Desarrollo Profesional

Desarrollo
Profesional
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CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC

DESARROLLO PROFESIONAL 3
NDICE
Presentacin 5
Red de contenidos 6
Sesiones de aprendizaje
Competencias Profesionales para el xito profesional

SEMANA I : Inteligencia Emocional 7
SEMANA 2 : Liderazgo 23
SEMANA 3 : Estilos de Liderazgo 29
SEMANA 4 : Liderazgo primal Discordante. 33
Planificacin y Gestin del Tiempo

SEMANA 5 : El tiempo 39
SEMANA 6 : Tiempo de calidad 47
SEMANA 7 : Examen Parcial
SEMANA 8 : Administracin del tiempo 53
SEMANA 9 : Modelo de planificacin propuesto 59
Manejo de Conflictos
SEMANA10 : Diagnstico del tipo de conflicto interpersonal 65
SEMANA 11 : Niveles de gravedad de los conflictos 73
SEMANA 12 : Seleccin del mtodo apropiado de manejo 79

de conflictos
SEMANA 13 : Resolucin de confrontaciones interpersonales

mediante el mtodo de colaboracin 93
La tica del trabajo

SEMANA 14: El fundamento tico 103
SEMANA 15: tica Profesional
SEMANA 16: Sesin Integradora (presentacin de proyectos)
SEMANA 17: Examen Final
CIBERTEC CARRERAS PROFESIONALES

4

PRESENTACION
Desarrollo profesional, es un curso que se dicta en las carreras de

computacin e informtica, Redes y Comunicaciones, y Administracin y
Sistemas.
Brinda informacin no solamente terica sino tambin prctica sobre temas

que nos ayuden a conseguir una mejor calidad de vida personal y laboral,
recurriendo constantemente a un sistema de autoevaluacin adecuado.
El presente manual ha sido preparado para los estudiantes de las carreras

profesionales que hacen un curso general donde lo que se pretende es tocar
temas relacionados con nuestro crecimiento y desarrollo personal para llegar
al desarrollo profesional, no es un manual que pretenda en primer lugar dar
consejos ni proponer un plan de vida moral.
Se pretende con los estudiantes aprender a tener un sistema de

autoevaluacin adecuado, ya que la auto observacin negativa, al igual que la
autoevaluacin y el mal manejo del tiempo genera estrs, disminuye el
rendimiento, maltrata el ego y, a largo plazo, afecta el auto concepto.
Se ha estructurado el presente manual en 4 apartados que, aunque forman en

la experiencia una unidad, se les presenta separados por motivos prcticos y
didcticos. Muchos de los temas tocados son producto de la experiencia de
muchos aos, en los cursos de psicologa y de titulacin dictados en
CIBERTEC, recientemente. Al inicio de cada unos de los apartados descritos
proponemos una serie de ejercicios que puede ayudar a explorar y conocer tu
propio desarrollo personal, en la creencia nuestra de que un gramo de
prctica es ms vlido que la teora. El curso aplica la metodologa de trabajo
en grupos, discusin de casos y mucho debate. Al final del curso el estudiante
presentar un proyecto que ser el producto de su trabajo en el curso.

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RED DE CONTENIDOS
DESARROLLO PROFESIONAL
Competenciasl Planificacin Manejo del La tica del trabajo

Profesionales Y gestin del
para el xito sa tiempo conflicto
profesional
Diagnstico del El fundamento

Inteligencia El tiempo Tipo de conflicto tico
emocional interpersonal
Tiempo Niveles de tica Profesional

De Gravedad
Liderazgo Calidad De los conflictos
Administracin Seleccin del mtodo

Estilos de del apropiado de manejo
Liderazgo tiempo de conflictos
Modelo de Resolucin de
Liderazgo
Planificacin Confrontaciones
Primal
propuesto interpersonales
Discordante

UNIDAD DE
APRENDIZAJE
1
SEMANA
1
COMPETENCIAS PROFESIONALES PARA EL XITO PROFESIONAL
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE
Al terminar la unidad, los alumnos conocern las caractersticas de

la comunicacin afectiva y la inteligencia emocional, as como
entender la importancia del estilo de liderazgo que no se apoya
tanto en la autoridad como en la excelencia en el arte de las
relaciones.
TEMARIO
. Hallemos nuestro CE
. Inteligencia emocional
. Las cuatro dimensiones de la inteligencia emocional
ACTIVIDADES PROPUESTAS
-Solucin de cuestionario CE (Cociente de Inteligencia Emocional)
-Exposicin sobre La Inteligencia emocional.

8
CUADRO DE COCIENTE EMOCIONAL (CE)
PROYECCION DE SU INTELIGENCIA EMOCIONAL
Evaluacin de CE y perfil individual integrados
INTELIGENCIA EMOCIONAL
La Inteligencia emocional es la capacidad de sentir, entender, y aplicar

eficazmente el poder y agudeza de las emociones como fuente de energa
humana, informacin e influencia. Las emociones humanas son el dominio de
los sentimientos centrales, los instintos y las sensaciones emotivas. Cuando
se con fa en nosotros y somos respetados, la inteligencia emocional ofrece
una comprensin ms honda y ms formada de uno mismo y de los que nos
rodean.
SOBRE EL CUADRO DE CE
El instrumento que usted va a completa ha sido extensamente investigado,

es estadsticamente confiable y se ha probado con una fuerza laboral
empleada en Estados Unidos y el Canad. No es un instrumento validado
entre escolares adolescentes de Amrica Latina.
El cuadro de CE le servir de gua en su explotacin de la inteligencia

emocional graficando una muestra de sus aptitudes y vulnerabilidades
personales del rendimiento para identificar patrones individuales e
interpersonales para el xito.
Usted va a trabajar con:
Una adaptacin del CUESTIONARIO DEL CUADRO DE CE le ayudar en

la evaluacin de los diversos componentes relativos al CE y sus
competencias inherentes.

INSTRUCCIONES PARA LLENAR EL CUESTIONARIO CE
1.- Complete cada escala encerrando con un crculo el nmero en cada
columna(3,2,1,0) que mejor describa su respuesta a cada afirmacin o
pregunta.
2.- Conteste todas las pregunta y complete todas las escalas que
aparecen.
3.- Trabaje rpidamente y sea tan honesto con usted mismo como le se
posible.
4.- Recuerde que este Cuadro de CE es completamente confidencial.
5. Para calcular su puntaje, despus de completar cada escala, sume los

nmeros que haya cerrado en crculos en cada columna.
6.- Apunte el total de cada columna al pie, en el lugar indicado.
7.- Sume enseguida la fila de totales.
8.- Anote el gran total en la casilla de la derecha que se da cada escala.
estos valores que posteriormente llevar al grfico de CE.

10
CUESTIONARIO DEL CUADRO DE CE
CONOCIMIENTO EMOCIONAL
ESCALA 4.CONCIENCIA EMOCIONAL DE SI MISMO
En la lista siguiente indique cmo describe cada rengln la manera como

piensa y siente sobre usted.
E STO ME DESCRIBE:
Muy Moderadamente Un Nada
Bien bien poco bien
Puedo nombrar mis sentimientos. 3 2 1 0
He aprendido mucho hacer de mi
mismo escuchando mis sentimientos. 3 2 1 0
Soy conciente de mis sentimientos la
mayor parte del tiempo 3 2 1 0
S cundo me estoy alterando 3 2 1 0
Cundo estoy triste, s por qu.. 3 2 1 0
Me juzgo a m mismo por la manera
como creo que los dems me ven. 0 1 2 3
Gozo de mi vida emocional. 3 2 1 0
Me asustan la personas que muestran
Fuertes emociones 0 1 2 3
A veces quisiera ser otra persona 0 1 2 3
Presto atencin a mi estado fsico para
entender mis sentimientos................ 3 2 1 0
Acepto mis sentimientos como propios 3 2 1 0
ESCALA 4 + + + =

Escala 5: EXPRESION EMOCIONAL

piensa y siente sobre usted mismo actualmente.
ESTO ME DESCRIBE:
Bien bien poco bien
Les hago saber a los dems cundo
Estn haciendo un buen trabajo.. 3 2 1 0
Expreso mis emociones an cuando sean
negativas.. 3 2 1 0
Les hago saber a los dems lo que
quiero y necesito. 3 2 1 0
Mis amigos ntimos diran que yo expreso
Mi aprecio por ellos.. 3 2 1 0
Me guardo mis sentimientos desagradables
En la manera que trabajamos 3 2 1 0
Me cuesta trabajo pedir ayuda cuando
La necesito.. 3 2 1 0
Al tratar con los dems puedo percibir
Cmo se sienten 3 2 1 0
Hara cualquier cosa por no parecer tonto
Ante mis compaeros.......... 0 1 2 3
ESCALA 6 + + + =

12
ESCALA 6: CONCIENCIA EMOCIONAL DE OTROS

piensa y siente sobre usted mismo actualmente. Esto me describe:
Bien bien poco

bien
Puedo reconocer las emociones de otros
Mirndolos a los ojos.. 3 2 1 0
Me cuesta trabajo hablar con personas
Que no comparten mi punto de vista... 0 1 2 3
Me concentro en las cualidades positivas
De los dems 3 2 1 0
Rara vez siento ganas de regaar a otro.. 3 2 1 0
Pienso como se sentirn los dems antes
De expresar mi opinin 3 2 1 0
Con cualquiera que hablo, siempre lo
Escucho con atencin.. 3 2 1 0
Puedo presentir el nimo de un grupo
Cuando entro a un saln 3 2 1 0
Yo puedo hacer que personas a quienes
Acabo de conocer hablen de si mismas.. 3 2 1 0
S entre lneas cuando alguien est
Hablando.. 3 2 1 0
Generalmente s como piensan los
Dems de mi. 3 2 1 0

Puedo presentir los sentimientos de una
Persona aunque no los exprese con palabras 3 2 1 0
Cambio mi expresin emocional segn la
Persona con quien est. 0 1 2 3
S cuando un amigo est preocupado 3 2 1 0
ESCALA 6 + + + =
SCALA 8:CREATIVIDAD
Piense en el mes pasado. En la lista siguiente indique cmo describe cada

rengln su conducta o intencin.
ESTO ME DESCRIBE:
Bien bien poco bien
He propuesto proyectos novedosos.. 3 2 1 0
Participo y comparto informacin e ideas 3 2 1 0
Sueo con el futuro como una forma de
Ayudarme a pensar hacia dnde voy.. 3 2 1 0
Mis mejores ideas me vienen cuando no
Estoy pensando en ellas 3 2 1 0
Tengo ideas brillantes que me han venido
De pronto y ya completamente formadas 3 2 1 0
Tengo un buen sentido de cundo las
Ideas tendrn xito o fracasarn.. 3 2 1 0
Me fascinan los conceptos nuevos e inusuales 3 2 1 0
He implementado proyectos novedosos. 3 2 1 0
Me entusiasman las ideas y soluciones
Nuevas. 3 2 1 0

14
Me desempeo bien participando en
lluvia de ideas para generar opciones sobre
Un problema................... 3 2 1 0
ESCALA 8
+ + + =
VALORES DE CE Y CREENCIAS
ESCALA 15: RADIO DE CONFIANZA
Piense en el mes pasado. En la lista siguiente indique cmo describe cada

rengln su conducta o intencin.
ESTO ME DESCRIBE
Bien bien Poco bien
Todos se aprovecharan de mi si yo los dejara 0 1 2 3
Confo en los dems hasta que tenga razones
Para no confiar 0 1 2 3
Tengo9 mucho cuidado para decirme a confiar
En una persona. 0 1 2 3
Respeto a mis colegas 3 2 1 0
Las personas parecidas a mi en mi colegio han
Recibido ms beneficios que yo (v.gr .aumentos
De sueldo, ascenso, recompensas, etc) 0 1 2 3
Las personas a quienes trato son dignas de confianza 3 2 1 0
Paree que yo siempre salgo defraudado.. 0 1 2 3
Muy poco en la vida es justo y equitativo 0 1 2 3
Cuando algo no funciona yo trato de presentar, yo
Trato de presentar un plan alterno 3 2 1 0

Cuando conozco a una persona nueva, comparto muy
Poca informacin personal sobre mi mismo.. 0 1 2 3

ESCALA 16
+ + + =
Ver cuadro explicativo en Apndice 1.01
1. LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
1.1.La inteligencia Emocional
La Inteligencia Emocional es parte de nuestra inteligencia global, una

parte a menudo negada y desdeada, opacada por el brillo de la razn y
del Coeficiente Intelectual, ms fcil de definir y medir.
En la medida en que nuestras emociones entorpecen o favorecen

nuestra capacidad para pensar y planificar, para llevar a cabo el
entrenamiento con respecto a una meta distante y para rechazar
problemas y conflictos, se define el lmite de nuestra capacidad para
utilizar nuestras habilidades mentales innatas y determina as nuestro
desempeo en la vida.
Y en la medida en que estamos motivados por sentimientos de

entusiasmo y placer, directos o indirectos, con respecto a lo que hacemos
o incluso por un grado ptimo de ansiedad, esos sentimientos nos
conducen a los logros.
Es en este sentido que la inteligencia Emocional es una aptitud

superior, una capacidad que afecta profundamente a todas las otras
habilidades, facilitndolas o interfirindolas. Podemos adentrarnos en su
estudio, para adquirir el conocimiento de sus avances cientficos y plasmar
en la prctica sus enseanzas, que optimizarn, sin duda, nuestra labor
personal y profesional en el hogar, en la empresa y en la
educacin, fundamentalmente .
1.2.Origen de la Inteligencia Emocional
El trmino Inteligencia Emocional se refiere a la capacidad humana de

sentir, entender, controlar y modificar estados emocionales en uno

16
mismo y en los dems, inteligencia emocional no es ahogar las

emociones, sino dirigirlas y equilibrarlas.
El concepto de inteligencia Emociona, aunque est de actualidad, tiene

a nuestro parecer claro precursor en el concepto de inteligencia Social del
psiclogo Edward Thorndike ( 1920) quien la defini como la habilidad
para comprender y dirigir a los hombres y mujeres, muchachos y
muchachas, y actuar sabiamente en la relaciones humanas.
Para Thorndike, adems de la inteligencia social, existen tambin

otros dos tipos de inteligencia, la abstracta- habilidad para manejar ideas--
y la mecnica habilidad para entender y manejar objetos.
Un ilustre antecedente cercano de la Inteligencia Emocional lo

constituye la teora de `las inteligencia mltiples` del Dr. Howard
Gadner, de la Universidad de Harvard, quin plantea (Frames of Mind,
l983) que las personas tenemos 7 tipos de inteligencia que nos relacionan
con el mundo.
A grandes rasgos, recordemos que esas inteligencias son:
Inteligencia lingstica: Es la inteligencia relacionada con nuestra

capacidad verbal, con l.
Inteligencia Lgica: Tiene que ver con el desarrollo de pensamiento
Abstracto, con la precisin y la organizacin a travs de pautas y

secuencias.
Inteligencia Musical: Se relaciona directamente con las habilidades

musicales y ritmos.
Inteligencia Visual=Espacial: La capacidad para integrar elementos

percibirlos y ordenarlos en el espacio, y poder establecer relaciones de
tipo metafrico entre ellos.
Inteligencia Kinestsica: Abarca todo lo relacionado con el

movimiento corporal como el de los objetos, y los reflejos.
Inteligencia Interpersonal: Implica la capacidad de establecer

relaciones con otras personas
Inteligencia Intrapersonal: Se refiere ala conocimiento de uno mismo

y todos los procesos relacionados, como autoconfianza y
automotivacin.

Esta teora introdujo dos tipos de inteligencias muy relacionadas con la

competencia social. Y hasta cierto punto emocional: la inteligencia
interpersonal y la inteligencia intrapersonal.
Gardner defini a la primera como sigue: La inteligencia Interpersonal

se construye a partir de una capacidad nuclear para sentir distinciones
entre los dems: en particular, contrastes en sus estados de nimo,
temperamentos, motivaciones e intenciones. En formas ms avanzadas,
esta inteligencia permite a un adulto hbil leer las intenciones y deseos

de los dems, aunque se hayan ocultado
Y a la inteligencia intrapersonal como el conocimiento de los aspectos

internos de una persona: el acceso a la propia vida emocional, la propia
gama de sentimientos, la capacidad de efectuar discriminaciones entre
las emociones y finalmente ponerles un nombre y recurrir a ellas como un
medio de interpretar y orientar la propia conducta
1.3. Aparicin de la Inteligencia Emocional
En 1990, dos psiclogos norteamericanos, el Dr. Peter Salovey y el Dr.

John Mayer, acuaron un trmino cuya fama futura era difcil de imaginar.
Ese trmino es inteligencia emocional
Hoy, a ms de diez aos de esa presentacin en sociedad, pocas

personas de los ambientes culturales, acadmicos o empresariales
ignoran el trmino o su significado. Y esto se debe fundamentalmente, al
trabajo de Daniel Goleman, investigador y periodista del New York Times,
quin llev el tema al centro de la atencin en todo el mundo, a travs su
obra La Inteligencia Emocional (1995)
El nuevo concepto, investigado a fondo en esta obra y en otras que se

sucedieron con vertiginosa rapidez, irrumpe con inusitado vigor y hace
tambalear las categoras establecidas a propsito de interpretar la
conducta humana (y por ende de las ciencias) que durante siglos se han
dedicado a desentraarla, llmense Psicologa, Eduacin, Sociologa,
Antropologa, u otras.
1.4.Concepto de la Inteligencia emocional
Habitualmente estamos acostumbrados a relacionar la inteligencia con

la capacidad de raciocinio lgico, con el coeficiente intelectual que

18
determina las habilidades para las ciencias exactas, la comprensin y

capacidad de anlisis reflexivo, el razonamiento espacial, la capacidad
verbal y las habilidades mecnicas. Sin embargo, en el mundo
empresarial se est empezando a tener en cuenta y a valorar ms la
denominada inteligencia emocional, que determina como nos
manejamos con nosotros mismos y con los dems.
El mundo laboral esta cambiando, y ya no se puede hablar de una

nica profesin o de un trabajo en la misma empresa para toda la vida;
hoy en da se habla de empleabilidad que es la capacidad de una
persona de aportar valor a la organizacin, es decir, de contribuir a la
empresa en mayor medida que la compensacin de sta a aquel, y esto
ya no se consigue slo con un coeficiente intelectual de alto nivel, sino
que tambin se necesita desarrollar un coeficiente emocional con
cualidades como constancia, flexibilidad, optimismo, perseverancia, etc
Daniel Goleman, autor de las inteligencia emocional desde la

publicacin de su libro en 1995, analiz y agrup los rasgos de la s
empresas con ms xito mundial (entre las que se encontraban Lucent
Technologies, British Airways y Credit Suisse) entres categoras: aptitudes
tcnicas, capacidades cognoscitivas y elementos asociados con la
inteligencia emocional .En los resultados del anlisis, el coeficiente
intelectual result ser mucho ms importante y determinante que los otros
dos en los cargos directivos de las empresas, hasta el punto de que cerca
del 90% de la diferencia observada en el desempeo de los gerentes de
las empresas estudiadas era atribuible a factores asociados con la
inteligencia emocional.
Pero, qu es exactamente el coeficiente emocional? La expresin

Inteligencia Emocional fue acuada por Peter Salovey, de la Universidad
de Yale, y John Mayer, de la Universidad de New Hampshire, en 1990,
Salovey y Mayer lo describan como una forma de inteligencia social que
implica la habilidad para dirigir los propios sentimientos y emociones y los
de los dems, saber discriminar entre ellos, y usar esta informacin para
guiar el pensamiento y la propia accin. Sin embargo, ha sido a raz de la
publicacin en 1995 del libro de Daniel Goleman, La inteligencia
emocional, cuando ha recibido mucha ms atencin en los medios de
educacin y el mundo empresarial.

