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Datos catalogrficos
Silva, Jorge
Emprendedor, crear su propia empresa
Primera Edicin
Alfaomega Grupo Editor, S.A. de C.V., Mxico
ISBN: 978-970-15-1399-6
Formato: 21 x 24 cm Pginas: 208

Emprendedor, crear su propia empresa


Jorge Enrique Silva Duarte
ISBN: 978-958-682-743-0, edicin original publicada por Alfaomega Colombiana S.A.
Derechos reservados Alfaomega Colombiana S.A., Bogot, Colombia
Primera edicin: Alfaomega Grupo Editor, Mxico, mayo 2008

2008 Alfaomega Grupo Editor, S.A. de C.V.


Pitgoras 1139, Col. Del Valle, 03100, Mxico D.F.

Miembro de la Cmara Nacional de la Industria Editorial Mexicana


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ISBN: 978-970-15-1399-6

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MENSAJE DEL EDITOR

L os conocimientos son esenciales para el buen desempeo de los profesionales. Estos les
permiten adquirir habilidades indispensables para competir laboralmente. Durante el
paso por la universidad o por las instituciones de formacin para el trabajo, se tiene una
gran oportunidad de adquirir conocimientos, que debe ser aprovechada para ms tarde
cosechar en beneficio propio y en el de quienes nos rodean.
El avance de la ciencia y de la tcnica hace necesario mantener conocimientos
actualizados, a riesgo de perder competitividad laboral y, eventualmente, bienestar.
Cuando se toma la decisin de capacitarse para actuar como trabajadores profesionales,
se firma un compromiso de por vida con los conocimientos que conforman un oficio
especfico.
Alfaomega, se ocupa de presentarles a los lectores los conocimientos dentro de
lineamientos pedaggicos que faciliten su utilizacin y les ayuden a aprender y a
desarrollar las competencias requeridas por una profesin determinada. As mismo,
combina las diferentes tecnologas de la informacin y las comunicaciones (IT) para
facilitar su aprendizaje. Alfaomega espera ser su compaera de por vida en este viaje por
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su profesor encontrarn materiales adicionales, informacin actualizada, tests de auto-
evaluacin, diapositivas y vnculos con otros sitios Web relacionados. Visualmente, las
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el estudiante navegue durante su estudio, facilitndole la comprensin y apropiacin
del conocimiento.
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enseanza-aprendizaje, y pueden ser usados como textos gua del curso o como apoyo
para reforzar el desarrollo profesional. Cada captulo tiene objetivos y metas cognitivas
concretas, la estructura de relato es fcilmente comprensible, al final de cada captulo se
encuentran actividades pedaggicas, adems de extensa bibliografa, palabras claves y
resumen.
Alfaomega desea que cuando el acervo cognitivo conjuntamente con el desarrollo de
las destrezas le permitan ser profesional exitoso(a), no olvide su responsabilidad social y
as lograr conjuntamente construir un pas mejor.

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 Jorge Enrique Silva Duarte

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 Jorge Enrique Silva Duarte

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EL AUTOR

Jorge Enrique Silva Duarte

Administrador de Empresas de la Universidad Autnoma de Bucaramanga, UNAB, de


Colombia. Estudi Alta Direccin en University of London, Business School, de Gran
Bretaa. Es mster en Administracin (MBA) del Instituto de Empresa de Madrid, Espaa,
y mster en Gestin de Organizaciones (MSC) de la Universidad de Qubec Chicoutimi
de Canad. Se ha desempeado como Decano de la Facultad de Administracin de UNAB;
Vicepresidente y Presidente de UNIMEC EPS S.A.; Presidente de SAUDIT S.A., Vicerrector
Acadmico de la EAN, profesor de las universidades de Los Andes, EAN, UNAB, UIS,
Surcolombiana, Rosario, Autnoma de Occidente y otras en Colombia. Actualmente es
el Rector y Representante Legal de la Universidad EAN, en Bogot, Colombia, www.ean.
edu.co.
Como empresario, ha sido creador de empresas en los sectores hospitalario, educativo,
agropecuario, metalmecnico, salud, y consultora. Autor de los libros El Perfil del
Empresario, De la administracin tradicional a la administracin por calidad y Cmo
iniciar su propio negocio.

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Andrea Carolina, Juliana,
Nathalia, Sofa
razn de ser de mi emprender
10 Jorge Enrique Silva Duarte

Alfaomega
Contenido 11

CONTENIDO

Prlogo....................................................................................... 17
Introduccin.. .............................................................................. 19

PRIMERA UNIDAD
Forjadores de empresa
INTRODUCCIN.......................................................................................................................................... 24

CAPTULO 1
El perfil del emprendedor................................................................................... 27
1.1 EL CONCEPTO DE EMPRENDEDOR................................................................................................. 27
1.2 EMPRENDEDORES Y EMPRESARIOS................................................................................................ 28

CAPTULO 2
Componentes de la iniciativa emprendedora.................................................... 31
2.1 FUERZAS INTERNAS............................................................................................................................ 32
2.2 LA PERSONALIDAD EMPRENDEDORA.......................................................................................... 36
2.2.1 Atributos del carcter..................................................................................................................... 37
2.2.2 Motivaciones................................................................................................................................... 38

Alfaomega
12 Jorge Enrique Silva Duarte

2.2.3 Atributos intelectuales.................................................................................................................. 38


2.3 FUERZAS EXTERNAS............................................................................................................................ 39

CAPTULO 3
Capacidad emprendedora y empresariado........................................................ 51
3.1 ROLES DEL EMPRESARIO.................................................................................................................... 51
3.2 QU DESENCADENA EL ESPRITU EMPRENDEDOR.................................................................. 54

SEGUNDA UNIDAD
Qu empresas crear?
INTRODUCCIN.......................................................................................................................................... 68

CAPTULO 4
Mtodos para identificar oportunidades............................................................ 69
4.1 POR QU ESA IDEA?........................................................................................................................... 69
4.1.1 Situaciones que impulsan la oportunidad ................................................................................. 70
4.2 CRITERIOS DE SELECCIN Y EVALUACIN DE OPORTUNIDADES .................................... 70
4.3 LA VENTANA DE OPORTUNIDAD................................................................................................... 71
4.3.1 Factores econmicos atrayentes................................................................................................... 71
4.3.2 Expectativas, necesidades y deseos latentes en el cliente........................................................ 72
4.3.3 Tendencias del mercado................................................................................................................ 72
4.3.4 Debilidades de la competencia .................................................................................................... 73
4.3.5 Cambios tecnolgicos y nuevas propuestas............................................................................... 73
4.3.6 Localizacin fsica y la clientela.................................................................................................... 73
4.3.7 Ciberespacio y economa............................................................................................................... 74
4.7.1 Oportunidades de la economa ciberespacial............................................................................. 75

CAPTULO 5
La innovacin, soporte de la nueva empresa 81
5.1 EL CONCEPTO DE INNOVACIN..................................................................................................... 81
5.2 PERCEPCIN DE OPORTUNIDADES................................................................................................ 92
5.2.1 Pensamiento divergente................................................................................................................ 92
5.2.2 Asociaciones y analogas............................................................................................................... 92
5.2.3 Percepcin del punto de vista contrario...................................................................................... 94
5.2.4 Diseccin de ideas........................................................................................................................... 94

Alfaomega
Contenido 13

CAPTULO 6
Competitividad e iniciativa emprendedora........................................................ 97
6.1 CADENA DE VALOR . .......................................................................................................................... 98
6.1.1 Cadena de valor e identificacin de oportunidades................................................................ 100
6.1.2 Competencias requeridas............................................................................................................ 102
6.2 VENTAJA COMPETITIVA................................................................................................................... 103
6.2.1 Control estratgico........................................................................................................................ 103
6.2.2 Competitividad como factor de decisin.................................................................................. 103

CAPTULO 7
Exploracin de un sector empresarial............................................................... 107
7.1 ANLISIS DE COMPETIDORES........................................................................................................ 108
7.2 ANLISIS DE LOS PROVEEDORES.................................................................................................. 109
7.3 ANLISIS DE CLIENTES..................................................................................................................... 109
7.4 ANLISIS DE PRODUCTOS SUSTITUTOS...................................................................................... 109
7.5 NECESIDADES GENRICAS Y COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR...............................................111
7.6 CAMBIOS SOCIOCULTURALES Y OPORTUNIDADES .............................................................. 113
7.6.1 Mejoramiento en el ingreso familiar.......................................................................................... 114

CAPTULO 8
Alternativas para emprender un negocio......................................................... 117
8.1 ADQUIRIR UN NEGOCIO EN OPERACIN.................................................................................. 117
8.1.1 Ventajas.......................................................................................................................................... 118
8.1.2 Desventajas.................................................................................................................................... 119
8.1.3 Tipos de adquisicin.................................................................................................................... 119
8.2 FRANQUICIAS: UNA ALTERNATIVA ........................................................................................... 120
8.2.1 Concepto........................................................................................................................................ 120
8.2.2 Importancia estratgica . ............................................................................................................. 120
8.2.3 El formato de negocio.................................................................................................................. 121
8.2.4 Cmo se retribuye la franquicia?.............................................................................................. 123
8.2.5 Ventajas ......................................................................................................................................... 124
8.2.6 Criterios para convertir el negocio en franquicia ................................................................... 124
8.3 COMENZAR DESDE CERO................................................................................................................ 125
8.4 PRODUCIR SIN FABRICAR................................................................................................................ 126

Alfaomega
14 Jorge Enrique Silva Duarte

TERCERA UNIDAD
Nociones bsicas para nuevos emprendedores
INTRODUCCIN........................................................................................................................................ 132

CAPTULO 9
Investigacin de mercado................................................................................ 133
9.1 INVESTIGACIN DE ACTITUDES................................................................................................... 134
9.1.1 Bsqueda de necesidades............................................................................................................ 134
9.1.2 Hbitos y usos .............................................................................................................................. 134
9.2 MERCADO DE PRUEBA...................................................................................................................... 138
9.3 MAPAS DE MARCAS........................................................................................................................... 138
9.4 EL CICLO DE VIDA DE LOS PRODUCTOS..................................................................................... 140
9.4.1 Ciclo bsico.................................................................................................................................... 140
9.4.2 Ciclo de vida y competitividad internacional.......................................................................... 141

CAPTULO 10
Nociones financieras........................................................................................ 147
10.1 EL PRECIO DEL PRODUCTO........................................................................................................... 147
10.2 EL PUNTO DE EQUILIBRIO............................................................................................................. 149
10.3 LA ESTRUCTURA FINANCIERA ................................................................................................... 152
10.3.1 Liquidez..................................................................................................................................... 154
10.3.2 Rentabilidad.............................................................................................................................. 155
10.3.3 Solvencia.................................................................................................................................... 157
10.4 MANEJO DE TESORERA................................................................................................................. 158
10.4.1 Presupuesto de caja.................................................................................................................. 159
10.5 CURVA DE EXPERIENCIA............................................................................................................... 160
10.5.1 Comportamiento de los costos................................................................................................ 161
10.5.2 El comportamiento de los precios.......................................................................................... 165

CAPTULO 11
Trmites y obligaciones del empresario........................................................... 169
11.1 ASPECTOS JURDICOS...................................................................................................................... 169
11.1.1 Constitucin de la empresa..................................................................................................... 169
11.1.2 Permisos especiales.................................................................................................................. 172
11.2 ASPECTOS FISCALES Y CONTABLES........................................................................................... 172

Alfaomega
Contenido 15

11.2.1 Actividad econmica................................................................................................................ 173


11.3 OBLIGACIONES LABORALES . ...................................................................................................... 174
11.3.1 El contrato de trabajo............................................................................................................... 174
11.3.2 La seguridad social................................................................................................................... 175

CUARTA UNIDAD
El plan de negocio
INTRODUCCIN........................................................................................................................................ 184

CAPTULO 12
El plan de negocio............................................................................................ 185
12.1 PLAN DE NEGOCIO EXTENSO....................................................................................................... 187
12.2.1 Definicin del negocio.............................................................................................................. 187
12.2.2 Desarrollo del negocio............................................................................................................. 190
12.2.3 Mercado...................................................................................................................................... 192
12.2.4 Competencia.............................................................................................................................. 194
12.2.5 Operaciones .............................................................................................................................. 196
12.2.6 Estimaciones financieras.......................................................................................................... 197
12.2 RESUMEN EJECUTIVO . ................................................................................................................... 199

Alfaomega
16 Jorge Enrique Silva Duarte

Alfaomega
Contenido 17

PRLOGO

E l consultor de empresas y prestigioso profesor universitario, Jorge Enrique Silva Duarte


presenta en esta obra, con un lenguaje actual y familiar, un novedoso soporte al perfil
del emprendedor, fruto de su gran experiencia profesional.
El objeto del texto es animar a todos aquellos que poseen el valor para acometer acciones
que slo requieren decisin y voluntad para que plasmen exitosamente sus ideales. Este
es un desafo mucho ms digno de elogio en una sociedad agitada por las fuerzas y las
tendencias de la globalizacin, la tecnologa y la economa de hoy.
En la obra, en especial en la primera parte, el potencial emprendedor hallar los rasgos
caractersticos de la personalidad y la tipologa del empresario, lo que, a manera de
vitamina, robustece la iniciativa y la capacidad para generar productos y servicios que
satisfagan necesidades en el rea en la cual va a ejercer influencia. Igualmente, le resultar
interesante conocer la clara diferenciacin que existe entre emprendedor, administrador y
tcnico, actores que cumplen funciones fundamentales al formar equipos de trabajo y cuya
sincrnica armona produce una sinfona que hace crecer el entusiasmo, la creatividad y el
sentimiento de pertenencia a una organizacin.
La segunda parte de este texto resuelve las inquietudes ms frecuentes de las personas
que desean establecer sus propios negocios, tales como qu empresa crear, cmo identificar
ideas empresariales y el papel de la innovacin como soporte.
La tercera parte, dedicada a quienes se inician en el mundo de los negocios, procura
proporcionar nociones bsicas sobre los temas que ms inquietan a los empresarios, con el
fin de que puedan buscar la asesora necesaria y reconozcan aquellas reas que presentan
debilidades.
La cuarta y ltima unidad se destina al plan del negocio, herramienta en la que se
concreta el proyecto empresarial. El tema se despliega mediante un enfoque sistmico y
sencillo, basado en modelos empresariales empleados en las sociedades de alto desarrollo
industrial y comercial. Incluye un software que permite hacer simulaciones para examinar
la viabilidad de los proyectos imaginados por los emprendedores.

Alfaomega
18 Jorge Enrique Silva Duarte

En su conjunto, este libro recuerda la introduccin de la obra de Ilin-Segal, Cmo el


hombre lleg a ser gigante, cuando el autor seala que hay en este mundo un gigante
Con sus manos puede levantar una locomotora sin ningn esfuerzo, con sus pies puede
caminar en un solo da miles de millas, con sus alas puede transportarse sobre las nubes
a mayor altura que la que puede alcanzar un pjaro, con sus aletas puede nadar sobre la
superficie de las aguas y bajo stas mejor que cualquier pez, con su fuerza puede atravesar
montaas y refrenar tumultuosas cascadas en medio de la corriente, transforma el mundo
segn le convenga; siembra bosque, une los ocanos, riega los desiertos, cul es el nombre
de este gigante? Este gigante es el hombre.
Jorge Enrique Silva Duarte reflexiona tambin sobre la incidencia de los emprendedores
en la sociedad. Como ejemplo est Latinoamrica, esa vasta zona del mundo dotada de
las mejores condiciones para garantizar a sus propios habitantes dignos niveles de vida,
con slo estimular e inculcar en las nuevas generaciones visiones renovadas para que se
consagren a instaurar procesos permanentes de innovacin. La promocin constante de la
creatividad es una fortaleza que construye bienestar y, de paso, beneficia a las comunidades
que hoy padecen la pobreza y la miseria.
En sntesis, este libro invita a saber cmo iniciar un negocio propio. En otras palabras,
la manera para llegar a ser ese gigante.

Hildebrando Perico Afanador


Consejero Fundador
Universidad EAN
Bogot D.C., Colombia

Alfaomega
Contenido 19

INTRODUCCIN

EMPRENDEDORES, IMPULSORES DE LA SOCIEDAD

Es posible ilustrar el mito que existe en torno a la iniciativa emprendedora con una
vivencia de un experimentado profesor de creacin de empresas. Al plantear en
uno de sus cursos la importancia, el papel y las formas como los emprendedores
daban vida a sus negocios, un estudiante escptico argument que era muy
difcil forjar empresas en un pas como Colombia, pues la economa estaba en
un ciclo recesivo y, adems, para determinar qu tipo de negocio organizar se
requera efectuar estudios profundos, con rigor analtico, basados en modelos
sofisticados.
Para dar respuesta al alumno, el profesor le propuso un sencillo ejercicio:
deba instalarse a la entrada de la Cmara de Comercio de la ciudad y observar
cuntas personas acudan a registrar nuevas empresas; dialogara con algunas
de ellas sobre el tipo de metodologas que utilizaron para tomar la decisin de
iniciar un negocio y examinara sus propuestas. La conclusin a la que lleg
el joven fue contundente: mientras los expertos hablaban de estancamiento y
predecan una gran recesin econmica, cientos de emprendedores estaban
en actividad y gestaban nuevos proyectos, sin acudir al empleo de complejas
tcnicas o experimentos piloto para determinar la viabilidad de sus propuestas.
Slo recurrieron a un muy buen anlisis cualitativo de la informacin disponible
en su entorno; su ms grande apoyo estaba en poseer una actitud innovadora,
determinacin para tomar los riesgos necesarios y algunas otras caractersticas
asociadas a la personalidad de un resuelto forjador.
Para los emprendedores el futuro no existe; hay que imaginarlo y construirlo.
Ese, adems, es el fundamento del mundo de hoy y la base del crecimiento y de
la competitividad. Lo descrito, vigente en la economa contempornea, ha sido

Alfaomega
20 Jorge Enrique Silva Duarte

una constante en la historia de la humanidad y prueba la


capacidad de la empresa para contribuir a la resolucin
Los emprendedores de los problemas financieros de la produccin y a la
poseen una actitud distribucin de los recursos.
innovadora, determinacin
para asumir los riesgos y Hasta ahora el sistema econmico basado en el espritu
capacidad de gestin.
de la libre empresa socialmente responsable, con el
apoyo facilitador y orientador del Estado, se proyecta
como el esquema ms eficaz para producir bienestar. Los
indicadores que comparan los desempeos empresariales
de pases con economas totalitarias con aquellos en los que la decisin del cliente
tiene un valor fundamental prueban que el progreso de la humanidad se genera
alrededor de la organizacin de estos ltimos pases. Muy atrs quedan quienes
piensan que el futuro es una rplica del pasado o del presente y confan en la
manipulacin de los nmeros como eventual soporte de sus decisiones.
Es indudable entonces que el progreso de las naciones es posible gracias a
la accin cardinal de los emprendedores, que conforman un conglomerado de
conocimientos y recursos para generar prosperidad. En un sistema abierto,
cualquiera es libre de ensayar una idea original para un nuevo producto o servicio,
concebir alguna forma diferente de comercializar o disear esquemas novedosos
de organizacin empresarial. Detrs de estas acciones lo comn es la existencia
de un emprendedor que entraa el concepto de transformacin.
El xito que un emprendedor puede alcanzar en el mercado se propaga por
toda la economa, dada las correlaciones que determinan la cadena del valor,
concepto que se analizar en la segunda parte de este libro. Esa es la razn de
la interdependencia que existe entre los diferentes sectores y actividades de la
sociedad,
El proceso de activacin y dinamizacin en la economa se logra mediante la
accin emprendedora, pues al convertir recursos de reas de baja rentabilidad
a las de alta, mediante lo que en 1911 Joseph Schumpeter llam destruccin
creativa, se origina un aumento en la actividad comercial, y surgen mayores
demandas para proveedores, ms salarios para nuevos trabajadores y todos
los dems fenmenos que se generan alrededor de una actividad empresarial
exitosa.
Estas consideraciones sealan que las estrategias de desarrollo econmico de
los pases no deben enfocarse particularmente sobre los factores econmicos:
tierra, trabajo y capital; deben agregar el anlisis de la organizacin y la capacidad
empresarial de la sociedad para aprovechar los recursos existentes.
La dimensin empresarial, como soporte cualitativo para lograr una mejor
distribucin de la riqueza, est centrada en el individuo, porque el problema

Alfaomega
ICntroduccin
ontenido 21

de combinar factores de produccin, de consumo y de distribucin mediante


criterios organizacionales recae en actos humanos, lo que reitera la importancia
del papel de los emprendedores.
Los llamados medios de produccin no generan progreso
sin los hombres que crean la riqueza: los emprendedores.
Las mejoras en la calidad de vida de un pas estn
relacionadas con la excelencia de estos lderes, porque ellos

El progreso de las naciones
es posible gracias a la
son los actores capaces de poner al servicio de la sociedad accin cardinal de los
el cambio, como soporte para el crecimiento econmico emprendedores, que
entraa el concepto
y la posterior distribucin de excedentes, dos de los ms de transformacin y de
significativos indicadores del bienestar social. generacin de prosperidad.

El emprendedor no es un simple dependiente del trabajo


y de la tierra, sino que define y busca el capital, da valor a
la tierra y ofrece su propio trabajo para orientar la accin de otros en pos de
resultados. Es un identificador de mercados y desarrollador de oportunidades;
no es un optimizador de recursos sino su inventor.
Su misin como agente de cambio est sealada para que las distintas fuentes
de innovacin y creatividad sean el centro de crecimiento de la economa. Sus
caractersticas lo llevan a estar viendo las oportunidades cuando otras personas
no las ven; los negocios que otros no perciben.
El emprendedor es alguien que empieza a percibir que hay algo para hacer que
todava no existe... y lo hace, usando para ello la empresa, la organizacin,
definida como un proyecto que se pone en ejecucin.
En consecuencia, podra preguntarse si las diferencias entre pases
desarrollados y los menos desarrollados estn ms arraigadas por la falta de
lderes emprendedores que por la escasez de recursos.
En lneas generales, los grandes cambios econmicos, sociales y polticos
ocurridos en la sociedad han tenido componentes de cultura empresarial, que han
propiciado la aparicin de lderes con autnticas caractersticas emprendedoras.
Las grandes corrientes del pensamiento econmico cimientan su doctrina en
obtener el mximo posible de los recursos actuales y en establecer un equilibrio.
Las escuelas econmicas ortodoxas mantuvieron al emprendedor en la sombra,
lo consideraban una variable ms del entorno. Hoy la realidad muestra que
Schumpeter tena razn cuando afirm que el progreso econmico se obtiene
como consecuencia del desequilibrio dinmico que produce el emprendedor.

Alfaomega
22 Jorge Enrique Silva Duarte

GRANDES RETOS,
GRANDES EMPRENDEDORES

Cuando le preguntan a Luciano Benetton como comenz, su respuesta encierra la esencia del espritu
emprendedor: Creo haber tenido, al mismo tiempo, intuicin y suerte, e incluso un poco de inconsciencia
frente al riesgo. Entonces tenamos poco que perder.
l y su hermana Giuliana, la segunda de los cuatro hermanos Benetton, diseadora de gran parte de
los modelos que llevan la etiqueta, trabajaban a finales de los aos cincuenta en el sector de los textiles
y las prendas de punto. Tenan pocos estudios y venan de una familia que haba sufrido las nefastas
consecuencias de la Segunda Guerra Mundial: eran hurfanos de padre y deba sobrevivir. Luciano
venda jersis y vea su trabajo como algo muy poco atrayente. Me di cuenta, dice Luciano, que sera
suficiente con tener una buena idea, pues el boom econmico estaba a las puertas y el sector poda
entrar en una gran expansin.
La idea surgi durante los Juegos Olmpicos de Roma, en 1960, cuando Italia se llen de jvenes
turistas, que andaban con sacos de dormir y grandes y deslucidos jersis que los cubran de pies a
cabeza. Por aquella poca la lana slo se considerada una defensa contra el fro; haba pocos colores
y los modelos eran casi iguales. Para Luciano Benetton, un muchacho de unos 20 aos, esos viajeros
fueron como una iluminacin: pens que debera haber prendas de punto deportivas, prcticas, pero al
mismo tiempo alegres. As empez su aventura.
Con 30 mil liras, muy poco incluso en aquellos
das, l y su hermana compraron una tejedora de
segunda, la instalaron en su casa, y comenzaron a
levantar su primera industria, un depsito de 144
metros cuadrados. Despus, daran el gran salto con la
ayuda de otro emprendedor: un buen arquitecto que
proyect la autntica fbrica, el famoso Tobia Scarpa,
quien acept ser pagado slo cuando los negocios
anduviesen bien.
En el ao 2005, los ingresos de Benetton se
calcularon en 1.765 billones de . Esa es la historia de
la industria que se emprendi en un pequeo pueblo
italiano, que hoy cuenta con algo ms de cinco mil
almacenes, distribuidos en ms de 120 pases de los
cinco continentes.
Luciano Benetton

Alfaomega
Forjadores
de empresa

EL PERFIL DEL EMPRENDEDOR


COMPONENTES DE LA INICIATIVA
EMPRENDEDORA

CAPACIDAD EMPRENDEDORA
Y EMPRESARIADO

Objetivos
1. Identificar los componentes de la conducta 4. Examinar las actitudes relacionadas con
emprendedora. la iniciativa de emprender.
2. Establecer los atributos y las motivaciones que 5. Describir las situaciones que
inspiran la personalidad del emprendedor. desencadenan la actitud emprendedora.
3. Reconocer los contextos en los que es posible
desarrollar la iniciativa emprendedora.
24 Jorge Enrique Silva Duarte

INTRODUCCIN
La primera unidad de este libro tiene como fin estimular el talante emprendedor
del lector, a partir del reconocimiento de diferentes caractersticas humanas,
referentes al desarrollo de la iniciativa emprendedora.
Es posible dar inicio a este propsito con la pregunta concerniente a cmo se
puede esquematizar y asegurar la efectividad del proceso para afianzar la decisin
de emprender. La respuesta es sencilla: Con la intencin de asumir como proyecto
existencial el rol de emprendedor, lo que se logra cuando se activan en forma armnica
y secuencial los factores que aparecen en los vrtices del siguiente tringulo:

PENSAMIENTO
EMPRENDEDOR

VOLUNTAD DECISIN
EMPRENDEDORA EMPRENDEDORA

En lo referente al pensamiento emprendedor, con lo que se expone se pretende


una comprensin contextualizada en el entorno particular de cada lector sobre
las caractersticas humanas del emprendedor, alrededor de la fuente del talento
empresarial.
Se analizan las fuerzas internas que consolidan esas caractersticas y las
potencias externas, que las promueven o las limitan. Se consideran factores
externos que estimulan la accin de emprender los aspectos econmicos, polticos,
sociales, tecnolgicos, la cultura laboral, los modos de convivencia organizacional,
el medio familiar y la influencia de la formacin educativa, entre otros. Como
internos, los elementos asociados a la personalidad de cada individuo.
Sobre la voluntad emprendedora, el texto busca consolidar la intencin
estratgica de integrar el proyecto de vida de cada quien con un proyecto
emprendedor. Se conoce que quienes tienen xito poseen una voluntad a toda

Alfaomega
El perfil del emprendedor 25

prueba para concretar sus iniciativas; ella es el soporte consciente de la decisin de iniciar
el camino hacia la actividad emprendedora.
Por ltimo se aborda la decisin emprendedora. Con pensamiento y voluntad, quien
acepta el reto debe concluir con la declaracin vamos hacia delante y elaborar un plan
de accin que contenga metas por lograr, actividades que va a realizar, recursos que debe
gestionar y comprometer, y fechas para cumplir.
Como mecanismo para afianzar conceptos, aclarar el proyecto de emprender y afianzarlo
como opcin de vida, se formulan preguntas para la reflexin e interiorizacin del tema en
en blanco a continuacin de la seccin Voces para la conciencia emprendedora.

Alfaomega
26 Jorge Enrique Silva Duarte

Alfaomega
El perfil del emprendedor 27

Captulo 1

EL PERFIL
DEL EMPRENDEDOR

1.1 EL CONCEPTO DE EMPRENDEDOR


Detrs de cada empresa siempre existe la personalidad de su creador o gestor.
Es posible indagar sobre si los fundadores de empresa constituyen una raza de
superhombres, entre otras muchas cosas. A quines se parecen, quines son,
cmo y cundo tuvieron la idea, cules han sido las mayores dificultades al
establecerse por su cuenta? No es suficiente identificar la posibilidad de realizar
un gran negocio si no hay quin lo cristalice.
El trmino emprendedor proviene de las locuciones latinas in, en, y prendre,
coger, cuyo significado es acometer o llevar a cabo. Por extensin, y probablemente
por influencia del francs y del italiano, lenguas en las que empresario se dice
entrepreneur e imprenditore respectivamente, el vocablo se utiliza para sealar a
quien inicia una empresa. En consecuencia, emprendedor es quien aborda la
aventura de un negocio, lo organiza, busca capital para financiarlo y asume todo
o la mayor accin de riesgo. Por lo anterior, se concluye que los emprendedores
son los principales agentes de cambio de la sociedad.

