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PRESENTADO POR:
OSCAR ANTONIO CLAR DAZ
RALPH ANTHONY DOMNGUEZ DE PAZ
EDWIN ALBERTO PREZ MEDRANO
RECTOR :
SECRETARIA GENERAL :
DECANO :
SECRETARIO :
DIRECTOR :
INGENIERO INDUSTRIAL
Ttulo :
Presentado por :
Docente Director :
Docente Director :
IV. JUSTIFICACIN.......................................................................................... iv
VI. GENERALIDADES.......................................................................................1
7.9 Situacin actual de los talleres respecto a los procesos ............................... 161
8.2.3 Adaptacin de los pilares para establecer el Programa TPM. ............... 233
8.5 Flexibilidad del modelo para las instituciones publicas .............................. 239
9.4.2.1 Tabla Resumen del costo Total de la fase de Adecuacin ............. 548
9.4.2.2 Tabla Resumen del costo Total Fase de Iniciacin ....................... 550
9.4.2.3 Tabla Resumen del costo Total de la Implantacin Preliminar ...... 557
9.4.2.4 Tabla Resumen del Costo de Implantacin TPM: Insumos .......... 558
9.4.2.5 Resumen del Costos de inversin del Sistema de TPM ................. 558
Cada vez ms, los ciudadanos y las empresas reclaman de las Instituciones
Pblicas que la prestacin de sus servicios sea con calidad. Para ello se hace
necesario introducir en las Instituciones pblicas sistemas de calidad, incorporar la
metodologa de la mejora continua y adoptar los principios de esa filosofa de
gestin de la calidad.
Una de las reas que las instituciones pblicas no toman en cuenta a la hora
de buscar centros de ahorro de dinero, es el rea de mantenimiento, dentro de los
diferentes departamentos que las forman, ya que lo consideran como un trabajo
necesario, aunque sin importancia. Es por ello dichas instituciones, necesitan la
aplicacin de tcnicas, herramientas, e incluso, un cambio de paradigma total en lo
que respecta a la forma de prestar sus servicios.
i
II. OBJETIVOS
2.1 General.
2.2 Especficos.
ii
III. IMPORTANCIA
Ante las necesidades de los usuarios internos y externos, que logren una
gestin que est en la capacidad de responder a las expectativas particulares
de tales usuarios.
1
D. Salvador Parrado. D. Csar Colino. Mdulo XI. La participacin ciudadana en los servicios pblicos. De
Mster de Gerencia Pblica. FIIAPP. Pg. 15.
iii
IV. JUSTIFICACIN
2
www.comprasla.gob.sv
3
www.marshallinstitute.com
iv
Aumento de la Seguridad en un 77%4
Involucrar a todo el personal (de mantenimiento, gerentes, ingenieros, gente de
calidad, etc.)
Ver la productividad total del equipo y pensar en el ciclo de vida til total del
equipo5.
En el pas, a pesar de que existe la tendencia de la subcontratacin de servicios
de mantenimiento de vehculos, las empresas particulares que prestan este
servicio, no estn trabajando con las entidades de gobierno6.
En El Salvador los tipos de mantenimiento que utilizan las empresas en el pas,
son el preventivo y el correctivo, y algunas empresas afirman conocer el
mantenimiento planificado y predictivo aunque no se hace uso de ellos en la
actualidad7, por lo que el estudio puede contribuir al diseo de un sistema de
gestin de mantenimiento productivo total que garantice cero despilfarros, cero
defectos, cero averas y problemas de seguridad, y se garantice la optimizacin
de todos los recursos en la corte de cuentas.
4
Comit Econmico y Social Europeo para el conductor al momento de utilizar el vehculo designado.
5
Conceptos y reglas de Lean Manufacturing, Alberto Villaseor, Edber Galindo Tecnolgico de Monterrey
6
Entrevista con la Direccin de Adquisiciones y Contrataciones Institucional de la Corte de Cuentas.
7
Diseo de un sistema de mantenimiento autnomo aplicado a las flotas de distribucin de productos de las
empresas medianas en el salvador.
v
V. ALCANCE Y LIMITACIONES
5.1 Alcances.
5.2 Limitaciones.
vi
de los recursos que se le asignan, sin embargo la implantacin est en
proceso ya que algunas instituciones aun no cuentan con este requerimiento,
mientras que otras que ya la poseen estn en proceso de ordenamiento y
preparacin para su uso.
vii
VI. GENERALIDADES
Ministerios
Autnomas
2
9. Consejo Nacional de Energa (CNE)
10. Consejo Nacional de Seguridad Pblica (CNSP)
11. Consejo Superior de Salud Pblica (CSSP)
12. Defensora del Consumidor
13. Fondo de Conservacin Vial (FOVIAL)
14. Fondo del Milenio El Salvador (FOMILENIO)
15. Fondo Nacional de Vivienda (FONAVIPO)
16. Fondo Salvadoreo para Estudios de Pre inversin (FOSEP)
17. Fondo Social para la Vivienda (FSV)
Superintendencias
Otras Instituciones
3
9. PROESA
10. Vice ministerio de Vivienda y Desarrollo Urbano
11. Fondo de Inversin Social para el Desarrollo Local (FISDL)
4
inversin pblica como variable que puede contribuir al mediano plazo, a fomentar
el desarrollo econmico y social.
8
Boletn econmico N. 165 Banco Central de Reserva 2010
5
y (4) un proceso razonable de descentralizacin que tenga en cuenta las dimensiones y
condiciones especiales del pas". Y contina... "objetivos claves para un diseo
estratgico que oriente la accin del gobierno durante todo su perodo: (1)
Consolidacin del Estado de derecho; (2) Modernizacin y (3) Equidad Social.
Por tal motivo las instituciones pblicas, parte fundamental del desarrollo
econmico y social de nuestro pas, deben tambin de caminar hacia el desarrollo
sostenible y nada mejor para orientar las reformas del Estado que un estilo de
desarrollo integral e integrador de la sociedad (actual y futura), que respete las
minoras y ponga como centro del desarrollo al ser humano. Un paradigma
incompatible con crecientes niveles de pobreza, exclusin y desintegracin social.
6
8. El nuevo Estado debe ser ms centroamericano.
9. En resumen, un nuevo Estado que promueva el desarrollo sostenible
7
6.2.3 Marco Legal
Existen diversas leyes que rigen a las instituciones pblicas, para el desarrollo
de este estudio el marco legal se fundamenta en las siguientes leyes y reglamentos:
6.3 Mantenimiento
6.3.1 Qu es mantenimiento
8
herramienta, equipo de trabajo, lo cual permite un mejor desenvolvimiento y
seguridad evitando en parte riesgos en el rea laboral. El mantenimiento en
cualquier empresa, constituye un elemento clave para el logro de los objetivos de la
misma.
9
Reparacin de la
maquinaria
Instalacin de maquinaria
Compresores
Mantenimiento general de
rea Mecnica
la maquinaria Plomera
Localizacin de fallas Lubricacin
Soldadura, etc.
Lneas elctricas
Localizacin de fallas Intercomunicacin
Revisin y reparacin Cajas de conexin
rea Elctrica
Motores elctricos Interruptores
Iluminacin Cajas de corte y fusibles,
etc.
Como puede notarse, toda empresa debe dar atencin a las reas anteriores,
pero de acuerdo a su tamao. Es posible que una empresa grande pueda tener
equipos de especialistas para cada rea anteriormente mencionada, pero para una
empresa pequea no es factible. Generalmente la mayor parte del tiempo de
mantenimiento es dedicado a la reparacin de la maquinaria productiva, en su parte
mecnica, as como elctrica. El esfuerzo se concentra en "reparar" rpido la
maquinaria para que contine produciendo.
Este accionar de urgencia es muy importante y debe ser efectivo, Pero ser
esto lo mejor? Cunto nos cuesta hacer reparaciones de emergencia, en trminos de
repuestos, daos a la maquinaria, tiempo perdido muy frecuentemente, productos
de mala calidad, horas extra. El costo es enorme, muchas veces incontrolable. Por
consiguiente una parte clave del mantenimiento es disminuir las reparaciones
accidentales y esto se logra a travs de un mantenimiento preventivo.
10
Generalmente el departamento o seccin de mantenimiento est ubicado
dentro del rea de produccin; mantenimiento debe tener una persona que se
encargue de la coordinacin del mismo.
11
El jefe de mantenimiento asigna y coordina los trabajos de acuerdo a las
prioridades del da y al personal disponible; para algunas pequeas empresas, el jefe
de mantenimiento es el mecnico jefe, disponiendo de un asistente; encargndose de
todas las reparaciones mecnicas, elctricas y algunos trabajos de mantenimiento
general.
Tambin es usual que trabajos muy delicados que requieren maquinaria
especial como, tornos, fresadoras; en la parte mecnica, sean subcontratados a otros
talleres especializados, pues no es rentable la adquisicin de dicha maquinaria. Lo
mismo sucede con algunos trabajos elctricos y de mantenimiento general.
1) Evitar, reducir y llegado el caso, reparar las fallas sobre los bienes de la
organizacin.
2) Disminuir la gravedad de las fallas que no se lleguen a evitar.
3) Evitar detenciones intiles o paros de mquinas.
12
4) Evitar accidentes.
5) Evitar daos ambientales.
6) Evitar incidentes y aumentar la seguridad para las personas.
7) Conservar los bienes producidos en condiciones seguras y prestablecidas de
operacin.
8) Balancear el costo del mantenimiento con el correspondiente al lucro
cesante.
9) Lograr un uso eficiente y racional de la energa.
10) Mejorar las funciones y la vida til de los bienes.
Los costos directos son aquellos que se producen como resultado directo de
los trabajos de mantenimiento, teniendo entre estos costos los siguientes:
Mano de obra utilizada, medida en horas-hombre y traducida a ($)
Repuestos, medida en unidades y luego a ($)
Otros materiales, medidas en unidades y luego a ($)
Otros gastos generales: energa elctrica, administracin, etc.
13
Otros materiales utilizados
14
tiempo de paro de la produccin, para diagnosticar las fallas, era mayor, que la
ejecucin de la reparacin; esto da lugar a seleccionar un equipo de especialistas
para componer un rgano de asesoramiento a la produccin que se llam
Ingeniera de Mantenimiento y recibi los cargos de planear y controlar el
mantenimiento preventivo y analizar causas y efectos de las averas.
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El Mantenimiento ha tenido tambin su evolucin a travs de tres etapas
muy marcadas (vase figura 2), coincidentes ms o menos con las etapas del
desarrollo industrial ya enumeradas.
1 Etapa: Mantenimiento por rotura. Hasta los aos 50, con una
organizacin y planificacin mnimas (mecnica y engrase) pues la industria no
estaba muy mecanizada y las paradas de los equipos productivos no tenan
demasiada importancia al tratarse de maquinaria sencilla y fiable, debido a esta
sencillez, as como fcil de reparar.
16
seno de General Electric Co. este concepto haca referencia a que el objetivo del
mantenimiento no era nicamente reparar los equipos sino tambin planificarle y
mejorar la productividad mediante adecuadas acciones de mejora en los mismos.
De esta manera, el PM engloba el Mantenimiento Correctivo-Preventivo-Predictivo
y la mejora (vase figura 3).
17
Debemos, por tanto, establecer una serie de parmetros medibles cuya
variacin va a reflejar el deterioro de aquellos componentes que pueden producir
fallos o averas en los sistemas.
18
Resumiendo, el mantenimiento ha evolucionado en 4 generaciones que se
muestran en la siguiente figura.
19
Mantenimiento preventivo: este mantenimiento tambin es denominado
"mantenimiento planificado", tiene lugar antes de que ocurra una falla o avera, se
efecta bajo condiciones controladas sin la existencia de algn error en el sistema.
Se realiza a razn de la experiencia y pericia del personal a cargo, los cuales son los
encargados de determinar el momento necesario para llevar a cabo dicho
procedimiento; el fabricante tambin puede estipular el momento adecuado a travs
de los manuales tcnicos. Presenta las siguientes caractersticas:
Se realiza en un momento en que no se est produciendo, por lo que se
aprovecha las horas ociosas de la planta.
Se lleva a cabo siguiendo un programa previamente elaborado donde se
detalla el procedimiento a seguir, y las actividades a realizar, a fin de tener
las herramientas y repuestos necesarios "a la mano".
Cuenta con una fecha programada, adems de un tiempo de inicio y de
terminacin pre establecido y aprobado por la directiva de la empresa.
Est destinado a un rea en particular y a ciertos equipos especficamente.
Aunque tambin se puede llevar a cabo un mantenimiento generalizado de
todos los componentes de la planta.
Permite a la empresa contar con un historial de todos los equipos, adems
brinda la posibilidad de actualizar la informacin tcnica de los equipos.
Permite contar con un presupuesto aprobado por la directiva.
20
minimizar los costos por mantenimiento y por no produccin. La implementacin
de este tipo de mtodos requiere de inversin en equipos, en instrumentos, y en
contratacin de personal calificado. Las tcnicas utilizadas para la estimacin del
mantenimiento predictivo:
Analizadores de Fourier (para anlisis de vibraciones).
Endoscopia (para poder ver lugares ocultos).
Ensayos no destructivos (a travs de lquidos penetrantes, ultrasonido,
radiografas, partculas magnticas, entre otros).
Termovisin (deteccin de condiciones a travs del calor desplegado).
Medicin de parmetros de operacin (viscosidad, voltaje, corriente,
potencia, presin, temperatura, etc.).
21
6.3.8 Mantenimiento Productivo Total (TPM)
23
minimiza el riesgo de lesiones de los trabajadores. Estos principios de
mantenimiento pueden resumirse como:
24
perspectiva del significado del TPM hay que entender que este se sustenta en 8
pilares los cuales se describen a continuacin.9
1. Mejora Focalizada
Son actividades que se desarrollan con la intervencin de las diferentes reas
comprometidas en el proceso productivo, con el objeto maximizar la Efectividad
Global de Equipos, procesos y plantas; todo esto a travs de un trabajo organizado
en equipos funcionales e interfuncionales.
9
Mantenimiento Productivo Total , Seiichi Nakajima,Productivity Press, Cambridge Massachusetts, 1984
25
Objetivo: Eliminar sistemticamente las grandes prdidas ocasionadas con el
proceso productivo Las perdidas pueden ser:
2. Mantenimiento autnomo
26
ms oportuna la posible falla de un equipo antes de que se presente? Obviamente el
operador calificado ya que l pasa mayor tiempo con el equipo que cualquier
mecnico, l podr reconocer primero cualquier varianza en el proceso habitual de
su equipo. El mantenimiento autnomo puede prevenir:
Limpiar
Lubricar
Revisar
3. Mantenimiento planeado
27
por los manuales del fabricante y la experiencia, ya que los manuales indican la
periodicidad de cambio de partes segn caractersticas de funcionamiento estndar.
4. Capacitacin
Las habilidades tienen que ver con la correcta forma de interpretar y actuar
de acuerdo a las condiciones establecidas para el buen funcionamiento de los
procesos. Es el conocimiento adquirido a travs de la reflexin y experiencia
acumulada en el trabajo diario durante un tiempo.
28
Este pilar es ms efectivo cuando la capacitacin es impartida por la misma
gente de la empresa, aprovechando la experiencia adquirida, solo hay que buscar
asesora externa cuando las circunstancias lo requieran.
5. Control inicial
29
Esta clase de mantenimiento tiene como propsito mejorar la calidad del
producto reduciendo la variabilidad, mediante el control de las condiciones de los
componentes y condiciones del equipo que tienen directo impacto en las
caractersticas de calidad del producto. Frecuentemente se entiende en el entorno
industrial que los equipos producen problemas cuando fallan y se detienen, sin
embargo, se pueden presentar averas que no detienen el funcionamiento del equipo
pero producen prdidas debido al cambio de las caractersticas de calidad del
producto final. El mejoramiento para la calidad es una clase de mantenimiento
preventivo orientado al cuidado de las condiciones del producto resultante.
30
El TPM es aplicable a todos los departamentos, en finanzas, en compras, en
almacn, para ello es importante es que cada uno haga su trabajo a tiempo. En estos
departamentos las siglas del TPM toman estos significados:
31
6.3.11 Evolucin histrica del Mantenimiento Productivo Total (TPM)
32
La necesidad de ir ms all que slo programar el mantenimiento de
conformidad a las instrucciones o recomendaciones del fabricante como mtodo de
mejoramiento de la productividad y la calidad del producto, se puso pronto de
manifiesto, especialmente entre aquellas empresas que estaban comprometindose
en los programas de Calidad Total. Para resolver esta discrepancia y an mantener
congruencia con los conceptos de TQM, se le hicieron ciertas modificaciones a esta
disciplina. Estas modificaciones elevaron el mantenimiento al estatus actual en que
es considerado como una parte integral del programa de Calidad Total.
10
Diseo de un sistema de mantenimiento autnomo aplicado a las flotas de distribucin de productos de las
empresas medianas en el salvador.
33
En general se puede decir que el conocimiento de los tipos de mantenimiento
existentes en la actualidad es muy reducido y dicho conocimiento se generaliza al
preventivo y al correctivo. En las empresas que carecen de unidades de
mantenimiento, y en las pocas empresas que cuentan con una unidad de
mantenimiento este se programa de forma mensual, por kilometraje (preventivo) y
por fallos (correctivo) y en su mayora cuentan con mecnicos elctricos y solo el
67% ha recibido capacitaciones para el mantenimiento de sus vehculos, de forma
anual y no existe una estructura funcional para realizar controles en el
mantenimiento de los vehculos, para garantizar el buen funcionamiento de estos y
reducir costos en revisiones innecesarias en los talleres de reparacin. Las
principales operaciones realizadas a los vehculos, por los conductores en las
empresas salvadoreas, son la medicin de los niveles de agua, aceite y otros
niveles, as como la revisin de las llantas y el estado de los frenos. Teniendo en
cuenta que del 42% de los conductores, que reciben algn tipo de capacitacin, ha
recibido instrucciones en el mantenimiento de los vehculos11.
Los empleados de todos los niveles deben ser educados y convencidos de que
TPM no es el programa del mes, sino que es un plan en el que los ms altos
niveles gerenciales se encuentran comprometidos para siempre, incluyendo la gran
inversin de tiempo mientras dure su implementacin.
11
Diseo de un sistema de mantenimiento autnomo aplicado a las flotas de distribucin de productos de las
empresas medianas en el salvador.
34
diferentes instituciones gubernamentales, estas, en la bsqueda de eficientizarlos,
luchan por implementar sistemas de calidad y estrategias que proyecten una imagen
transparente y eficiente de la administracin.
Los medios de que se vale el TPM, son los distintos sistemas de gestin que
han permitido implantar el adecuado mantenimiento, tanto a nivel de diseo como
de la operativa de los equipos, para paliar al mximo las prdidas de los sistemas
productivos que puedan estar relacionadas con los mismos. Bsicamente, stos son
los aspectos fundamentales:
12
Administracin Moderna de Mantenimiento,1era Edicin 2000.Lorival Tavares
35
Gestin del mantenimiento preventivo y correctivo optimizada.
Conservacin contina y completa de los equipos y aumento
consiguiente de su vida.
Ms all de la conservacin, se tratar de mejorar los equipos, su
funcionamiento y su rendimiento.
Formacin adecuada al personal de produccin y de mantenimiento,
acerca de los equipos, su funcionamiento y su mantenimiento.
6.4.1.1 Estrategia 5 S
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Limpieza Estandarizada. (Seiketsu)
Disciplina. (Shitsuke)
Son poco frecuentes las fbricas, talleres y oficinas que aplican en forma
estandarizada las cinco S en igual forma como se mantienen las cosas personales a
diario. Esto no debera ser as, ya que en el trabajo diario las rutinas de mantener el
orden y la organizacin sirven para mejorar la eficiencia en nuestro trabajo y la
calidad de vida en aquel lugar donde se pasa ms de la mitad de la vida. Ante esto
cabe la incgnita, vale la pena mantenerlo desordenado, sucio y poco organizado?
Por esto cobra importancia la aplicacin de la estrategia de las cinco S. No se
trata de una moda, un nuevo modelo de direccin o un proceso de implantacin
japons que nada tiene que ver con nuestra cultura latina.
37
6.4.1.2 Diagrama de Pareto
38
Paso 2: Preparar una hoja de recogida de datos. Si la empresa posee un
programa informtico para la gestin de los datos, se preparar un plan para realizar
las bsquedas y la clasificacin de la informacin que se desea. Es en este punto
cuando se puede realizar la estratificacin de la informacin sugerida anteriormente.
Paso 3: Clasificar en orden de magnitud la informacin obtenida. Se
recomienda indicar con letras (A, B, C,...) los temas que se han ordenado.
Paso 4: Dibujar dos ejes verticales (izquierdo y derecho) y otro horizontal.
Eje vertical:
En el eje vertical a la izquierda se marca una escala desde 0 hasta el total
acumulado.
En el eje vertical de la derecha se marca una escala desde 0 hasta l00%
Eje horizontal:
Se divide este eje en un nmero de intervalos de acuerdo al nmero de
clasificaciones que se pretende realizar. Es all donde se escribir el tipo de avera
que se ha presentado en el equipo que se estudia.
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Toda persona involucrada deber colaborar activamente
Concentrarse en la variable que mayor impacto produzca en la mejora.
Establecer una meta para la mejora
PRINCIPIO.
Cuando se ha identificado el problema a estudiar, es necesario buscar las
causas que producen la situacin anormal. Cualquier problema por complejo que
sea, es producido por factores que pueden contribuir en una mayor o menor
proporcin. Estos factores pueden estar relacionados entre s y con el efecto que se
estudia. El Diagrama de Causa y Efecto es un instrumento eficaz para el anlisis de
las diferentes causas que ocasionan el problema. Su ventaja consiste en poder
visualizar las diferentes cadenas Causa y Efecto, que pueden estar presentes en un
problema, facilitando los estudios posteriores de evaluacin del grado de aporte de
cada una de estas causas.
40
Cuando se estudian problemas de fallos en equipos, estas pueden ser
atribuidas a mltiples factores. Cada uno de ellos puede contribuir positiva o
negativamente al resultado. Sin embargo, algunos de estos factores pueden
contribuir en mayor proporcin, siendo necesario recoger la mayor cantidad de
causas para comprobar el grado de aporte de cada uno e identificar los que afectan
en mayor proporcin. Para resolver esta clase de problemas, es necesario disponer
de un mecanismo que permita observar la totalidad de relaciones causa-efecto.
Un Diagrama de Causa y Efecto facilita recoger las numerosas opiniones
expresadas por el equipo sobre las posibles causas que generan el problema. Se trata
de una tcnica que estimula la participacin e incrementa el conocimiento de los
participantes sobre el proceso que se estudia.
41
El tema central que se estudia se ubica en uno de los extremos del eje
horizontal. Este tema se sugiere encerrase con un rectngulo. Es frecuente que
este rectngulo se dibuje en el extremo derecho de la espina central.
Lneas o flechas inclinadas que llegan al eje principal. Estas representan los
grupos de causas primarias en que se clasifican las posibles causas del problema
en estudio.
A las flechas inclinadas o de causas primarias llegan otras de menor tamao que
representan las causas que afectan a cada una de las causas primarias. Estas se
conocen como causas secundarias.
El Diagrama de Causa y Efecto debe llevar informacin complementaria que lo
identifique. La informacin que se registra con mayor frecuencia es la siguiente:
ttulo, fecha de realizacin, rea de la empresa, integrantes del equipo de
estudio, etc.
43
Se registran en esta espina las causas relacionadas con la forma de operar el
equipo y el mtodo de trabajo. Son numerosas las averas producidas por estrelladas
de los equipos, deficiente operacin y falta de respeto de los estndares de
capacidades mximas.
44
Interpretacin del diagrama de causa y efecto.
En este paso se debe leer y obtener las conclusiones de la informacin
recogida. Para una correcta utilizacin es necesario asignar el grado de importancia
a cada factor y marcar los factores de particular importancia que tienen un gran
efecto sobre el problema. Este paso es fundamental dentro de la metodologa de la
calidad, ya que se trata de un verdadero diagnstico del problema o tema en
estudio. Para identificar las causas ms importantes se pueden emplear los
siguientes mtodos:
Diagnstico con informacin cualitativa
Cuando se dispone en un Diagrama de Causa y Efecto numerosa
informacin cualitativa, opiniones o frases, es el caso de causas relacionadas con la
motivacin del personal, falta de capacitacin, sentido de pertenencia y otras causas
difcilmente cuantificables, es necesario procesar esta informacin a travs de
tcnicas especiales como el Diagrama de Afinidad y Diagrama de Relaciones. Esta
clase de tcnicas facilitan el proceso informacin verbal y su priorizacin sobre la
base de la bsqueda de relaciones Causa y Efecto. Se recomienda consultar estas
tcnicas en un manual especializado.
Diagnstico cuantitativo
Cuando el Diagrama de Causa y Efecto contiene causas que son
cuantificables y para las cuales se tiene facilidad de recoleccin de datos, se
recomienda realizar una evaluacin del grado de contribucin de cada una de las
posibles causas al efecto. Esta clase de estudios se realizan empleando
procedimientos estadsticos simples como el Diagrama de Dispersin y empleando
el Papel Binomial como complemento.
45
obtenidos a travs del Papel Binomial y expresados en porcentaje (%), se podr
construir un Diagrama de Pareto e identificar la causa que ms aporta al problema.
Otra situacin anormal y que hay que evitar en el uso del Diagrama Causa y
Efecto durante el anlisis de las causas, consiste en la omisin de factores causales,
debido a que no se realiza una observacin directa de la forma como se relacionan
las variables. La falta de evaluacin del problema in situ no permite reducir los
46
problemas en forma dramtica; simplemente se eliminan parcialmente algunos de
los factores causales.
47
estudio se desve e identifique causas cualitativas y complejas de verificar como
causas potenciales del problema de la falla de las mquinas.
Para evitar caer durante el anlisis de averas en temas con los siguientes: "es
un problema de polticas de la compaa", "debido a la falta de personal...", "falta de
capacitacin del personal" "no hay repuestos", el mtodo Por qu-Por qu busca a
travs de la inspeccin y el anlisis fsico identificar todos los posibles factores
causales para lograr reconstruir el deterioro acumulado del equipo. Esta tcnica es
una buena compaera del mtodo PM si se emplea previamente. En casos con alto
grado de deterioro se recomienda este procedimiento.
Paso a seguir
Esta tcnica estudia mediante preguntas sucesivas las causas de una avera
mediante un proceso deductivo o socrtico. Cada respuesta que se aporte el grupo
de estudio debe confirmar o rechazar la respuesta. Si se acepta una cierta
afirmacin, nuevamente se pregunta cul es la causa de la "causa".
48
Figura 8. Tabla Por qu - por qu
49
identificar y definir las fallas. No significa que un modelo sea superior a otro.
Ambos pueden ser eficientes, precisos y correctos si se realizan adecuadamente.
50
Los propsitos del mtodo anlisis modal de fallas y efectos son:
Identificar los modos de fallas potenciales y conocidas
Identificar las causas y efectos de cada modo de falla
Priorizar los modos de falla identificados de acuerdo al nmero de prioridad de
riesgo (NPR) o - frecuencia de ocurrencia, gravedad y grado de facilidad para su
deteccin.
El fundamento de la metodologa es la identificacin y prevencin de las
averas conocidas (se han presentado en el pasado) o potenciales (no se han
presentado hasta la fecha) que se pueden producir en un equipo. Para lograrlo es
necesario partir de la siguiente hiptesis:
Los criterios pueden ser cuantitativos y/o cualitativos. Sin embargo, los ms
especficos y utilizados son los cuantitativos. El valor ms comn en las empresas es
la escala de 1 a 10. Esta escala es fcil de interpretar y precisa para evaluar los
criterios. El valor inferior de la escala se asigna a la menor probabilidad de
ocurrencia, menos grave o severo y ms fcil de identificar la avera cuando esta se
presente. En igual forma un valor de 10 de asignar a las averas de mayor
51
frecuencia de aparicin, muy grave donde de por medio est la vida de una persona
y existe una gran dificultad para su identificacin.
La prioridad del problema o avera para nuestro caso, se obtiene a travs del
ndice conocido como Nmero Prioritario de Riesgo (NPR).
52
Como puede observarse, se obtiene una evaluacin numrica considerando
tres factores: Las consecuencias de un posible accidente debido al riesgo, La
exposicin a la causa bsica y La probabilidad de que ocurra La secuencia del
accidente y Las consecuencias del mismo.
53
riesgo). c) Ocasionalmente (de una vez por semana a una (3)
vez al da)
Probabilidad
b) Es completamente posible, nada extrao tiene (6)
(P)
una
(Probabilidad
probabilidad del 50 %
de que la
secuencia de
accidente se c) Seria una secuencia o coincidencia rara, 10 % (3)
complete).
d) Seria una coincidencia remotamente posible. (1)
Se sabe que
ha ocurrido: probabilidad 1 %
e) Nunca ha sucedido en muchas aos de (0,5)
exposicin, pero concebible.
G.P. = C x E x P
Se requiere correccin inmediata.
G.P. 200 La actividad debe ser detenida hasta que el riesgo se haya disminuido.
200 G.P. Actuacin urgente. Requiere atencin lo antes posible.
85
85 < G.P. El riesgo debe ser eliminado sin demora pero la situacin no es una emergencia.
Beneficios
No obstante que un proceso de mejoramiento es un plan a largo plazo.
Implantarlo significa que se obtienen mejoras desde el primer momento ya que se
traduce en un mejoramiento continuo en todo el que hacer organizacional. Los
beneficios que pueden esperarse son:
1. Cuantitativos:
Elevacin de los niveles de satisfaccin de los clientes
Aumento en la participacin del mercado
Disminucin de costos de incumplimiento de la calidad.
Optimizacin de los procesos de trabajo
Incremento de la productividad Incremento de utilidades
2. Cualitativos:
Desempeo superior en el liderazgo
Mayor compromiso de todos por la calidad
Mayor comunicacin Mayor integracin al trabajo en equipo
55
Mayor participacin del personal
Mejor clima laboral
Los diagramas de flujo son una herramienta valiosa para la mejora de los
procesos, permiten detectar las actividades que agregan valor y aqullas que son
redundantes o innecesarias, determinando cmo funciona realmente el proceso para
producir un resultado; el resultado puede ser un producto, un servicio, informacin
o una combinacin de los tres. A menudo desde el momento en el que se elaboran
los flujogramas se detectan aquellas actividades innecesarias que integran los
procesos y motiva para que el analista desee modificarlos y mejorarlos.
56
flujo al alcance de los operadores del proceso facilita la consulta y promueve la
creatividad.
57
Definiciones: Trminos tcnicos que surgen a lo largo de la descripcin del proceso,
y que necesitan una explicacin para la total comprensin de la actividad realizada
o el conjunto de las mismas que forman un proceso.
Esta herramienta es til para identificar los lmites del proceso as como la
manera en que este opera con relacin a sus proveedores, entradas, procesos, salidas
y usuarios..
58
6.4.1.10 Documentacin de acciones de mejora
Sirve como herramienta para el registro formal de cada una de las acciones
de mejora que fueron generadas durante todo el proceso de anlisis, nos permite
contar con un documento que contenga el desglose genrico de las caractersticas de
las acciones a realizar.
Despus que una accin de mejora se analiza y disea, adems se debe fijar
un mtodo de implantacin de acuerdo a las caractersticas de la accin de mejora y
las condiciones bajo las cuales va a operar.
59
e. Finalidad: Es el propsito del proceso. Hay que preguntarse cul es la razn de ser
del proceso? para qu existe el proceso?
f. Alcance del proceso: Establece la primera actividad (inicio) y la ltima actividad
(fin) del proceso.
g. Lmites del proceso: Los lmites estn marcados por las entradas y las salidas, as
como por los proveedores (quienes dan las entradas) y los clientes (quienes reciben
las salidas).
h. Relacin existente: Esto permite reforzar las interrelaciones que existen con el resto
de procesos, y es necesario asegurarse de la coherencia con lo definido en el mapa
de procesos.
Determina los criterios y mtodos para asegurar que las actividades que
comprende dicho proceso se llevan a cabo de manera eficaz, al igual que el control
del mismo.
60
4. Ejecutor: Uno de los aspectos importantes que presenta la hoja de procesos es la
vinculacin de las actividades con los responsables de su ejecucin, ya que esto
permite reflejar, a su vez, cmo se relacionan los diferentes actores que intervienen
en el proceso. Se trata, por tanto, de un esquema quin-qu, donde en la columna
del quin aparecen los ejecutores y en la columna del qu aparece el diagrama
de flujo.
61
formulario contine suministrando a los usuarios los datos e informacin que vena
obtenindose con los formularios en uso, como influye el nuevo formulario en los
procedimientos en los cuales estaban inmersos los formularios fusionados. Debe
elaborarse el formulario necesario para revisar grficamente como circulara el
nuevo formulario.
Nivel de organizacin.
El control de formularios se debe centrar en un lugar suficientemente alto
dentro de la organizacin como para dar una visin amplia, necesaria para la
revisin, coordinacin y mejora de la instalacin de los formularios. Se debe tomar
en cuenta la opinin del analista y de los usuarios, ya que el analista es quien decide
cmo deben ir distribuidos los datos y el usuario decide cules son los datos
necesarios.
62
Control de formularios.
En la etapa del control de formularios se incluye el establecimiento de un
programa de control como poltica de la empresa y la comprensin de los factores
que componen el problema. Debe existir relacin entre el control y, los sistemas y
procedimientos. Los componentes bsicos de este programa deben ser la funcin
que efecta la forma, el tema principal de la forma y el tema secundario.
El ndice funcional
Es la principal herramienta en la unidad de control, contiene los formularios
agrupados de acuerdo con el propsito a que sirven. El ndice funcional es para uso
exclusivo de quienes son responsables del control de formularios. Los formularios
destinados a propsitos similares pueden ser analizados para determinar cul puede
ser eliminado y cul puede ser ms ampliamente usado. Para las necesidades de
nuestras empresas, es suficiente con los propsitos de acordar autorizar, facturar,
instruir, notificar, registrar, reportar y requerir.
63
Los formatos ms prcticos y fciles de usar son aquellos diseados en forma
de cuadro, que permiten un llenado rpido de las distintas casillas, de acuerdo a su
verificacin, se contestara con un SI o un No.
Cundo se utiliza?
64
Se deber utilizar la Lluvia de Ideas cuando exista la necesidad de:
Liberar la creatividad de los equipos
Generar un nmero extenso de ideas
Involucrar a todos en el proceso
Identificar oportunidades para mejorar
Cmo se utiliza?
Para utilizar la tcnica de Lluvia de Ideas:
1. Escoger a un miembro del equipo para que sea el facilitador y apunte las
ideas.
2. Escribir en una pizarra una frase que represente el problema y el asunto de
discusin.
3. Escribir cada idea en el menor nmero de palabras posible. Verificar con la
persona que hizo la contribucin cuando se est repitiendo la idea. No
interpretar o cambiar las ideas.
4. Establecer un tiempo lmite aproximadamente 25 minutos.
5. Fomentar la creatividad. Construir sobre las ideas de otros. Los miembros
del grupo de Lluvia de Ideas y el facilitador nunca deben criticar las ideas.
6. Revisar la lista para verificar su comprensin.
7. Eliminar las duplicaciones, problemas no importantes y aspectos no
negociables. Llegar a un consenso sobre los problemas que parecen
redundantes o no importantes.
Otra tcnica til para recolectar datos, es la observacin directa la cual tiene
una amplia aceptacin cientfica. Los socilogos, siclogos e ingenieros industriales
65
utilizan extensamente sta tcnica con el fin de estudiar a las personas en sus
actividades de grupo y como miembros de la organizacin.
Tipos de Observacin
Primero: observar a una persona o actitud sin que el observado se d cuenta.
Quiz esta alternativa no sea muy utilizada, puesto que resulta casi imposible reunir
las condiciones necesarias para llevar a cabo la observacin.
Segundo: observar una operacin sin intervenir para nada, pero estando la
persona observada enteramente consciente de la observacin.
Realizacin de la observacin
1. Determinar y definir aquella actividad o proceso que se va a observarse.
2. Obtener la autorizacin de la gerencia para llevar a cabo la observacin.
66
3. Explicar a las personas que van a ser observadas lo que se va a hacer y las
razones para ello.
4. Familiarizarse con los componentes fsicos del rea inmediata de
observacin.
5. Mientras se observa, medir el tiempo en forma peridica.
6. Anotar lo que se observa lo ms especficamente posible, evitando las
generalidades y las descripciones vagas.
7. Documentar y organizar formalmente las notas.
8. Revisar los resultados y conclusiones junto con la persona observada.
67
PARMETROS, FUNCIONES, PROCESOS,
PROPUESTAS
X
ELEMENTOS REQUERIDOS X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
68
6.4.1.18 Tcnica TKJ
La tcnica consiste de tres etapas y cada etapa en diferentes pasos los cuales
se describen a continuacin:
I. La formulacin del problema
1. Creacin del grupo de anlisis del problema
2. Utilizacin de tarjetas en blanco para definir los hechos del problema
3. Agrupacin de tarjetas segn su similitud de los hechos
4. Lectura de los hechos que se consideran forman parte del problema
5. Reparticin de la nueva agrupacin de tarjetas en un sobre y
bsqueda de causas ms profundas del conjunto de tarjetas.
6. Repeticin de los pasos 3, 4 y 5 hasta agotar posibles causas del
problema
7. Presentacin de los resultados finales
69
6.4.1.19 Matriz de Relacin
Uso
Cuando se requiere tomar decisiones ms objetivas.
Cuando se requiere tomar decisiones con base a criterios mltiples.
70
6.4.1.20 Muestreo por Bola de Nieve
71
2. Proceso de referencia: A un informante clave se le pide nominar y contactar
individuos de la poblacin objetivo. Se obtienen as varios puntos de partida
o contactos iniciales.
Ventajas:
Desventajas
72
Tipos de Sesgos
13
Unidad Normativa de Adquisiciones y Contrataciones
73
no existe un registro oficial en la institucin acerca de cules entidades de gobierno
poseen taller y mucho menos registros que muestren especficamente los gastos en
los que incurren en el mantenimiento de la flota vehicular.
Por lo que se puede entender que los individuos de sta poblacin (para
nuestro caso las instituciones con talleres propios para su flota vehicular) son muy
difciles de encontrar. No se puede aplicar un Muestreo Aleatorio Simple (MAS),
Estratificado, Sistemtico, Conglomerados y otros. Pues no tenemos marco de
muestreo en lo absoluto, solo sabemos que los entes de la poblacin existen en
algn lugar del universo. De hecho, no se puede aplicar ninguna de las tcnicas
probabilsticas conocidas, para tratar ste tipo de problema es comn utilizar los
tipos de muestreos llamados No Probabilsticos en los cuales:
74
Bola de nieve: Leo. A Goodman de la Universidad de Chicago propone una
tcnica que puede proporcionar una solucin, dicha tcnica la da a conocer
en su artculo Snowball Sampling 1961 en the Annals of Mathematics y a
Coleman 1958 Snowbal sampling.
Proceso de referencia.
Entrevista.
Se procedi a llamar a cada una de las instituciones anteriores, en donde
efectivamente se nos confirm la existencia de un taller automotriz, adems se les
solicito refirieran otro taller que tuvieran conocimiento por lo que se nos inform de
tres talleres ms:
75
Corte Suprema de Justicia
Polica Nacional Civil
Repitiendo el procedimiento.
Al repetir el proceso se identificaron 5 talleres ms los cuales se detallan a
continuacin:
76
mantenimiento de la flota vehicular. Los tpicos de la entrevista se detallan a
continuacin:
Las instituciones con talleres propios, a las cuales se les consulto fueron las
siguientes:
77
En el Ministerio de Educacin, se tiene una flota de 150 200 vehculos,
un 60% con servicios de taller interno y el otro 40% con servicios
subcontratados.
La Corte Suprema De Justicia, a la fecha cuenta con 2,300 vehculos los
cuales reciben mantenimiento en el taller propio y tambin en talleres
subcontratados.
La Corte de Cuentas de La Republica cuenta con una flota vehicular de
80 vehculos los cuales reciben mantenimiento en taller propio y a la vez
en talleres privados que son subcontratados.
Los tipos de vehculos que se utilizan en las instituciones mencionadas se
encuentran autos tipo pick ups, camiones de 10 toneladas, autobuses,
microbuses, ambulancias, motocicletas, vehculos tipo sedn.
Los usuarios de cada uno de los vehculos de cada institucin son
principalmente las reas de direccin y administracin institucional, as
como los autos asignados a los funcionarios a cargo de cada jefatura.
En ninguna institucin se desarrolla un plan adecuado de capacitacin en
el rea de mantenimiento vehicular, lo que hasta el momento se capacita
es en reglas de conduccin, relaciones interpersonales, y aunque se
desarrollan planes operativos para cada una de las reas no se cuenta con
el presupuesto necesario para desarrollarlos adecuadamente esto segn
los informes de ejecucin presupuestaria de 2011 de la FGR y la CSJ.
En los talleres automotrices de las entidades abordadas hasta el
momento, las labores ms comunes de mantenimiento son mecnica
general, y se programan ya sea por kilometraje (preventivo) o por fallos
(correctivo) y no existe una estructura funcional para realizar controles en
el mantenimiento de los vehculos, por lo que se ven en la necesidad de
subcontratar otros talleres cuando la falla es muy grave o no se posee el
equipo necesario.
78
Segn su presupuesto asignado.14
El porcentaje de gasto que representa para cada institucin, el rea de
mantenimiento de la flota vehicular vara segn la institucin, como se observa a
continuacin:
La FGR para el ao de 2011, asigno del total del presupuesto el 5% al rea de
mantenimiento de la flota vehicular, esto segn el informe de ejecucin
presupuestario de dicha institucin en donde se permite hasta un 1% de
imprevistos para el rea.
En la Maestranza de la Fuerza Armada el presupuesto asignado para el rea de
mantenimiento en el 2011 fue de 10% del presupuesto general de la institucin
en donde se contempla un porcentaje de hasta el 4% de anticipacin de fondos
extraordinarios.
En la PNC, del presupuesto general de la institucin se asign para el ao de
2010 en el rea de mantenimiento el equivalente a 4.16% del presupuesto total,
sin embargo se solicit una autorizacin extraordinaria de fondos de 1.16%.
En la Corte de Cuentas de La Republica del presupuesto asignado en el 2011
para el mantenimiento de vehculos fue del 6% del asignado para la direccin
administrativa.
En la Corte Suprema de Justicia el responsable del taller automotriz manifest
que ellos reciban aproximadamente un desembolso mensual de $ 8,000 esto
equivalente a $ 96000.
No se poseen polticas adecuadas de mantenimiento a pesar de que se conocen
fallas como las relacionadas con la suspensin y direccin de los vehculos cuya
causa es el manejo inadecuado por parte de los conductores, seguida de los
frenos que tambin se debe a dos razones, al uso y al mal manejo, y por ltimo
las fallas elctricas que se dan por el uso de los vehculos y a reparaciones fuera
de norma.
14
Portal de Transparencia Fiscal.www.mh.gob.sv
79
Se evidencia que el factor comn, entre las instituciones visitadas es cuando
el presupuest que le es asignado no es suficiente para cubrir sus gastos, estos
realizan gestiones para el desembolso de ms recurso (dinero), lo cual se hace
transfiriendo fondos de otras cuentas que tengan recursos. Pero esto es realizando
procedimientos internos, realizando notas a las altas autoridades que tienen que
autorizar la transferencia de fondos de otras cuentas para suplir la necesidad
requerida.15
15
Informacin obtenida de entrevistas realizadas a las personas responsables de los talleres
automotrices de las instituciones visitadas.
80
Una de las formas de medir la problemtica existente de una organizacin, es
el desarrollo de instrumentos que permitan la formulacin de indicadores de gestin
y su medicin sistemtica y retroalimentada. 16
16
Administracin Moderna de Mantenimiento, 1era Edicin Espaol, Ao 2000.Lourival Tavares
17
Estudio de Sergio Tirado, Ciudad Bolvar, Julio 2009.Diseo de un plan de mantenimiento productivo a
una maquina compactadora
81
A continuacin, se presentan la informacin requerida y la disponibilidad en
las instituciones para el diseo de estos indicadores.
Informaci
Corte Corte de Maestranz
n FGR PNC MINED
Suprema Cuentas a
Requerida
Se
Se dispone
dispone Se dispone
de
de Se dispone de Se dispone
expediente
expedient de expediente de
Se dispone de donde se
e donde se expediente donde se expediente
expediente llevan las
llevan las donde se llevan las donde se
donde se llevan facturas
facturas llevan las facturas llevan las
Control de las facturas que que son
que son facturas que que son facturas que
Gastos vs son entregadas entregadas
entregada son entregadas son
presupuesto por trabajos por
s por entregadas por entregadas
realizados y trabajos
trabajos por trabajos trabajos por trabajos
repuestos realizados
realizados realizados y realizados realizados y
comprados. y
y repuestos y repuestos repuestos
repuestos
repuestos comprados. comprados comprados.
comprado
comprado .
s.
s.
Comparativ
os de
No se No se No se No se No se
Gastos No se dispone
dispone dispone dispone dispone dispone
entre
periodos
Control de
Se Se No se
Gastos por Se registra Se registra Se registra
registra registra registra
rubros
Tiempo de
Se No se No se No se No se
Mantenimi Se registra
registra dispone dispone dispone dispone
ento
ndice No se No se No se No se No se
No se dispone
Correctivo dispone dispone dispone dispone dispone
Cumplimie
nto del
programa No se No se No se No se No se
No se dispone
de dispone dispone dispone dispone dispone
Mantenimi
ento
%
No se No se No se No se No se
Variabilida Se registra
dispone dispone dispone dispone dispone
d del Gasto
82
estn operando estas reas de mantenimiento, en relacin a rentabilidad, eficiencia,
manejo de recursos, transparencia, y otros.
Contactos en Instituciones.
18
Introduccin a la Ingeniera y al Diseo en la Ingeniera, E. V. Krick , Capitulo 8 pgina 121
83
No se cuenta con una poltica adecuada de mantenimiento para los
vehculos.
La falta de inters de parte de las instituciones en invertir en planes de
mantenimiento.
Poco sentido de pertenencia de los conductores a la organizacin.
Poca conciencia por parte de los conductores sobre el buen uso y el
mantenimiento bsico de los vehculos.
Sub-utilizacin de las unidades.
Fallas constantes de los vehculos.
Inexistencia de indicadores de costos por mantenimiento.
19
John Mitchell Moubray IV, (1.949-2.004)
84
Estado A Estado B
Proceso
86
Mtodos adecuados de estimacin del consumo de materiales y
repuestos.
Elementos de solucin.
Estos forman parte de la propuesta de solucin y son elementos que
caracterizan la propuesta.
Restricciones.
Como restriccin para el desarrollo del estudio y de los elementos de
solucin, se encuentra el cumplimiento de aspectos legales o de carcter interno de
las instituciones gubernamentales, como las leyes de aplicacin general en la
repblica de El Salvador, LACAP20 y reglamentos internos que no permiten
divulgar informacin que es usada cotidianamente en la realizacin del trabajo de
las instituciones
Criterios.
20
LACAP Ley de Adquisiciones y Contrataciones de la Administracin Pblica
87
Los criterios contribuyen en la seleccin de la propuesta de solucin, para el
problema planteado los criterios de seleccin deben ir encaminados a:
88
VII. DIAGNOSTICO
89
7.1.1 Tipo de estudio a realizar
21
As se investiga, Eladio Zacaras Ortes, Editorial clsicos Rosxil, segunda edicin 2001
90
Datos secundarios: son los datos relacionados con el mantenimiento de la
flota vehicular contenidos en estudios previos realizados a otras instituciones ya sea
de carcter pblico o privado, nacionales o extranjeras.
A continuacin se mencionan:
Ministerio de Hacienda.
Corte de Cuentas
COMPRASAL.
Bibliotecas de Universidades de El Salvador.
Peridicos nacionales.
Fuentes de origen virtual.
91
secuencia lgica evitando que el entrevistado sienta que ya respondi ese punto
anteriormente.
Cuestionario
El cuestionario es una tcnica de recoleccin de datos y est conformado por
un conjunto de preguntas escritas que el investigador administra o aplica a las
personas o unidades de anlisis, a fin de obtener la informacin necesaria para
determinar los valores o respuestas de las variables que son motivo de estudio. Se
diseara pues un cuestionario a travs del cual se pretende conocer los diferentes
elementos que conforman cada una de las reas de inters sobre mantenimiento en
los talleres del sector pblico en El Salvador.
Entrevista
Este es un mtodo de investigacin que sigue los mismos pasos de la
investigacin cientfica; slo que en su fase de recoleccin de datos, stos se obtiene
mediante un conjunto de preguntas, orales o escritos, que se les hace a las personas
involucradas en el problema motivo de estudio.
Observacin
Se define como una tcnica de recoleccin de datos que permite acumular y
sistematizar informacin sobre un hecho o fenmeno que tiene relacin con el
problema que motiva la investigacin. En la aplicacin de esta tcnica, el
investigador registra lo observado, mas no interroga a los individuos involucrados
en el hecho o fenmeno; es decir, no hace preguntas, orales o escrita, que le
permitan obtener los datos necesarios para el estudio del problema. Como
92
complemento a la entrevista, se realiza tambin la observacin directa para el
levantamiento de informacin.
Lista de verificacin
Esta herramienta se utilizara para determinar la existencia o no de los
elementos bsicos que deben existir en los departamentos de mantenimiento de los
talleres automotrices del sector pblico.
93
El formular un problema, es hacer una pregunta interesante preferiblemente
acerca de las causas, el origen, el que, el dnde, el cmo, el cuanto, etc. que
expliquen un hecho o fenmeno para cumplir un propsito, tomando en cuenta que
El problema a solucionar se define sin detalles.
Se define el problema con todo detalle, investigar todo lo que sea posible
acerca del problema existente, existe informacin que es de utilidad al analizar el
problema y esta es:
Las declaraciones basadas en hechos reales por ejemplo se pueden utilizar los
resultados de un estudio realizado recientemente.
Determinar las causas que originan el problema
Anlisis detallado acerca de las entradas y salidas planteadas en la
formulacin del problema. Por lo tanto, durante esta etapa del proceso se
determinan las caractersticas cualitativas y cuantitativas de los estados A y
B.
94
proceso relativamente directo, que consiste en consultar libros, informes tcnicos,
aplicar prcticas existentes, y otras. Para un problema son posibles varias
soluciones, la clave radica en aprovechar el pensamiento creativo de los miembros
del grupo para lograr que se generen alternativas de solucin. La meta no es
preocuparse por una solucin en particular, sino proponer una lista de soluciones
alternativas.
95
3) Comparacin entre alternativas y los diferentes criterios
4) Seleccin de la alternativa de solucin que cumpla con el mayor nmero de
criterios
Criterios:
Los criterios son factores decisivos al determinar si una solucin en particular
resuelve el problema. Los criterios empleados para la seleccin de la solucin son
aquellos que permiten diferenciar entre las alternativas planteadas, aquella que sea
la ms indicada para solucionar el problema con xito. Las alternativas de solucin
que no cumplan con la mayora de los criterios sern eliminadas.
96
7.1.13 Conceptualizacin del diseo
Tipos de
Caractersticas
investigacin
Flexible en su metodologa en comparacin con los estudios
descriptivos o explicativos, y son ms amplios y dispersos que estos
otros dos tipos, buscan observar tantas manifestaciones del fenmeno
Investigacin
estudiado como sea posible.
exploratoria
Aumentar el grado de familiaridad con fenmenos relativamente
desconocidos.
Investigar problemas cruciales profesionales de determinada rea.
22
El Proceso de Investigacin, Carlos Sabino. Ed. Panapo, Caracas, 1992.
97
Los estudios descriptivos buscan las propiedades importantes de
personas, grupos, comunidades o cualquier fenmeno que sea sometido
Investigacin
a anlisis. En un estudio descriptivo se selecciona una serie de
descriptiva
cuestiones y se mide cada una de ellas independientemente, para as
describir lo que se investiga.
La investigacin experimental, permite al investigador controlar la
Investigacin
situacin de investigacin de tal manera que pueda evaluar las
experimental
relaciones causales entre variables.
Investigacin Se encarga de buscar el porqu de los hechos mediante el
explicativa establecimiento de relaciones causa-efecto.
El mximo objetivo es el control.
Se realiza en un ambiente controlado (de tipo laboratorio) pues carece
Investigacin de
de caractersticas propias del ambiente natural.
laboratorio
Se crea el ambiente ptimo, es de tipo experimental y emplea
metodologa cuantitativa.
Investigacin de La investigacin de campo se centra en hacer el estudio donde el
campo fenmeno se da de manera natural.
Tabla 5. Tipos de Investigacin
Elaboracin: grupo
1. Mtodo deductivo: Parte de una premisa general para obtener las conclusiones
de un caso particular. Pone el nfasis en la teora, modelos tericos, la
explicacin y abstraccin, antes de recoger datos empricos, hacer
observaciones o emplear experimentos.
2. Mtodo inductivo: Se analizan solo casos particulares, cuyos resultados son
tomados para extraer conclusiones de carcter general. A partir de las
observaciones sistemticas de la realidad se descubre la generalizacin de un
hecho y una teora. Se emplea la observacin y la experimentacin para
llegar a las generalidades de hechos que se repiten una y otra vez.
98
3. Mtodo hipottico-deductivo: A travs de observaciones realizadas de un caso
particular se plantea un problema. ste lleva a un proceso de induccin que
remite el problema a una teora para formular una hiptesis, que a travs de
un razonamiento deductivo intenta validar la hiptesis empricamente.
Plan de Muestreo23
El plan de muestreo es el proceso de seleccin de las unidades de investigacin
que participarn en la investigacin de campo y de las cuales se tomar la
informacin requerida. Se le denomina muestra porque es un subgrupo de los
23
Tcnicas de muestreo, William Conchrad
99
elementos que conforman la poblacin seleccionada para participar en el estudio.
