" como lo son: los
seguros, los impuestos y los sobre stocks.

Un factor no menos importante en el costo consolidado de mantenimiento es el riesgo, este

factor agrupa los costos de obsolescencia, los costos de averas y los costos de traslado.

Para el inventario administrado por un tercero es importante la determinacin de la

naturaleza de los costos (fijos y variables) ya que estos en mayor medida jugarn un rol
fundamental en la determinacin de las unidades ptimas de pedido.

COSTO DE QUIEBRE DE STOCK (COSTO DE INEXISTENCIAS)

El costo de quiebre de stock funciona como un "Shadow Price" en relacin a cada unidad en
inventario que posibilita el proceso de partida doble en la bsqueda de un equilibrio entre
costos de operacin de inventario. Dentro de este grupo de costos se incluyen todos los
consecuentes de un proceso de prdida de ventas e incumplimiento de contratos, que
redundan en tres bsicos grupos:
Prdida de ingresos por ventas
Gastos generados por incumplimiento de contratos
Repedido y sustitucin

Sin embargo identificar de manera cuantitativa el costo total por quiebre de stock es una
tarea compleja, dado que una necesidad insatisfecha puede generar la prdida de un cliente
y la prdida de credibilidad de la organizacin, factores difcilmente cuantificables y que solo
a travs de un sistema de gestin de calidad podra lograr ptimas aproximaciones aunque
igualmente subjetivas de las consecuencias del quiebre de stock.

3.2 ANALISIS ABC

El anlisis ABC es una sistemtica de clasificacin muy sencilla usada frecuentemente a la hora de
disear la distribucin ptima de inventarios en almacenes. Esta metodologa es usada sobre todo en
el sector logstico, tiendas y almacenes de stock de todo tipo. Su propsito es optimizar la
organizacin de los productos de forma que los ms solicitados se encuentren al alcance ms
rpidamente y de esta forma reducir tiempos y aumentar la eficiencia.

Cmo hacer un anlisis ABC

Para realizar un anlisis ABC primeramente hay que determinar cules son los artculos ms
importantes que tenemos en el almacn. Posteriormente los diferenciamos en 3 grupos:
Artculos de tipo A: Se refieren a los ms importantes (los ms usados, ms vendidos o ms
urgentes). Suelen ser los que ms ingresos dan.
Artculos de tipo B: Son aquellos de menor importancia o de una importancia secundaria.
Artculos de tipo C: Estos son aquellos que carecen de importancia. Muchas veces tenerlos en el
almacn cuesta ms dinero que el beneficio que aportan.

Una vez hecha la asignacin se proceder a colocar los artculos de Tipo A en las zonas ms
alcanzables: en la entrada del almacn, en la parte delantera de las estanteras, en las zonas ms
transitadas de las tiendas del mismo modo los artculos Tipo B y C que son los menos solicitados
estarn colocados en las zonas menos accesibles, ya que la necesidad de disponer de ellos es menor

El mtodo ABC permite aumentar la eficiencia de los almacenes al ahorrar tiempo a los encargados a
la hora de coger y dejar los artculos, puesto que pueden tener mejor controlados los items ms
solicitados y requerir menos movimientos para gestionarlos. Por ltimo, se puede mejorar an ms
esta sistemtica con una buena Gestin de stocks que contemple ms unidades almacenadas de los
productos que tengan ms demanda.

3.3 SISTEMAS DE INVENTARIOS DE CANTIDAD FISICA

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3.5
3.6