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Artículo 2 Procesos Claves en La Administración de Proyectos
Artículo 2 Procesos Claves en La Administración de Proyectos
El Dr. Roger Kaufman seal en uno de sus artculos (Benchmarking) que es casi universalmente
popular tomar como referencia a otras organizaciones y buscar en ellas las mejores prcticas que
utilizan para que la propia organizacin pueda copiarlas y ser ms eficaz, previo a un anlisis de las
mismas. Un error comn es creer que los procesos en s mismos deben ser la base para determinar
la mejor prctica, sin relacionar a stos a la creacin interna de valor. Si uno busca una
organizacin o metodologa como referencia, debera asegurarse de que las metas y objetivos de
la institucin referente sean similares a la suya y que los procesos que se tomarn como modelo
sean adecuados y funcionarn dentro de su organizacin.
Si los procesos que actualmente utiliza para la gestin de proyectos o los que se propone
implementar resultan en ms trabajo que el proyecto mismo, evidentemente usted necesitar
repensar o simplificar dichos procesos.
Eso ocurre frecuentemente con procesos propietarios o metodologas desarrolladas que no tienen
en cuenta aspectos ms giles del negocio. Recuerdo un proyecto en donde me toc trabajar con
otros consultores de la ex Arthur Andersen quienes utilizaban Method/1. Si bien ellos me dieron
acceso a dicha metodologa francamente nunca la le, pero puedo asegurar que ocupaba toda una
biblioteca, y uno debera tener mucho tiempo para poder leer todos esos libros en menos tiempo
del que se necesitaba para llevarlos a la prctica. No discuto el proceso sino su usabilidad.
Cualquier proceso o metodologa que ayude en el trabajo es bueno, con tal que, genere valor al
cliente y no sea excesivamente pesado.
Para asegurar el xito en la gestin de proyectos se necesita recurrir a las mejores prcticas del
mercado y no re-inventar la rueda. Los procesos o mtodos de mejores prcticas deberan ser una
biblioteca de toda la experiencia pasada de una organizacin en la ejecucin de sus proyectos.
Estos deberan ser modulares de manera de poder adaptarlos a los distintos tamaos o
complejidades de los proyectos. La biblioteca de las mejores prcticas se construye realizando los
anlisis post-mortem o lecciones aprendidas y documentando esa informacin para la mejora
continua de los mismos.
Para las organizaciones que no tienen informacin histrica de proyectos anteriores o desean
desarrollar la propia basndose en las mejores prcticas del mercado de metodologas existentes
para la administracin de proyectos, el material de referencia estndar es el PMBOK del Project
Management Institute con informacin muy detallada acerca de los procesos para la gestin de
proyectos. Otras normas o metodologas tales como ISO, CMMI, Prince 2, APM, etc., son otras
fuentes de informacin aunque en algunos casos son propias de determinadas industrias (IT) y
otras no tan difundidas o completas. El PMBOK distribuye las mejores prcticas en 42 procesos y
nueve reas de conocimiento o disciplinas. En la prctica muchos proyectos no utilizan ni la mitad
de esos 42 procesos, sin embargo a los efectos educacionales el PMBOK provee la ms clara y
profunda explicacin de las distintas reas que envuelven a la gestin de cualquier proyecto. La
flexibilidad es muy importante aqu.
Primero se trata de otro BOK (Body of Knowledge) por lo que no se espera encontrar todas las
respuestas all sino que cada profesional deba consultar infinidad de otras fuentes relacionadas
con cada proceso y disciplinas descriptas. Segundo, utilizar el sentido comn, la experiencia y la
intuicin para decidir qu procesos son los que conviene aplicar en cada proyecto que vamos a
encarar.
Tomando como base el PMBOK, a mi criterio el documento que sigue siendo ms importante
como referencia para la gestin de proyectos, en este artculo vamos a detallar algunos conceptos
muy importantes, advertencias y temas claves que se deben contemplar en la administracin de
todos los proyectos y que normalmente suelen pasarse por alto o no darles la importancia
necesaria en la gestin de los mismos.
