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Paso 1 de 3: Nuevo paradigma para el

liderazgo en la era de la informacin

Stephen Covey demostr una vez ms su capacidad para cautivar la atencin


del auditorio y revelar ms de un secreto sobre liderazgo. Cmo vencer a travs
de las personas en la Nueva Economa fue en esta oportunidad el tema de su
conferencia. El autor del bestseller Los siete hbitos de las personas altamente
efectivas abri la charla con una recomendacin para aprovechar las jornadas:

Ensear el material a los compaeros y allegados. Segn William Glasser,


aprendemos 95% de lo que enseamos. En este caso escuchamos ms
cuidadosamente y uno est ms motivado para aplicarlo. Saber y no hacer
quiere decir que no se sabe. La sabidura es poder colocar principios en
conocimiento e informacin. Gradualmente se desarrolla la sabidura y un buen
juicio y esto lubrica el proceso del cambio.

Hay tres constantes en la vida: cambio, principios y eleccin. El cambio es


constante, cada vez ms veloz y abrumador. Los principios no cambian, son
leyes naturales, universales, transnacionales, estn comprendidos en las seis
principales religiones, son eternos y evidentes. Es importante construir una
cultura sobre la base de los principios, indic el experto en desempeo
humano. El tercer factor es la eleccin. Si bien nos vemos influidos por las
circunstancias, no tienen por qu determinar nuestros actos, no somos vctimas
del entorno. Entre el estmulo y la respuesta -explic- est nuestra libertad para
elegir la respuesta al estmulo. Uno puede verse intimidado por el cambio o
celebrarlo, crecer con l, porque uno tiene en su interior algo que permanece
inmutable: los principios. Es importante cultivar el respeto a la eleccin basada
en principios, destac.

Liderazgo basado en principios

Covey enumer algunos de los grandes cambios ssmicos que afectaron a la


humanidad en los ltimos aos. Para este mundo de obsolescencia
permanente, el experto propone un nuevo paradigma: el liderazgo basado en
principios. Frente al cambio constante en el entorno, es necesaria una
respuesta que no cambie. Hacer que la gente se comprometa con los principios
y visin que la gente ya tiene dentro de s. Esto genera dentro del corazn de
cada persona una sensacin de direccin, precis. A modo de experiencia,
Covey pregunt a los oyentes dnde quedaba el Norte; todos dieron respuestas
distintas, incluso los que estaban ms seguros, a los que denomin expertos.

Lo mismo sucedera si se le preguntara a la gente la finalidad de la


organizacin. Esa finalidad, junto con los principios, son los que gobiernan
todas las decisiones. Entonces, plantea Covey, uno de los mayores desafos del
liderazgo es lograr que los individuos estn en sintona con la misma finalidad y
principios. Se lleva a cabo un proceso de alineacin constante con la finalidad
de la organizacin y los principios que rigen el comportamiento. La gente suele
verse confundida, pierde su centro moral. Deben ser capaces de sentir
interiormente los principios, dijo.

Para el experto, la clave no es trabajar sobre el comportamiento o la actitud


sino sobre los paradigmas de las personas. Los paradigmas son como mapas.
Equivalen a la manera en que uno ve el mundo, a s mismo y a las relaciones.
La clave es la exactitud del mapa. El mapa de la era industrial podra ser
comparado con una mquina con partes intercambiables. En esta era del
conocimiento, remarc, es necesario un nuevo paradigma: el cuerpo. sta es la
metfora sugerida por Covey para representar el liderazgo centrado en
principios. La naturaleza humana est constituida por mente, corazn, cuerpo,
espritu. A partir de all se desarrollan las cuatro inteligencias: pensar, hacer,
sentir, desear.

