1» ANABELLA DAVILA Lonti, D.C, (1975), Schoo teacher, Chicago, University of Chicago Press Markhind, S. (1989), “Private education: Comparative sues” eh T Haren YEN. Postlethwaite (eds.), The International Encylopedia of Education, Supplemeniary Edition, vol. 1 Elmsford NY, Pergamon res, pp chell,J.T,y DJ. Willower (1992), "Org Heute I "Organizational culture in a good high schoo!” journal of Educational Administration, 30, pp. 6.16. Nault, (1977), "The school commitments of nonpublic choot freshmen voluntarily and involuntarily affliated with their schools”, en D. Erikson (ed), Riwatoalrgnizion ond administration: Readings ‘educational esearch, Berkeley, CA, McCutchan Publishing Corporation stia ishing Corporation, (OBrien, TF. 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DE GOODYEAR-CHILE, pario ropricurz CAROLINA BOZZO MARCELO ARNOLD" kin este capitulo se presenta el caso de la empresa Goodyear-Chile, que ~enfrentada a la necesidad de implementar un programa de Calidad Total proveniente de la casa matriz en Akron, Ohio- decidié realizar un diagnéstico de su cultura con el objeto de poner en prac- tica las innovaciones requeridas por el programa de manera informa~ da. El diagnéstico fue hecho por un equipo interdisciplinario formado por antropélogos, psicélogos, sociélogos ¢ ingenieros.} Al cabo de cuatro afios, cuando este mismo grupo evalu nuevamente la cultu- 1 organizacional de Goodyear-Chile encontré diferencias significa- tivas derivadas del exitoso esfuerzo de innovacién concretado en esos ‘ios. Como corolatio, se desprende la confirmacién de la hipétesis tespecto de que los cambios culturales en una onganizacién son po- sibles, pero que su orientacién requiere del conocimiento adecuado sobre la cultura previa, sus condiciones y los eventuales puntos de ‘apoyo que permitiran hacer uso efectivo de la palanca de Arquimedes. Las paginas siguientes dan cuenta del estuilio de diagnéstico y sus principales resultactos, del proceso de innovacién y de la situacién de- tectada en la evaluacién. Darfo Rodrigues: Instituto cle Sociologia, Pontificia Universidad Cat6lica de Chile, Carolina Bozzo: carsis, Desarrollo de Personas y Sistemas. Marcelo Arnold! Fscuela de Antropologta, Universidad de Chile El abajo fue ejecutaco, en sus diversas tapas, por un equipo multdisciptinatio formada en Carsts, Desarrollo de Personas y Sistemas, por su directora, Carolina orzo Dumont, Este equipo fue dirigide por Dario Rodriguez, Carolina Bovzo y Marcelo Arnold. Los profesionales que lo constituyeron son: Christian Boada, Marfa lena Gampusano, David Decker, Gabriel McManus, Luz Eugenia Mundaca y Mauricio Reyes. La contraparte en Goodyear fue representada por el ingenieto José \nellino y se comté con el apoyo constante del director de Recursos Huumanos de la ‘rmpresa,ingeniero Julio Moyano. Este proyecto fue realizado bajo la administracion, Het sefior Stewart Rutledge, presidente de Goodyear-Chile my2 D. RODRIGUEZ /C, 80220 / M, ARNOLD LA OPGION DE CAMBIO En elafio 1989, Goodyear-Chile estaba interesada en lograr introdu- cir modificaciones que le permitieran adoptar una cultura que favo- reciera la caliclad en toda su gestion. En términos concretos, esto implicaba realizar actividades que involucraran a todos los miembros de la empresa en un esfuerzo coordinado y orientado hacia el mejo- ramiento del clesempetio en todos los niveles, con Io que se espera ba obtener una mayor satisfacci6n de los clientes y, consecuentemente, el logro de las metas de la empresa, Por la naturaleza de los cambios deseados, Relaciones Industriales decidié realizar un estudio diag- néstico de la cultura de Goodyear-Chile, antes de iniciar una inter- vencidn directa sobre clla; ya que tenia presente la importancia de conocer la cultura organizacional para la implementacion exitosa de cualquier estrategia ~especialmente si ésta consistfa en la adopcidn cefectiva y duradera de una Gultura de Calidad Total. Alrespecto, es conveniente serialar que la decisién aludida revela tuna forma sistemdtica y racional ce llevar a cabo un cambio, lo que ~curiosamente~ es poco habitual en el mundo de las organizaciones, En efecto, son bastante frecuentes los intentos por cambiar ~mas o menos profundamente—las culturas organizacionales, pero en gene- ral se desconoce el punto de partida. En otras palabras, se sabe que se quiere cambiar, pero no se tiene muy claro qué es lo que se quiere cambiar, ni tampoco si hay algo de lo existente que pudiera ser utili- zado en el proceso, o algtin rasgo que fuera aconsejable mantener. El Tiesgo de esta clase de intervenciones no informadas, 0 inadecua grande, por lo que no resulta extrafio que a poco andar del experimento, éste se deje ce lado desilusionadamente. No obstante, no parece facil aprender del fracaso o descubrir las catt- 1845 del mismo ~y pronto se esté intentando poner en préctica uma nueva moda, sin conocer lo propio ni si las condiciones existentes f2- vorecerdn 0 dificultarsn la adopcién de las modificaciones ambicio- nadas en este momento. Goodyear opt6 por una via de mayor lentitud, sin apresuramientos, pero con bases ce conocimiento fundadas en una metodologia cienti- fica, lo que aseguraba que las acciones que se llevaran a cabo estarfan convenientemente orientadas y con la informacién necesaria. A esto hay que agregar la mesura de los altos ejecutivos de la empresa, hes -si bien querfan implementar una “Cultura de Calidad’ Total”, no se ponian como meta cambiar totalmente la cultura preexistente en i | i i ‘ | 2B (CULTURA ORGANIZAGIONAL.B INNOVAGION a de cambio cultural, sino simplemente Goodyear. Tampoco se hablab: rane de precisar las caractersticas culturales de! calturasy determinar el leidgctaraldeh momen ie esto tenia por finalidad descubrir los elementos qu san infleren ln aceptacionorecharo de wna esrategia Aelberada de Constrcein de la cultura de calidad total. En este sentido, habla conciencia en la diveocion de i empresa de que wna clara munca Cambia repentinamente, ni tampoco de manera total Una cultura oristituye una amalgama de elementos que, desde cierta persps can pueden parecer incluso contradictorios, pero que estan de alin nod integrados. El contenido cultural de la organizacion segene ta a partir de los anudamientos -yuxtaposiciones,convergenciasy divergencias,contianidades y discontinuidadtes~ de experiencias compartidas (en toro ajefatras, espacos fscos,ratinas, modali dacs de abajo tales hechos divers) Lasiterpretaciones de estas experiencia su conservacin se manifiestan amaera de r= Gers qe subyacen 0x even as conversaciones activida des onganzaconalsctidianas or est, lncultura oganizaional ne dee ser contundida con extaossubjeivos individuals, puesto que esti conjunto de esquetas ce distincin compartide por tvory que define "forma de set” de una oxganizacon, ata "Torma de ser” produce -yes produc por- la historia