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Curso:LiderazgocomoherramientadetrabajoenEquipo

Mdulo1:Liderazgo
Tema2:TeorasyModelos


TEORASYMODELOS

El estudio del liderazgo cuenta con una larga historia, tanto en la psicologa social como en la
organizacional. Diversos enfoques tericos intentan explicar y definir este concepto. Algunos de
ellossehancentradoenlascaractersticasdellder,mientrasqueotroshanpuestoelnfasisen
losseguidores;algunossehancentradoenlainteraccinlderseguidores,mientrasqueotroslo
hanhechoenlascaractersticasdelasituacincomodeterminantedelosestilosdeliderazgo.

TEORASSOBRELOSMODELOSDELIDERAZGO

1.TeoradelosRasgos

Esta teora pretenda encontrar rasgos universales de


personalidad, sociales, fsicos o intelectuales que
caracterizaranalaspersonaslderes.Paraquevlida,se
deban encontrar las mismas caractersticas en todos los
lderes. Sin embargo, podemos encontrar rasgos muy
distintos en un mismo grupo de personas a las cuales
consideramoslderes.Deaqunacelainterrogantesobre
aquellos atributos o rasgos que una persona trae
genticamentedefinidosyaquellascaractersticasqueva
adquiriendoenelcamino.Eslcitopreguntarse,entonces,
elldernaceosehace?

EnlaTeoradeRasgos,sebuscabadeterminarsilosindividuosnacenconciertascaractersticaso
siestassevanadquiriendoalolargodelavida.Sinembargo,despusdealgunosestudios,se
infiri que era imposible encontrar caractersticas comunes a todos los lderes que se haban
investigado.

Loquesseencontryestosirveparaorientarrespectoaquesunlderhoyesquehaban
ciertas caractersticas presentes en individuos reconocidos como lderes, pero que en s mismas
no bastaban para determinar a un sujeto como lder. Dicho de otro modo, tener tales
caractersticasnosignificabanecesariamenteserlder,perounldersiempreposeeraalgunasde
ellas.

Estascaractersticasson:
Conocimientooserexperto.
Honestidadydeintegridadmuyalta.
Granmotivacin.
Habilidadesinterpersonalesohabilidadessociales.

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Esta ltima caracterstica es cada da ms relevante en la forma de liderar. Es cada vez ms


necesarioqueloslderesinfluyansobreotrossujetos,quetenganhabilidadespararelacionarse
consussemejantesporque,comoyahemosvisto,aunlderlohacensusseguidores.




Los seguidores son los que convierten en lder a un individuo en
particular. La relacin entre el lder y sus seguidores es
fundamental:esevidentementequesinpartidarios,nohaylder.Es
por eso que hoy cobran tanta importancia las habilidades
interpersonalesqueposeaellder.

La Teora de los Rasgosfue rpidamente desechada en las teoras
psicolgicas de liderazgo, porque no intentaba dilucidar la
naturalezadelosatributosdeunlderysequedabasolamentelos
cuatrorasgoscitados.

2.TeorasdelaConducta

Sielldernonace,sinoquesehaceculesson,entonces,susconductas?,quesloqueestas
personashacendistintoqueelresto?Parasatisfacerestaspreguntas,esteenfoquesecentraen
explicarelliderazgocomounaseriedeconductasadoptadasporlaspersonasqueloejercen.En
trminosdeaplicacin,ladiferenciaentrelateoradelosrasgosylateoradelaconductaradica
en los supuestos bsicos. Esto significa que si la Teora de los Rasgos fuese vlida, entonces, el
liderazgo sera algo innato; mientras que en la Teora de la Conducta, sera posible ensear el
liderazgo.

Sinembargo,estaTeoradelaConducta,presentalgunospuntosdbiles,comoporejemplo:
Nosepudoexplicarlacorrelacinentrelaconductadellderyelrendimientodelgrupo.
No se pudo establecer enunciados generales, pues las conductas variaban de acuerdo a las
circunstancias.
Nosetomaronencuentafactoressituacionalesqueinfluyenenelxitooenelfracaso.