Alfaomega
28 Jorge Enrique Silva Duarte

Simblicamente, miles de emprendedores exitosos


pueden ser mencionados. Lo comn es que estas personas y
GRANDES RETOS,
GRANDES EMPRENDEDORES otras como ellas originan cambios, producen una variedad
de oportunidades de trabajo y sirven como modelo para
Cristbal Coln, verdadero emprendedor, inspirar una nueva generacin de emprendedores. Adems,
organiz su viaje a Amrica con el consiguen grandes recompensas para s mismos y para los
respaldo de la reina Isabel, en una
aventura capitalista. De hecho, logr inversionistas que los respaldaron.
conseguir los fondos de inversin para
desarrollar su empresa de exploracin,
mediante el uso del concepto del
conocimiento imperfecto1.
1.2 EMPRENDEDORES Y EMPRESARIOS
Se podra pensar que el Almirante con su
plan de negocios no logr comprometer En esta poca, como un claro reconocimiento del papel de
al primer inversionista a quien le propuso estos forjadores de progreso en la sociedad, las naciones
la aventura exploratoria, el Reino de
Portugal. Probablemente Coln crey
o estados y sus instituciones promueven la formacin de
que como los lusitanos eran avezados sus gentes en diversas profesiones, artes, oficios y tcnicas,
navegantes, con conocimientos de las con el matiz contemporneo de estimular el desarrollo de
rutas para el comercio, les interesaba la
alianza entre su iniciativa emprendedora
la iniciativa emprendedora y el espritu de empresa. La tasa
y la comprensin del negocio por de creacin de nuevas empresas en los diferentes pases es
parte de ellos; no obstante, otra es la un indicador que evidencia esta tendencia.
realidad de la historia y finalmente los
reyes de Espaa de aquel entonces Se sabe que los emprendedores se lanzan a realizar
apoyaron y financiaron la aventura.
sus proyectos, sea por necesidad o por oportunidad, pero
La cuestin es por qu los
portugueses descartaron la finalmente crean trabajo para s y para otros y eso es un
cooperacin con Coln? La razn es elemento vital para la convivencia humana. Ms all de
evidente. Gracias a sus experiencias
infirieron que la ruta hacia las
los inductores materiales como incrementar los ingresos
Indias que el Almirante propona econmicos, por ejemplo, el emprendedor se hace
no era posible ni ms efectiva que cargo de tareas que van a trascender y que por su sentido
la que ellos ya tenan; aunque su
conocimiento era imperfecto, con contribuirn al mejoramiento de la calidad de vida de un
base en la constante observacin, conglomerado poblacional. Desde esta perspectiva, todos
desecharon la idea. Espaa, por su
parte, utiliz el descubrimiento de
los seres humanos deberan tener espritu emprendedor,
Amrica para fortalecer su posicin porque vivir es emprender. Parafraseando a Nietzsche, cada
econmica, pues en ese momento acto de respirar es un esfuerzo de poner la vida en marcha.
conocan menos que los portugueses
el asunto de la navegacin. Coln, En una sociedad que estimula la libre iniciativa, los
como emprendedor, aprovech
la circunstancia de estar en el
emprendedores una vez que consolidan y afianzan sus
lugar adecuado, en el momento caractersticas, deberan, por consiguiente, ser empresarios;
oportuno y poseer las capacidades sin embargo, existen factores inhibidores de la iniciativa y
necesarias para sacar partido
de la situacin presentada. el espritu empresarial, que se detallan adelante, que causan

1 SCHUMPETER, Joseph. Teora del desenvolvimiento econmico.

Alfaomega
El perfil del emprendedor 29

situaciones como la de que no todos los emprendedores


lleguen a ser empresarios y no todos los empresarios posean
espritu emprendedor.
Lo anterior es factible, pues as como el concepto de
emprendedor encierra una connotacin tica y unas
caractersticas personales, el de empresario hace alusin
a una ocupacin, a pesar de las valoraciones sociales,
econmicas y polticas que implica esa condicin. Desde
luego, se debe estimular y lograr que el esfuerzo colectivo
por emprender acciones se traduzca en mayores tasas de
creacin de empresas innovadoras y en la maduracin de


las ya creadas.
Clarificado lo anterior, quedan varias inquietudes: De Emprendedor es quien
aborda la aventura de un
dnde surge el talento empresarial? De dnde vienen negocio innovador, lo
los conocimientos y la dedicacin? La gente nace con organiza, busca capital para
competencias empresariales? Los emprendedores han financiarlo y asume todo o
la mayor accin de riesgo.
sido entrenados? Qu incentivos y energa poseen para
explotar oportunidades?
Todas estas preguntas constituyen un rompecabezas,
porque los emprendedores no se pueden estandarizar
y reducir a un modelo mecnico. Sin embargo, es
posible puntualizar algunas caractersticas y modos de
intervencin en diferentes escenarios de la vida, que tienen
una influencia determinante en el desarrollo de la iniciativa
emprendedora. VOCES PARA LA
ACTITUD EMPRENDEDORA
La diversidad de fuerzas internas y externas, relacionadas
con la fuente del talento emprendedor, que funcionan como Imagine cmo va lograr estar en el
trazadores o guas de la actividad, se pueden dirigir, orientar lugar adecuado (dnde y quines
y afianzar para lograr el desarrollo de la potencialidad. toman las decisiones a favor del
proyecto), en el momento oportuno
Muchos emprendedores no llegan a concretar (cundo) y con las capacidades
proyectos por factores del entorno, como el exagerado necesarias para aprovechar la
ocasin (competencias con las
intervencionismo del Estado, las regulaciones, el elevado que se cuenta); la prxima vez
costo de capital, la democratizacin de la propiedad, la proponga a alguien un negocio.
actitud de la sociedad hacia el trabajo independiente, la
valoracin social del emprendedor y, en fin, todo el proceso
dispendioso para crear y mantener empresas. En estos casos
se trata de agentes, susceptibles de manejar.

Alfaomega
30 Jorge Enrique Silva Duarte

Alfaomega
Componentes de la iniciativa emprendedora 31

Captulo 2

COMPONENTES
DE LA INICIATIVA
EMPRENDEDORA

L a generacin de nuevos emprendedores requiere un


ambiente especial que propicie las iniciativas y que
estimule la participacin de patrocinadores en los proyectos
Crear una empresa supone
de creacin de empresas, mediante alternativas, como pasar de la duda a una
fondos de capital de riesgo, capital semilla o inversionistas evidencia posible.
ngel.
Crear una empresa supone pasar de la vacilacin a una
certidumbre posible y significa asumir niveles de riesgos
que van ms all de lo comercial y lo financiero, pues se
involucran aspectos emocionales esenciales en la voluntad
y decisin de emprender.
Los aspectos que sealan la ruta hacia el desarrollo de la
iniciativa emprendedora se agrupan, en fuerzas externas e
internas, las cuales se exponen a continuacin.

Alfaomega
32 Jorge Enrique Silva Duarte

2.1 FUERZAS INTERNAS


Son los aspectos asociados al desarrollo de la personalidad
y reflejan caractersticas humanas de un emprendedor.
En ese orden de ideas se detecta una gran variedad de
caractersticas que orientan el comportamiento empresarial
presente y futuro de un emprendedor. Las ms sobresalientes
son:

Todo emprendedor posee


las siguientes actitudes
a. Necesidad de realizacin personal
Todos los emprendedores perciben que mediante la
concrecin de proyectos experimentan una fuerza interior
emprendedoras: relacionada con el sentido de realizacin personal.
Necesidad de Un emprendedor es alguien que observa e identifica
realizacin personal
que hay algo para hacer y resolver y, entonces, lo hace
Vocacin innovadora responsablemente.
Integridad y
responsabilidad social Esta caracterstica se reconoce en un individuo cuando
Orientacin al muestra en la accin alguno de los comportamientos
reconocimiento y relacionados a continuacin:
recompensas
Visin optimista
El emprendedor se propone objetivos retadores, los
cuales alcanza en el tiempo dentro de su ruta de
Armona organizacional
desarrollo. Para lograrlos, identifica e inventa recursos
Autonoma
y formas creativas.
Lidera y realiza transformaciones en la sociedad o
comunidad donde est vinculado. Lo hace al crear
productos, servicios o nuevas formas de organizacin
que trascienden ms all de un simple negocio
econmico.
Percibe cada insatisfaccin, problema o dificultad
que observa en la humanidad y en sus relaciones de
transaccin con el medio. El diseo y la puesta en
marcha de propuestas de solucin eficaces son para
l una forma de realizacin personal.

Mediante la concrecin de los b. Vocacin innovadora


proyectos que impulsan, los
emprendedores experimentan La innovacin como actitud es una fuente esencial en el
la realizacin personal. desarrollo del espritu emprendedor, quien hace de esta
caracterstica algo existencial. Es decir, acta con la premisa

Alfaomega
Componentes de la iniciativa emprendedora 33

de que cada producto, servicio o situacin contiene un s


mismo una oportunidad de ser mejorado, como soporte de
la posibilidad de hacer empresa.
Este rasgo es evidente cuando el individuo muestra en el
quehacer alguno de los siguientes comportamientos:
Imagina permanentemente formas novedosas
para satisfacer, necesidades y deseos latentes en la
humanidad.
Analiza y concreta proyectos que satisfacen a la
sociedad con flexibilidad, aun cuando cambien
las premisas que dieron origen al actual objeto de
satisfaccin o producto.
Reconvierte la informacin, los acontecimientos
o las experiencias gratificantes o negativas en
oportunidades para crear alternativas de solucin,
e integra al proceso nuevos recursos relacionales,
estructurales y humanos.

c. Integridad y responsabilidad social


Los emprendedores ntegros son tica, moral y legalmente
responsables; es decir, tienen la capacidad de garantizar
sus actos y asumen las consecuencias de los mismos.
La innovacin como
actitud es fuente esencial
del desarrollo del
Esta caracterstica se revela cuando actan de la siguiente espritu emprendedor.
manera:
Reconocen las implicaciones que tiene en la sociedad
la decisin de emprender un proyecto, ms all
de sus beneficios econmicos; analizan de manera
responsable los impactos sociales, culturales, humanos
que puedan causar y son conscientes del cuidado del
medio ambiente como soporte de la vida.
Utilizan formas de comunicacin positiva y asertiva; al
tiempo, protegen los valores particulares y colectivos
de los individuos involucrados en la iniciativa que
se va a emprender, en sus distintos roles: clientes,
proveedores, accionistas, sociedad en general,
trabajadores.

Alfaomega
34 Jorge Enrique Silva Duarte

Incorporan el desarrollo humano y de la sociedad


donde opera o va operar el proyecto como un producto
importante de la accin empresarial.

d. Orientacin al reconocimiento y recompensas

Los emprendedores
responden por sus actos y
asumen las consecuencias
Los emprendedores desean llevar a cabo sus propsitos,
trabajar duro y tomar responsabilidades, pero tambin
aspiran a ser recompensados generosamente por sus
de los mismos. esfuerzos. Las recompensas pueden ser monetarias, o de
otras formas, tales como el reconocimiento individual y el
prestigio social.
Este rasgo se manifiesta en conductas como:
Esperan recompensas slo cuando alcanzan los
resultados.
Disean alternativas econmicas o de otro orden,
de tal manera que sea factible otorgar recompensas,
incentivos y reconocimientos, a partir de la gestin
propia; es decir, son inventores de nuevos recursos
que permiten que el mismo proyecto retribuya sus
realizaciones.
Reconocen y aceptan que hay compensaciones
mucho ms sustanciales que los mismos estmulos
econmicos generados por un proyecto.

e. Visin optimista
Los emprendedores viven con la filosofa de que todo
tiempo es bueno y todo es posible de realizar. Inclusive
los perodos de crisis son de su preferencia para innovar.
Generalmente los emprendedores son inmunes al
sndrome de la desesperanza aprendida. El optimismo
no debe entenderse como utopas descontextualizas, sino
como el ejercicio de la capacidad de influencia que deben
tener los emprendedores en los dems para generar nuevas

Los emprendedores aspiran


a ser recompensados
visiones en la sociedad.
Esta particularidad es evidente en comportamientos
como los que se describen enseguida:
generosamente por sus
esfuerzos, tanto simblica El emprendedor asume el liderazgo para desarrollar
como materialmente.
innovaciones y cambios que generen imaginarios

Alfaomega
Componentes de la iniciativa emprendedora 35

y logros colectivos que ayuden al progreso de la


sociedad.
Toma los eventuales fracasos en sus iniciativas
emprendedoras como una fuente de aprendizaje para
reinventarse y orientarse permanentemente.
Genera entusiasmo y esperanza alrededor de los
nuevos proyectos y desmitifica la toma de riesgos
implcita en toda iniciativa emprendedora.

g. Armona organizacional
La mayora de los emprendedores armonizan muy bien
todos los recursos que necesitan para acometer su iniciativa

En los perodos de crisis los
emprendedores encuentran
empresarial. Delegan la autoridad requerida, establecen una ocasin para innovar.
una estructura de operacin simple, cuyo foco de accin es
el cliente, y trabajan para hacer crecer al ser humano que
comparte con l la accin de riesgo.
Se manifiesta el rasgo en actitudes, como:
Liderar proyectos concretos que eliminen todas
aquellas actividades que no agreguen valor, pues el
emprendedor considera que ellas no contribuyen al
bienestar del ser humano.
Organizar redes de relacin que permitan apropiar
conocimientos, experiencias, que simplifiquen el da
a da y la operacin del modelo de negocio, lo que
permite concentrarse en actividades misionales.
Promover con su ejemplo un ambiente positivo en
la organizacin, y cuidar su estilo de comunicacin,
de tal manera que sus expresiones mejoren el VOCES PARA LA
autoconcepto institucional y refuercen la autoestima ACTITUD EMPRENDEDORA
de las personas.
Seale seis comportamientos
asociados a los
h. Autonoma
anteriormente descritos que
Un emprendedor desarrolla la capacidad de pensar por sean evidentes en su actuar.
cuenta propia, de identificar la ruta que se va a seguir, Qu plan tiene para
afianzarlos y obtener
valorar los riesgos que asume en relacin con los resultados ventaja emprendedora
que espera, y toma con madurez las consecuencias de sus en su da a da?
decisiones en trminos de aciertos y errores.

Alfaomega
36 Jorge Enrique Silva Duarte

Se hace visible esta cualidad porque el emprendedor:

Los emprendedores No necesita rdenes o instrucciones especficas para


equilibran y ligan muy bien identificar permanentemente los problemas, que
todos los recursos que define por autogestin al establecer la diferencia entre
necesitan para desarrollar una situacin real y una deseada.
su iniciativa empresarial.
A partir de la observacin del contexto, disea su
La capacidad de pensar
por cuenta propia es uno propia agenda de trabajo.
de los mayores atributos Articula las redes de cooperacin y de relaciones, lo
del emprendedor.
que va evidenciando su capacidad para entusiasmar
y comprometer a otros con sus proyectos.

2.2 LA PERSONALIDAD EMPRENDEDORA


*En 1996, Pedro Gmez Barrero, uno
de los ms grandes constructores Se ha sealado que detrs de cada organizacin siempre est
colombianos, present dificultades la personalidad de su creador o gestor, y esa circunstancia
econmicas, incluso se vio en se convierte en determinante del xito y la permanencia de
la necesidad de entregar casi
todos y sus ms preciados bienes la empresa naciente.
personales: la finca de 240 hectreas
que tena en la tierra de sus No existe proyecto humano alguno que en cierto
ancestros, las obras de arte que ms momento slo fuera una idea en la mente de un visionario
disfrutaba, el hotel Santa Teresa,
en Cartagena, cuya construccin
emprendedor. Por ello, se reitera la teora de que sin los
cost ms de 20 millones de dlares emprendedores el progreso de la humanidad no habra
y que entreg por 8 millones de sido posible.
dlares. En fin, su situacin era tan
difcil que incluso el empresario Sin pretender un anlisis reduccionista, numerosos
cuenta que comenz a preocuparse
por el futuro econmico de su
estudios han encontrado una convergencia de atributos
familia. No obstante, Pedro Gmez en la personalidad de muchos creadores de empresa.
no perdi las herramientas que Examinarlos permite proporcionar una imagen de los
ms le haban servido en la vida:
su espritu emprendedor y la emprendedores, que puede contrastarse con la de aquellos
imagen que con sus acciones con quienes se comparte el entorno social.
haba proyectado al mundo.
En el ao 2000, con ms de 70 aos, Para explorar los elementos constitutivos de la
le proponen un gran proyecto: personalidad emprendedora, es vlido agruparlos en
construir Multicentro en Panam.
Pedro Gmez acepta el reto y
tres categoras: los que perfilan el carcter del individuo,
emprende la construccin de aquellos cosas que lo motivan y sus atributos intelectuales.
lo que tres aos despus surge
como una mole de doscientos
mil metros cuadrados, una de las
mayores superficies comerciales
de gran lujo en el mundo, que
deja constancia del empeo y
el coraje que caracterizan a un
* http://www.revistadiners.com.co/noticia.php3?nt=23517.
verdadero forjador de empresa.
http://www.revistadiners.com.co/noticia.php3?nt=23098

Alfaomega
Componentes de la iniciativa emprendedora 37

Atributos del carcter Motivaciones Atributos intelectuales


Dinamismo Realizacin de s mismo Polivalencia de competencias
Perseverancia Independencia Eficacia
Facultad para dominar la Prestigio social Habilidades para planificar
ansiedad y la tensin. Logro y concretar los objetivos
Aficin al riesgo calculado
Realizacin de un ideal Enfoque estratgico e
Sensibilidad a las imaginacin creadora
relaciones sociales
Juicio crtico y reaccin
Fcil adaptacin
positiva ante las dificultades
Elevado nivel de y las observaciones
aspiraciones
Curiosidad intelectual
y percepcin

2.2.1 Atributos del carcter


De los elementos atinentes al carcter, el dinamismo y la perseverancia son el
motor que activa el deseo persistente de llevar a cabo una accin empresarial.
La facultad para dominar la ansiedad y la tensin es un rasgo que -orientado
positivamente- permite al emprendedor desarrollar una sensibilidad que ayuda
a percibir oportunidades de negocio y mejorar la productividad.
Ser emprendedor implica asumir riesgos objetivamente calculados; tener un
comportamiento audaz e intrpido, pero de ninguna manera apuntado hacia el
fracaso. Es evidente que quien no est dispuesto a afrontar un riesgo calculado
no puede ser emprendedor. Las personas con espritu empresarial suelen tener
xito en la mayora de ocasiones, porque por definicin no son arriesgados.
Emprender o innovar, como cualquier actividad econmica, siempre implica
una tasa de riesgo, pero esa contingencia puede estudiarse con anticipacin y, por
lo tanto, reducirse considerablemente. La poltica de defender el ayer, es decir,
la estrategia de no innovar, en contraposicin, resulta siempre la postura ms
arriesgada para cualquier organizacin.
El buen innovador tiende a ser mesurado, analiza y evala las coyunturas;
conceptualmente no est concentrado en el riesgo, slo en la oportunidad: se
trata evidentemente de dos cosas muy distintas.
Quien es capaz de transformar calcula escrupulosamente los riesgos; sus
empresas contienen principios fundamentales que la experiencia ha sealado
como soportes de xito. Esto se refiere al principio de las tres P:
P de People -Gente
P de Project -Calidad de proyecto
P de Profit -Beneficios

Alfaomega
38 Jorge Enrique Silva Duarte

Con estos ingredientes, la tasa de riesgo se minimiza.


La sensibilidad a las relaciones sociales y la fcil adaptacin habilitan al
emprendedor para percibir y entender lo que acontece en los diferentes contextos
y aumentar su capital relacional.
Anteriormente se mencion que para la innovacin es necesario imaginar
nuevos recursos relacionales, estructurales y humanos. Uno de los aspectos que
se consideran estratgicos para un emprendedor es aprovechar y acrecentar
el nmero y calidad de redes de contactos: proveedores, clientes, potenciales
inversionistas; esto es, el capital relacional. Cunto valor tendrn en un proyecto
las redes de relacin ya consolidadas?

2.2.2 Motivaciones
Para el caso de lo que incide en la personalidad de los emprendedores se
consideran cinco componentes:
Realizacin de s mismo.
Independencia.
Prestigio social.
Logro.
Realizacin de un ideal.
Ellos corresponden a una parte de las necesidades humanas sealadas por
psiclogos expertos en organizaciones. El emprendedor busca su satisfaccin a
travs de la puesta en marcha de sus empresas. Sin embargo, en l priman los
motivadores de logro y la realizacin de ideales, stos son el Logos, en el sentido
utilizado por los griegos, es decir, la razn de ser o el principio que dirige su
accin emprendedora.

2.2.3 Atributos intelectuales


Como punto de partida se considera que el emprendedor posee:
Polivalencia de capacidades.
Eficacia.
Habilidad para planificar y concretar los objetivos.
Imaginacin creadora.
Juicio crtico y reaccin positiva ante las dificultades y las observaciones.

Alfaomega
Componentes de la iniciativa emprendedora 39

Curiosidad intelectual y percepcin.


La actitud de estar observando el comportamiento de
la sociedad para identificar oportunidades le da ventajas a VOCES PARA LA
quien pretende comprender en forma significativa todos los ACTITUD EMPRENDEDORA
procesos, actividades y tpicos. Adems, lo faculta para ser
Reflexione sobre las
capaz de relacionar temticas diversas que aparentemente tres caractersticas de
no tienen ninguna conexin. Esta habilidad es lo que se su personalidad como
conoce como pensamiento complejo, o sea, el que vincula y emprendedor que le permiten
facilita la interaccin cmoda con el medio, sin importar la obtener beneficios.
diversidad de especialistas en oficios, ocupaciones, saberes
y disciplinas que haya que enfrentar.
La eficacia es un criterio que permite tener protagonismo
en la sociedad. Esto explica por qu el emprendedor se mide
por el grado de logro de sus objetivos. Por ello cuenta ms
lo que hace que lo que dice.
El emprendedor eficaz es fcil de identificar. Prefiere:
Hacer lo que se necesita, en vez de hacer bien lo que
le han sealado.
Producir alternativas creativas, en lugar de matizar el
efecto de los problemas.
Mejorar la utilizacin de recursos y no centrarse en
cuidar su ejecucin.
Lograr resultados, ms que cumplir con sus
funciones.
Aumentar ingresos, en vez de focalizarse
exclusivamente en la reduccin de costos.

2.3 FUERZAS EXTERNAS



Las fuerzas externas que
inciden en las actitudes
emprendedoras son:
Los aspectos del entorno o del medio ambiente influyen Lo poltico y lo econmico
en la accin emprendedora. En la medida en que esos El contexto sociocultural
factores sean coherentes con la mentalidad empresarial, se El contexto tecnolgico
encontrar un clima favorable para la aparicin de nuevos La cultura laboral
forjadores de negocios. El contexto organizacional
Las principales fuerzas externas que se deben considerar El contexto familiar
son: El contexto educacional

Alfaomega
40 Jorge Enrique Silva Duarte

a. Lo poltico y lo econmico
Las directrices que concretan el pensamiento poltico de los
gobiernos sealan un marco que puede estimular o inhibir
la aparicin de nuevas empresas. Los objetivos y estrategias
econmicas de cada perodo son una resultante de la filosofa
poltica de los dirigentes pblicos. Fundamentalmente
lo relacionado con polticas explcitas para el crecimiento
(PIB), manejo de la inflacin, tasa de cambio, relaciones
internacionales, subsidios e impuestos, crdito de fomento,
aranceles, salarios y seguridad social, parafiscalidad; en fin,
el intervencionismo estatal como regulador de la economa,
acta como palanca o freno, segn sus enfoques, alcances y
circunstancias, en el proceso empresarial.

La orientacin que se le
d a la poltica pblica
La concepcin burocrtica de la organizacin de un pas
incide en la creacin de empresas. En algunas sociedades,
la cantidad de trmites y el intervencionismo estatal no
armonizan con el esfuerzo del emprendedor. El acto
estimula o inhibe la
iniciativa emprendedora. de creacin de una empresa debera ser lo ms sencillo
posible, mediante procesos integrados alrededor de un
registro nico que concentre lo tributario nacional y local,
as como todas las transacciones asociadas a la interaccin
del emprendedor con el Estado. Se trata de hacer que los
costos de transaccin sean lo mnimos posibles y que su
recaudo sea automtico.
Todas las tasas, contribuciones e impuestos derivados
de la decisin de emprender (registro mercantil, impuestos
a la renta, impuesto al valor agregado, tramites de
importaciones, contribuciones parafiscales, etc.), deberan
estar concebidos de manera sistmica e integrada, y debera
ser posible acceder a ellos a travs de medios electrnicos
para que no se trasladen al ciudadano procedimientos
administrativos que se imputan a su tiempo, cuando l
slo debera contribuir con el pago de sus obligaciones
tributarias.
Se requiere, entonces, la formulacin y alineamiento
de toda la poltica pblica para estimular una nacin
emprendedora. Esto significa estmulos en los planes
de desarrollo, exportaciones, vocaciones regionales y
posibilidades en las cadenas del valor, enfoques educativos
que propicien el desarrollo de competencias -desde el

Alfaomega
Componentes de la iniciativa emprendedora 41


preescolar hasta la formacin avanzada-, crdito para
crear empresas, incentivos para adoptar tecnologas para la
innovacin y mejor valoracin social del emprendedor. La armona entre el negocio
Las disciplinas trazadoras del entorno social, como la y el comportamiento
sociocultural de la poblacin
poltica, la economa y el derecho tiene ahora un nuevo reto: garantiza la supervivencia
desarrollar la megaestructura de administracin pblica del proyecto emprendido.
que concentre todos los instrumentos y la normatividad
para estimular la iniciativa emprendedora.

b. El contexto sociocultural
Lo social y cultural est relacionado con el comportamiento
grupal de la comunidad en lo referente a niveles y
distribucin del ingreso, estratificacin y movilidad social,
nivel educativo, tasas demogrficas y de morbilidad,
migraciones planeadas o espontneas, diferencias por
imaginarios regionales, creencias, mitos y rituales, hbitos
de consumo, estilos de vida, tamao de la familia, uso del
tiempo libre y expectativas sobre el mismo, visin sobre el
futuro, y todo aquello que configura el perfil sociocultural
de una poblacin.
Las tendencias que se encuentren en uno u otro
sentido influyen en la decisin e iniciativa de emprender.
En este contexto, debe asegurarse la supervivencia de
la naciente empresa, pues depende en gran medida de
la coherencia que se establezca entre la organizacin y
el comportamiento sociocultural de los consumidores,
trabajadores, proveedores y dems personas de una u otra
forma vinculadas al proyecto.

c. El contexto tecnolgico
La variable tecnolgica tiene fundamental importancia
puesto que su nivel de generacin o de transferencia incide
en el tipo de proyecto que se puede abordar.
La generacin,

transferencia o carencia
En los pases en vas de desarrollo, la relacin tecnolgica de tecnologa inciden
en el tipo de proyecto
es una oportunidad para emprender mediante un particular que se puede abordar.
enfoque, tal como se explica ms adelante en lo relacionado
con el ciclo de vida internacional y las posibilidades de
negocios para pases en desarrollo.

Alfaomega
42 Jorge Enrique Silva Duarte

La disponibilidad de polticas e instrumentos para la generacin y apropiacin


tecnolgica, el acceso a la conectividad, el estmulo a la insercin a cadenas
productivas con que generen valores agregados, son factores clave para desarrollar
nuevos negocios.

d. La cultura laboral
Esta variable se refiere a las formas de pensar y a los valores compartidos en una
sociedad con referencia a las maneras de generar ingresos. Esas concepciones
algunas veces operan como inhibidores de la actividad empresarial.
Algunas percepciones arraigadas en la sociedad aumentan el temor que se
tiene ante la posibilidad trabajar por cuenta propia, por ejemplo:
La decisin de dejar de ser asalariado.
El temor a perder la cobertura de la seguridad social que tiene quien se
encuentra trabajando en una organizacin, y la amenaza de frustrar la
pensin de jubilacin ante un eventual retiro.
Renunciar a los smbolos de posicin social que generan los cargos
gerenciales.
Los principios de Parkinson2 explican esa forma de pensamiento tan afianzada
en la cultura occidental. Dos de esos principios, que desestimulan la iniciativa
emprendedora, son:

Principio o Ley del Trabajo. Un trabajo siempre se prolonga de manera que se tome
todo el tiempo disponible para l. Tal premisa refuerza en los funcionarios una actitud
de aproximacin pasiva que contiene en s misma una paradoja. Actuar de esa forma hace
gratificante el da a da del empleado por su mnima responsabilidad; esto es, a menos
tareas realizadas, menos posibilidad de insatisfaccin en los beneficiarios de su accin;
pero, al tiempo, esa condicin conduce a la rutina, al conformismo y a la prdida de la
capacidad creativa del ser humano, lo que empobrece la capacidad emprendedora.

Principio de la jubilacin. En el mundo de la empresa, en la dinmica del absurdo de la


cultura laboral, a mayor acumulacin de aprendizaje y experiencia, es mayor el riesgo de
ser separado de las lneas de influencia y poder organizacional o ser retirado de la empresa.
La conducta humana puede ser moldeada por tres tentaciones: el poder, la figuracin y la
territorialidad, aspectos que orientan la accin y producen movilidades laborales, que en
algunos casos son inexplicables al afectar personas con elevado talento emprendedor.