de a po.) de ser con compleidad ue alcanzando Ia emprest, algunos de sus grup interes desarolln versiones propias tanto de a historia comin coo de historia par- Ucular del gp dentro dela organizacién, ae representa historias patciles co conjunto reconfigurala cultura de i onganieacién. En tanto versiones pails, estas historias pueden ser contradicoras, representando incluso formas de confit latent. Se une, tante, por el tema comin del cual emana su diversidad organizacin, Con el tiem EL DIAGNOSTICO (1989) Meiodologia Las técnicas que se empleen para realizar un diagnéstico de cultura organizacional deben apuntar ala failitaci6n del codiagnéstico, vale74 D.RODRIGUEZ/ ¢. BOZZ0/. ARNOLD decir que a través de ellas es necesario conseguir la participacién ac- tiva de los miembros de la onganizaci6n, no solo en la entrega de la informacién relevante, sino, ademas-y centralmente-, en Ia interpre- taci6n de la informacién recogida. La metodologia utilizada para realizar el diagnéstico fue una metodologia escalonada, que va de lo general y esponténeo alo par- ticulary dirigido. En ella se produce, por lo tanto, una especificacién reciente de temas y contenidos, a partir de los resultados de los ins- trumentos y procedimientos anteriores. En términos generales, esta metodologia es la misma que puede ser utilizada en otro tipo de es- tudios diagnésticos en la organizacion. Lo que la particulatiza como método para el diagndstico de una cultura onganizacional no es este escalamiento, sino las técnicas empleadas en cada etapa y el énfasis, en los factores culturales (Rodriguez, 1992) Recoleccién de datos La recoleccién de informacién se efectué por distintos medios, com- plementarios entre si, con cl objetivo de abarcar los diversos aspec- tos de la cultura de la organizaci6n. Bstos fueron: Entrevistas individuales. Se realizaron entrevistas individuales 2 personas clave de la empresa (informantes calificados), utilizando un esquema de entrevista semiestructurada, y realizadas por un entrevis- tador yun observador. Estas entrevistas tuvieron una duracién aproxi- mada de dos horas cada una. Entreuistas grupales. Con base en Jos datos obtenidos en las entre- vistas individuales, se realizaron entrevistas a grupos de seis personas, a quienes se les hicieron preguntas generales guiadas por una pauta semiestructurada. Se conformaron diez grupos provenientes de las distintas freas y niveles de la empresa y la duracién de las entrevis- tas fue de aproximadamente cuatro horas por cada grupo. Encuesta colectiva. Se aplicé un cuestionario autoadministrado a todo ef colectivo de la empresa, construido con base en los datos ob- tcnidos por los medios de recoleccién anteriormente mencionados. Hsta encuesta se realizé con el objetivo de observar la distribucién y representatividad en toda la empresa de los datos ya obtenidos. Grupos de diagnstico y apticacion de otros nstrumentos. Como comple nento a los instrumentos anteriores, se conformaron grupos distin- tos de 20 a 30 personas cada uno, a los cuales se les aplicaron dos pe- (CUTURA ORGANIZACIONAL E INNOVACION 75 _quefios cuestionarios y se les enfrent6 a situaciones relacionadas con tl tema durante una sesién de trabajo de aproximadamente una hora y media de duracién. Instrumentos de medicién Para la recolecci6n de informaci6n se utilizaron tres instramentos de medici6n, todos cuestionarios andnimos y autoadministrados de apli- caci6n colectiva. Estos se detallan a continuacion: ‘Cuestionario de diagndstico de cultura organizacional. Fl instrumento estuvo constituido por 90 stems en forma de juicios 0 enunciados presentados como expresiones de opiniones, actitudes y valores rele fentes a distintos aspectos culturales de la empresa. Los ftems fueron presentados como escala de diferencial semantico (desde “totalmen- te de acuerdo” a “totalmente en desacuerdo”) ante los cuales los en- cuestados debieron responder. : Guestiomario de historias leborales. Fste instrumento consistié en diez historias, o situaciones referidas a diversos temas, ocurridas en em- presas, ante las cuales se presentaron tres posibles opciones. Los Encuestados debieron expresar su opinién ante algunas preguntas re- acionadas con cada situaci6n, eligiendo una de las opciones presen- tadas. Cuestionario de valores descriptivos. Se presentaron 29 afirmaciones «que expresan valores relacionados con la empresa. Los ftems debic- ron responderse eligiendo una de las opciones presentadas: si estos valores eran: a] aceptados; b) rechazados, 0 ¢} deseados por las per- Sonas que trabajan en Goodyear. En forma paralela, debieron real yar lo mismo, pero en cuanto a su propia opinién. Muestras Las muestras utilizadas en el estudio fueron las siguientes: Enirevistas inaividuales. Para las entrevistas individuales, las perso- nas seleecionadas se cligieron en conjunto con la empresa, con base tn ctiterios de representatividad, antigiiedad en la empresa, area, nivel jerdrquico y manejo de informacién, entre otros. Fueron reali- radas 28 entrevistas en total. Entrevistas grupales. Se conformaron diez grupos de seis personas76 D. RODRIGUEZ; €.80220 /M. ARNOLD cada uno, en los cuales se utilizaron los mismos criterios de selecci6n. de las personas entrevistadas individualmente. La distribuci6n fue la siguiente: dos grupos de nivel operacional, dos grupos de nivel ad- ministrativo, un grupo de gerentes antiguos (Insa), un grupo de ge- rentes nuevos, un grupo cle gerentes nuevos y antignos, un grupo de profesionales nuevos, un grupo proveniente de la ex Planta Nylon, de distintos niveles, y un grupo proveniente de Insa de distintos niveles. Encuesta colectiva. E} cuestionario de Diagnéstico de Cultura Orga- nizacional se aplicé al colectivo de la empresa. En dos dias se efectué Ja aplicaci6n colectiva en grupos de no mas de 40 personas, con un dia de por medio, para asf evitar el rumor entre los encuestados. En. total se recolectaron 608 cuestionatios vélidos (72% del universo to- tal de la empresa). La distribucién segtin areas y niveles de esta mues- tra se representa en la tabla 1. Diagnésticos grupales y aplicacién de cwestionarios. Se conformaron cin- co grupos de aproximadamente 30 personas cada uno. Los integran- tes de cada grupo fueron seleccionados con base en los mismos crite- rios utilizados en las entrevistas. A su vez, se evit6 que los seleccionados hubiesen sido entrevistados previamente. Los grupos se constituyeron, con base en el érea de pertenencia, y asi se formaron dos grupos ge~ nerales, dos grupos operacionales y un grupo administrativo. TABLAL MUESTRA POR AREAS Y NIVELES DE 1.4 MUESTRA DE CUESTIONARIOS VALIDOS Tia a a ee Fees eg a ee 9 ae ca jus es eee Relaciones hae Eel 8 See vena a 2 Cee cava pee ase eee nee 0 eee rut et aorta er eet tage | | ‘CULTURA ORGANIZAGIONAL BINNOVAGION 7 ASPECTOS GENERALES En 1989, Goodyear-Chile representaba la diltima