Los proyectos de altos vuelos Lil secssie- UR re Ife Relate Tele por “primeras figuras”. Seiler Leela Col ale ES eerie oe oso) SS ol colel eer Ce Moyea eel ited ce her cee ee ee USA yale eae ee cea Peet meen tt Peg tect ey so musical de Broadway tipico de finales de los aos cincuenta, Fue uta innovacion radical muy ambiciosa que transforms el ros tro del teatro popular estadounidense. La versibn para el cine obtu arse et tet ar tuos0s que a crearon: coreSgrafo Jerome Robbins, el guionista asthur Laurents, el compositor Leonard Bernstein y el letrista ec>> LA EMPRESA DE ALTO RENOIMIENTO. En casi todos los campos en los que caben proezas huma: nas (la empresa, las ates, Ja cienca, el deporte, la politica, etc) se pueden encontrar equipos que obtienen unos resul tados innovadores y sobresalientes. El mundo de la empre- sa cuenta con algunos ejemplos. Pensemos en los Whiz Kids el equipo formado por diez antiguos oficiales de las Fuer- as Aéreas de Estados Unidos reclutados en grupo en 1946-, aque salvaron a Ford de la debacle. Pensemos en Seymour Gray y su equipo de “superhéroes’, que a princpios de la déeada de los sesenta desarrolaron el prime superordena: dor disponible comercialmente, que superaba ampliamen: te al procesador mis potente de IBM. Mas recientemente, podemos recordar al equipo de Xbox de Microsoft, que Jog lo impensable al éisehar una plataforma para juegos que a los pocos meses de legar al mercado estaba presio nando seriamente a la PlayStation 2 de Sony, que era un éxi= to de ventas. gestionar un grupo de estas caracteristicas patece inima. ginable. Asi las cosas, la mayor parte de las orgenizaciones opta por lo mas sencilla ycrea equipos de proyecto forma. dos por personas qué se levan bien. El resultado es la medio cridad, Hemos sido testigos de esta pauta en mumerosas oca siones, Durante los tiltimos seis afios hemos estudiado el fur > LA EMPRESA DE ALTO RENDIMIENTO Crear el ego del grupo Los equipos tradicional por lo general operan bajo l tia nia del “nosotros es decir, colocan el consenso y as limita- ciones del grupo sobre la libertad individual La armonia del equipo es importante a buena convivencia compensa el talen to que se pierde, Esto da lugar a equipos con una grap act tud y miembros satisfechos, pero, paraftaseando a Liebman, ‘de un equipo correcto se obtiene um resultado correcto’ te de algunos de los mejores profesionales durante mas de cuatro afi. Su objetivo consistia en averiguarlo que habia salido mal en el andlisis original de Bloc 34 y asegurar a los principales interesados que la empresa evitaria que volvi- rea producirse um resultado sermejante. El plazo con el que contaban era injustficadamente breve: seis semanas. Elreto de Sunde consistia en encontrar un delicado equi librio entre mimar los egos de las grandes figuras y lograr que se centraran en la tarea que tenian entre manos. Cada Cuando los equipos virtuosos comienzan su trabajo, SE PRIMA A LAS PERSONAS y se deja al margen el consenso del grupo Cuando los equipos virtuosos comienzan su abajo, se pe rma a las personas y se deja al margen el consenso del gr po. No obstante,a medida que el proyecto progresa, cada una de las grandes figuras se aprovecha del producto del grupo. Antes 0 después, los miembros del grupo superan su pro- pio egocentrismo y se convierten en una pluralidad con un {inico enfoque compartido que se centra en el objetivo, Resumiendo, se transforman en un eficaz equipo cca una identidad compartida Pensemos en el modo en el que Norsk Hydro utiliz6 un ‘equipo virtuoso para ocuparse de una amenazadora crisis en su relacion con los inversores. En 2002, se descubrié que en Bloc 34, la potencialinstalacion para un gran hallazego petro lifero en Angola, no kabia petréleo. Hydro habia realizado ‘una gran inversiin en la instalacion. De alguna manera, el ‘equipo directvo tenia que explicar de forma convincente el fracaso dela empresa alos mercados financieros, ya que de {o contrario la cotizacion de las acciones de Hytiro se des plomaria, Elequipo directivo se dio cuenta de que este problema era demasiado importante para utilizar métodos convenciona: les, pero Hydro no era desde luego el entorno natural para tun equipo virtuoso. Se trataba de una empresa con un gran legado histrico dificil de manejary tradicional, con una sl da cultura de ingenieria y un sistema claramente nérdico orientado hacia el consenso en la adopcién de decisiones, que nunca habia distinguido ni reconocido a lo individuos des tacados. De hecho, casi todas las actividades empresariales de Hydro