Un plan de muestreo sigue un proceso de cinco pasos, estos son:
1. Definir la Poblacin objetivo
2. Identificar las unidades de prueba
3. Seleccionar la tcnica de Muestreo
4. Calcular el tamao de la muestra
5. Ejecutar el proceso de muestreo
6. Proceso de Seleccin de elementos muestreo
100
Grficamente podemos representar entonces a la poblacin y la muestra de la
siguiente manera:
Muestreo no Muestreo
probabilistico probabilitico
Aleatorio
Por juicio
Simple
Por
Sistematico
conveniencia
Por
Por referidos
Conglomerado
101
Clasificacin de los tipos de muestreo.
El muestreo no probabilstico.
Un muestreo no probabilstico quiere decir que el investigador involucra ciertos
juicios de valor conscientes o arbitrarios durante la seleccin de la muestra. Aunque
favorece la operatividad, no es conveniente para el anlisis estadstico. Este tipo de
muestreo no representa a la poblacin, por lo que se considera una muestra
homognea, que se utiliza con frecuencia en las investigaciones exploratorias,
sesiones de grupo, estudios piloto, prueba de cuestionarios y llamadas de opinin.
Tiene cuatro variantes:
102
poblacin objetivo para hacerles la prueba; este a su vez refiere a otro grupo
nuevo, y as sucesivamente hasta completar el nmero de pruebas requerida.
El muestreo probabilstico.
Un muestreo probabilstico quiere decir que cada elemento de la poblacin tiene
la misma probabilidad de ser seleccionado para participar en el estudio. Este tipo de
muestreo favorece el anlisis estadstico porque permite calcular el margen de error
y el intervalo de confianza, y representa con mayor precisin a la poblacin, por lo
que se considera una muestra heterognea. Entre las variantes del muestreo
probabilstico, se presentan los utilizados con mayor frecuencia en la investigacin
concluyente:
La muestra aleatoria simple es aquella en la que cada elemento de la poblacin
recibe un nmero que lo identifica exclusivamente de los dems elementos.
Este nmero le otorga la misma probabilidad de ser elegido para participar
que a los dems.
La muestra sistemtica es similar a la muestra aleatoria simple, es decir que
cada elemento de la poblacin recibe un nmero que lo identifica
exclusivamente de los dems elementos. Sin embargo, los elementos no son
seleccionados totalmente aleatorios sino siguiendo un intervalo. En esta
tcnica, el investigador conoce el orden en que fueron asignados los nmeros
de identificacin de cada elemento de la poblacin; esto es fundamental para
establecer la proporcin de los elementos en la muestra y su representacin
de la poblacin.
La muestra estratificada es aquella en la que se divide a la poblacin en
subgrupos a partir de una condicin excluyente, que puede ser una
caracterstica demogrfica o socioeconmica.
La muestra por conglomerado es similar a la tcnica de la muestra estratificada,
en la que se divide a la poblacin en subgrupos a partir de una condicin
excluyente. En este caso, el investigador solo selecciona uno de los
103
subgrupos para concentrarse principalmente en una zona geogrfica y as
reducir los costos de la investigacin.
104
1. Con cualquiera de los mtodos no probabilsticos la calidad del muestreo no
la podramos valorar antes ni despus ni objetivamente, pues estos mtodos
dependeran de nuestros criterios o juicios para escoger a los componentes de
la muestra. Por razones de economa y rapidez se podra hacer pero esto no
nos garantizara que los resultados que obtendremos sern confiables. Por lo
que tomamos la decisin de descartar cualquiera de estos mtodos.
2. Con los mtodos probabilsticos se pueden generalizar los resultados que se
obtienen gracias al proceso aleatorio, entonces podemos a partir de la
muestra referirnos a toda la poblacin.
En base a las ventajas e inconvenientes que tienen cada uno de los mtodos
probabilsticos (ver tabla 6) hemos seleccionado el mtodo aleatorio simple adems
podemos sealar otros puntos que respaldan nuestra decisin:
105
Determinacin de la muestra24
Segn los registros de las siete auditorias de la Corte de Cuentas que se
encargan de la fiscalizacin del presupuesto de las diferentes entidades pblicas,
existen 64 instituciones (Ver anexo de instituciones), este ser para nosotros nuestro
universo de investigacin. Como puede verse supondremos que en cada institucin
habr un posible taller a abordar y tomaremos algunas consideraciones para el
clculo la muestra que sern:
24
Estadstica aplicada a los negocios y la economa, Mac Graw Hill 12 edicin, Douglas Lind, William Marchal
106
coeficiente o nivel de confianza, el cual es la medida probabilstica de que el
intervalo fijado con e, contenga el valor poblacional.
( ) ( )
Dnde:
25
Probabilidad y Estadstica 9 edicin, Casa del libro, Mario F. Triolla
107
90%). por lo que dentro la poblacin al menos el 70% del universo de la muestra, de
las entidades pblicas, poseen talleres propios para su flota vehicular.
Q= probabilidad de fracaso, la probabilidad de fracaso est condicionado con la
probabilidad de xito, por lo que estar relacionada con P, as que el valor de la
probabilidad de fracaso ser de 30% representando a las entidades pblicas que no
poseen talleres propios, para atender su flota de vehculos.
E= error mximo admisible, es el porcentaje de error que se puede tener al
momento de pasar la encuesta, para efectos de facilitar el anlisis se ha definido un
porcentaje de error del 10%, porcentaje altamente aceptado en muestras de
universos finitos.
( ( )) ( )
108
Paso 6. Proceso de Seleccin de elementos muestreo
Para seleccionar las instituciones de la muestra, se realizara la seleccin
aleatoria, en el programa Excel. Ya que este permite elegir aleatoriamente de un
determinado nmero elementos, los pasos para realizarlo son los siguientes:
109
10 MINEC No Orlando ngel
11 Asamblea Legislativa No Sr. Francisco Ayala
12 FONAVIPO No Sal Flores
13 Corte Suprema de Justicia Si Sergio Shical
(CSJ)
14 Corte de Cuentas de la Si Jorge Arias
Repblica
15 MSJP No Juan Jos Castro
16 MOP Si Ing. Hugo Colocho
17 Casa Presidencial Si Lic. Mario Cruz Arana
18 CEL No Ivn Lpez
19 CEPA SI Ing. Rodrguez
20 Ministerio de Relaciones No Carlos portillo
Exteriores
21 BANDESAL No Wilber Roberto Luna
Vargas
22 ISTA Si Carlos Caas
23 ANDA No Ing. Barrera Hernndez
24 Procuradura General de la Si Sr. Carlos Montoya
Republica
25 Ministerio de Salud No Ing. Oscar Vargas
26 SIGET No Sr. Roberto Antonio
Guzmn
27 CENTA Si Sr. Walter Uceda
28 Migracin No Sra. Ligia Guevara
29 Centro Nacional de Registro Si Sr. Jos Israel
Hernndez
30 Direccin General de Si Sr. Daniel Jacinto Lpez
Estadsticas y Censos
31 INDES No Fernando Velasco
110
5. Corte de Cuentas de la Repblica
6. MOP
7. Casa Presidencial
8. CEPA
9. ISTA
10. Procuradura General de la Repblica
11. CENTA
12. Centro Nacional de Registro
13. Direccin General de Estadsticas y Censos
111
5. Se proceder a realizar la entrevista, tratando de ser los ms agiles
posibles de manera que se abarque en el tiempo establecido la
recopilacin de la informacin, a travs de los cuestionarios,
entrevistas, la observacin directa y la lista de chequeo.
Para poder disear cada uno de los cuestionarios se har uso del Anlisis
Morfolgico26el cual busca relacionar las variables claves, para la realizacin de los
instrumentos con el parmetro o temtica ms indicado con cada pilar TPM, as la
realizacin de tal anlisis se muestra a continuacin.
26
Tcnicas Participativas para la Planeacin, Gabriel de las Nieves Snchez Guerrero, Fundacin ICA, 2003.
112
Procedimiento para realizar el anlisis morfolgico.
a. Mantenimiento Focalizado
b. Mantenimiento Autnomo
c. Mantenimiento Planificado
d. Capacitacin
e. Control Inicial
f. Mejoramiento para la Calidad
g. Mantenimiento en los departamentos de apoyo
h. Seguridad, Higiene y Medioambiente.
113
6. Identificar combinaciones ya existentes. Se marcan con una equis (X) las
combinaciones sencillas que se relacionan, representado por varias equis (X),
logrando as combinaciones mltiples.
Procedimiento
a. Se lee cada uno de los pilares su definicin y objetivos principales.
b. Se pregunta a los participantes Qu enfoque tcnico aborda lo contenido en el
pilar que se analiza?
c. Inicia la lluvia de ideas por parte de los participantes.
d. Se anotan cada uno de los enfoques tcnicos sugeridos segn los pasos de
la tcnica TKJ
e. Se verifica que los enfoques tcnicos mencionados citen concordancia
con el pilar en estudio, y se establece relacin con una X.
f. De no existir concordancia de parte del enfoque tcnico y el pilar
analizado se elimina la idea.
114
Enfoque
Tcnico Ley de Criterio
ISO OSHAS Mantenimiento Kaizen
prevencin 7 Kanban
9001:2008 18001:2007 SMED 5s
de riesgos EFQM
Pilares
Mejora
X
focalizada
Mantenimiento
X
autnomo
Mantenimiento
X
planeado
Capacitacin X
Control inicial X
Mejoramiento
continuo de X
calidad
Mantenimiento
en
X
departamento
de apoyo
Seguridad,
higiene y X X
medioambiente
Tabla 8. Relacin pilares con el enfoque tcnico
Elaboracin: grupo
115
PILAR ENFOQUE SELECCIONADO POR LLUVIA DE IDEAS
Mejora Focalizada Acciones Correctivas ISO 9001:2008 apartados 8.5.2 y 8.5.3
Mantenimiento Autnomo Tcnica de las 5 S
Mantenimiento Planeado Kanban
Capacitacin ISO 9001:2008 ,apartados 6.1 y 6.2
Control Inicial Mantenimiento SMED
Mejoramiento para la Calidad ISO 9001:2008,Mejoramiento de la Calidad
Departamento de Apoyo Criterio 7.Modelo EFQM
Seguridad, Higiene y OHSAS /Ley de Prevencin de Riesgos
Medioambiente
Tabla 9. Pilar vs. Enfoque seleccionado
Elaboracin: grupo
De igual forma que la matriz general desarrollada para todos los pilares,
tambin se realizara el mismo anlisis a cada subsistema con el objetivo de
profundizar y corroborar la relacin antes sealada. Esto se logra cuando las
palabras claves de lo que trata el enfoque seleccionado (previamente analizado),
ataca todos los elementos esenciales que conforman el pilar.
116
ISO 9001:2008(APARTADOS 8.5.2 y 8.5.3)
La Norma ISO 9000 describe los fundamentos de los sistemas de gestin de
calidad y especifica la terminologa para los sistemas de gestin de calidad.
La Norma ISO 9001 especifica los requisitos para los sistemas de gestin de calidad
aplicables a toda organizacin que necesite demostrar su capacidad para
proporcionar productos que cumplan los requisitos de sus clientes y los
reglamentarios que les sean aplicables, y su objetivo es aumentar la satisfaccin del
cliente.
En los apartados 8.5.2 y 8.5.3 seala que deben aplicarse acciones correctivas
y preventivas, que son herramientas bsicas para la mejora continua de las
organizaciones. El objetivo de estas acciones es eliminar causas reales y potenciales
de problemas o no conformidades, evitando as que estas incidencias puedan volver
a repetirse.
Hablaremos de accin correctiva cuando la no conformidad que queramos
evitar ya ha sucedido, mientras que la accin ser preventiva cuando la no
conformidad an no ha ocurrido pero se tienen sospechas fundadas de que podra
suceder.
Anlisis morfolgico del pilar mejoras enfocadas
117
Pilar Mejoras Enfocadas
Parmetros: ISO 9001:2008 Mejora Comportamiento Objetivo de
continua Preventivo reuniones de
Trabajo
Anlisis de prdidas y solucin de x x
problemas en forma contina.
Involucrar al todo el personal de la x x
empresa en acciones de mejora
individual y grupal.
Mejorar la eficiencia del trabajo x x x
humano.
Tabla 10. Matriz Anlisis morfolgico del pilar Mejoras Enfocadas
Elaboracin: grupo
Tcnica de las 5 S
Es una metodologa que tiene su origen en Japn, la cual est orientada a
desarrollar lugares de trabajo donde "se respire" la calidad. Las 5s estn sustentadas
en principios universales de aplicacin prctica, los cuales debemos fomentar para
lograr ser una organizacin ms prspera.
Es una tcnica que se aplica en todo el mundo con excelentes resultados por
su sencillez y efectividad.
118
Su aplicacin mejora los niveles de:
1. Calidad.
2. Eliminacin de Tiempos Muertos.
3. Reduccin de Costos.
Los primeros en asumir este compromiso son los Gerentes y los Jefes y la
aplicacin de esta es el ejemplo ms claro de resultados acorto plazo.
119
Parmetro: 5 S Importancia de Detectar Participacin en los
inspecciones anormalidades en los anlisis de
preventivas equipos y restaurarlas. problemas
Limpieza X X
Organizar X X X
Clasificacin X X
Estandarizar X
Disciplina X X X
120
El MP es tambin auxiliado por un programa de monitore, el cual puede ser
a travs de la instrumentacin instalada, o por la utilizacin de una base de datos
electrnica que monitorea las condiciones de operacin de un sistema o
componente. Dicho programa recibe el nombre de Mantenimiento Predictivo (PM).
121
Mejor productividad
Reduccin en los intervalos de fallo
122
Norma ISO 9001:2008
Segn esta norma se especifica lo siguiente:
Habilidades administrativas.
Se analizaran las habilidades administrativas27, cuya definicin es: son el grado
de competencia frente a un objetivo determinado, las cuales varan a medida se asciende
en la jerarqua organizacional, tomando como referencia el siguiente cuadro
tenemos:
27
Administracin Moderna del Personal, segunda edicin, Joaqun Rodrguez Valencia
123
Lo anterior nos permitir referenciar ms adecuadamente que habilidades o
destrezas se debe de formar y especializar al personal de manera que se identifique
claramente que beneficios se esperan de la capacitacin en diferentes niveles.
Desarrollar habilidades de
Parmetros: ISO Conservacin del
Comprensin del cooperacin
9000:2008 conocimiento para
funcionamiento de (administrativas y tcnicas)
Captulo 6: Gestin de ser transmitido
equipos. con otras reas.
RR.HH.
Determinar la
competencia necesaria X X
del empleado
Proporcionar
formacin de mejora
X X X
de las competencias
del empleado
Evaluar la formacin
X X
del empleado
Tabla 14. Matriz Anlisis morfolgico del pilar Capacitacin
Elaboracin: grupo
124
construccin y puesta a punto de los equipos, con el objeto de reducir los costos de
mantenimiento durante su explotacin. Se puede hacer uso del historial del
comportamiento de la maquinaria que se posee, con el objeto de identificar posibles
mejoras en el diseo y reducir drsticamente las causas de averas desde el mismo
momento en que se negocia un nuevo equipo. Este control nace despus de ya
implantado el sistema cuando se adquieren mquinas nuevas.
MANTENIMIENTO SMED
SMED (single minute Exchange of die) significa: cambio de utillaje en
menos de diez minutos. Es una tcnica desarrollada para acortar los tiempos de
cambios de herramental o utillaje en las mquinas durante el mantenimiento del
malacate para equipos de perforacin; esto se logra mediante la simplificacin de las
actividades realizadas durante los cambios, involucrando al factor humano para
trabajar de una manera ms inteligente con el menor esfuerzo posible. Aunque
dichos tiempos no necesariamente son acortados a diez minutos, si se logra una
reduccin significativa respecto a los tiempos antes de aplicarla. Fue una de las
primeras tcnicas que se divulgaron como parte del sistema Justo a Tiempo.
125
medio para conseguir que los proveedores hagan muchas entregas y con absoluta
puntualidad para no tener que manejar grandes volmenes de existencia o
componentes comprados, sino que es una filosofa de produccin que se orienta a la
demanda: se produce lo que el cliente realmente quiere.
126
PILAR 5 CONTROL INICIAL
Eliminar
Inventario ptimo
Reducir el bsquedas
Parmetro: de herramientas,
tiempo de innecesarias de
Mantenimiento SMED equipo y mobiliario
preparacin herramientas y
equipo.
Reduccin de costos de
mantenimiento durante X X X
su explotacin.
Creacin de historial del
comportamiento de
X X
maquinaria,
herramientas y equipos.
Tabla 15. Matriz Anlisis Morfolgico del Pilar Control Inicial
Elaboracin: grupo
127
Norma ISO 9001:2000
Se analizara los aspectos ms importantes referentes a la actual familia de
normas para los Sistemas de Gestin de la Calidad, la cual ha permitido
introducir cambios trascendentales en dichos sistemas. La mayor evidencia de esto
es precisamente el hecho de que esta familia de normas se sustenta en ocho
Principios de Gestin de la Calidad.
128
Enfoque basado en hechos para la toma de decisin: Las decisiones eficaces se
basan en el anlisis de los datos y la informacin.
ISO 9000:2000
Anlisis Morfolgico del pilar Mejora Continua de la Calidad
129
Pilar 7 Mantenimiento en reas de Apoyo
Este pilar se refiere a eliminar las prdidas que se presentan en los
departamentos que soportan las operaciones de la empresa y lo que se pretende es
aprovechar la experiencia adquirida en el rea de operaciones y trasladarla a las
oficinas, almacenes y centros de informacin de la empresa.
Modelo EFQM
El Modelo EFQM es un modelo no normativo, cuyo concepto fundamental
es la autoevaluacin basada en un anlisis detallado del funcionamiento del sistema
de gestin de la organizacin usando como gua los criterios del modelo.
130
Criterio Resultados en el Personal
El grado en que la organizacin satisface las necesidades y expectativas de
sus miembros afecta de manera fundamental al buen desarrollo de sus actividades,
as como al establecimiento de relaciones satisfactorias con los clientes y con el
entorno social.
Esta satisfaccin, igual que ocurra con los clientes, se expresa mediante
percepciones subjetivas que la organizacin conocer interesndose por ellas y
preguntando a sus empleados de forma sistemtica y mediante las tcnicas
adecuadas.
131
Identificacin de procesos que aaden valor y los que deben
cambiarse.
Enfoque al cliente interno y externo
Reduccin en tiempos de trabajo en todas las reas
Involucramiento de la gente
Tabla 17. Matriz Anlisis Morfolgico del Mantenimiento en las reas de Apoyo.
Elaboracin: grupo
132
Objetivo: Implantar a nivel de toda la organizacin la cultura de prevencin y
razonamiento de cada una de las actividades que se realizan, en funcin de la
concientizacin del cumplimiento de la normas de seguridad, higiene y
medioambiente establecidas en un marco legal establecido.
Aunque las series OHSAS no forman parte de las normas ISO, utilizan los
mismos fundamentos, y de hecho la norma principal OHSAS 18001:1999, sigue la
estructura de ISO 14001:1996 sobre gestin ambiental. Esto significa que junto con
las normas ISO 9000:2000, las organizaciones cuentan con guas de gestin que se
complementan e integran fcilmente.
133
A continuacin se presenta el anlisis morfolgico del pilar antes
mencionado, dicho anlisis ser el insumo para la elaboracin de los instrumentos.
Para el diseo del cuestionario basado en los pilares TPM, se hace necesario
un anlisis sobre la aplicacin de los puntos esenciales de cada uno de los pilares
estructurados al tipo de estudio que se investigar, para que las preguntas se adapten
a sus condiciones y se recopile la informacin ms conveniente, adems de respetar
las leyes que rigen a las instituciones como lo son la ley general de prevencin de
riesgos en los lugares de trabajo.
28
Ver en anexo 2. Cuestionario sobre los pilares TPM.
134
MATRIZ DE CONGRUENCIA PARA CUESTIONARIO TPM
Objetivos Variables Indicadores
PILAR 1 Mejora Focalizada
Registros de fallas y frecuencias de
Determinar si las entidades reparacin.
gubernamentales cuentan con Registro de tcnicas utilizadas para
Documentacin y
documentacin de los problemas resolver problemas.
Anlisis de
solucionados anteriormente y Registros de
Problemas
las tcnicas utilizadas para su bitcoras de reuniones de planeacin
anlisis. de mejoras
Registros actualizados de los manuales
PILAR 2 Mantenimiento Autnomo
135
PILAR 5 Control Inicial
Conocer el grado en que los
departamentos de
mantenimiento de las entidades Ficha de inventario de equipo,
gubernamentales cuentan con Historiales de herramientas vehculos.
mecanismos de control del equipo, mobiliario y Ficha de proveedores
estado de mobiliario, equipo, herramientas Planes o poltica de retiro y remplazo
herramientas y tecnologa que de equipo, herramientas y vehculos.
se adquiere y usa en el rea de
mantenimiento
Pilar 6 Mejora Continua de Calidad
136
7.6 Tabulacin de Datos
137
Pregunta 2 De las siguientes opciones Seleccione el tipo de informacin tcnica
que posee para identificar claramente fallas presentadas en los vehculos?
138
Pregunta 4 Posee registros que identifiquen la frecuencia de las fallas?
139
7.7 Evaluacin de Resultados
El JIPM por medio del diseo de listas de chequeo (checklist) reconoce los
esfuerzos de las organizaciones que buscan de alguna manera alinearse a la filosofa
japonesa, esto por medio de la categorizacin de dichos esfuerzos, de la manera
siguiente:
140
Premio Especial el logro avanzado en TPM:
El solicitante deber obtener un mnimo de 80 puntos sobre 100 puntos del checklist
A.
PILAR 1
REQUERIMIENTOS ESENCIALES PESO (%)
nfasis en organizacin del trabajo a travs de equipos 40
Utilizacin de tcnicas, metodologas, filosofas para propuestas de 30
solucin
Registro de las soluciones o mejoras con una visin clara 30
Total 100
PILAR 2
REQUERIMIENTOS ESENCIALES PESO (%)
Implementacin de cultura de compromiso en los usuarios 40
Establecimiento formal de procedimientos de atencin a equipos o 30
maquinas por parte del usuario
29
Checklist B, Premio al logro en TPM segn JIPM
141
Supervisin, evaluacin y retroalimentacin de las inspecciones o 30
tratamientos a aplicar en los equipos o maquinarias
Total 100
PILAR 3
REQUERIMIENTOS ESENCIALES PESO (%)
Visin sistemtica de la planeacin de las actividades de mantenimiento 40
Definicin de objetivos y metas claras para el mantenimiento 40
Planificacin clara de lo que se pretende realizar 20
Total 100
PILAR 4
REQUERIMIENTOS ESENCIALES PESO (%)
Desarrollar capacidades y acrecentar habilidades en el personal de 40
mantenimiento
Conservacin del conocimiento para resolucin de problemas 40
Velar por crear habilidad para trabajar y cooperar en equipo con reas 20
relacionadas
Total 100
PILAR 5
REQUERIMIENTOS ESENCIALES PESO (%)
Bsqueda recurrente de equipos, maquinaria y herramientas de alta 30
fiabilidad para evitar retrasos durante las actividades claves del rea.
Maximizacin contina de la disponibilidad del equipo, maquinaria y 40
herramientas reduciendo los tiempos de parada por falta de las mismas.
Poseer una buena base de informacin sobre el uso ,funcionamiento, vida 30
til y fallas ms comunes del equipo, maquinaria y herramientas
Total 100
PILAR 6
REQUERIMIENTOS ESENCIALES PESO (%)
Planeacin de los procesos claves basado en la visin de la calidad 30
Mejora continua de la calidad involucrando a todo el personal de la 40
organizacin
Mantenimiento de los ms altos estndares de calidad 10
Medicin de la percepcin del cliente interno y externo del servicio 20
prestado
Total 100
142
PILAR 7
REQUERIMIENTO ESENCIALES PESO
Reduccin constante de los retrasos que se presentan en las reas que 40
soportan las operaciones de mantenimiento de la empresa
Enfoque en garantizar el flujo continuo de comunicacin entre reas que 30
se interrelacionan.
Enfoque en garantizar el flujo continuo de los procesos entre reas que se 30
interrelacionan.
Total 100
PILAR 8
REQUERIMIENTO ESENCIALES PESO
Garantizar un ambiente de trabajo confortable y ergonmico 20
Establecimiento de medidas que contribuyan a la reduccin de accidentes,
40
donde la seguridad sea el eje central de satisfaccin.
Garantizar un ambiente en el cual no se produzca la fatiga, sino que
40
genere una contribucin en la mejora de la productividad.
Total 100
30
Alberto Villaseor, Tecnolgico de Monterrey
143
poner en marcha el mantenimiento autnomo ya que lo que se busca con el
mantenimiento planeado es la disminucin del mantenimiento correctivo31.
1. Costo: Es el monto en que deber incurrirse para lograr la mejora del pilar.
2. Viabilidad: posibilidad de disearlo a travs de las tcnicas de ingeniera
industrial.
3. Implantacin: facilidad de poner en marcha la mejora del pilar.
4. Eficiencia: se refiere a que la mejora del pilar permita utilizar todos los
recursos existentes en forma ptima.
5. Adaptabilidad: Se refiere a que la mejora del pilar se ajuste a cualquier
cambio situacional en el entorno.
6. Tiempo: Se refiere a que la mejora del pilar resuelva los problemas en el
menor tiempo posible.
Para poder realizar la reasignacin de los pesos de cada pilar se har uso de
la matriz de Relacin32, la importancia relativa de cada criterio ser determinada
segn la relevancia para la problemtica que se est analizando. La escala utilizada
para asignarle a cada uno de los criterios ser de 1 a 5, en donde se le dar el menor
31
Diseo de un Sistema de Mantenimiento Autnomo Aplicado a las Flotas de Distribucin de Productos de las
Empresas Medianas en El Salvador, Diagnostico de la situacin Actual.
32
Ver Marco Metodolgico
144
puntaje al criterio de menor importancia, teniendo como lmite 1, un segundo nivel
de puntaje que ser considerado intermedio y cuyo valor ser de 3, y el puntaje
mayor al criterio con mayor importancia, teniendo como lmite 5. Adems
introduciremos, tres niveles en los que se clasificara cada criterio de acuerdo al
puntaje obtenido, dichos niveles son:
145
EVALUACION DE CRITERIOS PARA CADA PILAR DEL TPM
Criterios 1 2 3 4 5 6 7
TOTAL
Pilar MF F D MF F D MF F D MF F D MF F D MF F D MF F D
Mejora Enfocada 3 3 1 1 1 1 3 13
Mantenimiento Autonomo 5 5 5 5 5 3 5 33
Mantenimiento Planeado 3 3 5 5 5 3 3 27
Formacion y Capacitacion 1 1 1 3 1 1 3 11
Control Inicial 1 1 3 1 1 1 1 9
Mantenimiento de Calidad 3 3 3 3 3 1 3 19
Mantenimiento en Areas de Apoyo 1 1 1 3 3 1 3 13
Higiene Seguridad y Medio Ambiente 1 5 1 3 5 1 5 21
Tabla 20. Matriz de Relacin de Criterios para ponderar pilares del TPM
Elaboracin: grupo
146
Puede observarse que a partir de este anlisis los pilares que obtienen mayor
puntaje son:
147
2. Se multiplica cada uno de esos porcentajes agrupados por requerimientos por
cada uno de los pesos que se asignan en cada pilar segn el JIPM.
3. Con esto se obtendr, cual es el statu quo de las entidades gubernamentales
en relacin a cada uno de los pilares TPM segn las exigencias del JIPM.
4. Habiendo obtenido, el estado actual de las entidades en dato porcentual, se
calculara el nivel de TPM global, con el que cuentan las entidades
gubernamentales, multiplicando por las asignaciones presentadas en la
seccin anterior.
5. Segn el resultado obtenido se compara segn en las siguientes categoras.
148
Tabla 21. Metodologa de Evaluacin
Elaboracin: grupo
149
7.8 Anlisis de la Informacin
150
PILAR 2. MANTENIMIENTO AUTNOMO
PILAR 2
REQUERIMIENTOS ESENCIALES PESO (%) % ALCANZADO
151
ANLISIS DE LOS RESULTADOS
PILAR 3: MANTENIMIENTO PLANIFICADO
Requerimiento Esencial Resultado
El 61 % de los talleres , han establecido una visin
Visin sistemtica de la sistemtica (inconsciente) bsicas del mantenimiento ya que
planeacin de las actividades cuentan con historiales de fallas ms comunes,
de mantenimiento informacin tcnica de los equipos utilizados, estados
iniciales y otros
Definicin de objetivos y Solo el 28 %, ha avanzado en obtener colaboracin de los
metas claras para el usuarios directos del vehculo que colaboran con alguna
mantenimiento operacin bsica de mantenimiento
Ningn taller tiene establecido formalmente rutinas de
Planificacin clara de lo que
mantenimiento clasificadas segn diagnostico que eficiente
se pretende realizar
el proceso de mantenimiento
152
PILAR 5. CONTROL INICIAL
PILAR 5
REQUERIMIENTOS ESENCIALES PESO (%) % ALCANZADO
Bsqueda recurrente de equipos, maquinaria y herramientas de
alta fiabilidad para evitar retrasos durante las actividades claves 30 0
del rea.
Maximizacin contina de la disponibilidad del equipo,
maquinaria y herramientas reduciendo los tiempos de parada 40 40
por falta de las mismas.
Poseer una buena base de informacin sobre el uso,
funcionamiento, vida til y fallas ms comunes del equipo, 30 18.2
maquinaria y herramientas
Total 100 58.2
153
Mantenimiento de los ms altos estndares de calidad 10 0
Medicin de la percepcin del cliente interno y externo del servicio
20 16.3
prestado
Total 100 16.3
155
7.8.2 Nivel actual de cumplimiento Global TPM Implementado en las entidades
gubernamentales.
156
Ya que el resultado global de la investigacin es menos del 40%, se puede
decir que el sistema actual de mantenimiento con respecto al modelo TPM no se
cumple totalmente, solo lo se cumple en aspectos parciales o tiene una fidelidad
muy baja con las actividades realmente realizadas, y deben tomarse medidas
correctoras urgentes y globales para implantar un sistema de calidad eficaz.
OTROS RESULTADOS
En referencia a las entidades gubernamentales que no cuentan con talleres
institucionales, se pudo obtener la siguiente informacin, producto de un
cuestionario preliminar que se presenta en anexos.
157
1. Posee taller institucional propio para el mantenimiento de la flota vehicular de la
institucional?
Si la respuesta es Si, fin de la encuesta. Acuerde una cita para visita tcnica, si es No
contine.
2. Cmo se gestionan las actividades de mantenimiento para la flota vehicular de
la institucin?
a. Subcontratacin del servicio de mantenimiento
b. Subcontratacin de flota vehicular y servicio de mantenimiento
3. Cules son las causas por las que usted cree que este tipo de servicios se
gestionan de manera
externa?________________________________________________________________
4. Cules son las ventajas que usted ha identificado en referencia al servicio
subcontratado de mantenimiento vs taller institucional
propio?______________________________________
5. Cules son las desventajas que usted ha identificado en referencia al servicio
subcontratado de mantenimiento vs taller institucional propio?
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
158
Posee taller institucional propio para el mantenimiento de la flota vehicular de
70.00%
la institucional?
58.06%
60.00%
50.00%
41.94%
40.00%
30.00%
20.00%
10.00%
0.00%
SI NO
10.00%
0.00%
Subcontratacin de flota vehicular y servicio Subcontratacin del servicio de
de mantenimiento mantenimiento
3. Cules son las causas por las que usted cree que este tipo de servicios se gestionan de
manera externa?
Decisiones de la Administraciones anteriores Generacin de retraso en el flujo
direccin deficientes de actividades
98% 80% 55%
159
Cules son las causas por las que usted cree que este tipo de servicios se
gestionan de manera externa?
120%
98%
100%
80%
80%
55%
60%
40%
20%
0%
Decisiones de la Administraciones Generacion de retraso
direccion anteriores deficientes en el flujo de
actividades
160
Cules son las desventajas que usted ha identificado en referencia al servicio
subcontratado de mantenimiento vs taller institucional propio?
100% 90%
90%
80%
70%
60% 50%
50%
40%
30%
20% 10%
10%
0%
No se cuentan con los Se desconoce el gasto de Ninguna
historiales al detalles de los mantenimiento es excesivo o
vehiculos , cuando se cambia adecuado
de proveedor
Para la realizacin del diagnstico de los talleres del sector pblico, respecto
a los procesos que se realizan en dicha rea, se procedi a entrevistar a los jefes
administrativos de cada taller, utilizando una gua de preguntas que sirvi para
realizar el levantamiento de los procesos (ver anexo 5). La recopilacin de la
informacin se realiz en tres etapas:
161
o Curso grama analtico (OTIDA) el primero permite observar la secuencia lgica
de de la informacin y el planeamiento del proceso, el segundo tiene como objetivo
mostrar la trayectoria de un producto o procedimiento, registrando gran cantidad de
informacin para mejorar el proceso. Y cuya simbologa se explica a continuacin:
Para representar en un grfico todo lo referente a un proceso resulta mucho ms
fcil emplear una serie de smbolos uniformes, que sirven para representar todos los
tipos de actividades o sucesos que probablemente se den en cualquier organizacin.
162
Simbologa Diagrama de Operaciones de Proceso.
Simbologa Nombre Descripcin
La operacin Indica las principales fases del proceso,
mtodo o procedimiento y consiste en preparar
Operacin
cualquier actividad que Favorezca la terminacin del
producto o servicio.
Indica el movimiento de los trabajadores, materiales e
Transporte
informacin de un lugar a otro.
Indica si una operacin se ejecut correctamente en lo
que se refiere a calidad y cantidad y no contribuye a la
Inspeccin
conversin del material o informacin en producto
final.
Indica espera con relacin a un objeto cuando las
Demora condiciones no permitan o requieran de la ejecucin de
la accin siguiente prevista.
Indica depsito de un objeto bajo vigilancia en un
Almacenamiento almacn donde se lo recibe o entrega mediante alguna
permanente forma de autorizacin o donde se guarda con fines de
referencia.
Cuando se desea indicar que varias actividades son
Actividades ejecutadas al mismo tiempo o por el mismo operario en
combinadas un mismo lugar de trabajo, se combinan los smbolos
de tales actividades.
Indica que la secuencia del procedimiento, se ha
Divisin de
interrumpido debido a que por la naturaleza de las
operaciones
operaciones, se desarrollaran en un tiempo futuro.
Nota: ambas simbologas han sido propuestas por la Asociacin de Ingenieros Mecnicos de
Estados Unidos y adoptados en el British Standard glossary of terms in Work Study.
Posteriormente a las entrevistas se analiz la informacin relacionada a los procesos
que se desarrollan en los talleres.
163
7.9.1 Informacin del rea.
164
Direccin
Administrativa
Intendencia
Administracin de
Taller
Vigilancia
Descripcin de la unidad.
Direccin administrativa
Organiza y dirige la unidad de mantenimiento automotriz para lograr un
funcionamiento ptimo, supervisa el buen funcionamiento del desarrollo de la parte
financiera de la unidad es responsable de autorizar todo tramite con las dems
unidades como direccin financiera, DACI y otras unidades que lo requieran,
jefatura superior de la cual se reciben rdenes directas.
Intendencia
Unidad inmediata por medio del cual se reciben instrucciones giradas por la
direccin, realiza requerimientos para solicitar repuestos a almacn, gestiona las
compras de la unidad, buscando los mejores proveedores para lograr obtener
mrgenes de ahorro aceptables.
Administracin de Taller
Responsable de llevar a cabo todas las funciones administrativas del taller
(contabilidad, recursos humanos) y presentar la informacin oportuna cuando la
165
gerencia lo requiera. Mantener a las personas en la organizacin, trabajando y
dando el mximo de si, con una actitud positiva y favorable, asegurando la
seguridad de los operarios y la calidad del servicio.
Mecnica General
Cumplir con el ritmo de produccin establecido para satisfacer la demanda del
servicio de mantenimiento vehicular relacionado a la reparacin y conservacin
mecnica.
Elctrica
Cumplir con el ritmo de produccin establecido para satisfacer la demanda del
servicio de mantenimiento vehicular relacionado a la reparacin y conservacin
elctrica de los equipos, vehculos y otros.
Vigilancia
Unidad encargada de controlar el acceso a las instalaciones y de prestar el servicio
de seguridad a las herramientas, equipos, vehculos e infraestructura dentro del
taller.
Procesos claves:
Recepcin del vehculo
Revisin y Reparacin del vehculo
Solicitar insumos generales
Solicitar combustible para vehculo del taller
Instalaciones
El rea de taller automotriz de las instituciones pblicas, vara de acuerdo al
tamao de la institucin pero de manera general la distribucin fsica que se observo
fue la siguiente:
166
ALMACENAMIENTO DE
REPUESTOS USADOS
CASILLEROS DE
BAO TRABAJADORES
OFICINA
ADMINISTRATIVA
REA DE TRABAJO
ALMACENAMIENTO DE
HERRAMIENTAS
FOSA
REA LIBRE
MESA DE TRABAJO
ACEITE USADO
7.9.3 Procesos.
167
Escritorio
Silla
Ordenes de trabajo
Lapiceros, lpiz, Borrador
Engrapadoras
Sellos del taller
Carpetas
Software utilizado
Para este proceso se hace uso del Software de Microsoft Office Windows
2007.
Medio de transporte
Desplazamiento Humano: cuando se recibe las ordenes de trabajo y se debe
de verificar el estado del vehculo.
Desplazamiento Vehicular: en este proceso no se utiliza ningn tipo de transporte
vehicular.
Flujograma.
Unidad: Taller Institucional
Proceso: Recepcin de Vehculo
Elaboracin: Grupo.
168
Descripcin del Flujograma
N Etapa Descripcin
El jefe administrativo del taller recibe la orden de
Recibir orden de trabajo del
1 trabajo que es entregada por el motorista para realizar
vehculo
revisin o reparacin del vehculo.
Se verifica que la orden de trabajo este legalizada con
Verificar la legalizacin de la firma de encargado y sello de la unidad de transporte,
2
orden de trabajo de lo contrario se regresa orden hasta que cumpla con
requisitos.
Con la orden de trabajo legalizada, se inspecciona la
Realizar inspeccin e
3 unidad y se contabilizan los accesorios con los que
inventario de vehculo
ingresa a las instalaciones.
Llenar formato de revisin Luego de la inspeccin se realiza el formato que
4
del vehculo garantiza la revisin inicial de la unidad.
Luego el jefe administrativo solicita firma al motorista
5 Solicitar firma de motorista del vehculo para hacer constar la recepcin del
vehculo
Se entrega la orden de trabajo al mecnico, para que
Entregar orden de trabajo a
6 comience la revisin vehicular y se archiva copia del
mecnico
documento
Elaboracin: grupo
169
Eficiencia del proceso.
Clasificacin Descripcin Cantidad Tiempo (Minutos)
Operacin 4 22
Transporte 1 3
Inspeccin 1 2
Demora 0 0
Almacenamiento 1 0
Combinacin 0 0
Total 27
Calculo de eficiencia.
170
Salidas.
Salida 1. Formato de recepcin de vehculo para su reparacin o revisin.
Salida 2. Rechazo de la orden de trabajo, cuando no se aprueba la solicitud.
Software utilizado
Para este proceso se hace uso del Software de Microsoft Office Windows
2007.
171
Medio de transporte
Desplazamiento Humano: cuando se recibe las ordenes de trabajo y se debe
de verificar el estado del vehculo.
Desplazamiento Vehicular: en este proceso se utiliza el transporte vehicular del
taller para realizar las compras de repuestos con los proveedores de no existir en
almacn.
Flujograma.
Unidad: Taller Institucional
Proceso: Revisin y Reparacin del vehculo
Elaboracin: grupo.
172
Descripcin del Flujograma
N Etapa Descripcin
El jefe administrativo del taller entrega al
Mecnico recibe orden de
1 mecnico, la orden de trabajo luego que se ha
trabajo de vehculo
autorizado recibir el vehculo.
Verificar el tipo de Se verifica el tipo de mantenimiento que se debe
2 mantenimiento correctivo o de realizar al vehculo si es mantenimiento
preventivo correctivo o preventivo.
Si es correctivo Diagnosticar Si el tipo de mantenimiento es correctivo el
3
falla de vehculo mecnico diagnostica la falla del vehculo.
Luego de la inspeccin se informa al jefe de
Informar sobre repuestos y taller cual es el problema y se solicita los
4
materiales a utilizar repuestos y materiales especficos para realizar el
mantenimiento.
Si el mantenimiento es preventivo, se revisa el
Si es preventivo, revisar vehculo segn el kilometraje estipulado se revisa
5
vehculo segn kilometraje estado de los frenos, amortiguadores, direccin,
etc.
Una vez realizada la inspeccin se informa al
Informar sobre materiales a
6 jefe de taller sobre los materiales a utilizar para
utilizar
terminar el mantenimiento preventivo.
Solicitud de repuestos y Este es un proceso predefinido, el cual se
7
materiales a almacn explicara ms adelante.
Solicitar firma de
Se solicita la firma de entregado y se archiva la
11 entregado/archivar
orden de trabajo finalizada.
documento
Elaboracin: Grupo
173
Flujograma.
Unidad: Taller Institucional
Proceso: Solicitud de repuestos y materiales a almacn (1 de 2)
Elaboracin: grupo.
174
Unidad: Taller Institucional
Proceso: Solicitud de repuestos y materiales a almacn (2 de 2)
Elaboracin: grupo
175
Descripcin del Flujograma
N Etapa Descripcin
El jefe administrativo del taller solicita los
Solicitar repuestos/materiales a repuestos y materiales que debe utilizar
1
almacn segn el tipo de mantenimiento correctivo
o preventivo
Si almacn posee en existencias se
2 Posee almacn? traslada a almacn a retirar los repuestos e
insumos
Si almacn posee repuestos, El jefe administrativo se desplaza hacia
3 desplazarse a recoger repuestos y almacn a retirar los repuestos y
materiales materiales a utilizar
Ya que almacn no posee repuestos, el
Si almacn no posee repuesto, jefe administrativo del taller, realiza una
4
Cotizar repuestos y materiales cotizacin de los repuestos y materiales a
utilizar.
Si el requerimiento de los repuestos y
5 Requerimiento es menor de $200 materiales a utilizar es menor de $200 se
gestiona en Fondo Circulante
Ya que el requerimiento es menor de $200
Si es as, gestionar dinero con Fondo
6 se solicita a Fondo Circulante la entrega
Circulante
del dinero
El jefe administrativo se traslada a retirar
Trasladarse a Fondo Circulante a
7 el dinero para la compra en la unidad de
retirar efectivo
Fondo Circulante
Ya en la unidad se procede a retirar un
8 Retirar vale de caja chica vale de caja chica para ser legalizado el
retiro del dinero
Se solicita a la direccin administrativa la
Solicitar firma y sello de Direccin
9 firma del encargado y el sello de la
administrativa
unidad, para legalizar el vale.
Posteriormente se entrega el vale ya
10 Retirar dinero en caja chica legalizado de nuevo en fondo circulante y
se recibe la cantidad solicitada de dinero
Regresar al taller y entregar dinero a
11 Se regresa al taller para entregar el dinero
mecnico
El jefe del taller, entrega el dinero al
Mecnico sale a comprar repuestos y
12 mecnico para que este vaya a comprar
materiales
los repuestos y materiales a utilizar
176
El jefe administrativo realiza la nota de
Realizar requerimiento de materiales
14 requerimiento que deber entregar a la
con DACI
DACI
El jefe administrativo se desplaza a la
Desplazarse a entregar requerimiento DACI para hacer entrega de los
15
a DACI requerimientos de repuestos y materiales
a utilizar.
Luego se lleva la nota a la unidad, y se
espera que esta (DACI) haga la compra
Dependiendo de la cantidad solicitada y
16 Esperar para recibir repuestos
de la disposicin de fondos, se espera
hasta que la compra se haya realizado por
la DACI
Una vez comprados los repuestos y
17 Recibir repuesto
materiales se reciben
Hacer entrega de repuestos a Se entregan al mecnico para que repare
18
mecnico la unidad
Elaboracin: Grupo
Diagrama de anlisis del proceso
Unidad: Taller Institucional
Proceso: Revisin y Reparacin del vehculo (1 de 2)
Solicitud de repuestos y materiales (Almacn) Revisin y Reparacin del vehculo
Realizar inspeccin de
15 minutos 1
vehculo junto con motorista
Archivar documento
1
Elaboracin: Grupo
177
Unidad: Taller Institucional
Proceso: Revisin y Reparacin del vehculo (2 de 2)
2
minutos 4 Regresar al taller y entregar
dinero a mecnico
Elaboracin: Grupo
Operacin 7 389
Transporte 2 15
Inspeccin 0 0
Demora 0 0
Almacenamiento 1 0
Combinacin 1 15
Total 419
Calculo de eficiencia.
Operacin 11 498
179
Transporte 3 35
Inspeccin 1 5
Demora 0 0
Almacenamiento 1 0
Combinacin 1 15
Total 553
Calculo de eficiencia.
Transporte 1 7
Inspeccin 1 15
180
Demora 1 7,200
Almacenamiento 1 0
Combinacin 1 15
Total 7,629
Calculo de eficiencia.
Salidas.
181
3. Solicitar insumos generales.
Objetivo: abastecer de insumos, materiales de carcter general para el rea de taller
automotriz.
Entradas: las entradas para este son las revisiones mensuales de los inventarios de
papel toalla, resmas de papel, jabones, franelas etc., necesarios para la operatividad
del taller.
Recursos. Los recursos fsicos para realizar el proceso son:
Equipo y material empleado en el proceso
Computadoras
Impresor
Escritorio
Silla
Lapiceros, lpiz, Borrador
Engrapadoras
Sellos del taller
Carpetas
Software utilizado
Para este proceso se hace uso del Software de Microsoft Office Windows 2007.
Medio de transporte
Desplazamiento Humano: cuando se debe de verificar las existencias de los
materiales e insumos generales del taller ir a la unidad de almacn para retirar los
insumos solicitados.
182
Flujograma.
Unidad: Taller Institucional
Proceso: Solicitar insumos generales
Elaboracin: grupo
Descripcin del Flujograma
N Etapa Descripcin
El jefe administrativo del taller revisa las
Revisin de insumos de
1 existencias de los insumos de oficina y generales
oficina y generales
del taller.
Luego de la inspeccin de los insumos, se realiza
Realizar requerimiento de
2 requerimiento de los faltantes y se solicitan a
insumos a almacn
almacn.
Se espera la respuesta del rea de almacn para
3 Esperar respuesta de almacn poder ir a retirar los insumos o se debe de esperar
ya que no hay existencias.
Desplazarse a almacn a Si hay existencias en almacn, se desplaza el jefe
4
retirar insumos del taller al almacn a retirarlos.
183
Regresar al taller y Luego el jefe administrativo regresa al taller y
5
almacenar insumos almacena los insumos.
Elaboracin: grupo
Diagrama de anlisis del proceso
Unidad: Taller Institucional
Proceso: Solicitar insumos generales
Realizar requerimiento de
5 minutos 1
insumos a almacn
Elaboracin: grupo
Transporte 2 30
Inspeccin 0 0
184
Demora 1 30
Almacenamiento 0 0
Combinacin 1 10
Total 85
Calculo de eficiencia.
Software utilizado
Para este proceso no se hace uso de ningn Software.
Medio de transporte
Desplazamiento Vehicular: se realiza cuando hay que desplazarse a la gasolinera a
llenar el tanque del vehculo asignado al taller.
Flujograma.
Unidad: Taller Institucional
Proceso: Solicitar combustible para vehculo del taller
Elaboracin: grupo.
186
Descripcin del Flujograma
N Etapa Descripcin
El jefe administrativo del taller se dirige con el
Desplazarse con encargado
1 encargado de combustible para recibir los vales de
de combustible
gasolina.
Se procede a recibir los vales de gasolina para el
2 Recibir vales de combustible
vehculo del taller.
Se lleva el vehculo a la gasolinera para llenar el
3 Llevar vehculo a gasolinera
tanque de la unidad.
Una vez llenado el tanque del vehculo se regresa
4 Regresar al taller
al taller.
Elaboracin: Grupo
Elaboracin: Grupo
187
Eficiencia del proceso.
Clasificacin Descripcin Cantidad Tiempo (Minutos)
Operacin 2 14
Transporte 3 50
Inspeccin 0 0
Demora 0 0
Almacenamiento 0 0
Combinacin 0 0
Total 64
Calculo de eficiencia.
188
Resumen de eficiencias de los procesos
Luego de recopilar la informacin referente al desarrollo de los diferentes
procesos, que se desarrollan, se muestra el resumen de las eficiencias calculados
respecto a los procesos:
NUMERO PROCESO EFICIENCIA
1 Recepcin de Vehculo 81.48%
2 Revisin y Reparacin del Vehculo (Con existencias 96.42%
en almacn)
3 Revisin y Reparacin del Vehculo (Sin existencias en 92.76%
almacn y requerimiento menor a $200)
4 Revisin y Reparacin del Vehculo (Sin existencias en 8.80%
almacn y requerimiento mayor a $200)
5 Solicitud de Insumos Generales 29.41%
6 Solicitud de Combustible para Vehculo de taller 21.87%
189
Impacto institucional: Este criterio se refiere a los procesos en los cuales
existe una relacin directa con el cliente o usuario del taller ya sea este
interno o externo. Siendo este un aporte al desarrollo y consolidacin de la
imagen de la institucin.
191
DIAGRAMA DE PARETO PARA LOS PROCESOS
192
Con los resultados obtenidos en el diagrama de Pareto puede sealarse que
los procesos que pueden considerarse claves para el desarrollo de las actividades de
los talleres son:
193
Anlisis Causa- Efecto
194
7.9.5 Costos del taller.
TOTAL $ 24,211.15
195
7.9.6 Identificacin de riesgos (Mapa de Riesgos)
196
Factores de Riesgo Laboral
El Factor de riesgo es el elemento presente en el proceso productivo que
genera el riesgo y es susceptible de intervencin. Lo establecido por el IESS los
factores de riesgo laboral estn clasificados en 7 grupos a los cuales se les ha
asignado colores con los que se identifican en la matriz de identificacin y
estimacin de riesgos.
197
objetos, proyeccin de fragmentos o partculas, cortes, golpes, instalaciones
inadecuadas o en mal estado, espacio inadecuado, desorden, atropello contra
vehculos.
198
Riesgos ErgonmicosGrupo Amarillo
Originados en el mal diseo de los puestos de trabajo, mquinas
inapropiadas, posiciones forzadas o sostenidas, sobre esfuerzo fsico, actividad o
movimientos repetitivos. La ergonoma es la ciencia y arte que posibilitan la
adaptacin del trabajo al hombre y viceversa, las personas son diferentes, no todos
tiene la misma fuerza altura o capacidad para soportar las tensiones psquicas; entre
los riesgos que se observan estn: Posturas inadecuadas, movimientos repetitivos,
levantamiento manual de cargas, sobrecargas, sobre esfuerzo, pantallas de
visualizacin de datos PVD.
199
Identificacin y Estimacin de Riesgos
La identificacin de riesgos es un proceso que se inicia con el conocimiento
exhaustivo de los peligros que pueden ser fuente de riesgo dentro de una instalacin
y pueden dar lugar a un dao. La estimacin del riesgo es un "proceso mediante el
cual se determinan la frecuencia o probabilidad y las consecuencias que puedan
derivarse de la materializacin de un peligro", y pueden alcanzar especficos niveles
de severidad del dao. En la cualificacin o estimacin cualitativa del riesgo, se
emplear el mtodo de triple criterio establecido por el IESS, que es un mtodo
prctico, efectivo y de fcil utilizacin y entendimiento.
200
MATRIZ DE EVALUACIN DE RIESGOS EN LUGARES DE TRABAJO
REA DE
MECNICA AUTOMOTRIZ
TRABAJO
BAJA 1 ESTIMACIN DEL RIESGO
PROBABILIDAD MEDIA 2 RIESGO MODERADO 1-4
ALTA 3 RIESGO IMPORTANTE 5-6
POCO
1 RIESGO INTOLERABLE 7-9
DAINO
GRAVEDAD DEL
DAINO 2
DAO
MUY
3
DAINO
MEDIANA
1
GESTIN OBSERVACIONES:
INSIPIENTE
VULNERABILIDAD 2
GESTIN
NINGUNA
3
GESTIN
GRAVEDAD
PROBABILIDAD VULNERABILIDAD VALOR
FACTOR RIESGO DEL DAO
1 2 3 1 2 3 1 2 3
Temperatura
baja
Temperatura
elevada
FSICOS
Iluminacin
insuficiente
Vibracin
Incendios X X X 6
Desorden X X X 7
Manejo de
herramientas X X X 7
cortantes
Cada de
objetos en
MECNICOS manipulacin
Sistema
electrnico
defectuoso
Proteccin de
slidos o X X X 7
lquidos
Levantamiento
manual de X X X 7
objetos
ERGONMICOS Confort
trmico
Confort
lumnico
Manipulacin
X X X 6
de qumicos
QUMICOS Polvo
X X X 5
inorgnico
Vapores
Emisiones
gaseosas
MEDIO Vertidos
X X X 6
AMBIENTALES lquidos
Desechos
X X X 6
Slidos
EVALUACIN: Como se puede observar en la tabla los riesgos esta presenta una calificacin que da a conocer que
existe un riesgo importante a intolerable y hay que tomar medidas que corrijan esta situacin.
201
Con el desarrollo de la matriz antes expuestas se puede observar que el
personal debe ser instruido en temas de seguridad laboral y cuidado ambiental,
adems se puede apreciar que para trabajar se necesita sealizacin y equipos de
proteccin individual, para reducir los riesgos a los cuales est expuesto el personal.
202
Mapa de Riesgo Talleres del Sector Publico
ALMACENAMIENTO DE
REPUESTOS USADOS
CASILLEROS DE
BAO TRABAJADORES
OFICINA
ADMINISTRATIVA
REA DE TRABAJO
ALMACENAMIENTO DE
HERRAMIENTAS
FOSA
REA LIBRE
MESA DE TRABAJO
ACEITE USADO
203
7.10 Conceptualizacin del Diseo
El proceso de diseo considera una serie de etapas en la bsqueda de la
solucin a un problema, que abarca las actividades y eventos que transcurren entre
el reconocimiento de un problema y la especificacin de una solucin del mismo.