versi6n de un pro- ceso seguido por un colectivo social cuyas fases pueden resumirse como: a] la fandaci6n de una fabrica productora de neumaticos en Maipt, en el mismo lugar de fa actual planta, D] stt posterior socia~ lizaci6n, ¢] el correspondiente periodo de control estatal, y d] venta ‘asus actuales propietarios. Este proceso est marcado por sicesos que la misma memoria cultural contribuye a precisar: a] etapa Insa, b] eta~ pa Intervenci6n, ¢] etapa Corfo-Insa y, finalmente, d] Goodyear. Cada tuna de ellas aport6 formas para el “ser” organizacional que se fueron yaxtaponiendo, algunas tan perfiladas que merecen denominaciones propias: fa “Cultura Insa”; la “Cultura del temor’"; la “Cultura Plan- ta nylon”; fa “Cultura transnacional’, y la "Cultura Goodyear" Por cierto, no todos los miembros de la empresa participaron de las experiencias de las cuales surgieron las “culturas” internas de Good- year-Chile, pero todos llegaron a saber de ellas, explicando e interpre- tando muchos hechos de! momento a partir de este conocimiento. Cultura chilena La empresa se encuentra inserta en Chile y sus trabajadores susten- tan algunas caracteristicas que son propias dle los trabajadores chile- nos. Este hecho, evidente para cualquier empresa chilena, es de es- pecial interés en una organizacién que -como Goodycar-Chile—debe responder no sélo a las caracteristicas propias de todas las organiza- ciones del pais, sino que ademas debe orientarse por criterios inter- nacionales, representativos cle la organizacién transnacional de la que ¢s filial. En 1989 resultaba, entonces, de particular importancia tomar en consideraci6n estas particularidades si se queria provocar en la empresa un cambio cultural, como el ce poner en funcionamiento un programa de calidad total. Las earacteristicas culturales propias del trabajador Goodyear que fueron detectadas en el diagndstico hecho en 1989 en esta empresa Paternalismo. Los trabajadores tienen en Chile valores paternalistas que implican la busqueda por establecer con las autoridades una rela- ciénamplia, que va masalla de lo meramente contractual: las jefaturas deben proteccién, apoyo, ayuda a las familias y reciben a cambio lealtad.78 D. RODRIGUEZ (C8020 /M. ARNOLD Respelo. Este es un valor de gran importancia para los trabajado- res. Las relaciones interpersonales deben estar marcadas por el res- peto, por la consideracién del otro en su calidad de persona. Las re- laciones jerarquicas deben, también, caracterizarse por el respeto. te respeto se evidencia en el trato, en el saludo, en el mantenimien- to de los formalismos sociales. El paternalismo sin este componente de reconocimiento serfa muy cercano a la servidumbre, de tal mane- ra que el respeto es una dimensién muy estimada por los trabajado- res chilenos. ____Timidex. El trabajador chileno se caracteriza ademas por la timidez Este es también un rasgo cultural que permite diferenciar al chileno de otros pueblos. Esta timidez se expresa como temor al ridiculo, te- mor al fracaso y, por lo mismo, un alto nivel de autoexigencia Indévidualismo, B] sistema educacional chileno ha impreso una fuerte dosis de individualismo en los chilenos. Puesto que esta carac- teristica se encuentra relacionada con la educaci6n, es mas claro este individualismo en Jas personas que han alcanzado mayores niveles educacionales. Sin embargo, incluso en los sectores cle menores nive- les de escolaridad, puede descubrirse un fuerte individualismo, que puede ser solidario, pero sin perder su centro individual. Estos cuatro componentes en la cultura laboral chilena se encon- traban presentes en Goodyear-Chile de 1989, como se vera més ade- lante. Sin embargo, la cultura de ka empresa no era sélo resultado de esta cultura nacional, puesto que tenia, ademis, otra importante ver- tiente. Cultura transnacional Un importante componente que permitfa ahondar en la cultura Goodyear-Chile estaba dado por su cardcter de empresa transna- cional. Este hecho se proyectaba en aspectos culturales importantes, tales como interpretaciones, orientaciones, significaciones y valores surgidos de una practica local, pero cuyo horizonte de referencia es- taba fuera del medio nacional y que daba cuenta de la configuracién de una cultura transnacional modelada, apropiaday transmnitida por quienes trabajaban en Goodyear-Chile en 1989. No debe entenderse que la cultura organizacional haya correspon- dido al caracter transnacional de la empresa cn si, en st sentido for- mai, organizacional o estratégico, ni al estilo cultural propuesto por (CUETURA ORGANIZACIONAL E INNOVACION su planta matriz en Estados Unidos. Es la interpretacién de tales con- diciones -algunas imaginarias y otras resultantes de la experienci propia hecha por miembros locales, es decir, por trabajadores chi- Tenos, la que debe ser considerada en este punto. Lo importante es «que estas interpretaciones—en las que se entrelazan experiencias con ‘cmociones, hechos reales con imaginarios— constituyen el telén de fondo que apoya o rechaza, canaliza o reinterpreta, potencia o ami- nora, las propuestas de cambio organizacional en que pudiera estar emperiada la compan En 1989 la condicién de empresa transnacional impregnaba la Cultura Goodyear-Chile, en forma mds precisa, de las siguientes ca racteristicas: 1. Los trabajadores chilenos, independientemente de su nivel ~operativo, administrativo o gerencial-tenfan por nticleo (percibido) dela empresa no las oficinas de su presidencia local sino las de Ohio (Estados Unidos), especificamente la ciudad de Akron, en donde esta a planta matriz de Goodyear (ciudad que muchos gerentes de la em- presa conocen y a la cual definen coloquialmente como “la ciudad Goodyear”). De ese micleo se extienden brazos: los representantes para Sudameérica y a nivel local los “gringos”, que ocupan “natural- mente” la presidencia y vicepresidencias de Ia filial chilena. Son los legitimos“duefios del negocio” en tanto permanezcan como represen- tantes del néicleo. Las actividades cotidianas durante la permanencia en la planta refuerzan permanentemente esta dependencia externa. En un am- biente hispanohablante, el inglés es un valor organizacional, Ia es~ tructura interna de la empresa s¢ rotula en ese idioma: en todos los niveles, hasta los operarios pueden designar sus cargos en inglés. incuestionablemente, el lenguaje de la compaiifa El grupo representado en Chile por Jos “gringos” ~los altos ejecu- tivos-tenfa, hacia 1989, una imagen dificil de perfiar. Influye en ello el que se les vea poco. Entre los profesionales existe como privilegio ‘mantener esos contactos, se sienten como si “rindieran los examenes” (que determinan sus carreras futuras en la empresa. Atribuyen a estos altos ejecutivos una importante cuota de poder que traspasa sus co nocimientos técnicos y las jefaturas especiticas que desempefian. Se comumican con ellos ~orgullosamente— en inglés. El resto de los ni veles apenas tiene contacto con ellos, pero no los desconoce, los sabe presentes, trabajando para la empresa y para los objetivos que les fueron asignados en la casa matriz,80 B. RODRIGUEZ /C, 0220 / M. ARNOLD Estas percepciones tienen relaci6n con el revestimiento imperso- nal de las grandes propuestas de cambio, la sensacién de no set par- icipes en su confeccién y la actitud receptiva como tinica posibilidad cfectiva de acci6n, En este sentido, el manejo de los simbolos organi- zacionales es percibido como explotado incorrectamente, como im- puesto y contaminado con declaraciones ajenas a~o que al menos no toman en cuenta las realidades locales. Lo importante es su adop- ci6n en la forma mas répida y evidente posible, aun cuando las nue- vas politicas se supongan transitorias, como lo indican experiencias pasadas. 