El sentir se corresponde con la inteligencia emocional. El xito ejecutivo es ms


bien una funcin de la inteligencia emocional que del cociente intelectual,
asegur. Covey mencion una frase del lder egipcio Anwar Sadat: No se puede
actuar independientemente en un mundo interdependiente. Cuando uno vive de
acuerdo con su conciencia, la inteligencia espiritual resonar en la conciencia
del otro. Los principios son universales y al crear una cultura en la que
prevalezcan estos principios, se crea un paradigma que no cambia. El
paradigma tiene cuatro elementos que coinciden con cuatro atributos bsicos
del liderazgo:

Visin (mente)
Disciplina (cuerpo)
Pasin (corazn) impulso necesario para lograr la visin y ejercer la disciplina)

Conciencia (espritu) Covey inst a aplicar este paradigma a las


organizaciones. Estas dimensiones representan los cuatro roles bsicos de un
lder: exploracin de caminos, alineacin, facultamiento y modelacin,
mencion el especialista en liderazgo. Si se dejan de lado estos roles, surgen
cuatro problemas crnicos que se desarrollan en las organizaciones y agotan los
valores:

Mala alineacin (rivalidad interdepartamental, codependencia, hipocresa).


Valores no compartidos (caos, ambigedad, temas ocultos).
Falta de facultamiento (doble empleo, apata, escapismo).
Baja confianza (luchas internas, posicin defensiva, difamacin).
Hbitos para lograr la efectividad

El modelado representa lo que uno es como persona: sus hbitos.

Es un enfoque con uno mismo, desde adentro hacia fuera.

A partir de all se desarrollan las relaciones con los dems, de confianza. Los
siete hbitos son los que uno es y los cuatro roles lo que uno hace, resumi
Covey.

Si los ejecutivos participan en la generacin de los siete hbitos y los ensean a


otros, todos llegarn a entender los principios subyacentes y la organizacin se
contagiar de ellos. Los tres primeros hbitos -ser proactivo, comenzar con el
fin en mente, primero lo primero- estn dentro del mbito de lo que Covey
denomina victoria privada y fortalecen la independencia.

Dentro de la esfera pblica, los hbitos son ganar- ganar, comprensin mutua
(primero entender, luego ser comprendido) y crear cooperacin (sinergia). Ellos
estn relacionados con la interdependencia necesaria para actuar en sociedad.

El sptimo hbito es el de la renovacin: mantener el cuerpo fuerte, saludable,


utilizar el corazn para relaciones de respeto confianza. El ejercicio constante
de los otros hbitos nutre al sptimo.

Covey invit a una persona del pblico a jugar una pulseada. Al participante le
dijo que era dbil e iba a perder. Luego lo convenci de que ambos podan
ganar. Cambio el enfoque del voluntario: todo lo que se requiere es que al
menos una de las persona busque ganar-ganar. Para eso es necesario primero
buscar dnde est el inters de la otra parte, qu quiere el otro, qu busca, qu
necesita y despus ser comprendido.

Luego de hacer una prueba con el auditorio, Covey demostr que algunas
imgenes condicionan el pensamiento. Si alguien ve la misin o la estrategia de
una manera diferente, hay que abrir la comunicacin en ambas direcciones, no
hay que apoyarse en la posicin de poder, remarc. Es normal no ver el mundo
tal cual es sino como nosotros somos. La sinergia, segn Covey, proviene de las
diferencias de valores, all est la fortaleza.

La gente que es buena con el manejo de las cosas cree que es la clave para
manejar a las personas. Eso es un comportamiento autoritario. Si uno le paga a
una persona bien pero no la trata bien, perder ese compromiso. La clave est
en reunir las cuatro necesidades de las personas con las cuatro necesidades de
las organizaciones: Vivir, Amar, Dejar un legado, aprender. A esta
superposicin se la denomina comisionar: es un acuerdo en que ambas partes
ganan.