3 - Utilizar auditoras: para evaluar la salud del proyecto, deberan realizarse auditoras y
reuniones de quality assurance en forma frecuente para chequear no slo los entregables sino el
estado y progreso del proyecto. Medir el progreso real versus el costo y tiempo estimado es muy
importante, al igual que realizar mediciones de calidad respecto del cumplimiento de los
requerimientos y el alcance de los entregables. No podemos controlar y mucho menos mejorar si
no tenemos mtricas. Debemos desarrollar criterios estndar de medicin tanto de calidad como
de productividad y eficiencia, para saber no slo dnde estamos sino qu y cmo debemos
mejorar. El PM debe desarrollar todas las actividades y procesos definidos dentro del grupo de
Monitoreo y Control del Proyecto que involucra el control del progreso del mismo (tiempo y
tareas), el control del alcance (cambios), control del rendimiento (performance), control de los
costos (mtodo del valor ganado) y el control de calidad. De dichos controles surgirn reportes y
medidas correctivas o preventivas.
Las auditoras tambin pueden ser efectuadas por personal externo al proyecto, y se denominan
peer reviews, realizadas por colegas o el departamento PMO o de Aseguramiento de Calidad. El
alcance de la misma debera ser similar al comentado ms arriba. Toda auditora consta de las
siguientes etapas:
Planificacin: Eleccin del tipo de auditoras a realizar (costos, performance, calidad, etc.),
determinar los procedimientos a utilizar, eleccin del personal, fijacin de su periodicidad
(mensual, anual, espordica, etc.).
Realizacin de auditoras segn procedimiento y plan definidos: Es conveniente desde el
punto de vista prctico que la realizacin de auditoras sea sistemtica, y el propio director o
responsable del rea a auditar transmita a sus subordinados afectados las fechas concretas en
las que estas auditoras sistemticas van a realizarse para que presten su mayor colaboracin.
Los documentos que recaben los resultados de las auditoras, es decir, respuestas,
comprobaciones, resultados de medidas y ensayos, etc., han de estar consensuados entre
auditor y auditado, de tal forma que recojan la conformidad de ambos, evitndose
discusiones intiles. Se trata de auditar la efectividad de la gestin del proyecto, tanto a
travs del grado de cumplimiento de los procesos, como a travs de la calidad del producto
obtenido.
Esto nos demuestra una vez ms que los mega-proyectos pasaron de moda y que el desarrollo
iterativo es el mejor mtodo para mitigar riesgos y una estrategia buena para estimar mejor el
alcance, costo y tiempo de los entregables a distribuir en el proyecto.
6 - Practicar un estricto control de cambios: independientemente del tamao del proyecto y para
evitar el Scope Creep se deber ser muy riguroso en lo que respecta al control y seguimiento de
los cambios al proyecto, utilizar herramientas automticas de RM (Requirement Management) y
CM (Configuration Management). Tener muy claro el procedimiento para solicitar los cambios, el
tipo de formulario, cmo debe ser completado y el mtodo para aprobacin respectivo. Si el
Gerente de Proyecto no ha definido bien el alcance inicial del proyecto, ser tremendamente difcil
administrar el mismo. El propsito de la administracin de cambios es proteger la viabilidad de la
definicin del proyecto ya definida y aprobada. Cuando se solicita formalmente un cambio implica
que dicho cambio est fuera del alcance acordado en la definicin del Proyecto o de los
requerimientos o solicitudes detallados durante el anlisis. Si dicho alcance es confuso, poco claro,
o deja lugar a interpretaciones, entonces el cliente dir que el cambio est dentro del alcance, y el
Gerente de Proyecto encontrar difcil apegarse a un proceso formal de Gestin de Alcance. En
algunos proyectos es posible anticipar todas las solicitudes y requerimientos durante el proceso de
anlisis. No obstante lo cual, siempre podr existir la posibilidad y la necesidad de incorporar
cambios durante el ciclo de vida. Estos cambios pueden ser muy necesarios para la solucin, y
pueden existir razones poderosas de negocio por las que deberan incorporarse. El Gerente de
Proyecto y el equipo de trabajo, deben reconocer el momento en que los cambios son requeridos
y debern seguir un proceso predefinido de gestin del alcance. Este proceso, eventualmente,
proporcionar informacin para que el sponsor tome las decisiones pertinentes y tambin le
permitir decidir si la modificacin deber aprobarse en base al valor e impacto en el proyecto en
trminos de costo y tiempo. Debe ser claro para todas las partes que cumplir estos nuevos
requerimientos con los mismos recursos de la definicin anterior, es prcticamente imposible.