2, Lacultura de los miembros de Goodyear-Chile es sensible a los cambios, cree en ellos y busca anticiparseles y adaptarse—al menos en !a forma- prontamente. Peto su acogida no es neutral. Los trabajado- res, especialmente los profesionales, perciben algunas demandas como excesivas, desmesuradas, y a la empresa local como centro de experimentaci6n, de prueba, de nuevos programas disefiados por la compafifa en su casa matriz. Por ejemplo, el de la Estrategia de la per- fecci6n. Si bien algunos cambios pueden ser percibides como desmesura- dos, la accién asumida en su recepcién e implementacién no es ne- gativa, Para muchos, las nuevas iniciativas son desafios, barreras que franquear, ponen todo de su parte en su implementaci6n y fuerzan a sus unidades en torno a estas metas. Incluso intentan anticiparse a las. nuevas demandas o sobrepasar las actuales. Para ellos, la “cultura popular Goodyear-Chile” ha acufiado apelativos tales como “los gtingos chilenos’, “sobreexigiclos y sobreexigentes”, “mas papistas que el Papa”, y son reconocidos, pero no apreciados. 3. La sensacién de sentirse sobreexigidos no se expresa tinicamen- te como dependencia, pasividad o fatalismo. Es elaborada, por par- te importante de los trabajadores, en una imagen corporativa muy sitiva, “como una prueba de la confianza que tienen en nosotros i bien dependientes y siendo una planta chica (en comparaci6n), estamos muy bien”, “somos un modelo para el resto”, Este autocon. cepto es reforzado con la suposicién de que Goodyear-Internacional ha premiado a Chile con sus “internacionales”, es decir, ha promovi- doa algunos de sus ex ejecutivos locales para cumplir misiones simi- lares -o de mas alta responsabilidad~ en plantas extranjeras, con lo que han pasado a ser los “héroes locales”. Estos “internacionales” son cl grupo de referencia para muchos profesionales, una imagen que moldea sus propias aspiraciones. iain (CULTURA ORGANIZAGIONAL E INNOVACION o Cultura del temor Enel recuerdo de as rabajadores la llegada de Goodyear como pro pietaria de la planta (1978) dejé huellas traumaticas: esgrimiendo e riterio de “ficiencia” -término que actualmente tiene fuertes con- notaciones negativa para el trabajador chileno~ es deci, “menos per sonal pero mayor produecién’, se procede ala eliminacion masiva de personal. La masa laboral queda reducida en un par de meses a dos tercios de la original, Fsta decisién afect6 con toda fuerza y a tismo, pues si bien se tenfan experiencias anteriores de despidios ma- sivos en la planta (1973), la administracién estatal precedente, a car go de un coronel de ejército, habia hecho primar en el iltimo tiempo laestabilidad laboral por sobre la rentabilidad. De alli que con la le- gada de Goodyear se “vuelve a perder la confianza”, entendida como la tranquilidad y estabilidad en el empleo. i ‘Atodo ello se le aiade un importante factor: la aparente ausen cia de criterios ~nétese que la cemanda implicita de los trabajadores no era porerteros legitimos, sino senxillamente por criterios~ por lo que “la gente andaba nerviosa, aun cuando lo estuviera haciendo bien”, En un momento, se recuerda, e echo por nimero (euotas po dlepartamento), Relaciones Industrisles no claba abasto, los “sobres azules” se dejaban los viernes. No habia tiempo para las explicacio- nes, “incluso habia sobres sin nombres y no se sabfa a quiénes perte- necian”. “Hubo ocasiones en que se entreg6 un sobre a la persona equivocada y, después de que ésta se habia hecho el animo le decfan: no és pata ti” Bsto duré més de seis meses y “le heridas”. Un pro- €eso snilas se septs cuatro ahos eopués (1082), cuando “se ira ama impieza.a fondo” de los trabajadores,Postcriormente se avierte Ta lareza al apicar estritament a legislaion labora, Cuando ase yes permitieron apretar, apretaron: “anduvimos como loros en al 1984”. eos enon process fueron acomparados por exfuerz0s para mantencr la tranquilidad laboral: cursos, monitores que explicaban. “Los que se quedaron fueron siempre los mejores.” Se hizo compres sible laidea de los despios: hacer una empresa ana, competitiva de excelencia. “Se ha mejorado la a delas personas." “Dejaron a gente justa y se hizo la pega con mucho menos gente Best ios que sobrepasaron las etapa difeles se sintieron como productos de una depuracién: “Esto es porque hemos debido perfec- Gonarnos, luchar por un lugat en la empresa, dar el maximo.B. RODRIGUEZ 6, BO720/ M, ARNOLD ¥stos episodios no s6lo permanecen en la memoria de quienes fueron testigos de la experiencia; son conocides por todos los traba, jadores con independencia de niveles y de antigiiedad. Es el conoci, tniento contribuyente de lo que Hamaremos la Cultura del temor, componente parcial pero decisivo de la Cultura Goodyear Chile en claro 1989, La caracteristica que resalta en Goodyear-Chile en 1989 ¢s el te- mor: Se trata de una cultura organizacional donde hay mucho temon La tendencia predominante en la gente es el miedo. Esto tiene raices en la historia cle despidos de la empresa y se potencia porque seve a Gootlycar-Chile como una excelente fuente de trabajo. Frente al des, ido hay una sensacién de fatalismo, de impotencia, de resipnacion Algunas frases que fueron dichas en las entrevistas indivicluales 4 Stupales permiten ejemplificar esto: “Siempre le pido a Dios saber antes de que me despidan, para irme yo”; y “el despido es como mo- Hr un poco”. Una frase extraida textualmente de una entrevista Srupal fue utilizada en la encuesta. La frase en referencia era: “En esta empresa el despido es como la muerte: sabemos que va llegar, pero ‘no cuando nos va a tocar.” E1.68% de los encuestados se manifests de. que demuestra la sensacion de fi despido que tenfan los trabajadore: Esta falta de control queda fan bitrariedad que han dejado los des; nalizadas, acuerdo con la frase, lo lismo, de falta de control sobre el s de la empresa, idamentada en la sensacién de ar- piclos. En las onganizaciones racio- en general, es posible que los trabajadores tengan cierta