Para cerrar la conferencia Covey aconsej pasar de las cosas a las personas. La
clave reside en trabajar en ambos niveles: No se puede trabajar en sistemas y
estructuras si no se trabaja a nivel personal ni viceversa. Hay que ir de
prcticas y reglas hacia los principios y la sabidura. Empezar de adentro hacia
fuera. En vez de pensar en el control, pensar en la liberacin. Pasar de
eficiencia a efectividad, de hacer las cosas bien a hacer las cosas correctas.

En una palabra, del management al liderazgo, concluy.


Paso 2 de 3: Un ecologista social

Periodista: Se dice que su obra combina el management con la autoayuda y


tambin con los principios bsicos y ticos de muchas religiones. Cmo la
definira usted y cules fueron sus principales influencias?

Stephen Covey: Dira que es una integracin de trabajo interdisciplinario.


Extraigo principios o bases de las ciencias del comportamiento, del
management, del arte del liderazgo y de la filosofa. Creo que la gente puede
ser muy espiritual y no ser religiosa. Tiene amor y respeto genuino por los
dems, junto con el deseo de servir y contribuir a grandes causas. Yo me veo
como un ecologista social. Por eso uso el cuerpo como una metfora, en lugar
de una mquina. Es un organismo vivo que debe estar equilibrado, unificado e
integrado. Las ideas de autoayuda se focalizan en el desarrollo personal. Las
ideas organizativas se centran en el desarrollo ejecutivo y organizativo. No creo
que se pueda hacer una sin la otra. Se complementan. Por eso no soy un gran
creyente de los grandes discursos psicolgicos, y creo que la mayora de los
gerentes tampoco. Ellos quieren contenido significativo, relevante a sus
problemas e integrado. Tambin descubr que el primer lugar en el que queran
aplicar estos principios era en sus familias. El 90% de todos los fracasos del
liderazgo son del carcter, no de habilidades o competencias.

P: Qu tipo de instituciones aplican sus principios?

SC: Hay 50.000 escuelas, organizaciones militares, todos los niveles del
gobierno federal, estatal y local, hospitales, organizaciones del cuidado de la
salud, ONG e iglesias que hoy ya ponen en prctica estos principios. La razn
es que los principios son universales: no tiene importancia cul sea la situacin
especfica. De hecho, las empresas con fines de lucro pueden aprender mucho
de los principios en el liderazgo aplicados en las ONG, ya que ellas no pueden
usar el puesto, la fuerza o el dinero para motivar. Se encuentra ms o menos el
mismo nmero de gente que aplica los principios afuera y adentro de las
empresas.

Las compaas estn interesadas porque son pragmticas, les da ventaja


competitiva. Nosotros le enseamos al 40% superior del Fortune 500. Las
escuelas o universidades, a su vez, estn interesadas porque estn tratando de
crear un entorno de aprendizaje centrado en principios.

Los hospitales y organizaciones dedicadas al cuidado de la salud tambin los


aplican porque tienen mucho trabajo tratando de pensar en sus realidades
independientes e interdependientes. Lo mismo pasa con el gobierno y los
militares. Todos estn bajo presin para producir ms por menos. Crear una
cultura con empowerment es la clave. No se puede falsificar el empowerment o
la confianza, debe venir de la confianza a nivel personal y organizativo.

P: Usted siempre recuerda que no se deben evaluar comportamientos


o actitudes sino ampliar paradigmas. Cules son los principales
rasgos de los paradigmas actuales?

SC: El comportamiento y la actitud son secundarios, los paradigmas son


primarios. No es que no sean importantes, pero hay que tener un mapa exacto.
El paradigma que prevalece hoy es comando y control. Es netamente autoritario
y quita empowerment a los niveles ms bajos. Eso evidentemente no atrae a
los trabajadores de la era del conocimiento. La economa mundial ampli tanto
el lmite de la competitividad que impulsar un paradigma de empowerment y
alta confianza, para tener la innovacin, creatividad, calidad y flexibilidad que
se necesita para competir. No se puede falsificar una cultura de alta confianza,
viene de la confiabilidad de la gente y de las organizaciones.

