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La motivacin parte II

Psicologa aplicada a la empresa / 2016


Jerarqua de necesidades de Maslow

De acuerdo con A.H. Maslow, las necesidades


humanas no son de igual fuerza, y surgen en una
secuencia predecible, pero relativamente fluida. A
medida que las necesidades primarias se satisfacen
razonablemente, las personas otorgan ms
importancia a las necesidades secundarias.

Centra la atencin en cinco niveles.


Necesidades de orden inferior

Se refieren a la supervivencia bsica (alimento,


aire, agua y sueo).
El segundo nivel que tiende a predominar es la
seguridad corporal (como evitar un ambiente
peligroso en el trabajo) y la seguridad econmica
(como una garanta de no despidos o un plan
cmodo de jubilacin.
Necesidades de Orden Superior
El tercer nivel de la jerarqua se refiere al amor,
sentido de pertenencia y participacin social en
el trabajo (amistades y compatibilidad con
compaeros).
El cuarto nivel engloba la autoestima y
estatus, las de vala personal.
El quinto nivel, es el proceso continuo
de llegar a ser todo aquello de lo uno
es capaz, emplear en lo posible
habilidades propias. Combinacin rica
de valores y propsitos.
Gua para jefes/supervisores

De acuerdo con la pirmide de Maslow, los


jefes/supervisores o posiciones con personal a cargo de
la actualidad deben:
Identificar y aceptar las necesidades de los empleados.
Reconocer que las necesidades pueden diferir entre
empleados.
Ofrecer satisfaccin a las necesidades particulares no
satisfechas en el momento.
Comprender que dar ms de la misma recompensa puede
tener un efecto decreciente en la motivacin.
Crticas al modelo de Maslow

Desde una perspectiva prctica no


es fcil ofrecer oportunidades de
autorrealizacin a todos los
empleados.
No se ha acreditado la presencia de
los 5 niveles como nicos.
No se ha establecido la progresin
de los cinco pasos desde el nivel ms
bajo hasta el ms alto.
Modelo Bifactorial de Herzberg

Basado en investigacin con grupo de ingenieros y


contadores.
Preguntaba a los participantes que pensaran en una
poca en la que se sintieron especialmente bien
respecto de su empleo, y otra en la que se sintieron
especialmente mal, y que describieran las condiciones.
Si un sentimiento de logro los haca sentirse bien, su
carencia rara vez se interpretaba como causa de un
sentimiento desagradable. Otro factor, como polticas
se sealaba como causa del malestar.
Modelo Bifactorial de Herzberg
Factores de Mantenimiento

Antes de este momento, las personas


suponan que la motivacin y la falta de ella
eran tan slo extremos opuestos del mismo
factor.
Herzberg afirm que la ausencia de ciertos
factores de puesto (como la seguridad y
condiciones de trabajo) frustraban a los
empleados.
Su presencia lleva a un estado neutral.
A estos motivadores, se les llama factores
de higiene o factores de mantenimiento. Se
requieren para construir una base sobre la
cual se cree un nivel razonable de
motivacin.
Modelo Bifactorial de Herzberg
Factores de Motivacionales

Son otras condiciones de trabajo que


funcionan sobre todo para construir esta
motivacin, pero su ausencia rara vez
produce factores que la obstaculicen.
Los factores motivacionales como el logro y
la responsabilidad se relacionan
directamente con el trabajo mismo. Se
relacionan con el contenido del trabajo
(Contexto del trabajo es factor de
mantenimiento).
Los empleados se motivan en primer lugar
por lo que hacen por s mismos.
Comparacin entre modelos
Modelo Bifactorial de Herzberg
Motivadores Intrnsecos y Extrnsecos

Similar a la existente diferencia entre


contenido y contexto del trabajo.
Motivadores Intrnsecos: Son
gratificaciones internas que una persona
siente cuando realiza un trabajo de
manera que hay una conexin directa e
inmediata entre el trabajador y las
recompensas.
Motivadores Extrnsecos: Ocurren fuera de
la naturaleza del trabajo, sin una
satisfaccin directa en el momento en que
se realizan las labores.
Limitantes del modelo de Herzberg