2 PARKISON C. Northcote. A loi de Parkison. So Pablo: Pionera, 1984.

Alfaomega
Componentes de la iniciativa emprendedora 43

Las organizaciones usualmente trasladan a cargos


simblicos sin alcance de decisin a aquellas personas de las
cuales no pueden desprenderse por razones ms afectivas
que racionales. Otro manera de movilizarlas es mediante la
liquidacin anticipada y consentida por el trabajador para
una eventual pensin de jubilacin. Estas prcticas validan
los planteamientos de Parkinson. Pensar que se trabaja para
obtener una pensin de jubilacin arraiga la mentalidad
dependiente, la cual se enfatiza cuando se supera el 50%
del tiempo requerido para acceder a este beneficio laboral.
Desde una visin positiva y lgica, trabajar para una
organizacin existente es una oportunidad de afianzar la
actitud emprendedora, siempre y cuando ese potencial
se haya incorporado al proyecto de vida. Una porcin
Las formas de pensar y
los valores compartidos
por un conglomerado
social influyen en la
importante de nuevos emprendedores arraigaron sus generacin de sus propios
propsitos a partir del conocimiento de un sector de emprendedores.
negocios, pues usualmente las organizaciones, con algunas
excepciones, no son el escenario apropiado para los
innovadores y menos si tienen una elevada motivacin
al logro. La razn? Los emprendedores dentro de una institucin
existente y con alguna tradicin suelen convertirse en elementos
incmodos, para el establecimiento, pues detrs del reconocimiento
de sus competencias innovadoras subyacen elementos polticos y
simblicos para los dirigentes de la empresa.
Los empleados con perfil de emprendedor, al no encontrar espacio
para su realizacin, ms temprano que tarde deciden iniciar su propio
negocio, apoyados en el conocimiento del sector (aspecto poltico-
estratgico) y de la operacin del negocio (aspecto tcnico-operativo).
Ahora bien, estas personas sobre todo suelen tener la respuesta a los
interrogantes de qu cosas cambiar para que el negocio no innovador
no desaparezca en un plazo de uno o ms aos, o qu modificar en los
mtodos de produccin o de oferta de servicios para que los clientes
mejoren su nivel de satisfaccin y prefieran la empresa en su decisin
de compra (aspectos de mercadeo estratgico).

e. El contexto organizacional
El esquema organizacional de ms uso es el modelo burocrtico
originado en las teoras planteadas por Max Weber. Este modelo,
desarrollado para disciplinar y ordenar los esquemas de organizacin
heredados del feudalismo, centr su accin en los principios de

Alfaomega
44 Jorge Enrique Silva Duarte

impersonalidad, especializacin, sistema de normas, centralizacin, entre otros,


polticas que obstaculizan el afianzamiento de la iniciativa emprendedora en
una organizacin, fuente importante para la incubacin de nuevos proyectos. A
continuacin se relacionan algunas caractersticas de este modelo:
Impersonalidad. Las empresas, mediante las menciones a los cargos y no
a las personas, intentan resolver los tratamientos privilegiados dentro de
la organizacin, para que las relaciones entre funcionarios se centren en
el diseo de los puestos de trabajo. Infortunadamente, esta prctica se ha
extendido a la relacin con los clientes.
La prdida de competitividad de algunas organizaciones, es decir, la disminucin
en su capacidad de respuesta a los requerimientos de la clientela, se debe
a la aplicacin de esta prctica. En una organizacin burocrtica no es tan
relevante identificar y evaluar las necesidades, expectativas y deseos de
la clientela, que son las fuentes para la generacin de nuevos proyectos y
donde los trabajadores pueden ejercer como emprendedores internos.
Especializacin. Las estructuras se desarrollan por campos de conocimientos
afines y esto da lugar a departamentos, reas o secciones, con la asignacin
de tareas especficas para cada funcionario. En trminos de rendimientos
es posible que un rea especializada tenga un mejor resultado operacional;
sin embargo, su aplicacin se ha convertido en un elemento cultural que
consolida creencias y rituales organizacionales y hace que cada funcionario
sepa cada da de mucho menos. La falta de capacidad de respuesta de las
empresas, la escasa innovacin y el deterioro comercial son una consecuencia
de esta aplicacin.
Desde otra perspectiva, un diseo organizacional por procesos estimula el
pensamiento global que relaciona diferentes aspectos y sirve de fuente al
mejoramiento de la competencia emprendedora.
Sistema de normas. Las organizaciones son ms normas que esencia. Weber
plante la normalizacin slo para resolver el problema de la desorganizacin;
sin embargo, la excesiva reglamentacin en las empresas ha desestimulado
la creatividad en la toma de decisiones. Los manuales de funciones y de
operacin cuando estn formulados con visin interna para hacer ms
cmodo el trabajo del funcionario, en vez de facilitar las transacciones con
la clientela, inducen a decidir en contra de la racionalidad y la lgica. Esto
se agrava, pues la prctica se convierte en cultura institucional.
Es aceptable que una sociedad sin normas pueda ser presa de la anarqua,
pero en una organizacin exageradamente normalizada diluye la iniciativa
emprendedora. Entonces, cul puede ser el punto razonable? En primer
lugar, la razn de ser de una organizacin no son las normas, sino sus

Alfaomega
Componentes de la iniciativa emprendedora 45

objetivos y finalidades; por lo tanto, las reglas deben


ser el mecanismo que asegure el cumplimiento del
propsito que dio origen a su creacin. Detrs de la
creacin de una empresa existen unas necesidades
por satisfacer, lo cual debe inspirar la construccin de
las normas esenciales de actuacin.
Centralizacin. Como plan, puede resolver el
problema de la indisciplina, pero origina una
jerarqua que quiere decidirlo todo y no deja el
espacio de actuacin de los dems, lo que limita la

Diseos organizacionales
centralizados, impersonales
participacin y la valoracin del ser humano en la y con rgidos sistemas de
organizacin y, por ende, la posibilidad de innovar y normas y de especializacin
cohben el desarrollo de
crear, fundamentos de la iniciativa emprendedora. Lo
la iniciativa innovadora.
razonable para una organizacin es la combinacin
entre la centralizacin, para establecer criterios de
actuacin, y la descentralizacin, en el terreno de las
decisiones.

Al estar articulada la convivencia social, econmica y


poltica a una sociedad de organizaciones, el individuo es
permeado e influido desde la edad temprana por esta cultura
y, por consiguiente, para estructurar y gestionar los grupos
sociales y/o empresariales a su cargo, tiende a disear con
este modelo, y extiende y generaliza una forma de pensar
que acta como inhibidor de la actitud emprendedora.

f. El contexto familiar
Es el primer elemento facilitador o inhibidor del futuro VOCES PARA LA
emprendedor. El medio sociocultural de la familia del futuro ACTITUD EMPRENDEDORA
emprendedor ejerce una influencia sobre l, no por factores
materiales como nivel econmico, tamao de la familia, Describa tres decisiones para
nivel de escolaridad de los padres, sino por elementos no aprovechar las caractersticas
tangibles como la escala de aspiraciones y de valores que del contexto a favor de la
disposicin de emprender.
existen al interior del grupo.
Identifique dos actividades
Se ha sealado que dos terceras partes de los padres para transformar en
de los emprendedores fueron propietarios de negocios oportunidad de emprender
la cultura laboral y el
particulares, desde la pequea unidad de trabajo familiar contexto organizacional.
artesanal hasta grandes conglomerados de negocios.

Alfaomega
46 Jorge Enrique Silva Duarte

Parece que el hecho de provenir de un ncleo familiar


en el que pocos han sido asalariados y que siempre han
tenido vinculacin con los negocios ejerce en el nio las
primeras motivaciones de la accin de emprender. Por
identidad con sus mayores, el joven se introduce poco
a poco en el mundo formal de la empresa. El sistema de
valores transmitido por la familia constituye un elemento
determinante de la tipologa empresarial. De acuerdo con
Piaget, la personalidad en desarrollo se sustenta en la
adhesin a una escala de valores no abstractos sino relativos
a una obra o a un programa de vida3.
El proceso de identificacin del nio con el padre o madre
o quien haga las veces, la emulacin y la asimilacin de los
valores de la familia, tales como crear, ser independiente,
tener algo propio, sustentados en un clima flexible a la
creatividad y en una proteccin afectiva, apoyan fuertemente
el desarrollo de las caractersticas sealadas.
Tambin existe una masa importante de emprendedores
sin tradicin de familia. Qu los ha hecho surgir? No hay
factores nicos, pero un ambiente donde ha habido ms
necesidades que recursos materiales aunado a un clima de
afectividad, aprendizaje flexible y, sobre todo, sentido de
vida ha permitido el florecimiento de aspectos motivadores
que sustentaron esa generacin de emprendedores.
Un gran emprendedor manifest en una entrevista que,
aparte de otros factores, lo que ms pes para emprender
fue el ver a su madre luchar en diversidad de oficios para
ofrecerles un futuro promisorio a sus 14 hermanos, sin que
nunca hubiese habido un clima donde la desesperanza
contagiara a su progenitora y dejase de ser la promotora del
afecto familiar. Entonces, a partir de una reflexin profunda
y llena de contenidos existenciales, cuando cumpli 15 aos
se propuso el trabajo independiente como opcin, pues
tena pocas posibilidades de acceder a un cargo burocrtico
dada su procedencia; al hacerlo evitaba inhibir sus sueos
y, de paso, as procuraba que su descendencia no pasara por

3 PIAGET, Jean. Psicologa del nio. Madrid: Morata, 1984.

Alfaomega
Componentes de la iniciativa emprendedora 47

las dificultades que l vivi. Hoy en da es un empresario


latinoamericano de gran alcance y de probados xitos.
Para ejemplificar las transferencias de valores al futuro
emprendedor, al preguntarle a este empresario de xito cul La familia transfiere valores
fue su primera percepcin para fijar su actitud de trabajar que propician o restringen
por cuenta propia, contest: En mi casa encontrar trabajo el espritu emprendedor.
consista en preguntarse qu vamos a fabricar o a vender.

g. El contexto educacional
En los primeros estadios de la vida escolar, de los 3 a los
6 aos de edad, el ser humano, de manera formal, realiza el primer aprendizaje
sobre la creatividad y la iniciativa emprendedora.
Desde luego, por el grado de coherencia existente entre los modelos de
enseanza-aprendizaje usados en la formacin escolar, tanto en la educacin
primaria como en la media, con las caractersticas que subyacen tras los perfiles
de los emprendedores consolidados, se puede afirmar que el medio escolar
puede convertirse en un soporte fundamental para la formacin de nuevos
emprendedores. Por tanto, mediante el modelo educativo, las escuelas incorporan
o no los elementos didcticos que privilegian el aprendizaje activo y as desde la
escuela fraguar una cultura emprendedora.
Mediante la planeacin y ejecucin de actividades, el estudiante puede ejercer
iniciativas emprendedoras, como por ejemplo crear y dirigir el peridico escolar,
organizar y dirigir la cafetera de su escuela, proponer nuevas soluciones para
los contextos de aprendizaje establecidos, crear estructuras organizacionales
para el ejercicio y gobierno escolar, disear y poner en ejecucin eventos
deportivo-culturales, organizar las pequeas aventuras empresariales a partir de
la observacin de su entorno y su conocimiento. As el joven realiza su primera
incursin en el universo formal de los adultos emprendedores, centrado en un
trabajo que le permite conceptualizar y materializar nuevas organizaciones para
satisfacer necesidades y decidir sus propios indicadores de logro.
Entonces el ambiente educativo es fundamental, dado que mediante lo
descrito, el nio y el joven afianzan dos papeles esenciales para el ejercicio de la
vida adulta:
La sumisin.
La autonoma.
Estos dos factores puede ser ambivalentes: actitudes de sumisin, respecto al
universo de los padres y maestros, y necesidad de afirmacin y autonoma para
alcanzar los xitos en las actividades emprendedoras escolares.

Alfaomega
48 Jorge Enrique Silva Duarte

Es un axioma, es muy difcil construir una sociedad


emprendedora con individuos sumisos. Cuando la
El modelo educativo tiene enseanza escolar no propicia la fijacin de los valores
gran incidencia en la de libertad, independencia, dinamismo e imaginacin,
formacin de individuos el alumno emprendedor pareciera rebelarse contra lo
autnomos o sumisos; en
otras palabras, de personas
establecido. Se sabe que los emprendedores de xito
emprendedoras o no. formados en escuelas sencillamente rgidas, regularmente
fueron malos alumnos. La ortodoxia educativa considera
buen alumno a quien sigue estrictamente las reglas. No se
trata de proponer la anarqua en el proceso de formacin
HERRAMIENTAS y sealar que para estimular el espritu emprendedor
EMPRENDEDORAS sean necesarios la insubordinacin y el irrespeto a la
autoridad en la escuela. Se trata de sealar criterios de
A partir de los planteamientos de
Edgar Morin, la dialgica, principio
convivencia, respeto por la diferencia y herramientas como
derivado de la integracin de la la argumentacin, la responsabilidad y la dialgica, como
dialctica con la lgica, es muy til
para apoyar el proceso de emprender
valores fundamentales para el ejercicio de la libertad.
algo. El concepto indica que una
nueva idea lleva implcita su propia
En sntesis, la autonoma como concepto que sustenta
contradiccin: si es ella tan buena, el espritu de empresa, implica nuevas responsabilidades
por qu no se desarroll antes? En y tener consistencia con las consecuencias de los actos
complemento, desde otra perspectiva,
por qu no podra funcionar? Por promovidos. Por ello, emprender sin la concurrencia de
ejemplo, proponer siempre que el valores es algo socialmente intil.
modo de acceder a un nuevo negocio
es mediante la estrategia de precios
bajos, no podra asociarse ello
Si bien es cierto que en la formacin escolar y en el
con mala calidad de los productos? medio familiar se asimila la nocin de autonoma, tambin
El cliente podra pensar, si es tan
bueno, por qu es tan barato?
es aceptado que en diferentes escenarios se desarrollan
Toda empresa tiene su propia capacidades y actitudes para resolver de modo efectivo y
lgica, es decir, la racionalidad que libre los problemas de la vida. Existe un problema cuando se
acompaa una oportunidad percibida.
Las cosas no slo funcionan por siente insatisfaccin o no conformidad entre una situacin
lo emocional, tambin tienen una deseada y una situacin real.
dosis de lgica. Por ejemplo, por
qu ahora con las tendencias de En conclusin, la formacin para la autonoma se puede
comercio hacia grandes superficies
o hipermercados no desaparece la estimular en los diversos escenarios de interaccin de las
tienda de barrio? La razn est en personas, la escuela, el colegio, la familia, la universidad,
que los tenderos manejan, entre otras
cosas, un mercadeo de conocimiento el trabajo, la comunidad, donde implcita y explcitamente
individualizado, lo que tcnicamente hay aprendizajes.
se denomina hoy CRM, Customer
Relationship Management, y venden
sus productos a la medida del cliente,
El grfico que aparece a continuacin seala una ruta de
segn el volumen, peso o tamao que crecimiento hacia la autonoma que puede ser aplicable en
necesite; los precios que asignan a la
mercanca no son muy distantes de los
cualquier estadio del proceso de aprendizaje humano.
fijados por los grandes comerciantes
y otorgan crdito en la modalidad
Este grfico propone cuatro estadios de avance en la ruta
tradicional a su clientela, usualmente de crecimiento:
los vecinos de su propio barrio. sa
es la lgica de ese segmento.

Alfaomega
Componentes de la iniciativa emprendedora 49

Aprendiz
Aprendiz avanzado
Competente
Emprendedor afianzado
Si se tiene en cuenta que lo contrario a la autonoma es la dependencia, un
aprendiz y un aprendiz avanzado son ms dependientes que autnomos en
trminos relativos. En tanto que un competente y un emprendedor afianzado
son ms autnomos. En la medida en que se avanza en la ruta, mejoran el nivel
de madurez y las competencias emprendedoras. Para saber en cul estadio de la
ruta se est, hay que preguntarse qu directrices se espera de otros para poder
ejecutar iniciativas.

APRENDIZ
COMPETENTE AVANZADO

Qu directrices espera?
Qu directrices espera?

Qu?
Qu? Dnde?
Cundo? Con quin?
Para quin? Para quin?

Qu directrices espera?
EMPRENDEDOR
APRENDIZ
AFIANZADO
Qu?
Por qu?
Qu directrices espera? Cmo?
Dnde?
Con quin?
Qu? Cundo?
Cundo? Cuntos?
Para quin?
(+) (_)
AUTONOMIA MADUREZ
DEPENDENCIA
COMPETENCIAS

GRFICO 2.1 Ruta de crecimiento hacia la autonoma

Se tiene la actitud de aprendiz cuando se requieren indicaciones como qu


hacer, por qu, cmo, dnde, con quines, cundo, cuntas unidades de productos
o servicios se precisan y para quin producir.

Alfaomega
50 Jorge Enrique Silva Duarte

Al aprendiz avanzado, como mximo, debe sealrsele


qu hacer, dnde, con quines y para quin producir.
La persona competente slo necesita indagar sobre por
qu hacer, cundo y para quines.
El emprendedor afianzado solamente precisa saber qu
hacer y cundo.
La misma lgica se aplica cuando se desea estimular en
VOCES PARA LA otros la iniciativa emprendedora, pues dependiendo de la
ACTITUD EMPRENDEDORA
cantidad de preguntas orientadoras que se le indiquen a un
subordinado o a un colega se le sugiere una expectativa de
Identifique tres decisiones
derivadas de las influencias comportamiento en uno u otro estadio de la ruta hacia la
de su medio familiar autonoma.
y de su educacin,
relacionadas con su Como mecanismo de consolidacin de la actitud
actitud emprendedora. emprendedora tiene igual validez la autoevaluacin para
Elija dos herramientas el aprendizaje autnomo, proveniente de los mensajes
para transitar por la recibidos de los contextos en los cuales interacta cada
ruta de crecimiento individuo; las deducciones que de all se obtengan deben
hacia la autonoma.
traducirse en decisiones.

Alfaomega
Capacidad emprendedora y empresariado 51

Captulo 3

CAPACIDAD
EMPRENDEDORA
Y EMPRESARIADO

3.1 ROLES DEL EMPRESARIO


Cuando se examinan los roles que convergen en un empresario, se puede sealar
que una porcin de tiempo la destina a ejercer como emprendedor, otra como
administrador, otra ms como tcnico de un arte u oficio, y a veces como poltico.
Al actuar como emprendedor visualiza oportunidades para nuevos proyectos,
estimula ambientes para que su equipo desarrolle innovaciones en productos o
servicios, crea y opera en coherencia con la expresin el presente de las organizaciones
se explica por el pasado y como el futuro no existe, se construye a partir del presente. En
otras palabras, lo que una organizacin, empresa o persona es hoy, es consecuencia
de lo que ha hecho o dejado de hacer en el pasado; por lo tanto, el futuro ser la
consecuencia de lo que haga o deje de hacer en el presente.
En el rol de administrador, como un director de orquesta, coordina, es
decir, armoniza talentos humanos con recursos y capacidades de la empresa
u organizacin para el logro de los objetivos, mediante el uso de instrumentos
como la planeacin, la direccin y el control.
En ciertos momentos de su ejercicio como empresario, como conocedor de un
arte, oficio o proceso, debe sumergirse en algunos pormenores de la operacin
del negocio; entonces surge su rol de tcnico.

Alfaomega
52 Jorge Enrique Silva Duarte

En los negocios es necesario establecer relaciones y convenios con otros, por


lo que un empresario debe proponer, argumentar, convencer y lograr acuerdos
sostenibles por un perodo de tiempo, pactos que adems sirvan de soporte y
de margen de gobernabilidad a las iniciativas de empresa. En concordancia, el
emprendedor debe generar seguridad y confianza en los diferentes pblicos que
pueden llegar a tener intereses en el negocio. sa es la faceta poltica.
Si se pudiera hacer la diseccin de la personalidad de un empresario que se ha
desarrollado integralmente y en la cual convergen los cuatro roles, el resultado
sera que ella est compuesta as: un 50% emprendedor, un 30% administrador,
un 10% poltico y un 10% tcnico.
Cuando no se da esa convergencia de lo que se puede llamar el empresario
ideal, es preciso compensar las carencias de alguno de los roles mediante la
integracin de equipos de trabajo que propicien el surgimiento de la personalidad
emprendedora para comunicar visiones, crear la armona en el grupo y alcanzar
los objetivos propuestos.
sa suele ser una opcin interesante para consolidar las pequeas y medianas
empresas que usualmente han surgido del conocimiento tcnico de su gestor o
creador, en quien la hipottica diseccin de la personalidad utilizada para explicar
el comportamiento individual da como resultado la siguiente estructura: un 60%
tcnico, un 30% emprendedor, 10% administrador y 0% poltico.
Para dar una mirada a cmo las ocupaciones de las personas contribuyen
a afianzar el espritu emprendedor, el Grfico 3.1 seala algunos rangos de
comportamiento ocupacional, de los que se podran esperar desempeos ms
adecuados para el ejercicio del espritu de empresa.
En un extremo del esquema aparece el tcnico operativo, quien tiene la menor
tendencia emprendedora, y en el otro costado est el emprendedor inventor, con
la mayor predisposicin a la iniciativa de forjar.
El inventor emprendedor ocupa la cspide de la actividad empresarial, ya que
es un ser especial, que dispone al tiempo de dos habilidades: inventar un nuevo
producto o servicio y llevarlo exitosamente al mercado.
El funcionario, el profesional clsico y el gerente

En la personalidad del
empresario deben
tradicional se catalogan dentro del rango no empresarial,
porque pertenecen a la escala ejecutiva de la empresa, en la
accin de aplicar polticas y procedimientos establecidos por
las organizaciones. Generalmente provienen de la escuela
concurrir armnicamente
un emprendedor, un burocrtica descrita en los apartados anteriores, y aunque
administrador, un pueden ser excelentes funcionarios, su protagonismo no
tcnico y un poltico. pasa ms all de la normatividad y el trmite necesario
para la supervivencia de la empresa.

Alfaomega
Capacidad emprendedora y empresariado 53

Los desempeos con tendencias no empresariales no son sinnimo de fracaso


ocupacional, pues esos oficios son necesarios para cumplir con la tarea de
mantenimiento organizacional.
En la tendencia no empresarial pueden figurar los prestamistas, quienes tienen
una clara aversin por el riesgo y la aventura, antecedentes que los arraigan en
su papel. Prefieren financiar proyectos de otros, con buenas garantas reales y a
tasa fija.

capital riesgo
Oportunista
empresario

empresario
Prestamista

Profesional

empresario
profesional

empresario
Empresario
operativo

Innovador
Burcrata

Imitador
Tcnico

Inventor
Gerente

INICIATIVA EMPRENDEDORA (-) INICIATIVA EMPRENDEDORA (+)


Dependencia Independencia
Nivel de subsistencia Aspiracin de alto nivel de vida
Aversin a la oportunidad Orientacin a la oportunidad
No innovador Innovador
Aversin a la aventura Gusto por la aventura
Aversin al riesgo Aceptacin del riesgo
Analista Intuitivo

GRFICO 3.1 Rangos de comportamiento empresarial

En la escala de comportamiento empresarial se puede


observar el emprendedor imitador, quien simplemente VOCES PARA LA
copia los productos desarrollados por otros, sin agregarle ACTITUD EMPRENDEDORA
ningn componente innovador. Su estrategia es competir
por precio. En su da a da, cmo
El oportunista empresario tiene una gran tendencia a equilibra usted los cuatro
roles de un empresario?
cubrir todas las formas de negocio, especialmente productos
Identifique tres aspectos
novedosos con obsolescencia rpida y con un rendimiento de su actual ocupacin
aceptable. Utiliza la estrategia de descremar el mercado. que faciliten o inhiben su
iniciativa empresarial. Cmo
Los emprendedores de capital riesgo y los inversionistas procede en cada caso?
ngel son fuentes primarias para financiar opciones de

Alfaomega
54 Jorge Enrique Silva Duarte

negocios y no esperan una tasa de rendimiento fijo; le apuestan a una variable en


armona con el desempeo del negocio. Contribuyen especialmente a la puesta
en marcha de nuevos negocios o en proyectos de fusiones o expansiones.
El emprendedor innovador y el inventor emprendedor tienen slida tendencia
hacia la actividad empresarial. Desarrollan proyectos de gran permanencia en el
mundo de los negocios y tienden a crecer por medio de una alta segmentacin
estratgica.

3.2 QU DESENCADENA EL ESPRITU EMPRENDEDOR


Enrolarse en la actividad empresarial significa aventura. A quien le aburre la
rutina y permanentemente imagina y disea nuevas travesas empresariales,
pero en principio prefiere que otra persona d el primer paso, tiene una fuerte
tendencia a la iniciativa emprendedora, pero requiere un hecho desencadenante.
Una de las principales razones para concentrarse en la actividad empresarial
es obtener mayores retribuciones econmicas. Si se busca mejorar el volumen,
frecuencia y perspectiva en el tiempo de los ingresos monetarios como medio
para lograr mayor nivel y calidad de vida, existe ah un inductor de la decisin de
emprender. Pero la bsqueda de la subsistencia no es suficiente motivador para
el empuje empresarial; en este caso slo se trabajara para las necesidades bsicas
y ellas estaran satisfechas con una asignacin salarial decorosa.
Alternativamente, cuando de forma automtica se dice no a todo lo nuevo, la
rutina no perturba, el esquema de prueba y error no se utiliza y se est totalmente
satisfecho con el statu quo, la inclinacin hacia el emprender es muy dbil.
Al entrar en la actividad de crear se acepta el riesgo, porque significa dirigirse
a lo desconocido, a la conquista y la aventura. Los no-emprendedores tienen
regularmente aversin al riesgo. No piensan en aprovechar las oportunidades
y prefieren no exponerse a las prdidas, especialmente financieras. No quieren
entrar al tnel hasta no tener claridad y ver el otro lado.
Las investigaciones indican que las personas seducidas por la cuestin de forjar
son ms lgicas, pero tambin poseen una gran capacidad de respuesta rpida,
como si estuvieran fundamentadas en anlisis cuantitativos preelaborados.
Tienen un fuerte instinto y pueden rpidamente tomar decisiones en condiciones
de incertidumbre. En el otro extremo, la tendencia es depender de anlisis
cuantitativos, a veces fuera de la lgica empresarial.
Por supuesto, estas consideraciones no son absolutas y personas con conductas
no emprendedoras, tcnicos, operarios o prestamistas, toman decisiones en
condiciones de vacilacin. Ellos tambin deciden frente al riesgo, quieran o no.

Alfaomega
Capacidad emprendedora y empresariado 55


En lneas generales, existen comportamientos especficos
y permanentes que configuran conductas empresariales,
pero ciertas acciones ejercidas por gerentes y profesionales Las iniciativas innovadoras
pueden generar ocasionalmente aventuras empresariales. derivadas de las
Por ejemplo, un tcnico puede inventar una herramienta y ocupaciones de las personas
pueden ser determinantes
desarrollar un negocio alrededor de ella; un banquero puede para tomar la decisin
crear un nuevo producto financiero; un gerente puede idear de crear una empresa.
productos y descubrir nuevos mercados; un mdico podra
desarrollar e introducir un software innovador para los
diagnsticos clnicos.
Las iniciativas innovadoras derivadas de las ocupaciones de las personas son un
elemento que puede ser determinante para tomar la decisin de crear una empresa, aun en
los casos de dbiles espritus emprendedores. La determinacin de establecerse por cuenta
propia constituye una gran decisin, en cuanto induce la transformacin de un proyecto
de vida; normalmente esta resolucin se asocia a un hecho desencadenante que permite
liberarse de los esquemas de dependencia contrarios a la actitud emprendedora.
Para dar el paso de emprender un proyecto, el impulsor fundamental es experimentar el
impacto que genera alguno de los hechos desencadenantes relacionados en el Grfico 3.2:

UN NEGOCIO SE DEFINE COMO

HECHOS DESENCADENANTES OBSTCULOS POR SUPERAR

ACTOS DE AUDACIA Y LIBERTAD INCERTIDUMBRE EN LA SELECCIN


DE LA IDEA DE NEGOCIO

INDEPENDIZARSE DE LA FAMILIA FALTA DE CAPITAL PARA INVERTIR

MODIFICACIONES SUSTANCIALES POSICIONES DOMINANTES


EN EL ENTORNO LABORAL DE EMPRESAS EXISTENTES

AUMENTO EN LA CONFIANZA DESCONOCIMIENTO DE UNA


DE S MISMO METODOLOGA PARA ENCONTRAR
IDEAS DE NEGOCIOS,
UNA OPORTUNIDAD IDENTIFICADA DE MANERA SISTEMTICA

RESPUESTA CONTINGENTE DESCONOCIMIENTO DEL SABER


A LA CRISIS TCNICO NECESARIO PARA EL PROYECTO

GRFICO 3.2 Definicin de la idea de negocio.

Alfaomega
56 Jorge Enrique Silva Duarte

Con la decisin de emprender afloran algunos obstculos que hay que descollar,
tales como: pertinencia en la seleccin de la idea de negocio, falta de capital,
entornos complejos, desconocimiento del saber tcnico que implica el proyecto,
entre otros.
El primer inconveniente para un emprendedor en proceso es la eleccin de
una actividad. Esta accin normalmente implica toma de decisiones al azar
que pueden resultar poco pertinentes. En la segunda unidad de este libro se
describen algunas metodologas y criterios para encontrar oportunidades
de negocios de una manera sistemtica y lgica, lo que permite minimizar
la incertidumbre que involucra la fundacin de una empresa.
Muchos planes de negocio cuidadosamente estudiados se frustran por
falta de dinero. Algunos emprendedores de xito afirman que hace falta
coraje y no dinero; es decir, el capital de arranque es importante como
medio, no como fin. Para evitar que este obstculo inhiba la puesta en
marcha de un proyecto, el emprendedor debe considerar la opcin de
redes de inversionistas. Una buena idea de negocio puede
aglutinar socios inversionistas en la modalidad de capital

La creacin de una
empresa es la expresin
de riesgo, que incorporen su dinero a la empresa naciente
a cambio de un rendimiento razonable. Es ms conveniente
el financiamiento por la va de la capitalizacin, pues as su
de un sentido social amortizacin se asocia a la evolucin del negocio y no se
relacionada con presenta como un costo fijo, como cuando se comienza con
la necesidad de endeudamiento y financiamiento por sistemas tradicionales.
independencia y de
poder de su forjador. Adems, es muy difcil financiar un proyecto al ciento
por ciento con los recursos de terceros porque, en trminos
prcticos, los prestamistas no otorgan crditos en estas
condiciones. Siempre exigen una contrapartida de recursos
propios.
Un aporte importante es la evaluacin del entorno, especialmente apoyada
en herramientas como la cadena del valor y el anlisis estructural de un
sector, lo que permite identificar el grado de consistencia y vulnerabilidad
del proyecto para poder definir las lneas estratgicas que faciliten el alcance
de los objetivos de crecimiento y competitividad.
Para afianzar un nuevo proyecto es una condicin deseable dominar los
conocimientos tcnicos que requiere el negocio, para lo cual, segn Hugo
Kantis, Las principales escuelas de emprendedores son las empresas
donde ellos trabajaron antes, dado que en ellas se adquieren la vocacin y
la mayora de las competencias necesarias para emprender. Por supuesto,
mediante proyectos multidisciplinarios, se puede fortalecer el conocimiento
de un negocio desde el punto de vista tcnico y estratgico.