estaban especializadas y separadas. El trabajo en equipo era satisfactorio, pero ordinario, y se desaprobaban con firmeza las tensiones entre los empleados. En claro desafio alos precedentes el lider de equipo Kell Sunde organiz6 un eficaz grupo compuesto por los mejores *écnicos de toda la empresa. Su tarea consisia en examinar tuna cantidad ingente de datos que habian ocupado la men- ” ‘uno de estos brillantestéenicos tenia plena confianza en sus capacidades. Todos ellos tenian fama de ser egocéntricos y difciles. Todos tenian tendencia a dominar ya tatar por todos los medios de ser el centro de atencion. En una empresa orientada hacia el consenso como Hydro, el modus operan habitual habria sido exhortar alos individuos a dejara un lado su ego y colaborar amablemente unos con otros Sin embargo, Sunde opto por todo lo contrario, en claro contraste con la cultura organizatva,halagando pablicamente a los miembros elegidos y colocindolos de lleno en el cen tro de la escena. El Equipo de Trabajo de Bloc 34, apodado cel "Equipo A’, creé desde sus nicios una mentalidad de gran- des figuras. La seleccin para el proyecto fue claramente un signo de confianza en la capacidad de cada uno de los, ‘miembros para llevar a cabo un trabajo sobresaliente en una tarea aparentemente imposible. En su mayoria, los miert bros se conocian ene si Io que sivi6 para eliminar it nece sidad de que crearan unas relaciones correctas para que se pusieran inmediatamente manos a a obra. A continuacién, Sunde se dedicé crear el ego de grupo del Equipo A. Garantizé a los miembros el respeto que recla aban asegurindoles que trabajarian de manera auténoma; no habria micro gestin ni injeencias supevisoras de las atas esferas. Los miembros del equipo gozarian de prioridad absolut y acceso pleno a todos los recursos que necesitaran, sus conclusiones serian definitivas y nose citicaria a nadie por los resultados que se abtuvieran. Todo esto sirvé para mar ‘ar um tono positivo y elevar la moral del grupo. {A pesar de todo, se produjeron varios choques iniciales Para controlar la friccion, Sunde introdujo una pauta gene- ral para el trabajo en equipo. En primer lugar, emparej6 alos miembros del equipo en funcion de su experiencia y de su encaje psicologico, segtin su percepcién, Cada miembro de la pareja trabajaba en un problema diferente, pero conexo, yel conjunto de problemas de cada pareja encajabs con losLos equipos virtuosos se diferencia de os tradicionales ‘en todas las dimensiones, desde el modo en el que selecciona alos miembros hasta el modo en el que llevan la prdctica sus procesos, y desde las expectaives, {que se plantesn hast ls resultados que consiguen EQUIPOS .: “EQUIPOS TRADICIONALES “=:VIRTUOSOS Seleccionan a los miembros Eligen a los miembros en funcién ten funcién de su disponiblidad de sus capacidades Designan los miembros Segin Se empean en seleccionar nicamente ladisponibiidad de las personas als que tienen las mejores capacidades, Y su experiencia anterior con el on independencia de su grado de problema, familanzacon con el problema ‘4 Cubien las vacantes del equipo 2 @Selecionan especialisias para cada medida que es necesari, uno de los puestos de equips Hacen hincapié en el colectivo _Hacen hincapié en el individu ‘ Reprimen los egos indviduales, 4 Celebran los egos individualesy eligen lo mejor de cada uno de los miembros del equip. '$ Fornentan las bueeas eelaciones _¢ Forentan la campetencia entre los centre los miembros miembros y clean oportunidades para Fendimientos individvales Cligenuna solucion basandose _& Flgen una solucin basandose en sus enel conserso rmerios. 4 Seaseguran de quel eicacia se Aseguran que la creativided trunfa Imponga ala creatwidad sobrelaefcaca CCentran su atencién en las tareas_Centran su atencidn en las ideas ‘> Culminan a vempo taveas 4 Gereran un fujo abundantey cexenciales. continuo 6 ides entre los miembros Ser equipo ‘onsiquen ue el proyecto el Encuentranyexpresan aides realaado a tempo innovadora 3 tiempo. Trabajan de manera individual Trabajan juntos y de manera | y' distancia iensa eo Engen que los miembros Obiigan a os miembros a aba indwidles leven cab teas por en una etecha prosmidad Tica, ‘@ermiten a comunicacion a través €Obligan alos membros a trabajar Gel coro electric, el te¥fonoy antes aun tm Feneio, tas eurtones semanas, S Promueven las conversacines_ Obligan a mantener dilogos directs conectas Sin pescindi de los Sentimentos Se dirigen al cliente medio Se dirigen a cliente sofisticado ‘eTratan de lego ala base de clientes Tatan de