Etude de Cas (Management Stratgique)

LabelVie
Notre ambition aujourdhui est de poursuivre le dveloppement des supermarchs LabelVie et des
hypermarchs Carrefour travers tout le royaume. Pour cela, nous continuerons simplement nous
appuyer sur les concepts et les mthodes qui en font leurs preuves depuis plus de 20 ans : Des
produits de qualit irrprochable, la proximit de nos magasins, lcoute active des besoins de nos
clients ainsi quun service et un accueil de grande qualit. Chaque jour vous tes des milliers
visiter LABELVIE pour la varit et la qualit de ses produits mais galement pour son service et ses
emplacements privilgis et nous faisons de notre mieux pour tre la hauteur de vos attentes au
quotidien. Extrait du Mot de M. Zouhair Bennani, Prsident Directeur Gnral de
LabelVie.(www.labelvie.ma)

1 . Historique du dveloppement de Label Vie : Les dates suivantes marquent le

dveloppement de lentreprise LabelVie

2010 : Acquisition de Metro Cash & Carry Maroc par Superdiplo Maroc 'SuperSol ' ; alliance avec le 2me
Label'Vie S.A. - Ouverture du 30me supermarch groupe mondial ' Ahold ' et ouverture Casablanca
Fs. - Entre dans le capital de SALAFIN et de CYRUS
2009 : Signature dun accord de franchise exclusif CAPITAL LTD hauteur de 10% chacune
avec le groupe Carrefour. 2001 : Naissance de la premire chane de
2008 : Changement de dnomination sociale de supermarchs capitaux marocains LABELVIE
HYPER S.A. qui devient LabelVie S.A. 1997 : Passage en centrale dachat : centralisation
-Introduction en bourse de LabelVie. des achats et des stocks et centralisation de la fonction
-Absorption de la socit Wabi, propritaire du administrative.
magasin LabelShop situ au quartier des Hopitaux 1995 : Acquisition dun point de vente de 950 m situ
Casablanca. au quartier Hay Riad de Rabat
2006 : Ouverture du capital de Retail Holding au 1990: Restructuration du capital de Hyper SA
Groupe Sanam Holding, partenaire industriel du 1986 : Ouverture du 1er point de vente Rabat, route
Groupe Best Financire hauteur de 34%. des Zars, sous le nom dHyper avec un supermarch
2004: Entre dans le capital de ESTERAD et de HBM de 750 m et une galerie marchande constitue de 15
hauteur respectivement de 10% et 12% chacune stands.
2002 : Acquisition de la chane de supermarchs 1985 : Cration de la socit Hyper SA
2. Organisation du Groupe

LabelVie est une entreprise qui fait partie dun groupe structur en quatre ples dactivit : Ple
Distribution - Ple Immobilier et commercial - Ple Equipement Mdical - Ple Audiovisuel. Ces
quatre ples sont assimils des DAS (Domaines dactivits Stratgiques) grs par la socit Best
Financire qui est une socit anonyme spcialise dans le placement et la gestion des valeurs
mobilires bas Rabat. Lorganigramme de lentreprise Labelvie est le suivant :