Alfaomega
Capacidad emprendedora y empresariado 57

El acto de creacin de una empresa es la expresin


de un sentido social relacionado con la necesidad de
independencia y de poder, integrada a una sensibilidad VOCES PARA LA
profunda por la interaccin humana que se expresa con el ACTITUD EMPRENDEDORA
deseo de cooperacin y de asociacin.
Cul fue o cree que ser
El creador de una empresa se destaca y se impone el hecho que desencaden
rpidamente sobre el grupo, porque sus caractersticas su actitud emprendedora?
lo convierten en un autntico lder con una fuerza y Cmo cree que va
a superar los obstculos
una conviccin capaces de influir en consumidores y posibles para iniciar su
colaboradores. Poder vivir en la incertidumbre y adaptarse proyecto emprendedor?
a los continuos cambios del entorno hace interesante su
aventura, y posibilita desarrollar habilidades estratgicas
para responder a las continuas amenazas y oportunidades
del medio. Esta permanente actividad lo libera de la rutina
y lo hace ms creativo, motivaciones adicionales para
permanecer en el mundo de los negocios.

HERRAMIENTAS
EMPRENDEDORAS

CMO EVALUAR Y POTENCIAR LAS CAPACIDADES EMPRENDEDORAS


Buscar independencia, realizar proyectos sin tener que pedir permiso, tener la certeza de los beneficios
de la puesta en marcha de un plan sin necesidad de convencer a alguien para que lo ejecute, ser el jefe
y no estar sujeto al control de otras personas... Cuando se tiene la iniciativa de realizar cosas por cuenta
propia y se goza de una fuerte inclinacin e intuicin para tomar decisiones, no cabe duda de que el
espritu emprendedor est latente en esa persona.
Por el contrario, si la influencia y el control de los dems no incomodan, si probablemente se busca ser
parte de una organizacin existente para satisfacer las necesidades de poder y membresa y si, por lo
tanto, el simbolismo asociado al ejercicio de cargos gerenciales es atrayente, es posible que el espritu
empresarial est diluido en otros rasgos de la personalidad del individuo.
A continuacin aparecen 26 opciones con las cuales es posible evaluar la potencialidad de un
emprendedor.
Si se utiliza este test como autoevaluacin, es importante ser totalmente objetivo y se debe escoger
una sola respuesta; es decir, se debe sealar lo que se piensa, no lo que se debera pensar.

1. Respecto al futuro laboral y econmico se tiene la certeza de que:


a. Es mejor un contrato laboral que no sufra ningn cambio futuro y ofrezca la estabilidad suficiente
para lograr las metas personales y profesionales.
b. Es mejor esperar a tener evidencias de que habr cambios en las condiciones laborales para
prepararse como emprendedor y as asegurar el futuro profesional o personal.

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58 Jorge Enrique Silva Duarte


c. Es mejor prepararse para utilizar la iniciativa emprendedora y dar inicio a una vida independiente,
a pesar de las ventajas laborales que se puedan tener.
2. En cuanto a la posibilidad de emprender un negocio propio, se tiene el convencimiento de que:
a. Todas las insatisfacciones o quejas que se perciben en la cotidianidad y que son expresadas por
la clientela son oportunidades para iniciar un nuevo negocio, siempre y cuando se formule una
propuesta de valor diferente.
b. Es necesario que alguien con experiencia empresarial sugiera o invite a participar en un nuevo
negocio
c. Para pensar en una oportunidad de negocio primero se debe consultar con cunto dinero se
cuenta.

3. Con referencia a las siguientes situaciones, la ms cercana a la realidad es:


a. En lugar donde se vive es muy difcil innovar porque casi todo est creado.
b. Todo producto o servicio contiene en s mismo una oportunidad de mejora.
c. La innovacin slo se puede desarrollar en organizaciones que cuenten con suficientes recursos
para investigacin.
4. Durante la poca escolar, es ms satisfactorio participar en actividades:
a. Predeterminadas y bien estructuradas, cuyo xito est demostrado.
b. Sociales y culturales, que favorezcan la imagen frente al grupo.
c. Poco estructuradas, que requirieran la participacin y el liderazgo del estudiante para mejorarlas
o desarrollarlas.
5. Cuando se invita a participar en algn proyecto o idea preliminar de negocio la propuesta debe:
a. Despertar curiosidad intelectual y estimular la intuicin.
b. Estar sustentada por mltiples y elaborados cuadros de anlisis.
c. Estar relacionada con temas debidamente probados por expertos en todas las materias objeto
del proyecto.

6. Con respecto al futuro, el individuo debe estar seguro de que:


a. Uno no es lo que quiere, si no lo que puede ser.
b. Si el ser humano pierde la capacidad de soar, pierde la capacidad de hacer.
c. Es mejor no soar para no sufrir. Hay que vivir el presente.

7. El xito es:
a. Tener poder y dinero para adquirir todo lo que se desea.
b. Ser aceptado socialmente y tener mltiples amigos.
c. Trascender y sentir que se realiz algo importante en favor de la humanidad.

8. Si un posible cliente seala algunas observaciones para comprar un producto o servicio, esas
objeciones son:
a. Oportunidades para mejorar el producto o servicio.
b. Decepciones porque no se logr convencer al cliente de las bondades del producto.
c. Seales de rechazo hacia la empresa.

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EMPRENDEDORAS

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Capacidad emprendedora y empresariado 59


9. Respecto al uso del tiempo personal en el trabajo:
a. Vender el tiempo productivo a otros es vender parte de la vida.
b. Debe ser utilizado para cumplir con las tareas que se asignan.
c. Frente a la incertidumbre, el ser humano no controla el tiempo.

10. Una persona es competente en el desarrollo de su profesin u oficio slo si:


a. Obtuvo altos promedios en sus calificaciones acadmicas.
b. Se le nomina para ocupar posiciones de figuracin en la sociedad.
c. Tiene conceptos que relacionan mltiples aspectos que inciden en su ejercicio e identifica,
valora, argumenta y propone con precisin alternativas y decisiones muy enfocadas.

11. La motivacin fundamentalmente depende de:


a. Cada uno.
b. La valoracin que se recibe de los jefes.
c. Los incentivos que se pueden recibir de los dems.

12. Una persona digna de admiracin es quien:


a. Defiende su posicin e impone sus criterios.
b. Declina sus proyectos para estar en armona con el grupo.
c. Es capaz de regular sus emociones para fomentar el crecimiento propio y el de los dems.

13. Respecto a la iniciativa emprendedora, lo cierto es que:


a. Los emprendedores nacen y no se hacen.
b. Los emprendedores se pueden formar.
c. Para ser emprendedor se necesita suerte.

14. En la etapa escolar, los mejores estudiantes son:


a. Los que siguen perfectamente las instrucciones que se les dan.
b. Aquellos que obtienen las mejores calificaciones.
c. Aquellos que expresan su pensamiento con argumentacin, a veces en contradiccin con las
instrucciones del profesor.

15. Buscar trabajo esencialmente consiste en:


a. Preguntarse qu se puede fabricar, hacer o comercializar.
b. Presentar hojas de vida para conseguir un puesto.
c. Inscribirse en una bolsa de empleo.

16. En la etapa escolar, el mejor profesor es:


a. Quien slo usa la ctedra magistral y a partir de su gran erudicin imparte sus conocimientos.
b. Asigna trabajos para anlisis y discusin y estimula la participacin de los estudiantes para integrar
conceptos construidos en accin colectiva.
c. Evala slo con base en lo que se comenta en clase.

17. Si se requiere elegir los cuadros directivos de un grupo, slo hay que postularse si:
a. Ofrecen honorarios atractivos por asistir a las reuniones que se convoquen. HERRAMIENTAS
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60 Jorge Enrique Silva Duarte


b. Generan prestigio por la figuracin y posibilidad de influir en otros.
c. Hay cosas por hacer y se puede contribuir. Lo dems se acuerda despus.

18. Un individuo debe ser emprendedor principalmente:


a. Por las recompensas econmicas y el reconocimiento social.
b. Por el sentido del servicio, la trascendencia y la compensacin material.
c. Porque no hay empleos.

19. Sobre el futuro hay que considerar que:


a. Lo que se es hoy es el resultado de lo que se ha hecho o dejado de hacer; por tanto, el maana
ser resultado de lo que se haga o deje de hacer ahora.
b. Es una proyeccin del pasado y est condicionado por factores estructurales.
c. No hay que preocuparse por el futuro, pues no existe; slo hay que centrarse en el presente.

20. Si fuera necesario definir la suerte, el concepto adecuado sera:


a. Un atributo con el cual nacen algunos seres humanos.
b. La materializacin del destino de cada persona.
c. Estar en el lugar adecuado, en el momento oportuno, con las personas clave para una intervencin
y poseer las capacidades necesarias para la situacin.

21. Una persona emprendedora debe principalmente tener:


a. Visin global, competencias de relacin, conocimientos y destrezas de diversas disciplinas.
b. Especializacin en conocimientos y destrezas muy precisas.
c. Conocimientos exclusivos de un rea temtica.

22. Al transitar por una calle, un emprendedor acta de la siguiente forma:


a. Se sumerge en el pensamiento propio sin interesarle lo que sucede a su alrededor.
b. Observa los sucesos y las actividades que coinciden con sus intereses.
c. Observa, evala y valora lo que falta en el entorno y lo que pueden ser alternativas de solucin
para mejorar la convivencia o el bienestar de la gente.

23. Si un emprendedor se encuentra en una esquina de la ciudad, percibe y escucha:


a. Slo los sonidos ms fuertes derivados del movimiento de vehculos, comercios, industrias y
dems actividades humanas.
b. Los sonidos que asocia con algo de su inters.
c. La mayor parte de sonidos existentes, incluidos los ms tenues o suaves, por ejemplo, el canto de
un ave posada sobre el rbol del separador de la avenida.
24. Cuando est en una reunin social, el emprendedor procura:
a. Integrarse a la conversacin y en la interaccin proponer temas para que el grupo participe en las
deliberaciones.
b. Buscar un sitio desde donde se pueda observar el entorno.
c. Integrarse a un grupo y dedicarse a escuchar.

25. Si se hiciera una pintura de un emprendedor que tiene en sus manos dos instrumentos, esas
herramientas seran: HERRAMIENTAS
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Capacidad emprendedora y empresariado 61


a. Una calculadora y una batuta.
b. Un manual de normas y un cincel.
c. Un telescopio y un martillo.

26. Para realizar los sueos y crear el futuro hay que cambiar:
a. El entorno.
b. Las personas que ejercen la autoridad, como jefes, padres, etc.
c. Lo necesario de s mismo.

RESPUESTAS
Las respuestas a las diferentes preguntas del cuestionario se deben contrastar con la tabla que aparece
a continuacin. Las columnas marcadas con P se refieren a las preguntas y las sealadas con R, a las
respuestas. La tabla se lee horizontalmente y de arriba hacia abajo. Por cada respuesta acertada que se
registra se suma un punto.

P R P R P R P R
1 C 2 A 3 B 4 C
5 A 6 B 7 C 8 A
9 A 10 C 11 A 12 C
13 B 14 C 15 A 16 B
17 C 18 B 19 A 20 C
21 A 22 C 23 C 24 A

Las caractersticas que corresponde a cada rango son:


1. Entre 20 y 26 puntos: Se tiene un alto espritu emprendedor. Si ya se es emprendedor, se ratifica la
decisin. Si an no se es, no hay que esperar ms; es bueno concentrarse en la identificacin de
oportunidades, en la elaboracin del plan de negocios y en la puesta en marcha del proyecto.
2. Entre 15 y 19 puntos: Perfil emprendedor medio. Hay que recordar que el emprendedor se
hace, si se cultiva y se cosecha. Es procedente identificar oportunidades y estructurar un plan de
negocios.
3. Menos de 15 puntos: Perfil emprendedor moderado. Si el presente se explica por el pasado
(decisiones tomadas o no tomadas), el futuro se explica por el presente (decisiones que se van
a tomar). Es recomendable la elaboracin de un plan de metas a tres aos en lo profesional, lo
personal y lo educativo.

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PARA EMPRENDER
CASO No. 1
Y AHORA, QU HAGO?
El caso del emprendedor desempleado
En 1982, Pepe Molero se desempeaba como portero de la fbrica ms importante del pas,
orientada hacia el mercado interno. Por lo rutinario del oficio, Pepe nunca pens en la necesidad
de aprender destrezas adicionales; escasamente saba escribir su nombre, ilegible, como firma.
En 1983, la fbrica se vendi a un grupo multinacional y la nueva administracin decidi
generar algunos cambios para integrarla al mercado mundial.
William Scott, el nuevo presidente, cit a su oficina a Pepe y le manifest lo siguiente: Como
usted sabe, la fbrica ha sufrido un cambio radical en su orientacin. Entre las modificaciones
determinadas, se ha decidido redisear el cargo de portero, que en adelante se denominar
orientador de servicio; quien lo desempee servir como instructor de los requerimientos
que los clientes hagan va telefnica sobre servicios de mantenimiento y postventa de los
productos de la empresa, cuyos catlogos enva la casa matriz desde Chicago. El nuevo cargo
ser parte de un grupo primario de la divisin de manufactura y su responsable presentar
informes semanales.
Al or aquello, Pepe se preocup y le manifest al presidente que l no tena destrezas
para leer en espaol, menos en un segundo idioma. Tampoco haba tenido experiencia en el
manejo de computadores, ni en procesos de atencin y de servicio; s tena toda la disposicin
para aprender, por lo que le agradeca que lo tuviera en cuenta en la seleccin de personal.
El jefe replic: La implantacin de esta estrategia no da espera; siento mucho pero debe
acercarse a la oficina de personal para resolver todo lo pendiente en cuanto a la terminacin
de su contrato de trabajo. Como un acto de gratitud por sus servicios, voy a autorizar una
bonificacin adicional a la indemnizacin; le deseo mucha suerte.
Pepe sinti que el mundo se le acababa, porque nunca pens encontrarse en esta situacin.
Qu hacer? Mientras caminaba hacia la oficina de personal, record que cuando se rompa
un mueble o algn grifo goteaba, l lo arreglaba porque tena todo el tiempo del mundo y,
adems, siempre le ha gustado colaborar. Pens que esta destreza podra ser una ocupacin
transitoria mientras consegua un nuevo empleo. Entonces decidi que con parte del dinero
de la liquidacin del contrato comprara una caja de herramientas completa para emprender
su nuevo oficio.
Das ms tarde, regresaba a su casa de la ferretera con una hermosa y completa caja de
herramientas cuando un vecino le coment el problema que tena con su lavaplatos; Pepe se
mostr dispuesto a arreglarlo y efectivamente as ocurri.
Para 1985, Pepe era reconocido en su barrio y en las comunidades colindantes como un
responsable operario para resolver aquellas urgencias que, aunque pequeas, son molestas
en todo hogar cuando acontecen. El dao de la plancha, la ruptura de un tubo, daos en
instalaciones elctricas, mantenimientos a electrodomsticos y gasodomsticos, etc.
Con el tiempo, en toda la ciudad se conoci su labor por la seriedad, responsabilidad
y cumplimiento; adems haba establecido un servicio de atencin 24 horas. Ante esta
circunstancia, Pepe pens que era mejor integrar un equipo de trabajo, por lo cual vincul a

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Capacidad emprendedora y empresariado 63

dos familiares cercanos que tenan algunas competencias para hacer reparaciones menores. La
difusin de su buena imagen produjo un hecho fundamental para su vida: empez a recibir
dineros por anticipado con el fin de asegurar una atencin posterior de reparaciones requeridas
por los hogares de la comunidad.
En 1994, es decir, 10 aos despus de iniciar su actividad independiente, este hombre
honesto transform sus habilidades individuales en un corporativo denominado ASISNET, que
funcionaba como una compaa nacional que venda por anticipado el servicio de asistencia
domiciliaria; se ofrecan unos paquetes de servicios de distintos precios con atencin 24 horas.
Por esos das, ASISNET ya contaba con una red de informacin y telecomunicaciones que le
permita en no ms de 20 minutos desplazar operarios para atender las urgencias. Para quienes
no adquiran los paquetes preventivos, Pepe proyect un programa de asistencia por actividad
realizada, diseado con los mismos estndares de calidad acostumbrados.
Hoy da ASISNET est presente en todas las capitales de provincia del pas y tiene vinculados
por la modalidad de cuentas en participacin a ms de ocho mil asociados, entre fontaneros,
electricistas, tcnicos en mantenimiento electrnico y electromecnico, carpinteros, albailes y
pintores y personal de oficios varios.
En el ao 2002, Pepe Molero decidi construir
y donar una escuela de artes y oficios para formar
nuevos operarios y perfeccionar los actuales,
a la cual le dio la figura jurdica de fundacin,
VOCES PARA LA manejada por la comunidad y financiada por
ACTITUD EMPRENDEDORA ASISNET. En el acto de inauguracin de la
escuela, el Alcalde simblicamente le entreg las
Describa cmo las motivaciones, llaves de la ciudad y le otorg una condecoracin
el carcter y la inteligencia como Ciudadano Ilustre de la localidad, lo abraz
emocional ayudaron a Pepe y le dijo: Con gran orgullo y gratitud le pedimos
Molero en su afianzamiento que nos conceda el honor de escribir de su puo
como emprendedor. y letra en el libro de actas de la nueva escuela
En su caso particular, le puede unas palabras que reflejen su pensamiento como
ocurrir una situacin similar? emprendedor. El honor sera para m dijo
Pepe, creo que nada me gustara ms que poder
Qu papel juega su equipo
escribir algo de mi pensamiento, pero es que yo
de trabajo en la decisin
no s leer ni escribir. Soy analfabeto. Usted?
de crear y expandir su
dijo el alcalde, que no poda a creerlo, usted
proyecto de empresa?
construy un imperio empresarial sin saber leer
Quines deben ser parte ni escribir? Estoy asombrado. Me pregunt qu
de su equipo de trabajo hubiera sido de usted si hubiera sabido leer y
y por qu los elige? escribir. Yo s lo puedo contestar respondi
Cmo manejara una crisis Pepe, si yo hubiera sabido leer y escribir sera el
concreta en su proyecto de vida? portero de una empresa multinacional.

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PARA EMPRENDER

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64 Jorge Enrique Silva Duarte

CASO No. 2
EL PERMANENTE OFICIO DE EMPRENDER
Y la bsqueda del xito
Po Gordillo, comerciante desde hace 40 aos, es el propietario de una cadena de tiendas
compuesta por 10 supermercados, ubicados en los ms populosos barrios de estrato
socioeconmico medio de una ciudad de dos millones de habitantes.
El seor Gordillo se inici en la actividad comercial vendiendo vveres y alimentos, sin
procesar en los mercados de las seis ciudades vecinas a su sitio de residencia, que celebraban
una feria o mercado semanal. En aquella poca, 1960, estas poblaciones tenan en promedio
diez mil habitantes cada una, y geogrficamente distaban unos 60 kilmetros de la capital del
pas.
Cuando comenz a trabajar, el desarrollo vial del pas era muy incipiente y, por lo tanto,
el transporte era un factor crtico para el xito en el suministro de vveres. Por ello, adquiri
un camin de cinco toneladas de capacidad, con el cual el da anterior al mercado surta las
tiendas ms importantes de esas localidades.
El da de la feria, adems, instalaba su camin en la plaza como un mercado mvil, venda
al detal y serva de intermediario, pues compraba los alimentos procesados en la zona y las
cosechas que los campesinos, las cuales, a su turno, venda a empresas procesadoras de su
ciudad de residencia. Se consideraba que don Po era el mayor comprador de maz, frjol y
soya de la regin.
Durante veinticinco aos, de lunes a viernes, el comerciante hizo su correra por estos
mercados, y sbado y domingo atenda personalmente su gran tienda y bodega mayorista en
la ciudad. Todo este esquema comercial le permiti acumular muchas experiencias y un gran
conocimiento del negocio.
Hace diez aos ocurrieron algunos hechos que se relacionan a continuacin:
El mejoramiento vial y de telecomunicaciones hizo que los tenderos de los pueblos
buscaran ganarse el margen de intermediacin, se desplazaran ellos mismos a la ciudad
y se constituyeran en compradores directos.
Los productores de alimentos procesados que distribua don Po organizaron su propia
red y optaron por un sistema de mercadeo de puerta a puerta.
Este nuevo entorno estimul a don Po a abandonar la actividad mayorista y a especializarse
en la venta al detal. Cuando tom esa decisin, su cuenta de resultados sealaba que el 60%
de las ventas correspondan a la actividad de intermediacin que deba dejar, y el 40%, a las
ventas al detal de su tienda principal de la ciudad.
Progresivamente, don Po estableci sucursales de su negocio en los barrios distantes del
mercado central y personalmente las visitaba cada da. Hoy sus ventas suman, al mes, 10
millones de dlares. Los conocedores de este sector estiman que los comerciantes detallistas
de supermercados tienen un margen neto entre el 1% y 10%, dependiendo de la rotacin

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PARA EMPRENDER

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Capacidad emprendedora y empresariado 65

de los productos. Al hacer la mezcla de las diferentes referencias que vende, don Po puede
establecerse su promedio de utilidades que es del 4% neto mensual.
La familia Gordillo, por su parte, reflexion sobre la posibilidad de tener una clientela
permanente en los supermercados y desarrollar marcas propias. Josefa, la seora, y Juana, la
hija mayor, aprendieron a fabricar artesanalmente salsa de tomate, mayonesa, mermeladas y
jugos, e introdujeron estos productos en las tiendas. Hoy sa es una industria integrada al
negocio de las tiendas y todo lo que se produce se vende en los diez establecimientos de la
familia con el distintivo propio.
Por su actividad empresarial, don Po es un
reconocido comerciante y el ao anterior fue
designado Presidente del gremio que aglutina
a los hombres de empresa de la ciudad; adems
VOCES PARA LA fue galardonado con una de las distinciones
ACTITUD EMPRENDEDORA que se imparten a quienes se han destacado en
la actividad industrial y comercial. Luego del
Reflexione sobre tres aprendizajes acto de premiacin, el empresario concedi una
aplicables de que surjan de entrevista en la que le preguntaron: Don Po,
este caso y que contribuyan a de dnde viene su espritu de empresa? l
su decisin de emprender. respondi: Mi padre fue comerciante en caf y
Cmo cree usted que otros vveres; creo que fue uno de los pioneros
debern los Gordillo enfrentar en el transporte organizado en la regin, cuando
el futuro del negocio? no existan los automotores. Desarroll una
Cmo manejara usted la empresa de transporte con caballos y yeguas,
sucesin gerencial del negocio? y su negocio consista en la compraventa de
Identifique dos aprendizajes que vveres y transporte de mercancas para diferentes
se desprendan de las actuaciones clientes, utilizando los caminos de herradura que
de Max y Toms que sean tiles existan hacia 1930 en el pas. Fui el menor de tres
para su proyecto de vida. hermanos y desde mi ms corta infancia observ
En el caso expuesto, quines que mis padres, tos y primos conversaban sobre
y cmo utilizaron el concepto la realizacin de diversos negocios. Cada uno era
del conocimiento imperfecto, y independiente, todos ellos tenan sus problemas
qu resultados han obtenido? y siempre hablaban de hacer esto o aquello para
salir adelante; pero no recuerdo ninguna persona
Qu mensaje le dejan los
de mi familia que alguna vez haya sido asalariado.
planteamientos de Max y Toms?
Encontrar un trabajo consista en preguntarse: qu
Quines y cmo desarrollan haba para comprar o vender.
los papeles de emprendedor,
administrador, tcnico y poltico Max, el segundo de los hijos de don Po, se
en tiendas de los Gordillo? gradu como economista de la ms prestigiosa
escuela de la capital del pas y se destac por ser
Identifique las tres fuerzas internas
una persona analtica y con gran capacidad de
y las externas ms relevantes que
facilitaron a la familia Gordillo la
expresin oral y escrita, por lo que fue invitado a
decisin de trabajar por cuenta
participar en un programa de formacin docente.
propia. En su caso, cules Desde el tercer ao de carrera, fue auxiliar docente
pueden ser esas fuerzas? del ms connotado profesor de finanzas que hay
en la facultad, el economista Goyo Van Horte.

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PARA EMPRENDER
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66 Jorge Enrique Silva Duarte

Hace dos aos regres a su ciudad, porque le ofrecieron el cargo de analista financiero del
Banco Monetario, del cual es asesor el doctor Van Horte.
Toms, el menor, cursa ltimo semestre de administracin en la universidad local y su
trabajo de grado consiste en un programa para expandir y modernizar la administracin de
las tiendas de su padre, con la incorporacin del concepto de negocios en red. Desde la etapa
escolar, Toms invirti las vacaciones y el tiempo libre las tiendas y hoy es quien apoya y
supervisa la implantacin de los cambios en ellas.
Max se ha convertido en un banquero de inversin reconocido en la ciudad y el profesor Van
Horte le solicit presentar un candidato para la gerencia de una compaa de financiamiento
comercial que abrir operaciones en la ciudad. Max pregunt si habra alguna inhabilidad o
impedimento en proponer a su hermano Toms, prximo a culminar sus estudios profesionales
y, como no lo hubo, le comunic a Toms el ofrecimiento. El muchacho recibi con sorpresa la
nominacin, pues su hermano no le consult sobre sus proyectos personales, y envi una nota
de agradecimiento al profesor Van Horte en la que le manifest que no poda aceptar porque
su deseo era continuar con la obra iniciada por don Po.
Al enterarse de la respuesta dada por su hermano, Max lo recrimin y le dijo: Usted es un
individuo sin aspiraciones, igual a Juana y a mi padre

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PARA EMPRENDER

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Qu empresa crear?
MTODOS PARA IDENTIFICAR
OPORTUNIDADES
LA INNOVACIN, SOPORTE
DE LA NUEVA EMPRESA
COMPETITIVIDAD E INICIATIVA
EMPRENDEDORA
EXPLORACIN DE UN
SECTOR EMPRESARIAL
ALTERNATIVAS PARA
EMPRENDER UN NEGOCIO

Objetivos
1. Dotar al futuro emprendedor de herramientas 4. Desarrollar tcnicas para encontrar no
para identificar las oportunidades de negocio. explotadas oportunidades de negocios.
2. Proporcionar metodologas para elegir 5. Describir diversas formas para iniciar un negocio.
una adecuada idea de negocio.
3. Sealar los aspectos del mercado que se deben
considerar a la hora de crear una empresa.
68 Jorge Enrique Silva Duarte

INTRODUCCIN
La segunda unidad de este libro se dedica a responder el interrogante de qu
empresa crear o qu proyecto emprender; por consiguiente, tiene relacin directa
con la identificacin de oportunidades de negocio.
Se consideran, entre otros, los factores que se deben tener en cuenta en la
seleccin de ideas y el reto que tiene el emprendedor frente a la reduccin de
costos econmicos, psicolgicos y sociales; adems, se efecta una reflexin en
torno a la cadena de valor, con el fin de garantizar el xito del proyecto.
Se estudian tambin los aspectos que tienen incidencia directa sobre la
definicin de la idea que se va a emprender, como, por ejemplo, las condiciones
que se requieren en la identificacin de oportunidades viables de negocio.
De la misma forma, se desarrolla el tema de la innovacin, elemento del que
generalmente parte el emprendedor, y se presentan alternativas para ser exitoso
al adquirir un negocio que se encuentra en marcha. Con

el fin de mostrar una opcin diferente a la de producir


directamente, se expone tambin el tema del outsourcing o
En primer trmino, el subcontratacin.
emprendedor identifica las
oportunidades de negocio.
En general, esta parte del libro pretende sensibilizar al
lector respecto a los mtodos que posibilitan la identificacin
de oportunidades de negocio.

Alfaomega
Mtodos para identificar oportunidades 69

Captulo 4

MTODOS PARA
IDENTIFICAR
OPORTUNIDADES

U na de las preguntas ms frecuentes que hacen las personas con algn inters en ser
empresarios es qu negocio hay para crear. La experiencia indica que se es uno de
los escollos en la etapa de iniciacin.
Casi todas las personas tienen ideas de negocios, pero de ah a que se conviertan en
verdaderas oportunidades hay una gran distancia. La razn tiene que ver con que esas
ideas son deseos cuya viabilidad, rentabilidad y sostenibilidad no han sido evaluadas.
Identificar oportunidades requiere una etapa exploratoria. La importancia de este proceso
de anlisis consiste en que una coyuntura de negocio debe corresponder a una situacin
contenida en la necesidad o necesidades de la clientela, y a un mercado expansible, que
por su estructura competitiva sea asequible y econmicamente llevadero.


4.1 POR QU ESA IDEA?
Para que una idea se convierta en una oportunidad de
Identificar oportunidades
negocio, debe cumplir con una serie de condiciones requiere un proceso
exploratorias que se sintetizan a continuacin: exploratorio.

Alfaomega
70 Jorge Enrique Silva Duarte

4.1.1 Situaciones que impulsan la oportunidad


Cuando se toma la decisin de emprender, pasan por la mente del individuo distintas
alternativas, producto de sus preferencias afectivas, de sus evaluaciones racionales o
de una mezcla de ambas.
Si la pertinencia de la idea est motivada por anlisis racionales, debe
identificarse claramente lo siguiente:
Necesidades insatisfechas en la actual o potencial

clientela.