La inteligencia emocional es un conjunto de destrezas, actitudes,

habilidades y competencias que determinan la conducta de un 9individuo,
sus reacciones, estados mentales, etc., y que puede definirse, segn el
propio Goleman, como la capacidad de reconocer nuestros propios
sentimientos y los de los dems, de motivarnos y de manejar
adecuadamente, las relaciones.
En este segundo libro, que ya desde su portada se anuncia como La

tan esperada continuacin, Goleman realiza un anlisis exhaustivo de lo
que denomina las competencias emocionales, sin olvidar su cruzada
particular a favor de la Inteligencia Emocional como factor clave de xito
en contraposicin con el concepto tradicional de Inteligencia racional;
Resulta paradjico que el Ci sea tan mal predictor del xito entre el
colectivo de personas lo bastante inteligentes como para desenvolverse
bien en los campos cognitivamente ms exigentes
1.5.Caractersticas de la Inteligencia emocional
Veamos a continuacin como el autor define las caractersticas ms

importantes de la inteligencia emocional.
Las habilidades de la inteligencia emocional son sinrgicas respecto de

las cognitivas y los trabajadores estrella tienen unas y otras.
Las emociones descontroladas pueden convertir en estpida a la gente

ms inteligente.
Pero el hecho de poseer una elevada inteligencia emocional no

garantiza que la persona haya aprendido las competencias emocionales
que mas importan en el mundo laboral sino tan solo que est dotada de un
excelente potencial para desarrollarlas.
Las conclusiones de un estudio realizado en Harvard exponen que las

personas pueden experimentar intuitivamente, en los primeros treinta
segundos de un encuentro, la impresin bsica que tendrn a los quince
minutoso al cabo de medio ao.
La intuicin y las sensaciones viscerales constituyen un ndice de

nuestra capacidad para captar los mensajes procedentes del almacn
interno de recuerdos emocionales, nuestro patrimonio personal de
sabidura y sensatez ()
Las caractersticas de las capacidades de la inteligencia emocional

son:
1 .Independencia: Cada persona aporta una contribucin nica al

20
desempeo de su trabajo.
2.Interdependencia:cada individuo depende en cierta medida de los
dems.
3.Jerarquizacin:Las capacidades de la inteligencia emocional se

refuerzan mutuamente. Poseer las capacidades no garantiza que
se acaben desarrollando.
4.Genricas:se pueden aplicar por lo general a todos los trabajos,

pero cada profesin exige competencias diferentes.
1.6.Importancia de la Inteligencia emocional
Las normas que gobiernan el mundo laboral estn cambiando.

En la actualidad no solo se nos juzga por lo ms o menos
inteligentes que podamos ser ni por nuestra formacin o
experiencia, sino tambin por el modo en que nos relacionamos con
los dems
Esta es como ya hemos dicho, la gran cruzada de Goleman;

que desde todos los mbitos posibles se comience a considerar la
inteligencia emocional y sus competencias como claves para el
xito personal y profesional. He aqu alguna coleccin de frases
ms que ilustran sus planteamientos:
Los argumentos ms convincentes y poderosos se dirigen tanto

a la cabeza como al corazn. Y esta estrecha orquestacin entre el
pensamiento y el sentimiento es posible gracias a algo que
podamos calificar como una especie de autopista cerebral, un
conjunto de neuronas que conectan los lbulos pre frontales .el
centro ejecutivo cerebral, situado inmediatamente detrs de la
frente y que se ocupa de la toma de decisiones - con la regin
profunda del cerebro que alberga nuestras emociones.
De este modo, resulta ciertamente paradjico que las

habilidades blandas tengan una importancia decisiva en el xito
profesional en los dominios ms duros. La excelencia depende ms

de las competencias emocionales que de las capacidades

cognitivas.
Incluso en las profesiones tcnicas y cientficas, el pensamiento

analtico ocupa un tercer lugar, despus de la capacidad de influir
sobre los dems y de la motivacin de logro. A la hora de tomar una
decisin, el primer paso es siempre muy consciente, deliberado y
analtico, pero no debemos desdear el aspecto emocional porque
ambos son igualmente importantes. Es lo que se denomina
corazonada, intuicin.
2. DOMINIO DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL Y COMPENTENCIAS

ASOCIADAS.
2.1. Conciencia de uno mismo
.Consciencia emociona de uno mismo; ser conscientes de las

propias emociones y reconocer su impacto; utilizar las sensaciones
viscerales como gua para la toma de decisiones.
.Valoracin adecuada de uno mismo: conocer las propias fortalezas

y debilidades.
. Confianza en uno mismo; seguridad en la valoracin que hacemos

de nosotros mismos y de nuestras capacidades.
2.2 .Autogestin
. Autocontrol emocional; capacidad de manejar adecuadamente las

emociones y los impulsos cognitivos.
. Transparencia; sinceridad e integridad, responsabilidad.
. Adaptabilidad; flexibilidad para afrontar los cambios y superar los

obstculos que se presenten.
. Logro; Esforzarse por encontrar y satisfacer criterios internos de

excelencia.
.Iniciativa; prontitud para actuar cuando se presenta la ocasin.
.Optismismo; ver el lado positivo de las cosas.

22
2.3. Competencia Social (Conciencia social)
Estas competencias determinan el modo en que nos relacionamos con

los dems.
. Empata; ser capaz de experimentar las emociones de los dems,

comprender su punto de vista e interesarnos activamente por las cosas
que les preocupan.
. Conciencia de la organizacin; capacidad de darse cuenta de las

corrientes, redes de toma de decisiones y poltica de la organizacin.
. Servicio; capacidad para reconocer y satisfacer las necesidades de

los subordinados y los clientes.
2.4. Gestin de las Relaciones
. Liderazgo inspirado; capacidad de esbozar visiones claras y
convincentes que resulten altamente motivadoras.
. Influencia; utilizar un amplio abanico de tcticas de persuasin.
. Desarrollo de los dems; saber desarrollar las habilidades de los
dems mediante el feedback y la gua adecuada.
.Catalizar el cambio; alentar, promover y encauzar el cambio en una
nueva direccin.
.Gestin de los conflictos; capacidad de negociar y resolver los
desacuerdos.
.Establecer vnculos; cultivar y mantener una red de relaciones.
.Trabajo en equipo y colaboracin; cooperacin y creacin de
equipos.

UNIDAD DE
APRENDIZAJE
1
SEMANA

entender la importancia del estilo de liderazgo que no se apoya tanto
en la autoridad como en la excelencia en el arte de las relaciones.
TEMARIO
Liderazgo
-Lder- Liderazgo
- Caracterstica del Liderazgo
- Componentes del Liderazgo
-Es diferente el estilo de Liderazgo de las mujeres?
- Los estudiantes emplearan los conceptos bsicos de Lider y

Liderazgo al identificar y comentar acerca de los Lderes
nacionales y/o mundiales, indicando sus caractersticas, rasgos
personales, estilos de comunicacin etc.

24
3.- LIDERAZGO
3.1.Lider y Liderazgo
Si definimos estas palabras considerando las precisiones de las ciencias

administrativas, sociales y humanas, encontraremos algunos matices
que las diferencian y aclaran. Veamos.
Lider, en el sentido ms amplio, es el que dirige por ser el

iniciador de una conducta social, por conducir, organizar o regular los
esfuerzos de otros o por el prestigio, poder o posicin. Lder, en sentido
estricto, es la persona que dirige por medios persuasivos y en mrito a
la aceptacin voluntaria de sus seguidores
Liderazgo,-segn la misma fuente- es el proceso o situacin en

que una persona (o varias), en mrito a su capacidad real o supuesta
para resolver los problemas cotidianos en la vida de un grupo,
encuentra seguidores que hallan bajo su influjo. (En una situacin de
liderazgo el carcter del squito es tan importante como el del dirigente).El
Liderazgo puede basarse en cualidades personales aspecto fsico, valor
empata), en el prestigio que otorga la posesin de ciertos
conocimientos y dotes o de posiciones sociales elevadas, o por una
combinacin de varios de estos elementos. El fenmeno general de la
subordinacin no se incluye por entero en esta acepcin del liderazgo. Se
distingue, por ejemplo, de lo que llamamos imposicin, en la que el grupo
acepta, a la fuerza, un dictador, o en la que, por temor o desventaja
estratgica, se somete de mala gana y tambin porque los motivos
subyacentes en la imposicin son mas bien egostas que altruista o colectivos
. Naturalmente, muchas situaciones participan de una motivacin compleja
Tambin se considera liderazgo el acto de organizar y dirigir

intereses y actividades de un grupo de personas, unidas para algn
proyecto o empresa, por una persona que fomenta su cooperacin por el
hecho de lograr que todas ellas aprueben, ms o menos
voluntariamente, determinados fines y mtodos.

3.2.Caractersticas del Liderazgo
Si bien existen ocasiones en las que parece tan natural la presencia de

un lder en una determinada comunidad, que llevan a expresar: el lder nace,
no se hace, hoy en da , los diversos estudios y apreciaciones sobre el tema
nos llevan a afirmar exactamente lo contrario: el lder no nace, se hace. La
Psicologa y la educacin han demostrado que se pueden educar las
actitudes, que es posible formar y desarrollar valores, que la personalidad
puede ser mejorada, que se desarrollan habilidades y se logran capacidades
en virtud al esfuerzo sostenido, a la ejercitacin y la puesta en prctica de lo
que se va aprendiendo. El ser humano nace con una potencialidad gentica
indiscutible. La educacin activar o no ese potencia lo lograr desarrollar en
mayor o menor grado dependiendo de oportunidades con que cuenta cada
ser humano, en particular y la comunidad a la que pertenezca, en general. Por
consiguiente, el lder se hace.
De ah la tendencia ya insistencia en la formacin de lderes de los

ltimos aos. Ya sea mediante cursos, talleres o seminarios de desarrollo de
la personalidad, liderazgo proactivo o de formacin de l lderes; ya sea a
travs de mtodos autodidactas, (uno mismo autoanaliza qu capacidades
tiene, se informa y practica las que requiere mejorar) se pueden desarrollar
las aptitudes necesarias para el ejercicio de un liderazgo positivo. Asimismo,
ya que la mejor escuela es el ejemplo, observar e imitar, respetando el propio
estilo a personas que consideramos lderes en el ejercicio de su rol dentro de
la jerarqua social o en la comunidad escolar o social, nos pude orientar en
nuestro proceso de constituirnos en lderes educativos.
Y..como se hace un lder? Es necesario desarrollar diversas

habilidades, conocimientos, actitudes y valores tanto relacionadas con su
desempeo profesional como con su manera de ser persona. Revisemos
ahora, las caractersticas tanto profesionales como personales que estn
consideradas en el perfil de los profesionales de la Convocatoria a las
Instituciones de Formacin Docente 2002, tanto de Primaria como de
Secundaria.

26
Aspectos Personales.
. Demuestra Liderazgo
. Establece relaciones empticas, de respeto y cooperacin con los
dems.
. Muestra apertura frente a diversas opiniones.
. Demuestra seguridad en las ideas que plantea
. Es capaz de dar respuestas creativas y tomar decisiones en forma
oportuna.
. Maneja conflictos.
. Es ordenado y responsable en relacin con sus obligaciones y
Deberes.
Para demostrar liderazgo, establecer relaciones empticas, mostrar

apertura, evidenciar iniciativa, dar respuestas creativa, manejar conflictos, se
requiere de seguridad, madurez y equilibrio emocionales.
Estas tres (seguridad, madurez y equilibrio) son los cimientos de una

personalidad slida, solvente, estable y la seguridad, muy especialmente, es
el soporte de la AUTOESTIMA.
3.3.Componentes del Liderazgo:
Los lderes prevn el futuro; inspiran a los miembros de la organizacin

y trazan la ruta que sta seguir. Lee lacocca, ex director general de Chrysler,
Jack Welch, director general de General Electric, y Bill Gates de Microsoft han
dado un a visin a sus compaas. Los lderes deben infundir valores, ya sea
que su inters se centre en la calidad, la honestidad y la asuncin de riesgos
calculados o en los empleados y los clientes.
Prcticamente no hay un grupo de personas que, desempendose a

casi el nivel mximo de su capacidad, carezca de un individuo a la cabeza
particularmente apto en el arte del liderazgo. Todo indica que esta aptitud se
compone de al menos cuatro importantes ingredientes; 1) capacidad para

hacer un uso eficaz y responsable del poder, 2) capacidad para comprender

que los seres humanos tienen diferentes motivaciones en diferentes
momentos y situaciones, 3) capacidad para inspirar a los dems y 4)
capacidad para actuar a favor del desarrollo de una atmsfera conducente a
la respuesta ante las motivaciones y el surgimiento de stas.
El primer componente del liderazgo es el poder. El segundo

componente del liderazgo es el profundo conocimiento de los individuos.
Como en toda clase de prcticas, no es lo mismo conocer la teora de la
motivacin, los tipos de motivaciones y la naturaleza de un sistema de
motivacin que es capaz de aplicar estos conocimientos a personas y
situaciones. Un administrador o cualquier otro lder en conocimiento al menos
del estado prevaleciente de la teora de la motivacin y de los elementos de
la motivacin se halla ms al tanto a de la naturaleza e intensidad de las
necesidades humanas, y por ende, en mejores condiciones para definir y
disear medios para satisfacerlas y para administrar en tal forma que se
obtengan las respuestas deseadas.
El tercer componente del liderazgo es la rara capacidad para inspirar a

los seguidores para que empleen a fondo sus capacidades en la ejecucin de
un proyecto. Mientras que el uso de motivadores se centra aparentemente en
los subordinados y sus necesidades, la inspiracin proviene de quienes
encabezan a grupos. Estos pueden poseer simpata y magnetismo tales que
susciten en sus seguidores, lealtad, devocin y un intenso deseo de promover
sus anhelos. Esta no es cuestin de satisfaccin de necesidades; lo es, ms
bien, de que la gente ofrezca su apoyo desinteresado al adalid que ha elegido
como suyo. Los mejores ejemplos de liderazgo inspirador se dan en
situaciones desesperadas y atemorizante una nacin impreparada en
vspera de una batalla, un campo de prisioneros con una moral
excepcionalmente alta o un lder derrotado a quien sin embargo sus fieles
seguidores no estn dispuestos a abandonar. Habr quienes argumenten
que una devocin as no es completamente desinteresada, pues a quienesenf
enfrentan una catstrofe les conviene seguir a un individuo en el que han
depositado su confianza. Aun as, pocas personas negaran en cualquier
coso el valor del magnetismo personal.
El cuarto componente del liderazgo tiene que ver con el estilo del lder
y el ambiente que ste genera, la intensidad de la motivacin depende en
gran medida de las expectativas, de la percepcin que se entenga de la
recompensas, del la cantidad de esfuerzo que se supone que se requerir, de

28
las tareas por desarrollar y de otros factores presentes en la condiciones

especficas, pero tambin del ambiente organizacional.
3.4.Es diferente el Estilo de Liderazgo de las mujeres?
Es probable, como administradora, las mujeres empleen un estilo de

liderazgo diferente al de los hombres. En un estudio se contact que las
mujeres conciben el liderazgo como un medio para transformar el inters de
sus seguidores por ellos mismos en inters por la empresa en su totalidad, a
travs de la aplicacin de sus habilidades para las relaciones interpersonales
y de sus rasgos individuales para la motivacin de los subordinados. Este
estilo de liderazgo interactivo implica el compartimento de poder e
informacin, la induccin de la participacin y el pleno reconocimiento de la
importancia de cada persona. Los hombres, por el contrario tienden a
concebir el liderazgo como una consecuencia de transacciones con sus
subordinados. Adems hacen un uso mas frecuente del control de recursos y
de la autoridad que les concede su puesto en la motivacin de su personal.
Esto no significa que todas las mujeres y hombres de xito apliquen sus
respectivos estilos de de liderazgo. Ciertamente algunos hombres recurren al
liderazgo interactivo para la conduccin de sus subordinaos, y algunas
mujeres se sirven de la estructura de mando tradicional para dirigir a sus
seguidores.

UNIDAD DE
APRENDIZAJE
1
SEMANA
3

relaciones.
TEMARIO
Introduccin
Liderazgo Primal
Dimensin primal
Liderazgo resonante
El lder discordante
- Los estudiantes leern y comentarn en grupo acerca de los

tipos de liderazgo existentes en las grandes compaas
transnacionales.