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 Organigramme de labelVie
Labelvie compte plus de trente supermarchs
rpartis sur tout le royaume. Plus de 6500
produits sont exposs et appartenant quatre
assortiments diffrents : la boucherie et
volaille - La poissonnerie - Le march de
fruits et lgumes - La crmerie. Au niveau
partenariat, LabelVie a sign un accord de
franchise exclusif avec le groupe Carrefour en
2009. Importes de France chaque semaine,
des centaines de rfrences Carrefour sont
proposes aux clients pour rpondre par une
offre de qualit avec des prix trs comptitifs
3. Informations sur la concurrence au niveau du secteur des GMS Au Maroc
(Extrait des conclusions dune tude ralise par le conseil de la concurrence -
2010).
Une rglementation en devenir
Vingt-cinq ans aprs louverture des premires
enseignes dans le Royaume, le secteur des
Grandes et Moyennes Surfaces (GMS) ne fait
encore lobjet daucune rglementation
spcifique. Les GMS, dsormais implantes
dans le paysage marocain, demeurent rgies
par des textes gnraux et en particulier par
ceux relatifs au commerce de dtail alimentaire.
Offre, demande : sept enseignes, quatre oprateurs, une croissance soutenue.
Sur les dernires annes, le secteur des GMS
a t marqu par un fort dveloppement. Le
Maroc est ainsi pass de 15 magasins en 2000
106 en 2010 et un objectif de 600 en 2020.
En 2009, le chiffre daffaires total des GMS a
dpass les 15 milliards de dirhams. Il est
partag entre sept enseignes. Du fait dune
srie doprations de concentration, ces
enseignes reprsentent en ralit quatre
oprateurs. En agrgeant les chiffres daffaires
des diffrentes enseignes appartenant aux
mmes groupes, en 2009, le leader est le
groupe SNI propritaire de Marjane et
dAcima qui dtient 65% des parts de
march en termes de chiffre daffaires. Le
Concentration : rpartitions ingales
Lanalyse de la concentration par enseigne sur
la base du chiffre daffaires, montre
globalement un relchement de la
concentration dans le secteur sur les dernires
annes avec la prdominance de Marjane qui
dtient plus de 53% de parts de march. Par
ailleurs, lanalyse des indices de concurrence
par segment (hypermarch vs supermarch)
montre, une augmentation de la concentration
sur le segment hypermarch et un
relchement sur le segment supermarch. Au
niveau local, un fort dsquilibre en termes de
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prsente quasiment sur lensemble des
rayons : biscuits, crales, picerie, boissons,
desserts lacts, fromage, produits dentretien
et dhygine. Les produits carrefour sont
prsents en plusieurs gammes. Produits
Bluesky : en lectromnager. Produits
Carrefour Home. Produits Tex. Ce partenariat
de distribution sarticule autour dun contrat de
distribution exclusive au Maroc des produits
Carrefour dans tous les supermarchs
LabelVie et les hypermarchs Carrefour
La question de la rglementation de la
concurrence dans le secteur se pose alors
plusieurs niveaux. Conscients des enjeux de
ce secteur, les pouvoirs publics ont exprim
une volont pour son dveloppement et sa
modernisation, au travers du lancement du
Plan Rawaj en juin 2007.
challenger est le groupe LabelVie/Best
Financire qui dtient les enseignes Label Vie,
Mtro et Carrefour, avec 28% des parts de
march, alors que Ynna Holding propritaire
dAswak Assalam constitue un outsider avec
moins de 8% des parts de march. Cet
quilibre sera appel voluer dans les
annes venir avec lentre sur le march des
enseignes BIM et Carrefour. Le secteur est
ainsi caractris par une situation doligopole
et de croissance du march, ce qui tend
limiter lintensit des affrontements entre
acteurs et renforcer limpact des stratgies
de localisation.
couverture territoriale est constat avec 43%
de la superficie totale des GMS concentre sur
laxe Casablanca / Mohammedia / Rabat /
Kenitra. A fin 2010, seules quatre villes
(Casablanca, Rabat, Marrakech et Agadir)
comptent lensemble des enseignes, le reste
du territoire faisant gnralement lobjet de
monopoles ou de duopoles. Dans ce cadre,
lemprise de Marjane/Acima (groupe SNI) est
vidente : avec respectivement 53% et 65%
des parts de march en terme de superficie, ils
se positionnent loin devant leur principal
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challenger et possdent la plus ample
Barrires lentre : Limportance dtre grand
Les barrires lentre dans le secteur sont
avant tout structurelles et stratgiques. Les
barrires structurelles sont lies aux
conomies dchelle obtenues dune part et/ou couverture territorial en fonction des
travers la massification des achats permettant
loprateur de disposer dun pouvoir de
ngociation envers ses fournisseurs en terme
de marges avant et de marges arrire et
dautre part de pouvoir disposer de gains de
synergie dans le cadre de la mutualisation de
certaines fonctions support
(approvisionnement, finance, marketing,
communication,). La taille de loprateur, la
superficie disponible et le maillage territorial du
rseau de distribution sont ainsi des lments
dterminants pour bnficier des conomies
dchelle et de pouvoir se dvelopper sur le
march. Marjane/Acima et Label Vie semblent
disposer de tailles relativement importantes
pour pouvoir en bnficier. En revanche, la
faible couverture de Mtro et Carrefour ne
permet pas de disposer dune large influence
locale dune part et dune capacit
dvelopper une massification des achats
importante dautre part. Ils seront donc
difficilement capables de rester autonomes et