P: Cree que el management actual est preparado para fomentar el


desarrollo de la creatividad y la innovacin en sus empleados?

SC: Algunos estn listos, sobre todo aquellos que estn en competencia global.
Si la competencia, en cambio, es local o regional, en muchos casos no estn
listos. Mucha gente no hace nada hasta sentir dolor. Los gerentes que miran
hacia delante sern sabios para crear ms empowerment para que cuando la
competencia mundial los alcance, ellos ya estn muy adelantados del grupo. Mi
foco est en cmo desarrollar alta confianza a travs de los principios para que
la gente se vea alimentada dentro de esa creatividad.

P: Usted asegura que para formar lderes y personas altamente


efectivas hace falta trabajar sobre el carcter y no la personalidad, de
adentro hacia fuera. En este marco, alcanza la capacitacin ejecutiva
tradicional para lograr estos objetivos?

SC: No alcanza. La capacitacin tradicional se centraliza en conocimiento,


habilidades y actitudes. Ms profundo es el carcter. La gente desarrolla la
mayor parte del carcter en su casa y durante su crecimiento. En las
organizaciones se puede desarrollar el carcter de las personas al otorgarles
responsabilidad e iniciativa, para lograr resultados duraderos y significativos, no
slo nmeros a corto plazo. La gente debe decidir qu es lo ms importante. En
mi caso, visit a un profesional de Recursos Humanos del Hotel Ritz Carlton,
que haba sido abusada de nia. Nunca aprendi ninguna forma madura de
comunicarse, pero ella tena responsabilidades tan grandes en el trabajo que
dentro de ella se desarroll la capacidad de comunicacin y sinergia. Yo le
pregunt si esto haba tenido impacto sobre su vida privada y ella asegur que
haba cambiado el modo en que el que trataba con su marido y sus hijos. Lo
haba aprendido de la forma en que se debe tratar a los clientes.

Nunca es muy tarde para desarrollar el carcter. La gente no es como los


animales: tienen el poder de la eleccin y pueden reinventarse en cualquier
momento de su vida. El crecimiento del carcter es un proceso constante. No
creo que las organizaciones deban focalizarse especficamente en el carcter. Ni
siquiera deben juzgarlo. Slo deben hacer que la gente sea responsable de
lograr resultados duraderos, positivos y elevadores. As aprendern el carcter,
mientras estn logrando esos resultados. Los conocimientos y las habilidades
pueden venir a travs de la capacitacin tradicional y del mentoring y del
coaching.

P: Cmo se inserta la prctica de los 7 hbitos en la poltica de


Recursos Humanos de la empresa?

SC: Uno de los mejores programas de capacitacin es tener gente que se


convierta en facilitadores. Que aprendan los siete hbitos y los enseen dentro
de la organizacin. Nosotros tenemos hoy ms de 25.000 facilitadores y dos
tercios son mujeres. Los hombres han tenido a las mujeres como maestras toda
su vida y creo que ste es un gran campo para las mujeres. En muchos casos el
liderazgo encaja mejor en las capacidades y sensibilidades de la mujer, que el
enfoque tradicional de management de los machos. Los aprendices luego se
convierten en maestros para ensear a otras personas. Toda la organizacin
puede ser integrada en esos principios. Ms all de que no se apliquen en la
organizacin, a mucha gente le gustan los 7 hbitos y los aprende y los aplica
en casa. Pero muchas veces se sienten frustrados en el trabajo porque no ven a
sus jefes practicarlos. Las estructuras y sistemas de las organizaciones
recompensan el corto plazo, el pensamiento binario de ganar-perder, los
nmeros, la eficiencia y no efectividad y el foco en una o dos de las partes
interesadas, en vez de darse cuenta que es un sistema ecolgico. Si slo se
entrena a los empleados y los jefes no lo aplican, lo nico que se hace es crear
expectativas que no van a ser cumplidas. De esta manera el nivel de confianza
baja. Se trata de dos niveles: gente y organizaciones. Hay que hacerlo al mismo
tiempo, los dos se refuerzan. As se gana en productividad, innovacin, niveles
de satisfaccin, trabajo en equipo y la tranquilidad mental.