LaTeoradelaConductarealizelgranaportedehacerladistincinentredostiposdeconducta
dellder:
2.1.CentradoenlaTarea.
2.2.CentradoenlaRelacin.

2.1.Centradoenlatarea:eselgradoenqueellderejercedireccinsobreelgrupo,definiendoel
roldelosmiembros.Qutareahacer?Cmo?Cundo?Esunacomunicacinunidireccional.Es
decir, yo ordeno cuando se le pide a alguien a hacer algo y, adems, se le dice cmo realizar la
tarea.

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2.2.Centradoenlarelacin:eselgradoenqueellderbrindaapoyoalosseguidores,losescucha,
facilitaeldesarrollo,elconsenso,enunacomunicacinbidireccional,enqueyotambinahorale
permitodeciralgo.

Preguntmonos: ser necesario estar siempre en el tope de estos dos tipos de conducta? O
habrsituacionesenlascualesunaprevalecesobrelaotradondey,porlotanto,tendrquesaber
elegir?Entonces,culdeellaselijoenunmomentodadoosituacinparticular?Larespuestaa
estasinterroganteslaencontraremosenlaTeoradelaContingenciaoSituacional.

AtravsdelGRIDadministrativo,RobertR.BlakeyJaneSrygleyMoutondesarrollaronunaforma
bastante objetiva de representar grficamente el punto de vista bidimensional de los estilos de
liderazgo,queyahabansidoinvestigadosenOhioStateUniversityyenMichiganUniversity.

ElGRIDadministrativofuecreadoapartirdelasconclusionesobtenidasenlosestudiosanteriores,
basndoseenlosestilosde"preocupacinporlagente"y"preocupacinporlaproduccin".Estos
estilosrepresentan,enesencia,lasdimensionesde"consideracin"y"estructurainicial"deOhio
State University, o las dimensiones de "orientacin hacia el empleado" y "orientacin a la
produccin" de la Universidad de
Michigan.

Utilizando los cuatro cuadrantes del


modelo de Ohio State, se elabor una
matrizdenuevepornueve,quebosqueja
81diferentesestilosdeliderazgo.

El GRID no muestra los resultados


producidos sino, ms bien, los factores
dominantesenelpensamientodeunlder
respectoalaobtencinderesultados.

El GRID es una manera de representar
grficamente todas las posibilidades de estilo
de liderazgo, y de ver cmo se comparan un
estilo con otro. El GRID identifica los intereses
dellderypermitevercmointeractanlosdos
intereses.Cincodelasmuchasteorasoestilos
posibles de liderazgo y supervisin sedestacan
conmayorclaridadysonlasqueaparecenenel
centro y las cuatro esquinas de la parrilla o
matriz, que se conoce con el nombre en ingls
comoGRID.

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Sobre la base de los resultados de Blake y Mouton, se encontr que los mejores dirigentes son
aquellos que se desempean con un estilo 9,9 en contraste con un estilo 1,9 (tipo club
campestre)ounestilo9,1(tipoautoritario).

Sehanutilizadomuchostrminosparadefinirlosestilosdeliderazgo,peroposiblementeloms
importantehasidoladescripcindelostresestilosbsicosbasadoenelusodeautoridad.Estono
significaqueseanlosnicos,sinoquesonlosquesirvendebaseenlaaccindeliderar:

a.Lderautcrataoautoritario.
b.Lderparticipativoodemocrtico.
c.LderdeLiberalolaissezfaire.


a. El lder autcrata o autoritario. Un lder
autcrata asume toda la responsabilidad en la
toma de decisiones, inicia las acciones, dirige,
motiva y controla al subalterno. La decisin y la
gua se centralizan en el lder. Puede considerar
que solamente l es competente y capaz de
tomar decisiones importantes; puede sentir que
sus subalternos son incapaces de guiarse a s
mismos; o puede tener otras razones para asu
mir una slida posicin de fuerza y control,
como por ejemplo, cuando lidera equipos
laboralmente inmaduros. La respuesta pedida a
lossubalternoseslaobedienciayadhesinasusdecisiones.Elautcrataobservaanaliza
seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea
posibleyprctico.