La pertinencia de una idea


Debilidades detectadas en la oferta de la competencia.
se gua por necesidades Mercados no servidos o mal atendidos.
insatisfechas o no
servidas, debilidades de la Cambios tecnolgicos, sociales, polticos o culturales, que
competencia e innovaciones muestren la relevancia de nuevos productos o servicios.
tecnolgicas, sociales,
polticas o culturales Por ejemplo, a un comprador de msica, en una tienda
que ameriten nuevos
productos o servicios. especializada se le puede vender la mezcla deseada de
gneros y autores, de acuerdo con sus preferencias y gustos,
en una sola unidad de almacenamiento (CD, memoria USB,
entre otros).
Por otra parte, si la pertinencia de la idea est motivada por razones afectivas,
se recomienda precisar el tipo de actividad en la que el emprendedor se siente
cmodo y si se identifica con el nuevo oficio. Por ejemplo, puede sugerirse que la
persona imagine su nombre impreso en una tarjeta de presentacin que incluya
el logotipo del negocio, asociado a la actividad del mismo; en ese momento se
sopesa si el futuro forjador se siente identificado y feliz al visualizar su nombre
all.

4.2 CRITERIOS DE SELECCIN Y EVALUACIN


DE OPORTUNIDADES

Los gustos y preferencias del emprendedor, los cambios en el entorno, las


tendencias del mercado, los segmentos de consumidores no atendidos, la
competencia declinante, las recomendacin de expertos, las publicaciones
especializadas, la experiencia y el conocimiento en un sector especfico de
negocios deben ser evaluados para optar por una idea.
Para ello se utilizan herramientas que orienten la seleccin de la oportunidad
de negocio. Este texto, ms adelante, proporciona instrumentos que permiten
examinar y determinar la consistencia y prevalencia de la idea evaluada. Por

Alfaomega
Mtodos para identificar oportunidades 71

ejemplo, si se utiliza el concepto de la cadena del valor1, se


puede identificar el grado de vulnerabilidad o solidez del
negocio en cuestin, en tanto que se observen eslabones de
la cadena mal atendidos. A finales del siglo IXX, el doctor
John Harvey Kellogg buscaba un
alimento rico, nutritivo y de fcil
digestin para que sus pacientes se
4.3 LA VENTANA DE OPORTUNIDAD recuperaran con prontitud. Fue as
como encontr que el maz cocido,
Todo emprender tiene su momento de partida. La ventana mezclado con leche o con agua,
resultaba un alimento ideal para
de oportunidad encierra aquellas caractersticas, hechos, la nutricin y recuperacin de las
situaciones o circunstancias que inducen a pensar y creer personas. La frmula, que denomin
Corn Flakes, se convertira en el
que la puesta en marcha es ahora o en otro tiempo. Tiene primer cereal listo para consumir.
relacin con si el negocio est asociado a ciclos o estaciones, Desde el principio los Corn Flakes
a eventos determinados o es permanente. Si el emprendedor de Kellogg tuvieron mucho xito,
pues en el momento en que se
no hace uso de la ventana de oportunidad, habra otros vieron los resultados obtenidos en
interesados en aprovecharla? los pacientes y convalecientes del
sanatorio, el alimento se populariz
rpidamente, dado que las familias
descubrieron su gran valor nutritivo.
4.3.1 Factores econmicos atrayentes La demanda de los Corn Flakes
aumentaba das tras da, lo que
Independiente de que la idea tenga finalidad lucrativa o no, llev al doctor Kellogg a fundar, en
para que el proyecto sea sostenible en el tiempo, debe tener compaa de su hermano Will Keith,
la compaa Sanitas Food Company
un gancho econmico, es decir, en el caso de iniciativas con para producir cereales integrales.
una finalidad clara de lucro, como pueden ser propuestas Por aquel entonces, el desayuno
en las que, entre otras cosas, el emprendedor est inspirado tradicional de la gente pudiente
constaba de huevos y carne. Los
por la bsqueda de riqueza, ellas deben en s mismas pobres coman avena cocida,
entusiasmar a potenciales inversionistas. gachas y otros cereales hervidos.
Pasaron algunos aos y el inters
Si fuese un proyecto social cuya motivacin sustancial de John segua siendo el mismo:
no es el lucro, el plan deber mostrar bondades econmicas, la salud de sus pacientes, pero
Will encontr la ventana de la
como generar excedentes para la reinversin y desarrollo oportunidad y los hermanos
de la empresa. terminaron discutiendo sobre si
deban o no aadir azcar a los
En consecuencia, deben surgir, entre otros, los siguientes cereales, por lo que en 1906 Will cre
su propia compaa, la Battle Creek
interrogantes: Toasted Corn Flake Company, que al
final se convertira en la Kelloggs.
El Reino Unido y Canad fueron
los primeros pases en los que
se comercializaron los cereales
1 En 1985, Michael Porter plante el concepto de cadena de valor. Para Kelloggs para el desayuno. Pocos
entender su esencia, hay que partir de la idea de valor, que, segn el aos despus, se sumaron Australia,
acadmico, corresponde a los beneficios que el cliente percibe en el producto Sudfrica, Dinamarca, Japn y
prcticamente toda Europa. En la
adquirido, menos los costos en los que ha incurrido y de los cuales tambin
actualidad, Kelloggs est presente
es consciente. La cadena de valor, entonces, es un mtodo de anlisis de en ms de 180 pases, tiene ms
las actividades de la empresa, que permite desagruparlas para determinar de 25 mil empleados y cuenta
cules de ellas generan ventajas competitivas. con 17 plantas de produccin.

Alfaomega
72 Jorge Enrique Silva Duarte

A cuntos consumidores o usuarios les interesara el producto o servicio?


A qu precio?
Con qu margen de ganancia?
Valen la pena el esfuerzo y el riesgo financiero que se deben hacer frente a
la retribucin econmica del negocio?

4.3.2 Expectativas, necesidades y deseos latentes en el cliente


Detrs de la oportunidad de un negocio hay un producto o servicio que casi
siempre satisface una necesidad permanente de los consumidores, aunque cambie
el tipo de destinatario.
Los individuos no compran productos o servicios por su morfologa, sino
por la satisfaccin que ellos ofrecen al colmar un requerimiento. Por ejemplo,
los productores de papel carbn en la dcada de los aos setenta satisfacan la
necesidad de copiado; en aquella poca no se poda imaginar una oficina y, por qu
no, la humanidad entera, sin disponer de hojas de papel carbn. Se trataba de un
negocio fabuloso de carcter global. Hoy da no existen en las oficinas inventarios
de hojas de papel carbn; el elemento que daba satisfaccin ha cambiado, pues se
usan otros medios para copiar o duplicar informacin. No obstante, la necesidad
de obtener copias de los documentos permanece.

4.3.3 Tendencias del mercado

Para que sea sostenible,


todo proyecto, as sea sin
Es una condicin fundamental examinar cmo evolucionan
las expectativas, necesidades y deseos de los clientes y
cules han sido las respuestas, en trminos de objetos que
nimo de lucro, debe tener
un gancho econmico. proveen satisfaccin productos o servicios, por parte
de las empresas actuales.
Tras la oportunidad de
negocio hay productos o Tambin se debe analizar cmo es el comportamiento del
servicios que satisfacen ciclo de vida internacional de los productos y servicios, o que
necesidades de los
consumidores.
ayudan a determinar el grado de oportunidad de un negocio.
Por ejemplo, se observa que en los negocios asociados con
tecnologa, los pases inventores y desarrolladores son unos
y los pases manufacturados, ensambladores o maquiladores
pueden ser otros. Ms adelante se muestra cmo efectuar
este tipo de exmenes.

Alfaomega
Mtodos para identificar oportunidades 73


4.3.4 Debilidades de la competencia
Este factor consiste en precisar claramente las cosas o
procesos que mejoraran sustancialmente, lo que hoy ofrece Orienta la viabilidad
del proyecto confrontar
la competencia, para mayor satisfaccin o conformidad la evolucin de las
de los clientes con los actuales productos o servicios. Por expectativas, necesidades
ejemplo, se le sugiere al emprendedor que pregunte a y deseos de los clientes
las personas que intentan comunicarse con una empresa, con las respuestas
que han recibido.
que estn ante un mostrador o ventanilla, o que esperan
en una fila, qu cosas deberan cambiarse en la propuesta Oportunidades de negocio
actual de negocio, qu esperan recibir o qu reciben y/o se encuentran al determinar
las mejoras sustanciales
qu hara que su decisin de comprar en ese lugar cambiara que pueden renovar la
radicalmente. oferta de la competencia.

El examen prospectivo de la
4.3.5 Cambios tecnolgicos y nuevas propuestas tecnologa permite anticipar
e identificar nuevos
Los cambios tecnolgicos, como respuesta a necesidades productos y servicios.
existentes, son inductores de hbitos y conductas. Un anlisis
prospectivo de la tecnologa en cada sector permite anticipar
Una buena localizacin
e identificar nuevos productos y servicios. Por ejemplo, la fsica apoya productos
evolucin de la tecnologa utilizada en los procedimientos y servicios pues atrae
quirrgicos genera nuevas formas de tratamientos, seguros importantes flujos de
y efectivos, que se realizan bajo anestesia local, implican pblico al negocio.
poca o ninguna incapacidad para el paciente y sus resultados
estticos y funcionales son excelentes.

4.3.6 Localizacin fsica y la clientela


No existen negocios sin clientela. Por tanto, es fundamental
analizar si ella tiene o no fcil acceso a la empresa, como
condicin de oportunidad.
En lneas generales, en los negocios asociados con
productos o servicios que requieren la concurrencia de
personas, la disponibilidad de transporte masivo y la
posibilidad de parqueadero para automotores son factores
crticos de xito. Si se trata de negocios donde la afluencia
de pblico no es un factor esperado, se precisan excelentes
recursos de conectividad y comunicacin, as como giles y
efectivas redes y actividades de abastecimiento.
Desde la perspectiva de la cadena del valor, la localizacin
fsica es clave, en la medida en que apoya los productos y

Alfaomega
74 Jorge Enrique Silva Duarte

los servicios al facilitar la atraccin de flujos importantes de pblico al negocio.


Por ejemplo, una tienda de barrio que suministre a los hogares productos de
consumo diario y fresco, ubicada en una avenida principal de alto trfico de
automotores, necesitar parqueaderos conexos o deber desarrollar toda una
red de abastecimientos para pedidos telefnicos o por Internet, y hacer entregas
a domicilio. Una empresa que preste servicios de salud pre o pospago, tendr
que contar con un sistema informtico con ancho de banda suficiente y software
efectivo, para que los usuarios puedan solicitar y separar sus citas de atencin y
con posterioridad recibir los resultados de las pruebas clnicas.

4.3.7 Ciberespacio y economa


Con la incorporacin de la red electrnica a los negocios se cambian algunos
paradigmas sobre la manera de organizar nuevas empresas, se disminuyen
costos transaccionales, se tiene acceso a mercados globales, se incrementa la
competencia, se transforman los ciclos y los modelos de negocios, se acelera
la innovacin, se incorporan nuevos conceptos de alianzas estratgicas, y se
modifican las estructuras organizacionales y la forma de dirigir.
La economa, como marco transaccional y relacional entre individuos
y sociedades para resolver las necesidades de produccin, distribucin,
financiamiento, consumo y desarrollo de la capacidad empresarial, propone
ideas innovadoras, reveladoras y a veces radicales sobre la forma de hacer
negocios, como ocurre cuando detecta competidores que antes no existan o
sugiere inclinarse por negocios de reciente aparicin. La tendencia del momento
se refiere a la oportunidad de realizar transacciones a travs de la interconexin
que ofrece Internet.
El espacio virtual modifica sustancialmente la forma de hacer negocios, al
punto que ya es posible disponer de servicios empresariales 24 horas al da,
todo el ao, sin moverse del lugar de residencia o del lugar donde la persona se
encuentre. De esta manera, cada vez es ms evidente que la competitividad y, por
qu no, la sobrevivencia de las empresas dependen de los negocios apoyados en
la red, lo que induce a las actuales organizaciones a pensar
en estructurar sus operaciones alrededor de modelos de e-

La tendencia del momento


se refiere a la oportunidad
Business.
El sistema e-Business ser un camino expedito para llegar a
mercados globales, promover las exportaciones y aprovechar
de realizar transacciones a
travs de la interconexin
la competitividad cambiaria en algunos productos y
que ofrece Internet. servicios orientados a mercados internacionales. Como
prueba de la anterior afirmacin, puede imaginarse el caso

Alfaomega
Mtodos para identificar oportunidades 75

de manejar el mtodo B2B2, o negocios entre empresas mediante la red, con lo que
se eliminaran algunos procesos de intermediacin y logstica en las cadenas de
valor de las empresas para hacerlas ms competitivas. Igualmente los esquemas
de B2C o Business to Consumer3 podran mejorar los niveles de satisfaccin de
la clientela, lo que incrementa, del mismo modo, las ventajas competitivas de
quienes adopten modelos de negocios con los beneficios de Internet.
Este actual entorno es una alternativa para acceder a otros mercados mediante
la conectividad y las nuevas tecnologas como factores de la cadena del valor que
moldearn inesperados esquemas comerciales, derivados de la interpretacin de
la conducta del consumidor del siglo XXI.
La economa ciberespacial plantea que el e-Business ya no es un aspecto de simple
tecnologa, sino un cambio estratgico en la forma de realizar las transacciones
que incidir en todo tipo de organizaciones.

4.3.8 Oportunidades de la economa ciberespacial


El emprendedor debe aprovechar el modelo de negocios del e-Business para
generar valores agregados y consolidar relaciones sostenibles con la clientela
mediante una forma ms sencilla de satisfacer sus necesidades.
La concepcin ciberntica permite hacer innovaciones esenciales en la forma
de hacer negocios. Al incorporarlas, el emprendedor pensar en generar en el
cliente los beneficios de tres efectos que se relacionan y describen a continuacin,
con la certeza de que, a su vez, l tambin encontrar grandes oportunidades en
propuestas novedosas, viables y sostenibles. Los efectos buscados son:
Menor costo econmico.
Menor costo psicolgico.
Menor costo social.

a. Menor costo econmico


Al eliminar actividades que implican la presencia fsica del cliente y que no se
necesitan por normas superiores de cumplimiento obligatorio en la cadena del
valor, se har ms eficiente el proceso de negocios.

2 B2B es la abreviatura de la expresin anglosajona business to business, que se refiere al comercio electrnico
entre empresas.
3 B2C hace referencia al comercio electrnico efectuado por las empresas con los particulares.

Alfaomega
76 Jorge Enrique Silva Duarte

Esto quiere decir que habra una reduccin sustancial de los costos
transaccionales, entendidos como aquellos en los que se incurre para realizar las
actividades que propicien una atencin de calidad para los clientes. Se espera que
a menores costos haya mejores precios de venta para beneficio del consumidor, y
se estabilicen los mrgenes de rentabilidad para el emprendedor.

b. Menor costo psicolgico


La relacin entre una empresa y la clientela puede y debe contribuir a una de
las finalidades existenciales de todo ser humano: ser feliz. Es inaceptable que
los vnculos entre consumidores (clientes) y las organizaciones que trabajan
con esquemas tradicionales de gestin tengan una carga negativa que afecta
emocionalmente a los individuos y genera altos niveles de estrs y desesperanza,
dada la falta de oportunidad y, a veces, la imposibilidad para colmar las
necesidades, expectativas y deseos de los usuarios. La prctica es ms notoria en
aquellos modelos de servicios, basados en hbitos burocrticos, detallados en los
procedimientos de atencin de organizaciones no competitivas.
Las nuevas tecnologas que posibilitan la conectividad deben producir una
mejora sustancial en la relacin cliente-empresa, para que haya un incremento
notable del bienestar individual y colectivo de la sociedad. Una organizacin
naciente, con una promesa de valor que eleve el nivel de satisfaccin y bienestar en
la clientela, tendr una ventaja competitiva importante. Para comprobar lo anterior
slo hay que imaginar cmo sera la calidad de vida de las personas, si todas las
transacciones que deben efectuar para acceder a los servicios que requieren para
vivir pudieran hacerse con el mnimo de desplazamientos fsicos.

c. Menor costo social


Si aparecen nuevas propuestas de valor que permitan que los individuos focalicen
y destinen sus esfuerzos, recursos y tiempos para atender las actividades
esenciales de la vida, colectivamente se tendra una sociedad ms armnica y
equitativa, en procura de mejores niveles de bienestar.
A ttulo de reflexin, si por lo menos un 30% de la vida de un ser humano, con
el modelo tradicional de relacionarse y hacer transacciones, se destina a realizar
operaciones que no le agregan valor a su proyecto personal, puede examinarse
con imaginacin y prospectiva cmo ser una sociedad donde las personas
usen ese tiempo para mejorar aspectos de relaciones humanas, de crecimiento
personal, de manejo de tiempo libre y de atencin a sus familias.
La iniciativa emprendedora tiene alto sentido humano porque se orienta
al mejoramiento de las organizaciones existentes, y a la creacin de nuevas
formas empresariales que den respuestas a las grandes necesidades de bienestar
existentes en todos los sectores de la sociedad.

Alfaomega
Mtodos para identificar oportunidades 77

Las nuevas realidades que propone la economa ciberespacial inducen a


identificar propuestas y modelos de empresas para afrontar los siguientes retos:
Mejoramiento competitivo en el nuevo entorno.
Desarrollo de esquemas innovadores de medios de pago en todas las
transacciones.
Operaciones y logsticas para las actuales y futuras expectativas, necesidades
y deseos de las personas.
Masificacin del uso de los computadores conectados a la red, mediante la
oferta de salas comunitarias de fcil acceso y bajo costo tarifario.
Formas masivas de acceso a la educacin.
Reconversin de los esquemas de gestin y operacin de las actuales
empresas.
Sistema nico de informacin e identificacin de los ciudadanos, para todas
sus transacciones.
Propuestas para el uso del tiempo libre en los ciudadanos, para aprovechar
el nuevo espacio que dejan las operaciones sin valor agregado que las
organizaciones eliminarn.
Pago de tasas, impuestos, servicios, multas y contribuciones sin que el
cliente deba desplazarse.
Relaciones transaccionales y de decisin frente a la administracin
pblica.
Operaciones relacionales con las instituciones pblicas y privadas.
Compras de productos de consumo.
Compras especializadas.
Todas las operaciones financieras.
Procesos educativos.
Procesos de atencin en salud, entre otros.
Se concluye, por lo tanto, que en todas las actividades transaccionales y
relacionales entre individuos y organizaciones existen oportunidades de creacin
de empresas.

Alfaomega
78 Jorge Enrique Silva Duarte

GRANDES RETOS,
GRANDES EMPRENDEDORES

Muchos son los emprendedores que han visto en el ciberespacio la


oportunidad de consolidar su iniciativa. Las propuestas que se presentan a
continuacin son una muestra de las mltiples posibilidades que pueden
surgir y de cmo ellas contribuyen a la produccin de los efectos de
menores costos econmicos, sociales y psicolgicos.
En Medelln, ciudad colombiana, tiene su sede un portal de Internet,
cuyo objetivo es ofrecer una gua de proveedores para eventos. Segn la
descripcin que hacen:
Planeandoeventos.com es un portal creado con el objetivo de brindar
orientacin y facilitar la bsqueda de las diferentes alternativas de productos
y servicios que se requieren para la organizacin de un evento, bien sea
social, empresarial o acadmico.
El visitante encontrar adems de un completo directorio de proveedores,
artculos de inters y algunas recomendaciones importantes para tener en
cuenta al momento de organizar un evento. El Portal publica la informacin
para que el usuario contacte directamente a los proveedores que se ajustan
ms a sus intereses y necesidades.
Planeandoeventos.com es, sin duda, una excelente herramienta para
simplificar y enfocar su labor de planeacin, encontrando todo lo que
necesita en un mismo lugar.
Bogot, por su parte, es la sede de porencargo.com. Esta empresa se
describe as:
Desde 2004 nuestra compaa ha logrado satisfacer cientos de clientes
en la consecucin de encargos personales de todo tipo (desde goma
de mascar hasta los ms sofisticados artculos electrnicos), as mismo
ofrecemos el servicio del envo a la puerta de su casa, y nos encargamos de
todos los trmites necesarios para que usted pueda recibir sus compras de
la manera ms cmoda y confiable. No hay encargo pequeo, bsicamente
usted puede solicitar cualquier producto que sea actualmente distribuido
dentro de los Estados Unidos y nosotros nos encargamos de encontrarlo,
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condiciones exploratorias.

Alfaomega
Mtodos para identificar oportunidades 79

HERRAMIENTAS
EMPRENDEDORAS
Siete puntos para afinar la evaluacin de nuevas oportunidades de negocios:

1) Est claramente identificado el segmento de mercado o el nicho que se


planea servir?
En la medida en que los productos o servicios estn focalizados a grupos
poblacionales especficos que tengan algn grado de identificacin con
los beneficios buscados en la propuesta de negocios, es mucho ms fcil
organizar la estructura y la operacin para competir.
2) Existe un mercado mnimo que permita garantizar las ventas necesarias para
llegar al equilibrio financiero?
En la tercera unidad de este libro se explica el concepto de punto de equilibrio
y se incluye un simulador para examinar el impacto del volumen de ventas
que aspira a lograr el emprendedor en determinados perodos. Sin embargo,
en la etapa inicial de evaluacin deben estimarse el volumen de ventas
requerido por mes o ao para tener cubiertos los costos y gastos que implica
la operacin de la empresa. Expresado de otra manera, cul es el total de
ventas que se debe alcanzar para no perder dinero?
3) El mercado crece a tasas iguales o superiores a las de la economa?
Cuando los gobiernos divulgan las estadsticas de crecimiento de la economa,
expresado en trminos de Producto Interno Bruto, PIB, es necesario detallar
el comportamiento especfico del sector donde se encuentra la oportunidad
de negocio; segn se presente, la estrategia de iniciacin es diferente. Por
ejemplo, si el PIB revela que el sector crece a tasas superiores al promedio de
la economa, el rengln atraer muchos emprendedores. Entonces no tiene
mucho sentido entrar a competir con productos y servicios iguales a la actual
oferta, pues en la turbulencia competitiva sern los precios, tal vez, la variable
clave para atraer consumidores a la nueva empresa. Toman importancia, en
consecuencia, las propuestas innovadoras en valor, como se explica ms
adelante.
4) Existe un razonable margen de utilidades de acuerdo con la perspectiva de
ganancia del emprendedor?
Dependiendo de cules son los hechos desencadenantes para tomar la
decisin de emprender, siempre existir una expectativa de utilidades
consecuente con el nivel de riesgo y esfuerzo del emprendedor.
5) Hay competidores dominantes en el mercado?
Es importante examinar si las ventas totales del sector en perspectiva estn VOCES PARA LA
realizadas por mltiples empresas oferentes con participaciones pequeas o, ACTITUD EMPRENDEDORA
por lo contrario, hay una empresa que posee el mayor volumen de ventas de
este tipo de negocio. En uno u otro caso, la estrategia para entrar al mercado
sera diferente. De acuerdo con los factores
6) Se identifican barreras de acceso a ese tipo de negocio, que en principio descritos, en el negocio
parecen infranqueables? que se ha planteado,
qu decisiones considera
que deber tomar?

Alfaomega
80 Jorge Enrique Silva Duarte


Cuando se pretende incursionar y competir con negocios existentes es necesario detallar cules
seran los obstculos que han creado los actuales competidores para diluir el inters de potenciales
emprendedores en participar en estos negocios.
Estos obstculos o barreras estn asociados con la posicin afianzada de una determinada marca, el
capital y la tecnologa requerida, el control de la cadena del valor, las regulaciones gubernamentales,
y los costos a cargo de la clientela ante un posible cambio de proveedor. Si se conocen y se investigan
esos frenos, seguramente se encontrarn los modos de superarlos.
7) La oportunidad de negocios, tiene una respuesta significativa y oportuna en trminos de ventaja
competitiva? En otras palabras, qu cosas podran hacerse mejor que la competencia actual?
Para tener en cuenta y encontrar una argumentacin y proposicin de negocio diferente, de las
experiencias sin xito que han vivido algunos emprendedores se han identificado una serie de aspectos
que condujeron al fracaso del proyecto. stas son:

Existencia de un mercado total muy pequeo y competido, sin perspectivas de diferenciacin.


Poca claridad en la identificacin de la necesidad que se pretende satisfacer en la clientela.
Incapacidad para desarrollar ventajas competitivas.
Existencia de una competencia dominante y un alto costo de entrada para acceder a una porcin
de clientes.
Incapacidad tcnica y financiera para elaborar productos diferenciados a precios competitivos.
Escaso control sobre los eslabones de la cadena del valor que inciden en el negocio creado.
Poca visin asociativa y equipo de trabajo reducido para desarticular procesos y trabajar en forma
cooperada.
Exagerado nivel de endeudamiento financiero.
HERRAMIENTAS
EMPRENDEDORAS

Alfaomega
La innovacin, soporte de la nueva empresa 81

Captulo 5

LA INNOVACIN,
SOPORTE DE LA
NUEVA EMPRESA

H oward Stevenson establece un nuevo paradigma en la administracin


empresarial al sealar la diferencia entre un emprendedor y un administrador
convencional: en tanto que el dominio del emprendedor est guiado por
la percepcin de oportunidades, el del administrador est orientado por la
disponibilidad de recursos1.
Ser un cuidador de recursos sin iniciativa, un funcionario de una organizacin
que simplemente cumple con su deber no genera innovacin, ni segmentaciones,
ni mucho menos crecimiento en los resultados econmicos.

5.1 EL CONCEPTO DE INNOVACIN


Cuando se habla de innovacin no necesariamente se hace referencia a la
tecnologa. Innovar es renovar, introducir una novedad. En consecuencia,
la innovacin se genera a partir de la existencia de productos, procesos o
situaciones.

1 STEVENSON, Howard. A New Paradigm for Entrepreneurial Managementen J. J. Kao y H. H. Stevenson (ed.):
Entrepreneurship: What it is And How to Teach It. Cambridge: Harvard Bussiness School.

Alfaomega
82 Jorge Enrique Silva Duarte

Para introducir la innovacin como parte de la cultura de una empresa debe


tenerse en cuenta que todo lo que ser cambiado, transformado o mejorado ya
existe (atributos y carencias) y va a ser reformado en un contexto o entorno, para
beneficio de alguien (necesidades de los consumidores o usuarios).
Lo fundamental de un proceso de innovacin es el referente de a quin debe
favorecer la renovacin o la novedad; en este caso los consumidores o usuarios
son quienes deben recibir en forma concreta los impactos positivos de las
transformaciones.
Algunas empresas creen que estn innovando porque

Los cambios,
transformaciones o mejoras
transforman, reestructuran o modifican productos o
procesos de servicio, sin embargo, con ello no logran mejorar
los niveles de satisfaccin de la clientela. Muchas otras, que
se han transformado a nombre de la innovacin, en vez de
se efectan en un contexto lograr mayor fidelidad de la clientela la han distanciado.
o entorno, pero slo son
efectivos aquellos que La razn: se debe considerar como verdadera innovacin
agregan valor al producto. aquello que represente un valor agregado para el cliente.
Infortunadamente se ha perdido el foco de lo que es
agregar valor, y se asocia con la intencin de la empresa de
agradar o satisfacer al cliente, sin una reflexin profunda,
sin evidencia de que los clientes esperan lo adicionado y, por lo tanto, estn
dispuestos a pagar por ello y a permanecer como consumidores habituales.
La llamada a la innovacin en valor es ms simple. Se refiere a todo aquello
que ofrece y cumple la empresa y que satisface las expectativas, necesidades y
deseos de la clientela. No se trata de lo que supone la empresa que simplifica su
operacin y, por ende, reduce los costos, sin que ello se traduzca en un estmulo
sustancial para el cliente.
En ese sentido, en cuanto a productos, algunas opciones de innovacin en valor
asociadas tienen que ver con lo que incremente el valor de uso de los mismos,
como:
Facilitar el almacenamiento y transporte.
Disminuir los contaminantes y desperdicios.
Usar materiales biodegradables.
Mejorar en el comfort.
Simplificar el mantenimiento y la operacin, entre otras.
Paralelamente se podra generar una disminucin en los costos por eliminacin
de todo aquello que no representa ningn valor para el cliente; es decir, que no
incrementa su grado de satisfaccin.

Alfaomega
La innovacin, soporte de la nueva empresa 83


Sobre la innovacin en procesos, por su parte, pueden
incluirse todas aquellas mejoras que hagan simple la
accesibilidad a los productos o servicios por parte de la
La innovacin slo tiene
clientela. sentido si genera una
Se han observado organizaciones que reinventan sus slida complacencia
en los usuarios.
productos a nombre de la innovacin y han deteriorado
sus atributos de accesibilidad, oportunidad y confiabilidad
en la prestacin de servicios al cliente.
Cabe insistir en que innovar no significa desarrollar algo sofisticado y con una
tecnologa profunda; slo se requieren la curiosidad y la observacin sistemtica
de la conducta del consumidor para determinar cules son los elementos que se
deben eliminar, reducir, crear o incrementar en productos o procesos de servicio,
de suerte que se genere una contundente satisfaccin en la clientela, que est
dispuesta a pagar por ello y expresar fidelidad a la compaa oferente con su
decisin de compra peridica y permanente.