7 - Buffers: incertidumbre, probabilidades: son temas que hacen a la gestin cuantitativa de los
proyectos. Primero y fundamental es necesario no mezclar (al menos sin identificar claramente)
las contingencias que nos tomamos en las estimaciones con la duracin puesta a cada tarea. Esta
contingencia debe ser claramente identificada y manejada para evitar el efecto de la famosa Ley
de Parkinson. El mtodo de la Cadena Crtica coloca todas estas contingencias en un buffer
compartido para todo el proyecto de uso exclusivo del PM. De no utilizar este mtodo el PMBOK
nos aconseja utilizar contingencias o buffers por las incertidumbres en las estimaciones utilizando
CPM/PERT, MonteCarlo, Varianza de la media, o simplemente un porcentaje del total de costo o
tiempo adicional. El clculo del tamao del buffer debe tener en cuenta muchos factores. Hablar
de incertidumbre en riesgos o en las estimaciones no es exactamente lo mismo que hablar de cul
sera la probabilidad de ocurrencia. En forma simple, al arrojar una moneda existe una
incertidumbre respecto de si saldr cara o ceca. Pero no hay incertidumbre respecto de las
probabilidades de que salga cara dado que ambas tienen un 50%. Si la probabilidad de un evento
se acerca ms al 100% estaremos mucho ms tranquilos porque reducimos su incertidumbre, pero
inevitablemente aumentaremos su rango. Por ejemplo, si tenemos una pieza mecnica que a
travs de mediciones hechas durante 5 aos sabemos que puede causar daos humanos en un
impacto con rango del 35% al 45% (10%) y esto no es aceptable, lo que ocurrir es que se
realizarn tareas de ingeniera para mejorar dicha pieza y reducir ese impacto negativo.
Supongamos que logramos armarla de otra forma y que ahora las probabilidades de que ocurra
algo malo son del rango entre 5% y 25% (20%). Hemos reducido significativamente la probabilidad
de un accidente pero como no hay historia pasada el rango de la incertidumbre es ms alto (del 10
al 20%).
El grfico mostrado ms arriba es un informe del IEEE Software que documenta un estudio sobre
104 proyectos de software en el mundo. India es el pas que proclama tener la mayora de sus
empresas con Nivel 5 de CMMI y sin embargo est en el tercer lugar en cuanto a programas con
errores (el informe incluye empresas como Motorola India, Infosys, Tata Consulting), algo como
para tener en cuenta no?. No estoy desmereciendo la evaluacin del modelo de madurez sino que
debera preguntarse mucho acerca de cmo se obtuvo y otras cuestiones de la empresa a
contratar tales como:
9 Project Manager, Lder o Facilitador: Un Gerente de Proyecto debe desarrollar diferentes roles
por lo que es importante la ptima aplicacin de sus habilidades personales. Normalmente un PM
debe cumplir con su rol de Gerente pero adems debe tambin ser el Lder del grupo de trabajo,
aspectos que tienen distintos objetivos. El lector debera conocer la importancia del proceso de
Team Building y cmo los grupos van madurando a lo largo del desarrollo del proyecto.
Actualmente tambin podemos clasificar a los equipos de trabajo conforme a su capacidad tcnica
y resolutiva, llegando a tener equipos de trabajo denominados de Alto Desempeo en donde los
conflictos los resuelven entre ellos, toman decisiones propias y pueden autogestionarse. En estos
casos el rol del PM ms importante es el de Facilitador donde lo que prima es dejar trabajar con
libertad y preocuparse ms en eliminar los problemas u obstculos del equipo. Las caractersticas
de los facilitadores son: Lideran pero no dominan; utilizan mucha escucha activa; motivan a la
participacin y trabajo cooperativo; lideran con el ejemplo; mantienen al sponsor activamente
involucrado pero se aseguran que no interfiera en el trabajo; documentan al nivel necesario.
Estamos hablando de gente de alta confianza y estima que demuestran carisma, empata, respeto
y sensibilidad por el grupo de trabajo. Podemos decir entonces que otro factor clave en la gestin
de los proyectos es colocarse el sombrero adecuado teniendo en cuenta el tipo de proyecto, el
team de trabajo o las circunstancias especiales que estemos controlando.