b. Ellderparticipativoodemocrtico.Cuandounlderadoptaelestiloparticipativo,utiliza
laconsulta,parapracticarelliderazgo.Ellderparticipativocultivalatomadedecisiones
de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez ms tiles y maduras. Impulsa
tambinasussubalternosaincrementarsucapacidaddeautocontrolylosinstaaasumir
msresponsabilidadparaguiarsuspropiosesfuerzos;pues,apoyaasussubalternosyno
asumeunaposturadedictador.Sinembargo,laautoridadfinalenasuntosdeimportancia
sigueensusmanos.Nodelegasuderechoatomardecisionesfinalesysealadirectrices
especficasasussubalternos.Sideseaserunlderparticipativoeficaz,escuchayconforme
aloenunciado,tomedecisiones.

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c. Ellderqueadoptaelsistemadepermisividad,liberalolaissezfaire.Medianteesteestilo
deliderazgo,ellderdelegaensussubalternoslaautoridadparatomardecisiones.Puede
decirasusseguidores,Aquhayuntrabajoquehacer.Nomeimportacmolohagancon
taldequesehagabien.Estelderesperaquelossubalternosasumanlaresponsabilidad
porsupropiamotivacin,guaycontrol.Exceptoporlaestipulacindeunnmeromnimo
de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los
seguidores.Evidentemente,elsubalternotienequeseraltamentecalificadoycapazpara
queesteenfoquetengaunresultadofinalsatisfactorio.

3.TeorasdelaContingenciaoSituacional

Lapalabracontingenciasignificaalgoinciertooeventual,quebienpuedesucederono.Serefiere
aunaproposicincuyaverdadofalsedadsolamentepuedeconocerseporlaexperienciaoporla
evidenciaynoporlarazn.Debidoaesto,elenfoquedecontingenciamarcaunanuevaetapaen
laTeoraGeneraldelaAdministracin.

La Teora de Contingencia naci a partir de una serie de investigaciones hechas para verificar
cules son los modelos de estructuras organizacionales ms eficaces en determinados tipos de
industrias. Los investigadores, cada cual aisladamente, buscaron confirmar si las organizaciones
eficaces de determinados tipos de industrias seguan los supuestos de la teora clsica, como la
divisindeltrabajo,laamplituddelcontrol,lajerarquadeautoridad,entreotros.Losresultados,
sorprendentemente, condujeron a una nueva concepcin de organizacin: la estructura de una
organizacinysufuncionamientosondependientesdelainterfaseconelambienteexterno.En
otrostrminos,nohayunanicaymejorformadeorganizar.

LaTeoradelaContingenciaenfatizaquenohaynadaabsolutoenlasorganizacionesoenlateora
administrativa. Todo es relativo, todo depende. Es por esto que entre las consideraciones ms
recientesenelestudiodeliderazgoseencuentranlasTeorasdelaContingencia,queasumenla
relevanciadeloselementosdelasituacin.Ellderdebeamoldarsealasituacinenqueletoca
vivir.Estolecolocaunaexigenciadistinta:ademsdeestaraltoenlatareayaltoenlaspersonas,
apareceunaterceravariablequelollamaaserflexible.Debereconocerlasituacinenlacualse
encuentrayadaptarseaella.Estateoratienemuchosadeptos;parecelgicoyadecuadoenlos
tiemposdecambioqueestamosviviendo.

Algunos enfoques para aislar las variables situacionales clave han tenido ms xito que otros y,
consecuentemente, gozan de un mayor reconocimiento, entre los modelos situacionales se
encuentran:
ModelodeContingenciasdeFiedler.
ModeloIntegrativo.
ModeloContingentedeRobertHouse.
ModelodeHerseyyBlanchard.