HERRAMIENTAS
EMPRENDEDORAS
LA ESTRATEGIA DEL OCANO AZUL
Anlisis de la relacin entre innovar un producto y desarrollar
negocios a partir de la innovacin en valor
Convencionalmente, la formacin en el campo de los negocios se da con el referente de ser mejores que
la competencia, y se compite ya sea por precios o por diferenciacin. Esta disyuntiva se ilustrar con una
pequea historia:
Se dice que en un mercado de pueblo existan dos comerciantes que se dedicaban a la venta de
vveres y tenan sus negocios en la misma calle, uno frente al otro. Uno de ellos decide colocar un tablero
en la puerta del local que dice: Promocin kilo de tomate a US$1,50. Su competidor al ver el anuncio
promocional decide imitarlo y exhibe un aviso similar que anuncia: Promocin kilo de tomate US$1,40. Al
da siguiente replica el pionero de la estrategia: Promocin kilo de tomate US$1,30, entonces su competidor
trata de ser ms agresivo comercialmente y anuncia: kilo de tomate a US$1,20. A la siguiente semana el
primero anuncia: Promocin kilo de tomate a US$1,0 y docenas de 14 unidades. Ante esta circunstancia
el comerciante seguidor nota que su siguiente jugada sera anunciar tomate a un precio inferior, a US$1.0
el kilo, ms otros elementos promocionales, lo cual estara por debajo del costo de adquisicin; entonces
decide proponer a su competidor un acuerdo de voluntades para fijar un precio en conjunto de igual
cuanta y ms bien competir con otros elementos diferentes de costo y precio. Lo visita y le manifiesta:
Deseo proponerle una tregua en esta guerra de precios en la venta de tomates, ante lo cual el primer
comerciante le dice: Disculpe usted, vecino, en esta tienda nunca hemos comercializado tomates, pues
no nos gusta el negocio de los perecederos.
Esta historia permite mostrar que competir con base en menores precios es una alternativa que utilizan
muchos empresarios, y en ella el xito de uno depende de la depredacin de los otros.

Alfaomega
84 Jorge Enrique Silva Duarte

La innovacin plantea una lgica estratgica distinta en los negocios. La pequea historia de los
comerciantes de tomates indica unas actuaciones de lo que se denomina estrategia de ocanos
rojos, es decir, jugar al ataque o a la defensa para vencer a la competencia por precio o por algo de
diferenciacin.
Al introducirse en el campo de la estrategia como soporte para la creacin de negocios, un nuevo
emprendedor tiene dos opciones: ocanos rojos y ocanos azules.
Para analizar lo que ocurrir, se utilizarn los planteamientos formulados por W. Chan Kim y Ren
Mauborgne, en su libro La estrategia del ocano azul. Los autores2 plantean una tctica diferente que
denominaron innovacin en valor, como base sustancial para la estrategia del ocano azul. Se puede
inferir que se design ocano azul porque, a diferencia de los rojos, el xito del uno no depende de la
depredacin del otro. En la nueva propuesta los competidores son menos importantes al dar un gran
salto cualitativo en valor tanto para los compradores como para la compaa, abriendo de paso un espacio
nuevo y desconocido en el mercado.

HERRAMIENTAS
EMPRENDEDORAS

En cuanto al asunto de los costos, no hay contradiccin al construir una


estrategia donde la diferenciacin y el bajo costo se complementen y no sean
excluyentes, tal como se ilustra en el grfico siguiente.

Costos

Innovacin
en valor

Valor para el
comprador

GRFICO 5.1 Bsqueda simultnea de la


diferenciacin y el bajo costo3

2 KIM, MAUBORGNE. La estrategia del ocano azul, p. 17.


3 Op. cit., p. 23.

Alfaomega
La innovacin, soporte de la nueva empresa 85

Para la creacin de nuevos negocios, Kim y Mauborgne presentan una


herramienta poderosa en el mbito de los ocanos azules, como se puede observar
en el grfico a continuacin:

Reducir
Cules variables se deben
reducir muy por debajo de
la norma de la industria?

Eliminar Crear
Cules variables la Una nueva Cules variables se deben
industria da por sentado curva de crear porque la industria
que se deben eliminar? valor nunca las ha ofrecido?

Incrementar
Cules variables se deben
incrementar muy por encima
de la norma de la industria?

GRFICO 5.2 Esquema de las cuatro acciones4

Cuando se trata de crear nuevos negocios, la matriz


referenciada, que combina incrementar, eliminar, crear y
reducir, permite evaluar ideas de negocio que consoliden
una nueva propuesta de valor.
A la hora de innovar, es
fundamental considerar
Dentro de esta conceptualizacin, el trmino valor se cuatro acciones:
refiere a los atributos y variables que aprecia un cliente y reducir, eliminar, crear
que, al momento de la evaluacin, no figuran dentro de la e incrementar.
industria examinada. El cliente estara dispuesto a pagar
algo por su inclusin e inclinar su decisin de compra a
favor del producto innovado.
Para iniciar una lluvia de ideas, se puede, por ejemplo,
tomar la clasificacin de los negocios de algn directorio
industrial o las pginas amarillas del Directorio Telefnico,
que establecen una gama amplia de grupos para analizar.

4 Ibd., p. 51.

Alfaomega
86 Jorge Enrique Silva Duarte

VOCES PARA LA
ACTITUD EMPRENDEDORA

A continuacin se incluyen una listado de negocios que pueden evaluarse mediante la aplicacin de las
cuatro acciones planteadas en la estrategia del ocano azul, propuesta por Kim y Mauborgne.
Segn las preferencias individuales, es posible determinar en cada uno de ellos lo que es susceptible de
reducir, crear, incrementar y eliminar. Como resultado, puede surgir un nuevo negocio, con innovacin
en valor.

ALIMENTOS DISTRIBUCIN COMERCIAL Y/O MANUFACTURA


Alimentos para diabticos y pacientes crnicos. Alfombras sintticas para golf.
Helados de fruta natural. Artculos deportivos y accesorios.
Productos tpicos de la regin. Autopartes para motocicletas.
Azulejos para pisos.
COMPUTACIN Casas prefabricadas de madera.
Servicios de informacin y Casas y edificios de paneles.
entrenamiento a proveedores. Cercas de proteccin.
Venta de equipo de cmputo, software y servicios. Coberturas acrlicas para concreto.
Coberturas decorativas para concreto.
CONSTRUCCIN Coberturas varias.
Capacitacin, asesora, representacin. Diseo y venta de muebles.
Desarrollo de productos de diversa aplicacin. Estaciones de gasolina.
Elaboracin y supervisin de Fabricacin de juegos infantiles.
proyectos de ingeniera. Fabricacin de postres individuales.
Franquicias internacionales.
NEGOCIOS DE SERVICIOS Frenos y productos qumicos para
Hotelera y turismo con conceptos sostenibles. sincronizacin de autos.
Msica grabada a gusto del consumidor. Frutos secos.
Servicios legales corporativos y Gorras para impresin o bordado.
consultora en todos los campos. Joyera, collares.
Servicios para automotores. Juegos infantiles especializados
en estimulacin temprana.
NIOS
Lubricantes sintticos.
Juguetes y alternativas para el uso del tiempo libre.
Mermeladas.
Pastelera de frutas.
SEGURIDAD
Pisos antideslizantes.
Alarmas para autos.
Plantillas para zapatos.
Compaas de vigilancia y proteccin.
Productos de carne de avestruz.
Sistemas de seguridad.

Alfaomega
La innovacin, soporte de la nueva empresa 87

Productos biodegradables de limpieza. Publicidad exterior.


Productos ecolgicos de limpieza. Sealizacin de ciudades.
Productos para retocar superficies. Sealizacin de negocios.
Productos relacionados con la cultura.
Promocin, distribucin, venta e instalacin de SALUD
pelculas polarizadas y de seguridad para autos. Alimento celular.
Proteccin antiinflamable para textiles. Compraventa de equipo para laboratorio.
Proteccin para motores Lente intraocular para ciruga de cataratas.
Reparacin de objetos en fibra Medicamentos 100% naturales.
de vidrio y porcelana.
Productos desechables para hospitales.
Rplica de muebles antiguos (rsticos).
Software especializado.
Reproducciones de pinturas de
Tarjeta de salud prepagada para
arte en papel, tela y cuero.
procedimientos especiales.
Restauracin y reparacin de concreto.
Retocado de azulejos y tinas.
SEGURIDAD
Revestimientos de piedra.
Aerosol para defensa personal.
Ropa casual.
Equipo de seguridad, cmaras simuladas.
Ropa exclusiva para mujeres y
Espuma antiinflamable.
artculos para adultos.
Productos para defensa personal.
Ropa interior femenina.
Productos para prevencin de robos.
Ropas en tallas extras, vestidos formales.
Proteccin para ventanas.
Servitecas.
Sistemas integrales de seguridad (alarmas,
Sistema de cobertura para vidrio y ventanas.
circuitos cerrados de televisin, etc.).
Sistema de control ambiental.
Sobres y bolsas de seguridad para
Sistema para decorar concreto. envo de documentos.
Sistemas de seguridad automotrices. Venta de seguros en general.
Telas de diferentes fibras para
uniformes empresariales.
SERVICIOS EMPRESARIALES
Tiendas de regalos y accesorios.
Capacitacin de personal.
Uniformes de gimnasia.
Consultora.
Venta de alfombras.
Fabricacin de credenciales de identificacin.
Venta de material didctico, discos
Productos para capacitacin de negocios.
compactos, videos y libros.
Productos promocionales.
Zapatos.
Test de habilidad para seleccin.
PRODUCTOS PUBLICITARIOS
TELECOMUNICACIONES
Artculos promocionales impresos.
Equipo mvil de comunicacin.
Artculos promocionales y de publicidad.
GPS
Diseo para escaparates.
Medios publicitarios.
Mensajes para telfonos. VOCES PARA LA
ACTITUD EMPRENDEDORA
Alfaomega
88 Jorge Enrique Silva Duarte

Tarjeta prepagada para llamar a larga distancia. Artculos higinicos desechables.


Telfonos celulares. Cepillos de masaje corporal y facial.
Comida para mascotas.
SANEAMIENTO DE AGUA Y AIRE Fabricacin de perfiles plsticos y pigmentos.
Productos para el cuidado de la piel. Galvanizado de piezas metlicas.
Purificacin de aire. Insecticida ecolgico.
Sistema de purificacin y embotellado de agua. Kioscos mviles de productos diversos.
Lnea hidrulica de polipropileno.
VENTAS AL DETAL Producciones musicales.
COMPUTACIN Productos biolgicos para la agricultura.
Accesorios para computadora. Productos naturistas.
Equipos de telecomunicacin y Productos para conservar energa.
software para computadoras. Renta, venta y espectculos con robots interactivos.
Recargado de cartuchos y tinta para impresoras. Servicios de video y fotografa.
Reproduccin interactiva de libros de texto. Sobrecamas, manteles y textiles de algodn.
Sistemas administrativos de cmputo. Software educativo, de negocios y para nios.
Software administrativo. Suelas de hule para zapato.
Software antivirus. Tarjetas para toda ocasin.
Venta de artculos electrnicos.
COSMTICOS Vitaminas, minerales personalizados.
Cosmticos naturales para la piel.
Cosmticos y tratamientos faciales y corporales. LICENCIAS Y FRANQUICIAS
Fabricacin de champ naturista. ACCESORIOS Y VESTIMENTA
Pelucas para damas y caballeros. Joyera de oro.
Perfumes de moda.
Productos de belleza naturista. AUTOMOTORES
Productos de belleza personalizados. Cambio de aceite a domicilio.
Productos para la piel. Cosmtica automotriz.
Reproducciones de fragancias. Hojalatera y reparacin de parabrisas.
Tiendas de cosmticos y perfumes. Limpieza de autos.
Remodelacin de interiores.
VIAJES Reparacin de parabrisas, pintura, abolladuras.
Agencia de viajes. Reparacin de pintura.
Alquiler de condominios vacacionales. Retocado de automotores.
Ecoturismo.
Turismo rural. BELLEZA Y CUIDADO PERSONAL
Capacitacin para el cuidado de piel y cabello.
PRODUCTOS Y SERVICIOS MISCELNEOS
Accesorios para uso recreacional.
Arrendamiento de equipo, prstamos.
VOCES PARA LA
ACTITUD EMPRENDEDORA
Alfaomega
La innovacin, soporte de la nueva empresa 89

Mquina de masajes de relajacin MEJORAMIENTO DEL HOGAR


por medio de agua. Alfombras decorativas.
Decoracin de vidrios.
COMIDA Esculturas y alfombras.
Caf, jugos. Reparaciones, servicios de remodelacin.
Donas y comida rpida. Servicio de inspecciones.
Mquinas expendedoras de caf. Servicios de decoracin.
Tiendas de caf y t. Tratamiento para ventanas.
Venta de raspados, malteada, postres, caf.
NEGOCIOS DE SERVICIOS
COMPUTACIN Cursos de capacitacin para iniciar un negocio.
Cartuchos de tinta para impresoras. Sistema de autoconstruccin.
Software infantil y administrativo.
Software para la gestin empresarial. NIOS
Acondicionamiento fsico pre y postnatal.
FOTOGRAFA Alquiler de juegos inflables.
Imgenes personalizadas. Carrusel para nios.
Impresin de fotos en tazas. Educacin preescolar con computadores.
Impresin en tazas y telas. Juegos inflables y mecnicos.
Produccin de videos. Libros personalizados para nios.
Retratos computarizados de color. Programas de educacin, ciencias y entretenimiento.
Sistema de aplicacin de fotos. Programas de gimnasia.
Video familiar.
RECREACIN
IMPRENTAS Alquiler de equipo para casinos.
Impresin en telas. Campos de golf porttiles, miniatura.
Estampado de imgenes en camisetas. Sistemas de pesca.

MANTENIMIENTO SERVICIOS PARA NEGOCIOS


Limpieza de alfombras, tapizados y cielos rasos. Auditora mdica.
Limpieza de cielos rasos y paredes. Consultora en administracin.
Limpieza de sistemas de aire. Inteligencia de mercados.
Limpieza de ventanas.
Limpieza ultrasnica de persianas. PUBLICIDAD
Limpieza, teido y restauracin de alfombras. Diseo, impresin y reparto de publicidad.
Reparacin de pieles.
Restauracin acstica de cielos rasos. PRODUCTOS Y SERVICIOS MISCELNEOS
Servicios de limpieza. Asistentes personales.
Sistema de lavado a domicilio.
VOCES PARA LA
ACTITUD EMPRENDEDORA
Alfaomega
90 Jorge Enrique Silva Duarte

Centros de negocios. de cuero y sintticos.


Globos, juguetes, envolturas para regalo. Camisetas estampadas.
Historias familiares, escudos de armas.
Limpieza en seco, limpieza industrial. BELLEZA
Servicio para bodas. Productos naturistas.
Servicio de carga.
Servicio de informacin. COMPUTACIN
Sistemas multimedios. Colocacin de anuncios de inmuebles en Internet.
Desarrollo, asesora y mantenimiento
MULTINIVEL de pginas Web.
BELLEZA Y CUIDADO PERSONAL Produccin y asesora en pginas Web.
Consultora de imagen y cosmticos. Servicios de Internet.
Cosmticos, productos para la piel, nutricin. Sistemas administrativos modulares e integrables.
Hierbas, vitaminas y minerales.
Nutricin, productos personales. NEGOCIOS DE SERVICIOS
Productos herbales. Autofinanciamiento inmobiliario y automotriz.
Productos nutricionales y de control de peso.
Productos nutricionales y para el hogar. TELECOMUNICACIONES
Productos nutricionales, para la piel, dentales. Servicio de televisin va satlite.
Salud, productos para la piel y el cabello. Instalacin de sistemas va satlite.
Suplementos nutricionales, cosmticos.
MQUINAS EXPENDEDORAS
PRODUCTOS Y SERVICIOS MISCELNEOS COMIDA
Accesorios decorativos. Mquinas expendedoras de comidas.
Artculos para cocina en acero inoxidable. Mquinas expendedoras de dulces.
Artculos para el hogar, personales Mquinas expendedoras de palomitas de maz.
y nutricionales. Mquinas expendedoras de agua natural.
Comercializacin por catlogo Mquinas expendedoras de caf y t.
de lencera y corsetera. Mquinas expendedoras y productos varios.
Diseo de pginas Web, impresin a color.
Alojamiento de pginas Web. PRODUCTOS MISCELNEOS
Paquetes y mercancas de viajes. Expendedoras de arte.
Productos nutricionales, para la piel, limpieza. Expendedoras de productos personales.
Regalos, decoraciones, productos de cocina. Guardarropa automtico.
Venta de abarrotes.

REPRESENTANTES
ACCESORIOS Y VESTIMENTA
Calzado para dama y accesorios
VOCES PARA LA
ACTITUD EMPRENDEDORA
Alfaomega
La innovacin, soporte de la nueva empresa 91

NEGOCIOS DE SERVICIOS
Ayuda servicio temporal de oficina. COMIDAS Y BEBIDAS
Ayuda servicio temporal profesional. Club nocturno -no alcohol.
Colocacin servicio temporal Altos Ejecutivos. Pizzera extica.
Guardaequipajes por horas. Productos gastronmicos.
Oficina corredor de bolsa. Servicio de banquetes.
Organizacin de eventos. Tienda gastronmica.
Produccin de seminarios.
Relaciones pblicas. CUIDADOS DE LA SALUD Y ESTADO FSICO
Servicios de consejera. Aerbicos/Instructor de ejercicios.
Servicios de limpieza. Casa de la salud.
Centro de cuidados ambulatorios.
CUIDADO Y EDUCACIN DE NIOS Cuidado diario para ejecutivos.
Centro para cuidados del nio durante el da. Dieta clnica.
Educacin y lecciones suplementarias.
Juegos y gimnasio. BIENES RACES
Administrador de copropiedades.
COMPUTADORES Agente de bienes races.
Consultor en base de datos. Contratista construccin vivienda.
Consultor en computadores. Evaluador bienes races.
Profesor en computadores. Subastador de bienes races.
Sistema integrado. Elija algunas ideas de negocio de las descritas
Tcnico en computadores. y examnelas mediante la aplicacin del
esquema de las cuatro acciones para crear
una nueva curva de valor (ocanos azules).
NEGOCIOS RELACIONADOS
CON EL MEDIO AMBIENTE Al terminar, percibe cmo cambia
la propuesta de negocios innovada,
Entretenimiento medio ambiente-sonido. an en negocios convencionales?
Reciclaje.
Turismo ecolgico.
VOCES PARA LA
ACTITUD EMPRENDEDORA

Alfaomega
92 Jorge Enrique Silva Duarte

5.2 PERCEPCIN DE OPORTUNIDADES


Para desarrollar la capacidad de percibir oportunidades, es necesario que el
futuro emprendedor potencie cuatro competencias bsicas:
Pensamiento divergente
Asociaciones y analogas
Percepcin del punto de vista contrario
Diseccin de ideas

5.2.1 Pensamiento divergente


Una persona puede desarrollar el hbito y la actitud para elegir entre los procesos
de pensamiento divergente o convergente.
El pensamiento convergente es la posicin puntual frente a situaciones o
estmulos. Normalmente, quien se inclina por este tipo de pensamiento trata de
elegir entre dos opciones: aceptar o rechazar, blanco o negro, etc., es la lgica que
opera en un cajero electrnico que dispensa dinero a un cliente.
Porelcontrario,elpensadordivergente,envezderespuestas,

Los emprendedores divisan


plantea preguntas; es el proceso de pensamiento ms comn
entre los nios. Al parecer, en la vida adulta el ser humano
tiende a perder la capacidad de explorar y preguntar ms,
posibilidades que otros no lo que se refuerza con la lgica y la racionalidad con que
ven y explotan la capacidad
de divergir que poseen. operan las organizaciones normalizadas y exageradamente
documentadas.
Los emprendedores que perciben las oportunidades
que otros no ven, habitualmente manejan procesos de
pensamiento divergente. Una idea inicial de negocio al desarticularse puede
conducir a mejores ideas y, por qu no, a oportunidades viables, a veces distantes
de la concepcin inicial.
Para un emprendedor, toda pregunta lleva a nuevas preguntas, tal como lo
plantea la filosofa socrtica, a travs de la mayutica.

5.2.2 Asociaciones y analogas


Los grandes creativos utilizan una tcnica para encontrar analogas a partir
de situaciones, procesos o elementos. Se trata de un mtodo muy sencillo si se
desarrolla como hbito para idear e innovar.

Alfaomega
La innovacin, soporte de la nueva empresa 93

Basta con listar una serie de caractersticas en la denominada columna clave,


para descubrir nuevas aplicaciones en la columna de ideas. Por ejemplo, si se
relacionan las distintas actividades que conforman el proceso de comer en un
restaurante y pagar con tarjeta de crdito y se aplica la tcnica5 para construir el
proceso de atencin hospitalaria, es posible encontrar las siguientes analogas:

COLUMNA CLAVE COLUMNA DE IDEAS


COMER EN RESTAURANTE ATENCIN HOSPITALARIA
1. Los restaurantes tienen parqueadero. 1. Un hospital necesita parqueadero.
2. Las personas se sienten atradas y van a 2. La calidad proyectada en la imagen institucional de un
comer. hospital atrae pacientes.
3. Los restaurantes suelen ubicarse en sitios 3. Los hospitales deberan estar en sitios tranquilos y
con ambientes agradables. accesibles.
4. Los restaurantes tienen un recepcionista 4. En los hospitales debera existir alguien que oriente el
que da la bienvenida y orienta. ingreso de los pacientes.
5. Los restaurantes tienen mens diversos y 5. Los hospitales deberan tener diversas especialidades
documentados. con protocolos documentados.
6. Normalmente hay un mesero disponible 6. En los hospitales debera existir personal de servicio que
para prestar servicios oportunos. atienda con oportunidad, calidad y sentido humano.
7. En los restaurantes existen procesos 7. En los hospitales debera existir un sistema que permita
automatizados de facturacin. facturar las 24 horas, en forma oportuna.
8. Los restaurantes reciben tarjetas de crdito 8. Los hospitales deberan tener redes de comunicacin
y estn en red para verificar cupos. y bases de datos para la comprobacin de derechos
de los usuarios con algn seguro de salud, y debera
poderse pagar con dinero electrnico.

El anterior es un ejemplo sencillo de cmo, con el uso de


las analogas, es posible construir un nuevo proceso para
otros tipos de actividades.

Un paralelo de situaciones,
procesos o elementos es
En cuanto a las analogas con los objetos, como ejemplo una pauta para encontrar
se puede sealar la observacin de las relaciones existentes oportunidades de negocio.
entre una liblula y un helicptero, o la cola de una ballena
que se sumerge despus de respirar y un avin DC-9 visto
por detrs.

5 En 1961, William Gordon propuso una estrategia para el desarrollo de la creatividad y la resolucin de
problemas, con base en las asociaciones y las analogas. Denomin el mtodo sinctica.

Alfaomega
94 Jorge Enrique Silva Duarte

5.2.3 Percepcin del punto de vista contrario


Toda situacin contiene por lo menos dos puntos de vista, por absurdo que parezca
el planteamiento. Si se combina esta actitud con el pensamiento divergente es
posible evaluar las ideas con una perspectiva ms amplia que la simple aceptacin
o rechazo.
Metodolgicamente, se puede construir una escala que vaya de 0 a 100,
en donde la asignacin de 0 puntos sera para una idea totalmente intil de
la cual no puede rescatarse nada y la de 100 puntos sera para la oportunidad
perfecta.
Por ejemplo, s alguien afirmara: Los bolsillos de las pijamas no sirven para
nada, con pensamiento convergente y sin la percepcin del punto de vista
contrario, podra decirse que la expresin es cierta y que, por lo tanto, la idea
de un confeccionista que planteara una prenda de dormir con bolsillos, debera
puntuarse con cero, es decir como intil. Sin embargo, con la aplicacin del punto
de vista contrario, es probable que encontremos algunos elementos tiles para
el diseo y confeccin de los pijamas con bolsillos. Por ejemplo, si alguien debe
permanecer en convalecencia o en reposo, el bolsillo de la pijama puede tener
utilidades para portar objetos de uso imprescindible en esta situacin, como un
telfono mvil, entre otras cosas.

5.2.4 Diseccin de ideas


sta es una tcnica que se utiliza en combinacin con las analogas. Se trata de
observar situaciones semejantes y desarticularlas en unidades menores para
determinar su aplicabilidad.
Como caso ilustrativo, puede hacerse referencia a lo que hubiese ocurrido
si antes de que se desarrollara en forma institucional y masiva el concepto de
divisin del trabajo para mejorar la productividad laboral, se hubiera observado
el esquema de trabajo de las hormigas para disecar su sistema de organizacin
laboral y aplicarlo, por analoga, a procesos de manufactura.
Existen diversas formas de innovacin que merecen someterse a este examen.
Por ejemplo:
Introducir un nuevo producto o servicio que mejore la calidad o disminuya
los precios frente a bienes o servicios actuales.
Implantar un sistema que diferencie los actuales productos o servicios.
Introducir un nuevo sistema que incremente la productividad y la toma de
decisiones (por ejemplo, orientar todo lo relacionado con los computadores,
como la robtica y las aplicaciones de sistemas, al proceso decisorio).

Alfaomega
La innovacin, soporte de la nueva empresa 95

Abrir un nuevo mercado especial para la exportacin o uno que cubra un


nuevo segmento.
Encontrar una nueva fuente para sustituir materias primas, productos
semielaborados o metodologas de produccin.
Crear nuevos procesos o una nueva organizacin.

Alfaomega
Competitividad e iniciativa emprendedora 97

Captulo 6

COMPETITIVIDAD
E INICIATIVA
EMPRENDEDORA

L os nuevos modelos poltico-econmicos de pluralismo estructurado y


globalizacin enfatizan an ms la exigencia de ser competitivos.
Para empezar, es procedente recordar que competidor es quien ofrece
productos o servicios similares a los de otra empresa, que causan satisfaccin y
que pueden ser elegidos por usuarios o clientes de un mismo sistema econmico-
empresarial.
Cabe anotar que los consumidores no demandan en s productos y servicios
en el sentido estricto, sino los elementos de satisfaccin que ellos representan.
Desde este punto de vista, la competencia es un elemento existente pero a veces
invisible.
A menudo las organizaciones no perciben la dimensin de sus competidores,
porque tienen una visin del negocio articulada, desde la perspectiva de quien
desarrolla el producto o el servicio y no de quien lo necesita y lo desea usar.
Si no existiera la competencia, el desarrollo de estrategias empresariales tendra
una importancia relativa, pues su esencia es la interaccin entre competidores.
Esto es notorio al observar lo que ocurre con los sectores de la economa en los
que no se permite la competencia, que experimentan deterioros de la calidad e
ineficiencia en el uso de los recursos.

Alfaomega
98 Jorge Enrique Silva Duarte

El ser humano, como ejecutor de procesos de servicio,


pierde el inters o el sentido de tutela hacia las organizaciones
puestas a su cuidado cuando stas se protegen en exceso,
o cuando su sobrevivencia est garantizada por alguna
barrera jurdica y no por opciones estratgicas sostenibles.
Estas consideraciones han dado origen a conceptos como
el de ventaja competitiva, que de alguna forma reemplaz
el planteamiento de los economistas clsicos sobre ventaja
comparativa.
La ventaja comparativa es una posicin derivada de
condiciones dadas y aseguradas por el entorno; la ventaja

Competidor es quien
competitiva es la consecuencia de procesos de creacin
estratgica interna de la sociedad o de las organizaciones
para establecer una relacin sostenible con el medio
ofrece productos o y asegurar el alcance de objetivos de supervivencia,
servicios semejantes a los crecimiento, rendimiento y competitividad.
de otra organizacin, que
satisfacen a los clientes y Desde la perspectiva propuesta, la competitividad
que pueden ser elegidos equivale a las decisiones tangibles que una empresa lleva
en el mismo entorno.
al mercado para que los consumidores identifiquen sus
Ventaja competitiva: productos como los que de manera ms integral satisfacen
estrategia de sostenibilidad necesidades, expectativas y deseos; por ello, los prefieren
que asegura el alcance de
objetivos de supervivencia, al momento de escoger. Las organizaciones que logran
crecimiento, rendimiento construir diferencias esenciales, al punto de conseguir
y competitividad. elecciones autnomas por parte del cliente, se catalogan
como las mejores.

6.1 CADENA DE VALOR


Valor, en el sentido amplio de la palabra, es una denominacin que encierra
atributos que cualifican un objeto, un ser o un proceso y que, por tanto, los
diferencia de otros. El concepto de cadena de valor se deriva de ese significado y
se refiere a todo aquello que agrega cualidades positivas; es decir, aquello que
transforma esencialmente algo para beneficio, satisfaccin o bienestar de alguien,
quien, adems, est dispuesto a pagar por ello, si es necesario y posible.
Aplicar este concepto es clave para la identificacin de oportunidades de
negocio, pues permite desde lo estratgico darle solidez a una propuesta.
El producto o servicio que recibe el consumidor es el resultado final de articular
una serie de procesos, actividades, tareas y materiales. Se espera que cada valor
agregado a ese objeto aumente su beneficio o utilidad. Igual expectativa se tiene con

Alfaomega
Competitividad e iniciativa emprendedora 99

cada paso de la cadena del valor, as sean procesos intermedios de transformacin


para llegar a un usuario final. En la secuencia lgica de procesamiento, un paso
siguiente en la cadena del valor equivale a un producto o servicio con mayores
atributos o valores aadidos.


De all el trmino de valor agregado, porque se supone
que cada etapa hace que el objeto sea mejor. Por tanto,
para seleccionar una oportunidad de negocio es necesario El concepto de valor
agregado es clave a
identificar un espacio o eslabn en la cadena que est mal la hora de identificar
atendido, es decir, con bajos niveles de valor agregado. oportunidades de negocio.
Por ello es importante construir la cadena de valor como
herramienta de anlisis, en la que se detallen las diferentes
etapas de configuracin, articulacin o integracin de un producto o servicio,
desde la concepcin (el origen) hasta la experiencia en el uso. En forma general e
integrada, la cadena del valor puede incluir, entre otros, los siguientes procesos:
investigacin bsica, desarrollo de procesos, tecnologa, proveedura de insumos,
servicios, manufactura, marketing y actividades de soporte.