En la preparacin del proyecto se llevan a cabo una serie de pasos que nos permiten
establecer claramente todos los componentes necesarios para su posterior
aplicacin, y abordar de una forma clara y concisa los objetivos del mismo. Todos
estos pasos se encuentran contemplados dentro de la conceptualizacin de diseo de
la solucin, que permite la transformacin de las ideas y soluciones planteadas en
un proyecto definido. Y para tal fin se utilizara la tcnica del Proceso de Diseo
de Edward Krick, dicho procedimiento est compuesto por cinco fases:
204
Descripcin de la
metodologa
Aplicacin del
proceso de diseo
Formulacin del
problema
Anlisis del
problema
Bsqueda de
alternativas de
solucin
Evaluacin de las
alternativas de
solucin
Especificacin de la
solucin
206
3. Bsqueda de alternativas de solucin.
Las soluciones alternativas se renen mediante indagacin, invencin,
investigacin, otras.
4. Evaluacin de alternativas
Todas las alternativas se evalan, comparan hasta que se obtiene la solucin
ptima.
207
Una vez consideradas todas las posibles alternativas de solucin, se lleva
cabo un procedimiento de eliminacin que reduce estas alternativas hasta obtener la
mejor solucin. La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una
eleccin entre las alternativas disponibles, esto puede lograrse comparando cada
alternativa de solucin con un conjunto de criterios que deben cumplir.
Criterios:
Los criterios son factores decisivos al determinar si una solucin en particular
resuelve el problema, Los criterios empleados para la seleccin de la solucin son
aquellos que permiten diferenciar entre las alternativas planteadas, aquella que sea
la ms indicada para solucionar el problema con xito. Las alternativas de solucin
que no cumplan con la mayora de los criterios sern eliminadas.
208
Los datos de salida de esta fase consisten en presentar un informe tcnico el
cual es un documento formal que describe la propuesta de solucin seleccionada. Es
recomendable incorporar al informe final una entrevista o encuesta realizada a
profesionales que conocen el tema a profundidad.
Entradas.
Se refiere a todo que aquello que sirva de insumo para el funcionamiento del
sistema, en donde se van a tomar todos aquellos recursos que se necesiten para el
desarrollo de las actividades as como tambin a aquellos equipos que representan la
razn de ser del sistema, en donde estos aspectos mencionados van a entrar a la
parte de proceso para que sean involucradas en las diferentes actividades de
mantenimiento.
Procesos.
En esta parte es donde se van a encontrar todos los subsistemas que
componen al sistema total, en donde estarn relacionados de manera tal que se
facilite el flujo de recursos as como de informacin.
Cada uno de ellos representa una parte esencial dentro del sistema total, ya
que se toma en cuenta desde la definicin de la estructura bsica en cuanto al
personal hasta los mecanismos de control que se van a tener. Esta parte central es la
210
que permitir ordenar la forma en que se va a llevar a cabo las actividades del
sistema, a fin de que se logre la conservacin y mejora del sistema de
manteamiento.
Formacion y Mantenimiento
Capacitacion Autonomo
Mantenimiento Mantenimiento
de Calidad Planeado
Mejoras
Enfocadas
34
Productivity Press, originalmente publicado como TPM Nyumon por el JIPM en 1984.
211
preparacin, es necesario la capacitacin y formacin de la filosofa TPM,
sensibilizando a las unidades relacionadas con el proceso de mantenimiento; una
segunda fase de implementacin preliminar correspondiente a la formacin del
personal de mantenimiento en relacin al Mantenimiento Autnomo y el
Mantenimiento Planeado, esto permite una correlacin para identificar ms
adecuadamente las grandes prdidas en el rea de mantenimiento, a travs de las
Mejoras Enfocadas; existe una tercera fase implementacin del TPM donde se
busca la revisin y mejora de las fases anteriores a travs del Mantenimiento de la
Calidad. Lo anterior involucra de manera directa cinco pilares del TPM, y en la
ltima fase de estabilizacin del TPM, se debern desarrollar los siguientes pilares
(Control Inicial, Mantenimiento de reas de Apoyo, Higiene Seguridad y Medio
Ambiente), aunque tambin se pueden desarrollar de manera paralela.
212
Adems para poder evaluar el sistema de gestin propuesto, se har
necesario la revisin de la norma ISO/TS 16494:2002 referente a requisitos
especficos para la industria automotriz.
Salidas.
Como consecuencia de lo anteriormente expuesto se tienen las salidas del
sistema, la cuales van a representar los resultados que se van a obtener a partir de las
diferentes actividades y recursos involucrados.
Ambiente Interno
En este aspecto se refiere a aquellas unidades con las que se relacionan cada
uno los talleres del sector pblico, donde se analiza desde la propia estructura
organizativa del rea de mantenimiento, la direccin de la entidad pblica, as como
el resto de unidades que de alguna manera estn relacionadas con el departamento
de mantenimiento, ya sea por el flujo de informacin o por dependencia directa.
213
Ambiente Externo
Con relacin a esto se hace referencia a aquellas instituciones que se
encuentran fuera de los talleres del sector pblico, y que de alguna manera afectan a
cada institucin, adems de las leyes y normativas que se generan y de los servicios
de mantenimiento de talleres privados que prestan apoyo al mantenimiento de la
flota vehicular.
214
Cmo lograr que los talleres de las instituciones gubernamentales operen
eficientemente segn un sistema de gestin TPM?
215
Variables de Salida
Generacin de una propuesta factible de implementacin en las instituciones
con taller propio y cause inters en las instituciones que subcontratan estos
servicios.
Cumplimiento de los requerimientos que cada uno de los pilares establece y
lograr el 70% de TPM Global.
Variables de Solucin
Modelos de Sistemas de Gestin para Mantenimiento.
Restriccin de Solucin
La solucin deber abordar y cumplir la normativa actual en la cual se rigen
las Instituciones Gubernamentales:
Ley de Adquisiciones y Contrataciones de la Administracin Pblica
Ley de Transparencia y Acceso a la Informacin Pblica
Ley de la Corte de Cuentas de la Repblica
Reglamento Orgnico Funcional de la Corte de Cuentas de la Repblica
Normas Tcnicas de Control Interno Especficas de la Repblica.
Ley de Prevencin de Riesgos en los Lugares de Trabajo
Criterios.
Los criterios contribuyen en la seleccin de la propuesta de solucin, para el
problema planteado los criterios de seleccin deben ir encaminados a:
Permitir la aplicacin en cualquier taller automotriz institucional.
216
Que la propuesta este dentro del nivel tecnolgico permitido.
Que la solucin pueda ser entendida y aplicada en todos los niveles laborales
a los que va dirigida.
La propuesta debe de ser una respuesta que disminuya los costos en los que
incurren actualmente las instituciones pblicas que cuentan con talleres para
su flota vehicular.
Volumen.
El nmero de veces que se repite la solucin para el problema tratado ser de
una vez.
.
Uso.
La utilizacin de la propuesta se limita a la permanencia en la direccin de la
actual administracin, puesto que las condiciones entre un estilo de administracin
y otro pueden variar.
3. Bsqueda de soluciones
Para llevar a cabo la implementacin de la solucin se plantea para cada
pilar las siguientes soluciones:
217
Pilar Mejora Focalizada
Requerimien
Consecuencias de
to
Status la no Propuesta
incumplido
conformidad
del pilar
Se recomienda la conformacin
de grupos con personal de las
diferentes reas involucradas al
proceso de mantenimiento, con el
propsito de mostrar las
necesidades de fortalecer el
nfasis en
trabajo en equipo para el logro
organizacin Indiferencia hacia
eficiente de las actividades.
del trabajo a No existe los procesos
claves Establecer programacin de
travs de
reuniones de rea, orientadas a
equipos
los problemas o resultados
presentados en un periodo
determinado para que el personal
perciba la importancia de su
trabajo en los resultados de la
institucin.
Utilizacin
de tcnicas, Se recomienda establecer en base
metodologa Existe a a los registros fsicos, clasificar las
s, nivel Prdida de tiempo fallas segn nivel de complejidad
herramientas bsico no por diagnsticos y a la vez procedimientos de
para conscient equivocados abordaje en los que se incluya el
propuestas e tipo de herramienta de anlisis a
de solucin utilizar.
218
Pilar Mantenimiento Autnomo
Requerimiento
Consecuencias de
incumplido del Status Propuesta
la no conformidad
pilar
Se recomienda,
redisear el manual de
funciones de los
motoristas (usuarios),
con el objetivo de
trasladar ciertas
responsabilidades
relacionadas al cuido
de la flota.
Implementaci Establecer una
n de cultura de programacin de
compromiso en Indiferencia por el capacitaciones
los usuarios de No existe cuido de las relacionadas a
los equipos y unidades. operaciones bsicas de
vehculos. mantenimiento para
los usuarios y rea de
mantenimiento.
Establecer
capacitaciones
simultneas, en
relacin a la tcnica de
5 s, esto con el
objetivo de generar la
cultura sistemtica
japonesa.
Se recomienda el
diseo de listas de
inspeccin basado en
la tcnica de las 5 s y
Establecimiento aportes de usuarios y
formal de encargados de
procedimientos mantenimiento con el
Desconocimiento
de atencin a Existe lo objetivo de cubrir con
parcial o total de la
equipos o bsico pero todos los aspectos
importancia del
maquinas por deficiente requeridos tanto
mantenimiento
parte del operativos como
usuario administrativos.
Definir y divulgar de
manera formal, los
procedimientos
mencionados
anteriormente, con su
219
respectiva frecuencia,
metodologa, objetivo
y almacenamiento.
Supervisin, Se recomienda
evaluacin y establecer un
retroalimentaci No existen instrumento que
n de las garantas de que los permita verificar que
inspecciones o No existe procedimientos las listas de inspeccin
tratamientos a establecidos se se han realizado de
aplicar en los cumplan. manera correcta, en el
equipos o definir responsable y
maquinarias frecuencia de revisin.
220
Pilar Formacin y Capacitacin
Requerimiento Status Consecuencias Propuesta
incumplido del de la no
pilar conformidad
Evaluar el estado actual de la
educacin y entrenamiento y
establecer las polticas
Desarrollar
necesarias para su
capacidades y
Desconocimiento implementacin.
acrecentar
total o parcial de
habilidades en el No existe
las habilidades Establecer un sistema de
personal de
del personal entrenamiento para la mejora
mantenimiento
de habilidades de
mantenimiento y manejo de
unidades, dirigidas a usuarios y
personal de mantenimiento.
Desarrollo prctico del
programa de entrenamiento
para la mejora de habilidades
Recurso humano
Conservacin del de mantenimiento y manejo de
con
conocimiento vehculos y equipos.
conocimientos
para resolucin No existe
empricos y Planificar y desarrollar
de problemas
tcnicos programa de desarrollo de
desfasados. nuevas capacidades requeridas
a largo plazo con el fin de
obtener un progreso tcnico y
una adaptacin a la tecnologa.
Consolidacin de un ambiente
de trabajo voluntario
Velar por crear (autodesarrollo). Desarrollo de
habilidad para Desconocimiento materiales, recursos, formular
trabajar y del estado actual metas individuales y evaluar al
No existe
cooperar en del clima personal por su accin de
equipo con reas organizacional. autoformacin.
relacionadas Evaluar finalmente los logros y
gestionar el conocimiento
requerido para el futuro.
221
Pilar Control Inicial
Requerimiento
Consecuencias de
incumplido del Status Propuesta
la no conformidad
pilar
Disear, proponer,
aprobar e implementar
una poltica de retiro y
remplazo para el equipo,
Bsqueda herramientas,
maquinaria que posee el
recurrente de
taller institucional.
equipos, Incremento de
maquinaria y costos por Buscar en el mercado
obsolescencia y equipos, herramientas y
herramientas de
No existe maquinaria de alta
alta fiabilidad retraso en la
actividad en que se fiabilidad para evitar los
para evitar
requiere su uso retrasos o impedimento
retrasos durante
de realizacin en las
las actividades
actividades de
claves del rea. mantenimiento. Por
medio de la presentacin
del rendimiento y
beneficio econmico que
esta genera.
Revisin y rediseo de
Maximizacin los procedimientos
contina de la establecidos para la
clasificacin y
disponibilidad del
ordenamiento de las
equipo, Prdidas de tiempo
Existe pero herramientas y equipo a
maquinaria y por bsquedas,
en forma utilizar durante el
herramientas seleccin y
fsica. mantenimiento. A la vez
reduciendo los clasificacin
desarrollar mdulo de
tiempos de parada
almacenamiento de esta
por falta de las informacin en forma
mismas. digital en diseo de
sistema de informacin.
Poseer una buena
base de Disear lineamientos de
Desconocimiento
informacin sobre informacin necesarios
parcial o total de
el uso para la adquisicin de
las caractersticas
,funcionamiento, Existe pero maquinaria,
de los equipos y
vida til y fallas incompleta herramientas y equipos
herramientas
ms comunes del en los talleres
utilizadas en el
equipo, institucionales y pos
mantenimiento
maquinaria y compra de las mismas.
herramientas
222
Pilar Mantenimiento de Calidad
Requerimiento Consecuencias
incumplido del Status de la no Propuesta
pilar conformidad
Establecer con el apoyo de la
Planeacin de los Inexistencia de
direccin y en armona con las
procesos claves enfoque en los
reas de inters una poltica de
basado en la No existe resultados de
la calidad de servicio de los
visin de la toda la
procesos claves de la
calidad organizacin.
institucin.
Generar programas de
Mejora continua capacitacin constante
No existen
de la calidad orientados a la mejora continua
iniciativas de
involucrando a No existe y dirigida a todos los
mejora en los
todo el personal involucrados directa o
procesos.
de la institucin. indirectamente en la actividad
de mantenimiento.
Definir y establecer
Desconocimiento formalmente los estndares a
parcial o total del perseguir como rea de
Mantenimiento
desempeo o mantenimiento, esto en comn
de los ms altos
No existe logros en acuerdo y participacin de
estndares de
relacin a la todos los involucrados. Disear
calidad.
gestin de plan de trabajo que incluya
mantenimiento. actividades, frecuencia de
revisin y seguimiento.
Definir, disear y ejecutar un
Medicin de la instrumento de medicin que
Indiferencia por
percepcin del permita medir el nivel de
garantizar un
cliente interno y No existe servicio del rea, respecto al
nivel de servicio
externo del cliente interno, con el objetivo
adecuado
servicio prestado de retroalimentar los
procedimientos claves.
223
operaciones de solidaridad de todos los
mantenimiento involucrados.
de la empresa Establecer programacin de
reuniones de rea, orientadas a los
problemas o resultados y la
importancia del buen servicio al
cliente interno.
Enfoque en
garantizar el
Generacin de Establecer en mutuo acuerdo con
cuellos de las reas de apoyo al taller la
flujo continuo
botella por jerarquizacin de los niveles de
de No
informacin importancia de la informacin a
comunicacin existe
tarda o divulgar as como tambin los
entre reas que
divulgacin con canales a usar para hacer efectiva
se baja cobertura. dicha comunicacin
interrelacionan.
Enfoque en No existe
Existe
garantizar el claridad en Establecer en mutuo acuerdo la
de
flujo continuo relacin a revisin de los procesos utilizados
maner
de los procesos ciertas actualmente, divulgarlos
a
entre reas que funciones y formalmente y establecer fechas
avanz
se responsabilidad prximas de revisin.
ada
interrelacionan es establecidas.
224
el eje central los bancos utilizados actualmente por sillas
de con respaldo, como parte de las acciones
satisfaccin. tomadas a partir de la identificacin de
peligros, evaluacin de riesgos que se
realizara.
Se recomienda la realizacin de una
capacitacin prevencin de lesiones en la
espalda, ergonoma en movimiento
Dotar de un adecuado equipo para evitar
las cortaduras por la manipulacin de
equipos y herramientas, como puede ser el
uso de guantes y botas con especificacin
ad-hoc a la actividad.
Realizar mediciones de luxes en todas las
reas de trabajo, si como resultado de estas
mediciones se determina que el nivel de
luxes est por debajo del nivel recomendado
Garantizar un por el ministerio del trabajo, se recomienda
ambiente en el la sustitucin gradual de luminarias capaces
cual no se de cumplir con los limites especificados
produzca la Existe Multas por Realizar mediciones de temperatura, as
fatiga ,sino de parte de los como de humedad relativa al interior de las
que genere manera inspectores instalaciones de acuerdo a los limites
una avanzad del Ministerio especificados ,si estn fuera de limites las
contribucin a de Trabajo. mediciones, tomar medidas al respecto
en la mejora como:
de la Implementacin de ventiladores, as como
productividad oasis para el personal operativo, lo que les
permitir hidratarse y reducir la fatiga,
como parte de las acciones tomadas a partir
de la identificacin de peligros, evaluacin
de riesgos y determinacin de controles.
225
1. Inspeccin visual de cada uno de los requerimientos de los pilares que
conforman el TPM.
2. Investigacin de la situacin actual de los talleres gubernamentales en
relacin a la forma de administracin, debilidades y fortalezas.
Estructura administrativa
El diseo est dirigido a talleres con un tipo de organizacin funcional 36,
cuya estructura se muestra en el siguiente organigrama
36
Ver tipo de organizaciones en Anexos
226
Nmero de empleados en rea de taller
De acuerdo a la investigacin realizada dentro de los talleres
gubernamentales en los que se realiz el estudio la cantidad de empleados va desde
4 hasta 21 mecnicos dedicados al mantenimiento ,esto sin incluir el personal de
servicios varios, oficina de encargado(s) , usuarios(motoristas).Se detalla a
continuacin el personal involucrado directamente a la actividad de mantenimiento.
227
reas administrativas de apoyo al taller
Otro de los resultados obtenidos durante la investigacin, es la relacin con
las reas de apoyo y las interacciones que se dan con el taller institucional. A
continuacin se presenta detalladamente el listado de estas reas apoyo, con sus
respectivas funciones. Cabe mencionar que los nombres de las reas y algunas
funciones pueden cambiar en algunas instituciones sin embargo, se presentan las de
mayor nombramiento y representatividad a nivel gubernamental.
228
C. Condiciones previas requeridas por parte de los talleres de las instituciones
gubernamentales para la aplicacin del diseo propuesto
Durante la etapa de diagnstico se pudieron observar las condiciones en que
desarrollan las actividades diarias de las instituciones gubernamentales, tal como se
ha expuesto anteriormente, los talleres institucionales no estn preparados para
enfrentar las exigencias de una administracin eficiente, as mismo, no poseen todos
los elementos necesarios que les permitan implementar un Sistema de Gestin para
el Mantenimiento basado en TPM. Sin embargo, el objetivo del diseo propuesto en
esta investigacin es proporcionar precisamente a estas instituciones sin o con algn
grado de preparacin, las herramientas y tcnicas necesarias para la
implementacin, con las que puedan enfrentar tanto las exigencias de la demanda
vehicular de la institucin.
Sin embargo, es necesario plantear algunas condiciones que deben cumplir las
instituciones gubernamentales, que desee llevar a cabo la implementacin del
Sistema de Gestin de Mantenimiento basado en TPM:
Debe poseer una infraestructura fsica bsica sobre la cual llevar a cabo los
lineamientos planteados.
La institucin donde se quiera aplicar el diseo del sistema de gestin debe
poseer las caractersticas en la seccin A: Consideraciones previas al diseo de
este captulo.
Debe existir un compromiso real por parte de la direccin de institucin para
implementar el sistema y dotar a sus empleados de las condiciones necesarias
para que stos desarrollen sus actividades normales en un ambiente de
seguridad.
La cuantificacin de los elementos (herramientas, materiales e insumos)
necesarios para el desarrollo de la propuesta de diseo, est basada en las
condiciones de la contraparte donde la cantidad de personal es de 3
mecnicos y 30 motoristas.
229
VIII. DISEO DEL SISTEMA DE MANTENIMIENTO PRODUCTIVO
TOTAL
230
problemtica planteada anteriormente, y servir para el desarrollo definitivo del
Mantenimiento Productivo Total.
Por ejemplo, una planta que cuente con instalaciones nuevas y tecnologa
moderna seguramente decidir iniciar sus actividades TPM a travs del
Mantenimiento de Calidad ya que el deterioro acumulado de los equipos no se
presenta como un problema. Sin embargo, una planta antigua, deber iniciar el
proceso de implantacin del TPM en el pilar de Mejoras enfocadas y seguramente el
Mantenimiento Autnomo podr contribuir tambin a mejorar el estado del equipo
de la planta.
231
Uno de los factores de xito para la implantacin del TPM est en un
cuidadoso diseo de cada una de las acciones para el desarrollo de los procesos
fundamentales.
8.2.2 Importancia de la Direccin Por Polticas (DPP) en el desarrollo TPM
37
Organizacin y Direccin Industrial, Recursos Humanos, Gestin y Funciones
232
Una participacin y coordinacin de todos los niveles y departamentos en la
planificacin, desarrollo y despliegue de los objetivos anuales y sus medios para
alcanzarlos.
Una planificacin y ejecucin fundamentada en hechos.
Una formulacin de metas y planes en cascada a travs de toda la organizacin
apoyndose en las verdaderas capacidades de la organizacin.
233
Los equipos de produccin (tipo y estado) de que se dispone en el momento de
acometer la decisin.
A los problemas que se desean afrontar.
Como base de partida, el desarrollo del programa TPM puede basarse en las
siguientes 13 etapas (Tabla 22) aceptadas casi universalmente:
FASE PASOS
1. Decisin de la Direccin
2. Informacin y Formacin
3. Implantacin de la Estructura de
Pilotaje
Iniciacin 4. Diagnstico Inicial (zona TPM,
actores, deficiencias, retos)
5. Elaboracin de un Programa TPM
6. Lanzamiento
7. Mejoras Enfocadas (anlisis y
eliminacin Causas de Perdidas)
8. Desarrollo del Mantenimiento
Implantacin preliminar
Autnomo
9. Desarrollo del Mantenimiento
Planeado
10. Formacin y Capacitacin
11. Mantenimiento de Calidad
12. Higiene Seguridad y Medio
Implementacin TPM
Ambiente
13. Certificacin TPM y Fijacin
Nuevos Objetivos
38
Tcnicas Participativas para la Planeacin, Gabriel de la Nieves Snchez Guerrero
235
11. Conservacin del conocimiento para resolucin de problemas
12. Velar por crear habilidad para trabajar y cooperar en equipo con reas relacionadas
13. Bsqueda recurrente de equipos, maquinaria y herramientas de alta fiabilidad para
evitar retrasos durante las actividades claves del rea
14. Maximizacin contina de la disponibilidad del equipo, maquinaria y herramientas
reduciendo los tiempos de parada por falta de las mismas
15. Poseer una buena base de informacin sobre el uso, funcionamiento, vida til y
fallas ms comunes del equipo, maquinaria y herramientas
16. Planeacin de los procesos claves basado en la visin de la calidad
17. Mejora continua de la calidad involucrando a todo el personal de la institucin.
18. Mantenimiento de los ms altos estndares de calidad
19. Medicin de la percepcin del cliente interno y externo del servicio prestado
20. Reduccin constante de los retrasos que se presentan en las reas que soportan las
operaciones de mantenimiento de la empresa
21. Enfoque en garantizar el flujo continuo de comunicacin entre reas que se
interrelacionan
22. Gestin de un programa que garantice un ambiente de trabajo confortable y
ergonmico
23. Establecimiento de medidas que contribuyan a la reduccin de accidentes, donde la
seguridad sea el eje central de satisfaccin
24. Garantizar un ambiente en el cual no se produzca la fatiga, sino que genere una
contribucin en la mejora de la productividad
236
(-) IMPORTANCIA (+)
13 1 19 2 3 5
4 20 7 8 9
12 23 11 14 15
24 16 18 22 U
R
G
E
6 21 N
10 C
17 I
A
(-)
237
2. Proyectos a mediano plazo
Supervisin, evaluacin y retroalimentacin de las inspecciones o
tratamientos a aplicar en los equipos o maquinarias
Desarrollar capacidades y acrecentar habilidades en el personal de
mantenimiento
Mejora continua de la calidad involucrando a todo el personal de la
institucin.
Enfoque en garantizar el flujo continuo de comunicacin entre reas que
se interrelacionan
3. Proyectos a largo plazo
nfasis en organizacin del trabajo a travs de equipos
Implementacin de cultura de compromiso en los usuarios de los
equipos y vehculos
Velar por crear habilidad para trabajar y cooperar en equipo con reas
relacionadas
Bsqueda recurrente de equipos, maquinaria y herramientas de alta
fiabilidad para evitar retrasos durante las actividades claves del rea
Medicin de la percepcin del cliente interno y externo del servicio
prestado
Reduccin constante de los retrasos que se presentan en las reas que
soportan las operaciones de mantenimiento de la empresa
Establecimiento de medidas que contribuyan a la reduccin de
accidentes, donde la seguridad sea el eje central de satisfaccin
Garantizar un ambiente en el cual no se produzca la fatiga, sino que
genere una contribucin en la mejora de la productividad
238
informacin de la filosofa es comunicada en todos los niveles dentro de la empresa.
Los mtodos para comunicar informacin incluyen:
Entrenamiento de induccin
Entrenamientos especiales
Pancartas
Murales
Reuniones peridicas con el personal
Reuniones generales
Buzones de sugerencia
Reuniones peridicas con supervisores de rea
Reuniones generales
Va telefnica
239
El sistema de Mantenimiento Productivo Total para los talleres del sector
pblico en El Salvador, es de mucha importancia para cualquier institucin que
cuente con una flota de vehculos, debido a que las tendencias econmicas y
requisitos de calidad , ya no estn enfocados solo a la disminucin de los costos de
produccin, sino que tambin a la imagen de las empresas privadas y pblicas y
desde luego el prestigio que conlleva el prestar servicios en el tiempo acordado con
los clientes o usuarios, evitar los retrasos por paros inesperados, disminucin en los
costos de oportunidad, incremento de los costos de mantenimiento, aumento de las
visitas a los taller y tambin la prdida de vidas humanas y daos a terceros por la
falta de un adecuado mantenimiento en los vehculos de la flota.
Por todo lo antes mencionado se vuelve necesario que las empresas pblicas
que desean ser competitivas, deben de tener un buen sistema de mantenimiento de
su flota vehicular y poder tener ahorros con sus vehculos y mantener un prestigio o
imagen que todos identifiquen dentro del sector pblico.
240
Anuncio del Director de la decisin de aplicacin del TPM en el taller.
A travs de los medios de comunicacin de la institucin ya sean revistas,
memos, cartas, correo electrnico interno, reunin, u otros se comunica a
todo el personal del rea de mantenimiento de la planta la intencin de
implantar el TPM en la institucin. En donde cada entidad establece la fecha
de anuncio del programa.
Designacin del Piloto TPM. La Direccin del rea de mantenimiento,
designa un piloto o coordinador TPM, quien ser responsable de la
implantacin y desarrollo del TPM en el taller, para este puesto y
dependiendo del nmero de empleados en el taller se pueden designar pilotos
por cada pilar, pero para un taller con poco personal, se sugiere que el jefe
del taller sea el piloto TPM.
Constitucin del Comit TPM. El piloto o coordinador TPM nombra a un
asistente, por parte del rea de mantenimiento, para un taller pequeo, puede
ser el jefe de mecnicos del departamento de mantenimiento, nombra
tambin un asistente por parte del rea de motoristas, el cual debe de ser el
jefe de motoristas, quienes junto con el Director del rea de Mantenimiento,
forman el Comit TPM, adems del dependiendo del nmero de empleados
en el taller pueden haber distintos pilotos y asistentes dentro de cada grupo
de fabricacin.
Anuncio del Director del Centro de la implantacin. El Director del rea
de mantenimiento, anuncia en una carta formal, el despliegue del TPM, con
los objetivos bsicos y la presentacin del Piloto TPM, y el comit TPM,
para esto debe de existir ya una programacin general de implantacin.
241
Figura 23 Planeacin del Despliegue de mantenimiento
Elaboracin: Grupo
242
Como parte del proceso de Decisin de la Direccin se muestra el formato de
la carta de comunicacin del Director del rea de Mantenimiento y del Piloto o jefe
de taller.
8.6.1.1 Despliegue del mantenimiento productivo total (TPM) en el rea de
mantenimiento
Dentro de estos ejes de progreso se inscribe el TPM, que cuenta con mi total apoyo por
las siguientes razones:
El TPM permite una mejora permanente de nuestros medios de trabajo y en
consecuencia, la mejora del rendimiento de estos.
El despliegue del TPM, pasa por la implicacin de todos los actores (Jefe de
taller, Jefe de motoristas, Mecnicos, Electricistas, Motoristas, reas de apoyo,
etc.)
Nos permite anticipar los problemas detectando numerosos fallos de los
equipos, evitando as paradas de produccin.
243
8.6.1.2 Lanzamiento del despliegue TPM en el taller de mantenimiento
El despliegue en la zona TPM deber respetar los pasos del referencial TPM:
Inicializacin:
La Decisin del compromiso de todos los involucrados
La informacin y conocimiento de todo el despliegue
Disposicin de la zona TPM
El diagnstico de la zona TPM
Y el desarrollo del Programa Objetivo
Lanzamiento
Ocho fases correspondientes a la puesta en marcha que son los ocho pilares
El Comit TPM, precedido en las personas Nombre de las personas que conforman el Comit TPM
velara por el desarrollo del despliegue en la zona seleccionada para que este se asegure
rpidamente una consolidacin de los resultados a obtener.
244
8.6.2 Paso 2 Informacin y Formacin
Etapa de implicacin de los actores TPM: Tiene como objetivo aclarar las
misiones de cada uno de los actores (Jefe del Taller, Mecnicos, Electricistas,
Motoristas y personal de apoyo), para anticipar las futuras etapas, por ejemplo:
Las 5 S
El plan de mantenimiento programado
245
El Auto mantenimiento
La transmisin de experiencia
Para lograr una mejor formacin todos los trabajadores deben de sentirse
involucrados en el despliegue TPM, es necesario pues en esta etapa hacer del
conocimiento del personal sobre dos aspectos importantes.
A. Qu es el TPM?
TPM es la bsqueda permanente de la mejora de la fiabilidad y los rendimientos de los
medios de fabricacin, mediante una implicacin concreta y diaria de todos los actores del rea
de mantenimiento ya sean directos e indirectos, trabajando en conjunto con las reas de
apoyo.
YO TENGO MI
EQUIPO EN ESTADO
YO PRODUZCO DE PRODUCIR CON
CALIDAD Y EN
CANTIDAD
246
TPM debe permitir alcanzar los objetivos a medio/largo plazo de:
Mejora de la disponibilidad de las instalaciones
Mejora de la calidad de la produccin o servicio
Cambios en programas de produccin controlados
247
alimentacin de experiencias y planes de accin para ser mejorados, y as ir
eliminando progresivamente las 6 grandes causas de prdidas.
El objetivo final es alcanzar los objetivos cero (cero averas, cero defectos,
cero paradas, cero accidentes, cero stocks), mediante la implicacin diaria de todos
los actores de todos los departamentos y funciones.
248
8.6.2.2 El mtodo de trabajo de las Cinco 5 S
OBJETIVO.
Establecer la secuencia de pasos necesarios para que el desarrollo en los
talleres del sector pblico y que estos logren implementar satisfactoriamente la
tcnica 5 S.
ALCANCE.
La estrategia de las 5 S a menudo no es considerada como muy importante
en muchas organizaciones, principalmente por la diferencia cultural de los creadores
de las mismas, sin embargo, una empresa limpia y segura nos permite administrar
adecuadamente el trabajo hacia el cumplimiento de las metas.
POLTICAS.
Cuando sea necesario el desarrollo de una capacitacin, se debe referir a los
procedimientos de capacitacin y desarrollar cada uno de los pasos para
especificar recursos, personal participante y el capacitador.
Para el desarrollo de controles visuales y aplicacin del mapa 5S es
importante referirse a la tcnica ayudas visuales.
250
Es obligatorio para la Estandarizacin y Disciplina, tener implementadas las
primeras 3 Ss.
PREPARACION
SEIRI SELECCIONAR
Listado de
Elaborar tarjetas Eliminacin de
elementos Control
de color elementos
innecesarios
SEITON ORGANIZAR
Controles
Visuales Marcacin de la
Mapa 5 Ss
(Ayudas Ubicacin
Visuales)
SEISO LIMPIEZA
SEIKETZU ESTANDARIZAR.
SHITSUKE DISCIPLINA.
La administracion
establece normas,
informa al personal y
controla.
251
DESCRIPCIN DE PASOS.
Fase I. Preparacin.
Antes de poner en marcha la metodologa de las 5 S, es necesario realizar
una preparacin previa para poder establecer las pautas del plan de implantacin, ya
que tanto el personal de la empresa como la administracin deben conocer la
temtica de la metodologa, y tener claramente establecidos los objetivos y
beneficios que se pueden lograr en la empresa.
Paradigmas de la administracin:
Los empleados no cuidan los equipos e instalaciones.
252
Se tiene la idea en la administracin que los empleados aunque se encuentren
en buenas condiciones de trabajo aun as no velan por el bienestar de las
instalaciones de la empresa, pero es importante reconocer que las personas al
trabajar en un lugar ordenado y limpio, aprecian tales beneficios logran ofrecer un
mejor rendimiento laboral, puesto que se ven afectados directamente.
253
que cambiar cuando los trabajadores empiezan a comprender la importancia del
orden y la limpieza para mejorar la calidad, productividad y seguridad.
Carta compromiso 5 S
Formato 5S01
Fecha ______________
El personal administrativo y operativo se compromete en apoyar y participar en las
actividades necesarias para lograr aplicar la tcnica 5Ss en la institucin. Este
compromiso se establece con el objetivo de sentar las bases con los cuales funcionara el
sistema de administracin visual. Tal sistema visual se compone de controles, seales,
tarjetas y tableros para mantener ordenados todos los elementos y herramientas que
intervienen en el proceso de la institucin para dar respuesta a la necesidad de mejorar
el ambiente de trabajo, eliminacin de despilfarros producidos por el desorden o falta
de aseo en algn momento dado.
Los involucrados para la aplicacin de esta tcnica ser el recurso humano que
participa en cada una de las reas de la institucin ya sean reas operativas como
administrativas, puesto que se busca tener una institucin limpia y segura; y una
institucin limpia y segura nos permite administrar adecuadamente el trabajo hacia el
254
cumplimiento de metas.
Es por ello que luego de un pleno acuerdo, el personal administrativo y operativo que
participaran en la aplicacin de las 5 S firma como muestra de compromiso que
adquiere en la aplicacin de la tcnica.
Nombre Firma
_____________________________________ __________________________________
_ __________________________________
_____________________________________ __________________________________
_____________________________________ __________________________________
_____________________________________ _______________________________
_________
Figura 25 Formato 5s01 Carta compromiso
Instrucciones de Uso:
El formato 5S01 cosiste en la carta de compromiso, como su nombre lo
indica permite establecer la responsabilidad del personal administrativo y operativo
en la participacin de la puesta en marcha de las 5 S en la empresa. Este formato
debe llenarse de la siguiente manera:
1. Se coloca la fecha en que se realiza la carta de compromiso.
2. En el campo llamado [Nombre de la empresa] se escribe el nombre con que
se conoce la empresa donde se implantar la metodologa.
3. Para garantizar el compromiso, cada persona participante coloca su nombre
y firma en la parte inferior del formato.
Paso 2: Preparar la Capacitacin.
La administracin de la empresa es la encargada de que todo el personal
conozca sobre los nuevos cambios a establecerse a partir de la implementacin de
las 5 S. Este paso de la preparacin no es equivalente a la formacin del personal,
consiste en elaborar el programa que ser utilizado para presentar la metodologa al
personal de la empresa.
Para dar a conocer la metodologa se necesita presentar el contenido siguiente en un
inicio:
255
Concepto de las 5 S
Beneficios de la metodologa
Tiempo de aplicacin
256
paso de la Seleccin, a pesar de haber sido explicado el proceso de utilizacin de los
formatos durante la capacitacin es necesario reunir al personal y realizar una
retroalimentacin breve de su uso.
El formato a seguir puede ser uno para los elementos necesarios y otro para
elementos innecesarios:
Formato 5S02
Seleccin y clasificacin de elementos innecesarios
Fecha _______________
Seleccin y clasificacin de elementos innecesarios
(maquinaria, equipo, herramientas, documentos)
257
Instrucciones de Uso:
Este formato corresponde a la seleccin y clasificacin de los elementos
innecesarios que se encuentran en la empresa.
1. En primer lugar se coloca la fecha en que se encuentra la actividad de
seleccin y clasificacin.
2. Se describe el artculo innecesario.
3. En caso de que el artculo se encuentre en ms de una ocasin se coloca en
cantidad, el valor encontrado.
4. Luego se justifica porque es considerado como innecesario.
5. Quien llena el formato lo identifica con su nombre y firma de haberlo
realizado.
Formato 5S03
Seleccin y clasificacin de elementos necesarios
Fecha _______________
Seleccin y clasificacin de elementos necesarios
(maquinaria, equipo, herramientas, documentos)
258
Instrucciones de Uso:
Nombre:
Fecha:
Localizacion
Formato 5S04
259
Instrucciones de Uso:
Mediante esta tarjeta de identificacin roja, se identifican los elementos
considerados como innecesarios y que por alguna razn no pueden ser retirados
inmediatamente del lugar donde se encuentran.
1. En primer lugar se coloca el nombre del artculo considerado como
innecesario.
2. Se indica la fecha cuando fue etiquetado como innecesario.
3. Luego se coloca la localizacin del elemento, lo que permite archivar tal
informacin luego de retirar el artculo, para facilidades de inventario si es
necesario.
4. La razn de etiqueta roja, se refiere a la misma justificacin colocada en el
formato 5S03, donde se explica la razn por la que se considera un elemento
innecesario.
260
Figura 29 Plan de Accin para Retirar los Elementos.
Control e informe.
261
Formato 5S05
Control de informe
Fecha ________________
Elementos encontrados
Instrucciones de Uso:
Este formato permite llevar un control de los artculos encontrados durante la
etapa de seleccin, para contar con un formulario de acumulados de los artculos
innecesarios que se han encontrado, adems de mostrar la decisin que se ha
tomado para cada artculo.
1. En primer lugar, se coloca la fecha de llenado del formato.
2. Se coloca el correlativo del artculo.
3. Luego se coloca la descripcin o el nombre del mismo.
262
4. Se escribe el lugar donde se encontr.
5. Se coloca el tipo de artculo, ya sea necesario o innecesario.
6. Se coloca la decisin que se tom respecto al artculo.
El inicio de la aplicacin del uso de las tarjetas de color puede ser de forma
inmediata, pero su fortaleza radica en el paso del tiempo, su utilizacin es cclica
como toda la metodologa de las 5 S.
263
Estndares sugeridos para cada una de las actividades que se deben realizar
en un equipo o proceso de trabajo.
Donde ubicar todos los elementos en las oficinas.
Los controles visuales estn ntimamente relacionados con los procesos de
estandarizacin.
Formato 5S06
Control de informe
Fecha ________________
Instrucciones de Uso:
264
Mediante este formato se logra elaborar un archivo que indica los lugares
donde es necesario colocar controles visuales.
1. En primer lugar se coloca la fecha de registro.
2. Se describe el artculo que necesita el control visual.
3. Se escribe la ubicacin donde se encuentra el artculo.
4. Se describe el tipo de control visual que se requiere, puede ser indicacin,
rotulo, una seal de seguridad, etc.
5. Se escribe el nombre de la persona q elaboro el formato y su firma.
Paso 7. Mapa 5 S.
Para el desarrollo del mapa 5 S tambin es necesario apoyarse en la
metodologa de Ayudas Visuales. Con el Mapa 5 S se puede asignar reas de trabajo
para grupos establecidos, de tal forma que logren identificar por rea los elementos
considerados como innecesarios, que agrupen artculos similares o de uso frecuente
como aparece en las ayudas visuales.
265
Tales puntos como letreros e indicadores son importantes para la
organizacin de los elementos de la empresa. Se encuentran relacionados con los
Apoyos Visuales. Puede utilizarse el Formato 5S06. Asignacin de un control
visual, para determinar los elementos como indicadores, rtulos o seales que
deberan ser instalados, describiendo el tipo de artculo y la ubicacin donde ser
instalado.
266
Paso 10. Preparacin del manual de limpieza.
Es til elaborar un manual de entrenamiento para la limpieza, este manual
debe incluir:
Propsito de la limpieza
Fotografa del rea o equipo donde se indique la asignacin de zonas o
partes del sitio de trabajo.
Fotografa del equipo humano que interviene.
Elementos de limpieza necesarios y de seguridad.
Diagrama de flujo a seguir.
267
Se trata de estabilizar el funcionamiento de todas las reglas definidas en las
etapas precedentes, con un mejoramiento y una evolucin de la limpieza,
ratificando todo lo que se ha realizado y aprobado anteriormente, con lo cual se
hace un balance de esta etapa y se obtiene una reflexin cerca de los elementos
encontrados para poder darle una solucin.
268
Formato 5S07
Asignacin de responsabilidades
Fecha ________________
Instrucciones de Uso:
El formato permite asignar las tareas y responsabilidades a los empleados de
la empresa para poder contar con estndares de trabajo que permitan llegar a
implementar una disciplina.
1. El primer paso es colocar la fecha de registro del formulario.
2. Se escribe el nombre del puesto que se va a asignar.
3. Se define el rea de la empresa donde se encuentra.
4. Se coloca el jefe inmediato.
5. En la tabla se describen cules son las actividades de limpieza que el puesto
en cuestin deber realizar.
269
6. Para cada actividad de limpieza se coloca el nombre del rea donde se
realizar la actividad.
7. Finalmente se coloca el nombre y la firma de quien elabor el formato.
El papel de la administracin.
Para crear las condiciones que promueven o favorecen la implantacin de la
disciplina, la administracin tiene las ciertas responsabilidades. A medida la
administracin de la empresa y los empleados se involucren de esta forma se puede
lograr la disciplina, como se mencion anteriormente no existe una forma de
medirla, pero si se puede inducir.
270
Para motivar el desarrollo de las 5 S y especialmente la disciplina se pueden
realizar las siguientes actividades en la empresa, las cuales son una forma sutil de
reconocer el buen accionar de los empleados as como los resultados que se han
obtenido a medida pasa el tiempo:
Slogans sobre 5 S
Exhibiciones fotogrficas de mejoras.
Mapas de 5 S.
Antecedentes.
La administracin visual no cuenta con un origen definido oficialmente,
aunque puede vincularse con la creacin de las 5 S puesto que su finalidad es la de
generar un ambiente de trabajo agradable, fomentando as la productividad y
calidad de las actividades que se desarrollan. En la actualidad, las ayudas visuales
son utilizadas en mltiples reas de la industria. Se tienen en reas de produccin y
de prestacin de servicios as como sus respectivas reas administrativas.
Como ayudas visuales se pueden tener mapas, rtulos, fichas y formatos que
se pueden utilizar en mltiples reas. En este caso, las ayudas visuales estn
fuertemente relacionadas con las 5 S ya que requieren del desarrollo del Mapa 5 S
as como de indicadores.
271
Conceptualizacin.
Los controles visuales estn ntimamente relacionados con los procesos de
estandarizacin. Un control visual es un estndar representado mediante un
elemento grfico o fsico, de color o numrico y muy fcil de ver. La
estandarizacin se transforma en grficos y estos se convierten en controles visuales.
Cuando sucede esto, solo hay un sitio para cada cosa y podemos decir de modo
inmediato si una operacin particular est procediendo normal o anormalmente. Un
control visual se utiliza para informar de una manera fcil entre otros, los siguientes
temas como ejemplos:
Produccin:
Sitio donde se encuentran los elementos
Frecuencia de lubricacin de un equipo, tipo de lubricante y sitio donde
lubricarlo.
Estndares sugeridos para cada una de las actividades que se deben realizar
en un equipo o proceso de trabajo.
Dnde ubicar el material en proceso, producto final y si existe, productos
defectuosos.
Sitio donde deben ubicarse los elementos de aseo, limpieza y residuos
clasificados.
Conexiones elctricas
Sentido de giro de botones de actuacin, vlvulas.
Flujo del lquido en una tubera, marcacin de esta, etc.
Administracin y Servicios:
Sitio donde se encuentran los elementos.
Estndares sugeridos para cada una de las actividades que se deben realizar
en un equipo o proceso de trabajo.
272
Sitio donde deben ubicarse los elementos de aseo, limpieza y residuos
clasificados.
Donde ubicar calculadora, carpetas, bolgrafos, lpices en el sitio de trabajo.
Las 5 S es una de las tcnicas que utiliza ayudas visuales, ya que para la
limpieza y la organizacin son necesarios elementos visuales de control.
Tarjetas de Color.
Las tarjetas de color pueden tener una infinidad de usos en las empresas, ya
que se pueden establecer diferentes cdigos para diferentes situaciones. Por ejemplo
una codificacin en una empresa de produccin puede ser establecido para conocer
el estado de la fabricacin de un producto, el rojo puede ser una parada crtica de
produccin, el amarillo una inspeccin, etc. Depende de la empresa, otro ejemplo
puede ser en los servicios y la administracin se puede manejar cdigos de tarjetas
para procesos, documentos, clientes, etc.
Sealizacin.
Los controles visuales se refieren tambin a las seales que se pueden utilizar
en las empresas, por ejemplo de higiene y seguridad industrial. Todas las seales y
carteles de precaucin se refieren a ayudas visuales como tal para evitar un
accidente; otro uso de las seales es para conocer la ubicacin de diferentes
elementos como herramientas, equipos y materiales. La sealizacin contiene
tambin a letreros y tarjetas de cualquier naturaleza, indicadores de cantidad, etc.
273
Mapa 5 S.
El mapa de las 5 S consiste en un croquis de la empresa donde se est
realizando la puesta en marcha de la metodologa de las 5 S. En esta se ubican las
diferentes reas de limpieza y organizacin con sus respectivos responsables por
cada rea, se indica la ubicacin de las herramientas y equipos de limpieza tambin,
depende de las necesidades de informacin y de las preferencias de la empresa.
Objetivo.
Establecer la secuencia de actividades que los talleres del sector pblico
deben realizar para poder aplicar las Ayudas Visuales en las instalaciones de la
empresa.
Alcance.
Mediante la aplicacin de los controles o ayudas visuales se logra completar
un sistema de administracin visual, fundamentndose en los resultados de las 5 S
como puede observarse en la siguiente figura:
274
El sistema de administracin visual se compone de los siguientes elementos:
1. Identificacin del proyecto
2. Organizacin del rea de trabajo
3. Despliegue visual
4. Medicin visual
5. Control visual
POLTICAS.
La utilizacin de controles visuales, como las sealizaciones dependern de
las necesidades de la institucin que los aplique.
Los grupos de limpieza utilizados con el Mapa 5 S deben contar con al
menos un encargado de rea.
275
DIAGRAMA DE FLUJO.
DESCRIPCIN DE PASOS.
276
Equipos elctricos con cables rotos
Tableros de avisos fuera de uso.
Elemento innecesario.
En la tarjeta se resalta el color rojo, que va ser utilizado para expresar
urgencia o preocupacin. Esta tarjeta ser utilizada para marcar todos los elementos
innecesarios pero no pueden ser retirados de su lugar inmediatamente, sino hasta
despus de realizar una consulta.
Elemento necesario.
277
La tarjeta ser utilizada cuando durante la seleccin se encuentre algn
elemento que pueda ser confundido como innecesario cuando en realidad si es
importante para las instalaciones.
Diseo de la tarjeta de color verde:
17 mm 70 mm
10 mm
Nombre:
Fecha:
17 mm
50 mm
Localizacion
278
debe ser adecuadamente identificable a travs de una sealizacin adecuada, tanto
para la maquinaria, salida de emergencia, servicios anexos, etc.
PRODUCCION
MANTENIMIENTO
TALLER
BODEGA DE PRODUCTO
TERMINADO
BODEGA DE MATERIA
ENTRADA
PRIMA
GERENCIA
SALIDA
DESPACHO
SALIDA
DE EMERGENCIA
279
MANTENIMIENTO
TALLER
BODEGA DE PRODUCTO
TERMINADO
BODEGA DE MATERIA
PRIMA
GERENCIA
DESPACHO
LIMPIEZA Y EMPAQUE DE
PRODUCTO
CONTABILIDAD
CARGA DE PEDIDOS
DESCARGA DE
MATERIA PRIMA 280
TRASLADO DE
CARGA DE PEDIDOS
DESCARGA DE
MATERIA PRIMA
TRASLADO DE
PRODUCTO TERMINADO
Para que pueda ser visible a una distancia de 20 metros, los indicadores de
ubicacin de reas tendrn que tener las siguientes medidas: 54.8 cm. de largo x
36.5 cm. de alto, segn la norma NOM-003-SEGOB/200240.
a. Seales.
Seales de prohibicin:
Prohibido Prohibido el
Prohibido el
Fumar paso a personas
paso a peatones
no autorizadas
40 Anexo 17. Normas oficiales Mexicanas: Seales y avisos para proteccin civil.
281
Para que pueda ser visible a 10 metros, el dimetro de las seales de
prohibicin debe ser de 25.2 cm. segn la norma NOM-003-SEGOB/2002.
Seales de advertencia:
Para que puedan ser visibles a 10 metros, las seales de advertencia deben
tener 34 cm. por lado segn la norma NOM-003-SEGOB/2002.
Seales de obligatoriedad:
282
Para que pueda ser visible a 10 metros, el dimetro de las seales de
obligatoriedad debe ser de 25.2 cm. segn la norma NOM-003-SEGOB/2002.
Seales informativas:
Salida de socorro
Primeros
auxilios
Para que puedan ser visibles a 10 metros, las seales de informativas deben
tener 22.4 cm. por lado segn la norma NOM-003-SEGOB/2002.
Seales de seguridad:
Mapa 5 S.
El mapa 5 S es un grfico que muestra la ubicacin de los elementos que
pretendemos ordenar en un rea del taller. Los criterios o principios para encontrar
las mejores localizaciones de equipos, herramientas, etc., son:
Localizar los elementos en el sitio de trabajo de acuerdo con su frecuencia de
uso.
Los elementos usados con ms frecuencia se colocan cerca del lugar de uso.
Almacenar las herramientas de acuerdo con su funcin o producto.
Si los elementos se utilizan juntos se almacenan juntos, y en la secuencia con
que se usan.
Se deben marcar las reas donde se realizar la limpieza y la organizacin
colocando el nombre de la persona designada como responsable de dicha
rea.
Ejemplo de uso del mapa 5 S para los artculos agrupados por frecuencia y
elementos identificados en ubicaciones inadecuadas:
284
DIAGRAMA DE RECORRIDO PARA LA FABRICACION DE UN HUACAL
Maquina Inyectora
Area de bodega
Area de bodega
Area de bodega
Arriba
Arriba
MONTACARGAS ELCTRICO Area de Carga para pedidos
Area de Produccin TOYOTA FORKLIFT
Maquina Inyectora
Maquina Inyectora
Maquina Inyectora Maquina Peletizadora
Gerencia
Maquina Inyectora
Arriba
Molino
Contabilidad
MONTACARGAS MECNICO
Area de limpieza y
empacado de Arriba
producto
Area de Produccin
Maquina Sopladora
27
Grupo de limpieza A
Responsable: ______________ Grupo de limpieza D
Responsable: ___________________
Maquina Inyectora
Area de bodega
Area de bodega
Grupo de limpieza C
Responsable: __________________________
Area de bodega
Arriba
Maquina Inyectora
Maquina Inyectora Maquina Peletizadora
Gerencia
Maquina Inyectora
Grupo de limpieza E
Responsable: __________________
Molino
Contabilidad
MONTACARGAS MECNICO
Area de limpieza y
empacado de Arriba
producto
Area de Produccin
Maquina Sopladora
27
285
Por ltimo, el TPM requiere la implicacin diaria de todos los actores. Los
actores son, simplemente, las personas que hacen posible el TPM: los operarios, los
mandos, los tcnicos de produccin, el personal de mantenimiento e incluso
servicios generales.
286
Descripcin de la Estructura del Pilotaje
DIRECTOR
Es el responsable de dirigir la unidad de mantenimiento automotriz para
lograr un funcionamiento ptimo, supervisa el buen funcionamiento del desarrollo
de la parte financiera de la unidad es responsable de autorizar todo tramite con las
dems unidades como direccin financiera, DACI y otras unidades que lo
requieran, jefatura superior de la cual se reciben rdenes directas. Es crucial su
participacin en el desarrollo del despliegue TPM, es quien comunica, acompaa y
oficializa el despliegue del desarrollo TPM.
INTENDENTE
Responsable de la unidad inmediata superior del taller es a travs de l que se
reciben instrucciones giradas por la direccin, se encarga de realizar requerimientos
para solicitar repuestos a almacn, gestiona las compras de la unidad, buscando los
mejores proveedores para lograr obtener mrgenes de ahorro aceptables, para el
desarrollo TPM, ser encargado de comunicar avances, resultados, o cualquier
problema o atraso en el desarrollo TPM.
PILOTO TPM
Responsable de llevar a cabo todas las funciones administrativas del taller
(contabilidad, recursos humanos) y presentar la informacin oportuna cuando la
gerencia lo requiera. Adems de mantener a las personas en la organizacin,
trabajando y dando el mximo de si, con una actitud positiva y favorable,
asegurando la seguridad de los operarios y la calidad del servicio.
ASISTENTE TPM
Para este puesto o puestos depender del nmero de zonas TPM en las que
este se desarrollara, adems tambin del nmero de reas de trabajo del taller por
287
ejemplo las reas de Mecnica General, Elctrica, Pintura, Motoristas, etc. por lo
que el nmero de asistentes TPM est relacionado con las reas antes mencionadas,
los asistentes TPM son responsables de cumplir con el ritmo de produccin
establecido para satisfacer la demanda del servicio de mantenimiento vehicular
relacionado a la reparacin y conservacin mecnica y elctrica, o como en el caso
de los motoristas que son los operarios directos de los vehculos.