Otroenfoquesituacional,eneste casoparalatomadedecisiones,esel ModelodeLiderazgo


Participacin (Vroom). En este modelo, la efectividad del lder depende de su capacidad para
identificar el grado de participacin apropiado a cada circunstancia. Este es un modelo de
liderazgocentradoenlatomadedecisiones.
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Elxitodeunadecisindependede:
1. Lacalidadyracionalidaddeladecisin.
2. Laeficienciadelprocesodetomadedecisiones,reflejadaeneltiempoinvertido.
3. La aceptacin del resultado y compromiso del equipo, lo que permite implementar con
xitoladecisin.

Enelenfoquesituacional,sehablasobre
el grado de participacin que debo dar
enlatomadedecisiones.Ellderesyda
un cierto grado de participacin, de
acuerdo con la situacin que est
enfrentando. Veremos que la influencia
del lder va disminuyendo a medida que
transitamos por distintas formas de
participacin y cmo va creciendo la
influenciadelgrupo.

1. Usteddecidedeacuerdoconuntest,estoseevalacomo0.Ustedtomaladecisin
soloylaanunciaolavendealgrupo.Muchoslderesalomejorsequedansolamenteen
esta parte: Yo soy el responsable, por lo tanto, yo siempre tengo que tomar solo la
decisin.Lainfluenciadellderesmximayladelgrupoesmnima,aunqueseconsulte
conalgunos.

2. En el otro nivel de participacin, yo consulto, pero consulto individualmente. Usted


presenta el problema a los miembros del grupo en forma individual: yo elijo a algunas
personasdemigrupoquemedanmsconfianzaylepreguntoqucreenquesedebera
hacerenestasituacin.Luego,tomoladecisin.Esdecir,todavalainfluenciadellderes
muyaltayladelgrupobaja.

3. Mientrastanto,laconsultadel grupo presenta unadiferencia conlaanterior.Ahora,yo


junto al grupo y les pregunto: Qu es lo que creen ustedes que podramos hacer? Es
muy distinto preguntarle individualmente a las personas que consultar a un grupo. La
influenciadelgrupoesmuchomayor,comounsindicatoalqueselevaapreguntaraqu
se debe hacer. Las respuestas muchas veces son resultado de la presin que ejerce el
grupo.Elpoderdelgrupoaumentaysurgelaincomodidaddeserdistintoalresto.


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4. Facilitar. Usted presenta el problema al grupo en una reunin, pero uno es uno ms.
Acta de facilitador y su voto o su opinin no vale ms que la del resto. Presentar el
problema, las limitaciones del problema, la forma en que podran decidirlo, pero es uno
ms.Eneseestilo,evidentemente,elpoderdelgrupoesmayor.

5. Delegar.Ustedcedeelproblemaconlasrestriccionesquetieneydice:Esteproblemaes
muycomplejo,peroyocreoqueustedespuedendecidirlo,loqueustedesdigan,esoeslo
quevamosahacer.Esoesdelegar,seevalaconunpuntaje10.

Cuadro:Enfoquesituacionalparalatomadedecisiones


Si reflexionamos en torno a la manera en que el mundo ha
cambiado, cules son los cambios sociales ms importantes que
han incentivado la forma de liderar hacia una mayor participacin
delosgrupos?

Piensenenustedesmismos,encmoeransuspadresycmosern
sus hijos. Piensen cmo son los jvenes de hoy: a ratos, ms
exigentes; otras veces, ms educados; de vez en cuando, ms
asertivos.

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Hoyelmundoseinclinaporunamayorparticipacin,puesyasabemos,lasituacinhacealldery,
portanto,lpermanecerestticoenunestilo.Siasfuese,norepresentaraniinfluirasobresus
seguidores.Parapoderinfluirellderdebepromoverlaparticipacindesugrupo.

En suma, el mundo de las organizaciones ha estado


experimentandounprofundocambio.Eltrabajadortradicional
est siendo desplazado por un nuevo tipo de empleado con
mayor educacin, ms independiente y exigente. El capital
humano es el recurso ms valioso para conseguir el
crecimientoydesarrollodelasorganizaciones.Nuestroestilo,
por lo tanto, debe inclinarse por la consideracin de las
personas donde nuestra tarea consistira en interpretar las
personasyguiarlashaciaunproyectocomn.