30
4.- LIDERAZGO PRIMAL
4.1. Introduccin:
Los grandes lderes son personas muy movilizadoras, personas que

despiertan nuestro entusiasmo y alientan lo mejor que hay en nosotros.
Cuando tratamos de explicar su especial habilidad apelamos a nociones como
la planificacin , la previsin o el poder de las ideas, pero la realidad es
mucho ms sencilla; los grandes lderes son personas que saben manejar las
emociones.
4.2.La Dimensin Primal
La funcin emocional del lder es primal en las dos acepciones del

trmino, es decir, como acto original y como el acto ms importante del
liderazgo.
Los lderes siempre han cumplido con una funcin esencialmente

emociona. No cabe la menor duda de que fue su capacidad de persuasin lo
que llev a los chamanes y al os caciques tribales a asumir su papel como
primeros guas de la humanidad. El lder es y siempre ha sido, en todo
momento y lugar- la persona a quien los dems recurren en busca de la
conviccin y claridad necesaria para hacer frente a una amenaza, superar lun
reto o llevar a cabo una determinada tarea. En este sentido, el lder es la
persona que mejor sabe encauzar las emociones de un determinado grupo.
Esta funcin esencialmente emocional que disipa la bruma de las

emociones txicas y canaliza las emociones del grupo en un direccin
positiva- sigue siendo la principal tarea del lder en el mbito de la
organizacin moderna en cualquiera de sus niveles, desde la sala de juntas
hasta el punto de venta.
As pues, en resumen el lder de un grupo humano es la persona capaz

de influir en las emociones de los dems. Cuando las emociones se orientan
en una direccin positiva como el entusiasmo, por ejemplo, el funcionamiento
del grupo puede alcanzar cotas muy elevada mientras que cuando, por el
contrario, se inclina en la direccin del resentimiento o la ansiedad,
encaminar al grupo hacia su desintegracin, lo cual pone de relieve otro
aspecto esencial del liderazgo; su efecto trasciende el mero hecho de llevar a
cabo un buen trabajo. Tambin debemos resaltar otra dimensin esencial del
liderazgo, ya que, para bien o para mal, los subordinados se dirigen al

lder en busca de contacto emocional, es decir, de empata. Cuando los
lderes encauzan las emociones de una direccin positiva., movilizan lo mejor
de las personas y provocan un efecto al que llamamos resonancia. Cuando,
por el contrario, lo hacen en una direccin negativa, generan una disonancia
que socava los cimientos emocionales en lo que se asienta todo posible

desarrollo. Es, pues, la competencia de los lderes en esta dimensin

emocional primal la que determina, en gran medida, que una determinada
organizacin florezca, por el contrario, se marchite.
Por todo eso la clave del liderazgo primal se asienta en las

competencias de la inteligencia emocional que posean los lderes, es decir, en
el modo en que gestionan la relacin consigo mismos y con los dems. As
pues, los lderes que maximizan los beneficios del liderazgo primal son
aquellos qu4e saben encauzar positivamente las emociones de sus
subordinados.
Y cmo funciona todo esto? La reciente investigacin cerebral

realizada al respecto pone claramente de relieve los mecanismos
neurolgicos en los que se asienta el liderazgo primal y evidencia tambin el
importante papel que desempean en las competencias de la inteligencia
emocional.
4.3.Liderazgo Resonante.-
El liderazgo disonante, es un tipo de liderazgo que se halla tan

desconectado de los sentimiento del grupo que moviliza sus emociones
negativas y lo sume en un espiral descendente que comienza en la
frustracin termina abocando en el resentimiento, el rencor y la rabia.
Cuando el lder no sabe empatizar ni interpretar adecuadamente las

emociones ajenas genera disonancia y trasmite innecesariamente mensajes
perturbadores, en cuyo caso la atencin del grupo se desva de su misin y se
centra en el malestar colectivo. Por eso el indicador ms claro del impacto
emocional y comercial provocado por el liderazgo disonante en el entorno
laboral residen en el alto grado de malestar de los empleados y en la
disminucin de su rendimiento.
Por el contrario, el liderazgo resonante, es el tipo de liderazgo que

sintoniza con los sentimientos de las persona y los encauza en una direccin
emocionalmente positiva. Al expresar sinceramente sus propios valores y
sintonizar con las emociones de las personas que le rodeaban, ese lder logr
conectar con sus interlocutores llegando incluso a transformar positivamente

su estado de nimo en un momento ciertamente complicado. Digamos, de
pasada, en este sentido, que el liderazgo resonante tambin es fcil de
advertir en el brillo e inters que se refleja en el rostro de los empleados.

32
No olvidemos que el significado etimolgico del trmino resonancia

resulta muy revelado, ya que se deriva de la palabra latina resonares, que
significa resonar. Segn el Oxford English Dictionary, resonar es el esfuerzo
o prolongacin del sonido mediante el reflejo o, ms concretamente,
mediante vibracin sincrnica. El anlogo humano de esta vibracin
sincrnica tiene lugar cuando dos personas sintonizan en la misma longitud
de onda emocional, es decir, cuando se sienten en sincrona. Y, al igual que
ocurre con el significado original del trmino resonancia, la sincrona
resuena, y prolonga el tono emocional positivo.
Uno de los signos ms patentes del lder resonantes el optimismo y

entusiasmo que exhiben sus subordinados. Como afirma uno de loa axiomas
fundamentales del liderazgo primal, la resonancia amplifica y prolonga el
impacto emocional del liderazgo. En este sentido, las personas ms
resonantes son aquellas que sintonizan mejor con los dems y las que
mantienen relaciones ms transparentes, porque la resonancia minimiza el
ruido del sistema.
4.4. El Lder Discordante
En su acepcin original, el trmino disonancia se refiere a un sonido

desagradable y discordante. Desde una perspectiva tanto musical como
humana, pues, la disonancia implica la falta de armona. En este sentido, el
lder disonante crea grupos emocionalmente discordantes en los que las
personas tienen la continua sensacin del hallarse desconectados de los
dems.
Al igual que la risa constituye uno de los termmetros ms fieles del

grado de resonancia laboral, el enfado, el miedo, la apata y la hosquedad son
signos que apuntan claramente en la direccin contraria. La investigacin
realizada al respecto ha puesto de manifiesto que la disonancia es
lamentablemente muy frecuente en el mbito laboral. Una investigacin
realiza con ms de mil obreros de Estados Unidos, por ejemplo, puso de
relieve que el 42 por ciento de ellos haba sido objeto de maltrato verbal en el
puesto de trabajo y que casi el 30 por ciento del ellos admitieron haber
gritado, a su vez, a algn que otro compaero.

UNIDAD DE
APRENDIZAJE
1
SEMANA
4

relaciones.
TEMARIO
Estilos de Liderazgo
- Visionario
- Coaching
- Afiliativo
- Democrtico
- Timonel
- Autoritario
Los estudiantes presentarn una exposicin acerca de la relacin existente

entre la inteligencia emocional y el liderazgo.

34
ESTILOS DE LIDERAZGO
VISIONARIO
COMO ALIENTA LA RESONANCIA: esboza un objetivo comn que resulta

movilizador.
IMPACTO SOBRE EL CLIMA: es el ms positivo de todos.
EN QU CASOS RESULTA APROPIADO: cuando la necesidad de cambiara

requiere de una nueva visin o cuando es necesaria una direccin clara.
COACHING
COMO ALIENTA LA RESONANCIA: estableciendo puentes de conexin entre

los objetivos de los empleados y las metas de la organizacin.
IMPACTO SOBRE EL CLIMA: muy positivo
EN QUE CASOS RESULTA APROPIADO: contribuir a que un trabajador

mejore su actividad o le ayude a desarrollar su potencial a largo plazo.
AFILIATIVO
COMO ALIENTA LA RESONANCIA: estableciendo un clima de relacin

armnica.
IMPACTO SO0BRE EL CLIMA: positivo
EN QUE CASOS RESULTA APROPIADO : cuando se necesita salvar las

diferencias existentes entre los miembros de un equipo, motivarlos en
situaciones crticas o fortalecer las relaciones
DEMOCRTICO
COMO ALIENTA LA RESONANCIA: tiene en cuenta los valores personales y

estimula el compromiso mediante la participacin.
IMPACTO SOBRE EL CLIMA: positivo
EN QUE CASOS RESULTA APROPIADO: cuando es necesario llegar a un

acuerdo o un consenso y para conseguir la participacin de los empleados .

TIMONEL
COMO ALIENTA LA RESONANCIA: establece objetivos desafiantes y

estimulantes.
IMPACTO SOBRE EL CLIMA: inadecuadamente aplicado suele ser muy

negativo.
EN QUE CASOS RESULTA APROPIADO : para conseguir que un equipo

competente y motivado alcance resultados excelentes.
AUTORITARIO
COMO ALIENMTA LA RESONANCIA: elimina el temor proporcionando una

direccin clara en situaciones crticas.
IMPACTO SOBRE EL CLIMA: muy negativo, porque suele apliocarse de un

modo muy inadecuado.
EN QUE CASOS RESULTA APROPIADO: cuando se requiere realizar un

cambio muy rpido o con trabajadores conflictivos.
Los cuatro primeros estilos de liderazgo - visionario, coaching

afiliativo y democrtico contribuyen positivamente al logro de la resonancia
en el clima emocional de una organizacin. Los dos ltimos timonel y
autoritario tambin ocupan su lugar en el repertorio de recursos del lder,
pero deben ser utilizados con mucha cautela y destreza. Su abuso o su
aplicacin imprudente, sin embargo, solo generan, disonancia.

36
AUTOEVALUACION
1.- Qu es necesario para ser lder?
2.- Cules son las caractersticas del lder democrtico?
3.- Recuerda usted haber promovido alguna accin que haya beneficiado a
los alumnos , padres de familia o comunidad? Podra decir que usted
fue un lder en ese momento?
4.- Al analizar la informacin obtenida en su prueba de CE, Qu cree usted

debera hacer para reforzar los niveles ms bajos de su perfil?
5.- Esta de acuerdo con la afirmacin de que los lideres no nacen, se hacen.
6.- Qu considera usted como la esencia del liderazgo?

Para recordar . . .
El liderazgo es el arte o proceso de influir en las personas para que
contribuyan voluntaria y entusiastamente al cumplimiento de metas grupales.
Existen muchos enfoques para el estudio del liderazgo.
Se puede concluir tambin que ningn estilo de liderazgo es mejor que el otro.
Se han hecho estudios sobre las diferentes competencias, tcnicas o
cognitivas y la Inteligencia emocional, este estudio puso de relieve la
creciente importancia de las competencias de la inteligencia emocional en los
puestos ms elevados de las organizaciones en detrimento de las habilidades
exclusivamente tcnicas.

38

UNIDAD DE
APRENDIZAJE
2
SEMANA
Al terminar la unidad, los alumnos despus de comparar y
contrastar diversos casos, sern capaces de entender la
importancia de manejar el tiempo adecuadamente en su vida
personal y profesional.
TEMARIO
Introduccin al tema
El tiempo
Los estudiantes resolvern un cuestionario sobre manejo del tiempo, se

corregir y se tendr una puesta en comn acerca de los resultados
obtenidos.

40
MANEJO DEL TIEMPO

Al responder a los enunciados siguientes, llene cada espacio en blanco con el
nmero de la escala de calificaciones que indica la frecuencia con la que
usted realiza la actividad. Evale su conducta como es, no como usted
quisiera que fuera. La utilidad que este instrumento tendr para usted
depender de su capacidad de evaluar con precisin su propia conducta.
La primera seccin del instrumento puede ser completada por cualquier
persona. La segunda seccin aplica principalmente a individuos que
actualmente trabajan en una posicin directiva.
Vaya al Apndice 1 .1 para encontrar la clave de calificaciones y una

interpretacin de sus calificaciones.
Escala de calificacin
O Nunca
1 Rara vez
2 Aveces
3 Con frecuencia
4 Siempre
Seccin 1
______ 1. Leo selectivamente buscando en el material hasta que encuentro lo

que es importante y luego lo resalto.
______ 2. Hago una lista de tareas a completar cada da.
______ 3. En el trabajo tengo todo en el lugar adecuado.
______ 4. Priorizo las tareas que tengo que hacer de acuerdo con su
importancia y urgencia.
______ 5. Me concentro en una sola tarea importante a la vez, pero hago

mltiples tareas triviales a la vez (como firmar cartas mientras
hablo
por telfono).
______ 6. Hago una lista de tareas cortas por hacer, de cinco o diez minutos.
______ 7. Divido los proyectos grandes en etapas separadas, ms pequeas.
______ 8. Identifico el 20 por ciento de mis tareas que producirn el 80 por

ciento de resultados.

______ 9. Hago las tareas ms importantes en mi mejor tiempo durante el

da
______ 10.Tengo algn tiempo cada da en el que puedo trabajar sin

interrupciones.
______11. Hago hoy lo que tengo que hacer. (No pierdo el tiempo.)
______ 12. Evalo peridicamente el uso de mi tiempo con artculos como

una minuta de tiempo.
______ 13. Me pongo fechas de entrega.
______ 14. Hago algo productivo cuando estoy esperando.
______ 15. Hago el trabajo pesado en un solo tiempo establecido durante

el da.
______ 16. Termino al menos una cosa cada da.
______ 17. Programo algn tiempo durante el da para tener tiempo

personal y estar solo (para planear, meditar, rezar, hacer
ejercicio).
_____ 18. Me permito preocuparme acerca de las cosas slo en un

momento en particular durante el da, no todo el tiempo.
______ 19. He definido claramente los objetivos a largo plazo para los que
estoy trabajando.
______ 20. Continuamente trato de encontrar pequeas formas de utilizar

mi tiempo con ms eficacia.
Seccin II
______ 1. Llevar a cabo juntas de rutina al final del da.
______ 2. En las juntas cortas permanezco de pie.
______ 3. Establezco un lmite de tiempo al comienzo de cada junta.
______ 4. Cancelo las juntas programadas que no son necesarias.
______ 5. Tengo una agenda escrita para cada junta.

42
______ 6. Me apego a la agenda y llego al cierre en cada tema.
______ 7. Me aseguro de que alguien se encargue de tomar las minutas y

vigilar el tiempo en cada junta.
______ 8. Comienzo todas las juntas puntualmente.
______ 9. Hago que las minutas de las juntas se preparen con rapidez
despus de las mismas y vigilo que tambin se d el seguimiento
con rapidez.
______ 10. Cuando los subordinados vienen a m con un problema, les pido
que busquen una solucin.
______ 11. Recibo a quienes visitan mi oficina afuera o en la puerta.
______ 12. Voy a las oficinas de mis subordinados cuando es factible que
pueda controlar el momento de retirarme.
______ 13. Dejo libre de juntas y citas que no puedo controlar, por lo menos,
una cuarta parte de mi da.
______ 14. Tengo a alguien que puede tomar mis llamadas y recibir a los
visitante al menos parte del tiempo.
______ 15. Tengo un lugar donde puedo trabajar sin interrupciones.
______ 16. Hago algo definitivo con cada papel que manejo.
______ 17. Mantengo mi lugar de trabajo libre de todo material excepto del
que estoy trabajando.
______ 18. Delego tareas.
______ 19. Especifico la cantidad de iniciativa personal que quiero que los
dems tengan cuando les asigno una tarea.
______ 20. Estoy de acuerdo en que los dems deben recibir el crdito por
las tareas que ellos logran.

INTRODUCCION
No ha llegado usted alguna vez a casa con la sensacin de no haber

realizado lo que deseaba hacer ese da? A todos nos ocurre que, de cuando
en cuando, pasamos la jornada en la ejecucin de cosas sin importancia. En
ocasiones resulta inevitable, pero si a usted le sucede eso con frecuencia tal
vez se deba a que no sabe organizarse bien, o tal vez nos falta adquirir
conciencia de que la administracin del tiempo depende totalmente de la
administracin que se haga de los propios hbitos.
El tiempo es una simple medida. La percepcin de no tener tiempo se debe a
una mala seleccin o distribucin de las acciones realizadas.
ACTIVIDAD:
Los estudiantes respondern al cuestionario sobre manejo del tiempo.
La escala de valoracin se encontrar al final del manual.
EL TIEMPO
Antes de iniciar la lectura de sera bueno ver el diagrama de las 4

categoras que hay en todas las actividades que realizamos:
Urgente e importante Importante pero no urgente

(Relacionadas con nuestros principales (No tiene el sentido de la inmediatez)
valores y necesidades que tienen que ser
solucionadas inmediatamente)
1----------------------------------------------- 1.---------------------------------------------
2.___________________________ 2.___________________________
3.___________________________ 3.___________________________
Urgente pero no importante Ni importante ni urgente

(No llegan a tener relacin con nuestros
valores principales)
1._____________________________
1._____________________________
2.____________________________
2._____________________________
3.___________________________
3.____________________________
Ahora escriba tres o cuatro actividades debajo de cada categora
El tiempo es una simple medida. La percepcin de no tener tiempo se debe a

una mala seleccin o mala distribucin de las acciones realizadas.

44
El tiempo es una constante. Una medida de intervalos independientemente de

quines somos o qu estamos tratando de lograr, el tiempo contina
movindose al mismo ritmo.
Existen cuatro principales tipos de factores de estrs , encontrados en la

historia de los paramdicos. El primero, el factor estresante de tiempo,
generalmente resulta de tener demasiado que hacer en muy poco tiempo.
Una razn para los factores estresantes de tiempo es que la cultura occidental
est extremadamente consciente del tiempo y continua estndolo cada vez
ms ao tras ao. Hace quince aos, cuando se preguntaba la hora, una
persona poda responder van a dar las 2:30. Ahora, es ms probable que la
respuesta sea son las 2:28, o incluso, . faltan 15 segundos para las 2:28.
El nfasis en el tiempo est tambin evidenciado por las muchas formas que
tenemos de hablar acerca del tiempo. Tener tiempo, mantener el tiempo,
comprar tiempo, ahorrar tiempo, marcar el tiempo, emplear el tiempo, vender
el tiempo, perder el tiempo, matar el tiempo, pasar el tiempo, tomar tiempo,
hacer tiempo.
Esta fascinacin por el tiempo, lo hace una importante fuente de estrs. Por
ejemplo diversos investigadores, han estudiado las relaciones entre las
presiones de tiempo crnicas y de sobrecarga de funciones, por una parte, y
la disfuncin psicolgica, por la otra (Fisher & Gitelson, 1983; French &
Caplan, 1972; Kahn et. Al, 1964; Singh 1993, 1998). Encontraron relaciones
significativas entre la presencia de los factores estresantes de tiempo y la
insatisfaccin laboral, tensin amenaza percibida, presin sangunea, niveles
de colesterol, resistencia de la piel y otros factores.
Cuando la presin no funciona, a menudo se adopta una segunda estrategia:

trabajar ms horas. Todos hacemos esto eventualmente, pero cuando se
convierte en rutina, se generan otros problemas : las horas semanales se
alargan a 50, 60, 70, 80 o ms. El tiempo personal va desapareciendo a
medida que se incrementa el tiempo de trabajo. El juicio es menos claro y
problemas que podran ser resueltos en minutos por una mente fresca, se
resuelven en horas.
El tiempo es una paradoja. Nos parece que no tenemos suficiente tiempo y

sin embargo tenemos todo el tiempo que hay. No importa cuanto hagamos,
siempre hay alternativas interminables para invertir el tiempo. La solucin a
esta paradoja, entonces, es enfocarse primero en las cosas ms importantes,
en la seguridad de que siempre habr tiempo suficiente para las cosas que
realmente es necesario hacer.
Como un recurso, el tiempo nos presenta otra paradoja: si no ,lo usamos,

desaparece de todas maneras. En consecuencia, la calidad de este recurso
depende de lo bien que lo usemos.