Como se dijo anteriormente toda la estructura organizativa mostrada anteriormente,
se le conocer como Comit TPM, dentro de este se formaran dos comits ms los
cuales sern:
288
MISIN COMIT DE DESARROLLO TPM EL TALLER DE
MANTENIMIENTO
TPM es el procedimiento de referencia del taller de Nombre de la Institucin,
para resolver los problemas del rea de mantenimiento vehicular. Se trata de la
mejora permanente de los equipos de trabajo y de produccin mediante la
aplicacin concreta y diaria de todos los actores, para ello el Comit de
Desarrollo TPM, es el responsable del establecimiento del esquema de
despliegue TPM.
MISIONES
Validar la planeacin, nmero y duracin de las zonas TPM, as
como la estructura del comit de Lnea
Establecer y validar los medios y recursos para desplegar el TPM
Participar en los lanzamientos y organizar la formacin y la
promocin del TPM
Comprobar el grado de avance y buen funcionamiento, as como
los disfuncionamientos
Comunicar los resultados y la evolucin de los indicadores
Validar cada fase
Proponer inversiones necesarias como consecuencia del
diagnostico
289
MISIN COMIT DE LNEA TPM EL TALLER DE MANTENIMIENTO
MISIONES
Validar la sntesis del diagnstico inicial
Validar el programa TPM sus acciones, plazos, prioridades
Planificar y preparar las diferentes fases en la zona TPM
Informar sobre las necesidades y preparar la validacin del
programa de formacin
Tratamiento y seguimiento de las acciones del programa
Seguimiento de las evoluciones de los indicadores y bsqueda de
causas de desviaciones
Lanzamiento de los grupos especficos de trabajo
Aplicar las decisiones del Comit de Desarrollo TPM
Explotar los retornos de la experiencia del despliegue
290
Actores y misiones en el TPM
En este apartado se detallarn quines son los actores implicados en el TPM
y sus funciones y misiones. As, se situarn las actividades esperadas de cada uno de
ellos en la puesta en marcha y en la animacin del TPM para conseguir una
apropiacin rpida del mtodo y una homogeneidad de aplicacin en cualquier
taller.
Los actores son simplemente las personas involucradas en el TPM. Son todas y cada
una de las personas a las que el TPM les reclama en algn momento, desde el ms
alto directivo, hasta personas que, aparentemente, no tienen nada que ver en el
desarrollo del TPM, pero que participan indirectamente. Para ello se distinguen los
siguientes actores:
Actores Directos
Director
Intendente
Jefe administrativo del taller
Jefe de Mecnica General
Jefe de Electricidad
Ayudante Mecnica General
Ayudante Electricidad
Jefe de motoristas
Motoristas
Actores Indirectos
Jefes administrativos de otras reas relacionadas con el taller (Fondo circulante,
DACI, almacn, transporte, etc.)
Vigilantes
Ordenanzas
291
MANUAL DE PUESTOS LOS MIEMBROS DEL COMIT TPM
INTRODUCCIN
Cada integrante del equipo del proyecto sabr cul es su papel dentro de la consecucin de
los objetivos del mismo, as se podrn evitar muchos conflictos de poder y de
responsabilidad.
Adems servir de apoyo para saber a quin poder recurrir facilitando as la colaboracin y
promoviendo la agilidad de cualquier tipo de actividad entre los miembros del proyecto.
Ac se presenta la descripcin del puesto de cada persona que ocupa un puesto dentro de la
estructura organizativa propuesta, a la vez se presentan los formatos que sern utilizados
para plasmar toda esta informacin.
OBJETIVO GENERAL:
OBJETIVOS ESPECFICOS:
ESTRUCTURA ORGNICA
La estructura orgnica presenta los diversos puestos a nivel organizacionales con
que contara el proyecto de despliegue TPM.
En el nivel ms alto estar el Director, que corresponde a la autoridad superior.
El nivel superior comprende la gerencia de proyecto, quien ser la mxima
autoridad durante el desarrollo del proyecto
En el segundo nivel estar el puesto del Intendente segundo al mando del
desarrollo del despliegue TPM
El tercer se ubica el coordinador del proyecto o Piloto TPM.
En el cuarto nivel estar conformada por los Asistentes TPM.
292
INSTRUCCIONES DE USO.
293
MANUAL DE PUESTOS DEL DESPLIEGUE TPM
NOMBRE DEL PUESTO DIRECTOR
FECHA DE ELABORACIN
CDIGO
Octubre de 2012
DEPENDENCIA JERRQUICA
PAGINA 1 DE 1
Ninguna
PROPSITO
SUPERVISAR A Planificar, coordinar, dirigir y
Toda el rea de Mantenimiento evaluar el desarrollo de todas las
actividades de la empresa
FUNCIONES
294
MANUAL DE PUESTOS DEL DESPLIEGUE TPM
FECHA DE ELABORACIN
CDIGO
Octubre de 2012
DEPENDENCIA JERRQUICA
PAGINA 1 DE 1
Director
PROPSITO
SUPERVISAR AL Velar porque el rea de mantenimiento
rea de taller cuente con personal idneo en los puestos
descritos para el despliegue TPM
FUNCIONES
295
MANUAL DE PUESTOS DEL DESPLIEGUE TPM
NOMBRE DEL PUESTO PILOTO TPM
FECHA DE ELABORACIN
CDIGO
Octubre de 2012
DEPENDENCIA JERRQUICA
PAGINA 1 DE 1
Intendente
PROPSITO
SUPERVISAR A Velar porque el taller de mantenimiento
rea de taller cuente con personal idneo en los puestos
descritos para el despliegue TPM
FUNCIONES
296
MANUAL DE PUESTOS DEL DESPLIEGUE TPM
NOMBRE DEL PUESTO ASISTENTE TPM
FECHA DE ELABORACIN
CDIGO
Octubre de 2012
DEPENDENCIA JERRQUICA
PAGINA 1 DE 2
Piloto TPM
PROPSITO
SUPERVISAR A Velar porque el taller de
Mecnicos, Electricistas, Motoristas mantenimiento se desarrllenle las
herramientas de despliegue TPM
FUNCIONES
Ofrece una formacin especfica a los que van a intervenir para la utilizacin de las
herramientas de los pilares TPM.
Se cerciora del tratamiento correcto de las etiquetas (pilota y reactiva las tareas si
fuera necesario).
297
NOMBRE DEL PUESTO ASISTENTE TPM
FECHA DE ELABORACIN
CDIGO
Octubre de 2012
DEPENDENCIA JERRQUICA
PAGINA 2 DE 2
Piloto TPM
FUNCIONES
Tiene en cuenta las propuestas para que evolucionen las check-list y las
gamas de inspeccin / limpieza.
298
Para un mejor control de las actividades del Comit de TPM se presenta
adems el Formato de control de dichas actividades
1. ASISTENTES
2. ASUNTOS A DISCUTIR
299
Adems dentro de esta etapa tambin se sugiere la creacin del Plan de
capacitacin para los actores involucrados, tomando en consideracin lo anterior se
presenta como elaborar el plan de capacitacin.
Plan de capacitacin: Es el conjunto de herramientas administrativas
necesarias para llevar a cabo el proceso de enseanza a los empleados de la empresa
en forma sistemtica y organizada que debe ser basada en necesidades reales con el
fin de obtener mayores beneficios para la empresa y el trabajador
1. Establecimiento de metas.
300
Para el establecimiento de metas es necesario primero definir lo que se
entiende por una meta.
Ejemplo.
El siguiente es un ejemplo de meta que se pretenden alcanzar ejecutando las
capacitaciones.
301
A continuacin se presenta la Hoja de Trabajo para el establecimiento de
metas del plan de capacitacin.
302
2. Definicin de objetivos de aprendizaje
El segundo elemento en el contenido de un plan de capacitaciones son los
objetivos del aprendizaje, a continuacin se definir que es un objetivo de
aprendizaje y porque es de tenerlo en cuenta para elaborar el plan de capacitacin.
Objetivo de aprendizaje
Enunciado de un estado deseado hacia el cual est dirigido un proyecto,
programa o plan. Se debe formular en trminos de mejora de la situacin de una
poblacin. El objetivo determina la orientacin que se le debe dar a las tareas,
actividades y procesos para cumplir con los propsitos de la entidad, con los
objetivos del aprendizaje podemos decir, que es el resultado que se espera logre el
empleado al finalizar un determinado proceso de aprendizaje.
Los objetivos deben ser redactados de una forma especfica con el fin de que
posteriormente puedan ser evaluados. Y deben contener un tan solo elemento a
medir en su enunciado.
OBJETIVOS RESULTADOS
1) 1)
2) 2)
3) 3)
4) 4)
5) 5)
303
DESARROLLO DEL PLAN DE CAPACITACIN
Nombre de la Institucin:
Giro de la Institucin:
Objetivo de la capacitacin:
Nmero de Tipo de
rea a Temas a Cargo del Grado
empleados a capacitacin
capacitar capacitar empleado acadmico
capacitar a recibir
Observaciones:
La seleccin de la zona TPM, se realiza dependiendo del rea del taller que
al hacer la evaluacin del rea presenta mayores problemas o deficiencias, tambin
del tamao en cuanto al personal del taller, y de la forma en la que est dividido el
taller por ejemplo Mecnica General, Elctrica, Pintura, etc.
305
Para poder realizar la seleccin de la Zona TPM se har uso de la matriz de
Relacin41, la importancia relativa de cada criterio ser determinada segn la
relevancia para la problemtica que se est analizando. La escala utilizada para
asignarle a cada uno de los criterios ser de 1 a 5, en donde se le dar el menor
puntaje al criterio de menor importancia, teniendo como lmite 1, un segundo nivel
de puntaje que ser considerado intermedio y cuyo valor ser de 3, y el puntaje
mayor al criterio con mayor importancia, teniendo como lmite 5. Adems
introduciremos, tres niveles en los que se clasificara cada criterio de acuerdo al
puntaje obtenido, dichos niveles son:
41
Ver marco metodolgico
306
Una vez identificadas las zonas propuestas para el Despliegue TPM, se
analizan en la siguiente matriz, de donde luego que el Comit de Desarrollo TPM
asigna la puntuacin a cada criterio, se escoge la de mayor puntuacin.
ZONA 1 2 3 4 5 6
TOTAL
TPM MF F D MF F D MF F D MF F D MF F D MF F D
Zona 1 TOTAL 1
Zona 2 TOTAL 2
Zona 3 TOTAL 3
Zona n TOTAL n
307
mantenimiento, motoristas y otras reas de apoyo. Para realizar la entrevista se
utilizara la encuesta que no es ms que una lista de preguntas tpicas, la que se
muestra a continuacin:
GENERAL
1. Cul es su puesto de trabajo actual?
2. Ha desempeado siempre las mismas
actividades desde que entro a la
institucin?, Responda SI o No, y
Por qu?
3. Conoce de rutinas de mantenimiento?
Responda SI o No, Cules?
4. Posee manuales actualizados de
puestos? Responda SI o No, Los
utiliza?
5. Tiene conocimiento de las paradas de
produccin en su rea?
6. Tiene problemas al trabajar con:
Maquinaria Cules?
Equipo Cules?
Herramientas Cules?
Vehculo Cules?
7. Cules son las posibles mejoras a los elementos que usted menciono
anteriormente?:
Maquinaria
Equipo
Herramientas
Vehculo
8. Cmo considera su nivel de informacin?
Bueno
Regular
Malo
308
AMBIENTE DE TRABAJO
Bueno
Regular
Malo
Bueno
Regular
Malo
PARTICIPACIN EN ACTIVIDADES
1. Tiene la impresin que se tienen en
cuenta sus observaciones e ideas?
2. Se aplican las observaciones de
mejoras propuestas?
3. Se siente implicado en su trabajo?
4. Cules son sus propuestas para
mejorar la animacin del desarrollo TPM?
309
Estas entrevistas sirven para elaborar un nuevo programa de estabilizacin y
de mejora continua.
310
Existe de manera
Visin sistemtica de la planeacin de las
avanzada (nivel
actividades de mantenimiento
inconsciente)
Se tiene
MANTENIMIENTO Definicin de objetivos y metas claras para el documentado pero
PLANEADO mantenimiento no se utiliza para
otros fines
Planificacin clara de lo que se pretende
No existe
realizar
Desarrollar capacidades y acrecentar
No existe
habilidades en el personal de mantenimiento
FORMACIN Conservacin del conocimiento para resolucin
No existe
CAPACITACIN de problemas
Velar por crear habilidad para trabajar y
No existe
cooperar en equipo con reas relacionadas
Bsqueda recurrente de equipos, maquinaria y
herramientas de alta fiabilidad para evitar
No existe
retrasos durante las actividades claves del rea.
311
Gestin de un programa que garantice un Existe de manera
ambiente de trabajo confortable y ergonmico. avanzada
HIGIENE Establecimiento de medidas que contribuyan a
SEGURIDAD Y Existe de manera
la reduccin de accidentes, donde la seguridad
MEDIO avanzada
sea el eje central de satisfaccin.
AMBIENTE Garantizar un ambiente en el cual no se
Existe de manera
produzca la fatiga ,sino que genere una
avanzada
contribucin en la mejora de la productividad
Tabla 27 Nivel actual de cumplimiento global TPM implementado en las entidades gubernamentales.
312
Figura 46 Nivel actual de cumplimiento global TPM implantado en las entidades gubernamentales
313
Instituciones, se detalla claramente la necesidad de alinearse a todas las iniciativas
generadas, autorizadas por el Presidente de la Institucin, lo cual est garantizado
en el paso Compromiso de la Direccin. En anexos, se presenta Reglamento Interno
de Corte de Cuenta, verificar en Capitulo 8, Art 28, inciso q.
314
A continuacin se explica la forma de realizacin de la Ficha Descriptiva de
la Zona TPM.
1. La fila RESPONSABLE DE LA ZONA, en esta fila se debe de detallar quien es el
responsable de la Zona TPM, donde se iniciara el despliegue TPM.
2. En NMERO DE TRABAJADORES EN LA ZONA, se debe de especificar el nmero
exacto de trabajadores ya sean estos mecnicos, electricistas, ayudantes o personal
de apoyo.
3. NUMERO DE TURNOS EN LA ZONA, se detallaran los turnos de trabajo de la Zona
TPM.
4. En la fila ACTIVIDADES QUE SE DESARROLLAN EN LA ZONA, se describirn
brevemente que actividades relacionadas con el mantenimiento se desarrollan.
5. En la fila PROGRAMA DE PRODUCCIN, se debe de anotar cual es la capacidad de
trabajo de la Zona TPM, es decir el nmero de rdenes de trabajo realizadas al da.
6. CLIENTE O USUARIO DE LA ZONA, servir para identificar quien es el usuario o
cliente del servicio o producto que se realiza en la Zona TPM.
7. PUNTOS FUERTES DE LA ZONA, se refiere a que fortalezas se han identificado en
la Zona TPM y que servirn para desarrollar mejor el despliegue TPM.
8. La fila PUNTOS DE MEJORA DE LA ZONA, se refiere a que debilidades tiene la
Zona, no solo respecto al desarrollo TPM, si no en general.
9. RETOS PARA LA ZONA, aqu se describirn brevemente los retos que se
establecieron anteriormente para la Zona, de manera que sean visibles para todos
los actores.
315
Figura 47 Distribucin tpica de un taller automotriz
Elaboracin: Grupo
316
Unidad: Taller Institucional
Proceso: Recepcin de Vehculo
317
Unidad: Taller Institucional
Proceso: Revisin y Reparacin del vehculo
318
Descripcin del Flujo grama del proceso Revisin y Reparacin del vehculo
N Etapa Descripcin
El jefe administrativo del taller entrega al
Mecnico recibe orden de
1 mecnico, la orden de trabajo luego que se ha
trabajo de vehculo
autorizado recibir el vehculo.
Verificar el tipo de Se verifica el tipo de mantenimiento que se debe
2 mantenimiento correctivo o de realizar al vehculo si es mantenimiento
preventivo correctivo o preventivo.
Si es correctivo Diagnosticar Si el tipo de mantenimiento es correctivo el
3
falla de vehculo mecnico diagnostica la falla del vehculo.
Luego de la inspeccin se informa al jefe de
Informar sobre repuestos y taller cual es el problema y se solicita los
4
materiales a utilizar repuestos y materiales especficos para realizar
el mantenimiento.
Si el mantenimiento es preventivo, se revisa el
Si es preventivo, revisar vehculo segn el kilometraje estipulado se
5
vehculo segn kilometraje revisa estado de los frenos, amortiguadores,
direccin, etc.
Una vez realizada la inspeccin se informa al
Informar sobre materiales a
6 jefe de taller sobre los materiales a utilizar para
utilizar
terminar el mantenimiento preventivo.
Solicitud de repuestos y Este es un proceso predefinido, el cual se
7
materiales a almacn explicara ms adelante.
Cuando ya se tiene los repuestos y materiales
8 Reparar vehculo correspondientes para cada tipo de
mantenimiento se procede a reparar el vehculo
Una vez el vehculo se le ha realizado la rutina
Comunicarse con transporte
de mantenimiento, el jefe administrativo
9 para entregar vehculo
informa a la unidad de transporte que el
reparado
vehculo ser entregado.
Junto con el motorista de la unidad se realiza
Realizar inspeccin de
10 una inspeccin para garantizar el estado en el
vehculo junto con motorista
que saldr el vehculo del taller.
Solicitar firma de
Se solicita la firma de entregado y se archiva la
11 entregado/archivar
orden de trabajo finalizada.
documento
319
Unidad: Taller Institucional
Proceso: Solicitud de repuestos y materiales a almacn (1 de 2)
320
Unidad: Taller Institucional
Proceso: Solicitud de repuestos y materiales a almacn (2 de 2)
321
Descripcin del Flujo grama del proceso Solicitud de repuestos y materiales a
almacn
N Etapa Descripcin
El jefe administrativo del taller solicita los repuestos y
Solicitar repuestos/materiales a
1 materiales que debe utilizar segn el tipo de
almacn
mantenimiento correctivo o preventivo
Si almacn posee en existencias se traslada a almacn a
2 Posee almacn?
retirar los repuestos e insumos
Si almacn posee repuestos,
3 desplazarse a recoger repuestos y El jefe administrativo se desplaza hacia almacn a
materiales retirar los repuestos y materiales a utilizar
Ya que almacn no posee repuestos, el jefe
Si almacn no posee repuesto,
4 administrativo del taller, realiza una cotizacin de los
Cotizar repuestos y materiales
repuestos y materiales a utilizar.
Si el requerimiento de los repuestos y materiales a
5 Requerimiento es menor de $200 utilizar es menor de $200 se gestiona en Fondo
Circulante
Si es as, gestionar dinero con Ya que el requerimiento es menor de $200 se solicita a
6
Fondo Circulante Fondo Circulante la entrega del dinero
Trasladarse a Fondo Circulante El jefe administrativo se traslada a retirar el dinero para
7
a retirar efectivo la compra en la unidad de Fondo Circulante
Ya en la unidad se procede a retirar un vale de caja
8 Retirar vale de caja chica
chica para ser legalizado el retiro del dinero
Solicitar firma y sello de Se solicita a la direccin administrativa la firma del
9
Direccin administrativa encargado y el sello de la unidad, para legalizar el vale.
Posteriormente se entrega el vale ya legalizado de
10 Retirar dinero en caja chica nuevo en fondo circulante y se recibe la cantidad
solicitada de dinero
Regresar al taller y entregar
11 Se regresa al taller para entregar el dinero
dinero a mecnico
El jefe del taller, entrega el dinero al mecnico para
Mecnico sale a comprar
12 que este vaya a comprar los repuestos y materiales a
repuestos y materiales
utilizar
Si requerimiento es mayor de
Si el requerimiento es mayor de $200 la gestin de
13 $200, gestionar fondos con
fondos se tramita con la DACI
DACI
Realizar requerimiento de El jefe administrativo realiza la nota de requerimiento
14
materiales con DACI que deber entregar a la DACI
El jefe administrativo se desplaza a la DACI para hacer
Desplazarse a entregar
15 entrega de los requerimientos de repuestos y materiales
requerimiento a DACI
a utilizar.
Luego se lleva la nota a la unidad, y se espera que esta
(DACI) haga la compra
16 Esperar para recibir repuestos
Dependiendo de la cantidad solicitada y de la
disposicin de fondos, se espera hasta que la compra se
322
haya realizado por la DACI
Una vez comprados los repuestos y materiales se
17 Recibir repuesto
reciben
Hacer entrega de repuestos a
18 Se entregan al mecnico para que repare la unidad
mecnico
323
Descripcin del Flujo grama del proceso Solicitar insumos generales
N Etapa Descripcin
Revisin de insumos de oficina El jefe administrativo del taller revisa las existencias de
1
y generales los insumos de oficina y generales del taller.
Realizar requerimiento de Luego de la inspeccin de los insumos, se realiza
2
insumos a almacn requerimiento de los faltantes y se solicitan a almacn.
Se espera la respuesta del rea de almacn para poder ir
3 Esperar respuesta de almacn a retirar los insumos o se debe de esperar ya que no hay
existencias.
Desplazarse a almacn a retirar Si hay existencias en almacn, se desplaza el jefe del
4
insumos taller al almacn a retirarlos.
Regresar al taller y almacenar Luego el jefe administrativo regresa al taller y almacena
5
insumos los insumos.
324
Descripcin del Flujo grama del proceso Solicitar combustible para vehculo del
taller
N Etapa Descripcin
El jefe administrativo del taller se dirige con el
Desplazarse con encargado
1 encargado de combustible para recibir los vales de
de combustible
gasolina.
Se procede a recibir los vales de gasolina para el
2 Recibir vales de combustible
vehculo del taller.
Se lleva el vehculo a la gasolinera para llenar el
3 Llevar vehculo a gasolinera
tanque de la unidad.
Una vez llenado el tanque del vehculo se regresa
4 Regresar al taller
al taller.
Tabla 33 Flujo grama del proceso Solicitar combustible para vehculo del taller
Elaboracin: Grupo
8.6.4 Paso 4 Elaboracin del Programa General TPM
326
PROGRAMA GENERAL DE IMPLANTACIN TPM
Fecha
ETAPA/ Accin a Resultado Fecha
Objetivo Responsables de
PILAR tomar esperado Finalizacin
Inicio
Compromis
Decisin Desarrollo de Conformaci Director
o del
de la la Direccin n del Comit Intendente
Despliegue
Direccin Por Polticas TPM Piloto TPM
TPM
Dar a
Informaci conocer el
Desarrollo Concientizac Intendente
n y desarrollo
del Programa in de los Piloto TPM
Formaci del
de las 5`S trabajadores Asistente TPM
n Despliegue
TPM
Identificaci
n de la
Estructura
Organizacin
Identificar
Implantac del Establecimie
funciones y
in de la Despliegue nto de la Piloto TPM
misiones de
Estructur TPM organizacin Asistente TPM
involucrad
a de Conocimient del Pilotaje Operarios
os directos
Pilotaje o del Manual TPM
e indirectos
de Puestos
del
Despliegue
TPM
Determinac Entrevistas a
Diagnsti
in trabajadores Seleccin de
co Inicial
cuantitativa directos e la Zona TPM
(zona Piloto TPM
y indirectos y
TPM, Asistente TPM
cualitativa Elaboracin determinaci
actores, Operarios
de la de ficha n de Retos
deficienci
Problemti descriptiva TPM
as, retos)
ca Zona TPM
Establecimi
ento del Cronograma
Elaboraci Desarrollo de
tiempo de de Director
n de un la planeacin
ejecucin realizacin Intendente
Programa de los pilares
del actividades Piloto TPM
TPM TPM
Despliegue TPM
TPM
Director
Desarrollo de
Intendente
la Gua
Piloto TPM
Lanzamie Metodolgic
Asistente TPM
nto a de
Operarios
Implantacin
reas de
TPM
Apoyo
Desarrollo de
Solucin de Registro de
Gua Piloto TPM
Mejoras problemas fallas
Metodolgic Asistente TPM
enfocadas respecto al Desarrollo
a de Operarios
Pilar 1 del SIF42
Implantacin
42
SIF: Sistema de Informacin de Fallas
327
del Pilar 1
328
Nota: el Establecimiento de las fechas de Inicio y Finalizacin, depende en gran parte
de las condiciones de cada entidad de gobierno respecto al TPM, de sus recursos disponibles, de
la cantidad de personal, de factores externos y de la planeacin del mantenimiento, por
mencionar algunos.
Se sugiere que el tiempo minino de realizacin de cada etapa sea el siguiente:
Iniciacin: 6 meses para que sea efectivo
Implantacin Preliminar: 12 meses para que sea efectivo
Implantacin o Estabilizacin: 6 meses para que sea efectiva
329
8.6.5 Paso 5 Lanzamiento
Esta fase del despliegue del TPM es un trmite o acto en el que se rene a
todas las personas implicadas en el TPM, mecnicos, electricistas, ayudantes y
motoristas por parte de produccin, y miembros de todas las funciones de apoyo.
Para que los participantes perciban la importancia de la implicacin de todo el
mundo en el TPM, al acto asisten encargados de todos los niveles jerrquicos de la
institucin.
En este acto se hace una presentacin en la que se exponen los principios del
TPM, y la sntesis de aplicacin del mtodo, se hace un balance del estado inicial
(actual) de la zona (resultados de medidas, entrevistas, etc.), se presenta y explica el
Programa TPM y exponen los objetivos esperados.
PROPSITO DE LA GUA
La gua que se presenta a continuacin tiene como propsito servir de apoyo
al jefe planificador del desarrollo del TPM, para que este cuente con una
metodologa adecuada para identificar y eliminar las anomalas o problemas que
330
conducen a las prdidas, es decir, detectar las fuentes anunciadoras de fallos antes
de que se conviertan en paradas o averas, para el funcionamiento del rea de
mantenimiento, de manera que se mejore la forma en que se presta el servicio de
mantenimiento y se satisfaga la demanda de utilizacin de la flota vehicular de las
instituciones del sector pblico.
INTRODUCCIN
La prestacin del servicio de mantenimiento es un proceso que implica la
documentacin y posterior anlisis de las fallas que ocasionan perdidas, se les llama
as porque son las que provocan la interrupcin espordica o crnica del trabajo de
mantenimiento y por ende aumento en los costos relacionados con el
mantenimiento de la flota vehicular disponible, cuando se ha realizado una
evaluacin adecuada dan como resultado el establecimiento de acciones correctivas
y de mejora que sirven de plataforma para el desarrollo de los siguientes pilares y
por lo tanto la mejora de los procesos, equipos de trabajo, maquinaria y
herramientas .
331
OBJETIVO
Disear un procedimiento adecuado de documentacin y anlisis de las
fallas identificadas en los equipos, herramientas y maquinarias y evitar
retrasos durante las actividades claves del rea de mantenimiento, para
establecer parmetros de medicin que apoyen el desarrollo del pilar Mejoras
Enfocadas.
OBJETIVOS ESPECFICOS
Explicar el procedimiento para la documentacin y anlisis de fallas de
equipo mquinas y herramientas.
Desarrollar los instrumentos de registro de fallas de equipos herramientas y
maquinaria, para su posterior anlisis y eliminacin.
Desarrollar el Sistema de Informacin de Fallas que permita identificar
rpidamente que acciones tomar para la eliminacin de fallas ms comunes y
as maximizar la utilizacin del equipo, maquinaria y herramientas.
Establecer indicadores de control del pilar.
332
Figura 54 Flujo grama del proceso adquisiciones de equipos, maquinaria y herramientas
Elaboracin: Grupo
333
institucin para que cuente con registros
estadsticos de fallas.
Cuando se han clasificado las fallas de acuerdo
a las perdidas asociadas, se procede a establecer
un procedimiento de anlisis que permita a
Desarrollo del anlisis de
3 travs de herramientas estadsticas priorizar y
perdidas
resolver las fallas asociadas a los equipos,
maquinarias y/o herramientas que retrasan el
desarrollo de la funcin de mantenimiento.
Luego que se ha identificado, clasificado y
analizado cada falla se desarrollara el sistema
Desarrollo del Sistema de de informacin que permita acceso y relacionar
4
Informacin de Fallas las fallas detectadas en pasos anteriores con los
mtodos de trabajo posteriores que se deben de
desarrollar en otros pilares.
1. Reporte de Falla/Desperfecto
2. Tarjeta de Identificacin de Falla
3. Matriz de eliminacin de Falla o desperfecto
4. Hoja de Registro de tema de mejoramiento
5. Hoja de anlisis de falla
6. Hoja de Registro de tema de mejoramiento
1. Reporte de Falla/Desperfecto
El reporte de falla, es simplemente una hoja de formato que busca registrar
las fallas detectadas en los equipos de forma que se comiencen a establecer
estadsticas de fallas, que posteriormente permitan su anlisis ms detallado y su
resolucin de forma cientfica.
334
FALLA N:
REPORTE DE FALLA
_________
Fecha:__/____/_________ Turno: ____________ rea: ___________________
Equipo: __________________________________ Cdigo: ________________
Maquinaria: ______________________________ Cdigo: ________________
Herramienta: _____________________________ Cdigo: _________________
TIPO DE FALLA SISTEMA QUE AFECTA
Mecnica Combustin
Elctrica Frenado
Hidrulica Enfriamiento
Lubricacin Calefaccin
Neumtica Filtracin
Operacin Escape
Otros (especifique): ________________ Bombeo
_____________________________________ Otros (especifique): _______________
_____________________________________
Hora de Inicio de Falla: Hora de terminacin de Falla:
__________________ ____________
Tiempo total de Falla:
__________________
DESCRIPCIN DE LA FALLA O DESPERFECTO:
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
______________________________________
335
1. Tarjeta de identificacin de Falla
No solo basta con realizar el reporte de la falla, sino que tambin es necesario
identificarla a travs de tarjetas para lo cual se sugiere la siguiente:
FALLA N: _______
DESCRIPCIN DE LA FALLA:
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
______________________________________________________
Grave
CONSECUENCIA Importante
Menos importante
CAUSADA POR:
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
PLAZO DE TRATAMIENTO:
336
Posteriormente que se ha llenado la tarjeta de identificacin de fallas, es
necesario tambin registrar cual fue la accin de mejora o solucin que se utiliz o
propuso, de forma que tambin se cuente con datos de soluciones.
INMEDIATO
4 SEMANAS
MAS DE 1 MES
A Fecha de
Falla Reportada Reportada
Localizacin Descripcin Revisar Plazo Eliminac
N Por: A:
por: in
337
Luego para un registro ms exacto entre las soluciones que eliminaron las
fallas se completa, la tabla relacin Solucin- Falla.
SOLUCIN n
Tabla 36 Relacin Falla Solucin
338
HOJA DE ANLISIS DE FALLA
____________________________
339
focalizada, este debe guardar relacin con la prdida asociada. El formato sugerido
para los temas de mejora es el siguiente.
Para: 1
De: 2
Fecha: 3
Tema: 4
Tipo de perdida 5
Duracin planificada: 6
Lder: 7
Reuniones programadas: 8
1.______________________________________________
Miembros del Equipo de 2.______________________________________________
mejora: 3.______________________________________________
4.______________________________________________
5.______________________________________________
340
8.7.2 Pilar II. Mantenimiento Autnomo
341
El usuario apunta en su hoja de control (Figura.) si el punto en cuestin es
conforme, o si hay alguna anomala, en cuyo caso marca la hoja como se indica en
la figura y avisa al personal de mantenimiento, que se encarga de evaluar la
incidencia. Si el usuario puede resolver la anomala, la debe indicar como punto
malo con una M.
342
Antes de implantar la checklist, se forma a los usuarios al respecto. Se realiza
una presentacin en la que se divulgue el procedimiento y se les explican los
objetivos de la checklist, y cmo realizar la inspeccin y la complementacin de las
hojas de control, as como de qu hacer en caso de encontrar anomalas.
343
En la figura 61 se puede ver el seguimiento semanal que se realiza sobre la
realizacin de las checklist y las posibles anomalas detectadas en los vehculos
institucionales. La falta de descubrimiento de incidencias debe animar al lder TPM,
al encargado y a los motoristas a modificar el contenido de las inspecciones para
que la bsqueda de disconformidades sea til. Por ello, es posible que se realicen
distintas modificaciones en el contenido de las checklist, se ajust el contenido al
bsico necesario con aspectos de seguridad o aspectos tcnicos que no pueden dejar
de comprobarse. Por ello, es tarea ahora de este equipo (Lder TPM, Encargado,
usuarios) de mejorar el contenido de las checklist con el objetivo de incluir puntos a
revisar que eviten averas.
GAMAS DE INSPECCIN
Las gamas de inspeccin y limpieza son la otra herramienta fundamental del
auto mantenimiento junto a las checklist. Consisten en unas inspecciones peridicas
en las que se limpian y se inspecciona a fondo el equipo. Se trata de dar
competencias al usuario para que realice parte del mantenimiento preventivo. Aun
as, las operaciones de auto mantenimiento que realiza el usuario son bsicas, no
tienen complicacin tcnica. Revisan sujeciones, filtros, niveles de aceite, presin en
manmetros, etc. Se utiliza nuevamente la limpieza como herramienta de
inspeccin.
344
GAMAS DE MANTENIMIENTO VEHICULAR INSTITUCIONAL
G1-Frenos
La verificacin incluye revisin del lquido de freno. Si ha bajado puede ser sntoma de
fugas en el sistema de la bomba principal, las auxiliares o tubera, lo cual tiene que ser
descartado. Si hay variacin en el nivel del lquido de frenos, pero sin fugas, la disminucin
se debe al desgaste de las zapatas y pastillas de frenos, por lo que se debe verificar su estado
con el departamento de mantenimiento.
G2-Fajas o Bandas
Las fajas, ya sean del ventilador, alternador, aire acondicionado o direccin hidrulica,
tienden a daarse. Verifique quebraduras o espesores y reemplcelas en caso de ser
necesario.
G3-Llantas
Ponga atencin al tipo de desgaste que presentan. Si se ubica al centro, indica que la presin
se mantiene por encima de lo que recomienda el fabricante: si es hacia los lados, puede ser
que la presin se mantiene por debajo. Si los desgastes estn en el lado de adentro o de
afuera, es probable que obedezca a daos en rotulas o problemas de tramado.
G4-Batera
Si la batera tiene tapones removibles, revise el nivel de agua, el cual debe estar por encima
de las celdas, pues estas deben permanecer sumergidas en el lquido.
Revise las terminales de la batera, si muestran corrosin lmpielas con un cepillo de
alambre si es necesario. Reemplace cualquier cable daado de manera inmediata.
G5-Cambio de aceite
Revise los niveles de aceite del motor, en las fechas de cambio que se indican, generalmente
lo recomendado es cada 3000 km o 5000 km, aunque hay aceites que pueden durar hasta
10000 km.
G6-Radiador
Inspeccione visualmente para detectar fugas o superficies daadas. Revise el nivel de
lquido refrigerante en el radiador, rellene si es necesario con refrigerante, el depsito. No
debe usar agua porque contiene impurezas que se adhieren a las paredes del motor y puede
causar corrosin
G7-Afinado
Los carburadores modernos y sistemas de inyeccin electrnica son calibrados de fbrica y
no deben ser alterados. El servicio de estos sistemas requiere de herramientas y equipo
especiales y debe ser realizado por el mecnico especialista
G8-Bujas
Las bujas deben mantenerse libres de carbn y suciedad, ya que el buen estado de este
sistema incide en la calidad de la combustin del vehculo y por ende reduce las emisiones
de aire.
G9-Aire Acondicionado
Cuando el aire acondicionado no genera cambios importantes en la temperatura o pierde su
eficiencia general, un taller de servicio de refrigeracin automotriz debe verificar que est
ocurriendo. Puede necesitar un cambio de filtros , limpieza, reemplazo de la vlvula de
expansin o sustitucin de sellos entre otros
Tabla 37 Gamas de mantenimiento
Elaboracin: Grupo
345
FORMULARIO DE INSPECCIN DEL SISTEMA DE SUSPENSIN
OBSERVACIONES
_________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
346
A continuacin definiremos los puntos de inspeccin del Formulario de
inspeccin del sistema de suspensin:
347
y el conductor debe elaborar una orden de trabajo de mantenimiento para
corregir el problema.
8. Si en el caso que lo que se est revisando no necesariamente tendr un si
cumple o un no cumple, el conductor podr poner un no aplica a ese tem
en particular.
9. Se debe revisar si las lminas u hojas de resorte se encuentran en buen
estado, que no estn quebradas, que se hayan salido de sus estribos o que
presenten algn otro tipo de dao. Al existir una no conformidad con el
buen estado de las lminas se debe marcar con una x en no cumple y el
conductor debe elaborar una orden de trabajo de mantenimiento para
corregir el problema.
10. Se deben revisar los amortiguadores buscando fugas de aceite, daos en la
superficie del metal, daos en los pernos que los sujetan, otros. Al existir
una no conformidad con el buen estado de los amortiguadores se debe
marcar con una x en no cumple y el conductor debe elaborar una orden de
trabajo de mantenimiento para sustituirlo(s).
11. Se revisa en el rbol de reaccin cualquier dao existente en el o en
cualquiera de sus partes.
12. Se revisa en general buscando piezas daadas del sistema de suspensin del
vehculo. Al existir una no conformidad en cualquiera de las partes de la
suspensin se debe marcar con una x en no cumple y el conductor debe
elaborar una orden de trabajo de mantenimiento ya sea para una revisin
ms profunda o para su reparacin o sustitucin
13. Se debe realizar esta prueba sencilla para determinar el buen
funcionamiento de los amortiguadores y as verificar si es necesario su
cambio. Al existir una no conformidad con el buen funcionamiento de los
amortiguadores se debe marcar con una x en no cumple y el conductor debe
elaborar una orden de trabajo de mantenimiento para sustituirlo(s).
348
14. Esta es solamente una observacin hecha a los conductores de los
vehculos, a manera de resaltar la importancia de la inspeccin y la
Mantenibilidad del buen estado
OBSERVACIONES
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
349
A continuacin definiremos los puntos de inspeccin del Formulario de
inspeccin del sistema de escape:
350
8. Si en el caso que lo que se est revisando no necesariamente tendr un si
cumple o un no cumple, el conductor podr poner un no aplica a ese tem en
particular.
9. El conductor debe agacharse debajo del vehculo y mediante una inspeccin
visual determinar si existe algn elemento de sujecin del escape en mal
estado. Tambin deber realizar una inspeccin manual y tratar de mover el
tubo de escape con el fin de determinar si existen piezas de sujecin del tubo
de escape que estn sueltas. En caso de no conformidad el conductor debe
anotar una x en no cumple y proceder a apretar de nuevo la pieza suelta. En
el caso que esto sea imposible para l, debe elaborar una orden de trabajo de
mantenimiento para su apriete o cambio, segn sea necesario.
10. El conductor debe agacharse debajo del vehculo y mediante una inspeccin
visual determinar si existe algn elemento del sistema de escape que tenga
contacto con alguna otra parte del vehculo, especialmente con el sistema de
combustible, llantas o con otras piezas mviles del vehculo. En caso de no
conformidad el conductor debe anotar una x en no cumple y proceder a
elaborar una orden de trabajo de mantenimiento para su apriete o cambio,
segn sea necesario
11. Con el vehculo en funcionamiento y asegurndose que esta parqueado con
el freno de mano, el conductor debe agacharse debajo del vehculo y
mediante una inspeccin visual determinar si existe algn elemento del
sistema de escape que tenga fugas de humos del motor. En caso de no
conformidad el conductor debe anotar una x en no cumple y proceder a
elaborar una orden de trabajo de mantenimiento para localizar el lugar
donde se est dando la fuga y eliminarla.
12. El conductor debe agacharse debajo del vehculo y mediante una inspeccin
visual determinar si existe algn elemento que cuelgue del sistema de escape
y que no deba estar en ese lugar. En caso de no conformidad el conductor
debe anotar una x en no cumple e intentar retirar dicho elemento, si no es
351
posible debe hacer una orden de trabajo de mantenimiento para que sean
ellos los encargados de hacerlo.
13. El conductor debe agacharse debajo del vehculo y mediante una inspeccin
visual determinar si existen elementos del sistema de escape que se
encuentren oxidados o daados. En caso de no conformidad el conductor
debe anotar una x en no y debe hacer una orden de trabajo de
mantenimiento para que sean ellos los encargados de reparar o retirar el
elemento en mal estado.
14. Esta es una recomendacin para los conductores, de manera que estn
conscientes de lo importante que esta inspeccin es para su salud y de los
dems.
Responsable: (1)_______________________
Plan de
Fecha Responsable del Existe inconformidad
Vehculo (4) Auditor (8) accin
(5) equipo (7) (7)
(9)
352
A continuacin definiremos los puntos de inspeccin del Formulario control de
auditoras a los equipos de trabajo:
353
FORMULARIO DE INSPECCIN DEL SISTEMA DE LUBRICACIN
OBSERVACIONES
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
354
A continuacin definiremos los puntos de inspeccin del Formulario de
inspeccin del sistema de lubricacin:
355
8. Si en el caso que lo que se est revisando no necesariamente tendr un si
cumple o un no cumple, el conductor podr poner un no aplica a ese tem
en particular.
9. Este ser uno de los puntos que no se evalan directamente en el vehculo,
sino que el conductor la responder sobre la base del funcionamiento del
vehculo en la ltima revisin hecha cuando se llene el tanque de
combustible. Si al llenar este la aguja indicadora sigue mostrado vaco el
conductor debe elaborar una orden de trabajo de mantenimiento para
corregir el problema.
10. El conductor debe abrir el capo del vehculo y hacer tanto una inspeccin
visual como una inspeccin de manera manual, esto es, debe palpar las
mangueras que son parte del sistema de lubricacin del vehculo y as
determinar si estas estn en buen estado. Si existiese una no conformidad,
el conductor del vehculo debe elaborar una orden de trabajo de
mantenimiento para solicitar cambiar la manguera daada o en mal
estado lo antes posible
11. El conductor debe parquear el vehculo y dejarlo encendido para hacer
este paso de la inspeccin. Dado que la prdida del lquido de la
transmisin no ser tan abrupta, este paso de la inspeccin solo se
realizara una vez al mes. Si existiese una no conformidad, el conductor
del vehculo debe marcar con una x en no cumple y aadir aceite de
transmisin de inmediato
12. El conductor debe encender el vehculo por lo menos 5 minutos y luego
apagarlo. Una vez hecho esto se procede a abrir el capo del vehculo y
revisar la varilla medidora de aceite. Si el nivel que marca la varilla
muestra que dicho nivel esta debajo del nivel ptimo, el conductor del
vehculo debe marcar con una x en no cumple y aadir aceite de motor de
inmediato
356
13. Se procede a abrir el capo del vehculo y revisar el nivel de mnimo y
mximo en el depsito. Si el nivel que marca la varilla muestra que dicho
nivel esta debajo del nivel ptimo, el conductor del vehculo debe marcar
con una x en no cumple y aadir lquido de frenos de inmediato. Si el
nivel se encuentra bajo se debe revisar el sistema de frenos buscando
posibles escapes o goteras en el sistema
14. Con el capo abierto se revisa el depsito de detergente limpiaparabrisas. Si
existiese una no conformidad, el conductor del vehculo debe marcar con
una x en no cumple y aadir detergente limpiaparabrisas en el depsito.
Una vez que el depsito se encuentre lleno se coloca con un trapo un poco
de detergente en las orillas de los limpiaparabrisas que tienen contacto con
el parabrisas.
357
6 Revise los espejos y el parabrisas. Busque que no estn
quebrados, sucios o/u obstruidos por rtulos ilegales.
7 Pngase el cinturn de seguridad mientras vaya
manejando. Esta es la principal medida de seguridad
para los usuarios de los vehculos.
Si Ud. Ve, oye, huele o siente algo que podra significar un problema, pare y revise
inmediatamente el vehculo (15).
RECOMENDACIONES
___________________________________________________________________________________
OBSERVACIONES
___________________________________________________________________________________
358
5. El conductor del vehculo deber hacer una inspeccin visual y determinar
si el extintor de incendios se encuentra en buen estado, mediante la
revisin externa de este y la revisin del manmetro con el que viene
incorporado con el fin de determinar si la presin interna del mismo es la
suficiente para que funcione adecuadamente.
6. Si existe una conformidad con respecto al punto que est revisando el
conductor este marcar con una x en el recuadro si cumple. Para el caso
de la observacin del estado del extintor de incendios, si su estado y
presin es la adecuada se colocara la x en si cumple.
7. Si existe una no conformidad el conductor deber marcar con una x en el
recuadro de NO CUMPLE. Para el caso de la observacin del estado del
extintor de incendios, si su estado y presin no es el adecuado, se debe
marcar con una x en no cumple y el conductor debe elaborar una orden de
trabajo de mantenimiento para solicitar un cambio de extintor.
8. Si en el caso que lo que se est revisando no necesariamente tendr un si
cumple o un no cumple, el conductor podr poner un no aplica a ese tem
en particular.
9. Antes de salir, el conductor har una inspeccin visual para determinar si
el vehculo cuenta con un tringulo reflector. Si existiese una no
conformidad, el conductor del vehculo debe marcar con una x en no
cumple y elaborar una orden de trabajo de mantenimiento con el fin que
ellos provean de dicho elemento.
10. Antes de salir el conductor del vehculo debe revisar que el peso de la
carga no sea excesivo, lo que puede originar un accidente. Tambin debe
verificar el buen estado de todo aquel elemento de sujecin para la carga
con el que cuente, ya sea lazos, cuerdas sintticas, ganchos, tensores,
otros. Si existiese una no conformidad, el conductor del vehculo debe
marcar con una x en no cumple y elaborar una orden de trabajo de
359
mantenimiento con el fin que ellos provean de dicho elemento necesario
para la sujecin de la carga.
11. El conductor del vehculo debe agacharse debajo del vehculo y verificar
que no existan seales cualquier tipo de lubricante o combustible, lo que
ser indicio de una fuga en el vehculo. Si existiese una no conformidad, el
conductor del vehculo debe marcar con una x en no cumple y elaborar
una orden de trabajo de mantenimiento con el fin que ellos localicen la
fuga y le den solucin de inmediato. Hasta que se solucione dicha fuga el
vehculo no podr realizar ninguna labor de reparto.
12. Se debe revisar con ayuda del digitador de mantenimiento las ltimas
cinco inspecciones del vehculo con el fin de determinar si se elaboraron
rdenes de trabajo para ese vehculo, todo esto para determinar si dicha
no conformidad fue resuelta. Si existiese una no conformidad, el
conductor del vehculo debe marcar con una x en no cumple y elaborar
una orden de trabajo de mantenimiento con el fin que ellos le den solucin
de inmediato. Adems, en el lugar especificado para hacer observaciones
se debe anotar que esta es la segunda ocasin o ms en que se hace la
orden de trabajo respectiva y hacrsela llegar al lder del equipo. Esta hoja
de inspeccin deber ser evaluada la prxima ocasin que se rena el
comit de mantenimiento.
13. Antes de salir, el conductor har una inspeccin visual para determinar si
los espejos retrovisores del vehculo se encuentran en buen estado, que no
estn quebrados, si estn sucios se deben limpiar y si estn obstruidos por
algn sticker se debe eliminar. Si existiese una no conformidad debido a
algn dao en alguno de los espejos, el conductor del vehculo debe
marcar con una x en no cumple y elaborar una orden de trabajo de
mantenimiento con el fin de reparar dicho espejo
14. Esta es una de las indicaciones ms importantes para los conductores de la
flota, aunque no sea parte de la inspeccin, ya que el uso de los cinturones
360
de seguridad es una de las medidas de seguridad ms importantes para los
conductores de la flota.
15. Esta es una de indicacin muy importante para los conductores de la flota
durante la conduccin, ya que al conducir se deben tener los cinco
sentidos alerta y centrados en la conduccin del vehculo.
SI NO NO
N DESCRIPCIN DEL TEM A EVALUAR
Cumple Cumple Procede
1 Verifique que no exista la luz dbil del piloto de
situacin delanteros o traseros (5).
2 Las lmparas de los faros se funden con excesiva
frecuencia (9).
3 La lmpara aparentemente no se encuentra
fundida, pero no funciona al ser accionado el
interruptor (10).
4 Poco alcance de los faros. Sobre todo durante
conduccin nocturna (12).
5 Faros con luz escasa o amarillenta. Sobre todo
durante conduccin nocturna (12).
6 Asegrese que todas las luces del automvil
funcionan y estn limpias, incluyendo las luces de
los frenos, las intermitentes y las luces de
emergencia. Mantngase fusibles extra en su
vehculo (13).
7 Hgase que revisen la batera cada vez que llena
el tanque de combustible. Si al revisar la batera
tiene huecos para rellenar, aada solamente agua
purificada clara y que no tenga olor (14).
8 Revise los cables de la batera deben de estar
conectados de forma segura y libre de corrosin.
9 Revise el buen estado de los fusibles de los
repuestos.
NOTA: colocar en la silla de abajo el nmero de kilmetros recorridos que tiene el vehculo.
TOTAL: __________________Km.(17)
OBSERVACIONES
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
361
FORMULARIO DE INSPECCIN DEL SISTEMA DE DIRECCIN
OBSERVACIONES
________________________________________________________________________________
Figura 68 Formulario de inspeccin del sistema de direccin
Elaboracin: Grupo
362
FORMULARIO DE INSPECCIN DEL SISTEMA DE DIRECCIN
duraci observ
a frecuencia
actividad si no n acione
veces (10)
(horas) s
Se renen como grupos de trabajo para la
planificacin del mantenimiento autnomo.(5)
Se ha asimilado las metas que busca la
empresa con esta filosofa.(12)
Estn bien definidas sus obligaciones que les
corresponden de mantenimiento.
Participan en las actividades todos los del
equipo (14).
Tienen un jefe dentro del equipo de
trabajo.(15)
Es satisfactoria la cooperacin con el personal
de mantenimiento (16).
Se realiza la limpieza del vehculo(17)
Poseen el equipo necesario para las
inspecciones en los vehculos (18)
Ruidos anormales en los vehculos (19).
Llantas deterioradas o daadas (20).
Elementos innecesarios dentro de los vehculos
(22).
Inspecciones diarias y/o peridicas.(23)
Operacin correcta de los equipos. (24)
Se han logrado eliminar las fuentes de
contaminacin en los vehculos (25).
Lubricacin (26).
Estn cubiertos todos los puntos y superficies a
lubricar (27).
Realiza la inspeccin correspondiente cada
da. (28)
La empresa proporciona los formatos
correspondientes para realizar la inspeccin
diaria. (29).
Al llenar el formato de estado del vehculo. se
hacen las correcciones pertinentes?(30)
Reparaciones menores.(31)
Ajustes adecuados de los pernos, tornillos y
otros.(32)
Cambio de repuestos y accesorios.(33)
Hacer reportes referentes a desperfectos. (34).
Otros.(35)
363
Procederemos a definir cada uno de los tems a evaluar en la hoja de auditora.
1. Aqu se describe el cdigo del vehculo que se est auditando de manera
que se pueda llevar un registro del resultado de la auditoria y as establecer
si un vehculo en particular cumple o no la mayora de las veces, y as
establecer si el conductor designado realiza las labores de mantenimiento
previamente establecidas.
2. En este campo se coloca la fecha en que se realiza la auditoria.
3. Ac se escribe el nombre de la persona encargada de realizar esa
auditora, ya que sern los jefes, los encargados de realizar esta labor.
4. La hora en que se realiza la auditoria.
5. Ya que se han formado grupos de trabajo, se evala si los miembros de los
equipos se renen para establecer y retroalimentarse de las actividades de
mantenimiento preventivo de los vehculos.
6. Se coloca una x si el equipo si se ha reunido. De igual forma se colocara
una x en esta casilla cada vez que exista una conformidad en la auditoria.
7. Se coloca una x si el equipo no se ha reunido. Cada vez que exista una no
conformidad en la auditoria, el auditor colocar una x en esta casilla.
8. El auditor colocar una x en esta casilla si el equipo se rene
ocasionalmente y no cumple con las reuniones programadas de los
equipos de mantenimiento autnomo.
9. Se coloca el tiempo que duro la actividad que se est evaluando en ese
momento. Si para el caso la actividad no requiere un tiempo especfico o
el auditor no tiene una manera de determinarlo se colocara una seal de
n/a que denota que esa pregunta no aplica.
10. Se coloca cada cuanto se realiza la actividad que se est evaluando. Debe
concordar con el tiempo programado para realizar las inspecciones en los
vehculos, as como las actividades de mantenimiento preventivo y de
orden y limpieza previamente definidas.
364
11. El auditor colocara en esta casilla alguna observacin que considere
pertinente, si por ejemplo alguna de las actividades de mantenimiento no
se estn realizando de la manera correcta, se coloca la observacin en esta
casilla para luego discutirla con los miembros del comit de
mantenimiento autnomo y as hacer las correcciones adecuadas.
12. Se le cuestiona al conductor acerca de cul es la meta de aplicacin del
mantenimiento autnomo en los vehculos de la flota.
13. Se le pregunta al conductor cuales son las obligaciones del conductor en lo
que respecta al mantenimiento autnomo que estn establecidas en el
manual de puestos. Si existiese una no conformidad en la respuesta del
conductor el evaluador har las observaciones en el momento de manera
que este error se corrija inmediatamente.
14. Se revisa la hoja de la reunin del equipo de mantenimiento autnomo
para corroborar que los miembros hayan firmado de asistencia a dicha
reunin.
15. Se pregunta si existe lder dentro del equipo de mantenimiento autnomo,
ya que existe la posibilidad de conductores que se muevan de equipos,
renuncias o incapacidades. Si no existiese lder en ese momento, se hace la
observacin para que se elija a uno dentro del equipo lo ms pronto
posible.
16. Si existiese rea de taller dentro de la empresa se evaluara si existe una
buena relacin de trabajo entre ambos departamentos. Si resulta en una no
conformidad se debe colocar la observacin de la no conformidad de
manera especfica para que la gerencia tome las acciones correctivas.
17. Se evala que el vehculo se encuentre limpio, segn lo determina el
manual de orden y limpieza
18. Si los conductores poseen el equipo y las herramientas que les fueron
entregadas previamente que son necesarias para realizar las inspecciones
en los vehculos
365
19. Se le pregunta al conductor si ha percibido algn ruido extrao durante la
conduccin.