Gapacidad de prediccién sobre los lespidos, al conocer los planes faturos de racionalizaci6n, expansion y reelnccién de la empresa, A esto se agrega la capacidad de manejo del propio futuro que tiene un trabajador que, conociendo ios comportamientos deseados por la organizacion, puede conseguir un considerable margen de seguridad al saber que no ha incurrido en ninguna causal de despido, que no ha cometido errores. Sin embargo, en Goodyear no quedaba ni siuie. rasa sensacién: “En Goodyear es posible ‘caerse’ alguna vez [come. ‘er alguna falta] sin que legue un castigo.” Kn Goodyear es posible cometer errores sin recibir castigo alga no. Un 71% de los encuestados manifest6 que esta situacion ocurre en la empresa, Esta falta ce castigo por los errores, unida a lo imprevisible de los dlespidos, reafirmaba Ia sensacién de arbitrariedad que éstos tenian y justifica el que los miembros de Goodyear-Chile se sintieran inet. (CULTURA ORGANTZACIONAL E INNOVAC £s posible, ast, entender la com cente a la empresa. Es posible, ender ens ere Goodyear entre cl despido muerte Senos que quedaron despues ds exneranes ass wieron et socio, nunca se recuper6 la segurica ieton esforzando al maximo, nunc er In segura Sia ee or pomuevos despidos rain al presenta precaiedad cae cn Esta percepei6n formaba parte deta remiss cle ree prescindir de uno, es lo mas fuerte..00 aspera soe reas experiencias eran motivo de perma flexion ones nner deere, fora parte de fos mae af ia tale ia de la compafifa que se conta vointates capttalos de la historia de la comp sa queseconcan 2 Fret ego xa irene oper atl momen re 989, especialmente cuando s sete dela ie peso cambios en las pliticasglbales deinen: te al cao con Ta ntrodnccign de la Cultara de Calida presa como fue el caso con I Moral] Tasca sind 1 ejemplo, en algunas areas lai ain de ln Eaten Je Povicion fae reibida con muck ingaiet | Secomentabaques bien ésta iba a hacer a Ja empresa mucho mas ‘al implical ‘¢ iba a necesitar menos gente. Esto gener6 temo |Limplicaba que se iba a necesitar menos gen g y preot paci otra parte, nunca se dijo de manera abierta que in. Por otra parte, m1 i errabta haber wemores. El vemox ha sido percibido claramente como bfa hal éxito aparente de toda fia y asegura el éxito apare a instrumento que acompania y as io aparente de tod Mhowaean, pes -Distruna orden ped significa a acl” vy el plano gremial Is expos apartaon de os sindinon 8 ean de webajad durante alggin tiempo, de abajaclores, ¢ incluso, du empor det Fs den nea dedicarse a trabajar ¥ Cl sa as gas (el rabajol a e “Elsindicato tiene atin poce “pega leas como dra age El sind ete at poe cae a los jefes no les gusta, © porque la gente siente que alos je > gusta een aaa eats” Hay quienes opinan que “hubo un ipento deliver ve empresa por aeabar con el sindicato”, Pero, tos cambios la Mies qutee sigfiquen que a gente seorgaicey pide od re nlasen ia rapidamente quella gen en las entrevistas se advertia ri quelagenttenamiede ras rente los quevivieron Ia experiencia an rior Come nde “igin vrs expres nDar conus opiniones xen onr A1 Sistema, Pue 1 interpretadas.” Frente alo negativo, veden ser mal interpretada =o negative as op saginger eet Prefer "rar ores anand is hiones eran ma een trar Svea interlocutor. Esto se ventura del tenciones del interlocutor ons disfuncional, no perma tener 26- ais tenles-a lo que realmente se pensaba: “Los je entacién de la Estrategia temor tenia aq cesoa las opiniones1. RODRIGUEZ /C, BOZZ0/ M. ARNOLD. {nforman hacia arriba de lo bueno, pero no de lo malo, esas cosas escapan dle sus manos.” Une} o clocultar los eridcaies de eanaps oe ‘1a pauta a seguir indicaba que “uno no debe ser conflictivo.... no se puede discutir una orden”, Este consejo era rpidamente transan tilo a los recién legados. Con ello se dewintuaba decisivamanne estrategia participativa propuesta en ios marcos de la Calidad Total sobre todo si loconstituia Imagen corporativa de la cultura Goodyear-Chile En una em ipresa moderna como Goodyear, a ae ear, con un alto grado de di- [Kaenciacionyespcilizacin en aus operaciones interna, cueta vis: ibrar un involucramiento comin para todos los mie obra para todos los miembros en toro Tas im . ag sas imaseneS conporativas del personal se organizaban de aeuer- do con su poscionatiento en la estructura formal e informal dela pres ydesusexperiencias ingress promociones,Cuandose abordaba el tema corporatvo ta respuesta probable era: "St. se dice {habla de la familia Goodyear, pero..",y se empezaban a entre Zar ls condiciones de pertenencia cortadas por ls historia laborales ‘cl interlocutor. En este punto apatecfan como relevantes las distin. ciones Insa y Corfo-Insa ya no com no etapas, sino que como estilos cul- turales ~subculturas- que hasta 1989 todavia perciblan cos fuera Lacultura Insa El periodo Insa era recordado por muchos con nostalgia: “Antes I gente en Insa tenfa de todo.” “Toclos nos conociamos y éramos a mi 80s en los tiempos de Ia Insa. En Goodyear hay gente que n neve munca. En Tnsa trabajaban en la Planta. familias enteras. gi el fu neo, tro ea Burn, ss parents ambien debian sro Enel force seam como una gran fami ‘Sus rasgos mas relevantes; el pater- Hae cra paternalista y tenia las condiciones para serlo: “Fui con- hee Pp a ject on elobjeto de reforzar el club deportive de Inempres ctividades me llevaron a gozar del apoyo de las je- » lo que me permitié posteriormente seguir estudiando y to. mando cursos.” Insa se asociaba con Ia abundancia: “Cuando esta en. ini (CULTURA ORGANIZAGIONALE INNOVAGION 85 presa era Insa, se ganaba mucha plata y la Jabor social era inmensa.” Esa imagen, parte real y parte imaginaria, era el telén de fondo sobre el cual se evaluaban todos los cambios positives que en 1989 propugnaba la compafifa: la vuelta a “la mam4 Insa”, La idea era re- cuperat, volver al nivel: “Hubo un momento en que se destry6 todo to logrado, ahora se esta tratando de recuperar.” Los esfixerzos y cambios no se vefan, por lo tanto, orientados ha- cia el presente o el futuro, sino hacia el pasado, Por cierto, habia una comprensién racional acerca de las condiciones de posibilidad que permitieron que, efectivamente, General Insa fucra una empresa privilegiada: su condicién de monopolio y la fijacién de precios del producto con base en los costos. Asi, se entendia que “Ia empresa podia dlarse e! lujo de ayudar a su gente... Ahora, crea que es muy di- ficil por la competitividad ctel mercado.” Esta sensaci6n de gasto, de consumo ostentoso, de derroche, es altamente coincidente con una cultura paternalista semejante a la propia de la Hacienda, que supone que hacia adentro de la organizacién se dan relaciones persona- lizadas, familiares (Macera, 1977), en las que las prestaciones y contra- prestaciones tienen un cierto caracter gratuito, de lealtades compro- inetidas, en las que el agradecimiento es un valor