Desperdiciadores de tiempo
Es cualquier cosa que impida que una persona alcance sus objetivos de
manera ms efectiva posible. Pueden ser Externos, si son provocados por
otras personas, o internos si son provocados por nosotros mismos.
Desperdiciadores de tiempo externo
-Telfono.
-Chat.
-Mirar televisin.
-Visitantes.
-Reuniones.
-Fallas de comunicacin.
-Procedimientos
-Correspondencia
Desperdiciadores de tiempo internos
-Falta de prioridades
-Falta de planes
-Objetivos no claros
-Dejar cosa para despus
-Intentar hacer muchas cosas a la vez
-Falta de autodisciplina
-Falta de habilidad y conocimientos.
LA MOROSIDAD

46
La morosidad es la enemiga del xito. El xito llega cuando se hacen en el

momento preciso las cosas realmente importantes que conducen a los
resultados deseados .
Una de las razones que nos conducen a posponer las cosas importantes es
porque tendemos a confundir lo importante con lo urgente, y nuestros das se
ven copados de demandas y presiones.
Las cosas importantes raramente ejercen esta clase de presin, hasta que
alcanzan el estado de crisis. El responder a lo urgente y posponer lo
importante, nos garantiza un continuo nmero de crisis en nuestros trabajos y
en nuestras vidas.
Para vencer la morosidad, necesitamos superar nuestra inercia, nuestra

tendencia a resistir el comienzo de acciones. Una vez que la accin ha
comenzado , ser ms fcil continuarla. Lo difcil es comenzar.
La morosidad conduce en la mayora de los casos a carreras de ltimo

minuto, resultados por debajo de la calidad esperada, fechas top no
cumplidas, ventas perdidas, clientes insatisfechos, embotellamiento mental y
estrs, lo cual se traduce en ms tiempo improductivo. Esto disminuye
nuestra efectividad.
Las principales causas de morosidad son:
- Trabajos no placenteros.
- Trabajos difciles.
- Indecisin.

UNIDAD DE
APRENDIZAJE
2
SEMANA
6
TEMARIO
Tiempo de calidad
Mitos
Administracin eficaz del tiempo
Los alumnos desarrollarn un cuestionario sobre autoanlisis del

tiempo, luego lo analizarn tomando en cuento los diferentes mitos
sobre el tiempo.

48
EVALUACION DEL TIEMPO
El tiempo es un recurso nico. Da a da, todos gozamos de la misma

cantidad y debe gastarse a razn de 60 segundos por minuto.
Todos contamos con 168 horas a la semana Cmo usas las tuyas?
A continuacin hay trece afirmaciones sobre manejo del tiempo.

Encierra en un crculo la que corresponda a cada punto.
1. Cada da dedico mi tiempo a planear mi trabajo.

1) Casi nunca 2) A veces 3) Frecuentemente 4) Casi siempre
2. Cada ao me fijo metas especficas y las pongo por escrito

3. Diariamente hago una lista de pendientes , los jerarquizo segn su

Importancia y trato de manejarlos en ese orden.
4 Dedico mi tiempo a tareas que soy capaz de realizar, y no lo dedico a

cosas utpicas o improductivas.
1)Casi nunca 2) A veces 3) Frecuentemente 4) Casi siempre
5) Llevo una agenda flexible para estar en condiciones de manejar

problemas, as como algo inesperado.
6) Delego satisfactoriamente buena parte de mis actividades.

7)Trato de manejar una sola vez la papelera que me llega, analizndola

de inmediato y decidiendo sobre ella.
8) Tengo una estrategia diseada para evitar las interrupciones.

9) Soy capaz de decir NO cuando se me requiere en cosas que interfieren

con mi tiempo destinado a asuntos pendientes.
10) En forma habitual practico la relajacin para reducir tensiones

.

11) Llevo trabajo a casa por las tardes o los fines de semana
1 ) Casi nunca 2) A veces 3) Frecuentemente 4) Casi siempre
12) Llego a posponer las cosas difciles, aburridas o desagradables

de mi trabajo.
1 ) Casi nunca 2) A veces 3) Frecuentemente 4) Casi siempre
13) Sientes que tienes un buen control sobre la forma en que utilizas el
tiempo.
Respuesta en el apndice 1.2

50
TIEMPO DE CALIDAD
En vista de que no podemos incrementar la cantidad de tiempo que recibimos,

la calidad del tiempo se convierte en la nica variable. Tu tiempo es tuyo y no
pertenece a nadie ms. Slo t puedes mejorar la calidad e tu tiempo. En
ltima instancia, usas tu tiempo como lo deseas.
La forma como usas tu tiempo define quin eres, ms an que lo que

dices, lo que vistes, los amigos que eliges, lo que piensas. Mucha gente dice
algo y hace lo contrario, por ejemplo: mucha gente dice darle importancia a
ser productivo y sin embargo invierte muy poco tiempo en organizarse y en
encontrar manera de ser ms enfocado y eficiente. Tu compromiso para
administrar tu tiempo es realmente un compromiso contigo mismo y con lo
que es importante.
Un aprovechamiento adecuado del tiempo permite al gerente disfrutar

de su trabajo y de su descanso. La autodisciplina significa fuerza de voluntad
para hacer las cosas que deben hacerse antes que las que queremos hacer
porque nos son ms fciles o agradables. Enfrentarnos a los asuntos en vez
de posponerlos, nos dar ms tiempo para hacer las cosas. Puesto que es
nuestro tiempo lo que estamos gastando, somos nosotros quienes debemos
dominarlo, y no dejar que l nos domine. Y nadie podr dominar su propio
tiempo mientras no est primero dispuesto a dominarse a s mismo.
El uso de nuestro tiempo es el resultado de cientos de pequeas y
grandes elecciones cada da, cada hora y an cada minuto.
MITOS
El Mito de la actividad: El ejecutivo ms llenos de trabajo es el ms

eficiente. Se confunden los resultados con la actividad para no llegar a
ninguna parte.
El mito del hombre equipo: Cuando ms alto sea el nivel en que se

manejen los asuntos, tanto mejor. Se regatea la delegacin, y se pretende
hacer las cosas uno mismo para estar en todo; invadiendo puestos,
aplastando personalidades y matando motivaciones.
El mito de la decisin aplazada: Hay que aplazar las decisiones hasta

haber recopilado todos los datos. Lo que sucede es que no se decide a
tiempo, o no se decide.

El mito del indispensable : Los resultados son directamente proporcionales

al volumen de trabajo invertido, as que yo trabajo 15 hrs. Diarias. Se centra
el inters en trabajar ms, en vez de trabajar mejor.
El mito de ahorrar tiempo:Hay que ahorrar tiempo a travs de soluciones

sencillas y fciles. Se regatea el tiempo que se debe emplear en asuntos
difciles, tratndolos de manera superficial, de modo que se est condenado a
repetir lo que sali mal.
El mito de trabajar contra el tiempo: El tiempo presiona al ejecutivo: se le

echa encima. El ms precioso recurso queda convertido en estorbo y objeto
de justificaciones.
Todo mundo pierde el tiempo. Es parte del ser humano. Cierto tiempo perdido
puede ser constructivo porque ayuda a relajarse o a reducir la tensin; sin
embargo, a veces esto puede ser algo frustrante, especialmente cuando se
pierde el tiempo por hacer algo menos importante de lo que se podra esta
haciendo. Aunque a veces perder el tiempo, en el sentido ms popular y
vulgar, puede ser sinnimo de un mejor aprovechamiento el mismo, en tanto
el ocio y el descanso forman parte consustancial del desarrollo humano y
social. En la antigedad, el ocio era bien visto, porque su empleo permita
ejercitar el saber.
Desperdiciador del Tiempo (DDT) Es cualquier cosa que impida que una
persona alcances sus objetivos de la manera ms efectiva posible.
Desperdiciador de tiempo Externos vs. Internos. Los DDT se dividen en

externos, si son provocados por otras personas, o internos si son provocados
por nosotros mismos.
ADMINISTRACION EFICAZ DEL TIEMPO:
Casi todos sufren de vez en cuan de un sentimiento penetrante de estrs de

tiempo. Junto con la era de la informacin, ha llegado una sensacin
creciente de que nos estamos quedando atrs,. Por ejemplo, slo esta
semana en Estados Unidos sern publicados ms libros de los que usted
podra leer el resto de su vida. En consecuencia, usted tendr un sentimiento
de que simplemente no puede mantener el paso. De alguna forma, no importa
la cantidad de tiempo disponible, ste siempre parece ocuparse y terminarse
Actualmente, las soluciones ms comnmente prescritas para atacar los
problemas de estrs de tiempo son utilizar calendarios y planificadores,
generar lista de asunto pendientes y aprender a decir no. Sin embargo,
aunque casi todos hemos utilizado esas tcticas, an afirmamos estar abajo
un enorme estrs de tiempo. Esto no significa que los calendarios, listas u el
decir que no nunca sean tiles. Sin embargo, son ejemplos de un mtodo de

52
eficiencia para el manejo del tiempo, ms que un mtodo de eficacia. Al

eliminar los factores estresantes e tiempo, la eficiencia sin la eficacia, es
estril.
El manejo del tiempo con un mtodo de eficacia significa que:
1) Los individuos pasan su tiempo en los asuntos importantes, no

solo en los asuntos urgente;
2) Las personas son capases de distinguir claramente entre lo

que en como importante y lo que ven como urgente;
3) Los resultados y no los mtodos son el enfoque de las

estrategias de Administracin del tiempo;
4) La gente tiene una razn para no sentirse culpable cuando

debe decir no
Varios expertos en el manejo del tiempo han sealado la utilidad de una

matriz de manejo del tiempo en la que las actividades son clasificadas en
trminos de su importancia relativa y urgencia (Covey, 1989; Lakein 1989)
.Las actividades importantes son aquellas que producen un resultado
deseado, cumplen con un fin valioso, o logran un propsito significativo. Las
actividades urgentes son aquellas que demandan atencin inmediata. Se
asocian con una necesidad expresada por alguien ms o se relacionan con un
problema o situacin incmodos que requiere una solucin a la brevedad
posible.

UNIDAD DE
APRENDIZAJE
2
SEMANA
8
TEMARIO
Mi mtodo
Evaluacin peridica
Despus de tres semanas de clases, los estudiantes harn una evaluacin

sobre como estn administrando su tiempo; despus de calificarlo los
alumnos harn un perfil , para encontrar las reas en que estn bien y donde
necesitan prestar atencin.

54
Evaluacin peridica (MANEJO DEL TIEMPO)

Dos semanas despus de haber comenzado a esforzarte por mejorar la
administracin de tu tiempo, completa el siguiente examen. Este te
indicar las reas donde todo va bien y donde an necesitas prestar
atencin.
Anota los siguiente puntos: siempre, 1; generalmente, 2; a veces, 3; rara
vez, 4; nunca, 5; no se aplica, NA.
______1. Has escrito una lista bien definida de tus objetivos?
______2. Planeas y registras tu tiempo de acuerdo con una base diaria y

semanal?
______3. Puedes pasar largos ratos sin interrupciones cuando lo necesitas?
______4 has podido disminuir o eliminar crisis repetitivas en tu trabajo?
______5. T niegas a contestar llamadas telefnicas cuando ests ocupado

enactividades o conversaciones importantes?
______6. Usas en forma productiva el tiempo que esperas y cuando viajas?
______7. Delegas todo lo que es posible?
______8. Evitas que tus subordinados te pasen sus changos?
______9. Te das un tiempo todos los das para pensar si ests haciendo lo
correcto para lograr alcanzar tus objetivos?
______10. Eliminaste alguna causa por la cual desperdiciaste tiempo la

semana pasada?
______11. Crees tener un pleno control de tu tiempo?
______12. Tu oficina y Tu escritorio estn bien organizados y libres de

papales amontonados?
______13. Has eliminado o reducido alguna causa de prdida de tiempo

durante lasjuntas?
______14. Has dominado tu tendencia a los retrasos?
______15. Realizas tu trabajo de acuerdo con tus prioridades?

______16. Resistes la tentacin de meterte demasiado en actividades

improductivas?
________17. Controlas tu horario para que otras personas no pierdan

tiempo esperndote
________18. Cumples con tus fechas lmite?
________19. Puedes identificar las tareas decisivas que intervinieron en la

mayora de tus resultados?
________20. Ests mejor organizado y estas logrando ms que hace seis

semanas?
________21. Has podido reducir la cantidad de tiempo que pasas

atendiendo a los visitantes inesperados?
________22. Controlas eficientemente las interrupciones y a los visitantes

inesperados?
________23. Has dominado la habilidad de decir no cuando as debe ser?
________24. Ests al da con las lecturas que ms te interesan?
________25. Cuentas con suficiente tiempo para ti, diversiones, estudio,

servicio comunitario, familia?
Suma los puntos asignados a cada pregunta. Mientras menos puntos,

mejor. Observa especialmente las preguntas que hayas calificado con
4 o 5. Estos aspectos representan reas de mejora. Se sincero, el
nico que se ver beneficiado al contestar este cuestionario
honestamente sers t.
Trabajo personal:
Fijar metas, objetivos a cumplir:
_________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
_________________________________________________________________
Mi Mtodo
En esta actividad analizaremos nuestro mtodo de manejo de tiempo.

56
El resultado de examinar nuestro mtodo, nos permitir visualizar como

gastamos nuestro tiempo, que debe ser un paso hacia el desarrollo de un
sentido personal del mismo: en qu se nos va y en que debera rsenos.
Auto anlisis del uso del tiempo
Dividir la prxima semana en intervalos de quince o treinta minutos, y al final

de cada hora se registra cmo se est empleando.
HORA LUNES MARTES MIERCOLES JUEVES VIERNES SABADO DOMINGO

6:00
6:30
6:30
7:00
7:00
7:30
7:30
8:00
8:00
8:30
8:30
9:00
9:00
9:30
9:30
10:00
10:00
10:30
10:30
11:00
11:00-
11:30
11:30
12:00
12:30
1:00
1:00
1:30
1:30
2:00
2:00
2:30
Se requiere autodisciplina para comenzar y seguir adelante, pero al hacerlo

puede darse cuenta incluso de que el descanso de 15 minutos para el caf ,
usualmente se convierten en 30.

Resumen de actividades :
Urgentes:________________________________________________
________________________________________________
_________________________________________________
Importantes:_______________________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________
Descanso(Caf, ocio, tv):______________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
Desperdicio de tiempo Interno:________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________
Desperdicio de tiempo externo: _______________________________
__________________________________________________
__________________________________________________
Evaluacin peridica
Comentario y puesta en comn sobre la evaluacin hecha previamente.

58

UNIDAD DE
APRENDIZAJE
2
SEMANA
9
TEMARIO
Modelo de planificacin de tiempo propuesto
Puesta en comn , donde se elaborar tomando en cuenta la informacin

bibliogrfica y las opiniones de los estudiantes, un modelo de planificacin de
tiempo propuesto.

60
MODELO DE PLANIFICACION DE TIEMPO
Adems de abordar la administracin del tiempo desde el punto de vista de la

eficacia(por ejemplo, alinear el uso del tiempo con los principios personales
centrales), tambin es importante adoptar un punto de vista de eficiencia(por
ejemplo, lograr ms cosas al reducir el desperdicio del tiempo).
Una forma de mejorar el uso eficiente del tiempo es estar alerta a sus propias
tendencias a utilizar el tiempo en forma ineficiente
Patrones tpicos de uso de tiempo
. Hacemos lo que nos gusta antes de hacer lo que no nos gusta.
. Hacemos las cosas que sabemos hacer ms rpido que las cosas que no sabemos hacer.
. Hacemos las cosa ms fciles antes que las difciles.
.Hacemos cosas que requieren poco tiempo antes que las cosas que requieren mucho tiempo.
.Hacemos cosa para las que hay recursos disponibles.
.Hacemos cosas que estn planeadas antes que las cosas que no estn planeadas.
.Respondemos a las demandas de los dems antes que a las propias.
.Hacemos las cosas urgentes antes que las cosas importantes.
.Respondemos con rapidez a las crisis y emergencias.
.Hacemos las cosas interesantes antes que las aburridas.
.Hacemos cosas que hacen avanzar nuestros objetivos personales o que son polticamente
adecuadas.
.Esperamos hasta que llegue un vencimiento antes de empezar a movernos.
.Respondemos en base a quien lo quiere.
.Respondemos en base a las consecuencias para nosotros de hacer o no hacer algo.
.Hacemos los trabajos pequeos antes que los grandes.
.Trabajamos en las cosas en el orden que llegan.
.Trabajamos con base en el principio del que da lata es el que ser atendido.
.Trabajamos con base en las consecuencias del grupo.
Lo que sigue es una breve discusin de un modelo de planificacin del

tiempo.

Desde luego, ningn individuo puede o debe implementar toda estas tcnicas
de administracin del tiempo
Regla 1.Lea en forma selectiva. Esto aplica principalmente a individuos que
se encuentran con demasiado material que deben leer como correo, revistas,
peridicos , libros, folletos, etc. Excepto cuando usted lee para relajarse o por
placer.
Regla 2. Haga una lista de cosas que quiere lograr hoy.

Enfquese en lo que quiere lograr, no solo en lo que quiere hacer . Esta es
una regla de sentido comn que implica que usted necesita hacer una
planificacin por anticipado de cada da y no confiar nicamente en su
memoria.
Regla 3. Tener un lugar para todo y mantener cada cosa en su lugar.