No es de aplicacin universal , porque se bas y se


aplica mejor a los empleados administrativos,
profesionales y de nivel superior.
Parece reducir la importancia motivacional del
sueldo, estatus y relaciones con los dems, pues
estos son los factores de mantenimiento.
Al no existir una distincin absoluta entre los dos
grandes factores, el modelo bosqueja solo tendencias
generales.
Los factores de mantenimiento pueden ser
motivacionales para algunas personas y viceversa.
El modelo parece limitado por el mtodo, parece que
hay dos factores cuando en realidad hay solo uno.
Teoras de proceso de la motivacin.

Aportan perspectivas sobre la dinmica mediante las


cuales se puede motivar a los empleados.
Los modelos de Maslow y Herzberg son teoras de
contenido, pues se basan en los elementos que
motivan a la persona, pero las necesidades de la
persona no estn sujetas a observacin o a
mediciones precisas.
Teoras de proceso de la motivacin
- Ley del Efecto -

Procede de la teora del aprendizaje, aprendemos


mejor en entornos agradables.
Los empleados pueden aprender directamente de sus
experiencias o de las de otros.
Fundamentalmente la conducta se estimula mediante
el refuerzo positivo.
Teoras de proceso de la motivacin
- Modelo de expectativas -

Elaborada por Vctor Vroom.


La motivacin es producto de tres factores: cunto se
desea la recompensa (valencia), la estimacin propia
de la probabilidad de que el esfuerzo produzca un
desempeo exitoso (expectativa), y la estimacin
propia de que el desempeo permita recibir la
recompensa (instrumentalidad)

Valencia X Expectativa X Instrumentalidad = Motivacin


Teoras de proceso de la motivacin
- Modelo de expectativas -

Valencia: Se refiere a la fuerza de la preferencia de


una persona por recibir una recompensa. Es una
expresin de la intensidad del deseo de alcanzar una
meta. La valencia es exclusiva de cada empleado, es
decir individual. Puede ser positiva o negativa.
Ejemplo un ascenso y sus implicaciones.
Teoras de proceso de la motivacin
- Modelo de expectativas -

Expectativa: Fuerza de la creencia de que el esfuerzo


propio relacionado con el trabajo generar la feliz
conclusin de una tarea. Se expresan como
probabilidades, estimacin por parte del empleado
del grado de desempeo que estar determinado por
el monto del esfuerzo realizado. Ejemplo ventas:
entre ms productos se coloquen, ms comisin se
tendr.
Teoras de proceso de la motivacin
- Modelo de expectativas -

Instrumentalidad: representa la conviccin del


empleado de que recibir una recompensa una vez
que concluya la labor. El empleado elabora otro juicio
subjetivo respecto de la probabilidad de que la
organizacin aprecie su desempeo y administre las
recompensas en forma correspondiente.
Teoras de proceso de la motivacin
- Modelo de expectativas -
Los tres factores del modelo se presentan en un
nmero infinito de combinaciones. La combinacin
que produce la motivacin ms fuerte es una valencia
positiva de gran magnitud, una elevada expectativa y
una alta instrumentalidad.

Preguntas que los jefes deben comunicar a los


empleados:
1. Cul de las recompensas disponibles aprecia ms
usted? Valencia
2. Cree usted que su esfuerzo de por resultado un buen
desempeo? (Y si no, qu puedo hacer para que usted
tenga esa certeza?) Expectativa
3. Qu probabilidades hay de que usted reciba las
recompensas que desea si tiene un buen desempeo?
Instrumentalidad.
Teoras de proceso de la motivacin
- Modelo de expectativas -

Limitaciones:
Necesita someterse a ms pruebas para construir
una amplia base de evidencia de investigacin
que la respalde.
Deben incluirse recompensas intrnsecas y
extrnsecas.
Deben incluirse en el modelo los efectos
previstos de resultados mltiples a partir del
mismo esfuerzo.