CADENA DE VALOR
ESQUEMA GENERAL

Investigacin Procesos Proveedura Transformacin


I&D Comercializacin Posventa
bsica primarios final

Aunque la cadena del valor se puede representar como


en la figura anterior, es necesario indicar que sa es una
forma simplificada. Para aplicarla a negocios concretos

La cadena de valor es la
herramienta de anlisis
y nacientes, es preciso evaluar e investigar de manera de la constitucin de un
pormenorizada las diferentes caractersticas que tienen los producto o servicio.
distintos eslabones.
A continuacin se incluye un grfico que representa el concepto, aplicado al
sector de la salud, para ilustrar cmo se traslapa un esquema general a un sector
especfico:

Investigacin Desarrollo Tecnologa Manufactura Regulacin

Aseguramiento Prestacin de
Financiamiento Marketing
servicios

Alfaomega
100 Jorge Enrique Silva Duarte

HERRAMIENTAS
EMPRENDEDORAS

El profesor Josep Valor Sabatier, del IESE, Universidad de Navarra, ilustra


con este ejemplo el funcionamiento y engranaje de una cadena de valor
Las oportunidades aplicada en la distribucin de informacin digital. Como puede observarse,
de negocio surgen al cada eslabn de la cadena, a su turno, puede desglosarse en otros muchos.
identificar espacios En otras palabras, un creador de software jugara con todos esos elementos
o eslabones en una para encontrar el producto que encierre mejoras sustanciales. Por ejemplo,
cadena de valor que se quiere disear un programa para registrar el comportamiento de las lluvias
pueden ser mejorados en una zona agrcola determinada, para regular los tiempos de siembra
o superados. y cosecha. El emprendedor deber considerar, entonces, situaciones,
como el tipo de hardware al que tienen acceso los futuros usuarios, los
sistemas operativos que manejan, el acceso limitado o ilimitado a Internet,
el tipo de navegador que se utiliza, los portales que podran responder
a sus requerimientos, todo ello para darle vida a un producto que
represente satisfaccin para el cliente y que no implique complicaciones
o deba desecharse porque no se ajusta a las condiciones de la regin.

* Par de cobre (POTS) * Quicken


* Servicios financieros * Cable * Money
* Entretenimiento * TV digital/Satlite * Windows * Passport
* Contenidos especficos * Enlaces pticos * Mac * Enlaces pticos
* Etctera * Enlaces de RF * Unix * Etctera

Productos Grandes Sistema


Portales Hosting Bucle Hard
y infraes- Programa
PAI
Local usuario operativo Navegador
servicios tructura

CLIENTE
Yahoo Telecoms AOL * PC * Explorer
Terra (backbones) MSN * TV * Netscape
EresMas Terra * Mvil
Ya Iddeo * PDA
Etc. Etc. * Etc.

6.1.1 Cadena de valor e identificacin de oportunidades


Al diagramar la cadena del valor de un sector especfico, es posible hallar
oportunidades para crear empresa, ya sea al manufacturar nuevos productos, o
al implantar servicios o procesos innovadores, que contribuyan al mejoramiento
de la competitividad sectorial.

Alfaomega
Competitividad e iniciativa emprendedora 101

A continuacin aparece una serie de preguntas fundamentales en el anlisis


especfico de cada cadena del valor, segn el negocio elegido, de tal forma que
mediante su reflexin se detecten eslabones mal servidos o mal atendidos:

1. Cmo funciona la cadena?


Es necesario determinar cules son los eslabones ms vulnerables del sector. Para
efectuar este ejercicio puede imaginarse, por analoga, la fortaleza que podra
tener una cadena fabricada en metal, cuya resistencia total depende del calibre
del eslabn ms delgado. Los eslabones ms dbiles son aquellos mal servidos o
atendidos y son los que muestran una oportunidad para emprender.

2. Cules son los procesos esenciales, en trminos de costos y de estrategia?


Se deben identificar los negocios que estn asociados a aquellos eslabones de
la cadena que se vuelven claves en trminos de costos, o sea, los que concentran
la mayor cantidad de recursos. De igual modo, se evalan los que son vitales en
trminos de estrategia, es decir, aquellos sin los cuales el flujo de operacin de la
cadena se hace menos posible y se dificulta el cumplimiento de finalidades. Por
ejemplo, en trminos de estrategia, en la industria de las bebidas y gaseosas, es
esencial tener control sobre la produccin de botellas y la distribucin de las bebidas,
sin restar la importancia a los dems eslabones. En el negocio de los seguros, por su
parte, se vuelve esencial el eslabn de la distribucin comercial y el de reaseguros.

3. Cmo actan los competidores?


Deben determinarse los competidores que controlan
diferentes eslabones de la cadena, hacia adelante o hacia HERRAMIENTAS
atrs de aquel que interesa especialmente al emprendedor. EMPRENDEDORAS

4. Qu beneficios y grados de satisfaccin aporta Cuando se analiza una cadena de


valor se deben responder cinco
actualmente cada eslabn al siguiente?
preguntas:
De la identificacin de estos niveles, y sobre todo de las 1. Cmo funciona la cadena?
carencias, afloran oportunidades para participar en nuevos 2. Cules son los procesos
proyectos de empresas dentro de un sector determinado. determinantes en
costos y estrategias?
5. Con un nuevo concepto de organizacin de alto desempeo, 3. Cmo actan los
competidores?
qu elementos diferenciadores e innovadores se pueden
4. Qu beneficios reporta cada
introducir dentro de la cadena? eslabn de la cadena?
Se refiere a los procesos, productos o servicios susceptibles 5. Qu nuevos elementos se
de cambiar que haran que mejorara enfticamente el pueden introducir en ella?
nivel de satisfaccin y los costos de transaccin entre los
diferentes actores de la cadena.

Alfaomega
102 Jorge Enrique Silva Duarte

6.1.2 Competencias requeridas


Como impensada paradoja, la palabra competencia significa oposicin o rivalidad,
pero tambin indica aptitud o idoneidad. Entonces puede afirmarse que ser
competente equivale a, valga la redundancia, tener las competencias para realizar
con xito un trabajo o actividad. Generalmente la competencia consiste en una
mezcla de saberes, destrezas, disposiciones y comportamientos especficos. Si
algn ingrediente falta, entonces ya no se es competente.
Las competencias que se pueden desarrollar e incorporar en cualesquiera
eslabones de la cadena, en los que se identifiquen oportunidades de mejoramiento
o de innovacin de un producto o servicio y que son fuentes para la creacin de
nueva empresa, tienen relacin con:
Desarrollo e incorporacin de tecnologa para mejorar productividad.
Nuevas concepciones de productos o servicios, mediante rediseo, empleo
de nuevos materiales, diseo de nuevas presentaciones, etc.
Manufactura por cuenta propia o mediante outsourcing o subcontratacin.
Mejoramiento de los costos de produccin mediante sustitucin de
componentes, efecto que se refleja en la curva de experiencia de las
economas de escala y automatizacin.
Decisiones de integracin vertical y horizontal de los procesos.
Decisiones de inversin o desinversin, segn el caso, para
diversificacin.
Anlisis y decisin sobre portafolio de productos.
Pertinencia de algunos elementos del marketing mix -mezcla de mercadeo-,
a travs de innovaciones en la promocin, la comunicacin, la logstica y
distribucin, precio relativo, merchandising, modo de vender, etctera.
Servicios posventa y aplicaciones de mercadeo relacional o experimental y
del CRM, Customer Relationship Management o administracin basada en la
relacin con los clientes.
Diseo de nuevas fuentes de financiamiento.
Anlisis estratgico de los mrgenes de utilidad, para plantear nuevas
proposiciones de valor con beneficios ms razonables.
Efectividad del talento humano y automatizacin para el control de los
costos no discrecionales (entendidos como aquellos asociados a la operacin

Alfaomega
Competitividad e iniciativa emprendedora 103

y que, por tanto, dependen de la aptitud y actitud del


operador).
Rediseo total de los procesos de servicio y acceso VOCES PARA LA
para el cliente con el mnimo de dificultad. ACTITUD EMPRENDEDORA
Replanteamiento de toda la cadena de suministro.
Diagrame la cadena de
Identificacin de las opciones de servicios valor del sector que es
complementarios y de soporte. de su inters y observe
los eslabones en los
que es posible realizar
mejoras o innovar.
6.2 VENTAJA COMPETITIVA

6.2.1 Control estratgico


Es indudable que si se controlaran todos los eslabones de la cadena, una
organizacin que est inmersa dentro de ella sera invulnerable. No obstante, eso
puede ser utpico, aunque existen algunas opciones interesantes. Entre ellas, por
ejemplo, una organizacin que gestione el control de la cadena podra obtener
ventajas competitivas al exigir, a todos los actores que participan en ella, los
atributos deseados por sus clientes.
Esa es la situacin de una empresa que, al dominar el 30% del mercado, tuviera
el control sobre sus proveedores y prestadores de servicios a travs del ejercicio
de poder negociador que le otorga su posicin sobresaliente en el mercado.
Una organizacin no necesariamente debe crear otras empresas para controlar
la cadena: podra usar la figura de las alianzas estratgicas, joint-ventures, o
aventuras conjuntas, y franquicias.

6.2.2 Competitividad como factor de decisin


Est muy claro el alcance y la importancia de la competitividad como postulado
fundamental para sobrevivir en un mercado desregulado. Es momento, entonces,
de establecer los criterios de decisin para permanecer en forma real en la
cadena.
Total o parcialmente, las determinaciones se pueden tomar con base en las
siguientes etapas, consideraciones y criterios:

Etapa 1
Esta tarea permite, mediante el empleo de reglas de decisin, encontrar respuesta
a cules son los campos en los que la organizacin debera ser realmente
competitiva.

Alfaomega
104 Jorge Enrique Silva Duarte

El anlisis de valor agregado que se realiza en esta fase debe ir desde el punto
de vista ms global (estratgico) hasta el nivel de detalle (operacional).
La formulacin de las siguientes preguntas posibilita determinar el impacto
que stas tienen en la cadena del valor desde la unidad mayor de proceso, o sea
la empresa en s, hasta el causado por la unidad menor.

Pregunta 1
La empresa, el proceso, el producto, el procedimiento, la actividad o una simple
tarea es necesaria para cumplirle al cliente?
Si la respuesta es afirmativa, el elemento que se analiza definitivamente
agrega valor a la organizacin, aunque no necesariamente en forma directa, pero
s asociada.

Pregunta 2
La empresa, el proceso, el producto, el procedimiento, la actividad o una simple
tarea generan beneficio y su ejecucin produce un impacto tan positivo que el
cliente est dispuesto a pagar por ello?
Si la respuesta es afirmativa, el elemento que se analiza agrega valor al
usuario.

Regla de decisin
Todo lo que agregue valor debe estar bajo el control de la organizacin. Aquello que no
lo haga o sea dudoso debe eliminarse, a menos que la falta de valor agregado sea por
fallas en la ejecucin y amerite una oportunidad de mejora.

Etapa 2
Para los procesos, productos, procedimientos, actividades y tareas que superaron
el tamiz de la etapa 1, se debe formular la siguiente pregunta:

La empresa, el proceso, el producto, el procedimiento, la actividad o una simple tarea es


ms efectiva1, eficaz y eficiente si se realiza por cuenta propia o por subcontratacin?

Regla de decisin
Si la respuesta se inclina hacia la subcontratacin, es conveniente analizar alternativas de
tercerizacin. Esta opcin como mecanismo para crear nuevas empresas se ampla ms
adelante y se examina la opcin de subcontratar como posibilidad de emprender.

1 Efectivo se refiere al impacto positivo causado en el usuario; eficaz al grado de satisfaccin del usuario
y eficiente a la reduccin de costos.

Alfaomega
Competitividad e iniciativa emprendedora 105

HERRAMIENTAS
EMPRENDEDORAS
LOS CLUSTERS
Estrategia para mejorar la competitividad regional
Hasta ahora en el curso de este libro se han sealado formas para identificar
oportunidades de emprender. Sin embargo, surge una inquietud: cmo hacer
para que a partir de esfuerzos individuales se fortalezca la competitividad
regional, situacin que depende muchas veces del xito de las micro y
pequeas empresas que surgen en diferentes lugares
Para esos pequeos negocios, fami, micro o miniempresas, la opcin
de trabajar mancomunadamente se convierte en una ventaja competitiva.
Esta posibilidad, con miras a los inminentes e inevitables procesos de
globalizacin, debe ser considerada por cualquier emprendedor que aspire
no slo a subsistir sino a triunfar.
Aqu es donde el concepto de cluster adquiere vital importancia. Esta
expresin inglesa literalmente significa racimo; en el mundo de los negocios
se entiende como una agrupacin de empresas que se complementan y que
estn interconectadas para mejorar la competitividad integral de ellas. Estas
agrupaciones de empresas no deben confundirse con sectores econmicos,
gremios, holding2, donde los intereses son diferentes.
El desarrollo del cluster es una decisin estratgica e intencional de un
grupo de emprendedores que, para orientarse, utilizan el concepto de cadena
del valor.
VOCES PARA LA
Se trata de promover la creacin de organizaciones que en lugar de
competir se complementen; por ejemplo, si un emprendedor quiere crear
ACTITUD EMPRENDEDORA
un hotel en determinada regin, por qu no pensar en que otro grupo de
emprendedores desarrolle negocios complementarios como empresas de En la cadena del valor
guas tursticas, de deportes, de entretenimiento y uso del tiempo libre para para la oportunidad de
los visitantes, restaurantes, transporte local, servicios de aerolneas con vuelo negocio de su preferencia,
dirigidos y empresas de productos propios de la regin, tiendas de artesanas identifique tres ventajas
y regalos, entre otros. estratgicas y dos riesgos
de vulnerabilidad, segn los
La idea para mejorar sustancialmente la competitividad regional consiste conceptos atrs explicados.
en que todos traten de no hacer ms de lo mismo. Se trata de proponer
negocios, empresas y organizaciones que cooperen en la construccin de
una oferta integrada. El ejemplo escogido se extendera a identificar todos
los negocios derivados de la creacin de un cluster turstico, como formacin
de personal para ese sector y, en general, todos los productos y servicios
requeridos para el control de la cadena del valor correspondiente.

2 Una organizacin que controla las actividades de otras mediante la adquisicin de todas sus acciones, o
de una parte muy significativa de ellas.

Alfaomega
106 Jorge Enrique Silva Duarte

Entre otras ventajas, al promover clusters regionales se construyen redes de cooperacin, se emplazan
todas las industrias, organizaciones o negocios que lo componen hacia la bsqueda de la productividad e
innovacin, y son los emprendedores privados los lderes de ese desarrollo; el Gobierno es un participante
ms que puede cooperar con algunos temas de infraestructura regional.
Por eso se resalta que un cluster no es un territorio fsico, no es una sociedad por acciones que agrupa
diversidad de negocios, ni es un gremio; es, ms bien, un conglomerado de empresas con estructuras
de propiedad independientes, que estn integradas y articuladas en un concepto de desarrollo y
competitividad.
Para citar un ejemplo de lo que es posible lograr, vale la pena mencionar uno de los clusters creados en
Colombia, el Cluster Textil / Confeccin, Diseo y Moda3 que se define como la concentracin geogrfica
regional en Medelln y Antioquia de empresas e instituciones especializadas y complementarias en la
actividad de confeccin de ropa interior y vestidos de bao, ropa infantil y de beb, y ropa casual; las
cuales interactan entre s, creando un clima de negocios en que todos pueden mejorar su desempeo,
competitividad y rentabilidad
El tejido empresarial que se ubica en este Cluster alcanz en el ao 2005, las 10.625 empresas, con
activos totales por valor de US$ 1.919 millones. Respecto al tamao, el 90,3% son micro, el 7,6% pequeas,
1,7% medianas y slo el 0,5% son grandes empresas.

HERRASMIENTAS
EMPRENDEDORAS

3 http://www.camaramed.org.co/quees.html

Alfaomega
Explorar un sector empresarial 107

Captulo 7

EXPLORAR
UN SECTOR
EMPRESARIAL

E l anlisis de las distintas fuerzas que componen un sector de negocio


determinado permite identificar espacios en los que hay necesidades
insatisfechas. De all surgen ideas para la creacin de nuevas empresas.
Esta evaluacin indica que siempre se podr hacer algo mejor. Entonces,
mediante la aplicacin de algunas formas de innovacin, se pueden generar ideas
de empresa.
La esencia del modelo para desarticular un sector empresarial consiste en
relacionar una actividad especfica con su medio ambiente. En un sector inciden
cuatro elementos externos, a saber1:
Posibles competidores.
Proveedores.
Clientes.
Productos sustitutos.

1 PORTER, Michael. Estrategia competitiva. Tcnicas para el anlisis de los sectores industriales y de la
competencia.

Alfaomega
108 Jorge Enrique Silva Duarte

Como estas fuerzas son comunes a todo tipo de negocio,


el anlisis consiste en desagregar los componentes de cada
Detectar las necesidades
insatisfechas de un
una de ellas para establecer las debilidades competitivas
sector, sus carencias o susceptibles de remediar con la creacin de un nuevo
debilidades, equivale a negocio.
encontrar oportunidades
de negocio.

7.1 ANLISIS DE COMPETIDORES


Si alguien piensa en ingresar a una actividad industrial o comercial, muchos otros
emprendedores potenciales pueden estar intentando hacer lo mismo, por lo que se hace
necesario examinar los posibles obstculos comunes y detectar los sectores con muy dbiles
barreras de entrada. Este ltimo fenmeno no hace atractivo el rengln que lo posea, por
el peligro de la masificacin empresarial.
Las principales barreras de entrada a una actividad empresarial son:

a. Economas de escala. Se refiere a las reducciones en los costos unitarios a medida que
aumenta el volumen de unidades elaboradas. En consecuencia, si se trata de algn
negocio en donde se produce a gran escala, ese factor acta como barrera de ingreso
para posibles empresarios potenciales. Se debe dimensionar si existe una produccin
alta que pueda implicar problemas de mercado, pues entrar con un modelo a escala
baja no sera competitivo por costos.

b. Diferenciacin de producto. Significa que las empresas establecidas tienen identificacin


de marcas y lealtad de los clientes, lo cual implica para el entrante grandes gastos para
romper la fidelidad. sta es la barrera de ingreso ms importante en los productos de
consumo personal.

c. Requisitos de capital. Hay ciertos negocios que por su


tamao, al abordarse, requieren una fuerte inversin, ya sea

El emprendedor se
pregunta constantemente
qu se puede hacer,
para activos fijos, capital de trabajo, etc. Hay que examinar
en detalle para determinar las necesidades de capital
resultantes del sistema de operacin particular de cada
sector. Por ejemplo, cartera, sistema de pagos, proveedores,
qu no y por qu.
equipo, tecnologas, procedencia de materia prima, etc.

d. Acceso a canales de distribucin. Se puede crear una barrera


para nuevos empresarios al asegurar la distribucin de los
productos existentes mediante ventajas otorgadas a los
clientes.

Alfaomega
Explorar un sector empresarial 109

7.2 ANLISIS DE LOS PROVEEDORES


Del anlisis de los suministradores de insumo para un sector determinado pueden
surgir fuentes de ideas de negocio.
Es indispensable establecer el poder de negociacin que tienen los proveedores
para encontrar la estructura de mercadeo que los agrupa: monopolios, oligopolios,
etc. Para observar este aspecto, se deben examinar interrogantes como los
siguientes:
Cmo est dominado el sector de proveedores?
Existen sustitutos para las materias primas?
Lo que venden los proveedores es un insumo importante para el
negocio?
El proveedor representa una amenaza de integracin hacia el futuro?

Tal como se ha sealado, la mentalidad empresarial implica preguntarse


permanentemente qu se puede hacer, qu no se puede y por qu.

7.3 ANLISIS DE CLIENTES


En determinado tipo de negocio los compradores se comportan como un grupo
importante y con poder, lo que muchas veces influye en la baja de los precios.
Para identificar oportunidades al analizar este grupo, es importante reflexionar
sobre los siguientes aspectos:
Los clientes compran en grandes volmenes?
Los clientes son pocos o muchos?
Cul es la ubicacin geogrfica de los clientes?
Qu despierta la sensibilidad de los clientes? Los precios, el producto,
el empaque, la marca, el soporte publicitario y promocional, el servicio
posventa?
Los clientes son una amenaza de integracin hacia atrs?

7.4 ANLISIS DE PRODUCTOS SUSTITUTOS


Todos los negocios reciben una competencia real de productos que fsicamente
son completamente distintos. Lo fundamental para detectar los sustitutos es
examinar los productos y los servicios por su funcin. Muchos negocios han

Alfaomega
110 Jorge Enrique Silva Duarte

fracasado por una errnea definicin de los productos y de


los mercados hacia los cuales est diseado el producto. Por
El emprendedor debe ejemplo, la industria de los cosmticos no define su negocio
tener muy claro cul es
el deseo que realmente como la venta de labiales, sombras para ojos, cremas
colma su producto y no correctoras, etc.; ofrece unos valores relacionados con la
limitarse a observar su esperanza de mantener una juventud perenne; la industria
ms elemental utilidad. cinematogrfica en principio se equivoc al creer que su
asunto era producir pelculas en vez de ofrecer diversin y
esparcimiento.
Debe esclarecerse la mejor funcin de cada producto o
servicio, a fin de determinar qu necesidad satisface, segn
la concepcin inicial.
Los productos sustitutos identificados que deben ser
examinados con ms detalles son aquellos que mejoran
el desempeo ofrecido frente a lo existente. Para ello es
fundamental desprenderse del viejo dogma de examinar
una actividad empresarial desde la ptica de la produccin.
Todo intento de proyectar un negocio debe hacerse desde
el horizonte ms amplio posible.

Los ferrocarriles fueron durante muchos aos la industria americana ms prspera y con enorme poder
poltico; sin embargo, muchos de ellos siguen funcionando solamente porque estn subvencionados
por el Gobierno Federal. Qu ocurri? Acaso desapareci la necesidad que satisfaca el ferrocarril?
Evidentemente no. La necesidad de transportar mercancas se ha incrementado enormemente, pero no
slo la satisface el ferrocarril; tambin lo hacen, y en mayor medida, otros medios de transporte.
La industria del ferrocarril tuvo una estrategia miope, defini mal su negocio. Crey exclusivamente
en el ferrocarril y dej pasar enormes posibilidades de crecimiento que hubiese podido encontrar en
el transporte en autobuses, camiones, etc. No le faltaba poder financiero ni poltico, simplemente su
horizonte de bsqueda se limit al ferrocarril.
En el caso del papel carbn, igualmente cabra la pregunta. Si los fabricantes de papel carbn llevaban
mucho tiempo en el negocio de la duplicacin, por qu no desarrollaron la fotocopiadora u otras formas
contemporneas de reproduccin de originales?
Theodore Levitt, en su artculo Marketing miopa2 seala que los tres errores ms comunes que pueden
conducir a una empresa a definir una estrategia miope, con un horizonte de bsqueda estrecha, son:

2 LEVIT, Teodore. Marketing miopa.

Alfaomega
Explorar un sector empresarial 111

Creer que el crecimiento de la empresa est asegurado por la existencia de una poblacin ms rica y
ms numerosa.
Creer que no pueden surgir productos que lleguen a competir o a sustituir al existente (creer que nada
puede ocurrir que desplace el papel carbn).
Tener fe ciega en que la produccin masiva abaratar los costos, lo que conducir a fuertes aumentos
en la demanda.

HERRASMIENTAS
EMPRENDEDORAS

7.5 NECESIDADES GENRICAS


Y COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR
La identificacin de las necesidades antes de elaborar el producto u ofrecer el
servicio es un asunto clave en la solidez de la nueva empresa. Esta situacin
se resuelve mediante la comprensin de las aspiraciones del consumidor y la
conducta de las personas que tienden a satisfacer esas necesidades.
Los seres humanos experimentamos cinco necesidades bsicas:
1. Fsicas.
2. De seguridad.
3. De pertenencia.
4. De aprecio.
5. De realizacin personal.
La forma como se satisfacen estas necesidades depende de
cada consumidor y su entorno. Este ltimo demarcado por la
cultura, la religin, la educacin, la edad, los valores personales
Como los individuos

ponderan en forma diferente
y los estilos de vida. Las necesidades humanas, as analizadas, los atributos del producto,
se convierten en los beneficios buscados por los consumidores. para un mismo objeto o
servicio puede haber varios
Los consumidores no compran productos, adquieren una segmentos de mercado.
serie de atributos que satisfacen sus necesidades. Aunque las
El consumidor no busca
personas puedan acceder al mismo producto genrico, los productos; demanda una
segmentos de consumidores compran numerosas marcas, serie de atributos que
pues ponderan sus necesidades de manera diferente. Por colmen sus carencias.
ejemplo, la crema dental: los padres pueden decidir comprar

Alfaomega
112 Jorge Enrique Silva Duarte

una marca que tenga algn atributo para prevenir la caries; si el decisor es un
joven, podra optar por la marca que tenga enjuague bucal incorporado. Esta
situacin le seala al futuro empresario que an para un mismo producto surgen
diversos segmentos de mercado.
La tipificacin de las necesidades y los medios ideados para satisfacerlas
constituyen las bases para la identificacin de nuevos negocios. Para comprender
la conducta del consumidor, todo empresario debe responder interrogantes
como:
Quin
Qu
Dnde
Cundo
Cmo
Por qu
En forma ampliada debe preguntarse quin compra el producto, lo que
determina el perfil demogrfico del consumidor (edad, ocupacin, estado civil,
composicin familiar, etc.). Este perfil debe sealar un actor que generalmente
no es tenido en cuenta, pues quien toma la decisin de compra y quien consume
el producto no es siempre la misma persona. Este aspecto es fundamental para
definir las estrategias promocionales. Por ejemplo, los alimentos industriales
para el consumo infantil deben tener un enfoque hacia el decisor (los padres),
aunque los consumidores sean los nios.

Por qu la gente compra el producto?

A la hora de idear
un producto se debe
La respuesta a esta pregunta explica la motivacin del
consumidor para comprar y est relacionada con las
variables psicolgicas de las personas, determinantes de
considerar que muchas
los comportamientos afectuosos, amistosos, valientes,
veces la decisin de
compra y el consumo dominantes, alegres, inteligentes, reservados, etc. Esta
del producto no recaen categorizacin es muy til para desarrollar los mensajes
sobre la misma persona. publicitarios.
Las variables de estilos de compra sealan las formas de
adquirir de la gente y establecen categoras para ello, tales
como: leal a la marca, cauteloso, conformista, ecologista, ahorrativo, impulsivo,
persuasible, planificador, etc.

Alfaomega
Explorar un sector empresarial 113

Dnde compran las personas?


La respuesta a este interrogante debe permitir el conocimiento de los sitios que
visitan los compradores con ms frecuencia, para ponderar los canales ms
efectivos.

Cundo compran las personas?


Este aspecto se puede determinar mediante las tasas de uso de los productos.
Se ha observado que el 80% de las ventas de un producto provienen del 20%
de los clientes, por lo que es importante examinar los perfiles de los grandes
usuarios. El anlisis de la tasa de uso determina cada cunto y en qu cantidad
los consumidores demandan el producto analizado.
El anlisis de un mercado de consumidores se inicia con el examen de la
demanda genrica, y la medicin de esa demanda se establece al multiplicar el
nmero de personas que tienen la necesidad por la tasa de uso. Si se tratara de
medir la demanda genrica, por ejemplo, de la leche sin lactosa, se multiplicara el
nmero de personas que consumen este tipo de alimento como bebida, por la tasa
de uso de un perodo. Todo el anlisis del comportamiento de los consumidores
permitir segmentar mercados y dividirlos en submercados ms homogneos, que
faciliten el desarrollo de estrategias, teniendo en cuenta que entre ms pequeo
sea el segmento, ms similares sern las necesidades.
La bsqueda del producto por parte del consumidor se hace mediante
informacin que recibe por su propia gestin (amigos, empleados de tiendas,
etc.), o por informacin suministrada a travs de mensajes publicitarios.

7.6 CAMBIOS SOCIOCULTURALES Y OPORTUNIDADES


Por las nuevas tendencias de la sociedad, se presentan
necesidades por satisfacer como fundamento esencial para
la creacin de empresas. Es vital entonces desarrollar el
hbito de observar y percibir lo que acontece en el entorno
para la identificacin de nuevas oportunidades. Se seala
Es preciso desarrollar
el hbito de observar y
percibir lo que sucede en
que el solo registro de los cambios no conduce a estructurar el entorno para identificar
una oportunidad, si a ella no se le introduce un componente nuevas oportunidades.
innovador. De otra manera, qu hace diferente y sostenible
la propuesta frente a lo existente?
A continuacin se detallan algunas tendencias de la sociedad que sugieren
elementos innovadores para satisfacer necesidades.

Alfaomega
114 Jorge Enrique Silva Duarte

7.6.1 Mejoramiento en el ingreso familiar


El proceso de movilidad social de las personas, la educacin y el desarrollo de
competencias laborales generalmente se asocian con nuevos ingresos de las
familias. Este cambio se matiza en el aumento de la capacidad de compra.
De igual modo, la incorporacin de miembros del ncleo familiar a la vida
productiva genera nuevas demandas y bsqueda de bienestar, evidentes en
economas en expansin. An en los pases con altas tasas de desempleo, el
aumento de trabajadores por familia contribuye a mantener niveles de consumo
en bienes y servicios que satisfacen necesidades esenciales, lo que se convierte en
oportunidades empresariales.
Enseguida se listan algunas opciones para crear empresas:
Actividades relacionadas con la salud:
Medicina prepagada
Centros de gimnasia y deportes.
Productos dietticos y saludables.
Clnicas de ciruga esttica.
Centros de belleza, entre otros.
Productos y servicios para el mejoramiento de la calidad de vida:
Aire acondicionado.
Electrodomsticos.
Vehculos.
Finca raz.
Clubes sociales.
Colegios con propuestas especiales.
Televisin por cable.
Portales de Internet con temas de actualidad y entretenimiento.
Predios rurales para la recreacin y produccin en pequea escala.
Turismo programado, etc.
Espacios educativos:
Formacin en nuevas tecnologas.
Idiomas y culturas.