que opera como mnévil tanto para hacer un servicio como para sentirse obligado a de- volverlo, de manera difusa ~no especifica- temporalmente y también en términos del tipo y monto del servicio y de su retribucién (Luch: mann, 1976). Es ficily no es equivocado relacionar culturalmente esta sensacién de gasto tan altamente valorada con la importancia de la ficata como una suerte de potlaich (Mauss, 1971) en el que el hacen- dado debia agasajar a sus inquilinos. Pero General Insa no solamente dejé las reivindicaciones labora- {es orientadas hacia el pasado. También marcé un tipo de liderazgo basado en la jerarquia, en las relaciones de autoridad y autocréitico en el trato: “Se entregaban casas, peto no se saludaba.” Un estilo muy adaptado a las escasas exigencias que le imponfa el ambiente. Moda- lidad muy cercana al patrén cultural nacional, pero abiertamente disfuncional con estrategias de trabajo en equipo, responsabilicades compartidas, autonomfa ¢ independencia en las decisiones. Este grupo de personas recordaba con nostalgia a la empresa que fue: se hablaba, ademas del paternalismo y de la abundancia, de la “ sensacién de gasto”, que hacia que los miembros de Insa se sintieran perteneciendo a una empresa que todo lo podia y en la cual era un privilegio trabajar. En 1989 habia todavia personas que se sentian.86 D_ RODRIGUEZ [C. BOZO M, ARNOLD identificadas con Insa y se decfa de ellas que “aiin tienen puesta la camiseta dle Insa”. Los representantes de esta cultura tenfan un alto concepto de si ‘mismos, para ellos primaba el hecho de que tenian la camiseta de la empresa puesta: “Somos como los padres de aqui... A la gente nueva no Ie importa la empresa, no han sufrido lo que nosotros hemos su- frido.” Las principales caracteristicas de los ex Insa eran la alta experien- cia, el estilo autoritario en las relaciones de poder (que se expresaba en jefaturas muy dominantes y poco participativas y en subordinados muy sumisos), la importancia concedida a la jerarquia y la biisqueda de relaciones de corte paternalista. Los operarios ex Insa eran, ade- més, receptivos y orientadlos hacia el pasado, es decir, nostilgicos. Desde el punto de vista de las potencialidades de este grupo para involucrarse en un esquema de calidad total, se podia decir que, aun que fuera un grupo orientado hacia et pasado, lo que indicaria una cierta renuencia a los cambios, estaban habituados a adaptarse € involucrarse efectiva y afectivamente en los cambios y proposiciones provenientes de la jerarquia. Esto significa que no era de esperar una oposicién de este sector a la implementacién del esquema de Cultu- ra de Calidad Total. Por el contrario, se esperaba su cooperacién, aunque no siempre fuesen entendidos con claridad los objetivos es- perados con el cambio por la jerarquia. La cultura Planta Nslon El caso de la gente de “Planta Nylon” era paradgjico. Quienes labo- raron en esa planta la recordaban como una empresa modelo, lena dle condiciones tecnolégicas y formas de relaciones laborales del tipo moderno: personal joven, profesionalizado, participativo, competi- tivoy altamente eficiente. Modelo que se asumfa como similar al que posteriormente introdujo Goodyear. No obstante, cabe sefialar que Planta Nylon tuvo una existencia independiente muy breve, pues a poco andar fue “tomada” por sus trabajadores. Como punto de referencia concreto, entonces, era una ilusién. Probablemente, la imagen paradigmatica de Planta Nylon pro- venfa de un mecanismo de defensa de los pocos trabajadores que a su cierre fieron ubicados en Goodyear (1982), y la competencia de : 7 CULTURA ORGANIZACIONAL E INNOVAGION 8 su personal era el argumento que justific6 0 autojustifics su incorpo- racién al momento en que Goodyear desvinculaba parte de su perso nal, “la gente pensaba que les tbamos a quitar sus pegas”. “Cuando llegaron los de fa Nylon eran muy regalones, venfan con sus jefes.., venfan dispuestos a todo. No obstante su escaso nimero, dentro del personal, los ex Planta Nylon eran percibidos y se percibfan a si mismos como un grupo dis- tinto, una suerte de cofradia exitosa, un grupo en ascenso “que poco a poco va tomanclo el control de las cosas... 5 Las caracteristicas de este grupo eran la profesionalizacién, la competitividad y el interés por la participaci6n. Los operarios prove- hientes de la Planta Nylon eran definidos como eficientes, pero “ puntudos”, es decir, seguros de sf mismos hasta el extremo de ir mas alla de lo que se esperaria de su posicion jerarquica. En términos del potencial que en 1989 tenfa este grupo para involucrarse en un intento de implantacién de una Cultura de Cali- dad Total (190), era posible esperar de ellos una buena incorporaci6n, pues el esquema de Calidad Total podia resultar coherente con su pro~ pio estilo de relacion. Nuevos 9 antiguos La distincién entre “nuevos” y “antiguos” se mezelaba en la cultura Goodyear-Chile de 1989 con dos variables: antigiedad en la planta y estilo de trabajo, Ambas variables no estaban necesariamente as0- das, Ejecntivos que llevaban largos afos en ta planta pod ses ‘modernos” en lo que respecta a su forma de gestién ya su capacidad de incorporacién en las nuevas estrategias de Ia empresa. Gerentes jvenes, recién ingresados, podian ser “antiguos” por su acomodo personal a formas de trabajo y relaciones autoritarias, ‘Los antiguos se sentian con la experiencia, habfan sobrevivido en la empresa y por lo tanto estaban dispuestos a aceptar nuevos cam- bios, aun cuando no tuvieran plena confianza en ellos. A nivel ope- racional se asumian como los que “tienen la camiseta puesta” por la empresa, mancjaban muy bien el circuito cultural de las lealtades. A nivel ejecutivo eran los més paternalistas, alimentan las lealtades, pero endian a concentrarse mas en aspectos técnicos de la produccién que en temas de la gestion organizacional erate bor su pate, eran mis preparsdos écicamente, Su88. D, RODRIGUEZ / 6. HOZ20/M, ARNOLD ndencia era al establecimiento de vinculos contractuales, con una separaciGn més tajante que los anteriores entre la vida laboral y la personal. No tenfan temor a los cambios, pero su interés en ellos s6lo tenia relacién con los beneficios personales que les pudieran aportar. Si el mercado fuera mas abierto, gran parte de esta gente (operarios) podrfa irse a otros empleos. Los retenia el sueldo, pero no estaban muy motivados, porque no vefan oportunidades claras de proyecci6n. ‘Tenfan a su vista un techo que no podfan sobrepasar: “Se est pro- duciendo una apatfa entre los jévenes y gran resistencia a involucrarse mis all de lo contractual. Esta falta de proyeccién era transmitida por los antiguos, que con- taban las posibilidacles que ellos encontraron en los tiempos de Insay que fueron abortadas con los criterios téenicos—de “cartons” ? “Cuan- do llegué, la mayorfa de los jefes habian sido operarios antes. Incluso