20. Se determina mediante una revisin visual si las llantas del vehculo se
encuentran en buen estado
21. Se hace una revisin del encendido del vehculo, el sistema de luces y las
opciones extra con que puede contar el vehculo(aire acondicionado,
vidrios y cierres de puerta elctricos, espejos retrovisores elctricos, otros)
22. Si existe algn elemento dentro del vehculo que no ha sido mencionado
en el manual de orden y limpieza y se encuentra dentro del vehculo, el
auditor debe evaluar si este debe ser retirado. En todo caso dicho elemento
ser mencionado en las observaciones y ser discutida su eliminacin por
parte del comit de mantenimiento autnomo
23. Mediante las hojas de inspeccin que cada conductor debe entregar al
digitador de mantenimiento se evala si los conductores hacen o no las
labores de inspeccin determinadas
24. Si el vehculo presenta algn dao como una abolladura, pintura
levantada, golpe, otros
25. Se revisa que el vehculo no presente ninguna fuga, ya que esta es la
principal fuente de contaminacin del vehculo
26. Se revisa el nivel de aceite del motor, agua en el radiador, otros; para
establecer si el vehculo tiene los niveles adecuados de dichos lubricantes.
Para una no conformidad se procede a anotar que nivel es el que est bajo
y el auditor debe retroalimentar al conductor sobre el nivel ideal
27. Se evala si todos los puntos a lubricar en el vehculo han sido tomados en
cuenta. Si existe una no conformidad se coloca como observacin para
posterior evaluacin por parte del comit de mantenimiento autnomo
28. Se revisa si el conductor ya realizo la inspeccin correspondiente. Si no lo
ha hecho, se le pregunta por qu en las observaciones y se le pide que la
haga de inmediato
366
29. Se le pregunta al conductor si se le proporciona todos los das los formatos
establecidos para que realice la inspeccin determinada
30. Esto se refiere a que si el conductor al hacer la inspeccin detecta algo
anormal y elabora una orden de trabajo, si esta orden de trabajo es
resuelta por el departamento de mantenimiento(ya sea interno o externo)
31. Si el conductor tiene que hacer una reparacin menor en el vehculo al
realizar la inspeccin se coloca una x como una conformidad y se coloca
la observacin de cul fue la reparacin menor realizada
32. Si al realizar la inspeccin el conductor del vehculo realizo un reapriete
de alguna tuerca del vehculo se anota una x como una conformidad, en
caso contrario se coloca un n/a. Al existir una conformidad se coloca el
lugar donde se realiz el reapriete
33. Si se ha realizado el cambio de alguna pieza o accesorio en el vehculo en
los ltimos 3 meses se coloca una x como una conformidad y se coloca la
observacin de cual pieza o accesorio fue cambiada
34. Si al hacer la inspeccin el conductor detecta una anomala, se le pregunta
si este elabora una orden de trabajo de mantenimiento, la cual tiene que
aparecer en el sistema.
367
IDENTIFICAR EL PUNTO DE PARTIDA DEL ESTADO DE LOS
VEHCULOS.
Est relacionado con la necesidad de mejorar la informacin disponible sobre
el vehculo porque permite crear la base histrica necesaria para diagnosticar los
problemas del equipo. Para mejorar la informacin de los vehculos que conforman
la flota es necesario tener un registro de cada uno de los vehculos de la institucin.
NMERO CORRELATIVO.
CODIFICACIN DE LA FLOTA VEHICULAR
NMERO VEHCULO DE TIPO DE
CDIGO
CORRELATIVO TRANSPORTE VEHCULO.
1 5 Vehculo Sedan 5-1-1
2 5 Vehculo microbs 5-3-2
3 5 Vehculo Pick Up 5-2-3
368
FLOTA VEHICULAR
ESPECIFICACIONES DE VEHCULOS
369
Lo que se muestra en la figura 70 es una parte del inventario de la flota
vehicular, el inventario consta de los siguientes campos que ayudan a tener una idea
del tamao de la flota vehicular; El primer campo muestra el nmero en forma
ascendente, el campo nmero 2 indica el cdigo el cual se hace referencia al
inventario, el siguiente campo hace referencia a la categora del vehculo, en el
cuarto campo se muestra la marca del vehculo, el campo nmero cinco indica el
modelo que pertenece, en la posicin nmero seis se indica el tipo de vehculo, en el
campo nmero siete se muestra el nmero de motor, el campo ocho contiene el
nmero de chasis que identifica a la unidad, en los campos nueve y diez
respectivamente se indica la placa y color del vehculo, esta informacin base, se
puede empezar a ordenar y organizar las unidades sincronizndolas con las
actividades anteriores
Documentacin tcnica
En esta etapa del programa se procede a recopilar toda la informacin
tcnica para el mantenimiento de cada una de las unidades, con la finalidad de
conocer las capacidades de sus depsitos para almacenar fluidos del motor,
transmisin, diferencial, sistema de combustible, refrigerante, sistema hidrulico,
filtros de aire de combustible, bandas entre otros.
370
Combustibles. La flota vehicular utiliza los siguientes tipos de combustibles:
disel y gasolina.
Historiales. Los historiales confirman los daos que se han venido dando
con el paso del tiempo por un mantenimiento deficiente, la jefatura de taller y los
mecnicos, en funcin a los parmetros antes mostrados participan en el diseo del
plan de mantenimiento preventivo.
Rutina A
Si el vehculo tiene 5.000, 15.000, 25.000, 35.000 o 45.000 Km de recorrido,
seguir las siguientes rutinas de mantenimiento.
Inspeccionar:
Correas transmisoras
Pastillas y discos de freno
Fluido de freno
Volante, articulaciones y caja de la direccin
Neumticos y presin de inflado
Tuberas del escape
Refrigerante
Batera
Pedal de freno y freno estacionamiento
Fluido de embrague
Fluido de la direccin
Tuberas de Frenos (rgidas y flexibles)
Guardapolvos de las juntas homocinticas
Aceite de transmisin
371
Todas las luces, bocina, limpia-parabrisas y lavador
Recambiar:
Aceite y filtro de motor
Rutina B
Si el vehculo tiene 10.000, 30.000 o 50.000 Km de recorrido, seguir las
siguientes rutinas de mantenimiento.
Inspeccionar:
Tubera del escape y montantes, Sistemas de Encendido
Bujas de encendido
Batera, Sistema de Combustible y Control de Emisin
Pedal de freno y freno de estacionamiento
Bandas y tambores del freno
Pastillas y discos de freno
Fluido de freno
Volante, articulaciones y caja de la direccin
Neumticos y presin de inflado
Todas las luces, bocina, limpia-parabrisas y lavador
Prueba de Carretera
Tuberas sistema de refrigeracin (rgidas y flexibles)
Refrigerante
Fluido de embrague
Fluido de la direccin servoasistida
Suspensin trasera y delantera
Recambiar:
Aceite y filtro de motor
Apretar al par especfico:
Pernos y tuercas del chasis y de la carrocera
Rutina C
372
Si su vehculo tiene 20.000 o 60.000 km de recorrido, seguir las siguientes
rutinas de mantenimiento.
Ajustar:
Velocidades de marcha de vaco, mezcla, marcha
Inspeccionar:
Correas transmisoras
Tubera del escape y montantes, Sistemas de Encendido
Regulacin de encendido
Batera, Sistema de Combustible y Control de Emisin
Vlvula de PVC, tubera de ventilacin, conexiones
Pedal de Embrague
Pedal de freno y freno de estacionamiento
Bandas y tambores del freno
Pastillas y discos de freno
Fluido de freno
Tuberas rgidas y flexibles de las lneas de freno
Fluido de la direccin servoasistida
Volante, articulaciones y caja de la direccin
Alineacin de las ruedas delanteras
Guardapolvos de las juntas homocinticas
Articulaciones de rtula y guardapolvo
Aceite transeje manual
Aceite transeje automtico
Aceite diferencial (transeje A131L y Crown)
Suspensiones delantera y trasera
Neumticos y presin de inflado
Todas las luces, bocina, limpia-parabrisas y lavador
Prueba de Carretera
Aire Acondicionado / Refrigerante del sistema A/C
Refrigerante
373
Recambiar:
Aceite y filtro de motor
Filtro de combustible (Filtro EFI)
Filtro de Aire (reemplazo)
Aceite transmisin automtica (Crown)
Grasa del cojinete rueda delantera (Crown)
Rutina D
Si el vehculo tiene 40.000 o 80.000 kms de recorrido, seguir las siguientes
rutinas de mantenimiento.
Ajustar:
Holgura de las Vlvulas
Velocidades de marcha de vaco, mezcla marcha
Inspeccionar:
Correas transmisoras
Tuberas flexibles y conexiones sistema refrigeracin
Tubera del escape y montantes, Sistemas de Encendido
Regulacin de encendido
Batera, Sistema de Combustible y Control de Emisin
Tapa depsito, lneas de combustible, conexiones
Vlvula de PVC, tubera de ventilacin, conexiones
Lata de carbn vegetal Chasis y Carrocera
Pedal de Embrague
Pedal de freno y freno de estacionamiento
Bandas y tambores del freno
Pastillas y discos de freno
Tuberas rgidas y flexibles de las lneas de freno
Fluido de la direccin servoasistida
Volante, articulaciones y caja de la direccin
Alineacin de las ruedas delanteras
374
Guardapolvos de las juntas homocinticas
Articulaciones de rtula y guardapolvo
Aceite transeje manual
Aceite transeje automtico
Suspensiones delantera y trasera
Neumticos y presin de inflado
Todas las luces, bocina, limpia-parabrisas y lavador
Prueba de Carretera
Aire Acondicionado / Refrigerante del sistema A/C
Recambiar:
Aceite y filtro de motor
Refrigerante motor
Bujas de encendido
Contactos del ruptor del distribuidor (motor de gasolina)
Filtro de combustible (Filtro EFI)
Filtro de combustible (motor carburado)
Filtro de Aire (reemplazo)
Fluido de freno
Aceite transmisin automtica (Crown)
Aceite diferencial (transeje A131L y Crown)
Grasa del cojinete rueda delantera (Crown)
Rutina E
Si el vehculo tiene 100.000 kms de recorrido, seguir las siguientes rutinas de
mantenimiento.
Ajustar:
Holgura de las Vlvulas
Velocidades de marcha de vaco, mezcla marcha
Inspeccionar:
Correas transmisoras
375
Tubera del escape y montantes, Sistemas de Encendido
Regulacin de encendido
Batera, Sistema de Combustible y Control de Emisin
Vlvula de PVC, tubera de ventilacin, conexiones
Pedal de Embrague
Pedal de freno y freno de estacionamiento
Bandas y tambores del freno
Pastillas y discos de freno
Fluido de freno
Tuberas rgidas y flexibles de las lneas de freno
Fluido de la direccin servoasistida
Volante, articulaciones y caja de la direccin
Alineacin de las ruedas delanteras
Guardapolvos de las juntas homocinticas
Articulaciones de rtula y guardapolvo
Aceite diferencial (transeje A131L y Crown)
Suspensiones delantera y trasera
Neumticos y presin de inflado
Todas las luces, bocina, limpia-parabrisas y lavador
Prueba de Carretera
Aire Acondicionado / Refrigerante del sistema A/C
Recambiar:
Correa de distribucin motor de gasolina (si aplica)
Aceite y filtro de motor
Filtro de combustible (Filtro EFI)
Filtro de Aire (reemplazo)
Ajustar al par especfico:
Pernos y tuercas del chasis y de la carrocera
376
Los parmetros descritos hacen que fijemos frecuencias de mantenimiento
para realizar las actividades programadas como por ejemplo: la inspeccin del
sistema de suspensin, la limpieza de los filtros de aire se la realiza y cambio de
filtro de aceite cada 5000 Km como precaucin a los daos que se puedan presentar
al circular por las vas antes enunciadas, los filtros de combustible su cambio es a los
10000 Km debido a las condiciones de trabajo y por el uso del combustible
deficientes.
RUTINA DE MANTENIMIENTO A
VEHCULO
RESPONSABLE DEL VEHCULO
DEPARTAMENTO RESPONSABLE
KILOMETRAJE PROGRAMADO
KILOMETRAJE REAL
FECHA ESTIMADA
FECHA REAL
MANTENIMIENTO PREVENTIVO 5,15,25,35,45 km
Inspeccionar
Correas transmisoras
Pastillas y discos de freno
Fluido de freno
Volante, articulaciones y caja de la direccin
Neumticos y presin de inflado
Tuberas del escape
Refrigerante
Batera
Pedal de freno y freno estacionamiento
Fluido de embrague
Fluido de la direccin
Tuberas de Frenos (rgidas y flexibles)
Guardapolvos de las juntas homocinticas
Aceite de transmisin
Todas las luces, bocina, limpia-parabrisas y lavador
Recambiar:
Aceite y filtro de motor
377
RUTINA DE MANTENIMIENTO B
VEHCULO
RESPONSABLE DEL VEHCULO
DEPARTAMENTO RESPONSABLE
KILOMETRAJE PROGRAMADO
KILOMETRAJE REAL
FECHA ESTIMADA
FECHA REAL
MANTENIMIENTO PREVENTIVO 10,30,50 km
Inspeccionar:
Tubera del escape y montantes, Sistemas de Encendido
Bujas de encendido
Batera, Sistema de Combustible y Control de Emisin
Pedal de freno y freno de estacionamiento
Bandas y tambores del freno
Pastillas y discos de freno
Fluido de freno
Volante, articulaciones y caja de la direccin
Neumticos y presin de inflado
Todas las luces, bocina, limpia-parabrisas y lavador
Prueba de Carretera
Tuberas sistema de refrigeracin (rgidas y flexibles)
Refrigerante
Fluido de embrague
Fluido de la direccin servoasistida
Suspensin trasera y delantera
Recambiar:
Aceite y filtro de motor
Apretar al par especfico:
Pernos y tuercas del chasis y de la carrocera
378
RUTINA DE MANTENIMIENTO C
VEHCULO
RESPONSABLE DEL VEHCULO
DEPARTAMENTO RESPONSABLE
KILOMETRAJE PROGRAMADO
KILOMETRAJE REAL
FECHA ESTIMADA
FECHA REAL
MANTENIMIENTO PREVENTIVO 20,60 kms
Inspeccionar:
Correas transmisoras
Tubera del escape y montantes, Sistemas de Encendido
Regulacin de encendido
Batera, Sistema de Combustible y Control de Emisin
Vlvula de PVC, tubera de ventilacin, conexiones
Pedal de Embrague
Pedal de freno y freno de estacionamiento
Bandas y tambores del freno
Pastillas y discos de freno
Fluido de freno
Tuberas rgidas y flexibles de las lneas de freno
Fluido de la direccin servoasistida
Volante, articulaciones y caja de la direccin
Alineacin de las ruedas delanteras
Guardapolvos de las juntas homocinticas
Articulaciones de rtula y guardapolvo
Aceite transeje manual
Aceite transeje automtico
Aceite diferencial (transeje A131L y Crown)
Suspensiones delantera y trasera
Neumticos y presin de inflado
Todas las luces, bocina, limpia-parabrisas y lavador
Prueba de Carretera
Aire Acondicionado / Refrigerante del sistema A/C
Refrigerante
Recambiar:
Aceite y filtro de motor
Filtro de combustible (Filtro EFI)
Filtro de Aire (reemplazo)
Aceite transmisin automtica (Crown)
Grasa del cojinete rueda delantera (Crown)
Tabla 42 Rutina de mantenimiento C
Elaboracin: Grupo
379
RUTINA DE MANTENIMIENTO D
VEHCULO
RESPONSABLE DEL VEHCULO
DEPARTAMENTO RESPONSABLE
KILOMETRAJE PROGRAMADO
KILOMETRAJE REAL
FECHA ESTIMADA
FECHA REAL
MANTENIMIENTO PREVENTIVO 40 y 80 ml kms
Inspeccionar:
Correas transmisoras
Regulacin de encendido
Pedal de Embrague
380
Aceite transeje manual
Prueba de Carretera
Refrigerante motor
Bujas de encendido
381
RUTINA DE MANTENIMIENTO E
VEHCULO
RESPONSABLE DEL VEHCULO
DEPARTAMENTO RESPONSABLE
KILOMETRAJE PROGRAMADO
KILOMETRAJE REAL
FECHA ESTIMADA
FECHA REAL
MANTENIMIENTO PREVENTIVO 100 ml kms
Inspeccionar:
Correas transmisoras
Regulacin de encendido
Pedal de Embrague
Fluido de freno
382
Todas las luces, bocina, limpia-parabrisas y lavador
Prueba de Carretera
Recambiar:
MANTENIMIENTO CORRECTIVO.
En el sistema de mantenimiento propuesto no solo tomaremos en cuenta los
trabajos de mantenimiento preventivo sino tambin los correspondientes al
mantenimiento correctivo, este tipo de mantenimiento tiene como caracterstica
principal el desconocimiento exacto de cuando surgir la necesidad de su
aplicacin. A pesar de que se cuente con registros sobre el historial de fallas de los
vehculos siempre existir la posibilidad que se presente un requerimiento de
reparacin de este tipo, por lo tanto es necesario incluirlo dentro del sistema. Cabe
destacar que un registro adecuado de las actividades realizadas a los vehculos del
tipo correctivo son las que permiten establecer un historial que posteriormente se
utilizara para analizar y obtener nuevos aspectos a considerar en el mantenimiento
preventivo basados en el comportamiento de los componentes de los vehculos, y de
esta forma reforzar el plan de mantenimiento preventivo diseado a partir de la
experiencia de los trabajadores y la documentacin tcnica existente sobre el
383
funcionamiento de los vehculos. Anexo solicitud de reparacin de vehculos
institucionales.
MANTENIMIENTO CORRECTIVO
MECNICO RESP. VEHCULO
FECHA DEPARTAMENTO
10
11
Observaciones:
384
8.7.4 Pilar IV. Formacin Y Capacitacin
PROPSITO DE LA GUA
La gua que se presenta a continuacin tiene como propsito servir de apoyo
al jefe planificador del desarrollo del TPM, para que este pueda hacer una mejor
administracin de su grupo de trabajo para mejorar la forma en que se presta el
servicio de mantenimiento de manera que se satisfaga la demanda de utilizacin de
la flota vehicular de las instituciones del sector pblico.
INTRODUCCIN
La prestacin del servicio de mantenimiento es un proceso que implica la
evaluacin del recurso humano disponible y relacionado con el uso y
mantenimiento de la flota vehicular, que sometidos a una evaluacin adecuada dar
como resultado el establecimiento de acciones correctivas y de mejora de los
servicios que los usuarios internos y externos demandan. La evaluacin de la que se
habla entonces, es aquella que busca identificar las deficiencias del recurso humano
en cuanto al desarrollo de los diferentes actividades que ellos realizan y que pueden
afectar el desarrollo de programas de mejora del mantenimiento, ya que son ellos
los que se relacionan entre si y son los encargados del cuidado de los vehculos.
385
El documento que a continuacin se desarrolla, forma parte del conjunto de
soluciones que ayudarn a mejorar la prestacin de servicios de mantenimiento,
bajo el enfoque TPM que servir para cualquier institucin que posea un taller
automotriz para su flota vehicular.
OBJETIVO
OBJETIVOS ESPECFICOS
386
Figura 71 Flujo grama del proceso sistema de evaluacin
Elaboracin: grupo
387
DESCRIPCIN DEL PROCESO
N Etapa Descripcin
Para poder desarrollar el sistema de evaluacin
es necesario apoyarse con la unidad de recursos
Determinar la cantidad exacta del
humanos de manera que se obtenga el nmero
1 personal del rea de mantenimiento y
exacto de personal involucrado en el uso
los conductores
(conductores) y cuidado (mecnicos) de los
vehculos.
Determinar el nivel de estudio y la Se debe de verificar el grado acadmico del
2 especializacin del personal del personal, su especializacin y el cargo que
mantenimiento y los conductores desempea.
Con los registros de cada uno de los empleados
Determinar el nmero real de
se debe determinar en qu se est capacitando
capacitaciones y el rea en el que se ha
3 actualmente a los empleados para as
capacitado el personal de
desarrollar un programa adecuado de
mantenimiento y los conductores
capacitacin.
Se procede a desarrollar la evaluacin del
Desarrollar las evaluaciones necesarias personal en base a lo que se necesita medir, para
4
relacionadas al mantenimiento ello se debe de comunicar primero la realizacin
a todas las reas.
La comunicacin a los niveles y reas
Comunicar a las reas involucradas del involucradas en el mantenimiento y uso debe de
5
desarrollo de las evaluaciones ser a travs de una nota la cual est definida
anteriormente desde la planificacin del TPM
Se debe de desarrollar el sistema de evaluacin
Desarrollar el instrumento de
del desempeo y conocimiento de los
6 evaluacin del personal relacionadas al
empleados, para ello se muestra ms adelante
TPM
un formato de evaluacin.
Una vez obtenido la informacin necesaria en el
instrumento de evaluacin, se identifican las
Identificar las deficiencias en cuanto al
7 deficiencias en cuanto al mantenimiento y la
TPM
formacin directa e indirecta del personal
respecto al TPM.
Una vez identificadas las deficiencias es
Establecer las acciones correctivas y de necesario establecer las acciones correctivas y de
8
mejora mejora del mantenimiento y formacin del
personal.
Se deben de establecer tambin las polticas que
Establecer polticas de mejora de permitirn mejorar las habilidades del personal
9
habilidades relacionado con el uso y conservacin del flota
vehicular.
Para comprender mejor como cada empleado
ayudara al desarrollo del TPM desde el
Desarrollar el cuadro de contribucin
10 subsistema formacin y capacitacin se debe de
del personal al TPM
desarrollar el cuadro de contribucin TPM,
explicado ms adelante
Se desarrollan los indicadores que medirn el
11 Desarrollar indicadores de desempeo
pilar del pilar.
388
Como se explica anteriormente para el desarrollo del sistema de evaluacion
del personal que permitira medir el nivel de conocimiento y relacionado con el
mantenimiento y el pilar Formacion y Capacitacion, se debe de utilizar una serie de
herramientas las que se proponen en esta guia son:
Atte.
____________________________
Encargado de comit TPM
Aprobado: Revisado:
389
2. Cheklist de evaluacin del personal
LISTA DE CHEQUEO DE EVALUACION DEL PERSONAL
N PREGUNTA SI NO
Tiene usted acceso a la informacin tcnica que le ayuden a identificar
1
fallas presentadas en los vehculos?
2 Conoce usted los registros sobre la frecuencia de fallas de los vehiculos?
Se realizan reuniones con el personal de mantenimiento y con los
3
conductores de los vehiculos?
Existe una inspeccin general de los vehiculos, basada en procedimientos
4 actualizados para el mantenimiento, para usted como conductor o como
mecanico?
Existe personal asignado que se encargue de verificar la realizacin de
5
estas inspecciones?
6 Existe un formato para la realizacin de estas inspecciones?
Existen registros de las fallas mas frecuentes de los vehiculos, que sean
7
utilizadas por usted como conductor o como mecanico?
Considera usted que las condiciones de seguridad del rea de trabajo son
8
las adecuadas?
Considera que se le motiva constantemente para desarrollar sus
9
actividades?
Considera usted que las capacitaciones que se le dan son las adecuadas
10
para desarrollar su trabajo?
390
3. Lista de chequeo para la planificacion de acciones correctivas y
preventivas
LISTA DE CHEQUEO PARA LA PLANIFICACIN DE ACCIONES
CORRECTIVAS/PREVENTIVAS
Medidas correctivas SI NO OBSERVACIONES
Recopilacin de registros de fallas ms
frecuentes de los equipos y vehculos
Establecimiento de aspectos crticos del trabajo
de mecnicos y conductores por mejorar
Comunicacin al personal de mantenimiento y
conductores sobre los aspectos crticos a mejorar
Identificacin y anlisis de las causas que
originan problemas relacionados con el
mantenimiento
Establecer metas a alcanzar para las reas de
trabajo involucradas
Planteamiento de mejoras correctivas para las
reas de trabajo involucradas
Anlisis de mejoras propuestas con los actores
de las reas involucradas
Establecimiento de mejoras propuestas
Normalizacin de mejoras propuestas
Comunicacin al personal del rea de
mantenimiento y conductores cerca de las
mejoras
Planificacin de puesta en marcha de las
acciones correctivas
Puesta en marcha
Evaluacin y control de la mejoras propuestas
Medidas preventivas SI NO
Revisin de resultados de indicadores de
evaluacin del desempeo
Establecimiento de mejoras preventivas para las
reas de trabajo involucradas
Normalizacin de mejoras propuestas
Comunicacin al personal de todas las reas
relacionadas con la labor de mantenimiento
acerca de las mejoras
Planificacin de puesta en marcha de mejoras
preventivas
Puesta en marcha de acciones preventivas
Evaluacin y control de la mejoras propuestas
Tabla 48 Lista de chequeo para la planificacion de acciones correctivas y preventivas
Elaboracin: Grupo
391
4. Polticas para mejorar las capacidades segun el pilar Formacion y
Capacitacion
INTRODUCCIN
Uno de los servicios de apoyo fundamental para una eficaz y eficiente gestin
prestacion de los servicios de cualquier entidad de gobierno es el mantenimiento de la
flota vehicular. Para ello la ___________NN_________________________ cuenta con
recurso humano y una flota de vehculos que hacen posible lo anterior.
OBJETIVO GENERAL
Establecer la normativa necesaria que nos permite brindar un servicio de transporte
seguro, oportuno, adecuado y de calidad.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
Procurar ante todo la seguridad del personal con vehculos en buen estado.
Contar con una programa de capacitacion adecuada de acuerdo con el nivel
de educacion del personal.
Adoptar la cultura de servicio al cliente externo e interno como norma de
comportamiento de nuestro personal.
Bsqueda de nuevas y mejores formas de brindar el servicio.
ESTRATEGIAS
Contar con un adecuado sistema de mantenimiento preventivo y correctivo de
los vehculos de transporte.
Establecer subsistemas, de control y seguimiento para el uso adecuado de los
recursos, tales como: Combustible, motoristas y otros.
Asegurar la constante capacitacion y participacion del personal involucrado
en el mantenimiento y uso de la flota vehicular.
392
RESPONSABILIDAD
La implantacin y/o actualizaciones de la Poltica de capacitacion sern
responsabilidad de la Direccion de tranposrte y de la Gerencia Administrativa del
Taller de la ______________NN________________.
ALCANCE
La Poltica de Capacitacion de la ___________NN__________ tendr como mbito
de aplicacin todas las areas invlocradas con el mantenimiento y uso de la flota
vehicular.
393
Seran los conductores de las unidades los responsables de tomar las medidas
necesarias para que el vehculo automotor funcione adecuadamente
disminuyendo el riesgo que se produzcan fallas sorpresivas, lo cual incluye
para el la revision de:
394
5. Cuadro de contribucin
NIVELES DE CONOCIMIENTO
C Conocimiento E Ensea D Domina
R Realiza NC No Concierne
HERRAMIENTAS TPM
Accin 1
Accin 2
Accin 3
Acciones TPM
Accin 4
Accin 5
Accin n
Animacin 1
Animacin 2
Animacin 3
Animacin TPM
Animacin 4
Animacin 5
Animacin n
Referencia 1
Referencia 2
Referencia 3
Referencia y transmisin
Referencia 4
Referencia 5
Referencia n
Nivel de progreso 1
Progreso TPM
395
Nivel de progreso 2
Nivel de progreso 3
Nivel de progreso 4
Nivel de progreso 5
Nivel de progreso n
Revisin y mejora 1
Revisin y mejora 2
Revisin y mejora 3
Revisin y mejoras TPM
Revisin y mejora 4
Revisin y mejora 5
Revisin y mejora n
5. Indicadores
Para evaluar el grado de avance del subsistema formacion y capacitacion se
proponen una serie de indicadores segun la Norma COVENIN 3049-93. La cual
evalua los siguientes aspectos que se adaptan segun las metas que se desean
alcanzar, y de acuerdo tambien a la actividad que se desea evaluar. Estos
indicadores se desarrollan en el Subsistema de Informacion, que se explica mas
adelante.
PROPSITO DE LA GUA
La gua que se presenta a continuacin tiene como propsito servir de apoyo
al jefe planificador del desarrollo del TPM, para que este pueda hacer una mejor
identificacin de las necesidades de capacitacin de su grupo de trabajo y as
396
mejorar la forma en que se presta el servicio de mantenimiento de manera que se
satisfaga la demanda de utilizacin de la flota vehicular de las instituciones del
sector pblico.
INTRODUCCIN
Para que el Sistema de Mantenimiento Productivo Total dentro para la flota
vehicular tenga xito, toda la estructura organizativa de dicho departamento debe
estar enfocada en que la optimizacin del servicio de mantenimiento es la solucin
para los problemas que los vehculos enfrentan en su funcionamiento, por lo tanto
se debe reestructurar a la organizacin hacia el mantenimiento.
OBJETIVO
Disear un procedimiento adecuado que permita desarrollar un programa de
capacitacin de los empleados que usan y de los que reparan y conservan los
vehculos de las instituciones de gobierno, para establecer mecanismos de
medicin que apoyen el desarrollo del pilar Formacin y Capacitacin.
397
OBJETIVOS ESPECFICOS
Explicar el procedimiento de desarrollo del programa de capacitacin del
personal de mantenimiento y conductores de la flota vehicular.
Desarrollar el programa de capacitaciones al personal que incluya el plan de
incentivos para as motivar la total participacin de los empleados.
Desarrollar plan general de capacitaciones que incluye para quienes sern las
capacitaciones y en que se debe capacitar al personal.
398
DESCRIPCIN DEL PROCESO
N Etapa Descripcin
Para poder desarrollar el programa de capacitacin es
Revisin del programa necesario identificar cules han sido las
1
actual de capacitaciones capacitaciones que se les han impartido a los
empleados (conductores y mecnicos).
La revisin del programa de actual capacitaciones
Identificacin de
relacionadas con el mantenimiento, permitir
fortalezas y debilidades
2 identificar fortalezas y debilidades en cuanto al
en cuanto a
desarrollo del mantenimiento y otros aspectos que
capacitaciones
permitan implantar el sistema TPM.
Posteriormente a la revisin de las capacitaciones que
se han desarrollado se elabora el programa de
Desarrollar el programa capacitaciones referentes a la implantacin del TPM,
de capacitaciones en este sentido se debe de tomar en cuenta cuatros
3
relacionadas al aspectos fundamentales que son Mantenimiento
mantenimiento autnomo, Filosofa de orden y limpieza,
Mantenimiento preventivo y por ultimo Inspeccin y
Auditorias.
Es importante reconocer que para que el personal
participe activamente en la implantacin del TPM y
Desarrollo del plan de
4 especficamente en la mejora del sub sistema
incentivos
formacin y capacitacin es necesario desarrollar un
plan de incentivos.
La elaboracin del plan general de capacitacin
Desarrollo del plan
5 permite identificar las necesidades reales de los
general de capacitacin
empleados, en los cuatro aspectos antes mencionados.
Se debe de determinar qu temas sern desarrollados
Identificar los temas que
6 en el programa de capacitacin as como los
deben impartirse
encargados de impartir dichas capacitaciones.
Desarrollo de la gua de Una vez determinados los temas que se deben de
7 capacitacin en desarrollar se muestra una gua de capacitacin con
mantenimiento los temas y tiempos aproximados de ejecucin.
Por ltimo para un mejor control del programa de
Establecimiento de plan capacitacin, se propone una herramienta de control
8
para cada persona del progreso de dicho programa, que habilidades se ha
reforzado y cuales necesitan mejorarse.
399
Como se explica anteriormente para el desarrollo del programa de
capacitacion relacionado con el susbsistema Formacion y Capacitacion, se debe de
utilizar una serie de herramientas y/o practicas las que se proponen en esta guia
son:
1. Desarrollo del Plan de incentivos
2. Desarrollo de plan general de capacitacion
3. Desarrollo de la guia de capacitacion del mantenimiento
4. Establecimiento de plan de capacitacion por persona
INTRODUCCION
El plan de incentivos tiene como finalidad motivar a los empleados a que
participen de manera activa, en los cambios que se darn dentro de la institucion
con la introduccin de la filosofa del Mantenimiento Productivo Total orientado al
taller de la flota vehicular, y as disminuir la resistencia al cambio que pueda
presentarse por parte de algunos empleados. Para el desarrollo del plan de
incentivos se debe de tomar en cuenta lo siguiente.
OBJETIVO GENERAL
Definir las principales metas que busca la institucion que desea adoptar la
aplicacin de la filosofa del Mantenimiento Productivo Total en el rea de
mantenimiento vehicular y como sern distribuidos los beneficios que se
obtengan con el personal relaciuonado con esta rea
OBJETIVOS ESPECFICOS
Difundir al personal la relacin estrecha que existe entre ellos y la empresa, y
sobre todo explicarles la importancia de ellos en la implementacin del TPM y
en la organizacin que desee aplicarlo.
400
Impulsar la formacin de equipos de trabajo y la eleccin de los lideres de
equipo para la aplicacin de la filosofa del TPM en el taller institucional, ya
que sern los lideres los encargados de capacitar a los restantes miembros del
equipo en lo que respecta a mantenimiento preventivo y orden y limpieza.
Desarrollar el trabajo en equipo, para mejorar las relaciones interpersonales
entre los empleados relacionados directa e indirectamente en el mantenimiento
de los vehiculos.
Otorgar beneficios econmicos a los miembros del departamento de
mantenimiento y conductores como incentivo por los logros que se obtengan en
las labores de mantenimiento que se ejecuten como parte del sistema de
Mantenimiento Productivo Total
A QUIEN VA DIRIGIDO
El programa de capacitacin acerca de la filosofa del Mantenimiento
Autonomo, Orden y Limpieza (5S), Mantenimiento Preventivo, va dirigido a todo
el personal relacionado directamente con el mantenimiento vehicular, y el de
capacitacin en inspecciones va dirigido a los conductores de los vehculos de la
flota ya que ellos sern los encargados de inspeccionar los vehculos segn se realice
la programacin y las auditorias van dirigidas a la jefatura del taller.
401
N-Capacitacion -Horas -Semanas
1-Orden y Limpieza-8-4
2-Mantenimiento Autonomo-12-4
3-Mantenimiento Preventivo-30-10
4-Inspeccion y Auditorias-4-2
Las clases para la capacitacin se desarrollaran de dos formas, una parte ser
con una clase terica y una prctica cada semana, se recomienda que se realicen
cada seis meses para una retroalimentacin de los conocimientos que sean
necesarios.
402
Las clases tericas consistirn en la parte de desarrollo de las tcnicas que
describen los pasos necesarios para la aplicacin del mantenimiento autnomo para
la flota, donde se dar la relevancia sobre lo importante que es para la empresa.
Las clases sern un 40% terica y un 60% sern prcticas para la aplicacin
de la teora en los vehculos de la flota de distribucin.
403
Desarrollo de los Planes de las Sesiones de Capacitacin
La capacitacin se ha planeado de la siguiente manera:
Se han programado sesiones tericas y prcticas. La duracin de cada
capacitacin ser de 3 horas, debido principalmente a que en este tiempo se puede
brindar los conocimientos necesarios sin saturar de informacin a los conductores y
tambin permite cubrir tanto la parte terica como la practica.
Desarrollo de los planes: esta diseado para que dure un total de 4 semanas
haciendo un total de 8 horas distribuidas entre clases de 2 horas.
404
Mantenimiento Preventivo-Plan General: propsito del mantenimiento
preventivo.
Desarrollo de los planes: el curso esta diseado para que dure un total de 12
semanas distribuidos en cuatro horas por semana haciendo un total de 48 horas
distribuidas entre clases tericas con una duracin de 60 minutos y las clases
practicas con una duracin de 180 minutos.
Desarrollo de los planes: las sesiones de capacitacin de los auditores tendr una
duracin de 4 horas repartidas en dos das, es decir, una semanal de 120 minutos.
405
3. Desarrollo de la guia de capacitacion del mantenimiento autonomo
CAPACITACION MANTENIMIENTO AUTONOMO
Primera capacitacion: Desarrollo de los pasos 1, 2 y 3 del Mantenimiento
Autonomo
Tiempo
N Actividad
(Minutos)
1 Presentacion 3
2 Exponer objetivos de la capacitacion 5
3 Integrar grupos de trabajo por afinidad 5
4 La importancia del trabajo en equipo 5
Definicion de conceptos
Que es el TPM 3
Que es el Mantenimiento Autonomo 3
Para que sirve el Mantenimiento autonomo 3
5
Pasos del Mantenimiento Autonomo
Paso 1: Limpieza inicial 20
Paso 2: eliminar fuentes de contaminacion y areas inaccesibles 20
Creacion de estandares de limpieza 20
Ejemplos de aplicacin de los pasos del mantenimiento
6 15
autnomo
7 Receso 5
Dinmica de grupo: Crculos concntricos donde el circulo del
8 centro no se mueve y los del circulo exterior se mueven y se 50
preguntan entre si para conocerse mejor como personas.
9 Resaltar la importancia de los pasos 1, 2 y 3 3
10 Refrigerio 20
TIEMPO TOTAL 180
406
Tercera capacitacion: Desarrollo del paso 6 del Mantenimiento Autonomo
N Tiempo
Actividad
(Minutos)
1 Recordatorio del tema de la segunda capacitacion 15
Definicion de conceptos
Paso 6: Organizacin y ordenamiento 25
2
Resaltar la importancia de la calidad en la aplicacin del 15
mantenimiento en este paso
3 Ejemplos de aplicacin de los pasos del mantenimiento autnomo 30
4 Receso 10
Dinmica de grupo: realizar la prctica de la construccin de una
5 45
maqueta de lego siendo dirigidos por un lder en el grupo
6 Resaltar la importacncia del paso 6 5
7 Refrigerio 20
TIEMPO TOTAL 180
407
GUIA DE CAPACITACION ORDEN Y LIMPIEZA (5`S)
Primera capacitacion: Limpieza Incicial
Tiempo
N Actividad
(Minutos)
1 Presentacion 3
2 Exponer objetivos de la capacitacion 5
Reunir a los equipos que se formaron en el mantenimiento
3 5
autnomo
Resaltar la importancia del trabajo en equipo para el logro de
4 5
metas
Definicion de conceptos
Que es el Orden y limpieza 5
Descripcion de las 5`S 5
5
Beneficios del uso de las 5`s 5
Implementacion de una limpieza a fondo de los vehiculos 5
Resaltar la importancia de la limpieza de los vehiculos 5
Ejemplos: con fotografas de lugares donde se ha aplicado la
6 9
limpieza inicial
7 Receso 5
Dinmica de grupo: Llevar a los equipos a un cuarto donde se
8 encuentren demasiados adornos decorndolo y que los equipos 40
quiten todo lo innecesario del cuarto que ellos consideren.
9 Resaltar la importancia de la limpieza de los vehiculos 3
10 Refrigerio 20
TIEMPO TOTAL 120
408
Tercera capacitacion: Formalizacion
Tiempo
N Actividad
(Minutos)
1 Recordatorio del tema de las dos primeras capacitaciones 5
Definicion de conceptos
Recalcar la importancia de las rutinas de inspeccin del vehculo 5
Que inspeccionen los vehculos de acuerdo a las normas de 5
2 seguridad 5
Que los equipos se comprometan a mantener el orden y la 5
limpieza en los vehculos de la flota
Como se deben de llenar los formatos de inspeccin
3 Resaltar la importancia de las inspecciones dentro del vehculo 10
4 Receso 5
Dinmica de grupo: cada equipo llene los formatos de inspeccin
y que se evalu la forma de llenado y el tiempo de estos no debe de
5 pasar de los 12 minutos en la prueba recalcndoles que deben de 50
avisar de cualquier anomala al equipo de mantenimiento de la
flota.
Resaltar la importancia de las inspecciones en los vehculos u sus
6 5
beneficios
7 Refrigerio 20
TIEMPO TOTAL 115
409
GUIA DE CAPACITACION MANTENIMIENTO PREVENTIVO
SEMANA TEMA
Semana 1 Equipos y herramientas bsicas
Semana 2 Sistema que componen la mecnica del
automvil
410
Semana 3 Conceptos bsicos de electricidad automotriz
Semana 4 y utilizacin de equipo
Semana 5 Motor de combustin interna, componentes,
Semana 6 funcionamiento, tipos
Semana 7 Puesta a tiempo de la distribucin
Semana 8 Calibracin de vlvulas
Semana 9 Mantenimiento bsico a los sistemas:
Semana 10 Combustible y refrigeracin del motor,
Semana 11 encendido y lubricacin, frenos y transmisin
Semana 12 de un vehculo liviano y electrnico
El curso esta diseado para que dure un total de 12 semanas distribuidas en cuatro horas por
semana entre clases tericas y las clases practicas con una duracin de acuerdo al tema que
corresponda en esa semana.
411
1 Recordatorio del tema de la primera capacitacion 6
Definicion de auditor
Habilidades y destrezas del auditor, en forma complementaria a los 10
2
conocimientos
Responsabilidad del puesto que ocupara como auditor. 10
Ejemplo: explicar la responsabilidad que tienen los auditores y como
3 20
deben de comportarse en el momento de realizar la auditoria
4 Receso 5
Dinmica de grupo: Realizar la practica del llenado de los formatos
5 de inspeccin que utilizan los conductores para el mantenimiento 45
preventivo y la practica de realizacin de la auditoria.
6 Resaltar la importancia que tienen los auditores en las empresas. 4
7 Refrigerio 20
TIEMPO TOTAL 120
412
1. Establecimiento de plan de capacitacion por persona
PLAN DE CAPACITACION PARA CADA PERSONA
Nombre de la institucion Aprobado por: Revisado por: Fecha:
Simbologia:
E Excelente para realizar tarea B Bueno para realizar tarea I Inacapaz para realziar tarea
CAPACITACION EN
INSPECCION
MANTENIMIENTO FECHA
Empleado
n
Fecha fecha Fecha
n n limite n
413
GUA METODOLGICA DEL MANUAL DE ENTRENAMIENTO
PROPSITO DE LA GUA
La gua que se presenta a continuacin tiene como propsito servir de apoyo
al jefe planificador del desarrollo del TPM, para que este pueda hacer una mejor
identificacin de las necesidades de capacitacin de su grupo de trabajo a travs del
desarrollo de un manual de entrenamiento y as mejorar la forma en que se presta el
servicio de mantenimiento de manera que se satisfaga la demanda de utilizacin de
la flota vehicular de las instituciones del sector pblico.
INTRODUCCIN
Para que el Sistema de Mantenimiento Productivo Total dentro para la flota
vehicular tenga xito, toda la estructura organizativa de dicho departamento debe
estar enfocada en que la optimizacin del servicio de mantenimiento es la solucin
para los problemas que los vehculos enfrentan en su funcionamiento, por lo tanto
se debe reestructurar a la organizacin hacia el mantenimiento.
OBJETIVO
Disear un procedimiento que permita a cualquier taller del sector pblico,
elaborar su propio manual de entrenamiento que este dirigido a los
empleados que usan y que reparan y conservan los vehculos de las
414
instituciones de gobierno, para establecer con ello los registros de
entrenamiento que apoyen el desarrollo del pilar Formacin y Capacitacin.
OBJETIVOS ESPECFICOS
415
DESCRIPCIN DEL PROCESO
N Etapa Descripcin
Para poder desarrollar el programa de capacitacin es
Identificar las necesario identificar cules han sido las capacitaciones que se
1 necesidades de les han impartido a los empleados (conductores y
capacitacin mecnicos), y cules son las necesidades actuales de la
institucin.
Como ya se indic anteriormente se disea el plan de
capacitaciones relacionadas con el mantenimiento, el cual
Diseo del plan de
2 permitir identificar fortalezas y debilidades en cuanto al
capacitaciones
desarrollo del mismo y de otros aspectos que permitan
implantar el sistema TPM.
Posteriormente a la revisin de las capacitaciones que se han
Diseo del manual
3 desarrollado se elabora el manual de entrenamiento referente
de entrenamiento
a la implantacin del TPM.
416
MANUAL DE ENTRENAMIENTO
NOMBRE DE LA INSTITUCION
Octubre de 2012
417
INTRODUCCION
Este manual est elaborado con la finalidad de que la institucion cuente con un
documento que muestre como se planifica, desarrolla y evalua el entrenamiento del
personal que usa y conserva la flota vehicular de las entidades de gobierno.
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
OBJETIVOS ESPECIFICOS
418
1. Identificar necesidades de capacitacion
419
siguientes resultados:
En que capacitar
A quien capacitar
Cuando capacitar
Cuanto capacitar
Para que capacitar
b) Anlisis de tareas
Para realizar este anlisis, hay que elaborar una lista de todas las tareas grandes y
pequeas que un mecanico realiza durante su trabajo, y escribir en detalle todas
420
las actividades que componen cada tarea, determinar las habilidades,
conocimientos, actitudes y riesgos que comprenda cada actividad. Luego habr
que comparar con las habilidades y conocimientos particulares de los mecanicos
para identificar posibles deficiencias.
d) Anlisis de problemas
En este proceso se trata de analizar problemas o conflictos existentes en el
Departamento de Mantenimiento que pueden ser solventados a travs de la
capacitacin.
421
mecanicos agrupen los problemas afines a la seccin en estudio. Posterior a esto se debe
priorizar los problemas de mayor gravedad, para lo cual resulta practico utilizar el
diagrama de Paretto.
1. Defina el problema que va a ser analizado y las categoras que se utilizaran para
agrupar los datos.
2. Defina el periodo de tiempo durante el cual los datos sern recolectados.
3. Utilice una Lista de Verificacin para recolectar los datos en el periodo de
tiempo que ha sido determinado.
422
5. Calcule el porcentaje de cada categora dividiendo la frecuencia por el total.
6. Se ordenan los datos de la lista de verificacin. Ejemplo:
423
5. Construya y denomine las barras, colocando las categoras en orden decreciente
de frecuencia, de izquierda a derecha.
6. Trace una lnea punteada que conecte el origen con la esquina superior derecha
de la primera barra.
424
punto el valor obtenido en la prolongacin del lado derecho de la segunda barra.
8. Sume a esta nueva altura la altura de la tercera barra. Marque con un punto el
valor obtenido en la prolongacin del lado derecho de la tercera barra.
9. Haga eso sucesivamente, hasta la ltima barra.
10. Enlace todos los puntos marcados con una lnea, dando continuidad a la lnea
punteada iniciada en el origen, para formar la curva de Paretto.
11. El ltimo punto representa el 100% de los eventos.
12. Complete el grafico con informaciones tales como: nombre del grafico, periodo,
responsable, etc.
13. Ahora resulta evidente cuales son los problemas mas frecuentes. Por el principio
de Paretto (80:20) se concluye que el 80% de los problemas se debe al 20% de las
causas. Se tomaran los problemas que representen el 80% o ms de este, pero
nunca por debajo de este porcentaje. Para este ejemplo se tendran que tomar los
problemas A, B y C, que representan el 80%.
425
determinar las causas; para ello se utilizar el anlisis de los procesos principales de la
problemtica.
El primer paso de esta etapa consiste en identificar el flujo del proceso esencial
para realizar la actividad analizada, describir cada una de sus etapas o
subprocesos (actividades).
El segundo paso es identificar para cada subproceso los involucrados en dichas
actividades, clientes a quien va dirigido el subproceso y sus proveedores internos
y externos. Con esto permite analizar como influyen cada una de las actividades
de la seccin en ese proceso.
El tercer paso es el registro y documentacin de las actividades que dan
problema dentro del proceso de la seccin en estudio, y con ello implcitamente
los mecanicos que trabajan en esa actividad problema. Para llevar un registro se
llenara el siguiente formato:
HOJA DE ACTIVIDADES
Zona de Mantenimiento: Responsable: Fecha: / /___
____________________ __________________
Numero de mecanicos
Actividades
involucrados
426
antes encontrados, se procede a realizar el perfil del mecanico a capacitar con la
informacin obtenida a partir del anlisis de problemas o necesidades de capacitacion, y
por medio de los problemas encontrados con el diagrama de Paretto y las actividades
problemas en el anlisis de procesos, ya que con ello se identificara a los mecanicos con
deficiencia.
A continuacin se muestra la hoja de perfil que se debe de llenar para los mecanicos que
necesiten capacitarse:
427
un anlisis diferente a la de los mecanicos, debido a que el jefe de mantenimiento o de
taller posee limitaciones para analizar el procedimiento de los conductores; ya que las
actividades estos se encuentra fuera de su alcance, por lo que no podra monitorear ni
controlar sus actividades al momento de manipular los diferentes vehiculos. Por tanto,
las necesidades de capacitacin para los conductores podrn detectarse a travs de:
a) Anlisis de fallas frecuentes en los equipos
Esta alternativa hace referencia a que se revise los registros de fallas de los
vehiculos, especialmente de los considerados crticos, con el fin de detectar
aquellas fallas frecuentes debidas probablemente al mal uso de los vehiculo.
428
FORMULARIO DE NECESIDADES DE CAPACITACIN PARA
CONDUCTORES
Objetivo: Detectar necesidades de capacitacin entre los Fecha: /
conductores, para mejorar la forma de uso y cuidado de la flota /_____
vehicular.
Numero de
N Vehiculo Descripcion del problema
operarios que afecta
429
escribir el tema a desarrollar en la capacitacin.
3. En la columna de Cantidad de conductores, se colocara el nmero de personas
que necesitan la capacitacin para un tema determinado.
4. En la columna designada como Observaciones, se colocara cualquier tipo de
observaciones que el jefe de mantenimiento desee hacer.
430
6. En la columna designada como Observaciones, se colocara cualquier tipo de
observaciones que el jefe de mantenimiento desee hacer.
OBSERVACIONES: _____________________________________________________________
Firma del jefe de mantenimiento: ____________ Firma del jefe administrativo taller:_______________
431
1.6 Determinacin de los Recursos Necesarios
Los recursos necesarios para la capacitacin variaran segn la modalidad que se vaya a
emplear en cada evento que se realice. Por eso es muy importante realizar un inventario
de todos los materiales que se utilizaran para desarrollar el programa. Los materiales
que comnmente se podran usar en una capacitacin son los siguientes:
432
donde debe hacer mayor nfasis en el desarrollo de la capacitacin.
Tambin se efectuaran durante lo que dure el curso exmenes breves y rpidos sobre los
temas ms importantes. El examen consistira en un pequeo cuestionario que rena los
tpicos ms importantes que se traten en la capacitacin. Las preguntas sern
contestadas por escrito utilizando el sistema de mltiple seleccin, en el cual hay que
escoger la respuesta correcta entre varias propuestas.
Despus de acabado el examen, el instructor indica las respuestas correctas y las explica.
Al final de la capacitacin, el instructor explicara la post-prueba, que puede ser similar a
la pre-prueba. La diferencia en los resultados de los dos exmenes revelar cambios en el
conocimiento, actitud y habilidades que ayudaran a evaluar la efectividad de la
capacitacin.
433
Luego se tendr que determinar los objetivos y las principales actividades de
seguimiento despus de la capacitacin, para que al final se de seguimiento a cada
seccin de mantenimiento o servicio capacitado.
El procedimiento a seguir, para realizar la evaluacin y seguimiento de la capacitacin
se muestra a continuacin:
1. Seleccionar una muestra de las personas a quienes se le har el seguimiento.
2. Si el grupo que fue capacitado es pequeo, se podr dar seguimiento a todos los
capacitandos. En caso que no se pueda dar seguimiento a todos, habr que
tomar una muestra representativa de los que participaron.
3. Verificar si entre el grupo seleccionado de capacitados ha habido alguna mejora
en los problemas que se pretendan resolver con la capacitacin.
4. Se registrara la informacin recolectada en el seguimiento.
PERSONAS ENTREVISTADAS:
CARGO:
PROBLEMAS RESUELTOS CON LA CAPACITACIN:
OBSERVACIONES:
434
8.7.5 Pilar VI. Mantenimiento De Calidad
PROPSITO DE LA GUA
La gua que se presenta a continuacin tiene como propsito servir de apoyo
al jefe planificador del desarrollo del TPM, para que este cuente con una planeacin
y documentacin de los procesos claves relacionados con la conservacin y
reparacin, tomando en cuenta la visin de calidad, para el funcionamiento del rea
de mantenimiento, de manera que se mejore la forma en que se presta el servicio de
mantenimiento y se satisfaga la demanda de utilizacin de la flota vehicular de las
instituciones del sector pblico.
INTRODUCCIN
La prestacin del servicio de mantenimiento es un proceso que implica la
planeacin y documentacin de los procesos claves relacionados con el
mantenimiento de la flota vehicular disponible, que luego de una evaluacin
adecuada dan como resultado el establecimiento de acciones correctivas y de mejora
de los procesos, equipos de trabajo, maquinaria, herramientas necesarias y de los
responsables de cada proceso en la prestacin del servicio de mantenimiento.
OBJETIVO
OBJETIVOS ESPECFICOS
436
Figura 75 Flujo grama del proceso adquisiciones de equipos, maquinaria y herramientas
Elaboracin: Grupo
437
DESCRIPCIN DEL PROCESO
N Etapa Descripcin
Para poder desarrollar la planeacin y
documentacin de los procesos claves del
Identificacin de la
mantenimiento es necesario realizar una revisin de
1 situacin actual de los
los mismos, especialmente la forma como se
equipos y procesos
detectan los defectos y su relacin con la forma de
desarrollar el trabajo de mantenimiento.
La revisin de los equipos incluye la forma como se
detectan y analizan los defectos de calidad, esto
Investigacin de la forma de
permitir verificar las acciones de mejora que se
2 cmo se generan los
deben de tomar ms adelante, esto busca encaminar
defectos
a la institucin para que cuente con registros
estadsticos de defectos de calidad.
Con un anlisis adecuado de la forma como se
Identificacin y anlisis de desarrolla el trabajo sobre todo las 4M se pueden
las condiciones 4M identificar y analizar correctamente las condiciones
3
(Mtodos, Materiales, en que opera el equipo, maquinaria y/o
Maquinas y Mano de obra) herramienta y las fallas que retrasan el desarrollo de
la funcin de mantenimiento.