P: Cul de los siete hbitos resulta ms difcil de aplicar para la


gente?

SC: El nmero uno es el ms difcil de aplicar porque es la base de los otros


seis. Hasta que una persona no se haga responsable de su vida, bajo presin
no aplicar ninguno de los otros seis.
Pero el que la mayor parte de la gente encuentra ms difcil es el cinco: porque
quieren que se los entienda. A m me pasa, cuando estoy muy cansado y estoy
convencido de que tengo razn, no trat demasiado de escuchar. Despus
tengo que soportar las consecuencias, disculparme y volver al camino correcto.

Paso 3 de 3: La confianza como motivacin humana

Padres, educadores, lderes y empleadores comparten por igual la misma


preocupacin con respecto a cmo convencer a las personas que dependen de
ellos para que sientan y acten en forma responsable.

Para desarrollar la motivacin y la responsabilidad, sugiero trabajar sobre dos


principios que pueden ser muy efectivos: la participacin y la confianza. El
primer principio se basa en hacer participar a las personas del problema y
trabajar juntos para encontrar una solucin. Los lderes y los gerentes ms
iluminados han comenzado a adoptar este principio en una forma u otra.

Aprendieron que slo cuando una persona est sinceramente involucrada en un


problema puede brindar lo mejor que tiene dentro. Cuando un empleado puede
identificar sus objetivos personales con los de una institucin, fluye un enorme
caudal de energa, y creatividad. Por qu funciona este principio? La mayora
de nosotros sabe intuitivamente qu est bien, pero a menudo no nos sentimos
responsables. Sin embargo, cuando se nos confan algunos de los hechos de
una situacin problemtica, queremos ayudar, responder. Pero cuando la
solucin al problema aparece expuesta juntamente con los hechos, nos
sentimos privados de la oportunidad de utilizar nuestra propia iniciativa y
creatividad para actuar y nos resignamos con recibir pasivamente las
consecuencias de una accin. De esta manera, la responsabilidad sigue siendo
de quien propone la solucin. Y esto suele repetirse en muchas ocasiones y
frente a determinados problemas en los cuales los lderes simplemente no
tienen tiempo para hacer participar a los individuos. La solucin a menudo ya
se decidi y cualquier intento de democratizacin de la misma resultara poco
sincera.

Debemos ser abiertos e influenciables, y descubriremos un aumento en nuestro


propio poder e influencia. Es bueno que recordemos lo siguiente: cuando la
naturaleza de la solucin requiere la cooperacin, el compromiso y la
participacin de otros, es mejor que en primer lugar busquemos que sean esos
otros individuos quienes se involucren en el problema. En bsqueda de la
cooperacin, el compromiso y la participacin es importante no olvidar recorrer
los siguientes tres pasos:

1. El proceso de capacitacin es esencial. La mayora de los lderes no confan


demasiado en este proceso y lo delegan. Al saltearse este proceso, luego, a la
larga, se deber dedicar mucho ms tiempo a la motivacin externa y a aclarar
malos entendidos que a menudo originan problemas muchos ms graves como
relaciones tirantes, conflictos de personalidad y una moral baja.

2. Si la capacitacin est bien hecha y la comunicacin es de dos vas, este


compromiso ser honesto y profundo. Si la capacitacin es rpida y la
comunicacin es de una sola va y limitada, el compromiso ser poco profundo
y desaparecer fcilmente con el primer obstculo o tormenta.

3. Una vez aceptado el compromiso, el supervisor es fuente de ayuda y no


juez. Si la persona comprometida con la tarea no cumple con el trabajo, la
actitud del supervisor debe tender a generar un vnculo de confianza y ofrecerle
su colaboracin.