un gerente parti6 practicamente barriendo pisos. No existia el que lle- 6 como jefe. Eran autoridades legitimas reconocidas por la gente.” Amodo de resumen, los antiguos tenfan la experiencia, pero tam- bien el temor frente a lo nuevo, aunque ~debido a la inestabilidad la- boral sentida en Goodyear-Chile- eran personas dispuestas a acep- {ar todos los cambios propuestos. Su motivacién era mas solidaria que Ja de los nuevos, pero ante el riesgo de despiclo se volvian individua- listas: la historia de despidos de la empresa les habia dado motivos su- ficientes para esto, Los nuevos, en cambio, eran mas preparados formalmente. Tenian mayores niveles de escolaridad. Establecfan vinculos contractuales “modernos" con la empresa, Separaban claramente el Arnhito del tra- bajo del ambito de la familia. No tenfan temor por el cambio, pero s6lo tes interesaba involucrarse en cambios que significaran benelicios per- sonales paraellos. Su motivacién era individualista y contractual La Cultura Goodyear-Chile ‘Un importante aspecto de toda cultura organizacional se refiere alas. imagenes y percepciones acerca de la organicidad o idea de conjun- to de la organizacién que subyace a la diferenciacién interna en divi- siones, departamentos, unidades y niveles. La cultura organizacional representa los ejes que dan cuenta de una totalidad o, visto desde la * Se hablaba de “cartones” para referiese «los diplomas universtarios, 5 iia aici (CULTURA ORGANTZAGIONAL EINNOVACION 89 perspectiva de los miembros individuales, la coherencia global de sus actividades parciales. Para cllo, los medios de que se dispone son culturales y pueden ser traidos desde el ambiente mayor que rodea Ia empresa (patrones culturales nacionales) 0 ser inducidos por la empresa como parte de sus estrategias de involucramiento corpora- tivo para sus miembros. ; i bien hacia 1989 los miembros de Goodyear tenfan una clara percepcidn de los esfuerzos que hacia la empresa pata generalizar una filosofia propia de la compaiifa basada en la Cultura de Calidad To talen el marco de una organizacién participativa, se estaba atin dis. tante de su internalizacién, Pero los efectos dle su introduccién habfan originado la puesta en evidencia de una acentuada pérdida del per- fil corporativo de la empresa, lo cual se percibia relacionado con los siguientes factores: 1. Los rapidos cambios en los modelos organizacionales propues- tos para la gesti6n interna de la empresa aéin no habfan sido conve- nientemente internalizados. 2. Elpersonal no compaita sus grupos de origen y de referencia Muchos trabajadores de Goodyear eran, hasta 1989: “ex-Insa”, “ex- Planta Nylon” o de ninguno de ellos: “los nuevos”. 3. Las grandes crisis de la planta habjan sido siempre resueltas con despidos masivos. Ello dificultaba un apego sostenido del personal con respecto a la empresa, a sus duerios “de turno” y a la confianza necesaria para asumir nuevos compromisos. 4 Laausencia visible) de un referentecompetiiv local, que pus diera ser percil ihnia a desperfilar una imagen corporativa que podria haber surgido ante una amenaza visualizada en forma concreta. Asi, ante la rapidez y urgencia de los cambios propuestos, muchos miembros de la organizacién parecian manejarse mejor en el marco de formas mas tradicionales en las que primara la imagen de un “pa- ton’, “dueio” o “coordinacién central” de donde todo dependiese cen tltima instancia Quienes parecian resentirse mas con la ausencia de un centro or- denador y visible del cual emanasen las politicas era el personal de profesionales. fstos sentian la carencia como un déficit para contar con visiones onganicas de conjunto. Para estos ejecutivos, Goodyear- Chile podia ser concebida como una sumatoria de unicades. Asi, la ausencia de coordinacién pasaba a ser tema de queja recurrente: “Cada Division es un feudo...”; “No se colocan de acuerdo...” ido. coma amenazante ce90 D. RODRIGUEZ /G, BOZZO/ M, ARNOLD Las departamentalizaciones y los espacios de autonomfa que all disponian eran evaluados como negativos para el interés global, c: pecialmente porque con ellos se fomentaba una monopolizacion de informacién imposible de superar, puesto que “falta una definicién, clara de la filosofia de Ia empresa..." y el marco de competitividad en el que situaban a los distintos departamentos. Estas criticas se subsanaban, con mayores o menores dificultades, en la operatoria misma de la empresa, sobrecargando la comunica. ‘cin, pues las actividades debian contluir en la elaboracién de produc- tos concretos. Pero estas carencias sf tenfan importancia a la hora de introducir cambios, porque entonces de una u otra manera, las inicia- tivas se interpretaban dentro de un marco tradicional. Lo que se sentia como positivo para el interés de la empresa era presentado a través de figuras aghutinantes, “héroes” Ilenos de virtu- des personales, verdaderos representantes “de lo que deberia ser...” gue inevitablemente eran pensados como buenos padres y guias segu 10s. Por ejemplo, una de las polfticas que Goodyear Chile quer ner en practica: la participacion laboral y Ia preocupaci6n por las per- sonas, era asociada por los trabajadores con determinados ejecutivos, a cuya gestion se atribuian estas iniciativas, También las propuestas fallidas 0 abortadas se imputaban a las personas y no a las politicas globales. Anivel operativo, el tema era trabajado de una manera mas con- ‘reta, Para los trabajadores, la imagen de jefe y supervisor directo for- maba parte de su cotidianeidad y por Io tanto no se hacia cuestion de este punto. La corporatividad se referia a las relaciones asistencialistas que con ellos tenia la empresa o sus ditectivos superiores, “preocupa- dos por uno...”, es decir, por los beneficios. La imagen corporativa cerraba filas en torno a una empresa que era querida en relacién dli- recta con Jos beneficios que entregaba, los cuales, a su vez, eran per- manentemente enfrentados a una comparaci6n con el mercado y con Jas posibilidades de obtener otros empleos. En este aspecto, el nivel operativo y especialmente los “nuevos” mancjaban pautas absoluta- mente modernas. Su compromiso estaba en relacién directa con los beneficios, ventajas y costos alternativos. Por ello, para este grupo el tema organizacional giraba en el eje “nosotros” o la “empresa”, inte- reses propios ¢ intereses de otros. ‘Tema que tenfa relacién directa con l perfil individualista caracteristico del trabajador chileno. Como se senalé, estas imagenes corporativas tenian un papel en ‘el momento de introducir los cambios. En este punto cabe sefialar que (CULTURA ORGANIZACIONAL E INNOVACION OL tun componente importante en la cultura organizacional de Goodyear~ Chile del aio 1989 era la disposicin de sus miembros para involu- crarse en iniciativas que implicasen modificaciones a las rutinas y estilos vigentes, aun cuando era evidente que no