doivent donc sassocier. Par ailleurs, les
barrires stratgiques mises en oeuvre par les
oprateurs pour limiter lentre de nouveaux
oprateurs concernent la localisation et
lattraction. Au niveau de la localisation, les
Fournisseurs : Petites guerres entre
amis.
La relation entre GMS et fournisseurs fait
lobjet de deux constats majeurs. En premier
lieu, il apparat que la production de certains
produits alimentaires essentiels (le sucre,
lhuile et les produits laitiers) fortement
concentre sur le march national peut
favoriser des situations critiques en termes de
concurrence. En effet, certaines enseignes,
comme Marjane et Acima, peuvent tre
tentes de tirer un avantage concurrentiel du
fait dappartenir aux groupes possdant les
principaux fournisseurs de ces produits
alimentaires de base. Cette situation semble
nanmoins en voie de normalisation. Le
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couverture territoriale.
oprateurs dveloppent gnralement des
stratgies dvitement ou de confrontation
avec des considrations de renforcement local
zones gographiques. Dans ce cadre, sur le
segment hypermarch, Metro et Aswak
Assalam ont une dynamique principalement
motive par les proccupations de couverture
territoriale alors que Marjane, en plus de la
couverture du territoire, est aussi proccup
par le renforcement de sa prsence dans les
plus grandes villes. Sur le segment
supermarch. Dans les grandes villes, Acima
et Label Vie semblent proccupes par des
considrations de renforcement de la prsence
alors que dans les petites villes, les deux
enseignes semblent sviter: l o est prsente
Acima, LabelVie est absente (Berrechid,
Settat et Khemissat) et l o LabelVie est
prsente, Acima est absente (Kenitra et
Mohammedia). Cette partition du march peut
tre naturelle , du fait de lavantage
comptitif du premier oprateur implant dans
la ville combin un risque important li
labsence de visibilit sur le potentiel de
dveloppement dun march local encore peu
mature. En revanche, si elle est coordonne,
elle permet de verrouiller le march et
constitue une entrave aux rgles de
concurrence.
deuxime constat est celui de lapparition de
relations pouvant tre dsquilibres entre
distributeurs et fournisseurs, comme cela est
connu ltranger. Il est en effet souvent
reproch la grande distribution dabuser
dune position de force vis--vis de ses
fournisseurs. Ainsi, le recours des clauses
restrictives pour les fournisseurs au niveau des
contrats commerciaux est souvent dnonc,
notamment en termes de prix pratiqus, de
marges arrires, de ristournes de fin danne
et de conditions dapprovisionnement et
logistiques. Ce dsquilibre touche en
particulier les entreprises nationales, qui
doivent sappuyer sur les GMS pour
dvelopper leur activit.
3
Quelle chane de Valeur pour un secteur en pleine volution
La chane de valeur du secteur de la grande distribution sorganise autour des fournisseurs
nationaux et internationaux, des oprateurs port de Casablanca, point darrive de la
dapprovisionnement et des distributeurs. La majorit des produits imports. Le transport
logistique, en amont, intermdiaire et en aval, tant le premier poste de cot dans la
est un lment important de lamlioration de logistique de distribution, lemplacement de la
la valeur globale de la chane. Elle se centrale dachat devrait minimiser le cot de
caractrise principalement par un rseau de logistique au kilomtre. Au niveau national,
plates formes de distributeurs (avec des toutes les enseignes de grande distribution
entrepts spcialiss par type de produits, des disposent de centrales dachats qui soccupent
plates formes rgionales et des surfaces plus de la ngociation des prix/quantits, la
ou moins grandes la disposition du client recherche de fournisseurs, et, dans certains
final). Les centrales dachat et de cas, les activits de rpartition, d'organisation
rfrencement, rattaches aux enseignes de la et de documentation.
grande distribution, jouent un rle dterminant
dans loptimisation logistique et le Certaines enseignes bnficient ou ont
dveloppement de la chane de valeur. Elles bnfici de lexpertise et le savoir faire de
centralisent les achats auprs des fournisseurs Centrales dachat europennes (exemple :
et approvisionnent les points de vente des Mtro Europe pour Mtro, Auchan Europe pour
conditions avantageuses. Pour rester Acima, Carrefour Europe pour le groupe
comptitifs, tout en maintenant des taux de LabelVie). Les diffrentes stratgies mises en
marges intressants, qui varient dans le place par les enseignes de distribution ont
secteur entre 14% pour Marjane et 6% pour entran par ailleurs une complte
Mtro (en 2009), les distributeurs sont rorganisation logistique. Une harmonisation et
contraints de matriser au mieux leurs cots en une simplification des processus cls de la
gnral et leurs achats en particulier. La supply chain se sont imposes, afin de riposter
centralisation des achats permet donc de efficacement aux prix bas des concurrents. Le
disposer dune forte puissance conomique et planning, la qualit de distribution des produits
de bnficier ainsi dune grande capacit de aux clients et loptimisation des flux
ngociation avec les fournisseurs. dinformation figurent parmi les principales
Lemplacement de lentrept est dtermin en proccupations logistiques des enseignes de
fonction des diffrents points distribution.
dapprovisionnement (fournisseurs), de
livraison (magasins) et surtout de proximit du