Estos tres pasos estn interconectados y se retroalimentan entre s. Ejecutarlos


bien requiere una considerable fortaleza de carcter, fe y paciencia en el lder.

A muchos les falta la fortaleza y muchos trabajadores estn tan condicionados


por la supervisin constante, que esta filosofa de motivacin en la confianza no
siempre puede implementarse fcilmente.

Pero recuerden, la confianza es la forma ms elevada de motivacin humana.


El liderazgo como opcin
Steven Covey describe los cuatro roles
bsicos de un lder, un papel que cualquiera
puede desempear en su organizacin ms
all de los rgidos organigramas.

Nadie mejor que Stephen Covey para enfrentar con bros las presiones que
agobian a los ejecutivos de nuestros das e imprimir una nutritiva dosis de
vitalidad al liderazgo en los negocios. Los cuatro roles de un lder fue el tema
elegido por el autor de Los siete hbitos de la gente altamente efectiva para
mantener en increscendo el inters de una audiencia internacional, que sigui por
videoconferencia en vivo desde ms de 40 ciudades en todo el mundo las
alternativas de la jornada, que en Buenos Aires fue organizada por el captulo
argentino de Lecciones mundiales de liderazgo. El liderazgo es una opcin, no una
posicin, indic Covey, quien tambin dedic una buena parte de su exposicin a
descartar algunos otros mitos vigentes como el que indica que para obtener
resultados, todo incluso las personas deben ser manejadas; o aquel que asegura
que la clave para llegar al personal es pagar y tratarlo bien.

Cambio de paradigma
Esta afirmacin es sin duda un cambio de paradigma, en organizaciones
acostumbradas a no compartir la propiedad del liderazgo. Para cambiar un
paradigma, hay que cambiar los roles. De esta manera el impacto luego
desciende a las actitudes y comportamientos. El rol es como el mapa de
apreciacin de responsabilidades, asegur. El profesor seal cuatro roles
esenciales del liderazgo:

Modelar la conciencia
Encontrar la ruta
Alinear
Facultar.

Los 3 primeros son necesarios para que se d el cuarto y entretejidos constituyen


la naturaleza misma de la organizacin. Estos roles se basan en cuatro atributos
bsicos del lder: conciencia, visin, disciplina y pasin. Estos atributos estn
anclados a su vez en aspectos clave del ser humano: espritu, mente, cuerpo y
corazn. Este ltimo tiene para Covey un peso fundamental, ya que considera de
vital importancia a la inteligencia emocional: Este cociente es ms significativo en
muchas profesiones, que el cociente tradicional. Este es el corazn.
Cuatro roles del liderazgo

El liderazgo descansa ms en el carcter que en la competencia tcnica, pero


ambos estn interrelacionados. A medida que las personas desarrollan
competencias, toman conciencia de una nueva dimensin de su carcter.
Entonces cuando comienzan a desarrollar ese aspecto, descubren que su
competencia tambin aumenta, explic el autor.