tenfan una confian- za total depositada en ellos. : Los rabajadores, en ese momento, distingufan en forma nitida dos grandes tipos de cambios: los referidos a la esfera tecnolégica y que se proyectaban en los productos finales de la empresa, y los que co- rrespondian al nivel de la gesti6n y organizacién del trabajo y relacio- nes humanas internas Los cambios tecnolégicos eran répidamente aceptados e incorpo- rados. La computacién, por ejemplo. Haba clara conciencia que ellos recundaban en eficiencia y mayor produccién, Estaba claro que eso es lo que se espetaba de una fabrica, las veglas eran aumentar y me- jorar la eficiencia. El personal corria junto a los cambios tecnolégicos, se esforzaba, preparaba y entrenaba, Aparentemente no habia des- fases, el entrenamiento era efectivo, Pero no era facil “mantener el tranco”. Una nueva generacién —de profesionales- habfa empezado a hacerse cargo de las jefaturas, originando una fuerte tensin que hasta 1989 parecia ir en favor de los “nuevos”, que iban desplazan- do a “los viejos”. Pugna que se traduefa, por quienes la observaban, como la lucha entre la “experiencia y el amora la camiseta” contra la “especializacion, capacidad de aprendizaje ¢ impersonalidad”. Su ca- ricatura eran la posesién 0 no de “cartones”, Diplomas que también colocaban en competencia entre sia los profesionales. La generacién de profesionales jévenes era percibida, en general, en forma positi- va incluso en los aspectos humanos, “son mas abiertos...”, pero eran ‘una amenaza real. Los no profesionales sentfan “su techo mas chico”. Las experiencias de promocién desde el nivel de operario o de admi- nistrativo al de jefaturas (que existieron en el pasado), em 1989 se veia dificil, lo que constitufa una fuente de frustracién para los “experi- ‘mentados” y para el nivel operativo. Sin embargo, también los profesionales jévenes se veian limitados arriba, “no podemos cambiar mucho...”. Sus logros se centra~ en a eficiencia. Mantenfan buenas relaciones humanas pero no estaban comprometidos con ellas, ellos también eran vulnerables a las decisiones superiores. Su mentalidad era moderna. tra cosa eran las percepciones y expectativas en toro a fos cam- bios organizacionales. Una peligrosa asociacién se tejfa entre med das de relaciones humanas y reorganizaciones de la empresa (despi92 D. RODRIGURZ/€, 80720) M. ARNOLD. los). En este punto habfa una cultura del cambio que surgia de expe- riencias dolorosas, Un 88% dijo que la credibilidad dle los proyectos dependia de que los jefes se comprometieran con ellos. En consecuencia, aunque exis tiera una disposicién favorable al cambio entre los trabajadores de Goodyear-Chile, faltaba confianza en el compromiso que las jefatu- ras pudieran efectivamente demostrar con este cambio intentado. En lo referido a relaciones humanas o modelos organizacionales Y participativos, los cambios eran siempre parciales y repercutfan en un escepticismo generado no por las posibilidades de hacerlos, sino que por la voluntad de Ievarlos efectivamente a cabo y por descon- fianza en las reales intenciones de quienes los propugnaban. Es por ello por lo que siempre aparecfa la necesidad del ejemplo, el “que to- dos los hagan... especialmente los jefes...”. “éCudindo los de arriba es- tan en estas cosas?”; esto chocaba con quienes eran percibidos como los virtuales duenios: “los gringos en Chile”, quienes, por lo general, no cjemplificaban estas politicas a nivel general. Por ello, el personal sibien estaba clispuesto a participar en todas las experiencias que le fucran “impuestas”, no se involucraba en un 100%. No habia resisten- cia pero tampoco entusiasmo. Una imagen reiterativa era la del ejem- plo: los compromisos propios dependen de los de otros. Espect- ficamente de los jefes. La imagen era “la gente cree lo que ve". Asi, la demanda tomaba formas erfticas: “Es necesario que los ge- entes se involucren més con la gente. Podrfa mejorar mucho Good- year. Los extranjeros deberfan meterse més en la planta.” Estas actitudes habfan configurado patrones de respuestas frente alos cambios que ya estaban relativamente estandarizados, especial- mente entre los acministrativos, profesionales y jefaturas, como los que se indican a continuacisn: 1. Era de moda estar con los cambios (cualesquicra que sean), tam- bién lo era desconfiar de ellos. Lo més apropiado y, por lo mistno lo mas acostumbrado, era “aparentar”. Por ejemplo, a un tercio de los trabajadores le gustaban las activ dades deportivas de la empresa, a otro tercio le eran indiferentes y el Testo se vefa obligado a participar. Pero nadie decia que no le gusta- ban, aunque confidencialmente se refiriesen criticamente al sobrocar- go de actividades extralaborales en las cuales se sentian “obligados a patticipar”. Esto quedaba més claro en un consejo imaginario para quien qui- siera tener éxito en la empresa: “Le dirfa a la persona que tuviera (CULTURA ORGANIZAGIONAL E INNOVACION 93 ‘cuidado con opinar cosas diferentes. Le dirfa que demuestre esfuer- 70, que asista a cursos.” 2. Nadie iba a aparecer oponiéndose a un cambio, porque “siem- pre es posible mejorar algo”. Avveces esta estrategia toma formas casi religiosas: “Es sabio bus- car la idea de la Cultura de Calidad Total. La perfecci6n en las cosas nos lleva a hacer competitivos nuestros productos, a perfeccionarnos. entender mejor a nuestra pareja o a relacionarnos mejor con nues- twos semejantes.” O en términos destructivos: “Si quieres liquidar a alguien tienes que correr la voz de que es ‘negativo’; de que no se ‘pone’, y lo sonas- te, 3, Silos cambios demoraban en hacerse se debia.a que la fuerte car ga de trabajo era un problema para poder incorporarsea cosas nuevas. La expresin que acompafiaba a esta dectaracion era: “Lo tengo casi listo”, lo que realmente significaba que no se habia hecho nada atin. Estos patrones suponian que por lo general las iniciativas no con- dluian exitosamente. Empezaban con gran impetu y luego iban disol viéndose, no se alcanzaban a probar sus resultados y ya terminaban. FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LA CULTURA GOODYEAR: PERSPECTIVA DELA CULTURA DE CALIDAD TOTAL Apartir del estudio realizado, parecfa conveniente concluir sefialan- do las fortalezas y debilidades de la cultura Goodyear para la inicia- tiva deseada en 1989. Transcribimos el texto de lo seftalado en el diag- néstico mencionado, Debilidades y obstaculos Era importante destacar algunos obstaculos que debian ser enfrenta- dos si se deseaba tener éxito en el cambio propuesto. 1. Cortopiacismo de iniciativas que requerian de fuerte apoyo y de refuerzos adicionales. La gente desconfiaba de los cambios. La ex- periencia era que antes de concluir, los programas se iban dejando de lado, No habia convencimiento en quienes propugnaban Ios bios, y por lo tanto no se perseveraba en ellos, “Se cambian los es-