Luego que se ha analizado cada proceso clave del
mantenimiento, y los recursos asociados a este
Establecer las acciones
como lo son equipos, maquinaria o herramienta,
4 correctivas para eliminar
mano de obra y mtodos de trabajo es necesario
defectos
establecer acciones correctivas y preventivas para
eliminar los defectos.
Como parte del anlisis de los procesos se debe de
Analizar, corregir y
estandarizar las acciones sobre las 4M, esto incluye
5 estandarizar las acciones de
no solo la estandarizacin de las acciones
las 4M
correctivas sino de los procesos mismos.
Por ltimo se deben de evaluar los estndares
Evaluar los estndares
6 utilizados, con el fin de que el proceso se mejore
utilizados
constantemente.
438
Diagrama de flujo de Proceso
Mapa de proceso
Matriz PEPSU
Anlisis de Pareto
Speedy Kaizen
Trazabilidad
Matriz de Registro de Defectos
Lista de Acciones de Progreso
43
El proceso jerrquico analtico por Thomas L. Saaty, Aplicacin del Enfoque basado en Procesos en la Defensora
del Consumidor
439
6. Actividades con valor agregado: Establecer en los procesos actividades que generen
valor agregado y que contribuyan al cumplimiento de las necesidades o requisitos
del cliente y minimizar o eliminar las que no aportan ningn valor.
7. Relacin entre procesos: identificar las relaciones que existen entre los diferentes
procesos como un sistema, contribuyendo al logro de los objetivos de la Institucin.
8. Aplicacin de estndares Visuales: presentar los procesos normalizados a travs de
representaciones graficas que faciliten el entendimiento de los mismos.
440
Cliente Externo: es aqul que est al final de la lnea y que, utilizara los
productos o servicios que brinda la Institucin.
Para identificar cada tipo de cliente se sugiere listar los procesos que se realizan en
el taller e identificar a cada tipo de cliente de la siguiente forma:
1. El primer paso es establecer las deficiencias de cada proceso que son resultado de los
hallazgos de la etapa de Diagnstico de acuerdo a los diferentes aspectos analizados en
cada uno de los procesos.
2. El segundo paso es el anlisis de las deficiencias encontradas para establecer y formular
las mejoras a los procesos, para tal fin se realiz la revisin de los aspectos:
441
b) Nombre del Proceso: Se analiza el nombre que posee cada proceso para identificar
si el nombre que posee tiene relacin con el objetivo y actividades que se ejecutan
en el proceso.
c) Anlisis de Valor Agregado de las Actividades del Proceso: Se analizan las
actividades que constituyen cada proceso con el objetivo de lograr que estas
contribuyan al cumplimiento de los objetivos de cada proceso, y a la vez al logro de
la satisfaccin de los usuarios y se reducen o eliminan las actividades que no
aporten ningn valor al proceso
d) Formatos del proceso: Se revisan la necesidad de utilizacin de formatos y actas
utilizadas en cada proceso.
e) Responsable del proceso: Se establece en aquellos casos en los que no exista un
responsable del proceso, la persona que ser la encargada de principio a fin de la
gestin y control del proceso para el cumplimiento del objetivo del mismo.
f) Establecimiento de Indicadores: Los indicadores por cada proceso se establecen
para facilitar la medicin (cuantificable) del cumplimiento de los objetivos del
mismo
442
FICHA DE EVALUACIN DE PROCESO
NOMBRE DEL PROCESO: __________________________________________________
44
Fuente: Demetrio Sosa Pulido Conceptos y Herramientas para la Mejora Continua Capitulo 4: Estandarizacin
443
1) Simplificacin: es decir busca hacer el trabajo ms fcil permitiendo que los
empleados cuenten con la informacin para la ejecucin de su trabajo.
2) Unificacin: busca que todos los empleados ejecuten las actividades o procesos de
la misma forma es decir lograr una homogeneidad en la ejecucin de los procesos.
3) Especificacin: al normalizar los procesos se reducir la cantidad de errores que los
empleados puedan cometer en la ejecucin de estos.
444
Control de documentos (Norma ISO 9001:2000)
Debe establecerse un procedimiento documentado que defina los controles
necesarios para:
a. Aprobar los documentos en cuanto a su adecuacin antes de su emisin
b. Revisar y actualizar los documentos cuando sea necesario y aprobarlos
nuevamente
c. Asegurarse de que se identifican los cambios y el estado de revisin actual de
los documentos
d. La documentacin puede estar en cualquier formato o tipo de medio
e. Asegurarse de que las versiones pertinentes de los documentos aplicables se
encuentran disponibles en los puntos de uso
f. Asegurarse de que los documentos permanecen legibles y fcilmente
identificables
g. Asegurarse de que se identifican los documentos de origen externo y se controla
su distribucin,
h. Prevenir el uso no intencionado de documentos obsoletos, y aplicarles una
identificacin adecuada en el caso de que se mantengan por cualquier razn.
Para poder analizar la interrelacin entre los distintos procesos se har usos
de las herramientas Mapa de proceso y Matriz PEPSU, y la hoja de procesos, las
que se explican a continuacin.
445
Mapa de procesos
Se puede ver la relacin entre los procesos que se desarrollan en los talleres
del sector pblico, y como estos son afectados por los requisitos o entradas de cada
cliente ya sea interno o externo, y las salidas o resultados que los clientes esperan de
cada proceso considerado como clave en el servicio de mantenimiento de vehculos
de las entidades de gobierno.
Matriz PEPSU
MATRIZ PEPSU
Proveedor Entrada Proceso Salida Usuario
Proveedor 1 Entrada 1 Proceso 1 Salida 1 Cliente 1
Proveedor 2 Entrada 2 Proceso 2 Salida 2 Cliente 2
Proveedor 3 Entrada 3 Proceso 3 Salida 3 Cliente 3
446
La matriz PEPSU permite identificar claramente los elementos involucrados
en la realizacin de un proceso teniendo claro lo siguiente:
Proveedores:
Entidades o personas que proporcionan las entradas como materiales,
informacin y otros insumos. En un proceso puede haber uno o varios proveedores,
ya sea interno o externo.
Entradas:
Son los materiales, informacin y otros insumos necesarios para operar los
procesos, y las entradas deben ser medibles con la finalidad de establecer si
satisfacen los requerimientos del proceso; pueden existir una o varias entradas para
un mismo proceso.
Proceso:
Es el conjunto de sistemas y procedimientos (equipo, materiales, mquinas,
personas y mediciones) empleados para producir bienes o servicios. Es donde se
convierten las entradas en salidas.
Salidas:
Son los bienes o servicios resultantes de un proceso; por tanto, deben ser
medibles, a fin de identificar si satisfacen las necesidades de los usuarios. Hay
procesos que tienen una salida para cada usuario y otros que tienen una sola salida
que est orientada a varios usuarios.
Usuarios:
Son las personas o entidades que se benefician con las salidas.
447
Hoja de procesos
NOMBRE DE LA INSTITUCIN
3 4 5
448
A continuacin se describe el llenado de la Hoja de procesos, en donde el
nmero de cada apartado corresponde a lo siguiente:
Volumen
Calidad
Tiempo de cada proceso
449
NOMBRE DE LA INSTITUCIN
Caractersticas Descripcin
Proceso 1
Nombre del
2
indicador
Finalidad 3
Responsable 4
Fuente de
5
informacin
Ecuacin de
6
clculo
Numerador 7
Denominador 8
Periodicidad
9
de clculo
Estndar 10
Elaborado por Grupo de tesis
450
c. El nombre de los indicadores de tiempo puede ser Tiempo de recepcin de
Vehculos
3. En la fila Finalidad describa que es lo que se quiere medir con el indicador por
ejemplo: nmero de solicitudes de reparacin de vehculos recibidas en un periodo
de tiempo, determinar el nmero de solicitudes que cumplen los requisitos de los
formatos de registro de recepcin, tiempo de realizacin del proceso de recepcin de
vehculos.
4. En la fila Responsable, se deber especificar quien es el responsable de la realizacin
del proceso y por lo tanto de la medicin del indicador.
5. Fuente de informacin, es la fila que detalla especficamente de donde se tomara la
informacin para el clculo del indicador que pueden ser registros internos o
externos de la unidad.
6. La fila Ecuacin del Clculo escriba la ecuacin del clculo del indicador, tomando en
consideracin que debe de ser una ecuacin en forma de Divisin, es decir debe de
estar compuesta de un dividendo o numerador en la parte superior y un divisor o
denominador en la parte inferior.
7. La fila Numerador, corresponde al factor o nmero que cumplen exactamente los
requisitos establecidos ya sea de Volumen, Calidad o Tiempo establecido para el
indicador.
8. El Denominador es el nmero que corresponde al Volumen, Calidad o Tiempo que
incluyen las solicitudes y/o tiempos que cumplan o no los requisitos establecidos
para cada indicador.
9. Periodicidad del clculo es el tiempo que segn la frecuencia de realizacin del proceso
se debe de calcular el indicador, es decir para un determinado proceso se repite
constantemente se debe de calcular el indicador tambin en un tiempo de monitoreo
adecuado.
10. Estndar es el resultado del indicador, y tomando en consideracin que un resultado
igual al 100% indica que el proceso se ha mejorado de forma tal que tanto los
requisitos reales, como los requisitos planeados se cumplen totalmente y un
resultado menor al 100% significa que el proceso se debe de mejorar todava.
451
Anlisis de Pareto
Para realizar el anlisis de Pareto, ver el manual de entrenamiento propuesto
en el Pilar Formacin y Capacitacin en el cual se muestra claramente cmo utilizar
esta herramienta de anlisis de problemas.
Speedy Kaizen
NOMBRE DE LA INSTITUCIN
rea De Realizacin: _____________________________________________________________
Equipo/Maquinaria: ______________________________________________________________
Solucin Recomendada:
___________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________
Resultado Obtenido:
___________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________
Tipo de Mejora:
452
Trazabilidad
453
Matriz de Registro de Defectos
Clase de
REGISTRO DE DEFECTOS
Defecto
Defecto
Descripcin del Hora de Fecha de
de Detectado en A B C
Defecto Deteccin Deteccin
Calidad
1 2 3 4 5
TOTALES
454
4. En la columna Hora de Deteccin es la columna en la que se detallara la
hora en la que se detect el defecto o problema.
5. En la columna Fecha de Deteccin, se deber anotar la fecha en la que se
detect el defecto o problema.
6. La columna Clase, hace referencia a la clase de defecto o problema segn la
severidad del defecto, y se deber de llenar marcando una X, para ello se
debe de tomar en cuenta lo siguiente:
Responsable
Realizado el
Descripcin
Acciones de
finalizacin
finalizacin
progreso en
del Defecto
o Tcnica a
1 Plazo de
2 Plazo de
Defecto de
Fecha de
Practica
Calidad
utilizar
Inicio
curso
9
1 2 3 4 5 6 7 8
455
A continuacin se describe el llenado de la Lista de Acciones de Progreso, en
donde el nmero de cada apartado corresponde a lo siguiente:
456
8.7.6 Pilar VIII. Higiene Seguridad Y Medio Ambiente
457
considerando que el desorden es causal de riesgo mecnico, presente en todas las
reas. En el taller se deben tener buenas condiciones de trabajo para mejorar la
salud, seguridad y bienestar de todas las personas implicadas, por lo tanto todos los
trabajadores debern obedecer la sealizacin, utilizando los respectivos
implementos de proteccin individual apoyados en las Normas Europeas (EN).
458
Recomendaciones para la utilizacin y seleccin de los equipos de Proteccin
Individual.
Proteccin visual.
En cada una de las reas, se solicita la utilizacin de proteccin visual con las
siguientes caractersticas: resistentes al empaamiento, ligeras de peso y
ergonmicas; Para reducir los riesgos de carcter: qumico, fsico, mecnico.
Proteccin respiratoria.
En el taller se necesita proteccin respiratoria que cumpla las siguientes
caractersticas: facilidad para respirar, ligera, ergonmica, filtro contra partculas y
vapores; Para reducir los riesgos de carcter: qumico.
Proteccin auditiva.
En las reas del taller se solicita proteccin auditiva con siguientes
caractersticas: ligera y ergonmica; Para reducir los riesgos de carcter: fsico.
459
Proteccin de las extremidades inferiores.
Los equipos de proteccin para las extremidades inferiores deben cumplir
con las caractersticas siguientes: debe ser un aislante elctrico, robusto, cerrado,
flexible, resistente al deslizamiento y debe proteger los tobillos; Para reducir los
riesgos de carcter mecnico, qumico y fsico.
Sealizacin
La sealizacin utilizada, es diseada para ser vista claramente hasta de una
distancia de 12 metros, cada rea de trabajo se encuentra entre las mismas
dimensiones por lo tanto es aceptable.
460
Prevencin de incendios
En el taller automotriz se presentan como riesgos fsicos los incendios, en
toda actividad automotriz se manipula insumos que son las materias primas del
fuego, por lo tanto tiene que estar preparado y anticiparse para combatir este tipo de
eventos.
462
Cada tres meses realizar una inspeccin general del equipo, revisando
su estado fsico.
Realizar cada ao una prueba hidrosttica, para revisar su peso y
presin.
Cada cinco aos recargarlo.
Estas dos ltimas actividades se las debe realizar en locales autorizados que se
dediquen a dar un buen mantenimiento a este tipo de equipos.
45
Calculo de extintores
El nmero mnimo de extintores deber determinarse dividiendo la superficie
a proteger por la superficie de cubrimiento mxima del extintor y aproximando el
valor resultante al entero superior. Este nmero de extintores deber distribuirse en
la superficie a proteger de modo tal que desde cualquier punto, el recorrido hasta el
equipo ms cercano no supere la distancia mxima de traslado correspondiente.
45 Manual de Proteccin Contra Incendios, NFPA (National Fire Protection Association, 4 ta edicin en castellano
463
Superficie de Potencial de Distancia mxima
cubrimiento mxima extincin mnimo de traslado del
por extintor (m2) extintor (m)
150 4A 9
225 6A 11
375 10A 13
420 20A 15
Manejo de residuos
El manejo de desechos slidos en todo el pas es de responsabilidad de las
municipalidades, de acuerdo a la ley de rgimen municipal y cdigo de la salud.
Generacin de residuos
La actividad automotriz que se realiza genera residuos en los procesos de
mantenimiento que no tienen otro uso, como referencia se toma el plan de
mantenimiento de vehculos, obteniendo los siguientes residuos:
Aceite usado.
464
Filtros de combustible y aceite.
Guaipes, papel, cartn.
Filtros de aire.
Guaipes, papel, cartn, lijas con grasa y solventes.
Bujas.
Aerosoles.
Pastillas de frenos.
Refrigerante (40000 Km).
Filtros de los inyectores.
Aerosoles.
Banda de accesorios (40000 Km)
Almacenamiento y recoleccin
En esta etapa se indica subjetivamente como retener temporalmente los
desechos slidos, en tanto se procesan para su aprovechamiento y se entregan al
servicio de recoleccin o se dispone de ellos; de acuerdo a los grupos antes
enunciados, se presenta:
465
Residuos no peligrosos
Se debe disponer de tanques para el almacenamiento, etiquetados para cada
tipo de residuos y ubicarlos en cada una de las reas, las caractersticas para elegir
los tanques son: el material debe ser resistente a la oxidacin, la humedad y a su
contenido.
Residuos peligrosos
En locales dedicados a estas actividades se deber almacenar en tanques,
muy bien protegidos de la lluvia, identificados y sealizados, los cuales se
recolectara libres de desechos slidos como: filtros, pernos, cauchos entre otros,
adems deber cumplir como mnimo con las siguientes caractersticas el lugar de
almacenamiento:
Contar con techo.
Tener facilidad de acceso y maniobras de carga y descarga;
El piso debe ser impermeabilizado para evitar infiltraciones en el suelo.
No debe existir ninguna conexin al sistema de alcantarillado o a un cuerpo
de agua.
Contar con las medidas necesarias y suficientes para el control de incendios,
de acuerdo a las regulaciones establecidas por el Cuerpo de Bomberos.
466
Identificar los tanques, para la recoleccin utilizando cintas fijas o placas
permanentes con denominaciones como: ACEITE USADO,
SLIDOS, LODOS, ACEITE FILTRADO, entre otros.
Transporte
El o los concesionarios debern estar sujetos a las disposiciones sobre
transportacin de aceites usados, grasas lubricantes usadas y/o solventes
hidrocarburos saturados, y debern disponer de un registro de los residuos
transportados de acuerdo al Ministerio de medio Ambiente.
Destino
El destino final de los aceites lubricantes usados, grasas lubricantes saturadas
o solventes hidrocarburos contaminados ser definido por el concesionario previa
autorizacin del Municipio a travs del Ministerio de medio Ambiente, decisin que
la tomar considerando la menor generacin de impacto ambiental.
Control y supervisin
Debido a la caracterstica txica y peligrosa de los aceites usados, grasas
lubricantes usados y solventes hidrocarburos contaminados, se prohbe:
Residuos no peligrosos
Se prohbe arrojar o depositar desechos slidos fuera de los contenedores de
almacenamiento.
467
Se prohbe la localizacin de contenedores de almacenamiento de desechos
slidos en reas pblicas. Sin embargo la entidad de aseo podr permitir su
localizacin en tales reas, cuando las necesidades del servicio lo hagan
conveniente, o cuando un evento o situacin especfica lo exija.
Se prohbe la quema de desechos slidos en los contenedores de
almacenamiento de desechos slidos.
Se prohbe la disposicin o abandono de desechos slidos, cualquiera sea su
procedencia, a cielo abierto, patios, predios, viviendas, en vas o reas
pblicas y en los cuerpos de agua superficiales o subterrneos.
Verter cualquier clase de productos qumicos (lquidos, slidos, semislidos y
gaseosos), que por su naturaleza afecten a la salud o seguridad de las
personas, produzcan daos a los pavimentos o afecte al ornato de la ciudad.
Quemar desechos slidos o desperdicios, as como tampoco se podr echar
cenizas, colillas de cigarrillos u otros materiales encendidos en los
contenedores de desechos slidos o en las papeleras peatonales, los cuales
debern depositarse en un recipiente adecuado una vez apagados.
Se prohbe en el relleno sanitario y sus alrededores la quema de desechos
slidos.
Residuos peligrosos.
Descargarlos a los sistemas de alcantarillado o a un curso de agua.
Infiltrarlos en el suelo.
Quemarlos en mezclas con disel o bnker en fuentes fijas de combustin
que no alcancen la temperatura de combustin suficiente (mayor a 1200 C)
para su adecuada destruccin.
Diluirlos utilizando fuentes de agua potable, de lluvia o de aguas
subterrneas.
Mezclarlos con aceites trmicos y/o dielctricos u otros identificados como
residuos altamente txicos y peligrosos.
468
Entregar los aceites usados, grasas lubricantes usadas o solventes
hidrocarburos contaminados a personas no autorizadas por la Unidad
Administrativa encargada de Medio Ambiente.
Comercializar aceites lubricantes usados, grasas lubricantes usadas y/o
solventes hidrocarburos saturados.
Realizar actividades en las aceras o en la va pblica, en las cuales se generen
aceites lubricantes usados, grasas lubricantes usadas o solventes
hidrocarburos contaminados, y cualquier otro uso que atente contra la salud
de la poblacin o la calidad ambiental.
469
Permite mejorar los procesos de trabajo, favoreciendo el ahorro de energa,
agua y materias primas y la reduccin y aprovechamiento de los residuos
generados.
Facilita la incorporacin de nuevas tecnologas que mejoren los procesos de
mantenimiento, resultando ms eficaces en tiempos y materiales.
Mejora continua y mejor aspecto visual del taller.
Responsable
Comit de Seguridad e Higiene ocupacional: es el responsable de coordinar y
verificar la correcta ejecucin de este procedimiento.
470
Etapa III: Evaluacin de Riesgos en los puestos de trabajo.
Etapa IV: Seguimiento
471
5. Entregar el Reporte de Evaluacin General de Seguridad y Salud Ocupacional, de
las diferentes reas evaluadas al encargado del comit de Seguridad e Higiene
ocupacional y al Director Administrativo.
Etapa III: Evaluacin de Riesgos en los puestos de trabajo.
1. Planificar mediante un cronograma, las fechas y puestos a evaluar e informa al
encargado de Seguridad e Higiene ocupacional y al encargado del taller automotriz
la programacin establecida.
2. Asignar a un representante e informa al encargado de Seguridad e Higiene
ocupacional sobre quienes sern estos representantes.
3. Realizar la evaluacin en cada puesto de trabajo asignado apoyndose en el
formulario Ficha de evaluacin del riesgo, presentado en anexos.
4. Elaborar el Reporte de Riesgos Identificados apoyndose en el formulario Reporte
de Evaluacin de Riesgos, presentado en anexos.
5. Entregar el Reporte de Evaluacin de Riesgos de los diferentes puestos evaluados al
encargado del comit de Seguridad e Higiene ocupacional, al jefe de taller, con
copia al Director Administrativo.
6. Hacer una reunin con el encargado del comit de Seguridad e Higiene
ocupacional, y el jefe de taller para convenir planes para minimizar y/o eliminar los
riesgos identificados.
7. Una vez acordados los planes, objetivos y metas, presentar a Recursos Humanos y
al encargado del comit de Seguridad e Higiene ocupacional el reporte de las
necesidades de Capacitacin y entrenamiento.
8. Se evalan estas necesidades y de apoyo, y reporta al encargado del comit de
Seguridad e Higiene ocupacional para la programacin de acciones concretas para
cada puesto de trabajo.
472
2. Asignar a un representante para que acompae al comit de Seguridad e Higiene
ocupacional en el transcurso de la Evaluacin de Control.
PROPSITO DE LA GUA
La gua que se presenta a continuacin tiene como propsito servir de apoyo
al jefe planificador del desarrollo del TPM, para que este pueda hacer una mejor
evaluacin de los bienes y servicios que se deben de adquirir para el funcionamiento
del rea de mantenimiento, de manera que se mejore la forma en que se presta el
servicio de mantenimiento y se satisfaga la demanda de utilizacin de la flota
vehicular de las instituciones del sector pblico.
INTRODUCCIN
La prestacin del servicio de mantenimiento es un proceso que implica la
evaluacin de los recursos que permiten la conservacin y reparacin de la flota
473
vehicular disponible, que sometidos a una evaluacin adecuada dar como
resultado el establecimiento de acciones correctivas y de mejora de los equipos,
maquinaria, herramientas necesarios para la prestacin del servicio de
mantenimiento.
OBJETIVO
Disear un procedimiento adecuado de adquisicin de equipos, maquinaria
y herramientas adecuadas y confiables y evitar retrasos durante las
actividades claves del rea de mantenimiento, para establecer parmetros de
medicin que apoyen el desarrollo del pilar Control Inicial.
474
OBJETIVOS ESPECFICOS
475
Figura. 83 Flujo grama del proceso adquisiciones de equipos, maquinaria y herramientas
Elaboracin: Grupo
476
de los recursos que se utilizan en el
mantenimiento vehicular.
Con la evaluacin del estado del equipo,
Desarrollo de ficha de maquinaria y herramientas se desarrolla la ficha
registro de equipos, de registros de los mismos la que permitir
3
maquinaria y identificar rpidamente que equipo, maquinaria
herramientas y/o herramienta pudiera fallar y retrasar el
desarrollo de la funcin de mantenimiento.
Para que el control inicial de cualquier equipo,
maquinaria o herramienta sea efectivo es
Identificacin de partes necesario identificar cules son las partes crticas
4
criticas de cada elemento, de forma que se maximice la
disponibilidad de cada elemento y reducir los
tiempos por parada.
Cuando ya se han identificado las partes crticas
Realizacin del Anlisis de cada equipo, se procede a realizar un anlisis
5 de Modo y efecto de adecuado y este se documenta, para contar con
Falla una referencia, este es el Anlisis de Modo y
Efecto de Falla (AMEF).
Tabla 60 proceso adquisiciones de equipos, maquinaria y herramientas
Elaboracin: Grupo
477
Otros
TIPO DE HERRAMIENTAS DISPONIBLES PARA MECNICO
Estado del
rea mantenimiento
equipo Observacin
Elemento Cantidad B R D
Desarmadores C O
Llaves ajustables
Llaves fijas
Martillos
Pinzas
Limas
Vernier
Taladro de mano
Equipo de
soldadura
Sierra
Escalera
Otros
HERRAMIENTAS PARA ELECTRICISTA
Estado del
rea mantenimiento
equipo Observacin
Elemento Cantidad B R D
Tester C O
Micrmetros
Llaves aisladas
Tenazas aisladas
Navajas
Tijeras
Otros
EQUIPO DE PROTECCIN PERSONAL
Estado del
rea administrativa rea mantenimiento
equipo Observacin
Elemento Cantidad Cantidad B R D
Guantes C O
Mascarillas
Lentes de
proteccin
Mascara para
soldar
Peto para soldar
Cascos
Extintores
Sealizacin
Otros
478
1) Escriba en la casilla Cantidad (C) el nmero de elementos para el rea
administrativa y/o de mantenimiento con el que se cuenta.
2) Coloque en Estado del equipo una X en una de las tres opciones, segn
corresponda el estado en el cual se encuentre el equipo:
D= Descartable: si su estado es tal que no se puede utilizar para el fin para el cual
fue creado y adquirido para el taller.
479
FICHA DE INVENTARIO DE MAQUINARIA DEL REA DE
MANTENIMIENTO
N EN OPERACIN
MARCA MODELO AO
SI NO
FICHA TCNICA
480
DOCUMENTACIN TCNICA SI NO COMENTARIOS
Manual de mantenimiento
Manual de repuestos
Planos elctricos
Planos mecnicos
CD
Incluye herramientas
Kit de repuestos
INSUMOS QUE UTILIZA SI NO COMENTARIOS
Aceites
Grasas
Otros
Otros (especifique):
ELABORADO POR: APROBADO POR:
Factor crtico 3
Mantenimiento o
Elemento critico
accin a realizar
mantenimiento
Frecuencia del
Avera Limite
Existe OPL
Ubicacin
Produccin
Seguridad
Calidad
1 2 4 5 6 7
481
A continuacin se describe el llenado del Cheklist de Identificacin de partes
Crticas, en donde el nmero de cada apartado corresponde a lo siguiente:
3. En la casilla Factor Crtico marque una X en una de las tres opciones, que considera
que el elemento sealado como crtico puede afectar a los factores sugeridos.
6. La columna Avera Limite, servir para identificar cuales la avera que suceder antes
de que el equipo falle, o que producir una falla en el proceso de mantenimiento.
7. Por ltimo la columna OPL, servir para identificar el punto crtico de falla del
equipo, a travs de las Lecciones Puntuales y sealar cul es el procedimiento que
se debe de realizar, y documentar las mejoras que se deben realizar.
482
4. Anlisis de Modo y Efecto de Falla
ANLISIS DE MODO Y EFECTO DE FALLA (AMEF)
Fecha de
Modo Efecto Severida Causas Controles de Acciones Estad Resultad
Element Frecuenci Detecci Responsabl realizaci
potencia potencia d de la potenciale mantenimient recomendada o de la o de la
o a n e n de la
l de falla l de falla falla s de falla o actuales s accin accin
accin
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
TOTAL DE ACCIONES
TOTAL DE ACCIONES RECOMENDADAS
REALIZADAS
483
A continuacin se describe el llenado del Anlisis del Modo y Efecto de Falla, en
donde la letra de cada apartado corresponde a lo siguiente:
484
13. Por ltimo la columna Resultado de la Accin, servir para identificar como a travs
de la accin recomendada, se han eliminado y prevenido la ocurrencia de fallas, o si
debe de analizarse nuevamente el elemento y el proceso, hasta contar con un
registro adecuado de anlisis de los equipos, maquinarias y herramientas.
PROPSITO DE LA GUA
El propsito de este punto es fomentar la participacin directa del personal y
partes interesadas, y que tengan representatividad en la prctica de las actividades
del mantenimiento de vehculos, y con ello apoyar los objetivos establecidos; as
como definir los roles especficos para la comunicacin externa de aspectos
importantes relativos al sistema de gestin.
INTRODUCCIN
La prestacin del servicio de mantenimiento es un proceso que implica la
cooperacin de grupos de trabajo del rea seleccionada as como la participacin y
apoyo de todo el recurso humano disponible y relacionado con el uso y
mantenimiento de la flota vehicular, los que trabajando en conjunto, coordinacin y
mediante trabajo en equipo dan como resultado el establecimiento de acciones
correctivas y de mejora de los servicios que los usuarios internos y externos
demandan. La cooperacin adems de la evaluacin a nivel de ares de trabajo
permite identificar las deficiencias entre reas para el desarrollo de los diferentes
actividades que ellos realizan y que pueden afectar el desarrollo de programas de
mejora del mantenimiento, ya que son ellos los que se relacionan entre si y son
adems los encargados del cuidado de los vehculos.
485
A continuacin se trata de desarrollar un procedimiento general de un para
poder desarrollar el sistema de mantenimiento para las reas de apoyo y de los
actores involucrados tanto en el uso, reparacin de los vehculos, y vinculaciones
con el departamento de mantenimiento, de manera que se pueda documentar y
consultar las actividades que se involucran el desarrollo y mejora del pilar reas de
Apoyo en la implementacin del TPM.
Responsabilidades.
Director Administrativo, jefe de unidad: son responsables de participar en la
consulta y comunicacin, y proveer los recursos necesarios para fomentar la
participacin de todos los empleados en ello.
Comunicacin
interna
Comunicacin
externa
Control de
documentos
Fin
486
Comunicacin Interna
En el proceso de consulta y comunicacin es recomendable involucrar al
personal en:
La consulta sobre el desarrollo y revisin de polticas, objetivos y decisiones de
implantacin de procesos y procedimientos para la gestin de riesgos.
La consulta sobre cambios que el mantenimiento, como introduccin de
equipamiento, materiales, productos qumicos, tecnologas, procedimientos de
trabajo, etc.
Pasos:
1) Las consultas y la participacin pueden darse a travs de la creacin de un comit, en
los que tanto los niveles de alta jerarqua como los niveles operativos, tengan
representatividad en cuanto a la toma de decisiones relacionadas con Mantenimiento.
2) Deben documentarse las actividades y resultados de la consulta y comunicacin
obtenidos por el comit; para tales efectos se puede tener apoyo en los formularios:
Hoja de nombramiento de miembro del comit reas de apoyo, Acta para
juramentacin a miembros del comit de reas de apoyo, Hoja de reporte de reunin
del comit y Hoja de recomendaciones a la gerencia presentado en anexos.
3) Los resultados obtenidos y las decisiones tomadas en las reuniones del comit, as
como la informacin relativa a quienes lo conforman, deben comunicarse a todas las
partes interesadas; esto puede hacerse a travs de tableros de difusin, boletines,
correos electrnicos, memorndum, o los que la empresa considere convenientes.
Comunicacin Externa
1. La comunicacin de actividades relativas al sistema de mantenimiento que puedan
afectar a partes interesadas, debe darse nica y exclusivamente por parte del
Director y hacia el Jefe de la unidad; ya que es l la persona asignada por la
Presidencia (alta direccin) para asegurar la correcta implementacin del Sistema de
mantenimiento.
2. Dentro de las actividades antes mencionadas se tienen:
487
Informacin a la unidad de transporte u otras unidades que puedan ser afectadas
por el mantenimiento de los vehculos que puedan ser afectadas en sus labores
diarias.
Control de documentos
El propsito de este punto es que la empresa documente y mantenga
actualizada la suficiente informacin que asegure que el Sistema de mantenimiento
pueda ser comprendido y realizado con efectividad y eficiencia.
488
Una documentacin actualizada, correctamente distribuida y disponible
cuando se necesite es un punto clave en el xito de la implantacin del sistema y su
seguimiento.
489
recomendable que los representantes de los trabajadores revisaran los
procedimientos, previa aprobacin.
4. Aprobacin: El documento no ser vlido hasta que no haya sido aprobado
por la persona autorizada, que en principio ser el Presidente (Autoridad
superior) de la institucin. No obstante, podr delegar la aprobacin de
determinados tipos de documentos, salvo el Manuales de puesto y los
Procedimientos de Gestin que debern ser aprobados siempre l.
5. Distribucin: Una vez revisados y aprobados los documentos debern estar
disponibles en todos aquellos puntos de la institucin necesarios para la
correcta implantacin del sistema. Cabe distinguir dos tipos de distribucin
de los documentos: mediante copias controladas y copias no controladas.
Las copias controladas son aquellas que llevan especificados los requisitos
para su desarrollo, revisin, aprobacin, mantenimiento, uso, obsolescencia
y eliminacin. Para la distribucin de las copias controladas se establecen los
siguientes puntos:
Al entregar una copia controlada se deber utilizar el formulario
Control de Documentos, presentado en anexos (Ver al reverso del
formulario las instrucciones para el registro de los datos).
Se deben identificar las copias de documentos distribuidas por medio
de sellos originales que indiquen que son copias controladas, para
evitar la distribucin o reproduccin de stas. Cada pgina debe ir
sellada.
Se deben especificar los destinatarios y la versin vigente de la copia
distribuida. Esto implica que cada copia de cada documento, posee
un cdigo nico, y es asignada a una persona en particular, con acuse
de recibo; de esta manera queda asegurado que esta persona es
responsable de mantener para s misma el documento entregado, y
por otra parte, se asegura que dispone de la versin ms actualizada
del documento.
490
La copia no controlada es aquella que se emite slo por razones de
informacin general y no requiere actualizarse a medida que transcurre el tiempo.
Debe estar claramente indicado que se trata de una copia no controlada.
6. Revisin y actualizacin: Los documentos debern mantenerse actualizados.
Para ello, cuando exista algn cambio o modificacin del sistema, se deber
cuestionar la vigencia de los documentos relacionados con dicho cambio y
actualizarlos cuando sea necesario. Estas actualizaciones de documentos
debern seguir el mismo circuito de codificacin, revisin, aprobacin y
distribucin que el documento antiguo. Los documentos no vlidos u
obsoletos sern retirados del sistema sin demora, de manera que no se haga
de ellos un uso no previsto. Se debern archivar y almacenar,
adecuadamente identificados y seguros (contra el fuego, robo, etc.), los
documentos que se guarden con fines legales y/o por preservacin acordada.
Todos los documentos tipo utilizados dentro del sistema estarn recogidos en
un archivo centralizado en el que se especifique para cada uno de ellos,
debidamente codificados, fechas y responsables de elaboracin y aprobacin
y las revisiones previstas de los mismos.
Para un mejor control de lo que son los materiales, repuestos o insumos que
se manejan en bodega, tambin se presentan una serie de formatos de control tanto
para la clasificacin, como:
1 2 3 4 6
491
A continuacin se describe el llenado del Formulario para la clasificacin de
artculos de la bodega de mantenimiento, en donde el nmero de cada apartado
corresponde a lo siguiente:
492
Clase B: se tomarn en cuenta aquellos artculos que pueden
solicitarse en cantidades ms grandes que los artculos clase A, as
como tambin se pueden tener cantidades de seguridad ms grandes.
Descripcin: 3
Ubicacin en bodega: 4
493
2. Coloque en Unidad de medida las unidades en las que se mide el artculo,
material, insumo o repuesto del rea de mantenimiento que se est
describiendo.
494
Figura 85. Esquema Bsico del Diseo de un Sistema de Informacin
Fuente: Sistemas de Informacin, Davis Olsen.
495
a) Datos Numricos: son aquellos representados por una cifra que sirva para
contabilizar un aspecto detallado en los puntos de control de las actividades
de mantenimiento.
b) Datos Caracteres: informacin expresada cualitativamente, pero que sirve
para la presentacin de datos en forma de listas.
c) Datos Combinados: son aquellos en los que los datos numricos son
aclarados a travs de la utilizacin de caracteres.
d) Datos Calculados: son los que resultan de una operacin y que pueden ser
acompaados por una frmula.
496
Figura 86 Requerimientos de datos del sistema de informacin de mantenimiento productivo total
Elaboracin: Grupo
497
Como puede observarse para el Sistema de Informacin de Mantenimiento
Productivo Total, los subsistemas que se describen son los mismos Pilares que
componen el TPM, y cada formulario o formato, est ya descrito dentro de cada
Pilar TPM.
SMBOLO REPRESENTA
INICIO o TERMINO: indica el
principio o el fin del flujo, puede ser
accin o lugar: adems se usan para
indicar una unidad administrativa o
persona que recibe o proporciona
informacin
ACTIVIDAD: describe las funciones
que desempea las personas involucrada
en el procedimiento.
498
DECISIN O ALTERNATIVA: indica
un punto dentro del flujo donde se debe
tomar una decisin entre dos o ms
opciones.
Solo puede tomar dos caminos:
CIERTO O FALSO o SI o NO
499
Figura 87 Flujo de Datos para el Sistema de Informacin de Mantenimiento Productivo Total
Elaboracin: Grupo
46
Sistemas de Informacin, Tipos de Sistemas de Informacin, David Olsen
500
sistemas racionalmente integrados que transforman los datos en informacin en una
variedad de formas para el mantenimiento de la flota vehicular.
Identificacin de Necesidades
El diseo del sistema de mantenimiento debe facilitar el correcto funcionamiento de
los vehculos de la flota, as como el control de los recursos fsicos, humanos,
financieros entre otros invertidos en el sistema; el sistema de informacin
proporcionar los resultados necesarios para llevar el control de tales recursos y las
actividades a realizar en el subsistema o pilar.
Recursos Disponibles
El Sistema de Informacin es muy importante dentro del diseo de un Sistema de
Mantenimiento dirigido a las flotas vehiculares del sector pblico en El Salvador, es
por eso que se necesita que sea de bajo costo, y especialmente que sea flexible para
cualquier institucin que cuente con una flota de vehculos. Las alternativas
disponibles es llevar un sistema de con una base de datos existente, o a travs de un
software, el sistema seleccionado ser el que mejor se adapte a las necesidades de
informacin que la entidad de gobierno necesita, esto depender de los recursos
disponibles de cada institucin.
Informe de Actividades
Se define como el documento que proporciona informacin suficiente a la
jefatura del departamento de mantenimiento y a los comits TPM, para que estos
501
puedan evaluar los esfuerzos realizados por los involucrados en el despliegue TPM.
El coordinador TPM junto con el Asistente TPM es el encargado de elaborar el
informe, basndose en los registros y reportes de las distintas secciones.
502
Eliminacin de Falla
Eficiencia de Ejecucin de
Programa
MANTENIMIENTO Evaluacin Global 5S
AUTNOMO
Eficiencia de Ejecucin de
Mantenimiento Preventivo
Porcentaje de
Inconformidades en
Reparacin Preventiva
Porcentaje de
Inconformidades en
Reparacin Correctiva
MANTENIMIENTO
Relacin de
PLANEADO
Mantenimiento Correctivo
y Preventivo
Porcentaje de Costos de
Mantenimiento
Porcentaje de Costos de
Mantenimiento Correctivo
Porcentaje de Costos de
Repuestos y Materiales
Personal en funcin del
FORMACIN Y
mantenimiento
CAPACITACIN
Personal en capacitacin
Volumen de Trabajos de
Mantenimiento
MANTENIMIENTO Calidad de Trabajos de
DE CALIDAD Mantenimiento
Tiempo de Trabajo de
Mantenimiento
HIGIENE ndice de Eliminacin de
SEGURIDAD Y Condiciones de Riesgo
MEDIO AMBIENTE
Reportes de Actividades
Este tipo de salidas se refiere a aquella informacin que servir directamente
al departamento de mantenimiento, para la toma de decisiones y el anlisis de las
diferentes situaciones que se presenten en el desarrollo de las actividades.
503
Presentar en forma resumida una situacin problemtica con respecto a las
actividades de mantenimiento
Dentro de los reportes que se van a realizar estn los siguientes:
Reporte de adquisicin de nuevos equipos/maquinarias/herramientas.
504
8.9.5 Flujos de Informacin
505
3. Etapa de presentacin y anlisis: en esta parte se refiere al manejo de la
informacin sintetizada y que directamente contribuyen a la toma de
decisiones a corto, mediano y largo plazo, la presentacin de la informacin
se va a hacer a travs de informes de gestin de las actividades de
mantenimiento.
Nivel de contexto 0.
En el diagrama de contexto se caracterizan todas las interacciones que
realiza un sistema con su entorno (entidades externas), estas pueden ser otros
sistemas, sectores internos a la organizacin, o factores externos a la misma.
47
Simbologa Bsica Para la Diagramacin de Sistemas, 1983
506
Figura 88 Diagrama de contexto TPM
Elaboracin: Grupo
507
Figura 89 Diagrama de detalle o expansin
Elaboracin: Grupo
508
8.9.6 Flujo de Informacin del Sistema de TPM
509
DESCRIPCIN DEL ELEMENTOS EN SUB-SISTEMA DE INFORMACIN
DE TPM
Para que exista mayor comprensin del esquema presentado anteriormente,
es necesario definir el significado de cada una de las figuras, las cuales sern
descritas de acuerdo a los involucrados en la transferencia de la informacin.
1. ETAPA OPERATIVA
510
Ordenes de trabajo: este formulario es el que se completa por parte de los mecnicos,
elctricos, pintores, soldadores, (dependiendo del puesto de trabajo de cada taller)
cada vez que se realiza un trabajo de mantenimiento, ya sea este preventivo o
correctivo, lo cual va a ser almacenado por cada una de las secciones y tendrn que
ser entregadas al Encargado.
Administrativo al final de cada semana o periodo establecido, para que se
pueda ir actualizando la informacin que estos formularios contienen que
contribuyen al control de las actividades del mantenimiento.
Formularios de reportes de cada pilar: son todos los formularios que han sido
diseados para recopilar la informacin concerniente al desarrollo de cada pilar
TPM estos formularios sern utilizados cada vez que el departamento de
mantenimiento lo requiera, esto permitir un control de las actividades de
mantenimiento y el grado de avance de cada pilar.
2. ETAPA DE PROCESAMIENTO
Esta etapa incluye las entidades que se relacionan con el sistema de
informacin, que son:
511
reas de apoyo: que son las reas que se relacionan directamente con el rea
de mantenimiento y que deben de presentar los formularios de informacin para el
desarrollo de las funciones de mantenimiento relacionadas a cada pilar. Que
incluyen: Solicitudes, reportes, requerimientos: representan aquellos formularios que
son utilizados para realizar cualquier trmite administrativos, entre los cuales se
pueden mencionar:
512
2. Formularios de avance TPM: que son cada uno de los documentos que se
generaran de las revisiones de los programas establecidos, en cada una de las
guas metodolgicas de despliegue TPM.
513
1. Informe de Actividades de Mantenimiento: este documento va a ser entregado
segn lo establezca el Comit TPM, especificando la cantidad de actividades
realizadas en cada uno de los pilares, donde se incluyen por ejemplo datos de
tiempo, costos (mano de obra y materiales); en la presentacin de la
informacin esta se hace para el Comit TPM como para la Direccin del
rea de mantenimiento o de la institucin.
514
todos los niveles de decisin (estratgico, tctico y operacional). Debe existir una
relacin explcita entre los objetivos, las variables sobre las que se puede actuar y la
evaluacin de la situacin (los indicadores)48.
Unidades: El valor de determinado indicador est dado por las unidades las cuales
varan de acuerdo con los factores que se relacionan.
Vigencia
Los indicadores se clasifican en temporales y permanentes:
48
Gua Metodolgica Para El Seguimiento De Sistema De Gestin Y Desempeo De Procesos
515
Temporales: Cuando su validez tiene un lapso finito, por lo regular cuando se
asocian al logro de un objetivo a la ejecucin de un proyecto, al lograrse el
objetivo o cuando ste pierde inters, los indicadores asociados debern
desaparecer.
Permanentes: Son indicadores que se asocian a variables o factores que estn
presentes siempre en la organizacin y se asocian por lo regular a procesos.
Nivel de Generacin
Se refiere al nivel de la organizacin, estratgico, tctico u operativo, donde se
recoge la informacin y se consolida el indicador.
Nivel de utilizacin
Es el nivel de la organizacin, estratgico, tctico u operativo, donde se utiliza el
indicador como insumo para la toma de decisiones.
Valor Agregado
Es identificar si un indicador genera o no valor agregado, est en relacin directa
con la calidad y oportunidad de las decisiones que se puedan tomar a partir de la
informacin que ste brinde. Es claro que si un indicador no es til para tomar
decisiones no debe mantenerse.
516
Valor mximo 120% Umbral
Valor sobresaliente 105% del Umbral
Valor satisfactorio 100% del Umbral
Valor aceptable 95% del Umbral
Valor mnimo 90% Umbral
Disear la medicin.
Consiste en determinar las fuentes de informacin, frecuencia de
medicin, presentacin de la informacin, asignar responsables de la recoleccin,
tabulacin, anlisis y presentacin de la informacin.
517
Rango de desempeo de Indicadores
COLOR SIGNIFICADO ALERTA
Indicador
Excelente!, Esta dentro de lo normal
100%
70%
Aceptable, Atencin existen variaciones podra haber
Indicador <
problemas revisar
100%
Indicador <
Deficiente! Alerta, es necesario corregir de inmediato
70%
Las decisiones que se podrn tomar a partir de la informacin que arrojen los
indicadores sern dependientes del nivel en el que caiga el valor del indicador:
518
8.10.1 Subsistema 1 Mejoras Enfocadas.
NOMBRE DE LA INSTITUCIN
Caractersticas Descripcin
Nombre del indicador Frecuencia de Eliminacin de Fallas de Equipos
Cdigo del Indicador FEFE
Identificar en qu medida se logran las acciones correctivas
Finalidad y preventivas que eliminen las fallas en los equipos,
maquinaria, herramientas y vehculos
Responsable Coordinador TPM
Los datos para el clculo sern tomados de:
Fuente de Reporte de falla y desperfectos
informacin Tarjeta de identificacin de falla
Matriz de Eliminacin de Fallas y Desperfectos
Ecuacin de clculo
NOMBRE DE LA INSTITUCIN
Caractersticas Descripcin
Nombre del indicador Tiempo Promedio de Eliminacin de Falla
Cdigo del Indicador TPEF
Identificar el promedio de tiempo que toma eliminar una falla
Finalidad en un vehculo, maquinaria equipo o herramienta, desde la
condicin de falla hasta un estado de operacin normal
Responsable Coordinador TPM
519
Los datos para el clculo sern tomados de:
Fuente de
Reporte de falla y desperfectos
informacin
Matriz de Eliminacin de Fallas y Desperfectos
Ecuacin de clculo
Ecuacin de clculo
520
de eliminacin de fallas que no cumpli con la programacin. Y se
deber de analizar la razn por la cual la meta no se logr.
PUNTAJE SIGNIFICADO
5 Excelente
4 Bien
3 Regular
2 Malo
1 Psimo
EVALUACIN 5 S
1S. Seleccin Puntaje
1. Seleccin adecuada de elementos necesarios e innecesarios
2. Correcta remocin de artculos innecesarios
Calificacin 1S
2S. Orden
1. Gabinetes, Archiveros y Escritorios ordenados
2. No hay artculos en el piso
3. Almacenamiento adecuado de elementos de trabajo
4. Equipo de trabajo limpio y ordenado
5. Documentos ordenados en forma adecuada
6. Arreglo adecuado de tiles de oficina y produccin
7. Pizarrn o tablero visual limpio y actualizado
8. Estantes, cajones, sillas y escritorios limpios y ordenados
Calificacin 2S
3S. Limpieza
521
1. Piso limpio
2. Equipo de limpieza en su lugar
Calificacin 3S
4.S Estandarizacin
1. Controles visuales adecuados para el personal
2. Control de Auditorias adecuado
3. Grficas y reportes actualizados
Calificacin 4S
5.S Disciplina
1. Control adecuado de documentos
2. Control y sostenimiento de la metodologa 5`S
3. Visitas al rea de trabajo programadas y realizadas
Calificacin 5S
NOMBRE DE LA INSTITUCIN
Caractersticas Descripcin
Nombre del indicador Evaluacin Global 5S
Cdigo del Indicador EG5S
Finalidad Identificar el nivel de implantacin global de las 5`S
Responsable Coordinador TPM
Fuente de Los datos para el clculo sern tomados de:
informacin Hoja de evaluacin 5`S
Ecuacin de clculo
Numerador Es el puntaje asignado a cada una de las 5`S
Es el puntaje mximo que se puede asignar segn la
Denominador
evaluacin de las 5`S
Periodicidad de
1 vez por mes.
clculo
Indicador 100% Indica que la implementacin global de las
5`S ha sido lograda totalmente segn su planeacin en el tiempo.
522
8.10.3 Subsistema 3 Mantenimiento Planeado
NOMBRE DE LA INSTITUCIN
Caracterstica
Descripcin
s
Nombre del
Eficiencia de Ejecucin de Mantenimiento Preventivo
indicador
Cdigo del
EEMP
Indicador
Identificar el nivel de eficiencia del trabajo realizado de
Finalidad
mantenimiento preventivo
Responsable Coordinador TPM
Fuente de Los datos para el clculo sern tomados de:
informacin Ordenes de Trabajo
Ecuacin de
clculo
523
NOMBRE DE LA INSTITUCIN
Caractersticas Descripcin
Nombre del
Porcentaje de Inconformidades en Reparacin Preventiva
indicador
Cdigo del
PIRP
Indicador
Indica el porcentaje de vehculos que tuvieron problemas despus
Finalidad
de la realizacin del trabajo de mantenimiento preventivo
Responsable Coordinador TPM
Fuente de Los datos para el clculo sern tomados de:
informacin Ordenes de Trabajo de Mantenimiento Preventivo
Ecuacin de
clculo
NOMBRE DE LA INSTITUCIN
Caractersticas Descripcin
Nombre del
Porcentaje de Inconformidades en Reparacin Correctiva
indicador
Cdigo del
PIRC
Indicador
Indica el porcentaje de vehculos que tuvieron problemas despus de la
Finalidad
realizacin del trabajo de mantenimiento correctivo
Responsable Coordinador TPM
524
Fuente de Los datos para el clculo sern tomados de:
informacin Ordenes de Trabajo de Mantenimiento Correctivo
Ecuacin de
clculo
0 < Indicador 30% Indica que existe un porcentaje vehculos que se les
realizaron trabajos de mantenimiento correctivo que presentaron
Estndar
inconformidades. Y se deber de analizar la razn por la cual sucedi.
NOMBRE DE LA INSTITUCIN
Caractersticas Descripcin
Nombre del
Relacin de Mantenimiento Correctivo y Preventivo
indicador
Cdigo del
RMCP
Indicador
Indica el porcentaje de rdenes de trabajo de mantenimiento
Finalidad
preventivo en relacin con los trabajos de mantenimiento correctivo
Responsable Coordinador TPM
Fuente de Los datos para el clculo sern tomados de:
informacin Ordenes de Trabajo de Mantenimiento Correctivo
Ecuacin de
clculo
Es el nmero total de rdenes de trabajo de mantenimiento
Numerador
correctivo realizadas en el periodo
Es el nmero total de rdenes de trabajo de mantenimiento
Denominador
preventivo realizadas en el periodo
525
Periodicidad
1 vez por mes.
de clculo
Indicador = 0 Indica que el porcentaje de trabajos de mantenimiento
correctivo de los vehculos es cero, es decir no se realizaron trabajos correctivos,
por lo tanto se cumpli la meta.
NOMBRE DE LA INSTITUCIN
Caractersticas Descripcin
Nombre del
Porcentaje de Costos de Mantenimiento
indicador
Cdigo del
PCMT
Indicador
Indica la relacin existente entre los costos de mantenimiento y los
Finalidad
costos de toda la institucin
Responsable Coordinador TPM
Los datos para el clculo sern tomados de:
Fuente de
Ordenes de Trabajo de Mantenimiento Correctivo
informacin
Presupuesto de la Institucin
Ecuacin de
clculo
Es el costo total que realizo la institucin en concepto del rea de
Numerador
mantenimiento
Es el costo total de funcionamiento de la institucin calculado en el
Denominador
periodo
Periodicidad
1 vez al ao.
de clculo
0 < Indicador 30% Indica que existe un porcentaje aceptable de
disminucin de los costos de mantenimiento en general.
Estndar Indicador > 30% No se ha logrado alcanzar el nivel aceptable, los resultados
no son los esperados se debe de hacer una revisin de los factores crticos para
mejorar el resultado.
526
NOMBRE DE LA INSTITUCIN
Caractersticas Descripcin
Nombre del
Porcentaje de Costos de Mantenimiento Correctivo
indicador
Cdigo del
PCMC
Indicador
Indica la relacin existente entre los costos de mantenimiento
Finalidad
correctivo y los costos de totales de mantenimiento
Responsable Coordinador TPM
Los datos para el clculo sern tomados de:
Fuente de
Ordenes de Trabajo de Mantenimiento Correctivo
informacin
Reporte de gastos anuales
Ecuacin de
clculo
Es el costo total que realizo la institucin en concepto del rea de
Numerador
mantenimiento
Es el costo total de funcionamiento de la institucin calculado en el
Denominador
periodo
Periodicidad
1 vez al ao.
de clculo
0 < Indicador 30% Indica que existe un porcentaje aceptable de
disminucin de los costos de mantenimiento correctivo.
Estndar
Indicador > 30% No se ha logrado alcanzar el nivel aceptable, los resultados
no son los esperados se debe de hacer una revisin de los factores crticos para
mejorar el resultado.
NOMBRE DE LA INSTITUCIN
Caractersticas Descripcin
Nombre del
Porcentaje de Costos de Repuestos y Materiales
indicador
Cdigo del
PCRM
Indicador
Indica la relacin existente entre los costos que se generaron en
Finalidad
repuestos y materiales y los costos de totales de mantenimiento
Responsable Coordinador TPM
Los datos para el clculo sern tomados de:
Fuente de
Ordenes de Trabajo de Mantenimiento
informacin
Reporte de gastos anuales
Ecuacin de
clculo
Es el costo total que realizo la institucin en concepto del rea
Numerador
repuestos y materiales para el rea de mantenimiento
Denominador Es el costo total de funcionamiento del rea de mantenimiento
527
calculado en el periodo
Periodicidad de
1 vez al ao.
clculo
0 < Indicador 30% Indica que existe un porcentaje aceptable de
disminucin de los costos de mantenimiento correctivo.