Un entretejido vital

El especialista tambin ahond en cuatro problemas crnicos bsicos de las


empresas que se relacionan directamente con la ausencia de estos roles de
liderazgo. Estas dificultades se evidencian en sntomas agudos. La falta de una
visin comn acarrea ambigedad, agendas secretas, juegos polticos y caos. De
la ausencia de alineacin genera competencia entre departamentos, hipocresa y
co-dependencia. Por su parte, la falta de facultamiento provoca apata,
aburrimiento, ira, miedo y superposicin de puestos. Si a esto se agrega la falta
de confianza, el resultado puede incluir fracaso en el mercado, baja calidad,
costos inflados, inflexibilidad y lentitud. Al modelar la conciencia se genera
confianza. Para ello se trabaja con la empata. Durante la conferencia, Covey pidi
voluntarios en el auditorio que, a partir de casos hipotticos de situaciones
laborales, hicieran el intento de alcanzar esa comprensin que permite acercase al
otro. Se demostr as que en ocasiones incluso es necesario que los superiores
sean capaces de pedir disculpas. A travs de la empata es posible establecer una
relacin de confianza para mejorar los negocios. Covey relat el caso de un
empresario sudafricano que inaugur una nueva tienda en una zona la ciudad
donde habitualmente se instalaban puestos callejeros de frutas y verduras. Los
comerciantes se negaban a retirarse, amenazando el negocio del empresario.
Finalmente se encontr una solucin beneficiosa para ambas partes. Se estableci
una alianza para el aprovechamiento mutuo de los clientes: los vendedores
ambulantes se comprometieron a mantener limpios y arreglados sus puestos y a
vigilar la tienda de la posible incursin de ladrones. Se les ofreci a cambio
espacio en el local para anunciar sus productos y autorizacin para mantener su
ubicacin.

Mente, cuerpo y corazn

El rol de modelacin tiene lugar durante el desarrollo de los otros 3 roles y lleva a
los individuos a conocer la sinceridad del mensaje. Modelar es vivir los 7 hbitos:
tomar responsabilidad e iniciativa, tener sentido de propsito (misin), ejecucin
(disciplina), respeto , entendimiento mutuo, cooperacin creativa (sinergia) y
renovacin, ennumer citando su obra ms conocida. Los tres primeros hbitos
apuntan a la independencia, los siguientes se refieren a la interdependencia y el
ltimo a la dependencia. El hbito se vuelve una segunda naturaleza.

Continuo de madurez de los siete hbitos

Otro rol esencial del lder es la alineacin. Todas las organizaciones deben alinear
la visin, estrategia y valores para obtener los resultados deseados. Este
engranaje es la base para establecer la estructura, sistemas y procesos de la
empresa. La visin crea orden sin exigirlo porque debe ser internalizada por las
personas. Es un mito sostener que las declaraciones de misin son desarrolladas
por aquellos que saben ms, los que estn en la cima de la compaa, destac el
escritor Facultar es otra de las tareas bsicas del lder. Un mtodo de Covey para
conocer en qu medida una organizacin est facultada es sacarla de su
procedimiento estndar y ver cmo trata entonces al cliente. En una oportunidad,
se vio atrapado en un embotellamiento cuando se diriga al aeropuerto. Sabiendo
que, si contaba con la suerte de llegar a tiempo, no deba perder un segundo,
llam a la aerolnea con un pedido poco usual: solicit que le estacionaran el auto
en cuanto llegara al aeropuerto, para no tener que recorrer a pie el trayecto hasta
la entrada. El empleado que lo atendi qued desconcertado y asegur que no
estaba autorizado a hacer algo semejante. Tras varias consultas, la respuesta fue
que no podan satisfacer la solicitud porque la compaa se dedicaba al transporte
areo y no a estacionar autos. La compaa haba fallado la prueba de
facultamiento.
Qu obstaculiza el facultamiento?

Facultar significa contar con una autonoma dirigida sobre la base de la visin y el
sistema de valores y dentro de un plan estratgico. Se da cuando no hay
burocracia que detenga a las personas, defini el orador. El rol de encontrar la
ruta no es menos importante. Hay una serie de herramientas a las que los lderes
pueden recurrir para cumplir con xito esta tarea: el establecimiento de una
misin para el equipo y la empresa y un cuidadoso plan estratgico. A diferencia
del rol alineamiento, que est relacionado con los objetos, este rol se vincula con
las personas que componen la organizacin (al igual que el de modelacin).
Covey describe el trabajo ideal como aquel que permite agregar valor, bucear en
el propio talento y pasin, y adems es autnomo pero interconectado. No es
posible tratar de entrenar y recompensar la independencia y esperar que la gente
acte de un modo interdependiente, concluy.