10 Project Management Estratgico: el tema se basa en asegurarse de que todos los proyectos
estn estratgicamente alineados y fueron previamente analizados por la PMO o un proceso de
PPM. Se debe definir un criterio contra el cual todos los proyectos pueden ser priorizados que
incluya el impacto en las estrategias corporativas y los clientes, y confeccionar una lista de todos
los proyectos, sus metas y objetivos estratgicos. Despus, tratar de identificar el criterio de xito
de los mismos y determinar el impacto esperado que cada proyecto tendr en la organizacin y
sus clientes. Asignar un rango para cada proyecto cuantitativamente y determinar su nivel de
prioridad. Alinear los proyectos con los planes estratgicos corporativos y departamentales, y
ejemplificar cmo la ejecucin exitosa de cada proyecto apoyar la estrategia corporativa o
departamental. En ciertos casos no queda otra salida que cancelar los proyectos que son de baja
prioridad o que no estn ligados al plan estratgico de la corporacin o del departamento. Qu se
puede hacer para implementar las mejores prcticas de Project Management Estratgico?: la
retencin del conocimiento es uno de los mayores beneficios para las organizaciones ya que
contribuye al aprendizaje continuo y ayuda a evitar la repeticin de errores. Con objeto de retener
el conocimiento sobre la implementacin efectiva de proyectos y que puedan ser pasados como
lecciones aprendidas hacia equipos de proyectos a futuro, la PMO debera tener una reunin de
cierre de proyecto tan pronto como haya terminado, mientras el conocimiento sobre la
administracin del mismo an est fresco en las mentes de todos. El propsito de esta reunin es
revisar qu sucedi durante el transcurso del proyecto y qu puede aprender el equipo y la
organizacin de lo sucedido. El sponsor del proyecto, el responsable del proyecto y el equipo de
trabajo debern estar presentes as como cualquier recurso exterior o stakeholders quienes
quisieran contribuir con ideas. El resultado final de esta reunin de cierre del proyecto ser la
creacin de un documento formal de lecciones aprendidas para ser llevadas a proyectos futuros,
a los gerentes y a sus equipos de trabajo. El establecimiento de mediciones de proyectos exitosos
desde el punto de vista estratgico tambin ayudar a proveer a la alta direccin de informacin
relevante y necesaria para tomar decisiones que afecten el proyecto. Por ejemplo, la presentacin
estratgica de las medidas del xito del proyecto puede convencer a la alta direccin de re-
priorizar proyectos o de re-asignar recursos. Las medidas del xito del proyecto proveern a la
PMO de la informacin necesaria para que venda el impacto de la efectividad al nivel gerencial.
Los criterios para el xito en la medicin de los proyectos estratgicos deben incluir:
La utilizacin de un criterio de calidad especificado.
La habilidad para enfrentar cambios en los requerimientos.
El nmero de recursos usados actualmente contra el nmero de recursos anticipados
originalmente.
La habilidad del proyecto para alcanzar sus objetivos y entregables especficos.
Las encuestas de satisfaccin de clientes que indican su conformismo con el producto o la
entrega del servicio del proyecto.
La puesta en produccin o lanzamiento exitoso y sin problemas.
Mediciones financieras adecuadas y dentro de los lmites.
Finalmente, para las organizaciones que estn considerando en definir cul es la mejor
metodologa para administrar sus proyectos, o cmo adaptar la metodologa del PMBOK a sus
propias necesidades, la recomendacin es considerar un buen programa de entrenamiento de sus
PM y considerar su posible certificacin, que ofrezca una revisin de la metodologa y las reas
claves para su organizacin: costos, tiempos, riesgos, calidad, junto con una visin ms amplia,
crtica y realista. Otra alternativa es contratar a una organizacin con consultores especializados y
certificados PMP para que colaboren en la implementacin de los proyectos y realicen la
transferencia de conocimientos y prcticas necesarias.
Tiene varias certificaciones relacionadas con la Administracin de Proyectos entre ellas PMP del PMI. Obtuvo un
Masters Certificate in Comercial Project Management en la George Washington University (USA). Adems es Auditor
ISO 20.000 (ITSMF) e ITIL Foundation Certified (EXIN), posee un MBA de Desarrollo Ejecutivo del Wharton School
(Pennsylvania), es Green Belt Lean Six Sigma y actual miembro del PMI Buenos Aires Chapter.
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