Le tableau et graphes suivants montrent quelques informations sur les diffrentes enseignes du
march des GMS au Maroc.

Tableau 1 : Chiffre daffaires, nombre de magasins et surface totale des oprateurs GMS (CA pour 2009,
magasins et surfaces au m en 2010). CA : chiffre daffaires, NM : nombre de magasins, ST : surface totale

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 Graphique 1 : Rpartition du nombre de GMS au Maroc nombre (2009)

Vous trouveriez ci-joint pour analyse des lments chiffrs sur lactivit de LabelVie (Source
dinformation Rapport de Gestion de lentreprise LabelVie 2010)

Ventes/ Rgion 2007 2008 2009 2010

Rabat et Rgion 272 589 389 347 746 522 1 161 574
Casa et Rgion 212 456 290 899 486 239 1 376 088
Autres Villes 287 907 343 346 423 612 1 971 000
Total Ventes HT 772 952 1 023 592 1 656 373 4 508 662

Tableau 2 : Evolution des ventes de lentreprise LabelVie depuis 2007. (Valeur en KDH)

Ventes/Assortiment 2007 2008 2009 2010

La boucherie et volaille 231 886 255 898 463 784 811 559

La poissonnerie 115 943 174 011 215 328 991 906

Fruits et lgumes 247 345 296 842 364 402 1 172 252

La crmerie 177 779 296 842 612 858 1 532 945

Tableau 3 : Ventes consolides par assortiment entre 2007 et 2010 (KDH)

Estimation du Estimation Taux de Part relative

nombre de moyenne de croissance du march
consommateurs consommation du segment (PMR anne :
Assortiment du segment unitaire (Kg)/ 2010)
(potentiel client, client/anne/
2010) Assortiment

La boucherie et volaille 18 000 000 20 4% 9%

La poissonnerie 2 000 000 12 3,5% 3%

Fruits et lgumes 4 000 000 15 2% 5%
La crmerie 6 500 000 8 3% 6%
Tableau 4 : Informations sur le segment et la croissance de LabelVie

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Travail Faire :

1 Calculer le TCAM des ventes de lentreprise LabelVie entre 2007 et 2010. Faire un commentaire
sur ce TCAM en prenant en considration lvolution du march des GMS au Maroc.

2 Dresser dune manire claire la chaine de valeur de labelvie. Quels sont les ajustements faire
sur cette chaine de valeur ?

3- Elaborer pour lanne 2010 la matrice BCG pour les quatre assortiments de lentreprise labelvie.
(On prendra les normes suivantes pour les deux dimensions de la matrice : 1 - Part relative du march
de 10 (forte) - 5 (moyenne) - 1 (faible) 2 Taux de croissance du march de 0% (Faible) 2,5%
moyenne - 5 % (Forte). Que peut on conclure sur lquilibre du portefeuille ? Quelles sont les
recommandations mettre en place ?

4 A travers lhistorique de dveloppement de labelVie, faites ressortir les lments qui caractrisent
la Corporate Strategy (Politique de dveloppement) de cette entreprise. Cette analyse devra porter sur
les lments suivants : (Spcialisation/ Diversification Interne/Externe Verticale/ Horizontale).

5 Elaborer une analyse concurrentielle du secteur selon le modle de Porter 5+ 1. Quelle est la
typologie concurrentielle de ce secteur ? Quelles sont les actions de diffrenciation que doit mettre en
place le management de LabelVie ?

6 - Faites un diagnostic externe de lentreprise Labelvie. Ce Diagnostic doit prendre en considration

lenvironnement concurrentiel et doit reposer fondamentalement sur loutil PESTEL et lanalyse
Externe du SWOT. Quelles sont les recommandations fournir pour le management de labelVie pour
mieux se positionner sur les opportunits donnes par lenvironnement GMS marocain ?

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