sorprender los clietes tras amplia posle:atacn ala superando sus expectativas, ataen med iog soffit ‘Basan las dcisiones en “4 Contavienen el coracimiento de conocimientos de mercado mercado consoliado. Sonsolidados, ‘@ Aceptan os estereotipos comunes. ¢ Rechazas los estereotipos comunes, 2 ,>> LA EMPRESA DE ALTO RENDIMIENTO > LA EMPRESA DE ALTO RENDIMIENTO {un actor seitalé To siguiente: “Si voy al infierno, no tendré miedo del diablo, porque he trabajado con Jerome Robbins’ A pesar de todo, st exigenteliderazgo le hizo ganarse un gran respeto. Chita Rivera, que fue protagonista con el papel de Anita en la versién de Broadway de West Side Stor, afrma: ‘ba que ‘si [Robbins] no hubiera sido como fue, ninguna de aquellas personas habria bailado como bailaton... ninguna habria tenido la carrera que tuvo... porque estamos acos- tumbrados atrar la toalla.. Todos tramos la toallay muchas veces lo hacemos demasiado pronto, Consiguié que hicié ramos lo que realmente éramos capaces de hacer, cosas que ni siquiera habiamos sonado que podiamos hacer” Otros lideres de equipos virtuosos adoptan el rumbo contrario: tratan de conseguir la excelencia fomentando presentaciones limitaban rigurosamente su duracion a 15 minutos, los miembros del equipo utlizaban el tiempo asignado para conseguir la mayor repercusion, Ademis, e limite de tiempo impedia que los miembros més agresivos, mpusieran sus puntos de vista sobre los demas. Las pre- siones de plazo eran tan acuciantes que el equipo no tenia ‘mis eleccin de centrar su atencion en la tarea que tenia ente ‘manos, Como afirmaba un técnico, las claras limitaciones de tiempo “hicieron que todo el mundo fuera consciente de que teniamos que bailar al mismo ritmo En todos los sectores hay siempre empresas que tratan de rea- lizar proyectos ambiciosos, que abordan importantes cam- bios de producto, penetraciones en nuevos mercados y Los lideres de los equipos virtuosos desempefian DIFERENTES TIPOS DE FUNCIONES y utilizan herramientas de gestion distintas de las de los lideres de los equipos tradicionales uuna galopante sensacin de libertad intelectual y creativa en las personas y en el grupo en su conjunto. Sid Caesar deja ba que los miembros de su equipo se expresaran con toda la libertad posible y fomentabe el estruendo creativo, Aun- que un observador externo -y el equipo ditectivo de la [NBC- tal vez tuviera la impresién de que era un proceso ca6- tico, Caesar mantenia la atencion del grupo centradz en el objetivo. conseguir la mejor comedia posible para cada pro: ‘grama. Los miembros de su equipo trabajaban codo a codo para escribir y volver a escribir a misma escena varias veces en la misma semana ~en ocasiones, en el mismo dia~ cn un esfuerzo frenético de perfeccionarla mediante prue bras reiteradas. Ideas, situaciones y textos iban y venfan, , aun que muchas deellas eran veeazadas, una reducida seleccién cera aceptada y seguia adelante. En la vordgine de brainsto. ‘ming, resultaba dificil conctetat la paternidad de la ideas, Esto creaba un sentimiento de respeto mutuo y unidad en el grupo; los guionistas consideraban que pertenecian a algo mas grande que ellos mismos. “El tenia pleno control, pero nosotros teniamas plena libertad’, decia el guionista Larey Gelbart, que participé en Your Show of Shows, con respecto aleestilo de gestion de Caesar, Esta afirmacion reflea per: fectamente lo que significa liderar un equipo virtuoso. on independencia de sus enfoques personales, todos os lideres de equipos virtuosos aprovechan al maximo el tiem: po como herramienta de gestién. En Norsk Hydro, Sunde ut lizé el tiempo de una manera muy concreta. Dado que las 38 grandes reorganizaciones. Sin embargo, cuando se neces ta un rendimiento espectacular, esta claro que no basta con hacer las cosas como siempre. Si desea acabar con la mediocridad, recuerde la aleccio nadora experiencia del grupo de guionistas de Sid Caeser, el equipo de WestSide Storyy el Equipo A de Norsk Hydro: no dude en reunir a Tos mejores y dejar que sus egos se encu- ben. Fomente un dislogo vehemente y después estéaten- to cuando salten las chispas, Si permite que las mentes mas brillantes de su organizacion choquen y creen, el resultado sera excelencia auténtica “Equipos virtuosos. © 2005 Harvard Busiress School Publishing Corpo ‘ation Al igs reserved. Todos os derecho eseradon. Ete artical ha do publcado aterormene en Howard Busnes Review cone uo" RNso Teams" Reftenean-363 Si desea mis informacion relacionaa com ete tema introdunes ol codif 1050) enwwaredeuttacompbuscaderempresarie! RR