Estndar Indicador > 30% No se ha logrado alcanzar el nivel aceptable, los
resultados no son los esperados se debe de hacer una revisin de los factores
crticos para mejorar el resultado.
NOMBRE DE LA INSTITUCIN
Caractersticas Descripcin
Nombre del indicador Personal en funcin del mantenimiento
Cdigo del indicador PEMT
Identificar en qu medida el nmero de empleados en funcin
Finalidad
del mantenimiento afecta dicho servicio
Responsable Coordinador TPM
Los datos para el clculo sern tomados de:
Fuente de informacin Registros de empleados del rea de taller y
asignacin de transporte
( )
Ecuacin de clculo
528
asignacin de transporte
Ecuacin de clculo
Es el nmero total de personas que han terminado
Numerador completamente la capacitacin relacionada con el
mantenimiento
Es el nmero total de empleados de la institucin inscritos en
Denominador
el programa de capacitacin
Periodicidad de clculo 2 veces al ao.
= 100% Indica que el personal que completa la capacitacin es igual
al personal inscrito en las capacitaciones en funcin del
mantenimiento.
Estndar
< 100% Indica que existe un porcentaje de personas que no
completan la capacitacin relacionadas al mantenimiento. Y se
deber de analizar la razn por la cual la meta no se logro
NOMBRE DE LA INSTITUCIN
Caractersticas Descripcin
Nombre del indicador Volumen de Trabajos de Mantenimiento
Cdigo de indicador VTMO
Identificar en qu medida el nmero de rdenes de trabajo
Finalidad
estn siendo atendidos en el rea de mantenimiento
Responsable Coordinador TPM
Los datos para el clculo sern tomados de:
Fuente de informacin Ordenes de trabajo
Boleta de recepcin del vehculo
Ecuacin de clculo
529
Indicador < 70% No se ha logrado alcanzar el nivel aceptable, los
resultados no son los esperados se debe de hacer una revisin de los
factores crticos para mejorar el resultado.
NOMBRE DE LA INSTITUCIN
Caractersticas Descripcin
Nombre del
Calidad de Trabajos de Mantenimiento
indicador
Cdigo de
COMO
indicador
Identificar en qu medida la realizacin de los procesos de
Finalidad reparacin de vehculos estn cumpliendo los requisitos de calidad
establecidos
Responsable Coordinador TPM
Los datos para el clculo sern tomados de:
Fuente de
Ordenes de trabajo
informacin
Boleta de recepcin del vehculo
Ecuacin de
clculo
530
Nombre del
Tiempo de Trabajo de Mantenimiento
indicador
Cdigo de
TAMO
indicador
Conocer si el tiempo que transcurre desde el recibo de la orden de
Finalidad trabajo, hasta finalizar la entrega del vehculo sobrepasa al tiempo
establecido, para as medir el resultado real obtenido, con el estndar.
Responsable Coordinador TPM
Los datos para el clculo sern tomados de:
Fuente de Tiempos que proporciona la presentacin de mejoras a la
informacin eficiencia de las actividades del proceso.
Estudio de tiempos del proceso
Ecuacin de
clculo
Es el tiempo real que transcurri desde que se present la orden de
Numerador
trabajo de mantenimiento hasta que se hace entrega del titulo
Es el tiempo resultante de las mejoras realizadas a las actividades del
Denominador
proceso
Periodicidad
1 vez cada dos meses.
de clculo
Indicador = 100% Indica que el tiempo establecido para realizar el proceso
segn las propuestas de mejora se cumple.
531
8.10.6 Subsistema 8 Higiene Seguridad Y Medio Ambiente
NOMBRE DE LA INSTITUCIN
Caractersticas Descripcin
Nombre del
ndice de Eliminacin de Condiciones de Riesgo
indicador
Cdigo de
IECR
indicador
Mostrar en qu medida se ha cumplido con las tareas planificadas de
Finalidad
eliminacin o reduccin de condiciones de Riesgo.
Responsable Coordinador TPM
Fuente de Los datos para el clculo sern tomados de:
informacin Hoja de Evaluacin de riesgos de puestos de trabajo
Ecuacin de
clculo
Es el total de condiciones de riesgo que se han logrado eliminar
Numerador
segn la planificacin establecida
Denominador Es el total de condiciones de riesgo que se han planificado eliminar
Periodicidad
1 vez cada dos meses.
de clculo
Indicador = 100% Indica que las actividades llevadas a cabo para
eliminar las condiciones de riesgo se ha logrado totalmente.
70% Indicador < 100% Indica que las actividades llevadas a cabo
para eliminar las condiciones de riesgo se ha logrado de manera parcial y es
Estndar
necesario hacer una revisin para que el sistema no se vuelva ineficiente.
532
8.11 Costos de Implantacin
533
RESUMEN DE INVERSIONES
SUBSISTEMA TOTAL
Mejoras Focalizadas $607.65
Mantenimiento Autnomo $553.85
Mantenimiento Planeado $1,467.52
Formacin y Capacitacin $76.50
Control Inicial $16.50
Mantenimiento de Calidad $76.50
TPM en reas de Apoyo $16.50
Higiene Seguridad y Medio Ambiente $451.50
Sistema de Informacin de Mantenimiento $76.50
TOTAL GENERAL $3,343.02
Nota: Los datos anteriores han sido tomados en referencia al nmero promedio de personas
que laboran en los talleres y que fueron presentados en la etapa de Diagnostico.
Costos de capacitacin.
Respecto de los costos de capacitacin para cualquier institucin que desee
implementar la propuesta del diseo. El costo ser particular, es decir, depender de
la cantidad de personal con que cuente cada taller pblico. Los conductores que
sean enviados a ser capacitados en las instituciones encargadas de brindar ese
servicio sern aquellas que sean elegidos para ser lderes de equipo y el monto por
capacitacin de cada uno de ellos depende de las capacitaciones a recibir.
Para los conductores que sean capacitados por los lderes de equipo se tiene
que el costo es menor, sin embargo, siempre tendr un costo que ser bsicamente el
pago que ellos recibirn al ser capacitados en horas laborales.
534
Lo anterior se justifica para evitar el pago de horas extras y para evitar el
descontento de los conductores al brindrseles las capacitaciones en sus horas de
descanso. Por tanto, para determinar el costo de capacitacin de los dems
mecnicos y conductores de la flota se recomienda revisar el siguiente cuadro que
muestra el clculo del costo de capacitacin49.
49
Gerencia de Formacin Inicial INSAFORP.
535
Dnde:
n: es el nmero de personas que sern enviadas a recibir las capacitaciones que
sern impartidas por entes externos a la empresa, estas personas sern los que
inicien la capacitacin en cascada, es decir, una capacitacin impartida por los
lderes de los grupos de trabajo de los mecnicos y conductores.
N: es el nmero de personas que recibirn la capacitacin por parte de los
mecnicos y conductores capacitados inicialmente.
Nota: la inversin en capacitacin depender del rea, tema y la duracin del seminario o
capacitacin la que puede costar entre $75.00 y $500.00
537
para el mantenimiento
Planificacin clara de lo que se pretende
20.00% 0.00% 10.00%
realizar
Total 100.00% 35.33% 80.00%
PILAR 4 FORMACIN Y CAPACITACIN
PORCENTAJE A
PORCENTAJE A PORCENTAJE
ALCANZAR
REQUERIMIENTOS ESENCIALES CUMPLIR DE LA REAL
SEGN LA
LISTA B ALCANZADO
PROPUESTA
Desarrollar capacidades y acrecentar
habilidades en el personal de 40.00% 21.80% 30.00%
mantenimiento
Conservacin del conocimiento para
40.00% 7.20% 30.00%
resolucin de problemas
Velar por crear habilidad para trabajar y
cooperar en equipo con reas 20.00% 7.27% 20.00%
relacionadas
Total 100.00% 36.27% 80.00%
PILAR 5 CONTROL INICIAL
PORCENTAJE A
PORCENTAJE A PORCENTAJE
ALCANZAR
REQUERIMIENTOS ESENCIALES CUMPLIR DE LA REAL
SEGN LA
LISTA B ALCANZADO
PROPUESTA
Bsqueda recurrente de equipos,
maquinaria y herramientas de alta
30.00% 0.00% 10.00%
fiabilidad para evitar retrasos durante las
actividades claves del rea.
Maximizacin contina de la
disponibilidad del equipo, maquinaria y
40.00% 40.00% 40.00%
herramientas reduciendo los tiempos de
parada por falta de las mismas.
Poseer una buena base de informacin
sobre el uso, funcionamiento, vida til y
30.00% 18.22% 20.00%
fallas ms comunes del equipo,
maquinaria y herramientas
Total 100.00% 58.22% 70.00%
538
PILAR 7 MANTENIMIENTO EN REAS DE APOYO
PORCENTAJE
PORCENTAJE A PORCENTAJE
REQUERIMIENTO A ALCANZAR
CUMPLIR DE LA REAL
ESENCIALES SEGN LA
LISTA B ALCANZADO
PROPUESTA
Reduccin constante de los retrasos
que se presentan en las reas que
40.00% 0.00% 20.00%
soportan las operaciones de
mantenimiento de la empresa
Enfoque en garantizar el flujo
continuo de comunicacin entre 30.00% 0.00% 20.00%
reas que se interrelacionan.
Enfoque en garantizar el flujo
continuo de los procesos entre reas 30.00% 25.28% 30.00%
que se interrelacionan
Total 100.00% 25.28% 60.00%
PILAR 8 SEGURIDAD HIGIENE Y MEDIO AMBIENTE
PORCENTAJE
PORCENTAJE A PORCENTAJE
REQUERIMIENTOS A ALCANZAR
CUMPLIR DE LA REAL
ESENCIALES SEGN LA
LISTA B ALCANZADO
PROPUESTA
Garantizar un ambiente de trabajo
20.00% 10.20% 20.00%
confortable y ergonmico
Establecimiento de medidas que
contribuyan a la reduccin de
40.00% 33.73% 40.00%
accidentes ,donde la seguridad sea
el eje central de satisfaccin
Garantizar un ambiente en el cual
no se produzca la fatiga, sino que
40.00% 22.80% 30.00%
genere una contribucin en la
mejora de la productividad.
Total 100.00% 66.73% 90.00%
539
8.13 Propuesta de Digitalizacin del Diseo de Mantenimiento
540
Genere gran cantidad de reportes, ndices y grficas relacionados con la gestin
de mantenimiento.
541
IX. EVALUACIONES DEL SISTEMA DE MANTENIMIENTO
PRODUCTIVO TOTAL
542
9.2 Inversiones
Son todos aquellos que estn conformados por todas aquellas actividades que
intervienen directamente en el Sistema de Mantenimiento.
50
Montos especificados en el cdigo de Trabajo de El Salvador
544
9.3.4 Costo de Suministros Diversos
545
9.4.2 Desglose de costos de inversin del TPM
1.Fase de Adecuacion de
Costos de realizacion de la lista B y
propuesta a los
adaptacion del TPM
requerimientos
Costo de Equipamiento.
3.Implementacion Preliminar Costo de Capacitaciones.
Costo de Oportunidad por Capacitaciones.
Es importante considerar que dichas actividades han sido realizadas por los
estudiantes del presente trabajo de graduacin, por lo que no constituye un costo
real en el que ha de incurrir las instituciones gubernamentales que poseen taller
propio, pero es importante determinarlo para propsitos de evaluacin econmica
del proyecto. Por lo tanto se establece el pago de honorarios a 3 consultores para el
diseo del sistema, costo que se presenta a continuacin:
546
Tabla de Costos de la Consultora para la introduccin al TPM.
Costo
Duracin Cantidad de Costo
Actividades Mensual
(meses) Consultores Total
($)
Etapa 1: Diagnostico a la
3 700.00 3 $6,300
Institucin Gubernamentales
Etapa 2: Iniciacin 5 700.00 3 $10,500.00
Etapa 3: Implementacin
1 700.00 3 $2,100.00
Preliminar
TOTAL DE COSTO DE CONSULTORA $18,900.00
547
Higiene y
Seguridad 50 2 100 0.05 5 1.00 2.00 7.00
Industrial
Mantenimiento
41 2 82 0.05 4.1 1.00 1.00 5.10
de la calidad
Control Inicial 40 1 40 0.05 2 1.00 1.00 3.00
TOTAL DE COSTOS DE DOCUMENTACIN $98.50
Costo
Total
Tipo de Costo/ho
Etapa Descripcin Horas utilizadas /hora Total
Recurso ra
utiliza
da
Gestio $23.33 1 $23.33
Decisin y compromiso de la Recurso
nes de $69.99
la Alta Implementacin Humano $23.33 2 $46.66
Direcc
in Gestin de Capacitaciones Recurso $16.67 3 $50.01 $183.37
548
Costo
Total
Tipo de Costo/ho
Etapa Descripcin Horas utilizadas /hora Total
Recurso ra
utiliza
da
Humano $16.67 2 $33.34
$16.67 4 $66.68
$16.67 2 $33.34
$23.33 3 $69.99
Designacin del Piloto TPM y Recurso
$40.00 2 $80.00 $243.31
Constitucin del comit TPM Humano
$23.33 4 $93.32
Recuso
$98.50 1 $98.50 $98.50
Distribucin de la Material
documentacin Recurso
$14.67 3 $44.01 $44.01
Humano
Sub Total $639.18
$3.67 1 $3.67
Recurso
$16.67 4 $66.68 $87.02
Humano
$16.67 1 $16.67
Elabor Recurso
Determinacin de Retos $37.00 1 $37.00 $37.00
acin Material
del $16.67 2 $33.34
progra Recurso
ma $16.67 2 $33.34 $133.36
Humano
TPM y
Lanza $16.67 4 $66.68
miento $3.67 1 $3.67
549
Resumen del Costo de Iniciacin
El costo total en la etapa de Iniciacin se obtiene de la suma de los elementos
costeados anteriormente:
550
Costo Total del
# de Horas Costo/Hora
Tipo de Capacitacin curso de
Requeridas ($)
Capacitacin ($)
Costos de No Calidad 2 $100.00 $200.00
Fundamentos de la filosofa
4 $100.00 $400.00
japonesa
Identificacin de
4 $100.00 $400.00
Herramientas Japonesas
Descripcin de las 5 s 4 $100.00 $400.00
TPM Generalidades y
8 $100.00 $800.00
Terminologa
La Pilares TPM y su
24 $75.00 $1,800.00
descripcin
Organizacin y funciones del
24 $75.00 $1,800.00
Comit TPM
Liderazgo 4 $75.00 $300.00
Identificacin de zona TPM 8 $100.00 $800.00
Lanzamiento del TPM 4 $100.00 $400.00
Documentacin e
implementacin de un
$110.00 $880.00
Sistema de Mantenimiento 8
eficiente en base a TPM
TPM, un paso a Lean Office 8 $100.00 $800.00
COSTO TOTAL DE CAPACITACIONES $9,580.00
Recurso Material
Costo de Equipamiento.
Este costo corresponde al equipo que ser necesario para montar el Sistema
de Mantenimiento Productivo de cada uno de los pilares, o subsistemas detallados
en la etapa de Diseo, adems de los requerimientos de software que sern
necesarios para el adecuado funcionamiento del sistema, los costos de equipamiento
son presentados en la siguiente tabla, cuyas especificaciones se detallaron ya en la
etapa de diseo:
Tabla de costos de Equipamiento
Equipo Cantidad Costo Unitario Costo Total
Escritorio 1 $97.15 $97.15
Sillas para oficina 6 $20.00 $120.00
Pizarra 1 $78.00 $78.00
Tableros visuales 7 $60.00 $420.00
Archivero 1 $225.00 $225.00
551
Atomizadores 4 $5.50 $22.00
Cubeta de 19 lts. 4 $20.00 $80.00
Esptula 4 $12.50 $50.00
Pala 4 $7.00 $28.00
Escoba 4 $3.25 $13.00
Brocha de 2 4 $3.00 $12.00
Brocha de 4 4 $4.00 $16.00
Cepillo de alambre 4 $2.75 $11.00
Guantes 4 $2.90 $11.60
Wipe 8 $1.00 $8.00
Tarjetas 200 $3.50 $700.00
Placas de cdigo de maquinaria y equipo 5 $4.50 $22.50
Seales de prohibicin 5 $3.75 $18.75
Seales de advertencia 5 $3.25 $16.25
Seales de obligatoriedad 5 $3.75 $18.75
Seales informativas 5 $3.75 $18.75
Seales de seguridad 5 $3.25 $16.25
Impresin de mapas 2 $50.00 $100.00
Juego de desarmadores 4 $20.00 $80.00
Llaves ajustables 4 $35.00 $140.00
Pie de rey 4 $50.00 $200.00
Llaves fijas 4 $45.00 $180.00
Tenazas 4 $14.38 $57.52
Ampermetro 1 $150.00 $150.00
Gavetas 4 $150.00 $600.00
Guantes 10 $1.75 $17.50
Mascarillas 10 $2.25 $22.50
Gafas protectoras 10 $4.50 $45.00
Protectores de maquinaria 9 $28.50 $256.50
Impresin de mapas de riesgo 2 $25.00 $50.00
Computadora Porttil 1 $749.00 $749.00
Impresor laser 1 $250.00 $250.00
COSTO TOTAL DE EQUIPAMIENTO $4,901.02
Recurso Humano
Costo de Oportunidad por Capacitaciones.
Este rubro de costos est constituido principalmente por el costo de las horas
hombre a invertir en la participacin del personal en las sensibilizaciones y
capacitaciones para la implementacin del sistema.
Estos costos son definidos segn la propuesta del plan de capacitaciones presentado
y el salario estimado por da del personal que labora dentro de la Direccin de
552
Mantenimiento y aquel personal que forma parte de las reas de apoyo. El clculo
de estos salarios se presenta en la tabla siguiente:
Una vez que tenemos la informacin de los Salarios del personal que labora
dentro de la Direccin de Mantenimiento podemos realizar el clculo de costo de
Oportunidad de los empleados cuando estos acuden a recibir las capacitaciones.
553
Tabla de Costo de oportunidad por capacitaciones dirigidas a las Jefaturas
Duracin en Horas de las Capacitaciones
Salario
Puesto de la Cantidad de Conceptos bsicos Costos de TPM Costo
por Total de Horas
Alta Direccin Empleados del Lean no Generalidades y Total ($)
Hora. en Capacitacin
Manufacturing calidad Trminos
Director
1 $23.33 8 4 4 16 $373.28
Administrativo
Encargado de
1 $16.67 8 4 4 16 $266.72
rea
Intendente 1 $14.67 8 4 4 16 $234.72
Jefe de
2 $11.75 8 4 4 16 $376.00
Departamentos
TOTAL $1,250.72
554
Tabla de Costo de oportunidad por capacitaciones dirigidas a todo el Personal Involucrado en el Sistema de
Mantenimiento
Duracin en Horas de las Capacitaciones
Identificacin
Cantidad TPM Organizacin
Puesto de Salario Total de Horas
de de Las 5 s Pilares Costo
la Alta por Generalidades y y funciones en
Empleado Total ($)
Direccin Hora herramientas TPM Capacitacin
s Terminologa TPM
Lean
Director 1 $23.33 4 4 4 8 24 44 $1,026.52
Gerente
1 $16.67 4 4 4 8 24 44 $733.48
de rea
Intendente 1 $14.67 4 4 4 8 24 44 $645.48
Jefes de
Departam 2 $11.75 4 4 4 8 24 44 $1,034.00
entos
Coordinad
ores 3 $10.66 4 4 4 8 24 44 $1,407.12
Tcnicos
Mecnicos 6 $10.00 4 4 4 8 24 44 $2,640.00
Motoristas 14 $5.61 4 4 4 8 24 44 $3,455.76
Auxiliares
de 3 $4.00 4 4 4 8 24 44 $528.00
Limpieza
Secretaria 2 $3.67 4 4 4 8 24 44 $322.96
TOTAL $11,793.3
555
Tabla de Costo de oportunidad por capacitaciones dirigidas a miembros del Comit TPM
Duracin en Horas de las Capacitaciones
Cantidad Salario
Puesto de la Alta Las Organizacin Total de Costo
de por TPM Pilares
Direccin 5 y Funciones Liderazgo Horas en Total ($)
Empleados Hora. Generalidades TPM
s TPM Capacitacin
Director
(presidente del 1 $23.33 8 8 8 8 8 40 $933.20
Comit)
Intendente 1 $14.67 8 8 8 8 8 40 $568.80
Piloto TPM 1 $11.75 24 24 24 24 24 120 $1,410.00
Asistente TPM 1 1 $10.00 24 24 24 24 24 120 $1,200.00
Asistente TPM 2 1 $10.00 24 24 24 24 16 120 $1.200.00
Asistente TPM 3 1 $10.00 24 24 24 24 16 120 $1,200.00
TOTAL $6,512.00
556
Resumen del Costo de inversin de la Implantacin Preliminar
El costo total de la Implantacin Preliminar se obtiene de la suma de los
costos determinados anteriormente, los cuales se presentan en la siguiente tabla
resumen.
557
Este costo de $36.32 es mensual por lo que se recomienda que se solicite los
recursos por lo menos para 6 meses de la implementacin y de esta manera asegurar
el adecuado funcionamiento del Sistema TPM en cuanto a la Utilizacin de
Registros durante el desarrollo de procesos, Por lo que el Costo de utilizacin de
insumos ser de $435.84.
558
Costos de la Implementacin TPM
Costos de operacin
Este rubro en los costos de operacin se ve distribuido en los siguientes
puntos debido a que son los costos del funcionamiento del Sistema TPM, en los
cuales se le da vida en los siguientes aspectos.
Recurso Humano
Costo de oportunidad operatividad del Comit TPM
Este costo de operacin para la Gestin del Sistema por el Comit TPM
corresponde a los costos por la asignacin de personal para ejercer las funciones de
representante de la direccin y los miembros del Comit. Tal como se estableci en
la etapa de diseo ser monitoreado y evaluado por parte de un Comit TPM el
cual su piloto es el mismo Representante de la direccin por lo que la estimacin de
este costo se realizara para los miembros que componen el comit de calidad. En la
siguiente Tabla se detalla dicha informacin:
559
Resumen del Costo de inversin de Operacin TPM
El costo total de Inversin de Operacin se obtiene de la suma elementos
costeados anteriormente:
Gestin de Recursos
Depreciacin, Costo de depreciacin del Equipo
Este rubro de Depreciacin se refiere a la prdida de valor que tienen los
bienes debido al uso de los mismos, el tiempo de vida, la obsolescencia, su
agotamiento o el no poder costear la operacin de los mismos. Debido a que
nuestro pas, el uso de la tecnologa se mantiene durante varios aos sin ser
desplazada por otras de ms actualidad (debido a la escasez de recursos
econmicos), el valor de recuperacin que se tomar de un 50% del valor de la
equipo. La vida til para propsitos de depreciacin de cada equipo considerado se
ha determinado en base a la informacin que proporciona el proveedor del bien
siendo este de 4 aos.
La depreciacin se har por el mtodo de la lnea recta para recuperar la inversin
hecha en la maquinaria y equipo, para ello se muestra la simbologa a ocupar:
P: Precio del Bien
n: Vida til del bien en aos.
VR: Valor de recuperacin al final del Ao n
D: Depredacin anual del bien a lo largo de su vida til.
560
En la Siguiente tabla se detalla el clculo de la depreciacin de los equipos
que se deben de adquirir para la adecuada operatividad del TPM
Valor de Depreciacin
Equipo Cantidad Valor
Recuperacin Anual
Escritorio 1 $97.15 $97.15 $12.14
Sillas para oficina 6 $20.00 $120.00 $15.00
Pizarra 1 $78.00 $78.00 $9.75
Tableros visuales 7 $60.00 $420.00 $52.50
Archivero 1 $225.00 $225.00 $28.13
Atomizadores 4 $5.50 $22.00 $2.75
Cubeta de 19 lts. 4 $20.00 $80.00 $10.00
Esptula 4 $12.50 $50.00 $6.25
Pala 4 $7.00 $28.00 $3.50
Escoba 4 $3.25 $13.00 $1.63
Brocha de 2 4 $3.00 $12.00 $1.50
Brocha de 4 4 $4.00 $16.00 $2.00
Cepillo de alambre 4 $2.75 $11.00 $1.38
Guantes 4 $2.90 $11.60 $1.45
Wipe 8 $1.00 $8.00 $1.00
Tarjetas 200 $3.50 $700.00 $87.50
Placas de cdigo de
5 $4.50 $22.50 $2.81
maquinaria y equipo
Seales de prohibicin 5 $3.75 $18.75 $2.34
Seales de advertencia 5 $3.25 $16.25 $2.03
Seales de obligatoriedad 5 $3.75 $18.75 $2.34
Seales informativas 5 $3.75 $18.75 $2.34
Seales de seguridad 5 $3.25 $16.25 $2.03
Impresin de mapas 2 $50.00 $100.00 $12.50
Juego de desarmadores 4 $20.00 $80.00 $10.00
Llaves ajustables 4 $35.00 $140.00 $17.50
Pie de rey 4 $50.00 $200.00 $25.00
Llaves fijas 4 $45.00 $180.00 $22.50
Tenazas 4 $14.38 $57.52 $7.19
Ampermetro 1 $150.00 $150.00 $18.75
Gavetas 4 $150.00 $600.00 $75.00
Guantes 10 $1.75 $17.50 $2.19
Mascarillas 10 $2.25 $22.50 $2.81
Gafas protectoras 10 $4.50 $45.00 $5.63
Protectores de maquinaria 9 $28.50 $256.50 $32.06
Impresin de mapas de
2 $25.00 $50.00 $6.25
riesgo
Computadora Porttil 1 $749.00 $749.00 $93.63
Impresor laser 1 $250.00 $250.00 $31.25
TOTAL $612.63
561
Insumos
Recursos Materiales, Costo de Utilizacin de los Documentos en el TPM
Este costo contempla la utilizacin de recursos materiales durante la
utilizacin de los registros documentados del Sistema de Mantenimiento TPM, est
comprendido por la papelera, tinta de impresin, folders entro otros. El detalle de
estos costos se presenta en la siguiente tabla:
Costo
Costo Cantidad a utilizar
Insumos Total
Unitario Mensual
($)
Resma de Papel Bond $3.90 3 11.70
Tinta para Impresin
$5.00 1 5.00
Negra
Tinta para impresin a
$6.00 1 6.00
color
TOTAL $ 22.70
Fuente: Precios de mercado Office Depot Febrero 2013
Este costo de $22.70 es mensual por lo que se recomienda que se solicite los
recursos por lo menos para 1 ao y de esta manera asegurar el adecuado
funcionamiento del TPM en cuanto a la Utilizacin de Registros durante el
desarrollo de procesos, Por lo que el Costo de utilizacin de documentos del
TPM ser de $272.40.
562
Tabla Resumen del costo Total de la Etapa de implementacin TPM
Tipo de Costo Rubro Costo ($)
Recursos Materiales Costo de utilizacin de Documentos del TPM $272.40
Costo Total $272.40
563
Costo Total Ao 1
Punto de la Implantacin
($)
565
desembolsos. adems se puede gestionar la capacitacin a travs de
INSAFORP
566
Tabla resumen de reduccin de costos virtuales y aplicacin de estrategias
(Costos de operacin de la implementacin TPM)
Punto de la Tipo de Costo de Operacin Costo Costo
Costo
Norma Costo del TPM Total ($) Real($)
Costo de oportunidad
Recurso $
de operacin del
Humano 1,458.00
Comit TPM
Implementacin Costo por
de TPM, puesto Depreciacin depreciacin del $612.63 $2,343.03 $272.40
a operar. equipo
Costo de
Recursos
implementacin: $272.40
materiales
Insumos
TOTAL $3,440.08 $272.40
Segn el detalle mostrado en las tablas anteriores el costo real del ao 1 del
Sistema de Mantenimiento Productivo Total ser el siguiente:
Costo de Costo de
Costo Total del
Punto de la Norma Inversin del Operacin del
TPM
TPM TPM
1. Fase de adecuacin $98.50 0.00 $98.5
2. Fase de Iniciacin $135.50 0.00 $135.50
3. implementacin
$4,901.02 0.00 $4,901.02
Preliminar
4. Implantacin TPM $435.84 272.40 $708.24
TOTAL $5,570.86 $272.40 $5,843.26
Para este proyecto se considera una 5% del total de los costos como Costo por
Imprevistos.
567
El resumen de los costos del Proyecto se presenta a continuacin:
Ahorro
Total ($)
Rubro Descripcin Operacional
Anual
($)
Incremento de la productividad en un
Productividad $1,877.33 $22,527.96
140%
Reduccin de reclamaciones del cliente
Calidad $1,141.75 $13,701.00
25% (mnimo)
Costo Reduccin de Personal en un 30% $1,320.00 $15,840.00
568
Ahorro
Total ($)
Rubro Descripcin Operacional
Anual
($)
Reduccin en Costos de
$506.60 $6079.20
Mantenimiento 30%
Conservacin de Recursos o Insumos
$60.00 $720.00
30%
TOTAL $4,845.68 $58,868.16
Productividad
6 mecnicos x 8 horas = 48 horas diarias x 22= 1,056 mensual
$500/160= 3.2 hora
1056 x 3.2 horas= $3,379.2 (90% eficiencia)
140% eficiencia=$1,877.33 (ahorro en horas hombre)
569
Reduccin de personal en un 30%
6 mecnicos
Ahorro de personal (30%) = 2 mecnicos
$500 + $160(prestaciones)= $660
Reduccin de gastos de mantenimiento
$16211.15/8 meses= $2026.39 mensual x 0.25= $506.6
Recursos
$200 x 0.3= $60
Los ahorros descritos en la tabla anterior son ahorros por recursos materiales
y operacionales anuales de los diversos procedimientos del Sistema Productivo
Total, a continuacin se describe de qu se trata cada uno de estos ahorros:
El ahorro de recurso material que se detalla en el cuadro anterior, se refiere al
ahorro en recursos o insumos fijos generados por la operatividad del taller
automotriz, basado en las garantas de la implementacin del TPM.
El ahorro operacional se refiere al ahorro de oportunidad que se tiene por la
implementacin de la gua de TPM propuesta, la cual est amparada con la lista B
que mide el grado de implementacin de la filosofa TPM.
570
Dnde:
f= inflacin
i= premio al riesgo
En donde:
Tasa de Inflacin: Para obtener la tasa de inflacin, se toman en cuenta los siguientes
datos:
Tasa de inflacin del pas al cierre del 2012 (proyectada): 2.5 %51
Tasa de inflacin del pas al cierre del 2013 (proyectada): 1.0%
Para el clculo de la tasa mnima atractiva de retorno, se promediarn estos valores
para estimar una tasa de inflacin promedio para el 2012 que es el ao que se
pretende comience a operar el proyecto. El resultado es una tasa de inflacin de
1.75%.
51
Datos del BCR, presentados en revista digital Contrapunto ,10 de Enero del 2013).
571
costo total y otro escenario en el cual se tomaran las consideraciones expuesta
anteriormente.
Evaluacin del Escenario Real del Proyecto
52
En Excel MS , se calcula el dato de los Mnimos Cuadrados con las siguiente formula = pendiente(rango; tasa)
572
Clculo de los costos proyectados.
Ao 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Costos de
Operacin de
272.4 272.4 272.4 272.4 272.4 272.4 272.4 272.4 272.4 272.4
implementaci
n TPM
Costos de
24,31 24,90 24,80 24,77 24,83 24,91 24,98 24,94 25,06 24,99
Operacin del 7 0 5 6 7 3 9 1 5 3
taller
Materiales 6,993
17,32
Repuestos 4
24,58 25,17 25,07 25,04 25,10 25,18 25,26 25,21 25,33 25,26
Total $ 9 3 7 8 9 5 2 4 7 6
573
Clculo del Valor Actual Neto (VAN)
Para el clculo del Valor Actual Neto se requiere el flujo de efectivo neto,
durante el periodo 3 aos, los flujos tanto de costos como el de los beneficios reales
se presenta a continuacin:
Los anteriores criterios de evaluacin del Valor Actual Neto son puramente
econmicos, pero tomando la realidad del proyecto cualquier resultado que se
574
obtenga de este ndice se tiene que tomar en consideracin la evaluacin Socio-
Econmica que se presenta ms adelante. Ya que siendo una entidad Pblica se
tiene que tomar otros factores que no solo son plenamente los beneficios
econmicos que pudiese tener el llevar a cabo un proyecto.
( )
Dnde:
n: es el periodo de evaluacin del proyecto.
i : es el valor de la TMAR.
P: es el monto de la inversin inicial.
: Es la suma aritmtica de los flujos de efectivo netos descontados de
( )
cada ao del periodo de evaluacin del proyecto, es decir el valor presente de los
flujos de efectivo netos.
A continuacin se presenta el cuadro donde se calcula el Flujo Neto Efectivo
(FNE), en cada ao y el VAN
575
Como se puede observar, el Valor Actual Neto result positivo, por lo que se
puede concluir a partir de esto que el sistema de mantenimiento TPM propuesto se
acepta desde este punto de vista, y que beneficia el desarrollo de las actividades de la
Corte de Cuentas y adaptable a las dems instituciones gubernamentales. En donde
se puede observar que las inversiones as como los costos involucrados en el sistema
son relativamente menores a los ahorros que se obtienen.
Beneficio/Costo
El ndice Beneficio- Costo, es el coeficiente del valor presente de los flujos de
efectivo netos esperados para el periodo de evaluacin del proyecto en relacin con
la inversin neta. Se expresa as:
( )
576
5 $58,985.96 $25,109.41
6 $59,044.94 $25,185.21
7 $59,103.99 $25,261.77
8 $59,163.09 $25,213.85
9 $59,222.25 $25,337.36
10 $59,281.48 $25,265.87
Totales $472,596.89 $297,783.33
BC = $472,596.89 / $297,783.33
BC= 1.59
Con relacin al dato obtenido indica que la propuesta del Sistema de
Mantenimiento es beneficiosa para las instituciones gubernamentales, que aunque
no se puede interpretar como rentable, ya que es de carcter pblico-social se puede
decir que los ahorros son mayores que los costos y que esta situacin hace
beneficiosa la implantacin del proyecto. Y que adems se van a lograr avances
importantes con relacin a este aspecto, ya que actualmente es necesario realizar
esfuerzos en generar las condiciones para que las administraciones pblicas se
vuelvan eficientes.
Financiamiento.
La implementacin del proyecto implica el uso de una serie de recursos, los
cuales han sido identificados en forma minuciosa, pues de ello depende que al
momento de implementar el proyecto no surjan problemas, que al final podran
atentar contra la implementacin del mismo.
577
Se ha tenido el debido cuidado de utilizar fuentes de referencia para evitar la
sobrevaloracin o subvaluacin, determinando la inversin total requerida para la
implementacin del proyecto contemplando as mismo un porcentaje de
imprevistos.
Las fuentes de financiamiento que podran ser consideradas son:
578
De no pasar los niveles permisibles de emisiones de gases, el automotor no
puede circular. Aunque en la actualidad este artculo est puesto en prctica, es
necesario tener las flotas en condiciones ptimas para cuando el artculo 222 sea
puesto en marcha la cual dice lo siguiente: El Certificado de Control de Emisiones
tendr una validez de un ao para los vehculos automotores, excepto para aquellos
dedicados al transporte comercial o colectivo de personas, para los cuales el
Certificado de Control de Emisiones tendr validez de seis meses. Esto no impedir
que la Divisin de Trnsito o la del Medio Ambiente de la Polica Nacional Civil, o
los Delegados de Trnsito de la Direccin General de Trnsito, puedan hacer las
revisiones de oficio cuantas veces lo consideren necesario. Con lo anterior descrito
es necesario contar con una flota en perfecto estado de funcionamiento para evitar
percances o disminucin operativa de la flota de las instituciones pblicas.
Debido a que se harn inspecciones al azar segn lo cita el artculo 226 del
Reglamento general de trnsito. Es tambin probable que al tener una flota fuera de
los lmites de emisiones, se incurrir en el pago de multas y sanciones de
circulacin.
Adems de esa prueba, todos los automotores debern pasar una minuciosa
revisin tcnica vehicular, que incluir inspeccin de frenos, luces y mantenimiento
en general. Para la valoracin de este proyecto. Se consideran los principales
contaminantes en los vehculos que son los siguientes:
579
A continuacin se describen cada uno de los contaminantes que se generan
por el consumo de combustibles gasolina y disel que son los combustibles
empleados por los vehculos en El Salvador, as como su impacto y valoracin en el
medio ambiente.
580
Control de emisiones de gasolina
Contaminante Nombre Mnimo Mximo Especificacin
Del volumen
Monxido de
CO No especifica 4.5% total de los
carbono
gases
Del volumen
HC Didrocarburos No especifica 600 ppm total de los
gases
Del volumen
Bixido de
CO2 10.5% No especifica total de los
carbono
gases
Fuente: Reglamento general de Trnsito y seguridad vial Artculo. 227
581
Sustancias qumicas en las emisiones de diesel
Estos son algunos de los contaminantes txicos del aire que se encuentran en
las emisiones de diesel:
OPACIDAD FACTOR
DESCRIPCIN TIPO
MXIMA K
Microbs o capacidad de
motor sin turbo
carga menor a 3.0 70% 2.8
alimentador
toneladas
Microbs o capacidad de
motor con turbo
carga menor a 3.0 80% 3.5
alimentador
toneladas
Autobuses o capacidad de
carga mayor a 3.0 No especifica 80% 3.5
toneladas
Tabla Lmites permitidos de emisiones Diesel
582
aprobado la prueba de emisin de gases se renovar la tarjeta de circulacin y se
har nuevamente la prueba de emisin de gases en el plazo de 6 meses, con la
finalidad de poder mantener los certificados vigentes segn el reglamento.
583
contaminacin por ruido es causada por los medios de transporte, principalmente
los vehculos a motor. La palabra ruido proviene del latn mareo que significa
enfermedad del mar. La causa del ruido en la mayor parte del mundo es generada
por los sistemas de transporte, principalmente el ruido del vehculo de motor,
incluyendo adems el ruido de los aviones y los trenes. El sistema auditivo en el ser
humano, est adaptado a recibir y percibir sonidos y ruidos dentro de determinado
rango de intensidades, si ste es superado y la exposicin es sostenida comienzan a
producirse efectos nocivos de orden fisiolgico y psicofisiolgico sobre la salud. A
estas patologas estn expuestas todas las personas sometidas sostenidamente a estas
intensidades acsticas ya sea por trabajar con equipos ruidosos (motores, mquinas
diversas, etc.) o por vivir en centros urbanos contaminados acsticamente.
584
en condicin esttica son los siguientes: a) Para los automviles, motobicicletas,
motocicletas, vehculos rsticos y dems automotores cuya capacidad de fbrica no
supere las 3.0 toneladas mtricas, el nivel mximo de ruido, ser de 96 dB, b) Para
los microbuses y vehculos cuya capacidad de fbrica se encuentre entre 3.0
toneladas mtricas y 8.0 toneladas mtricas, el nivel mximo permisible de ruido
ser de 98 dB, c) En cuanto a autobuses y vehculos cuya capacidad de fbrica sea
superior a las 8.0 toneladas mtricas, el nivel mximo de ruido ser de 100 dB53.
Los niveles mximos de ruido permitidos par los dispositivos sonoros de los
vehculos automotores, son los siguientes: a) Para las motocicletas y motobicicletas
de cualquier tipo, el nivel mximo de ruido permitido ser de 105 dB, b) Para los
automviles, vehculos rsticos, los vehculos de carga liviana y pesada, as como
para los vehculos dedicados al transporte pblico colectivo de pasajeros, el nivel
mximo de ruido Permitido ser de 118 dB, c) Para los vehculos de emergencias, el
nivel mximo de ruido ser de 120 dB (A).
53
Fuente: Reglamento General de Transito y Seguridad vial Art. 227 numeral 3.
585
Como deben manejar los desechos de los lubricantes en un taller.
Puede ser manejado junto con el aceite usado, solamente si estos no
se han mezclado o contaminado con desperdicios peligrosos, como
solventes, limpiadores para frenos o para carburador.
Si estos lquidos no pueden ser mezclados con el aceite usado, deben
manejarse como desperdicios peligrosos.
No se debern botar aceites/lquidos usando los canales al aire libre,
sistema sptico/drenaje, basureros o tirndolo en el suelo.
Revisar que los lubricantes de desecho estn almacenados e
identificados correctamente en los recipientes destinados, y que estos
se encuentren en perfecto estado (sin fugas), esto con el fin de poder
venderlos a plantas recicladoras (si las hubiera en nuestro pas), o
como combustible para planta de produccin de cemento
(actualmente OLCIN utiliza estos desechos como combustible en la
produccin de su planta) ya que en estas industrias se quema el aceite
a altas temperaturas generando un mnimo de contaminantes.
Verificar que estos lubricantes no sean mezclados otras sustancias que
sean de uso peligroso.
Llantas
Estn constituidas por una cubierta, banda de rodadura de goma labrada,
que tiene la finalidad de evitar el derrape del vehculo; una estructura resistente,
formada por capas de hilos o de cables incorporados en el caucho, y una cmara de
aire.
586
Partes que conforman la llanta
Las llantas se conforman por diversas partes que en general se puede
considerar que son las siguientes la banda de rodadura. El cuerpo y las cuentas, la
banda de rodadura es una almohadilla espesa de caucho con ranuras para formar
listones o espinazos, la banda proporciona traccin para mover y detener (frenar) al
vehculo tambin previene el deslizado y patinado del vehculo cuando ste se
encuentra en movimiento.
2. Debido a su forma hueca, las llantas pueden atrapar aire y otros gases, lo que
las convierte en boyas que con el tiempo flotan a la superficie, rompiendo
la cubierta de las celdas de disposicin. Estas aberturas exponen los residuos
a roedores, insectos y aves, y permiten el escape de los gases. Tambin abren
vas para que la lluvia entre en las celdas, favoreciendo la generacin de
lixiviados. Para el almacenamiento al aire libre existen dos problemas
asociados: RIESGO DE INCENDIO Un incendio de llantas puede causar
impactos adversos al medio ambiente y a la salud pblica, por los
compuestos que as conforman. Una vez que se estn quemando las llantas,
es difcil apagar el incendio. La combustin incontrolada de las llantas a
temperaturas relativamente bajas (menos de 1092 C) tiende a producir
cantidades importantes de hidrocarburos no quemados (humo negro espeso)
y emisiones nocivas para la atmsfera y la calidad del aire de la ciudad.
588
contaminantes tales como monxido de carbono CO), bixido de azufre (S02).
xidos de nitrgeno NOx) componentes voltiles (COVs). Hidrocarburos
aromticos polinucleares (PAHs), dixinas, furanos. Cloruro de hidrgeno,
benceno, bifenilos poliolorados (PCBs y metales como arsnico, cadmio, nquel.
zinc, mercurio, cromo y vanadio. Adems se pueden generar cantidades
significativas de lquidos y slidos con contenidos qumicos dainos derivados de la
fundicin de las llantas, que pueden ser potenciales contaminantes del suelo, agua
superficial y subterrnea
589
tratar que las llantas usadas no sigan siendo un grave problema de contaminacin, y
pueden ser estudiados en otros proyectos como posible solucin al tratamiento de
este tipo de contaminantes.
Tratamiento y destoxificacin.
Incineracin
Trituracin mecnica.
Hornos rotatorios (fabricacin del cemento).
Piezas de recambio.
Estas piezas generalmente son partes automotrices que no funcionan y que
han sido cambiadas por piezas nuevas o usadas en buen estado. La mayora de estas
piezas estn formadas por componentes ferrosos y aluminio.
Lmites permitidos.
Aunque el hierro y el aluminio no son contaminantes dainos al medio
ambiente, es necesario dar un buen tratamiento a estos desechos.
Evaluacin ambiental.
Ms que contaminacin lo que se genera con este tipo de desperdicios es una
oportunidad de obtener un valor econmico por este tipo de piezas, ya que en la
actualidad hay varias empresas a nivel nacional que se dedican a la compra de
hierro, aluminio y otros metales no nocivos, para posterior reciclaje. Se deben
clasificar estos metales en barriles o cajas para su comercializacin.
Bateras.
Las bateras de plomo contienen plomo y cido, y ambos estn considerados
como desperdicios peligrosos. El plomo es una sustancia persistente,
590
bioacumulativa y txica (PBT). Los PBTs se degradan lentamente en el medio
ambiente o no se degradan nada, y eventualmente se acumulan en los tejidos del
cuerpo. Si las bateras no son almacenadas de una manera adecuada, stas pueden
liberar al medio ambiente plomo y cido contaminado con plomo, que pueden
contaminar la tierra y el agua de la superficie.
591
Para conocer el impacto que tendr la implementacin del Sistema de
Mantenimiento Productivo Total; en la Direccin Administracin en Intendencia
en el rea de taller automotriz, es importante dar a conocer algunos aspectos que
sern de beneficio para la unidad y que sern producto de la implementacin.
Nivel interno
(Direccion
Administrativa)
NIvel Institucional
(Corte de Cuentas )
Nivel externo
(Entidades auditadas)
Gobierno
592
El trabajo en equipo y la motivacin del personal, son aspectos que son
desarrollados a partir de las capacitaciones que se realizaran peridicamente el cual
permitir que los empleados de la unidad adquieran un mayor compromiso al
cumplimiento y desarrollo del Sistema. Al mejorar el clima laboral, se obtiene un
trabajo ms participativo, ya que se traduce en mayor disposicin al desarrollo de
las actividades.
593
recursos del estado y responder en forma adecuada y oportuna, por lo que debe
gestionar sus actividades en forma integral todo ello se puede lograr con la
implementacin del Sistema de Gestin, logrando una mejora del desempeo y
contribuyendo de esa manera a buscar la calidad en las instancias del gobierno de
acuerdo al compromiso adquirido por medio de la Carta Iberoamericana de
Calidad. De esa manera ayudara a obtener una imagen ms slida de la institucin
respecto a otras instituciones pblicas, la cual ser reconocida a nivel nacional por
ser de las primeras instituciones en la adopcin de este tipo de sistema en una de
sus dependencias, permitiendo que sirva de referencia para que pueda ser
implementado en otras reas de la corte y las dems instituciones, aumentando as
la capacidad para cumplir con el propsito institucional, entregando servicios que
respondan a la necesidades de los usuarios.
Con la adopcin del Sistema de Gestin TPM en la corte, se estar brindando una
mayor transparencia y rendicin de cuentas del manejo de los recursos pblicos,
dado que la gestin ser organizada, controlada y direccionada al cumplimiento de
requisitos legales y reglamentarios.
594
9.8 Evaluacin Econmica - Social del Sistema de Mantenimiento
596
diciembre, 2 fueron auditoras financieras finalizadas; 7 de gestin y 4 ms
financieras que quedaron en la etapa de ejecucin.
Acciones de Control
El proceso de fiscalizacin gubernamental, en las Entidades sujetas a la
realizacin de auditoras y exmenes especiales, fue desarrollado de forma integral,
atendiendo a los Planes de Trabajo previamente concebidos por las Direcciones de
Auditora y Oficinas Regionales, la denuncia ciudadana recibida y otros
requerimientos solicitados para la prctica del control.
1.1 Auditoras
597
Se produjo un total de 419 auditoras, categorizadas en financieras, financieras y
operativas, operativas y de gestin a los sistemas informticos, de ellas se
finalizaron y remitieron a la fase del proceso jurisdiccional 328, equivalentes al 78%
de estas acciones de control.
Exmenes Especiales
La consideracin puntual de uno de los aspectos de control gubernamental, a
los que hace referencia los Art. 30 y 31 de la Ley de la Corte de Cuentas; se conoce
como examen especial.
598
implementados en la Institucin para la denuncia ciudadana. A continuacin se
muestra el estado de los Exmenes Especiales:
Incremento de la Demanda
Incremento de la demanda del servicio de transporte por parte de las Unidades
Organizativas para el ao 2012.
599
El grafico presenta la demanda del ao 2012
Datos proporcionados por Sistema de Transporte Corte de cuentas
600
Lo anterior demuestra una relacin inversa ya que mientras la cantidad de
vehculos no ha aumentado, la demanda creci y por lo tanto gener un dficit en la
atencin de solicitudes al usuario interno; aunado a ello, el deterioro por uso de los
vehculos, ha ocasionado la necesidad de otorgar con mayor frecuencia los
mantenimientos correctivo y por lo tanto un decremento en la capacidad de
atencin.
601
va a obtener a partir del Costo Total del Sistema y la cantidad de solicitudes de
transporte solicitadas en el ao 2012.
Es decir que invertirn $ 0.44 por cada solicitud de transporte, con esto se
asegura una mayor cobertura en la prestacin del servicio.
602
Como resultado de la ejecucin de las diferentes acciones de fiscalizacin se
establecieron 3,526 hallazgos vinculados con la actuacin de los funcionarios y
servidores pblicos de las entidades auditadas, de los cuales el 59% se obtuvo a
travs de auditoras y el 41% mediante exmenes especiales. Es importante resaltar
que de la cantidad de hallazgos, el 79% se concentr en aspectos legales, el 12% en
sealamientos de naturaleza financiera y el 9% en factores relacionados con el
control interno.
Los resultados de las auditoras en cuanto al establecimiento de hallazgos,
muestran un crecimiento del 79.26% en comparacin con el ejercicio fiscal anterior.
A continuacin se presenta el detalle por unidad fiscalizadora y naturaleza del
hallazgo, relacionados por su tipo de accin de control:
603
Los montos por Direccin de Auditora y Oficina Regional se detallan en el
siguiente cuadro:
604
5,976.52
Entonces de manera general a travs del anlisis de los dos criterios Cantidad
de solicitudes de transporte requeridas y Beneficio Econmico a la Sociedad, se ha
podido observar la gran importancia que tiene el hecho de que exista un Sistema de
Mantenimiento para los vehculos, ya que dentro del desarrollo de las actividades de
la institucin desempean un papel complementario, en donde la interrelacin tanto
del usuario como del objetivo a alcanzar de la institucin es directa y que un
desperfecto en estos podra significar el atraso del objetivo o el no cumplimiento del
mismo.
605
denuncias ciudadanas; de igual forma, la Corte de Cuentas, en apoyo a la
Fiscala General de la Repblica, Tribunales del rgano Judicial y Cmaras
de esta Institucin, realiz 66 Peritajes con la participacin de 95 auditores.
el incremento del 9.5% en la ejecucin de Auditoras y Exmenes Especiales
remitidos a la fase jurisdiccional, respecto al ao anterior; lo que denota la
ampliacin en el alcance de las acciones de control.
606
Impacto en el Gobierno
El buen uso de los recursos econmicos del gobierno es parte fundamental en
el desarrollo de un pas, requiere y es de vital importancia promover acciones en pro
del ahorro por lo que a travs del compromiso adquirido por la Carta
Iberoamericana de la Calidad se busca que todas las instancias pblicas estn a la
vanguardia con la calidad en el desarrollo de sus procesos, por lo que la
implantacin del Sistema de Gestin TPM en la Corte de Cuentas ejecutora de
realizar las auditorias para el buen uso de los recursos de inversin pblica, se estar
ayudando a mejorar la reduccin del gasto pblico a travs de la generacin de ms
auditoras realizadas. Reduciendo de esa manera los malos manejos obteniendo una
mejor utilizacin del recurso econmico. Y disminuyendo el gasto que en los
ltimos aos se ha reflejado en la deuda pblica que ronda 206 millones.
Este beneficio ser reflejado a largo plazo, de manera que con un incremento
de auditoras realizadas y buen control de los fondos de las entidades pblicas para
el desarrollo de sus actividades, contribuyendo de esa manera al desarrollo tanto
tecnolgico, educativo, econmico al pas.
607
X. PLAN DE IMPLEMENTACIN
1. Desglose analtico.
2. Programacin.
3. Organizacin.
4. Control del Proyecto
1. Desglose Analtico
El desglose analtico permite tener una visin completa del proyecto, ya que
se puede llegar a conocer la totalidad de elementos que intervienen en el logro del
objetivo final. La utilidad de este consiste en que, si estas actividades se ordenan
secuencialmente segn su procedencia, forman la base de la planeacin y
programacin del Proyecto. Por lo que se puede decir que el desglose analtico
consiste en:
608
2. Programacin.
Diagrama de Gantt
Diagrama de Redes
Programacin Financiera
3. Organizacin.
4. Control.
609
mismo, la medida en que la ejecucin real se va apartando de lo programado a fin
de tomar las medidas correctivas que sean necesarias. Esto es lo que se llama control
de ejecucin del proyecto. El control se basa en un procedimiento de tres etapas:
610
A continuacin se muestra el desglose analtico del objetivo de la implantacin:
Figura 91. Desglose Analtico para la Implantacin del Sistema de Mantenimiento Productivo Total.
611
FORMACIN DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO
Para la realizar la implantacin del Sistema de Mantenimiento Productivo
Total, es necesario que se establezca el Comit TPM y los equipos de trabajo que
involucren al personal de mantenimiento y de transporte, ya que son estos los que
se encargan de la conservacin y utilizacin de los vehculos, y que la gerencia de la
institucin se encargue de que los empleados de cada rea reciban la capacitacin
necesaria para realizar con xito la implementacin del proyecto.
EQUIPAMIENTO
Este subsistema se enfoca a instalar el equipo, herramientas y adquirir
adems los materiales e insumos requeridos para poder iniciar la implementacin
del diseo, es necesaria pues la elaboracin de un presupuesto segn las capacidades
de cada institucin, cabe recordar que el establecimiento de los equipos necesarios
para la puesta en marcha de la propuesta fueron detallados en la etapa de diseo.
RECURSOS HUMANOS
Este subsistema involucra la bsqueda y seleccin de la empresa externa que
realizara las capacitaciones relacionadas al mantenimiento segn los temas
propuestos en la etapa de diseo, y desarrollar las capacitaciones del personal
necesario para el desarrollo adecuado de la propuesta.