Permitir que las cosas estn fuera de lugar le roba tiempo.
Regla 4.Prioricensus tareas. Cada da usted debe enfocarse primero en las

tareas importantes y luego atender las tareas urgentes.
Regla 5. Haga slo una cosa importante a la vez y muchas cosa triviales
en forma simultanea. Por ejemplo firmar cartas cuando se habla por
telfono.
Regla 6 Haga una lista de algunas tareas pequeas 5 o 10 minutos. Esto

ayuda a utilizar los pequeos espacios de tiempo que casi todos tenemos.
Regla 7. Divida los proyectos grandes. Esto ayuda a evitar sentirse

abrumado por las tareas grandes, importantes y urgentes.
Regla 8 .Determine el 20 por ciento crtico de sus tareas. La ley de Pareto

establece que solo el 20 por ciento del trabajo produce el 80 por ciento de los
resultados.
Regla 9.Guarde sus mejor tiempo para los asuntos importantes. El

tiempo que se emplea en las tares triviales no debe ser su mejor tiempo.
Regla 10. Reserve algn tiempo durante el da en el que los dems no

tengan acceso a usted. Utilice este tiempo para lograr tareas importantes/ no
urgentes, o utilcelo slo para pensar.
Regla 11. Evite la desidia. Si usted hace ciertas tareas con prontitud,
requerirn menos tiempo y esfuerzo que si usted las posterga.
Regla 12.Mantenga el registro de su tiempo. Esta es una de las mejores

estrategias de administracin de tiempo.

62
Regla 13 Establezca vencimientos. Esto ayuda a mejorar su uso eficiente

del tiempo.
Regla 14. Haga algo productivo mientras espera. Se ha estimado que

hasta un 20 por ciento del tiempo promedio de una persona se emplea en
esperar.
Regla 15. Haga el trabajo pesado en un tiempo establecido durante el da

Como es natural dejar que las tareas simples desplacen a las difciles (ver
cuadro anterior de patrones de uso del tiempo).
Regla 16. Termine por lo menos una cosa cada da . Llegar al final del da
sin nada completamente terminado (incluso una tarea de 10 minutos ) sirve
para incrementar el sentimiento de sobrecarga y estrs de tiempo.
Regla 17. Programe algn tiempo personal. Usted necesita algn tiempo
sin interrupciones, cuando pueda bajarse de la va rpida por un tiempo y
estar solo.
Regla 18. No este continuamente preocupado. Permtase preocuparse slo

durante un tiempo especfico y evite estar pensando en un tema que le
preocupe en otros momentos
Regla 19.Escriba los objetivos a largo plazo. Esto le ayuda a mantener

consistencia en actividades y tareas.
Regla 20.Este alerta ante las formas de mejorar su administracin del

tiempo. Lea una lista de consejos de administracin del tiempo
peridicamente.
Emplear el tiempo efectivamente debe ser siempre tu ideal pero nunca

convertirse en una obsesin. Si se presenta una finalidad superior, s flexible.
Una de las finalidades del manejo del tiempo diario es precisamente ser libre
en esa forma: tener tiempo libre para dedicrselo a lo inesperado. Eso implica
hacer lo que se necesita hacer de la forma ms econmica. Trata siempre de
disfrutar lo que ests haciendo y no desperdicies tiempo lamentndose por lo
que no dejaste tiempo para hacer.

AUTOEVALUACION
1.- Cul es la diferencia entre actividades importantes y las actividades
urgentes
2.- Cules son las principales causas de la morosidad ?
3.- Ests de acuerdo en que debemos cuidar ms la efectividad que la

eficiencia? Por qu?
4.- Qu te sugiere la siguiente afirmacin El tiempo es un recurso no

renovable
5.- Ha logrado identificar con precisin. Sus causas particulares de

desperdicio de tiempo?
6.- Cree usted que las ideas del curso deben adaptarse a su situacin
personal??

64
Para recordar . . .
El manejo del tiempo es el problema identificado con ms frecuencia que
enfrentan los administradores y los estudiantes.: adquirir conciencia de que la
administracin del tiempo depende totalmente de la administracin que se
haga de los propios hbitos.
Un aprovechamiento adecuado del tiempo permite al gerente o estudiante a o
la persona en general disfrutar de su trabajo y su descanso.
Puesto que es nuestro tiempo lo que estamos gastando, somos nosotros
mismos quienes debemos dominarlo.
Por lo tanto la eficacia en la administracin del tiempo, significa que usted
logre lo que desea con su tiempo. La forma en que cumpla con sus logros se
relaciona con la eficiencia del uso del tiempo.

UNIDAD DE
APRENDIZAJE
3
SEMANA
10
+
Al finalizar el tema, los alumnos sern capaces de mejorar su
capacidad de resolver problemas de la vida real, al entender la
importancia del autoconocimiento y del conocimiento de las
personas.
TEMARIO
Introduccin
Desarrollo de cuestionario diagnstico para manejar conflictos
Administracin de conflictos
Los estudiantes organizarn un panel de discusin, sobre el tema:
Qu tipo de conflictos ha experimentado en una organizacin de su

conocimiento?Cules fueron las causas del conflicto? Qu se hizo para
resolverlos, si es que se hizo algo?

66
CUESTIONARIOS DIAGNSTICOS PARA

MANEJAR CONFLICTOS
MANEJO DE CONFLICTOS INTERPERSONALES
Etapa 1: Antes de leer este captulo responda a los siguientes enunciados

escribiendo un nmero de la escala de calificacin siguiente en la columna
izquierda (pre-evaluacin). Sus respuestas deben reflejar sus actitudes y
comportamiento como se encuentran en la actualidad, no como deseara que
fueran. Sea honesto. Este instrumento est diseado para ayudar a descubrir
su nivel de competencia en el manejo de conflictos de manera que pueda
adecuar su aprendizaje a sus necesidades especficas. Cuando haya
terminado el cuestionario, utilice la clave de puntuacin del Apndice 1 para
identificar las reas de habilidades analizadas en este captulo que son ms
importantes de dominar para usted.
Etapa 2: Una vez que haya terminado la lectura, los ejercicios de este
captulo e, idealmente, la mayor cantidad que pueda de actividades de
Aplicacin de habilidades del final del captulo, cubra el primer conjunto de
respuestas. Luego, responda de nuevo los mismos enunciados, esta vez en la
columna derecha (post-evaluacin). Cuando haya terminado el cuestionario,
utilice la clave de puntuacin del Apndice para medir su progreso. Si su
puntuacin sigue siendo baja en reas especficas de habilidades, utilice las
guas de comportamiento al final de la seccin de Aprendizaje de habilidades
para conducir su prctica futura.
Escala de calificacin
1 Fuertemente en desacuerdo
2 En desacuerdo
3 Ligeramente en desacuerdo
4 Ligeramente de acuerdo
5 De acuerdo
6 Fuertemente de acuerdo
Diagnstico
Previo Posterior
Cuando veo a alguien que est haciendo algo que necesita
corregirse:
_______ _______ 1. Evito hacer acusaciones personales y atribuir a motivos
egostas de la otra persona.
_______ _______ 2. Cuando expreso mis intereses, los presento como mis
problemas.
_______ _______ 3. Describo problemas en forma concisa en trminos del

comportamiento que ocurri, sus consecuencias y mis
sentimientos en relacin con l.

______ ______ 4. Especifico las expectativas y estndares que han sido

violados.
_______ _______ 5. Hago una peticin especfica, detallando una opinin

ms aceptable.
_______ _______ 6. Persisto en la explicacin de mi punto de vista hasta que

es entendido por la otra persona.
_______ _______ 7. Estimulo la interaccin de dos vas al invitar al

interlocutor a expresar su perspectiva y a responder
preguntas.
_______ _______ 8. Cuando existen varios intereses, abordo los asuntos en
forma creciente, comenzando con los simples y fciles y
progresando a aqullos que son difciles y complejos.
Cuando alguien se queja de algo que he hecho.
______ _______ 9. Busco nuestras reas comunes de acuerdo.
______ _______10. Muestro preocupacin e inters genuinos, aun cuando

no est de acuerdo.
______ _______11. Evito justificar mis acciones y ponerme a la defensiva.
______ _______12. Busco informacin adicional haciendo preguntas que

proporcionen informacin especfica y descriptiva
______ _______13. Me enfoco en un solo asunto a la vez.
______ _______14. Encuentro algunos aspectos de las quejas con los que
puedo estar de acuerdo.
______ _______15. Le pido a otra persona que sugiera comportamientos
ms aceptables.
______ ______ 16. Alcanzo un acuerdo sobre un plan de accin correctivo.
Cuando otras dos personas estn en onflicto y yo soy el
mediador:
______ ______ 17. Admito que el conflicto existe y lo trato como algo serio e
importante.
_____ _______ 18. Ayudo a crear un programa para una reunin de

resolucin de problemas al identificar los asuntos para
ser discutidos, uno a la vez.
_____ _______ 19. No tomo partido, sino que permanezco neutral.
_____ ______ 20. Ayudo a mantener la discusin centrada en el impacto

68
del conflicto en el desempeo laboral.

_____ ______ 21. Mantengo la interaccin centrada en los problemas ms
que en las personalidades.
_____ ______ 22. Me aseguro de que ninguna parte domina la
conversacin.
_____ ______ 23. Ayudo a las partes a generar mltiples alternativas.
_____ ______ 24. Ayudo a las partes a encontrar reas en las que estn de
acuerdo.
CUADRO COMPARATIVO: Apndice 1.3

INTRODUCCION
El conflicto forma parte de la vida de las organizaciones y puede ocurrir en un

individuo, entre individuos, entre individuo y el grupo y entre grupos. Aunque
por lo general se le juzga inadecuado, tambin puede ser benfico, ya que es
capaz provocar la presentacin de un asunto desde diferentes perspectivas.
Una persona que tiene dos o ms esquemas motivacionales intensos que no

pueden ser satisfechos al mismo tiempo, se dice que tiene un conflicto.
Tpicamente, un conflicto implica una situacin de eleccin o de decisin en la
cual las necesidades, objetivos o mtodos para lograr stos, son
incompatibles. Un conflicto que implica necesidades se ve en el empleado
que tiene urgencia de pedir a su jefe una promocin y que, sin embargo, est
temeroso de hacerlo.
La urgencia de pedir debido a las oportunidades de que pudiera ser
ascendido y al temor de que le digan que no est calificado representan
fuerzas opuestas. Un conflicto que implica objetivos lo ilustra el individuo que
desea ser ejecutivo y al mismo tiempo no quiere tener responsabilidades. El
conflicto en mtodos se presenta cuando el mtodo para lograr el objetivo
implica medios incompatibles. Por ejemplo, al manejar un problema de
negocios no se puede ser honrado y no honrado al mismo tiempo.
Muchos de los conflictos que un individuo experimenta se pueden solucionar

con facilidad .
Sin embargo, otros conflictos involucran la mdula de la personalidad de un
individuo y tiene resultados devastadores si no se resuelven con propiedad
Las condiciones que crean tanto frustracin como conflicto deben ser
identificadas y eliminadas, tanto para el bienestar psicolgico del individuo
como para la eficiencia de la organizacin.
Actividad Nro. 1
Los estudiantes completaran el cuestionario Diagnstico para manejar

conflictos.
La escala de interpretacin se encuentra en el apndice A.

70
ADMINISTRACION DE CONFLICTOS
Las personas nunca tienen en objetivos e intereses idnticos; por tanto

las diferencias de objetivo s y de intereses siempre producen alguna especie
de conflicto. El conflicto, inherente a la vida de cada individu8o, forma parte
o9invevitable de la naturaleza humana y constituye el lado opuesto de
cooperacin y la colaboracin. La palabra conflicto esta ligada al
desacuerdo, la discordia, la divergencia, la discrepancia, la controversia o el
antagonismo. Para que exista el conflicto, adems de la diferencia de
objetivos e intereses, debe haber interferencia deliberada de una de las parte
involucrada. El conflicto existe cuando una de la partes (sea individuo o
grupo) intenta alcanzar objetivos ligados con los de otra parte, la cual
interfiere la bsqueda de esos objetivos. La interferencia puede activa
(obstculos, bloqueos e impedimentos) . As, el conflicto es mucho ms que
un simple desacuerdo o divergencia; constituye una inferencia activa o pasiva
pero deliberada para imponer un bloqueo sobre la tentativa de la otra parte
por alcanzar sus objetivos.ekl conflicto puede surgir en las relaciones entre
dos o ms partes; entere persona o entre grupos y organizaciones. Tambin
se puede presentar entre ms de dos partes al mismo tiempo.
La vida de una persona o un grupo es un constante enfrentamiento con
conflictos, mucho del los cuales son tratados de manera saludable hasta
resolverlos por completo. Otros conflictos perturban la vida de la persona o
del grupo durante mucho tiempo. La solucin de un conflicto conduce a
nuevos y diversos conflictos, y as sucesivamente. Una manera de evaluar la
eficacia de la solucin es verificar el carcter de los nuevos conflictos que se
derivan del anterior.
Existen varios tipos de conflictos; conflicto interno y conflicto externo. El
interno (intrapersonal) incluye dilemas de orden personal. El externo implica
varios niveles (interpersonal, intergrupal, intragrupal, intraorganizacional e
interorganizacional)
Como los conflictos son comunes en la vida organizacional, el administrador

debe saber desactivarlos a tiempo para evitar su estallido . Una cualidad
importante en el administrador es la capacidad de administrar conflictos . El
administrador dispone de tres enfoques para administrar los conflictos:
1.- Enfoque estructral:
El conflicto surge de las percepciones creadas por las condiciones de

diferenciacin, recursos limitados y escasos, e interdependencia. Si esos
elementos se pudiesen modificar, se podran controlar las percepciones y el
conflicto resultante. Es necesario actuar sobre una de las tres condiciones
que predisponen al conflicto a saber:
. Reducir la diferenciacin de los grupos : minimizar las diferencias

entre los grupos identificando objetivos que puedan ser compartidos por
todos . El gerente puede mostrar a los grupos ciertos intereses comunes,
para que dejen de percibir incompatibilidad en los objetivos. La amenaza
externa y el enemigo comn son soluciones utilizadas para localizar un
objetivo compartido.
Reagrupar a los individuos es otra manera ms de reducir la diferenciacin
de los grupos ; as los grupos en conflicto se convierten en parte de una
unidad mayor. El personal de produccin y de ventas, que vive casi siempre
en disputas en las organizaciones, se puede instalar junto a un equipo de
producto con la responsabilidad de elaborar y vender determinado producto,
y ser recompensado por desempeo global, en vez de desempeo
individual. Adems, rotando entre s, los individuos comprenden mejor otras
perspectivas y ven los objetivos comunes de las partes.
Interferir los recursos compartidos : otro mecanismo estructural es el

empleo de sistemas de recompensas formales e incentivos para
recompensar el desempeo conjunto y combinado de dos o ms grupos, y
crear un objetivo comn. Si la cantidad de recursos que se va a distribuir no
es fija, esto permite que un grupo obtenga recursos sin que otro los pierda,
lo cual torna ventajosos el buen desempeo de todos los grupos y la
cooperacin mutua.
Reducir la interdependencia: para reducir la interdependencia y las

oportunidades de interferencia, los grupos se pueden separar fsica y
estructuralmente. Aunque perciban la incompatibilidad de los objetivos, el
bajo nivel de interdependencia de las actividades aleja la interferencia y
reduce la posibilidad de conflicto.
2.Enfoque del proceso:
Trata de reducir los conflictos mediante la modificacin del proceso, es

decir, de una intervencin en el episodio del conflicto. Pueden utilizarlo una de
las partes en conflicto, personas de fuera o un tercero (un consultor, un
administrador neutro o un director de la organizacin). Se puede realizar de
tres maneras diferentes.
Desactivacin del conflicto: ocurre cuando nas de las partes reacciona de

manera cooperativa (sin agresividad) ante el comportamiento conflictivo de la
otra, estimulando un comportamiento menos conflictivo o desactivando el
conflicto. As como la reaccin conflictiva de una de las partes provoca
comportamiento idntico en la otra, la reaccin cooperativa tiende a provocar
idntica reaccin cooperativa en la otra.
Reunin de confrontacin entre las partes: ocurre cuando sobrepasa el

punto directo y hostil. Las reuniones de confrontacin permiten que las partes
en conflictos se renan frente a frente, exterioricen sus emociones, discutan e

72
identifiquen las reas de conflicto y encuentren soluciones del tipo

ganar/ganar, en vez de un solucin beligerante.
Colaboracin: se utiliza despus de superar la oportunidad de desactivar el

conflicto y de celebrar la reunin de confrontacin. Cuando se da la
colaboracin, las partes trabajan juntas en la solucin de problemas,
identificacin de soluciones del tipo ganar/ganar, en la bsquedas de
soluciones integradoras capaces de conjugar los objetivos de ambas partes.
1) Enfoque Mixto: administracin de conflictos, tanto en los aspectos

estructurales como en los del proceso, implica intervenciones en la
situacin estructural y en el episodio de conflicto. El enfoque mixto
permite dos aproximaciones:
Adopcin de reglas para solucin de conflictos: utiliza medios

estructurales para influir en el proceso de conflicto (adopcin de reglas y
reglamentos para solucin de conflictos).Determinar previamente los
procedimientos y los lmites para conducir el conflicto, de manera que se
pueda contener y controlar, llevando a las partes a encontrar la solucin.
Creacin de equipos de integracin; consiste en crear terceros (equipos de

integracin) dentro de la organizacin, de modo que estn siempre
disponibles para ayudar a encontrar la solucin del tipo ganar/ganar a los
conflicto que surgen. Una de las partes en conflicto se puede comunicar con
la otra a travs de esto equipos responsables de las tareas de comunicacin
entre las partes en conflicto. Estos equipos se denominan papeles de
enlace, realizado por personal de enlace o de equipos de trabajo
intergrupales cuya tarea es coordinar la actividad de los grupos
potencialmente conflictivos frente a los objetivos de la organizacin Al
contrario del consultor del proceso o del tercero, que es transitorio, los
equipos de integracin son permanentes en la organizacin. El gerente puede
asumir el papel integrador cuando sea necesario intervenir en las condiciones
estructurales y en la dinmica del conflicto.
Es interesante destacar la manera como las partes reaccionan ante el

conflicto ya la manera de solucionarlo influyen poderosamente en las
percepciones, los sentimientos y los comportamientos subsiguientes, as
como en la calidad de la comunicacin entre los grupos.

UNIDAD DE
APRENDIZAJE
3
SEMANA
11
+
personas.
TEMARIO
Niveles de gravedad de los conflictos
Condiciones antecedentes de los conflictos
Diagnstico del tipo de conflicto interpersonal.
Los estudiantes harn un ejercicio para resolver disputas interpersonales.