PUESTA EN MARCHA
El objetivo de este conjunto de actividades ser el de desarrollar todas las
actividades encaminadas a implementar cada uno de los subsistemas propuestos
como parte de la solucin particular a cada institucin, actividades que han sido
establecidas en la Gua Metodolgica de Desarrollo del TPM que se explica en el
captulo de Diseo de la propuesta. Con el desarrollo de estas actividades se
obtendr la aplicacin de la solucin a cada caso particular.
613
- Seleccin de ofertas
- Contratacin de empresas
Desarrollo de capacitaciones al personal
Desarrollo de Condiciones Previas
- Impresin de los formularios a ser
utilizados por el sistema.
- Actualizacin de la Programacin del
Mantenimiento Preventivo.
- Codificacin de los equipos sujetos a
mantenimiento.
- Informar sobre programa de
mantenimiento preventivo.
- Ordenamiento de consumibles,
repuestos y herramientas comunes en
PUESTA EN MARCHA bodega.
Ejecucin de la propuesta de solucin
- Coordinar logstica de prueba piloto
- Asignacin de los recursos necesarios
para la prueba
- Periodo de Observacin
- Exposicin de resultados obtenidos de la
prueba
Aseguramiento del sistema
- Recomendaciones al diseo del Sistema.
- Realizacin de Ajustes
- Seguimiento y Control
614
impresin del documento de la propuesta y presentarla posteriormente tanto a cada
administrador y unidades involucradas y descritas anteriormente en el Diseo, para
que proporcionen el visto bueno a los cambios realizados.
616
Desarrollo de Condiciones Previas
Se refiere al hecho de contar con los requisitos logsticos para el desarrollo de
las actividades de mantenimiento preventivo y correctivo desarrollados en el diseo
de la propuesta.
617
10.1.5 Programacin De Actividades
618
10.1.6 Red y ruta critica
A continuacin se presenta el diagrama PERT-CPM de las actividades de implantacin, junto con la ruta critica,
es decir aquella ruta en la cual las actividades no pueden retrasarse.
Figura 92. Diagrame PERT-CPM para la Implantacin del Sistema de Mantenimiento Productivo Total.
La duracin de la implantacin del proyecto es de 190 das que son equivalentes a 9 meses y medio.
619
10.1.7 Costo de propuesta de implantacin
620
Asistente $10.0
2 $20.00
TPM 2 0
Asistente $10.0
2 $20.00
TPM 3 0
$11.7
Piloto TPM 1 $11.75
5
Asistente $10.0
Coordinacin de 1 $10.00
TPM 1 0
G las Actividades de F 7
Asistente $10.0
Implantacin. 1 $10.00
TPM 2 0
Asistente $10.0
1 $10.00
TPM 3 0
$11.7
Piloto TPM 2 $23.50
5
Asistente $10.0
Preparacin del 2 $20.00
TPM 1 0
H rea de G 25
Asistente $10.0
mantenimiento 2 $20.00
TPM 2 0
Asistente $10.0
2 $20.00
TPM 3 0
$11.7
Piloto TPM 1 $11.75
5
Asistente $10.0
Gestin de 1 $10.00
TPM 1 0
I recursos fsicos a A,G 20
Asistente $10.0
utilizar 1 $10.00
TPM 2 0
Asistente $10.0
1 $10.00
TPM 3 0
Asistente $10.0
3 $30.00
TPM 1 0
Remodelacin y
Asistente $10.0
J acondicionamiento I 30 3 $30.00
TPM 2 0
de talleres
Asistente $10.0
3 $30.00
TPM 3 0
Asistente $10.0
3 $30.00
TPM 1 0
Instalacin de
Asistente $10.0
K recursos J 7 3 $30.00
TPM 2 0
adquiridos
Asistente $10.0
3 $30.00
TPM 3 0
$11.7
Piloto TPM 2 $23.50
5
Asistente $10.0
Planificacin de 2 $20.00
TPM 1 0
L las capacitaciones F,K 5
Asistente $10.0
al personal 2 $20.00
TPM 2 0
Asistente $10.0
2 $20.00
TPM 3 0
Desarrollo de
Empresa $88.7 $9,580.
M capacitaciones al L 15 108
Consultora 0 03
personal
$11.7
Piloto TPM 1 $11.75
5
Desarrollo de
Asistente $10.0
N condiciones K 5 1 $10.00
TPM 1 0
previas
Asistente $10.0
1 $10.00
TPM 2 0
621
Asistente $10.0
1 $10.00
TPM 3 0
$11.7
Piloto TPM 4 $47.00
5
Asistente $10.0
Ejecucin de la 4 $40.00
D,J,M, TPM 1 0
O propuesta de 45
N Asistente $10.0
solucin 4 $40.00
TPM 2 0
Asistente $10.0
4 $40.00
TPM 3 0
Director
$23.3
Administrati 2 $46.66
3
vo
Aseguramiento del
P O 15 $14.6
Sistema Intendente 2 $29.34
7
$11.7
Piloto TPM 2 $23.50
5
$10,73
COSTO TOTAL POR PAQUETES DE TRABAJO
2.54
622
623
624
10.2 Organizacin de la implantacin
Evaluacin de la organizacin
Organizacin Funcional
Ventajas
625
Organizacin por Proyecto
Se define como la estructura organizacional que debido a condiciones muy
especficas (por ejemplo la expansin de la empresa), necesita que se le aada y
adapte de manera transitoria, una unidad orgnica, que siempre ser de Staff , esto
con el fin de poder desarrollar un proyecto, durante el periodo de tiempo que se
requiera para la planeacin, elaboracin y el control de dicho proyecto. No se
utiliza personal de la empresa se contrata personal especializado.
Ventajas
Organizacin Matricial
Este tipo de organizacin es la combinacin del Sistema de Organizacin
Funcional y del Sistema de Organizacin por Proyectos. Esta estructura
organizacional tiene una naturaleza mixta, debido a que surge cuando una
estructura por proyectos se traslapa con una funcional.
626
Esta organizacin consiste en la agrupacin de recursos humanos y
materiales que son asignados de forma temporal a los diferentes proyectos que se
realizan, se crean as, equipos con integrantes de varias reas de la organizacin con
un objetivo en comn: El Proyecto. Este tipo de organizacin deja de existir con la
finalizacin del proyecto.
Ventajas
Duracin del proyecto: se refiere al tiempo total que se requiere para la implantacin
del proyecto.
627
Importancia: se refiere al beneficio que genera la implementacin del proyecto en la
unidad de mantenimiento.
MATRIZ DE EVALUCION
Puntuacin alta Puntuacin media Puntuacin baja
5 3 1
MATRIZ DE EVALUCION
Criterios de Evaluacin Funcional Por Proyecto Matricial
Duracin del proyecto 5 3 5
Naturaleza del proyecto 3 3 5
Importancia 5 3 5
Capacidad administrativa 5 3 3
Interdependencia 5 3 5
TOTAL 23 15 25
628
anteriormente, para formar la organizacin se tomar personal de la unidad a la
cual se implementar el sistema, para llevar a cabo la ejecucin y finalizacin del
proyecto. Como se dijo anteriormente en la etapa de Diseo la estructura
organizativa para la implementacin del proyecto quedo de la siguiente manera.
629
MANUAL DE FUNCIONES Y PERFIL DE PUESTOS DEL
PROYECTO DESPLIEGUE DEL TPM EN LOS TALLERES DEL
SECTOR PBLICO.
INTRODUCCIN
Cada integrante del equipo del proyecto sabr cul es su papel dentro de la
consecucin de los objetivos del mismo, as se podrn evitar muchos
conflictos de poder y de responsabilidad.
630
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL:
Dar a conocer a los propietarios de cada puesto de trabajo lo que se
espera de ellos, a travs de actividades relacionadas a cada puesto.
OBJETIVOS ESPECFICOS:
Definir las tareas que cada puesto deber llevar a cabo.
Establecer las responsabilidades que una persona tendr en el puesto
Dar a conocer brevemente a la persona que ocupara el puesto qu
lugar ocupa dentro de la jerarqua administrativa.
Evitar dejar sin asignar alguna actividad importante para el logro del
proyecto.
ESTRUCTURA ORGNICA
La estructura orgnica presenta los diversos puestos a nivel
organizacionales con que contara el proyecto de despliegue TPM.
En el nivel ms alto estar el Director, que corresponde a la autoridad
superior.
El nivel superior comprende la gerencia de proyecto, quien ser la
mxima autoridad durante el desarrollo del proyecto
En el segundo nivel estar el puesto del Intendente segundo al mando
del desarrollo del despliegue TPM
El tercer se ubica el coordinador del proyecto o Piloto TPM.
En el cuarto nivel estar conformada por los Asistentes TPM.
631
INSTRUCCIONES DE USO.
632
MANUAL DE PUESTOS DEL DESPLIEGUE TPM
NOMBRE DEL PUESTO DIRECTOR
FECHA DE ELABORACIN
CDIGO
Octubre de 2012
DEPENDENCIA JERRQUICA
PAGINA 1 DE 1
Ninguna
PROPSITO
SUPERVISAR A Planificar, coordinar, dirigir y evaluar el
Toda el rea de Mantenimiento desarrollo de todas las actividades de la
empresa
FUNCIONES
633
MANUAL DE PUESTOS DEL DESPLIEGUE TPM
NOMBRE DEL PUESTO INTENDENTE
FECHA DE ELABORACIN
CDIGO
Octubre de 2012
DEPENDENCIA JERRQUICA
PAGINA 1 DE 2
Director
PROPSITO
SUPERVISAR AL Velar porque el rea de mantenimiento
rea de taller cuente con personal idneo en los puestos
descritos para el despliegue TPM
FUNCIONES
Tiene en cuenta el TPM dentro de su animacin de los RG y participa en
el establecimiento de los programas de zonas.
Participa en los diferentes Comits y sistemticamente en el Comit
Sistema de Fabricacin.
Supervisa el correcto desarrollo de la dinmica TPM y contribuye a la
movilizacin de los recursos.
Apoya a los diferentes actores y hace de rbitro si fuera necesario.
Procura que existan intercambios de experiencias y que el despliegue sea
homogneo.
Participa en los lanzamientos.
Participa en las distintas auditorias.
Organiza y participa en el diagnstico de la situacin inicial antes de
poner en marcha el TPM.
Mide las expectativas en las zonas, las posibles ganancias.
Evala los recursos necesarios.
Organiza (planifica) la puesta en marcha de las herramientas
Hace que se establezca la lista de los medios no capaces.
Prepara con el piloto TPM la auditoria de certificacin.
Fija los nuevos objetivos para el Plan de Progreso.
Programa las auditorias anuales de perennizacin.
Anima de manera permanente la metodologa TPM y sus diferentes
instancias (Comit de Lnea).
Prioriza y pilota las acciones de progreso.
Garantiza el respeto de los plazos.
Adapta los recursos a las cargas.
634
MANUAL DE PUESTOS DEL DESPLIEGUE TPM
NOMBRE DEL PUESTO INTENDENTE
FECHA DE ELABORACIN
CDIGO
Octubre de 2012
DEPENDENCIA JERRQUICA
PAGINA 1 DE 2
Director
PROPSITO
Velar porque el rea de mantenimiento
SUPERVISAR AL
cuente con personal idneo en los
rea de taller
puestos descritos para el despliegue
TPM
PERFIL DE PUESTO
NIVEL DE ESTUDIO Ingeniero Industrial, Mecnica, Administracin de Empresas
o carreras afines
635
MANUAL DE PUESTOS DEL DESPLIEGUE TPM
NOMBRE DEL PUESTO PILOTO TPM
FECHA DE ELABORACIN
CDIGO
Octubre de 2012
DEPENDENCIA JERRQUICA
PAGINA 1 DE 2
Intendente
PROPSITO
Velar porque el taller de mantenimiento
SUPERVISAR A
cuente con personal idneo en los
rea de taller
puestos descritos para el despliegue
TPM
FUNCIONES
Es el encargado del Comit de Lnea TPM
Forma a los asistentes TPM tanto mecnicos, electricistas y motoristas.
Forma a los servicios de apoyo.
Procura que la animacin TPM se integre en todos los niveles.
Garantiza el respeto de los criterios de cambio de fases.
Participa en la seleccin de las zonas.
Se ocupa de la direccin del lanzamiento
Est atento al avance de las zonas TPM.
Lleva a cabo la auditoria peridica del uso de las herramientas y de la calidad
de la puesta en marcha del TPM.
Valida los cambios de fase.
Aporta una ayuda metdica.
Organiza los retornos de experiencias entre las distintas zonas.
Organiza Benchmarking internos y externos.
Participa en el Comit de Lnea y en el Comit de desarrollo TPM
Pone al da el tabln de despliegue de su unidad.
Valora la dinmica.
636
MANUAL DE PUESTOS DEL DESPLIEGUE TPM
NOMBRE DEL PUESTO PILOTO TPM
FECHA DE ELABORACIN
CDIGO
Octubre de 2012
DEPENDENCIA JERRQUICA
PAGINA 1 DE 2
Intendente
PROPSITO
SUPERVISAR A Velar porque el taller de mantenimiento
rea de taller cuente con personal idneo en los puestos
descritos para el despliegue TPM
PERFIL DE PUESTO
NIVEL DE ESTUDIO Ingeniero Industrial, Mecnica, Administracin de Empresas o
carreras afines
637
MANUAL DE PUESTOS DEL DESPLIEGUE TPM
NOMBRE DEL PUESTO ASISTENTE TPM
FECHA DE ELABORACIN
CDIGO
Octubre de 2012
DEPENDENCIA JERRQUICA
PAGINA 1 DE 2
Piloto TPM
PROPSITO
SUPERVISAR A Velar porque el taller de mantenimiento se
Mecnicos, Electricistas, Motoristas desarrllenle las herramientas de despliegue
TPM
FUNCIONES
638
MANUAL DE PUESTOS DEL DESPLIEGUE TPM
NOMBRE DEL PUESTO ASISTENTE TPM
FECHA DE ELABORACIN
CDIGO
Octubre de 2012
DEPENDENCIA JERRQUICA
PAGINA 1 DE 2
Piloto TPM
PROPSITO
SUPERVISAR A Velar porque el taller de mantenimiento
Mecnicos, Electricistas, Motoristas se desarrllenle las herramientas de
despliegue TPM
PERFIL DE PUESTO
NIVEL DE ESTUDIO Bachiller en Mecnica General , Elctrica afines
639
XI. CONCLUSIONES
Para poder evaluar la situacin actual de los talleres del sector publico en
nuestro pas, se hizo necesaria la utilizacin de la lista Criterios de
evaluacin y verificacin del JIPM, especficamente la Lista de
Verificacin B, Premio Especial para el Logro de Mantenimiento, con ello
se est asegurando que el diseo de la solucin, busque el cumplimiento de
los criterios japoneses creadores de la filosofa TPM.
En nuestro pas las instituciones pblicas que cuentan con talleres propios
para su flota vehicular, estn utilizando mantenimiento preventivo (revisin
por kilometraje) y correctivo (revisin por falla), sin embargo no se ha
establecido formalmente una rutina que identifique hasta que punto del
mantenimiento realizado en el vehculo, es de tipo correctivo o preventivo,
640
de manera general se puede mencionar que incluso aplicando estos dos tipos
de mantenimiento, estn atrasadas ms de 30 aos, ya que estos
mantenimientos son de segunda generacin y se utilizaron hasta el final de
los aos setentas en pases desarrollados.
641
La aplicacin de la metodologa de Krick en la etapa de Conceptualizacin
del Diseo, permiti reafirmar que el Sistema de Gestin de Mantenimiento
Productivo Total satisface los requerimientos de la solucin a los problemas
referentes al actual sistema de administracin del mantenimiento.
642
como, procesos administrativos, organizacin actual as como los recursos
con que se cuentan; para desarrollar un sistema de acuerdo a la posibilidades
que se tienen y que de esta manera sea funcional la puesta en marcha del
mismo, para todas las entidades de gobierno que posean un taller propio para
sus actividades de mantenimiento.
La capacidad de personal de mantenimiento es fundamental, ya que las
personas el recurso ms valioso dentro del sistema, porque son la parte
dinmica considerando que son los encargados de reparar y brindar
mantenimiento preventivo a los equipos, maquinaria, y vehculos
acompaados de todas las herramientas y la parte administrativa de
respaldo. Es por esto que la revisin peridica de las necesidades de
capacitaciones y la creacin de planes es primordial para mantener al recurso
humano actualizado y se pueden obtener los resultados esperados en cuanto
al mantenimiento.
643
importante la puesta en marcha del mismo y con esto garantizar y justificar
la existencia de estos talleres que representa un inversin significativa para
dentro de cada uno de los presupuestos.
644
XII. RECOMENDACIONES
645
Aplicacin de nuevas tcnicas de administracin y calidad en las diferentes
reas de las instituciones gubernamentales, con el fin de lograr una gestin
integral y mejorar la percepcin actual de la poblacin.
646
XIII. BIBLIOGRAFA
Libros:
ADMINISTRACIN MODERNA DEL MANTENIMIENTO
Luis Amndola
Impreso en Espaa 2002.
ORGANIZACIN DEL MANTENIMIENTO EN EL SIGLO XXI
Tesis:
APLICACIN DE LOS FUNDAMENTOS DEL MANTENIMIENTO
PRODUCTIVO TOTAL (T.P.M.) A LAS LNEAS DE COSTURA DE UNA
PLANTA DE PRODUCCIN DE UNA EMPRESA DEDICADA A LA
CONFECCIN DE PANTALONES
Guillermo Rolando Molina Castillo
Universidad de San Carlos de Guatemala 2005
PROPUESTA PARA LA APLICACIN DEL MANTENIMIENTO
PRODUCTIVO TOTAL (TPM) ADMINISTRADO POR EL SISTEMA DE
PLANIFICACIN DE LOS RECURSOS DE MANUFACTURA II (MRPII,
MANUFACTURING RESOURCE PLANNING II) EN UNA INDUSTRIA
DE ELABORACIN DE PRODUCTOS DE LIMPIEZA
Pablo Csar Mndez Cajas
Universidad de San Carlos de Guatemala 2006
647
DISEO DE UN SISTEMA DE MANTENIMIENTO AUTNOMO
APLICADO A LAS FLOTAS DE DISTRIBUCIN DE PRODUCTOS DE
LAS EMPRESAS MEDIANAS EN EL SALVADOR
Jorge Armando Mena Ponce y otros
Universidad de El Salvador 2007
Entrevistas:
Ing. Elmer Enrique Arias Pacheco
Director Administrativo
Corte de Cuentas de La Republica
Internet:
www.tpmonline.com
www.pemms.co.uk
www.ceroaverias.com
www.eafit.edu.co
www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/tpm
www.ceroaverias.com
www.mantenimientoplanificado.com
www.eafit.edu.co
www.productosplsticos.com/ambiente/enciclopedia 809
www.ecoamigosdelplastico.org
www.cepis.org
www.monografias.com
www.emagister.com
www.gestiopolis.com
www.solomantenimiento.com
www.mantenimientomundial.com
www.economia-noms.gob.mx
www.conacyt.gob.sv
es.wikipedia.org
648
www.inrena.gob.pe/ianp/ianp_prog_mantto
www.tecnum.es
http://www.pgr.gob.sv/documentos/ConstitucionDeLaRepublica.pdf
http://www.accesoinformacionelsalvador.org/documentos/documentog
p.pdf
http://www.rree.gob.sv/index.php?/item/ley-de-adquisiciones-y-
contrataciones-de-la-administracion-publica-lacap.php
http://www.transparenciafiscal.gob.sv/portal/page/portal/PCC/SO_A
dministracion_Financiera/Manuales/Manual_de_Clasificaci%F3n_para
_las_Transacciones_Financieras_del%20Sector_P%FAblico_-30_-11_-
10.pdf
http://www.mh.gob.sv/portal/page/portal/PMH/Novedades/Calendar
io/Capacitaciones/Capacitaciones_2012/safi2012/Manual_T%E9cnico_
SAFI_17-07-09.pdf
http://www.asamblea.gob.sv/eparlamento/indice-legislativo/buscador-
de-documentos-legislativos/ley-general-de-prevencion-de-riesgo-en-
lugares-de-trabajo/
649
XIV. GLOSARIO
A
Activo: Trmino contable-financiero con el que se denomina a los recursos
econmicos bienes materiales, crditos y derechos de una persona, sociedad,
corporacin, entidad o empresa; son los recursos que se administran en el desarrollo
de las actividades, independientemente de que sean o no propiedad de la misma
empresa.
B
Beneficio Econmico: Utilidad residual despus de haber pagado todos los cotos
implcitos y explcitos. Ingresos totales menos todos los costes de produccin,
explcitos e implcitos.
C
Calidad: conjunto de propiedades y caractersticas de un producto, proceso o
servicio que le confieren su aptitud para satisfacer las necesidades establecidas o
implcitas.
Cinco S (5S): Cinco palabras japonesas (recientemente traducidas en cinco palabras
americanas) que se refieren a sistematizar la limpieza y el mantenimiento eficaz.
Confiabilidad: Grado de consistencia en los instrumentos aplicados, las
puntuaciones obtenidas y las mediciones realizadas que sirven de base para llevar a
cabo una evaluacin; grado en que estos elementos estn relativamente libres de
errores. Usualmente, se expresa por medio de un coeficiente de confiabilidad o por
el error estndar derivado de ste.
D
Diagnstico: Proceso por el cual se determinan las condiciones o problemticas de
una situacin, contexto, o grupo para a partir de all definir alternativas de accin.
Es el resultado del anlisis de una situacin dada, que permiten tener un
650
conocimiento y una descripcin precisa de dicha situacin, con el fin de solucionar
los problemas identificados.
Diseo: proceso mediante el cual el ingeniero aplica sus conocimientos, aptitudes y
puntos de vista a la creacin de dispositivos, estructuras y procesos.
E
Eficacia: Capacidad de lograr los objetivos y metas programadas con los recursos
disponibles y en un tiempo determinado. Consecucin de objetivos, logro de los
efectos deseados.
Eficiencia: Consiste en obtener el mximo resultado posible con unos recursos
determinados, o en mantener con unos recursos mnimos la calidad y cantidad
adecuada de un determinado servicio o producto.
Estndares: Se entiende por estndar de calidad de un departamento de
mantenimiento el patrn que debe cumplir cada uno de sus componentes.
Estrategia: es el modelo de objetivos, propsitos o metas y de las principales
polticas y planes para alcanzarlos, planteados de tal manera que definen que
servicios se prestan o se van a prestar y la forma de su prestacin.
F
Fallas recurrentes: A los efectos de estos contratos se entender por falla recurrente
aquello que teniendo una misma causa en origen se produce de manera reiterada.
G
Gestin: Conjunto de acciones que existen para dirigir actividades coordinadas y
controlar una organizacin
H
Hoja de chequeo: Un dispositivo de grabadora de datos simple, diseada por el
usuario, el cual permite interpretar los resultados rpidamente. No estar confundido
con una lista de control.
651
Indicadores: Los indicadores son el instrumento de medicin diseado para evaluar
en forma cuantitativa el grado de cumplimiento de los estndares de calidad
propuestos.
tem: Trmino general para indicar un equipo, obra o instalacin.
Inspeccin: Tareas/Servicios de Mantenimiento Preventivo, caracterizados por la
alta frecuencia y corta duracin, normalmente efectuada utilizando instrumentos de
medicin electrnica, trmica y/o los sentidos humanos, normalmente sin provocar
indisponibilidad del equipo.
M
Mantenibilidad: Probabilidad y/o facilidad de devolver un equipo a condiciones
operativas, en un cierto tiempo y utilizando los procedimientos prescritos.
Mantenimiento: La combinacin de todas las acciones tcnicas y acciones
asociadas mediante las cuales un equipo o un sistema se conserva o repara para que
pueda realizar sus funciones especficas.
Mantenimiento Correctivo: Es el mantenimiento que se ejecuta a un activo
despus de ocurrida la falla del mismo, por lo que se debe de corregir todos los
componentes fallidos en el evento.
Mantenimiento planeado: El mantenimiento organizado y realizado con
premeditacin, control y el uso de registros para cumplir con un plan
predeterminado.
Mantenimiento preventivo: El mantenimiento realizado a intervalos
predeterminados o con la intencin de minimizar la probabilidad de falla o la
degradacin del funcionamiento del equipo.
Mantenimiento programado: El mantenimiento preventivo realizado a un intervalo
de tiempo predeterminado o despus de cierto nmero de operaciones, kilometraje,
etc.
652
Objetivo: fines o metas que una organizacin se propone alcanzar con una
estrategia determinada.
P
Plan de Mantenimiento: Relacin detallada de las actuaciones de mantenimiento
que necesita un tem o elemento y de los intervalos temporales con que se deben
efectuarse.
Sistema: Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactan.
(Norma ISO 9000:2000, 3.2.1)
Sistema de gestin: Sistema para establecer la poltica y los objetivos y para lograr
dichos objetivos.
T
Tiempo medio entre fallos: Intervalo de tiempo ms probable entre un arranque y
la aparicin de un fallo. Mientras mayor sea su valor, mayor es la confiabilidad del
componente o equipo.
Tiempo promedio para reparar: Es la medida de la distribucin del tiempo de
reparacin de un equipo o sistema. Este indicador mide la efectividad en restituir la
unidad a condiciones ptimas de operacin una vez que se encuentra fuera de
servicio por un fallo, dentro de un perodo de tiempo determinado.
653
XV. ANEXOS
654
Anexo. Listado de instituciones segn Corte de Cuentas
Direccin de Auditoria Uno
1. Ministerio de Hacienda (MH)
2. Tribunal Supremo Electoral (TSE)
3. Instituto Nacional para el Desarrollo Integral de la niez y la Adolescencia
(ISNA)
4. Instituto Salvadoreo para el Desarrollo de la Mujer (ISDEMU)
5. Superintendencia del Sistema Financiero (SSF)
6. Instituto Nacional de los Deportes (INDES) y sus 40 Federaciones
7. Instituto Nacional de Pensiones de los Empleados Pblicos (INPEP)
8. Lotera Nacional de Beneficencia (LNB)
9. Polica Nacional Civil (PNC)
10. Hospital Nacional Santa Teresa, Zacatecoluca
11. Ministerio de Relaciones Exteriores (MIREX)
12. Superintendencia de Pensiones (SP)
Direccin de Auditoria Dos
1. Banco Central de Reserva (BCR)
2. Instituto Salvadoreo de Desarrollo Municipal (ISDEM)
3. Comisin Ejecutiva Portuaria Autnoma (CEPA)
Direccin de Auditoria Tres
1. Ministerio de la Defensa Nacional (MDN)
2. Hospital Militar (HM)
3. Instituto de Previsin Social de la Fuerza Armada (IPSFA)
4. Ministerio de Seguridad Pblica y Justicia (MSPJ)
5. Academia Nacional de Seguridad Pblica (ANSP)
6. Ministerio de Gobernacin (MG)
7. Procuradura General de la Repblica (PGR)
8. Consejo Nacional de la Judicatura (CNJ)
9. Fiscala General de la Repblica (FGR)
655
10. rgano Judicial (Corte Suprema de Justicia-CSJ)
11. Procuradura para la Defensa de los Derechos Humanos (PDDH)
12. Fondo Social para la Vivienda (FSV)
Direccin de Auditoria Cuatro
1. Ministerio de Salud Pblica y Asistencia Social (MSPAS)
2. Instituto Salvadoreo de Rehabilitacin de Invlidos (ISRI)
3. Fondo Solidario para la Salud (FOSALUD)
4. Consejo Superior de Salud Pblica (CSSP)
5. Ministerio de Educacin (MINED)
6. Instituto Salvadoreo de Bienestar Magisterial (ISBM)
7. Universidad de El Salvador (UES)
8. Instituto Salvadoreo del Seguro Social (ISSS)
9. Superintendencia de Valores (SV)
10. Comisin Ejecutiva Hidroelctrica del Ro Lempa (CEL)
11. Superintendencia General de Electricidad (SIGET)
Direccin de Auditoria Cinco
1. Fondos del Milenio (FOMILENIO)
2. Ministerio de Obras Pblicas, Transporte, Vivienda y Desarrollo Urbano
(MOP)
3. Fondo Nacional de Vivienda Popular (FONAVIPO)
4. Fondo de Conservacin Vial (FOVIAL)
5. Fondo de Inversin Social para el Desarrollo Local (FISDL)
Direccin de auditora Seis
1. Ministerio de Agricultura y Ganadera (MAG)
2. Centro Nacional de Tecnologa Agropecuaria Forestal (CENTA)
3. Banco de Fomento Agropecuario (BFA)
4. Instituto Salvadoreo de Transformacin Agraria (ISTA)
5. Escuela Nacional de Agricultura "Roberto Quinez" (ENA)
6. Ministerio de Turismo (MITUR)
656
7. Corporacin Salvadoreo de Turismo (CORSATUR)
8. Administracin Nacional de Acueductos y Alcantarillados (ANDA)
9. Ministerio de Medio Ambiente (MARN)
10. Superintendencia de Competencia (SC)
11. Defensora del Consumidor (DC)
12. Consejo Nacional de Ciencia y Tecnologa (CONACYT)
Direccin de auditora Siete
1. Ministerio de Economa (MINEC)
2. Ministerio de Trabajo y Previsin Social (MTPS)
3. Consejo Nacional de Energa (CNE)
4. Centro Internacional de Ferias y Convenciones de El Salvador (CIFCO)
5. Instituto Salvadoreo de Fomento Cooperativo (INSAFOCOOP)
6. Instituto Salvadoreo de Formacin Profesional (INSAFORP)
7. Centro Nacional de Registros (CNR)
8. Registro Nacional de Personas Naturales (RNPN)
9. Comisin Nacional de la Micro y Pequea Empresa (CONAMYPE)
657
Anexo. Cuestionarios de cada pilar
Si No
si No
si No
658
Pilar 2 MANTENIMIENTO AUTNOMO.
si No
Si No
Si Desconozco su existencia
No Existen pero no se realiza
659
Pilar 3 MANTENIMIENTO PLANEADO.
si No
si No
660
6. Posee herramientas o equipo de reciente tecnologa que ayude a identificar
de manera eficaz y confiable las diferentes fallas en los vehculos?
si No
Suspensin Direccin
Elctrica Motor
Frenos Accidentes o choques
Si Desconozco su existencia
No Existen pero no se realiza
si No
661
Pilar 4. FORMACIN Y CAPACITACIN
1. Cul es la Cantidad del Recurso humano que labora en el rea del taller?
1 a 3 personas 4 a 6 personas
7 a 10 personas ms de 10 personas
si No
Planeacin Programacin
Organizacin Ninguno de los anteriores
4. Quin es el responsable de hacer la planeacin del mantenimiento?
Coordinacin Direccin
Jefatura Ninguna de las anteriores
si No
si No
662
Reglas de conduccin Ninguno de los anteriores
Relaciones interpersonales
8. Cada cunto tiempo (en promedio) se imparten las capacitaciones a los
conductores?
Semanal Trimestral
Quincenal Semestral
Mensual Anual
Personal de la empresa
Personal externo a la empresa
Todas las anteriores
si No
11. Cada cunto tiempo se imparten las capacitaciones al personal que trabaja
en el mantenimiento de vehculos?
Semanal Trimestral
Quincenal Semestral
Mensual Anual
12. Quin imparte la capacitacin?
si No
663
Pilar 5. CONTROL INICIAL
664
Pilar 6. MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD
665
Costo de mantenimiento Costo por facturacin
Porcentaje de Mantenimiento Correctivo Ninguno de los anteriores
Porcentaje de mantenimiento
preventivo
7. Se sabe quin es el cliente tanto interno como externo al rea de
mantenimiento?
si No
8. Existe algn mecanismo de retroalimentacin que permita medir los niveles
de satisfaccin del cliente?
si No
9. Poseen mtodos actualizados de evaluacin del personal de mantenimiento?
si No
666
Pilar 7. TPM EN LOS DEPARTAMENTOS DE APOYO
Si No Desconozco, la existencia
Si No
4. Alguna vez se vieron afectadas las actividades del taller por retrasos en las
reas administrativas de apoyo?
Si No
667
6. Cul es el tiempo muerto mximo de operacin en que se ha incurrido en el
taller, por retrasos en otras reas?
Das Meses
Semanas Aos
7. En alguna ocasin han existido reuniones entre estas reas y el taller para la
mejora de procesos y procedimientos?
Correo electrnico
Memorndum fsico
Avisos en espacio informativo
Publicaciones internas
Ninguna de las anteriores
668
Pilar 8 SEGURIDAD HIGIENE Y MEDIO AMBIENTE
1. EVALUACIN DEL PROGRAMA DE GESTIN(ART. 8 DE LA LEY)
ASPECTO A EVALUAR SI NO
1. La direccin de la institucin ha desarrollado planes de inspeccin,
evaluacin y mejora de las condiciones de seguridad e higiene del rea de
mantenimiento
2. Los trabajadores reciben formacin y adiestramiento sobre riesgos laborales
y para realizar su trabajo de forma correcta y segura.
3. Se han desarrollado estudios de riesgos en los puestos de trabajo
4. Existe un sistema interno de comunicacin de riesgos o deficiencias donde
participen los empleados para su eliminacin.
5. Existen comits de seguridad en la institucin
6. Se investigan los accidentes de trabajo para eliminar las causas que los han
generado.
7. Se facilitan equipos de proteccin individual certificados a los trabajadores
que los requieren, exigindoles su uso.
8. Se controla que los trabajos ya sea temporales o permanentes se realicen en
condiciones seguras.
9. Existe personal adiestrado en primeros auxilios e intervenciones ante
posibles emergencias
EVALU
ACIN
SEIS O MAS DEFICIENTES DEFICIENTE
2,3,5.6.8,11,12,14,16,17,18,21,22 DEFICIENTE
EVALUAC
IN
669
TRES O MAS DEFICIENTES DEFICIENTE
DEFICIENTE
EVALUACIN
CINCO O MAS DEFICIENTES DEFICIENTE
DEFICIENTE
EVALUACIN
670
DOS O MAS DEFICIENTES DEFICIENTE
2,3,5.6.8,11,12,14,16,17,18,21,22 DEFICIENTE
EVALUACIN
CINCO O MAS DEFICIENTES DEFICIENTE
DEFICIENTE
671
5. Las herramientas cortantes o punzantes se protegen con los
protectores adecuados cuando no se utilizan.
6. Los trabajadores estn adiestrados en el manejo de las herramientas.
7. Se usan equipos de proteccin personal cuando se pueden producir
riesgos de proyecciones o de cortes.
EVALUACIN
TRES O MAS DEFICIENTES DEFICIENTE
DEFICIENTE
7. VENTILACIN (ARTS.43,44)
ASPECTO A EVALUAR SI NO
1. Se han desarrollado estudios sobre la adecuada ventilacin de la zona
de trabajo
2. Se han instalado extracciones localizadas en las zonas o puntos donde
se puede producir la generacin y dispersin de contaminantes
ambientales.
3. Se comprueba peridicamente el funcionamiento de los sistemas de
extraccin localizada.
4. Se lleva a cabo una limpieza y un mantenimiento peridico de los
elementos de la instalacin de extraccin localizada.
5. Se realiza una adecuada gestin de los residuos recogidos y/o
generados en la limpieza y mantenimiento.
6. Se dispone de un sistema de ventilacin general adecuado (natural o
forzada) de los locales de trabajo.
7. Se ha comprobado, mediante medicin, que el sistema proporciona los
caudales de aire exterior mnimos exigidos de ventilacin.
8. Se dispone de sistemas (independientes o integrados en el sistema de
ventilacin) para la climatizacin de los locales.
9. El programa de mantenimiento de la instalacin incluye las
operaciones de limpieza del equipo y sustitucin de filtros.
EVALUACIN
MAS DE TRES DEFICIENTES DEFICIENTE
DEFICIENTE
672
8. ILUMINACIN (ARTS.41,42)
ASPECTO A EVALUAR SI NO
1. Se ha comprobado mediante un estudio de los niveles de iluminacin
existentes (general y localizada) que estos sean los adecuados, en
funcin del tipo de tarea, en todos los lugares de trabajo o paso.
2. Hay establecido un programa de mantenimiento de las luminarias para
asegurar los niveles de iluminacin.
3. El programa de mantenimiento contempla la limpieza regular de focos
luminosos, luminarias , difusores, paredes, etc.
4. El programa de mantenimiento prev la renovacin de la pintura de
paredes, techos, etc. Y la utilizacin de colores claros y materiales
mates.
5. Todos los focos luminosos tienen elementos difusores de la luz y/o
protectores antideslumbrantes.
6. Los puestos de trabajo estn orientados de modo que se eviten los
reflejos en las superficies de trabajo.
EVALUACIN
MAS DE UNA RESPUESTA CONSIDERADA DEFICIENTE
DEFICIENTE
DEFICIENTE
EVALUACIN
MAS DE SEIS CONSIDERADAS DEFICIENTES DEFICIENTE
DEFICIENTE
673
Anexo. Lista B (el Premio Especial para el Logro de mantenimiento realizado
por empresa de terceros)
674
9. Un sistema para aplicarlos casos de mejora individual
horizontalmente se establece y los resultados se alcanzan.
10. Los resultados de la mejora cualitativa y se anuncian en
trminos de PQCDSME, y cuestiones de futuro y las metas
se establecen con claridad.
1. Mantenimiento Autnomo se establece y mejora de la
estructura se mueve hacia adelante.
2. Pequeo grupo de actividades se han revitalizado y logros
especficos se gan.
3. Propuestas Kaizen se realizan de forma activa y los
contenidos estn en un nivel alto.
4. Formacin de mejora continua del nivel de habilidades se
proporciona para mantenimiento.
5. El objetivo de logro mantenimiento autnomo se muestra en
los pasos, y hay un sistema establecido para diagnosticar el
3 Mantenimient progreso y la finalizacin mostrando los resultados.
o Autnomo 6. Las acciones de medidas se estn tomando para eliminar la
suciedad, las manchas, dispersas materias primas, y las fugas
de aceite, etc., y para eliminar su causa.
7. Limpieza, lubricacin, apriete el perno, y las inspecciones se
llevan a cabo a la perfeccin y sin falta, y las medidas
detalladas se dan en reas difciles de manejar.
8. Un sistema para mejorar las habilidades de todos los
empleados se establece con un grfico de evaluacin de
habilidades, la experiencia de un punto, y la formacin
profesional de mantenimiento, que muestra los resultados.
1. Los sistemas informticos estn siendo utilizados con xito
para fines de control de piezas de repuesto, mantenimiento
de control de costos, informacin de mantenimiento, etc.,
que muestra los resultados.
2. El concepto de costo de mantenimiento ptimo se aplique
eficazmente.
3. Tcnicas de diagnstico a equipos son cada vez se estn
aplicando y estn dando resultados.
Mantenimient 4. El equipo est configurado para mantenimiento autnomo
4 o Planificado fcil.
5. Un nmero de casos disponibles que de muestran los
excelentes resultados de mantenimiento correctivo.
6. Metas para el mantenimiento autnomo se establecen en
consonancia con las polticas de TPM y su progreso se est
vigilando.
7. Deberes para el mantenimiento autnomo y planificado de
mantenimiento estn claramente definidos y una estructura
de cooperacin entre los operadores y profesionales de
mantenimiento se ha establecido, mostrando los resultados.
675
8. Colapso sbito se disminuy significativamente con el
anlisis de fallos a fondo y de mantenimiento mejorado, un
sistema est configurado para la informacin sobre el diseo
MP para acumular y utilizar los datos que muestran los
resultados.
9. Un sistema est configurado y se est actualizando para el
mantenimiento de las habilidades profesionales, tales como
habilidades de reparacin, destrezas, habilidades de
inspeccin de control de lubricacin, y habilidades de
anlisis de fallas.
10. Un sistema est configurado y se est actualizando para
garantizarla acumulacin de informacin de mantenimiento,
tales como el estado de deterioro del equipo, el fracaso, el
apagado del equipo, mantenimiento de las horas-hombre,
etc.
1. El requisito de 4M para el aseguramiento de la calidad est
claramente definido y la debida segregacin para cada uno
los temas de los pilares de colaboracin se sealaron.
2. Los detalles de los procedimientos de fabricacin son
trazables.
3. Un sistema est estructurado para realizar una instalacin
que no enviar defectos.
4. Un sistema est estructurado para configurar y
administrarlas operaciones y los requisitos de trabajo que no
se envan los defectos.
Calidad
5. Una lnea de produccin con cero defectos est disponible.
5 Mantenimient
o 6. Los objetivos de calidad de mantenimiento se establecen en
consonancia con las polticas de TPM y el progreso es
monitoreado.
7. Con base en los fundamentos y principios, los defectos de
calidad estn siendo analizados para su causa.
8. Una medidas e establece de manera eficaz y aplica los frenos
a fondo sobre la recurrencia de defectos.
9. Se establece un sistema para establecer un sistema de
mantenimiento de la calidad con la figura 8 despliegues.
10. Con el fin de reducir la tasa de defectos causados por equipo,
la formacin necesaria y la investigacin estn avanzando.
1. Los sistemas estn en vigor para el desarrollo y control de
plantas y productos, los resultados han sido alcanzados.
Producto Y 2. Los sistemas estn en vigor para la comparacin y anlisis
Equipo de riesgo econmico de alternativas de inversin de la
6
Desarrollo planta.
Y Control 3. Los sistemas son en efecto para MP el diseo y
retroalimentacin de la informacin MP.
4. Un nmero de casos estn disponibles para fcil de hacer
676
productos y fcil de utilizar equipos.
5. Las plantas y los productos han sido desarrollados para
lograr un alto nivel de satisfaccin del cliente.
6. Elementos de gestin y las normas estn claramente
definidos para la gestin de productos y desarrollo de la
planta, los objetivos se establecen en consonancia con las
polticas de TPM, y los avances que se monitorizado.
7. En gestin de productos y desarrollo de la planta, un sistema
que extrae el origen de los problemas con la revisin del
diseo y depuracin est en pleno funcionamiento.
8. El enfoque de diseo MP y la aplicacin en los equipos,
moldes, plantillas, y los accesorios estn sistematizados y un
sistema de retroalimentacin de informacin para el diseo
de MP est en su lugar.
9. Control de fase inicial se est ejerciendo sobre los nuevos
productos y equipos, y est produciendo un resultado
positivo.
10. Un sistema que conecta el desarrollo de la nueva tecnologa
y transformacin en el desarrollo de nuevos productos y
equipos est en su lugar y casos especficos estn disponibles.
678
manejados adecuadamente.
6. Las polticas de seguridad, higiene y ambiente de control
estn bien definidos, objetivos de mejorase establecen para la
reduccin de residuos y emisiones, etc., y el progreso se est
vigilando.
7. Los casos anteriores de accidentes de trabajo y los desastres
de plantas han sido analizados cientficamente, y se han
tomado medidas para prevenir la recurrencia.
8. Un anlisis de riesgo mapa de riesgos de la plantase ha
creado el manual de inspeccin de seguridad est en orden, y
las patrullas de seguridad se estn haciendo.
9. Evaluacin de la seguridad se aplica antes de la introduccin
de nuevos equipos y/o proceso.
10. Las medidas ambientales tales como la gestin de riesgos y
gestin de residuos estn siendo consideradas, avanzando a
las emisiones cero y la carga medio ambiental.
1. Las actividades de TPM estn en su lugar con un nfasis
orientado a objetivos.
2. El nivel de logro de los objetivos del TPM que se est
evaluando, y anlisis de la causaseest llevando a cabo para
su consecucin o no de los logros.
3. Los objetivos se estn cumpliendo en trminos de eficacia
general del equipo, averas espordicas, paros menores, y los
ndices de defectos en el producto.
4. Destacados resultados se han obtenido en la reduccin de
defectos del proceso y quejas de los clientes.
Efectos Y
5. El inventario de productos y trabajos en proceso se han
reducido drsticamente en comparacin con antes dela
10 Evaluacin De
introduccin del TPM.
TPM
6. Un registro de cero accidentes y cero contaminacin es
contina.
7. La reduccin de costes del producto, mejora el flujo de caja,
y los logros que conducen a los beneficios de explotacin
estn mostrando.
8. La moral alta de los trabajadores y un ambiente de trabajo
estimulante en lugar de como un beneficio intangible de las
actividades de TPM.
9. Los problemas que permanecen sin resolver en relacin con
las actividades de TPM estn claramente reconocidos y
planes de accin concretos se prev que se.
679
Anexo. Tipos de organizacin
Organizacin formal
Es un sistema de tareas bien determinadas, cada una de estas tiene en s una
determinada cantidad especfica de autoridad, responsabilidad y deber de rendir
cuentas. Esta organizacin facilita la determinacin de objetivos y polticas, es una
forma de organizacin fija y predecible, lo que permite a la empresa anticipar sus
futuros logros.
Organizacin Lineal
Se origin con los antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica de la era
medieval. Es una organizacin muy simple y de conformacin piramidal, donde
cada jefe recibe y transmite todo lo que sucede en su rea, cada vez que las lneas de
comunicacin son rgidamente establecidas. Tiene una organizacin bsica o
primaria y forma un fundamento de la organizacin. Sus caractersticas:
680
Construccin de la organizacin interna
Los principales objetivos de la organizacin son: desarrollo, estabilidad e
interaccin. Esta ltima es la provisin de medios para que sus miembros se
asocien, recprocamente en actividades que hacen a la organizacin.
LA ORGANIZACIN FUNCIONAL
El principio fundamental es el Staff. Este tipo de organizacin se sustituy en la
organizacin lineal por la funcional en la que cada operario pasa a reportar, no solo
a su jefe superior, sino a varios, pero cada uno en su especialidad. Las
caractersticas principales de la organizacin funcional son:
ORGANIZACIN STAFF
El Staff es el resultado de la organizacin lineal y funcional, en esta organizacin
existen rganos de decisin en la asesora. Los rganos de lnea se caracterizan por
la autoridad lineal y el principio escalar, mientras que los rganos staff prestan
asesora a servicios especializados. Sus caractersticas principales son:
681
autoridad. Pero cada rgano recibe asesora y servicio especializado de los
diversos rganos de staff.
Coexistencia entre las lneas formales de comunicacin y las lneas directas
de comunicacin.
Separacin entre los rganos ejecutivos y los rganos asesores.
COMITS
El comit es un grupo de personas con autoridad de lnea y staff, a las cuales se les
entrega un asunto para su estudio. Esta caracterstica diferencia el comit de otros
rganos de la administracin. Existen diferentes clases de comits los que hacen
funciones administrativas, los que realizan funciones tcnicas, y los que realizan el
estudio de problemas y aquellos que proveen recomendaciones.
682
3. Si el xito del cumplimiento de estas acciones depende de la perfecta
comprensin de todos sus aspectos y detalles.
4. Cuando una efectiva coordinacin exige que las actividades de algunos
departamentos o divisiones estn bien ajustadas.
B. PROCESOS
Cul es el Objetivo del proceso?
El proceso tiene sub-procesos?
Qu informacin se requiere?
De quin o de qu lugar proviene?
Por qu medios se hace llegar la informacin?
Cul es el material y equipo empleado en el proceso?
Utilizan algn tipo de software especfico al rea, y si lo tiene es el adecuado?
Se le da mantenimiento al equipo?
Utilizan algn medio de transporte en la ejecucin del proceso?
Cules son los pasos del proceso y que sucede en cada paso?
Cuntos y cules son los formatos que se emplean durante el proceso?
Poseen un manual de procesos?
683
Existe un responsable del proceso?
Cul es la frecuencia de realizacin del proceso?
Existe algn control de seguimiento del proceso y cul es ese control?
Se realizan auditorias de calidad al proceso?
Cules son los resultados finales del proceso?
Anexo. Evaluacin general de seguridad e higiene
Empresa: (1)
Fecha: (2) N de evolucin (3)
rea: (4)
Completamente satisfactorio (1) Mejorando pero falta dar ms (0.75) A medio vapor (0.25)
No se ha hecho nada (0) No se aplica (X)
684
9.1 Limpieza y aspectos 10.3 Utilizar pallets de patineta
9.2 Renovacin frecuente del material 10.4 Bromas y rias
9.3 Buena iluminacin actualizacin
10.5 Correr por naves y escaleras
tablero de accidentes
10.6 Mantenimiento de mquinas en
operacin
10.7 Trabajar con mquinas sin resguardo
685
Anexo Reporte De Evaluacin General De Seguridad E Higiene
2. ORDEN Y LIMPIEZA
Ponderacin del
tem Ponderacin (%) Puntaje obtenido
puntaje obtenido (%)
2.1 9,09 %
2.2 9,09 %
2.3 9,09 %
2.4 9,09 %
2.5 9,09 %
2.6 9,09 %
2.7 9,09 %
2.8 9,09 %
2.9 9,09 %
2.10 9,09 %
2.11 9,09 %
100 % Total
Puntuacin de tpico evaluado (nota 2)
686
3. MAQUINARIA
Ponderacin del
tem Ponderacin (%) Puntaje obtenido
puntaje obtenido (%)
3.1 20%
3.2 20%
3.3 20%
3.4 20%
3.5 20%
100 % Total
100 % Total
687
5.6 12.5 %
5.7 12.5 %
5.8 12.5 %
100 % Total
100 % Total
7. PRIMEROS AUXILIOS
Ponderacin del puntaje
tem Ponderacin (%) Puntaje obtenido
obtenido (%)
7.1 25 %
7.2 25 %
7.3 25 %
7.4 25 %
100 % Total
688
8. EQUIPOS DE PRESIN
Ponderacin del puntaje
tem Ponderacin (%) Puntaje obtenido
obtenido (%)
8.1 20%
8.2 20%
8.3 20%
8.4 20%
8.5 20%
100 % Total
9. TABLERO DE ANUNCIOS
Ponderacin del puntaje
tem Ponderacin (%) Puntaje obtenido
obtenido (%)
9.1 25%
9.2 25%
9.3 25%
9.4 25%
100 % Total
689
10.3 14.29 %
10.4 14.29 %
10.5 14.29 %
10.6 14.29 %
10.7 14.29 %
100 % Total
Categoras de notas
0-2.99 Sin control - extremadamente peligroso
3-4.99 Control inadecuado (peligroso)
5-6.99 Control regular
7-8.99 Buen control
9-10 Excelente control
690
Instrucciones de llenado para este formulario
(1) En esta casilla se coloca el puntaje correspondiente, obtenido en la evaluacin general
de seguridad e higiene (casilla (5))
(2) Esta casilla corresponde a la relacin porcentual del puntaje obtenido por el valor
correspondiente para cada tem. Es decir en el apartado 1. Proteccin contra incendios;
se evaluaron 5 tems, por lo tanto el valor porcentual para cada tem es de 20%, en
casos que uno o varios tem no tengan aplicacin, el valor porcentual se redistribuye
con el total de tems que si se evaluaron, de tal manera que sumen 100%.
(3) En esta casilla se traslada el promedio obtenido en la ponderacin del puntaje
obtenido.
(4) Esta casilla corresponde a la puntuacin final de cada tpico evaluado.
(5) En esta casilla, se coloca el promedio total de la evaluacin del rea, y se clasifica de
acuerdo a la categora de notas presentadas, de esta manera se obtendr una
valoracin cualitativa del tipo de control actual en el rea evaluada
691
Anexo Ficha De Evaluacin Del Riesgo
Puesto (1)
Fecha de evaluacin (2)
Departamento (3)
Responsable (4)
Causas
Descripcin del Consecuencias Exposicin Estimacin especificas
peligro identificadas
E D C B A E D C B A Menor Medio Mayor
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
692
(4) En esta casilla se coloca el nombre del responsable de ejecutar la evaluacin.
Para la ficha de evaluacin de riesgo se aplica la metodologa FINE, la cual permite
por medio de dos factores consecuencias y exposicin, estimar los riesgos. Ante
situaciones que tienen un mismo nivel de estimacin, se corregirn primero las que
tengan consecuencias ms graves.
CONSECUENCIA
La consecuencia (C) es el resultado ms probable de un accidente potencial. El nivel
de consecuencia se determinara a partir de la siguiente tabla:
Factor Clasificacin
a. Muerte
b. Lesiones extremadamente graves ( amputacin,
incapacidad, permanente)
Consecuencia (C)
c. Daos a la salud
d. Lesiones con baja
e. Heridas leves, contusiones, golpes, pequeos daos.
EXPOSICIN
La exposicin (E) es la frecuencia con que ocurre la situacin de riesgo. Para
determinar el nivel de exposicin se utilizara la siguiente tabla:
Factor Clasificacin
La situacin de riesgo ocurre
a. Continuamente (o muchas veces al da)
b. Frecuentemente (aproximadamente una vez al da)
c. Ocasionalmente (de una vez por semana a una vez
Exposicin (E)
al mes)
d. Raramente ( se sabe que ocurre)
e. Remotamente posible (no se sabe que haya
ocurrido)
693
Estimacin
La estimacin del riesgo se calcula de la siguiente manera:
ESTIMACIN = CONSECUENCIAS x EXPOSICIN (ER= CxE)
Primero se corregirn los riesgos con prioridades ms altas, teniendo la siguiente
clasificacin de prioridades de correccin.
694
Anexo Reporte De Evaluacin De Riesgos
rea y/o puesto de
Peligro Riesgo Estimacin
trabajo
(1) (2) (3) (4)
695
Anexo Hoja De Evaluacin De Control
Programado
En proceso
Cumplido
TIEMPO DE EJECUCIN
N Riesgo identificado Accin a tomar
Semana X Semana Y
L M M J V L M M J V
(4)
696
Anexo Hoja De Nombramiento De Miembro Del Comit reas De Apoyo
Director Administrativo
697
Anexo Acta Para La Juramentacin De Miembros Del Comit reas De Apoyo
Acordamos:
698
Anexo Hoja De Reporte De Reunin De Comit reas De Apoyo
ASISTENCI
DATOS DE CONTROL MIEMBROS DEL COMIT
A
REUNIN N
LUGAR
HORA DE INICIO
HORA DE
FINALIZACIN
FECHA
OBJETIVO DE LA
REUNIN
AGENDA
PUNTO 1
PUNTO 2
PUNTO 3
699
Anexo Comit en reas de apoyo
700
Anexo Control de documentos
Fecha
N N Fecha de
Cdigo Documento de Solicitante Puesto Firma
versin copia recepcin
emisin
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9)
701