74
Niveles de gravedad de los conflictos
El conflicto puede presentar tres niveles de gravedad:
1. Conflicto percibido: ocurre cuando las partes perciben y comprenden

que el conflicto existe porque sienten que sus objetivos son diferentes
de los objetivos de los dems y que existen oportunidades de
interferencia o bloqueo. Es el llamado conflicto latente, percibido por
las parte como conflicto en potencia.
2. Conflicto experimentado: cuando provoca sentimiento de hostilidad,
ira, temor, desconfianza entre las dos parte. Se denomina conflicto
velado porque es disimulado, oculto y nos e manifiesta externamente
con claridad.
3. Conflicto manifiesto: se expresa y manifiesta a travs del
comportamiento o interferencia activa o pasiva de una de las partes. Es
el llamado conflicto abierto, que se manifiesta sin disimulo.
Como el conflicto es inevitable, el administrador debe conocer sus posibles

soluciones y resoluciones. La solucin de un conflicto pasa casi siempre
por el examen de las conexiones que los provocan.
Condiciones antecedentes de los conflictos
En las organizaciones existen condiciones que tienden a generar

conflictos. Estas condiciones inherentes a la naturaleza del las
organizaciones tienden a crear percepciones entre personas y grupos, las
cuales predisponen al conflicto. Reciben el nombre de condiciones
antecedentes porque constituyen las razones de los conflictos.
Bsicamente, existen cuatro condiciones antecedentes de los conflictos:
1. Ambigedad del papel: cuando expectativas poco claras y confusas,

adems de otras incertidumbres, aumentan la probabilidad de que las
personas sientan que estn trabajando para propsitos incompatibles.
2. Objetivos encontrados: debido al crecimiento de la organizacin,

cada grupo se especializa cada vez ms en la bsqueda de sus
objetivos. Dada la especializacin, cada grupo realiza tareas diferentes,
busca objetivos diferentes, se relaciona con diferentes partes del
ambiente y comienza a desarrollar maneras diferentes de pensar y
actuar; tiene su lenguaje, modo de pensar y trabajar, y objetivo por
alcanzar. As surge la diferenciacin; objetivos e intereses diferentes de
los dems grupos de la organizacin. De ah la percepcin de objetivos
e intereses diferentes y quiz incompatibles e incongruentes.

3. Recursos compartidos: los recursos organizacionales son limitados y

escasos. Esta cantidad fija de recursos requiere ser distribuida y
asignada entre los grupos de la organizacin, como capital de trabajo,
partidas presupuestarias, salarios, crditos, espacio, personas,
mquinas y equipos. Si un grupo quiere aumentar su cantidad de
recursos, otro grupo tendr que perder o echar mano de una parte de
los suyos. Esto provoca la percepcin de objetivos e intereses
diferentes y tal vez incompatibles e incongruentes.
4. Interdependencia de actividades: las personas y grupos de una

organizacin dependen entre s para desempear sus actividades y
alcanzar sus objetivos. La interdependencia se presenta cuando un
grupo no puede realizar su tarea o alcanzar su objetivo si otro grupo no
realiza o alcanza el suyo. Todos los grupos de una organizacin son
interdependientes, de alguna manera. Cuando los grupos son muy
interdependientes, surgen oportunidades para que un grupo ayude o
perjudique el trabajo de los dems.
Diagnstico del tipo de conflicto interpersonal
Debido a que los conflictos interpersonales vienen en cantidades variadas,

nuestra primera actividad de construccin de habilidades implicar el arte del
diagnstico., En cualquier tipo de escenario clnico, desde la medicina hasta
direccin, se sabe que una intervencin eficaz se basa en un diagnstico
preciso, basado en dos caractersticas crticas de identificacin: foco y fuente.
Al entender el foco del conflicto, obtenemos una apreciacin de la sustancia
de la disputa (qu est alimentando el conflicto)y al aprender ms acerca de
los orgenes, o fuente del conflicto, entendemos mejor cmo comenz (la
chispa de fuego).
Foco del Conflicto: Es comn clasificar los conflictos en las organizacin en

trminos de si son principalmente enfocados a las personas o a los asuntos
en particular (Eisenhardt, Kahwaly y Bourgeols, 1997; Jehn y Mannix, 2001).
Mediante esta distincin queremos decir; es este un conflicto tendiente a la
negociacin sobre ideas en competencia, propuestas, intereses o recursos; o
es un conflicto parecido a una disputa con origen en lo que ha sucedido entre
las partes?
Una de las caractersticas agradables de la distincin entre conflictos

enfocados en la persona y enfocados en el asunto en particular es que nos
ayuda a entender por qu algunos directivos creen que el conflicto es la
sangre vital de su organizacin en tanto que otros consideran que cada uno
de los conflictos extrae sangre de su organizacin. La investigacin ha

76
mostrado que los conflictos enfocados en las personas amenazan las

relaciones, en tanto que los conflictos basados en los asuntos las mejoran, a
condicin de que las personas estn cmodas con ste, adems del
sentimiento de ser capaces de manejarlos de manera efectiva (de Drue, 2002;
Jen,1997). Por lo tanto, en general, cuando leemos acerca de los beneficios
del conflicto productivos, los autores se estn refiriendo al conflicto enfocado
al asunto en particular.
Aunque, por definicin, todos lo conflictos interpersonales implican a las

personas, el conflicto enfocado en las personas se refiere a la clase de
confrontaciones personales en las cuales el nivel de afectacin es alto y el
calor emocional intenso es propenso a ser avivado por la indignacin
moral. Las acusaciones por daos, demandas de justicia y sentimientos de
resentimientos son los artfices comunes de las disputas personales. En
consecuencia, las disputas personales son en extremo difciles de resolver, y
los efectos de largo plazo de la disputa en las relaciones interpersonales
pueden ser devastadores. Cuanta ms duracin tenga este tipo de disputa,
ms grande ser el abismo entre las partes y los partidarios comenzarn a
manifestarse solidarios de uno u otro lado.
Considerando que hemos caracterizado los conflictos enfocados en las

personas como disputas emocionales, los conflictos enfocados en el
asunto en particular son ms parecidos a negociaciones racionales, las
cuales pueden verse como un proceso de tomas de decisiones
interpersonales por el cual dos o ms personas acuerdan cmo asignar
recursos escasos En los conflictos basados en asuntos en particular los
directivos negociadores por lo general actan como personas, representando
los intereses de su departamento, ,funcin o proyecto. Aunque los
negociadores tienen prioridades en conflicto sobre cmo se deben utilizar los
recursos escasos, en la mayora de las negociaciones cotidianas dentro de
una organizacin, los negociadores reconocen la necesidad de encontrar un
acuerdo amigable que parezca justo para todas las partes. Debido al
resultado de la negociacin, si no es que el proceso mismo por lo comn es
de conocimiento pblico que los negociadores reconocen que no hay tal cosa
como negociaciones de slo una vez. Un directivo veterano afirm que
emplea un simple credo para regir sus tratos con los dems En un mundo
pequeo, y una larga vida, lo cual significa que no hay ventaja personal de
largo plazo para las ganancias de corto plazo obtenidas a travs de medios
injustos.
Fuente del Conflicto:
Ahora cambiamos nuestra ptica de diagnstico de la comprensin del foco, o

contenido de un conflicto (De qu se trata?) a la fuente u origen del conflicto
(Cmo comenz?) Los directores, en especial aquellos que se sienten
incmodos con el conflicto, muchas veces se comportan como si el conflicto
interpersonal fuera resultado de defectos de la personalidad..Etiquetan a las

personas que con frecuencia estn involucradas en conflictos como

buscapleitos o mala influencia e intentan transferirlos o disminuirlos como

una forma de resolver desacuerdos. Mientras algunos individuos parecen
tener propensin para crear problemas y son iracundos aun bajo las mejores
circunstancias, en realidad slo un pequeo porcentaje de los conflictos
organizacionales se deben a los estados de nimo agrios (Hines, 12980;
Schmidt y Tannenbaum; 1965).
En contraste con la teora del conflicto de defecto de la personalidad,

proponemos cuatro fuentes del conflicto interpersonal.
Estas son: diferencias personales, deficiencias de informacin ,
incompatibilidad de funciones y estrs ambiental.
Las diferencias personales: son una fuente comn del conflicto debido a
que los individuos aportan diferentes antecedentes a sus funciones en las
organizaciones. Sus valores y necesidades han sido moldeados por
diferentes procesos de socializacin, segn sus tradiciones culturales y
familiares, nivel de educacin, grado experiencia, etc. Como resultado, sus
interpretaciones de los eventos y sus expectativas acerca de las relaciones
con los dems en la organizacin variarn de manera considerable. Los
conflictos radican en necesidades y valores personales incompatibles son
algunos de los ms difciles de resolver. A menudo llegan a tener un alto
contenido emocional y a asumir connotaciones morales. Bajo estas
condiciones, un desacuerdo acerca de lo que es realmente correcto se
transforma en un argumento ms amargo acerca de quien tiene razn desde
el punto de vista moral.
La deficiencia en la informacin: un importante mensaje puede no

recibirse, las intrusiones del jefe puede ser malinterpretadas, o los
encargados de la toma de decisiones pueden llegar a conclusiones diferentes
debido a que utilizan distintas bases de datos. Los conflictos basados en los
males entendidos o falta de informacin tienden a ser objetivos, por lo tanto,
en general aclarar los mensajes previos u obtener informacin adicional
resuelve disputa.. Esto puede implicar volver a expresar las instrucciones del
jefe, conciliar las fuentes de datos contradictorias, o redistribuir copias de
mensajes mal colocados. Este tipo de conflictos es comn en organizaciones,
pero es tambin fcil de resolver. Debido a que los sistemas de valores no
son desafiados, tales confrontaciones tienden a ser menos emocionales. Una
vez que la falla en el sistema de informacin se repara, las partes en
conflictos por lo general pueden resolver su desacuerdo por un mnimo de
resentimiento.
Los conflictos por incompatibilidad de roles pueden traslaparse con

aqullos que surgen de diferencias personales o deficiencias en la
informacin. Las diferencias personales que los miembros aportan a una
organizacin por lo general permanecen adormecidas, hasta que son
disparadas por un catalizador organizacional, como las responsabilidades en
las asignaciones interdependientes. Una razn por la que los miembros a

menudo perciben que sus funciones asignadas son incompatibles es que

78
estn operando sobre bases diferentes de informacin. Ellos se comunican

con grupos diferentes de personas, trabajan con sistemas de informacin
diferente y reciben instrucciones de diferentes jefes.
Otra principal fuente de conflicto es el estrs ambiental, los conflictos

que radican en las diferencias personales y en la incompatibilidad de
funciones estn exacerbados en gran medida por un entorno estresante.
Cuando una organizacin es forzada a operar con un presupuesto austero, es
ms probable que sus miembros se vean implicados en disputas sobre
reivindicacin de reas de competencia y requerimientos de recursos. La
escasez tiende a disminuir la confianza, a incrementar el etnocentrismo y
reducir la participacin en la toma de decisiones. Estas son la condiciones
ideales para incubar el conflicto interpersonal (Cameron, Kim y Whetten,
l987).
Cuando una gran banco oriental anunci un importante recorte, la amenaza a
la seguridad de los empleados fue tan grave que durante largo tiempo caus
desestabilidad en la relaciones de trabajo estrecha. Ni las amistades fueron
inmunes a los efectos del estrs inducido por la escasez. Antiguos conjuntos
de cuatro jugadores de golf y transportes colectivos se desintegraron debido a
que la tensin entre los miembros era muy alta.

UNIDAD DE
APRENDIZAJE
3
SEMANA
12
+
personas.
TEMARIO
Seleccin del mtodo apropiado de manejo de conflictos.
Resolucin de confrontaciones interpersonales mediante el mtodo de

colaboracin.
Resolver cuestionario sobre Estilos de aprendizaje.
Exposicin sobre Manejo de conflictos..

80
INVENTARIO DEL ESTILO DE APRENDIZAJE
Este inventario le ser ms til si usted piensa en situaciones en las que est
aprendiendo actualmente. stas pueden ser situaciones en casa, el trabajo,
en la escuela o en algn otro contexto. Tmese unos cuantos minutos para
reflexionar acerca de estas situaciones y anote sus respuestas a las
siguientes preguntas: Dnde est usted aprendiendo? Qu cosas
importantes ha aprendido en el ltimo ao? De qu manera enfrenta sus
nuevas oportunidades de aprendizaje?
En el siguiente instrumento de evaluacin, se le pide completar 12 enunciados
que describen el aprendizaje. Cada uno tiene cuatro terminaciones. Para
responder a estos enunciados, considere algunas de las situaciones de
aprendizaje recientes acerca de las cuales usted acaba de escribir. Luego
ordene las terminaciones para cada enunciado de acuerdo a qu tan bien
piensa que la terminacin describe cmo aprende usted mejor. Escriba un 4
al lado de la oracin cuya terminacin describa cul es su mejor forma de
aprendizaje, y as sucesivamente hacia abajo hasta llegar al 1 para el
enunciado que menos describa su manera de aprender. Asegrese de
calificar todas las terminaciones para cada enunciado. No haga uniones.
Ejemplo: Cuando aprendo:
a. 2 estoy feliz
b. 4 soy cuidadoso
c. 1 soy rpido
d. 3 soy lgico
1. Cuando aprendo:
a. _______ me gusta manejar mis sentimientos
b. _______ me gusta generar ideas
c. ________ me gusta hacer cosas
d. _______ me gusta ver y escuchar
2. Aprendo mejor cuando:

a. _______ escucho y veo cuidadosamente
b. _______ confo en el pensamiento lgico
c. _______ confo en mis corazonadas y sentimientos
d. _______ trabajo duro para hacer las cosas
3. Cuando estoy aprendiendo:

a. _______ tiendo a razonar las cosas
b. _______ soy responsable de las cosas
c. _______ soy callado y reservado
d. _______ tengo sentimientos y reacciones fuertes

4. Aprendo:
a. ______ sintiendo
b. _______ haciendo
c. _______ observando
d. _______ pensando
5. Cuando aprendo:
a. _______ estoy abierto a nuevas experiencias
b. ______ observo todos los aspectos de un tema
c. _______ me gusta analizar las cosas, desglosarlas en partes
d. _______ me gusta probar las cosas

a. _______ soy una persona observadora
b. _______ soy una persona activa
c. ______ soy una persona intuitiva
d. _______ soy una persona lgica
7. Aprendo mejor de:

a. _______ la observacin
b. _______ las relaciones personales
c. ________ las teoras racionales
d. _______ la oportunidad de probar y practicar
8. Cuando aprendo:
a. _______ me gusta ver los resultados de mi trabajo
b. _______ me gustan las ideas y teoras
c. _______ me tomo mi tiempo antes de actuar
d. _______ me involucro personalmente en las cosas

a. _______ confo en mis observaciones
b. _______ confo en mis sentimientos
c. _______ puedo probar las cosas por m mismo
d. _______ confo en mis ideas

a. _______ soy una persona reservada
b. _______soy una persona tolerante
c. _______ soy una persona responsable
d. _______soy una persona racional
11. Cuando aprendo:

a. ______ me involucro
b. ______ me gusta observar
c. _______ evalo las cosas
d. _______ me gusta estar activo

82

a. _______ analizo ideas
b. _______ soy receptivo y de mente abierta
c. ________soy cuidadoso
d. _______ soy prctico
Fuente: Copyright 1999 por David A. Kolb, Experience Based Learn (ng Systems Inc. Todos los
derechos reservados.
El Ciclo de aprendizaje
Sumar todas las letras a, dar un resultado Columna 1 EC___
Sumar todas las letras b, dar un resultado Columna 2OR____
Sumar todas las letras c, dar un resultado Columna 3CA____
Sumar todas las letras d, dar un resultado Columna 4EA_____
CUADRANTES DEL TIPO DE APRENDIZAJE
Toma tus puntajes para los cuatro modos de aprendizaje, CA, EC, EA, y OR
y resta como sigue para obtener dos puntajes combinados:
_____ ____ _____ ____ ____ ______

CA - EC = CA-EC EA - OR = EA - OR

Un puntaje positivo en la escala CA-EC indica que tu puntaje es ms

abstracto. Un puntaje negativo en la escala CA-EC indica que tu puntaje es
ms correcto. De la misma manera, un puntaje positivo o negativo en la
escala EA-OR indica que tus puntajes son o ms activos o ms efectivos.
Marcando tus dos puntajes combinados, CA-EC y EA OR, en las dos lneas
de los siguiente cuadrantes y trazando su punto de intercepcin, o punto de
datos, puedes encontrar en cul de los cuatro estilos de aprendizaje te ubica.
Esto cuatro cuadrantes se denominan .Acomodador, Divergente,
Convergente y Asimilador, representan los cuatro estilos dominantes del
aprendizaje.
El cuadrante del Tipo de Aprendizaje en el que se ubica tu punto de datos

muestra tu estilo de aprendizaje preferido. Por ejemplo: si tu puntaje CA-EC
fue de 8 y tu EA OR de +15, tu estilo se ubicara en el cuadrante de
Acomodador. Un puntaje de CA EC de +7 y un puntaje de EA OR de +10
se ubicara en el cuadrante del Convergente. Mientras ms cerca ests del
punto de datos al centro de los cuadrantes, ms balanceado ser tu estilo de
aprendizaje. Si el punto de datos se ubica en uno de los

84
Extremos lejanos de los cuadrantes ,tiendes a confiar marcadamente en un

estilo de parendiza particular
Siguiente cuadro identifica las fortalezas y debilidades de cada estilo de

aprendizaje con notas para tu mejora.
Experiencia concreta
Experiencia Concreta
ACOMODADOR DIVERGENTE
Fortalezas: Hacer las cosas Fortalezas: Habilidad imaginativa
Liderazgo Comprender la gente
Correr riesgos Reconocer los problemas
Demasiado; Mejoras triviales Lluvia de ideas
Actividad sin sentido Demasiado: Paralizado por las alternativa
No suficiente: El trabajo no se termina a tiempo No puede toma decisiones
Planes poco prcticos Falta: No tiene ideas.
No se dirigen a las metas No puede reconocer.
Para desarrollar tus capacidades de aprendizaje, Para desarrollar tus capacidades de aprendizaje:
practica: Comprometerte con tus objetivos Ser sensible a los sentimientos de las
Buscar nuevas oportunidades personas .
Influenciar y liderar a los dems Ser sensible a los valores
Involucrarse personalmente Escuchar con una mente abierta
Tratar con la gente Recoger informacin.
Imaginarte las consecuencias de las
Situaciones inciertas.
EXPERIMENTACION OBSERVACION
ACTIVA REFLEXIVA
CONVERGENTE ASIMILADOR
Fortalezas: Solucin de problemas Fortalezas: Planificacin
Toma de decisiones crear modelos
Razonamiento deductivo Definir los problemas
Definicin de problemas Desarrollar teoras
Demasiado: Resolver el problema equivocado Demasiado: Castillos en el aire
Toma de decisiones precipitadas No tiene aplicacin prctica
Falta: Falta de enfoque Falta: No es capaz de aprender de los
No cambia de ideas errores.
Pensamiento dispersos No hay una base slida para el
Para desarrollar tus capacidades convergentes, trabajo.
practica: No hay una aproximacin
.Crear nuevas maneras de pensar y actuar sistemtica.
.Experimentar con nuevas ideas Para desarrollar tus capacidades de aprendizaje
.Elegir mayor solucin asimilativas, practica:
.Establecer metas Organizar la informacin, Construir modelos
.Tomar decisiones conceptuales.
INTERPRETACION DE LOS ESTILOS DE
Probar las APRENDIZAJE
teoras y las ideas, disear experimentos.
Analizar los datos cuantitativos.
CONVERGENTE:
Combina CONCEPTUALIZACION ABSTRACTA Y EXPERIMENTACION

ACTIVA. Las personas con este estilo de aprendizaje estn mejor cuando
encuentran usos prcticos para sus ideas y teoras. Tiene la habilidad de
resolver problemas y tomar decisiones a travs de razonamientos hipottico-
deductivos. Se sienten ms cmodos enfrentndose a tareas y problemas
tcnicos ms que con asuntos sociales e interpersonales. Estas habilidades

en el aprendizaje son importantes en carreras tecnolgicas. Para desarrollar

habilidades en este estilo, es necesario practicar: Nuevas formas de crear y
pensar, experimentar con nuevas ideas, escoger la mejor solucin,
proponerse metas, tomar decisiones.
DIVERGENTE:
Combina EXPERIENCIA CONCRETA Y OBSERVACION REFLEXIVA. Las

personas con este estilo de aprendizaje son mejores al observar situaciones
concretas desde diferentes perspectivas. Esta aproximacin a situaciones es
para observar, ms que para tomar accin sobre los hechos. Se sienten mejor
en situaciones que llevan a generar un amplio rango de ideas. Los
divergidores se interesan por la gente y tienden a ser imaginativos y emotivos.
Tienen intereses amplios y les gusta recoger informacin, Esta habilidad
imaginativa y sensibilidad hacia los sentimientos se necesita para ser efectivo
en las artes y en las carreras de servicio. Para desarrollar habilidades en el
estilo divergente, se debe practicar: Ser sensitivo a los sentimientos de las
personas, ser sensible a los valores, escuchar con mente abierta, recoger
informacin, imaginar las implicancias de situaciones inciertas.
ASIMILADOR:
Combina CONCEPTUALIZACION ABSTRACTA Y OBSERVACION

REFLEXIVA. Las personas con este estilo de aprendizaje se desenvuelven
mejor integrando un amplio rango de informacin y organizndola en una
forma lgica y concisa. Se interesan ms en ideas y en conceptos abstractos
que en las personas. Generalmente las personas con este estilo encuentran
que es ms importante que una teora tenga sentido lgico que valor prctico.
Este estilo es importante en carreras cientficas. Para desarrollar el estilo
asimilador, se debe practicar:
Organizacin de la informacin, construir modelos conceptuales, comprobar
teoras e ideas, disear experimentos, anlisis cuantitativo de datos.
ACOMODADOR:
Combina EXPERIENCIA CONCRETA Y EXPERIMENTACION ACTIVA. Las

personas con este estilo de aprendizaje tienen la habilidad de aprender
bsicamente de la experiencia, de forma directa. Les gusta llevar a cabo los
planes e involucrarse en
experiencias nuevas y que implican competencia. Su tendencia ser actuar en
base en instintos ms que en base a un anlisis lgico. Al resolver problemas
se apoyan en la informacin obtenida de las personas ms que en su propio
anlisis tcnico. Este estilo es importante en carreras orientadas hacia la
accin, tales como marketing y ventas. Para desarrollar habilidades en el
estilo acomodador, se debe practicar:
Proponerse objetivos,

86
buscar nuevas oportunidades, influenciar y dirigir a otros, comprometerse

personalmente, relacionarse con gente.
HOJA DE TRABAJO PERSONAL
____________________________________________________________________
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____________________________________________________________________
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__

Marco General para la Solucin de Problemas en Colaboracin.
La adicin de solucin de problemas a este ttulo garantiza una breve

explicacin. Cuando dos partes en disputa acuerdan trabajar hacia una
solucin en colaboracin, estn en esencia acordando compartir una actitud o
valor. Por ejemplo, los disputantes en colaboracin no usaran fuente
asimtrica de ventaja (como poder, informacin, recursos, etc) para forzar a la
otra parte a aceptar una solucin unilateral. Pero el desarrollo de habilidades
requiere ms que un ajuste de actitud necesitamos entender las
competencias reales requeridas para la resolucin eficaz de conflictos. Ese es
el beneficio del incorporar el proceso de solucin del problemas a nuestra
discusin del mtodo de colaboracin. El proceso de solucin de problemas
proporciona un marco estructurado para un mtodo razonado, deliberado y
ordenado para la resolucin de disputas que permita a las partes en conflicto
corregir su compromiso de trabajar juntos. Los mritos de este mtodo
estructurado son en particular tiles cuando se aplica a los conflictos
enfocados en las personas En esas situaciones, es til tener un marco para
organizar sus pensamientos y disciplinar sus emociones..
Para la resolucin de conflictos lo iniciaremos mediante la introduccin de un

marco general de seis pasos adaptados:
1. Establecer metas superiores.- con el fin de promover un clima de

colaboracin, ambas partes en una disputa necesitan enfocarse en lo
que tienen en comn.
2. Separar a las personas del problema.- Una vez aclarado los
beneficios mutuos que se pueden obtener al resolver de manera
exitosa un conflicto, es til centrar la atencin en el asunto real
inmediato: solucionar el problema.
3. Enfocarse en los intereses, no en las posiciones.- las posiciones
son demanda o afirmaciones, los interese constituyen la razn detrs
de las demandas. La experiencia muestra que es ms fcil establecer
acuerdos en relacin con los intereses, dado que tiene a ser ms
amplios y multifacticos.
4. Inventar opciones para ganancias mutuas.-Ese paso se centra en
generar opciones soluciones inusuales y creativa. Al enfocar la
atencin de ambas partes en una lluvia de ideas de alternativas,
soluciones en las que ambas partes pueden estar de acuerdo, la
dinmica interpersonal cambia de manera natural de competitiva a
colaboradora.
5. Usar un criterio objetivo para evaluar alternativas.- sin importar que
tan colaboradoras puedan ser las partes, algunos intereses
incompatibles estn determinados a existir. Ms que aferrarse a stos
determinados a existir. Ms que aferrarse a stos como oportunidades

88
para poner a prueba voluntades, es mucho ms productivo determinar

qu es justo.
6. Definir el xito en trminos de ganancias reales, no de prdidas
imaginarias. Si un directivo busca un crecimiento de 10% y recibe slo
6%, ese resultado puede verse tanto como una mejora de 6% o como
una cada de 40%. La primera interpretacin se enfoca en las
ganancias, la segunda en las prdidas.
LAS CUATRO FASES DE LA SOLUCION DE PROBLEMAS EN

COLABORACION.
El mtodo de solucin de problemas promueve la colaboracin al

mantener el proceso centrado en los problemas compartidos y soluciones
compartidas. Estos son temas importantes a recordar, en especial cuando
utilice el mtodo de colaboracin para resolver un conflicto centrado en las
personas. Debido al grado de dificultad inherente en este cometido,
continuaremos empleando el contexto de conflicto centrado en las
personas en nuestra discusin restante. Para informacin sobre cmo
manejar conflictos centrados en el asunto con diferentes estrategias de
negociacin.
Hemos organizado nuestro anlisis detallado de la gua de conducta
alrededor de las cuatro fases del proceso de solucin de problemas:
identificacin del problema; generacin de la solucin; formulacin y
acuerdo del plan de accin, y puesta en prctica y seguimiento. En medio
de un intercambio acalorado, las primeras dos fases son los pasos ms
crticos, as como los ms difciles de llevar a cabo de manera eficaz. Si
usted es capaz de alcanzar un acuerdo en cuanto a lo que es el problema
y cmo intenta resolverlo, los detalles del acuerdo, con su plan de
seguimiento, deben seguir de manera natural. En otras palabras, estamos
dando nfasis a la construccin de habilidades donde es ms crtica la
implementacin de habilidades.
RESUMEN
El conflicto es un tema difcil y controvertido. En la mayora de las culturas,

tiene connotaciones negativas porque va en contra de la nocin de lo que
debiramos convivir con las personas siendo amables y amistosos
Aunque muchas personas entienden en forma intelectual el valor del
conflicto , se sienten incmodos confrontndolo. Su incomodidad puede
resultar de una falta de comprensin del proceso del conflicto, as como de
una falta de entrenamiento acerca de cmo manejar confrontaciones
interpersonales de manera efectiva. En este captulo hemos abordado
estos temas mediante la introduccin de habilidades analticas as como
de conducta.

El manejo del conflicto contiene cuatro elementos 1) diagnstico de las

fuentes del conflicto y de las consideraciones situacionales
asociadas; 2) seleccin de una estrategia apropiada de manejo de
conflicto basada en los resultados del diagnstico combinado con las
preferencias personales; 3) prctica eficaz de la estrategia, en
particular el proceso de solucin del problema en colaboracin, que
puede conducir a: 4) la resolucin exitosa de la disputa. Dada nuestra
demanda introductoria de que el conflicto juega un rol importante en las
organizaciones, nuestra observacin final es que el objetivo del manejo
eficaz de conflictos en la solucin exitosa de disputas, no la eliminacin
del conflicto general.
El elemento diagnstico contiene dos componentes. Primero diagnosticar

la fuente o tipo de conflictos proporciona comprensin de los por qu
detrs de una confrontacin. El conflicto puede ser causado por
diferentes circunstancias. Hemos considerado cuatro: diferencias
personales irreconciliables, discrepancias en la informacin,
incompatibilidad e funciones y es estrs inducido por el entorno. Estos
tipos de conflicto difieren tanto en frecuencia como en intensidad. Por
ejemplo, con frecuencia ocurren conflictos asados en la informacin, pero
se resuelven fcilmente debido a que los disputantes tienen pocos
i9nteresaes personales en el resultado. En contraste, los conflictos
basados en diferentes percepciones y expectativas por lo general son
intensos y difciles de mitigar.
El segundo componente importante del proceso de diagnstico es evaluar

las consideraciones situacionales relevantes. As como determinar el
conjunto factible de respuestas. Los factores contextuales importantes que
consideraremos incluyen la importancia del asunto, la importancia de la
relacin, el poder relativo de los disputantes y el grado en el que el tiempo
es un factor limitante.
El propsito de la fase de diagnstico es elegir en forma sabia entre los

cinco mtodos de manejo del conflicto: evasin, compromiso,
colaboracin, coaccin y complacencia. Estos reflejan diferentes grados
de asertividad y cooperacin, o la prioridad dada a la satisfaccin de las
preocupaciones de uno contra las preocupaciones de la otra parte,
respectivamente.
Las preferencias personales, que reflejan la cultura tnica en una persona,

el gnero y la personalidad, juegan un rol clave en nuestra concepcin del
manejo eficaz del conflicto,. El nivel de comodidad personal con el uso de
varios mtodos del manejo de conflictos es tanto un factor limitante como
permisible. Si nos sentimos cmodos con un mtodo, ser ms probable
que los usemos en forma eficaz. Sin embargo, debido a que quienes
solucionan eficazmente los problemas necesitan sentirse cmodos usando
diferentes herramientas, uno no debe ignorar una herramienta apropiada
porque su uso sea incmodo. Por esta razn es importante para quienes
manejan los conflictos ampliar su zona de comodidas natural mediante
las actividades de desarrollo de habilidades.

90
Esto es porque, elegimos enfocarnos en la ejecucin efectiva de un

mtodo de manejo de conflictos especfico como la herramienta ms
efectiva y multiusos, y la ms difcil de usar de manera cmoda y con
destreza solucin de problemas en colaboracin-implica poca habilidad
imponer su autoridad en otra persona, retirarse en una confrontacin,
separar la diferencia entre los oponentes, o abandonar su posicin al
menor signo de oposicin. Por lo tanto, se han descrito con detalles las
guas de conducta para resolver una confrontacin interpersonal que
implica quejas y crticas mediante el uso del mtodo de solucin de
problemas.

AUTOEVALUACION
1.- Cundo realizamos un trabajo grupal Cules son las fuentes de

conflicto?
2.- Qu mtodo para el manejo de conflicto utiliza en esa situacin ?
3.- Cmo puede mejorar?Qu modificacin puede hacer la siguiente

ocasin?
4.- En alguna oportunidad ha sido usted mediador para resolver un

conflicto entre dos individuos?
5.- En un grupo de amigos o conocidos Cmo intentan por lo general

resolver sus disputas?.

92
Para recordar . . .
El manejo eficaz de conflictos implica tanto elementos de conducta como
analticos. El proceso analtico implica el diagnstico de las verdaderas
causas de un conflicto, as como entender las principales consideraciones
situacionales y preferencias personales que necesitan considerarse al
seleccionar el mtodo apropiado de manejo de conflictos. El elemento
conductual del proceso entraa poner en prctica la estrategia elegida en
forma efectiva para llegar a una resolucin exitosa de la disputa.
Al final asegrese de que todas las partes (iniciador, mediador, quien
responde) apoyan y acuerdan un plan; dicho plan tienen que estar
adecuadamente detallado.
Recordemos que el conflicto que no es manejado o que es manejado de
manera ineficaz, interfiere con el desempeo del grupo de trabajo. Una clave
para manejar el conflicto eficazmente es reconocerlo en sus etapas
tempranas y comprender sus races.

UNIDAD DE
APRENDIZAJE
4
SEMANA
13
Al terminar la unidad los alumnos entendern que los seres humanos

somos seres valiosos asimismo lograran interiorizar que en el campo
profesional existen obligaciones especiales .
Temario
El Fundamento tico
tica Profesional
Cine frum : mesa redonda
Preguntas ticas para el debate

94
INTRODUCCION
Una moralidad es un sistema de reglas para distinguir la buena de la mala

conducta, tal y como una gramtica es un sistema de reglas para distinguir las
oraciones bien construidas de las mal construidas . Las moralidades no son
estticas, sino que, como las gramticas, estn siempre en evolucin.
probablemente, las moralidades cambian con ms rapidez que las
gramticas . Cambian a causa de contradicciones internas, bajo la influencia
de moralidades extraas y en virtud de la creacin de circunstancias nuevas.
La moralizacin del individuo se lleva a cabo en tres dimensiones:
En esto quedan envueltas por lo menos cuatro clases de aprendizaje:
A.- Hay un aprendizaje cognoscitivo de conceptos o reglas .
B.- Aprendizaje instrumental o de condicionamiento operante en el cual la

conducta va cobrando forma en virtud de un reforzamiento selectivo.
C.- Aprendizaje por imitacin o el aprendizaje por identificacin, segn la

cual una persona toma a otra por modelo.
D.- Condicionamiento clsico (o respondiente) de las autnomas,

especialmente emocionales.
Las cuatro clases de aprendizaje, con toda probabilidad, no tendrn la misma

importancia por lo que respecta a las tres dimensiones de la moralidad. La
adquisicin del conocimiento moral tiene que encerrar, principalmente , un

aprendizaje cognoscitivo; la conducta parece depender tanto del

condicionamiento instrumental como de la imitacin. el sentimiento quiz
depende del condicionamiento clsico.
FUNDAMENTO TICO
La tica es un universal humano. Las personas tienen valores morales, es

decir, aceptan unas pautas en virtud de las cuales su conducta ser calificada
de conveniente o indebida , de buena o mala .
Las normas particulares mediante las cuales se juzgan las acciones morales
varan hasta cierto punto de un individuo a otro, de una cultura a otra(si bien
algunas normas, como no matar, no robar y honrar a los padres, estn
difundidas y quiz sean universales); pero en todas las culturas se efectan
juicios morales. Esta universalidad plantea la cuestin de si el sentido moral
forma parte de la naturaleza humana. es una dimensin ms de nuestro
bagaje biolgico? y de si los valores tico pueden ser resultado de la
evolucin biolgica en vez de serlo simplemente de las tradiciones religiosas y
culturales.
Aristteles y otros filsofos de la Grecia y la Roma clsicas, lo mismo que

Toms de Aquino y los escolsticos, sostenan que somos seres ticos por
naturaleza. El ser humano no slo es Homo sapiens, sino tambin Homo
moralis. Pero la evolucin biolgica aporta la dimensin diacrnica. No
atribuimos comportamiento tico a los animales (al menos no a todos los
animales, ni en igual extensin que a los seres humanos). Aun estando de
acuerdo con Aristteles y Aquino, subsisten los siguientes interrogantes:
Cundo se manifest la capacidad de comportamiento tico?; por qu se
desarroll? es un mero subproducto de otros atributos (la inteligencia, por
ejemplo), o fue fomentado especficamente por la seleccin natural?
La cuestin de si el comportamiento tico est biolgicamente determinado

puede desdoblarse en los problemas siguientes:
1) Est determinada por la naturaleza biolgica del ser humano la

capacidad para la tica la tendencia a juzgar las acciones humanas
como buenas o malas?
2) estn determinados biolgicamente los sistemas o cdigos de

normas ticas aceptadas por los seres humanos?

96
El primer interrogante es el ms fundamental ; plantea si la naturaleza

biolgica del ser humano es tal que ste se ve inclinado de necesidad a hacer
juicios y aceptar valores ticos para identificar ciertas acciones como buenas
o malas. Cualquier respuesta afirmativa a esta primera pregunta no determina
indefectiblemente cul ser la correspondiente a la segunda. Con
independencia de que la persona humana sea o no tica de necesidad, queda
por determinar si los preceptos morales particulares estn en verdad reglados
por la naturaleza biolgica de nuestra especie, o si son producto de la
eleccin de la sociedad de la sociedad o del individuo. Aun cuando
hubiramos de concluir que las personas no pueden evitar tener pautas
morales de conducta, cabra que la eleccin de las mismas fuera arbitraria. La
necesidad de tener pautas morales nada dice acerca de cules sern dichas
pautas, lo mismo que la capacidad para el lenguaje no determina que idioma
hablaremos.
Lo que se propone en este manual es que la persona humana es un ser tico

por su naturaleza biolgica; que juzga su comportamiento bueno o malo,
moral o inmoral, como consecuencia de su eminente capacidad intelectual,
que incluya la conciencia de s misma y el pensamiento abstracto. Estas
posibilidades intelectuales son obra del proceso evolutivo, pero tienen un
carcter especficamente humano. As pues, defender que el
comportamiento tico no guarda relacin causal con el comportamiento social
de los animales.
Tambin propone este manual que las normas morales segn las cuales
calificamos determinadas acciones de moralmente buenas o malas (as como
las razones que cabe aducir para justificar dichas normas) son producto de la
evolucin cultural, no de la biolgica. A este respecto, las normas de
moralidad pertenecen a la misma categora de fenmenos que las
instituciones polticas o religiosa, o las artes, las ciencias y la tecnologa.
La pregunta de si el comportamiento tico est determinado por nuestra

naturaleza biolgica ha de ser respondida afirmativamente. Por
comportamiento tico entiendo, no la buena conducta, sino el imperativo de
juzgar las acciones humanas como buenas o malas. El ser humano denota
comportamiento tico por naturaleza, porque su constitucin biolgica
determina la presencia en l de tres condiciones necesarias, y en conjunto
suficientes, para que se d tal comportamiento. Estas condiciones son:
1)La capacidad de anticipar las consecuencias de las acciones propias.
2) La capacidad de hacer juicios de valor.
3)La capacidad de escoger entre lneas de accin alternativas.
Ejercicios:

1.- En qu consiste la validez de las cosas?
Las cosas valen:
a) Por su utilidad.
b) Por la materia de que estn formadas
c) Por su durabilidad.
d) Por la belleza que exhiben.
e) Por el placer esttico que propician.
f) Por la eficacia del trabajo que realizan.
g) Por su buen funcionamiento.
h) Por la felicidad o satisfaccin que proporcionan.
Por qu otras cosas tienen validez las cosas?
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____________________________________________________________
____________________________________________________________
2.- En qu consiste el valor de las personas?
Las personas valen:
a) Por su calidad humana.

b) Por su Cdigo Moral de Conducta.
c) Por su alta autoestima.
d) Por su sentido de equidad.
e) Por su solidaridad.
f) Por su alto sentido de empresa.
g) Por su caridad.
h) Por su amor al prjimo.
i) Por su fidelidad a su palabra.
h) Por su puntualidad
Por qu otras cosas tienen valor las personas?
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____________________________________________________________
____________________________________________________________

98
4Cul es la situacin de los valores en el Per?
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___________________________________________________________
____________________________________________________________
ETICA PROFESIONAL
El concepto de vocacin, o de llamada, parece haber llegado a nosotros

desde el cristianismo medieval. En aquellos das se deca que ciertas
personas haban sido llamadas para la vida religiosa, mientras que otras
tenan la vocacin de seguir tal o cual oficio laico, por lo general el oficio
ejercido por sus antecesores. Sin embargo, la idea de que ciertos tipos
particulares de trabajo tienen obligaciones especiales debe ser mucho ms
antigua que el cristianismo, puesto que ya se observa en los dilogos de
Platn. En la Repblica, por ejemplo, se dice que se supone que los pastores
cuidan de sus ovejas y los mdicos de sus pacientes.
Despus de la revolucin industrial de comienzos del siglo XIX, las nuevas

medidas econmicas permitieron a los trabajadores una libertad para elegir o
cambiar de empleo mucho mayor que la que exista previamente, y tal vez
esa libertad les condujo a abandonar la idea de tener una vocacin.
En la actualidad , la idea de un ethos vocacional pertenece tan slo a las

profesiones liberales. stas difieren de otros trabajos en que requieren una
cantidad considerable de estudio, seguida de sofisticados procesos de
aprendizaje y tambin de otras diferencias.
El juramento Hipcratico
La medicina ofrece el mejor y ms antiguo ejemplo de cdigo profesional.

Tiene una larga historia que comi9enza con el juramento de Hipcrates (460-
377 a.c).
Algunas partes del juramento hipocrtico estn diseadas para desalentar
actitudes competitivas, ya que stas resultan perniciosas tanto para los
mdicos como para los pacientes. El aspecto ms importante tiene que ver
con la manera en que el cdigo impone obligaciones especiales sobre los
miembros de la profesin mdica. Existe la obligacin de transmitir el
conocimiento mdico a estudiantes aptos que deben , a su vez, prestar
juramento. Existe la obligacin de hacer todo lo que es mdicamente posible
para curar al paciente y de abstenerse de infligirle dao alguno sea de la
manera que sea. Existe la obligacin de resistirse a las tentaciones sexuales y

de otro tipo que puedan surgir en el curso del tratamiento.(ver anexo al final
traduccin del juramento al castellano).
Ludwig Edelstein razona que Hipcrates y sus estudiantes eran miembros de

la escuela fundada en el siglo VI a.C. por el filsofo y matemtico Pitgoras.
Los pitagricos se oponan al suicidio, al aborto y a la matanza de animales
en los sacrificios a los dioses.
Los poderes y permisos excepcionales de los profesionales son el resultado

de su preparacin como expertos y de la adquisicin de un conocimiento
difcil. Las tentaciones asociadas con los poderes y los permisos especiales
generan la necesidad de restricciones tambin especiales. Podra parecer,
pues que los cientficos y los profesores de universidad deberan adoptar
tambin cdigos ticos. En efecto, la cuestin de que un cientfico o un
profesor est trabajando bien o mal, de que l o ella estn o no capacitados,
es con frecuencia algo que slo otro experto puede detectar. De este modo ,
la naturaleza del trabajo cientfico y acadmico es de alguna manera similar a
la medicina y a la jurisprudencia
Tienen los acadmicos poderes y privilegios especiales? La cuestin no es

fcil de resolver, pues las academias difieren mucho entre s, tanto como los
deberes acadmicos. El trabajo de la enseanza universitaria, as como las
condiciones de empleo, presentan una mayor variedad que en la medicina. En
muchos pases los acadmicos son empleados civiles. La gente que trabaja
en las universidades tradicionales participa por lo general tanto en la
enseanza como en la investigacin; sin embargo, recientemente, en Gran
Bretaa , el gobierno ha dado algunos pasos encaminados a clasificar las
instituciones en dos tipos: las que ensean y las que adoptan la investigacin.
Qu significa ser profesional?
Etimolgicamente , la palabra profesin proviene del vocablo latino professo,

que quiere decir el ejercicio de un oficio y, a la vez, la declaracin que
pblicamente se hace del nombre de dicho oficio. La palabra proffesus es la
forma del participio pasivo- del verbo proffiteri , que quiere decir declarar
pblicamente y tambin ser maestro . As, las races que dan origen a esta
palabra son pro (en pblico) y viteri (declarar, reconocer. Confesar).
La idea del profesional como persona que profesa, es decir, que llanamente
expone su responsabilidad y asume un compromiso, marca la diferencia entre
la actividad que busca prioritariamente el sustento econmico y la que busca
responsablemente construir algo con miras a un bien colectivo.
Podramos caracterizarla (La profesin) como una actividad social

cooperativa, cuya meta interna consiste en proporcionar a la sociedad un bien

100
especfico e indispensable para su supervivencia como sociedad humana,

para lo cual se precisa el concurso de la comunidad de profesionales que
como tales se identifican ante la sociedad(Cortina en : Cortina y Conill 2000.)
Por otra parte , el servicio que la actividad profesional ofrece a la sociedad es

nico porque cada profesin implica capacitarse en un rea especfica
definitivo - puesto que hay reglas de juego para que cada quien sepa a qu
atenerse y porque cada grupo profesional est en la obligacin de definir sus
actividad- y esencial pues resulta un servicio fundamental para una
sociedad desarrollada. Lo central de la actividad profesional es el servicio que

presta y no las ganancias que obtiene su ejercicio , puesto que el xito laboral
no puede ser medido nicamente por su retribucin econmica.
Debido al carcter social y corporativo de la actividad profesional, resulta

necesaria la existencia de colegios profesionales, gremios y dems
sociedades, que permitan la agrupacin e integracin de los especialistas en
un rea determinada. Entre las diversas funciones de estas agrupaciones
podemos mencionar , por ejemplo , las de crear cdigos de tica, formar
comits d evaluacin o denunciar la intromisin de personas ajenas a la
especialidad.
Juan Gonzlez Anelo, retomando las ideas de Parson, estudioso del mundo
profesional norteamericano, plantea tres rasgos caractersticos de la actividad
profesional:
a)La racionalidad, porque el profesional no se contenta con las formas o

estrategias ya establecidas (a menudo por tradicin y de manera irreflexiva ),
sino que busca y crea mecanismos de solucin a problemas aplicando
criterios racionales.
b)Autoridad, debido al saber que el profesional posee y que le coloca por

encima de los no expertos , permitindole establecer criterios de solucin. Y
finalmente.
c)Diversidad o atipicidad de objetivos porque las razones que motivan al

profesional en su actividad pueden ser muy diversas , gobernadas por un
deseo de servir a sus clientes o por mero afn de lucro.
El sentido tico del ejercicio profesional.
A partir de lo afirmado, resultara obvio que la tica profesional nos remita al

ethos profesional, es decir, ala forma de vivir y ejercer la profesin, a la
manera en que se puede priorizar todo lo que ella implica, al modo de
afrontar los problemas vinculados con el desempeo laboral. Igualmente, a

partir de lo sealado sobre tica y profesin, podra deducirse que la razn de

ser de la actividad profesional implica un sentido tico, por la bsqueda de
bienestar social que esta supone.
La tica profesional se centra ante todo en el tema del bien: qu es bueno

hacer, al servicio de qu bienes est una profesin, cul es el tipo de bien que
busca como finalidad la abogaca, la medicina, la ingeniera, el trabajo
profesional de los farmacuticos o de los periodistas. Etc. (Hortal 1994).

102

UNIDAD DE
APRENDIZAJE
4
SEMANA
14
Al terminar la unidad los alumnos entendern que los seres humanos somos
seres valiosos asimismo lograran interiorizar que en el campo profesional
existen obligaciones especiales .
Temario
Por qu tienen obligaciones especiales los profesionales.?
Discusin controversial:
El secreto profesional

104
Por qu tienen obligaciones especiales los profesionales?
Qu tipo exigencias conlleva el ejercicio de la actividad profesional en una

sociedad democrtica? Cules son los fines propios de las profesiones y
cmo se articulan con los fines propios de la sociedad?Qu significa la
excelencia profesional en un pas como el nuestro , atravesado por
ancestrales injusticias y por abismales diferencias? Hay quienes piensan que
habiendo tantos problemas concretos y urgentes por resolver, no tiene sentido
preocuparse de valores ticos, o en todo caso, que ste podra ser un tema
postergable.
La tica profesional no se reduce a unas exigencias de comportamiento moral

de corte individual y subjetivo; la tica profesional tiene una dimensin social y
pblica ineludible, inherente a la condicin de ciudadano, propia de todo
profesional.
Todo profesional es ante todo un ser humano y ejerce su actividad dentro del
horizonte de lo humano que habita en l y en cada uno de sus semejantes. Si
se plantean problemas ticos en la actividad profesional es porque, siguiendo
a Aristteles y Ricoeur, ella es una actividad humana productora de un bien
conducente a una vida buena , es una actividad humana productora de un
bien conducente a una vida buena, una actividad realizada por sujetos
humanos, en colaboracin y servicio con otros seres humanos, y enmarcada
dentro de una estructuras, normas e instituciones igualmente humanas. En el
momento en que se deja de situar la actividad profesional dentro de este
horizonte de nuestra humanidad, la propia y la de todos, en este momento se
comienza a perder el sentido de lo tico que dicha actividad en si misma
porta. Y de nada sirven las normas y los cdigos de tica profesional si se
pierde el sentido que tiene su cumplimiento, es decir, si se pierde el sentido
de lo tico en la convivencia humana.
La tica se inscribe en el ser humano a diferencia de los animales, en que el

ser humano posee una facultad propia que lo diferencia radicalmente : la
libertad.
El ser humano es libre para elegir, optar, actuar de una manera o de otra.
Pero no toda opcin es igualmente vlida, no toda manera de actuar es
igualmente legtima. La grandeza y al mismo tiempo , la tragedia del ser
humano consiste en que puede elegir no slo a favor de su propio
crecimiento y maduracin, sino tambin a favor de su propio decrecimiento y
destruccin.
Qu caminos son vlidos y cules no lo son? Qu opciones son legtimas y

cules no lo son? Esa es la pregunta tica radical. Y para responder a esa

pregunta el ser humano dispone de otra facultad propia y especfica: La

razn. La conjuncin de libertad y razn hace posible el ejercicio de una
libertad responsable y madura que caracteriza al ciudadano en una sociedad
democrtica y en un estado de derecho.
Po tanto, se puede concluir esta parte diciendo que la tica profesional debe
tener en cuenta esta vinculacin estrecha entre la condicin de seres
humanos y la de ciudadanos. Si todo profesional es ante todo y al mismo
tiempo un ser humano y un ciudadano, el ejercicio de su profesin no puede
estar desvinculado de esta doble dimensin. Lo cual implica que toda
actividad profesional deber comportar exigencias ticas relacionadas con la
condicin humana y con la condicin ciudadana.
Como afirma Diego Gracia, actualmente el profesional siegue siendo un

consagrado a una causa de una gran trascendencia social y humana. De ah
que el ejercicio de una profesin exija hasta nuestros das emplearse en esa
causa social llmese sanidad, docencia, informacin, o cualquier otra que
trasciende a quien la sirve y lo inserta en un tipo de actividad que tiene ya sus
rasgos especficos.
Rasgos especficos de la actividad profesional
Primero , una profesin es una actividad humana social, mediante la cual se

presta un servicio especfico a la sociedad en forma institucionalizada.
Segundo , el tipo de servicio que presta el profesional debe reunir las

siguientes condiciones:
- Debe ser un servicio nico, en el sentido de exclusivo, slo los

profesionales acreditados institucionalmente para ofrecer dicho
servicio lo pueden hacer.
- Las prestaciones que pueden obtenerse de dicho servicio deben
estar claramente definidas.
- El servicio profesional ha de ser una tarea indispensable, es decir,
un tipo de servicio del que la sociedad no pueda prescindir .
Tercero , la profesin se considera como una suerte de vocacin y de misin

.
Cuarto , ejercen la profesin un conjunto determinado de personas que

forman con sus colegas un colectivo que se llama colegio profesional.
Quinto, Se accede al ejercicio de la profesin a travs de un largo proceso de

capacitacin terica y prctica.

106
Sexto, los profesionales reclaman un mbito de autonoma en el ejercicio de

su profesin.
El mdico y filsofo espaol Diego Gracias, propone tres grande principios

para repensar la tica profesional desde el punto de vista de la Biotica. Estos
principios son: el principio de beneficencia, el principio de autonoma y el
principio de justicia. Juan Carlos Morante propone otros tres principios:
1. Principio de servicio al bien comn
2. Principio de transparencia y
3. Principio de justicia social,.

AUTOEVALUACION
1.- Qu significa ser profesional para usted en el Per?
2.- Qu opinin tiene usted del Chuponeo telefnico ?
3.- Valdra la pena hacer un Cdigo de tica para los estudiantes de

Cibertec? Cmo sera el contenido de ese Cdigo?
4.- Cmo valora usted el problema de la defensa de nuestras riquezas

naturales : bosques, pesca, fauna..? Hay problemas morales de por
medio o slo tcnicos?
5.- Lo contratan a usted para profesor de tica en una universidad

peruana .Qu temas incluira en su syllabus propio?.
6.- A qu se denomina libertad responsable y madura?

108
Para recordar . . .
Las palabras tica y tico son familiares para cualquier persona.
Con mucha frecuencia y facilidad, ya sea en la calle ,el trabajo, la
Universidad, los medios de comunicacin u otros espacios, nos
quejamos de la falta de tica de las personas e instituciones, nos
interrogamos acerca de si es tico o no determinado comportamiento, si
debera establecerse o no lmites ticos a ciertos avances cientficos o
tecnolgicos u opiniones sobre las consecuencias ticas de las
decisiones polticas que se toman en nuestro pas y el mundo.
No es tico que copies mi trabajo y lo presentes como si fuera tuyo,
este poltico no tiene tica, es un inmoral, Qu diferente sera todo si
viviramos con tica! . . . son algunas de las expresiones que
escuchamos diariamente y que demuestran que lo tico es una cuestin
que preocupa a cualquier persona y sobre la que todos tenemos algo
que decir. . .

BIBLIOGRAFIA
ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

Wayne Mondy / Robert M.Noe
Prentice Hall / 2005
DESARROLLO DEHABILIDADES DIRECTIVAS

Dvid A. Whetten / Kim S. Cameron
Prentice Hall / 2005
ADMINISTRACION Una Perspectiva global

Harold Koontz / Heinz Weihrich
Mc Graw Hill / 2004
GESTION DEL TALENTO HUMANO

Idalberto Chiavenatto
Mc Graw Hill- 2003
NALISIS Y PLANEACION DE LA calidad

Mc Graw Hill 2003
TIME MANAGEMENT
Marshall J.Cook
ADAMS Media Corporation-Canada 1999
EL LIDER RESONANTE CREA MAS

Richard Boyatzis/ Annie McKee/ 2003
ETICA SOCIAL
Jenny Teichman
Edicion Catedra- Espaa / 1998
FUNDAMENTOS DE PSICOLOGIA
Robert A.Baron
A.Simon & Schuster Company 2000

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SEMANA 7 : Examen Parcial

SEMANA 8 : Administracin del tiempo 53

SEMANA 9 : Modelo de planificacin propuesto 59

SEMANA 11 : Niveles de gravedad de los conflictos 73

SEMANA 12 : Seleccin del mtodo apropiado de manejo 79

SEMANA 13 : Resolucin de confrontaciones interpersonales

La tica del trabajo

SEMANA 15: tica Profesional

SEMANA 16: Sesin Integradora (presentacin de proyectos)

SEMANA 17: Examen Final

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