Alfaomega
Explorar un sector empresarial 115

Desarrollo de competencias laborales y para el uso del tiempo libre.


Venta de material didctico por suscripcin.
Educacin virtual, modelos e-learning de formacin flexible.

Entretenimiento y uso del tiempo libre:


Opciones para la recreacin.
Deportes: centros y tiendas especializados.
Centro de desarrollo de creatividad.
Espectculos.
Viajes y turismo.
Actividades ldicas.
Clubes sociales.

Mayor esperanza de vida y hbitos saludables:


Servicios mdicos especializados para ancianos: geriatra.
Servicios de medicina preventiva.
Actividades para el uso del tiempo libre del adulto mayor.
Productos y servicios especialmente diseados para el adulto mayor.
Alimentos naturales para personas con requerimientos nutricionales
especiales (diabticos, hipertensos, obesos).

Necesidades de seguridad:
Nuevas tecnologas para monitoreo y control.
Puertas de seguridad.
Carros blindados.
Personal de vigilancia de parqueaderos, edificios, empresas y centros
comerciales.
Asesora en seguridad personal y empresarial.
Nuevas modalidades de seguros.
Uso de escoltas y guardias de uso personal.
Programas para proteccin de informacin empresarial

Alfaomega
116 Jorge Enrique Silva Duarte

Mercado de trabajo:
Centros de formacin para el desarrollo de la actitud emprendedora.
Centros de formacin en competencias laborales.
Desarrollo de proyectos de outsourcing o subcontratacin.
Empresas asociativas para cubrir necesidades laborales.

Prevencin del calentamiento global y sostenibilidad ambiental:


Productos y servicios derivados de fuentes alternas de energa, como
solar, termal, elica.
Mtodos y productos para la reduccin del consumo energtico.
Procedimientos para el tratamiento de aguas.
Tecnologas para la conservacin de fuentes naturales.
Productos y servicios para la produccin limpia.
Empaques biodegradables.
Disposicin y reutilizacin de residuos.
Produccin de biocombustibles.

Alfaomega
Alternativas para iniciar un negocio 117

Captulo 8

ALTERNATIVAS
PARA INICIAR
UN NEGOCIO

I dentificada la idea de negocio, es fundamental evaluar las distintas opciones


que se presentan para la puesta en marcha de la nueva empresa. Genricamente
existen cuatro formas1.

8.1 ADQUIRIR UN NEGOCIO EN OPERACIN


En primera instancia pareciera que la alternativa de adquirir un negocio en
operacin no es precisamente una buena idea, por el supuesto de que nadie est
dispuesto a vender un negocio prspero y slo se pone en subasta aquello sin
perspectiva.
Esta apreciacin no siempre es vlida, porque existen negocios buenos, que
atraviesan una crisis por deficiencias en la gestin. Ms de la mitad de las causas
de fracaso en las empresas se debe a una inadecuada administracin y/o a un
deficiente mercadeo, que provoca bajas ventas y lleva a la empresa a situaciones
de iliquidez que la colocan al borde de la crisis. sa es la oportunidad para
adquirir un negocio en operacin a un precio razonable, pues al incrementar la
exploracin de la actividad de la empresa, mediante la incorporacin de tecnologa
administrativa, es factible esperar resultados exitosos.

1 KENNETH, Albert. Cmo iniciar su propio negocio.

Alfaomega
118 Jorge Enrique Silva Duarte

No debe descartarse la posibilidad de adquirir un negocio en plena operacin


y xito, pero hay que tener en cuenta que la valoracin de sus activos es alta, y el
precio de cesin para el nuevo empresario puede elevarse, porque es viable tasar
los beneficios futuros que generar el negocio.
Una fuente de negocios en operacin que pueden ser adquiridos se encuentra en
las empresas de naturaleza familiar, es decir, aqullas cuya propiedad accionaria
est en cabeza de una o varias familias, en las que lazos afectivos se entremezclan
con los negocios y la direccin est a cargo de uno o varios miembros de la familia,
quienes, en algn momento, por un proceso de sucesin gerencial y patrimonial,
entregarn la administracin a la generacin siguiente. Esta mezcla tpica de
afectos y negocios plantea un reto de supervivencia: la continuidad.
En este sentido, en las empresas de tipo familiar acontecen tres tipos de
situaciones:
1. Los socios gestores toman la decisin de elaborar un plan de sucesin con
todas sus particularidades. En este caso, es casi improbable que el negocio
sea vendido, puesto que forma parte de los proyectos de vida de los
miembros de las familias.
2. Ante la imposibilidad de encontrar en la generacin siguiente una persona
con el perfil requerido para asumir el mando de la organizacin, los
gestores deciden utilizar la figura de la cesin, a travs de la incorporacin
a los cuadros directivos de profesionales ajenos a la familia, orientados
y controlados a travs de esquemas de gobierno corporativo, como
juntas directivas y consejos de familia. Esta opcin, en el evento de que
la profesionalizacin de la direccin sea incapaz de aislar los aspectos
emocionales de los negocios, podra ser un motivador para pensar en
una venta del negocio, mxime que al separar de la administracin a los
familiares, a lo mejor se emprenden proyectos de empresa individuales que
desean liquidez para fortalecer las nuevas creaciones.
3. Cuando los gestores de empresas de familia no han visualizado la
problemtica de asegurar la continuidad, una opcin es la venta del negocio,
lo cual es una importante alternativa para un nuevo emprendedor.

8.1.1 Ventajas
La adquisicin de un negocio en funcionamiento tiene las siguientes
prerrogativas:

Se capitaliza el aprendizaje y la experiencia que se ha acumulado desde el


comienzo del negocio. Ms adelante en este texto se trata el concepto de
curva de experiencia, un criterio cientfico que apoya esta ventaja.

Alfaomega
Alternativas para iniciar un negocio 119

Se gana una cuota de mercado al momento. Bien o mal gestionado todo negocio
tiene clientes establecidos, lo cual facilita la entrada al sector de la empresa
que se compra.

Se han probado comercialmente los productos. A la luz de los resultados en


ventas, se puede percibir el comportamiento del consumidor frente al bien.

8.1.2 Desventajas
Las dificultades que presenta la alternativa de adquisicin de un negocio en
operacin pueden ser minimizadas de acuerdo con la capacidad de negociacin
que se tenga en la compra, por ejemplo, examinar situaciones de acreditacin
comercial y sobrevaloracin de los activos (inventarios, cuentas por cobrar,
equipos, instalaciones, etc.), entre otras.

8.1.3 Tipos de adquisicin


La bsqueda y la concrecin de oportunidades para adquirir un negocio en
funcionamiento puede hacerse alrededor de las siguientes alternativas:

Venta inducida. Proponerle a un empresario la compra del negocio que se


ha examinado como factible, por poseer las caractersticas que se ajustan
al perfil del nuevo emprendedor. La venta inducida podra motivar la
cesin de algn empresario que quiera abandonar la actividad por razones
econmicas, familiares, psicolgicas o provenientes del entorno.
Bases de datos de entidades financieras. Al indagar en las entidades financieras
por empresas en dificultades moratorias, acuerdos de acreedores o
reestructuracin financiera, es posible intervenir para comprar pasivos y/
o inyectarle capital a una empresa que, de lo contrario, debera ser liquidada.
Es probable que para un banco sea mejor alternativa encontrar un nuevo
emprendedor que propiciar la liquidacin de un negocio.
Consulta a banqueros de inversin. Quienes trabajan en el campo de la banca de
inversin pueden tener en sus portafolios algunas opciones empresariales
que se estn vendiendo, que estn en proceso de liquidacin o que requieran
inversionistas de capital de riesgo.
Anuncios en peridicos y revistas. Un nuevo emprendedor podra anunciar en
medios de comunicacin su inters por adquirir negocios en operacin.
Debe especificar el tipo de empresa requerido. Igualmente en los avisos de
publicaciones peridicas se detectan ofertas de negocios.

Alfaomega
120 Jorge Enrique Silva Duarte

8.2 FRANQUICIAS: UNA ALTERNATIVA


Las franquicias son una opcin de creacin de negocios para nuevos emprendedores
y una interesante alternativa de expansin para negocios ya existentes.
Sus ventajas son mltiples tanto para los concesionarios como para los
franquiciados.

8.2.1 Concepto
La franquicia es una modalidad de negocio que se realiza mediante un acuerdo
comercial y financiero entre dos empresas: un concesionario que mediante
contrato cede sus derechos para que la otra, la franquiciada, utilice y explote su
formato de negocios, a cambio del pago de regalas.

Desde la ptica de emprender, se puede trabajar con


franquicias desde tres perspectivas diferentes:
La franquicia es buena
opcin para un nuevo Recibir un negocio para la explotacin.
empresario: comienza
con un negocio ya Reconvertir a franquicia un negocio de formato
probado, utiliza una convencional.
imagen reconocida y
recibe apoyo corporativo. Ejercer como representante comercial de franquicias ya
existentes.

8.2.2 Importancia estratgica


Cuando un emprendedor ha tenido xito con un determinado modelo de
negocios y desea hacer expansin a nuevas reas geogrficas, requiere recursos
econmicos importantes y desarrollar un esquema de gestin que le permita
controlar la operacin de las nuevas sucursales. En este caso, podra crecer si
aborda el camino de ser concesionario de franquicia.
Para quien ya est establecido con xito es ms rentable recibir regalas
mensuales sobre las ventas brutas, por permitir el uso del conocimiento que
posee de su negocio que invertir en la apertura de cada nuevo punto.
Entonces, el empresario exitoso debe documentar su formato de negocio y
buscar emprendedores, sus franquiciados, para que desarrollen las potenciales
sucursales. Es claro que as se facilita la decisin expansiva, por llevar al mnimo
las necesidades de capital requeridas para el montaje y el diseo de nuevos
esquemas de gestin, operativos y de control, que precisan las empresas en
expansin. Esto ltimo sera responsabilidad del franquiciado.

Alfaomega
Alternativas para iniciar un negocio 121


De otra parte, para quien desee iniciarse como empresario,
la modalidad de franquicia es muy interesante: empieza con
un negocio ya probado, utiliza la imagen extendida de la Es ms rentable recibir
franquicia y recibe el apoyo corporativo del concesionario. regalas mensuales
sobre ventas brutas que
Adems, detrs del formato de negocio que contrata, invertir en la apertura
est el capital relacional. Es importante reflexionar cerca de un nuevo punto de
de cunto vale la experticia del concesionario que traspas atencin al pblico.
el conocimiento del mercado, la base de clientes y de
proveedores y la valoracin del capital humano, es decir,
cunto vale el talento que tienen los empleados de la casa matriz que brindan su
propio saber y lo transmiten permanentemente al franquiciado, va investigacin
y desarrollo de nuevos procesos.

8.2.3 El formato de negocio


Para entender este concepto, es preciso reconocer que detrs de un negocio
prspero est el conocimiento, explcito o tcito, que sobre l poseen sus gestores
y administradores.
El conocimiento explcito es el documentado en los manuales de operacin de
la empresa; el tcito es el que est en la memoria del emprendedor gestor y de sus
colaboradores. Se denomina tcito porque, aunque es clave en el xito del negocio,
no aparece en documento alguno. Este tipo de conocimiento tiene una alta dosis
de arte y se deriva de la acumulacin de experiencia, innovaciones y creatividad
de los emprendedores que gestionan el negocio. Ahora, cabe preguntarse qu
hubiera pasado con McDonalds, Baskin Robins, Berlitz, Sir Speedy Inc. y con mil
negocios ms con presencia global si se saber no se hace explcito.
Por supuesto, un negocio tendr la limitante para crecer si depende
exclusivamente de los conocimientos incubados en las mentes de sus idelogos y
ejecutores. Por tener este comportamiento empresarial, las PYME generalmente
sufren ms las limitaciones de crecimiento y rentabilizan menos la experiencia
que acumulan; entonces, por qu no materializar el conocimiento tcito y hacer
un negocio de ello. No obstante, es importante proteger jurdicamente ese saber.
Establecido lo anterior, el formato de negocio se define como la integracin de
los conocimientos tcito y explcito que se plasma mediante la construccin de un
paquete de caractersticas documentadas, que le permiten al nuevo emprendedor
replicar exactamente el negocio que le produjo el xito de su gestor.
A partir de estos documentos, el concesionario se compromete a desarrollar
y entrenar al franquiciado a fin de que exista una transferencia idntica de las
especificaciones del xito del negocio, y poder aprovechar la sinergia que de esto
se deriva.

Alfaomega
122 Jorge Enrique Silva Duarte

En general, en los negocios, sean ellos comerciales, industriales o de servicios,


los elementos que constituyen su formato de negocios son todas las descripciones
que permiten el montaje y la operacin de una rplica de los mismos. Entre esos
elementos se pueden mencionar:

Tecnologa de producto y proceso de manufactura2.


ste es el corazn del negocio. En el conocimiento que se imparta sobre el tema se
debe explicitar cmo se hace el producto o servicio con todas sus especificaciones
y detalles de fabricacin.

Equipamiento bsico
Sobre este punto se debe especificar qu tipo de maquinaria y equipo se utiliza,
con los detalles de su operacin especfica.

Diseo de espacios
Fsicamente cmo es y cmo debe ser la planta de la empresa.

Diseo de mobiliario e imagen externa


Para las reas de servicio al pblico, se detallan los diseos que proyecten una
imagen institucional uniforme.

Procesos de gestin
En la descripcin de cada uno de los procesos de gerencia que a continuacin se
mencionan, se deben incluir el enfoque que se espera que se le d, la forma de
implantarlo y los resultados esperados en las reas respectivas:
Gestin estratgica.
Gestin financiera y contable.
Gestin de tecnologa.
Gestin del software suministrado.
Gestin humana.
Gestin jurdica y legal.
Gestin de produccin.
Gestin de compras e inventarios.
Gestin de mercadeo.

2 Se refiere al saber hacer de la empresa que los clientes reconocen. En el mundo del comercio
internacional se denomina know-how.

Alfaomega
Alternativas para iniciar un negocio 123

En cuanto a la ltima, debe indicarse la concepcin


estratgica y tctica relativa a: GRANDES RETOS,
GRANDES EMPRENDEDORES
Envase.
Marca. (*) En 1980, una pareja de jvenes
universitarios abri en Bogot el primer
Precios. punto de venta de la que actualmente es
una de las empresas colombianas ms
Promocin. reconocidas y que cuenta con un buen
nmero de franquiciados en distintos
pases de Amrica y ahora en Europa.
Publicidad e imagen corporativa. Efectivamente, en la carrera 11
Merchandising. con calle 85 de la capital colombiana,
el par de estudiantes inauguraron la
Distribucin comercial. pequea crepera, decorada al estilo
rstico francs, con una barra en
madera y un ambiente informal. Estos
Distribucin fsica. emprendedores no tenan experiencia,
pero segn cuentan, contaban con fe
en ellos mismos y en la gente.
8.2.4 Cmo se retribuye la franquicia? Crepes & Waffles ofreca un men
sencillo y atractivo, presentado en una
La franquicia se paga mediante derechos y regalas, que tabla con diseo en madera, en la que
aparecan las diferentes variedades de
pueden ser: creps, rellenos de deliciosas salsas y
exquisitos waffles crocantes cubiertos
a. Derechos: Algunos concesionarios cobran una suma con salsas de dulce.
de entrada para ceder el derecho de usar el formato Con el paso del tiempo, las recetas
mejoraron y aument la diversidad de
de negocios. Esta suma es relativa al prestigio de la platos; del mismo modo, la clientela
franquicia. creci da tras da.
Dos aos ms tarde, Beatriz
b. Regalas de operacin: Se refieren a los derechos que Fernndez y Eduardo Macas inauguraron
debe pagar el franquiciado en razn al uso del formato un nuevo local en el Centro Internacional,
el cual se convirti en el lugar de los
de negocio recibido, ms el soporte, la capacitacin y ejecutivos. Atrs qued la barra en
entrenamiento otorgado por el concesionario. Oscilan madera y la cartelera de especialidades.
Ahora C&W posea mesas individuales,
entre el 1 y el 12% sobre las ventas brutas, segn el carta y atencin especializadas, gracias
posicionamiento de la casa matriz. a un gran esfuerzo en la capacitacin de
todo el personal.
c. Regalas para publicidad: stas corresponden a la contribucin Han pasado 27 aos. Entre
que hace el franquiciado para disear y ejecutar un plan las polticas de la empresa est
otorgar franquicias, con un requisito
de publicidad corporativa en medios de comunicacin de indispensable: la filosofa de la
amplia cobertura, que conserven la unidad de imagen en empresa y su especial manejo del
recurso humano deben caracterizar
todos los negocios. Este aspecto lo maneja el propietario igualmente a los franquiciados. En la
de la franquicia, que cobra en promedio del 3% al 5% de actualidad C&W tiene en Colombia
24 restaurantes y cinco heladeras
las ventas brutas para el efecto. en Bogot, y 20 puntos ms en
el resto del pas, con presencia
en Medelln, Cali, Barranquilla,
Cartagena y Pereira. En el mbito
* http://www.elcolombiano.com/elcolombianoejemplar/premio2003/ internacional estableci franquicias
ganadores/crepesinstitucion.htm. en Ecuador, Per, Panam,
http://www.hi-cue.com/?&est=009&conf=259 Venezuela, Mxico y Espaa.
http://gastronomia.blog.com/269721/?page=2

Alfaomega
124 Jorge Enrique Silva Duarte

8.2.5 Ventajas

Para el franquiciado
Rpida adquisicin de experiencia en el negocio
Soporte tcnico y comercial permanente
Acceso a un mercado potencial
Independencia
Rpido crecimiento

Para el concesionario
Posibilidad de crecimiento
Diversificacin del riesgo
Mantenimiento de una misma imagen comercial
No se generan relaciones laborales

8.2.6 Criterios para convertir el negocio en franquicia


Algunos negocios se prestan ms para el esquema de franquicia que otros. Se
pueden establecer unas caractersticas que debe tener la empresa para convertirla
en una operacin de franquicias.
Las pautas expuestas a continuacin no son una lista de chequeo, son criterios,
es decir, puntos de referencia para evaluar la pertinencia estratgica de convertirse
en franquicia. Esos criterios son:
Negocios que requieren rpida expansin, con necesidades financieras
razonables.
Negocios que generen volmenes importantes de ventas, a travs de
pequeas unidades de negocio y alta rotacin de inventario.
Negocios que denoten un elevado sentido de la identidad e imagen
corporativa.
Negocios que precisan nfasis en el servicio al cliente.
Negocios que son posibles de estandarizar en su proceso productivo u
operativo.
Negocios que satisfacen necesidades globales.

Alfaomega
Alternativas para iniciar un negocio 125

El impacto de cada particularidad es diferente en cada negocio. Lo interesante


es observar cul le proporciona mayor sostenibilidad a los objetivos estratgicos
de cada emprendedor.
Los negocios ms viables de explotar como franquicia son aquellos que
pertenecen a alguna de las siguientes categoras:
Servicios asociados a automotores
Servicios asociados a cuidados de la salud
Servicios de esttica
Manufactura de alimentos y bebidas
Servicios educativos
Servicios financieros
Computacin y software
Servicios de construccin, remodelacin y decoracin
Servicios de entretenimiento y uso del tiempo libre
Servicios hoteleros
Servicios asociados a las artes grficas
Servicios de mantenimiento, aseo y limpieza
Manufactura de prendas de vestir
Restaurantes
Servicios de seguridad
Servicios empresariales: consultora y servicios financieros
Telecomunicaciones
Ventas al detal
Servicios de Internet

La franquicia ser posible si los productos o servicios se encuentran probados,


desarrollados, estandarizados y responden a las expectativas del mercado.

8.3 COMENZAR DESDE CERO


Cuando se desea iniciar un negocio propio, comenzar de cero es la alternativa
que ms riesgo representa desde el punto de vista comercial y financiero. Sin

Alfaomega
126 Jorge Enrique Silva Duarte

embargo, tambin es la que genera ms satisfaccin para el empresario, si se


desarrolla con xito.
Hay negocios en los cuales slo es posible comenzar desde cero, sobre todo
en aquellos relacionados con temas innovadores y empresarios inventores.
Un naciente producto y/o servicio normalmente debe iniciarse como nuevo
negocio, a menos que se pueda hacer mediante la reconversin de una empresa
puesta ya en marcha. Esta opcin es viable cuando no se cuenta con capital
suficiente, ya que el tamao del negocio puede adecuarse a la disponibilidad
financiera.
El mayor riesgo de esta alternativa es tratar de comercializar una idea que
an no se ha probado.
Si se apunta a un negocio exitoso, es necesario diluir la amenaza de nuevos
competidores y para ello implantar estrategias para tales, como:
Diferenciacin de productos
Precios bajos
Tecnologa de produccin
Acceso a canales de distribucin

8.4 PRODUCIR SIN FABRICAR


No es una condicin necesaria producir artculos por cuenta propia para actuar
como fabricante. Mediante la subcontratacin es posible lograrlo.
Muchos negocios de xito que figuran como industrias no son ms que
agentes comerciales. Esta modalidad puede funcionar si se contratan pequeos
productores para elaborar el objeto y asumir por cuenta propia la marca, el
empaque y la distribucin.
Entre otras ventajas, esta alternativa ofrece la posibilidad de reducir la
inversin en activos fijos a sumas insignificantes, y destinar estos recursos a
otros usos, por ejemplo, como capital de trabajo y comercializacin. Aun cuando
la capacidad instalada sea suficiente, la expansin comercial puede lograrse
mediante el esquema de subcontratacin.
Ahora bien, hay que tener mucho cuidado con las reestructuraciones que
buscan exclusivamente bajar los costos de operacin de la empresa o trasladarles
a terceros, por la llamada modalidad de outsourcing o subcontratacin, la gestin
de algunas operaciones crticas relacionadas con la clientela. Es decir, no sera
innovacin que una empresa de comercio se reserve la operacin y subcontrate

Alfaomega
Alternativas para iniciar un negocio 127

el almacenamiento, distribucin, instalacin y soporte tcnico con dos compaas


diferentes, con culturas organizacionales y creencias dismiles al negocio matriz.
As slo se logra fragmentar la unidad del concepto de servicio.

HERRAMIENTAS
EMPRENDEDORAS
OUTSOURCING O SUBCONTRATACIN
Oportunidad para iniciar un negocio?
Las organizaciones han desarrollado esquemas para evaluar el desempeo de sus procesos de trabajo con
miras a mejorar sus niveles de competitividad. Desde esta perspectiva, la subcontratacin es una opcin de
creacin de empresas. Esta alternativa plantea un proceso de tercerizacin para el mejoramiento sustancial
de medidas crticas de desempeo organizacional, tales como eficiencia, eficacia y efectividad.
El hecho de que una organizacin existente decida subcontratar procesos mediante la aplicacin de
criterios como el valor agregado no significa que desaparezca su necesidad.
Para el nuevo emprendedor, una alternativa interesante es realizar un anlisis a travs del mtodo
que propone la figura que se inserta a continuacin, que indica cmo la organizacin del trabajo de una
empresa existente puede inducir nuevos negocios.
Para la aplicacin del modelo se establecen cuatro niveles de anlisis, desde la unidad mayor, que se
denomina proceso, hasta la unidad menor de trabajo, designada como tarea.
Para que un emprendedor identifique oportunidades de negocio, deber partir de la unidad de anlisis
de procesos, que consiste en una integracin de procedimientos de trabajo a los cuales se le aplican las
preguntas formuladas en el tema sobre anlisis del valor.
Cuando una empresa concluye que es ms efectivo el proceso de subcontratacin en trminos de
eficiencia y eficacia, deber explorar esa opcin. All es donde aparecen oportunidades para crear negocios,
con la ventaja de insertarse en la cadena del valor de una organizacin existente.
Hay que observar que desde la perspectiva de las empresas existentes, se evala la posibilidad de
encomendar a terceros algunos procesos, en funcin del anlisis del valor agregado, los costos, o la
calidad del servicio. Para un nuevo emprendedor sta es una alternativa interesante, por el hecho de que
la empresa ya creada no desarrolla valores agregados o no es eficiente en algunas actividades
Por ltimo, si una empresa existente no ha pensado en evaluar e introducir la opcin de subcontratacin
y el emprendedor, mediante el anlisis consciente, detecta los requerimientos, puede presentar una
propuesta de subcontratacin que sea atractiva para la empresa en cuestin.

Alfaomega
128 Jorge Enrique Silva Duarte

DECISIN VALOR AGREGADO


NO PARA EL CLIENTE
Es necesario lo agregado?
Es necesario Eso es lo que espera?
el proceso? Eliminar el proceso
(Total o parcial) Le produce beneficios,
(Parcial o total) satisfaccin y, por tanto,
est dispuesto a pagarlo?
VALOR AGREGADO PARA
LA ORGANIZACIN
Es necesario para la
empresa? Por norma
superior o para poder
S cumplirle al cliente?

EFICIENCIA
Mejor utilizacin de
recursos internos
S
(Costos)
Es ms efectivo
el outsourcing? Definir y evaluar alternativa EFICACIA
de subcontratacin
El nivel de satisfaccin
del cliente
(Calidad Servicio)

NO

GRFICO 8.1 Proceso - Procedimiento - Actividad - Tarea

HERRAMIENTAS
EMPRENDEDORAS

Alfaomega
Alternativas para iniciar un negocio 129

VOCES PARA LA
ACTITUD EMPRENDEDORA
La subcontratacin,
outsourcing, es un proceso
planeado de transferencia
A partir de una empresa existente, desarrolle un proyecto de de servicios que sern
subcontratacin (outsourcing) que le permita iniciar tu propio realizados por terceros.
negocio.
identifique las ventajas que tendra cada una de las alternativas de
iniciacin de empresa para el negocio que ha elegido como el ms
pertinente hasta el momento.
Piense en cul o cules de esas ventajas tienen gran peso a la hora de
tomar decisin.

GUA DIDCTICA
PARA EMPRENDER

CASO No. 1
ESE PRODUCTO TIENE ALGO DIFERENTE
Innovar para emprender
La imagen corporativa de esta empresa es verdaderamente sugestiva. Para describirla, se puede empezar
por las instalaciones fsicas: El color de la fachada de las oficinas propias y de los franquiciados es una
mezcla de diferentes tonos magenta, el mismo color que utilizan los empleados en sus uniformes, en
las cubiertas de los telfonos celulares y en los computadores porttiles que portan los supervisores. La
moderna y audaz distribucin de la planta fsica la sensacin de un negocio relacionado con artes visuales,
pues el entorno est cargado de diseo y flexibilidad surrealista.
Aunque las labores que adelanta la organizacin implican poca complejidad tecnolgica y se trata de
un oficio universal y tan antiguo como la aparicin de los edificios destinados al comercio, la industria y los
servicios, quien lo ide, con gran espritu emprendedor, innov por completo el concepto que se tena de
un sector en el que aparentemente todo estaba hacho: la limpieza institucional.
Usualmente los negocios de esta lnea son bastante convencionales, casi artesanales, con trabajadores
con escasas competencias, alta rotacin de personal, bajos salarios, sin cultura organizacional homognea,
y con una limitada visin de la labor, que sustancialmente se considera que consiste en limpiar pisos,
ventanas, barrer pasillos, asear sanitarios y almacenar los residuos en una bodega para su disposicin final,
etctera.
Luisa Jimnez, presidenta y accionista mayoritaria de LA ESCOBA S.A., parti de esa simple y antigua idea
y fundament su negocio en tecnologa, servicio, interaccin empresarial y gestin del conocimiento. La
empresa familiar inici operaciones en febrero de 1992 con 25 empleados, dos clientes corporativos y una
facturacin de 7.200 dlares mensuales. Hoy la compaa tiene 230 empleados, cinco mil franquiciados,
1.230 grandes clientes, una facturacin mensual de 800 mil dlares y un margen neto de utilidad del 5%
del valor de las ventas mensuales.

Alfaomega
130 Jorge Enrique Silva Duarte

Qu hace que el producto de LA ESCOBA S.A. sea diferente al de los competidores?


1. Ha logrado tener un servicio de excelencia, con baja rotacin de personal, incentivos y salarios
superiores a los de los competidores.
2. La cultura organizacional se fundamenta en el optimismo, la autonoma, la creatividad y un ambiente
divertido.
3. Todos los operarios lucen impecables, con overoles atractivos y bien diseados, que llevan impreso
el logotipo corporativo: una escoba sonriente.
4. Las normas y reglamentos han sido concertados, para dar espacio a la creatividad y a la participacin.
No obstante, existen protocolos tcnicos para desarrollar el oficio de limpieza, los cuales se ha
logrado que el personal interiorice.
5. La organizacin tiene una estructura por procesos y no por funciones.
6. Aunque aparentemente la actividad es simple de ejecutar, no hay espacio para personas con escaso
nivel de competencias. El personal reclutado debe contar con habilidades de relacin, mercadeo de
servicios, consumidor, manejo de recursos y administracin del tiempo.
7. La empresa cuenta con un slido programa de capacitacin enfocado a convertir a los empleados
de limpieza en especialistas de servicios, con espritu emprendedor que innoven constantemente su
tarea.
8. Los empleados exteriorizan la formacin que reciben en su relacin con las empresas que atienden,
pues participan en programas de sugerencias y mejoras de procesos de los clientes, acordes con la
capacidad que han desarrollado para identificar proyectos de mejoramiento continuo.
9. Los salarios son variables, y eso permite que los
trabajadores fijen sus propias metas, logren ingresos
superiores a la industria y gestionen nuevos negocios
VOCES PARA LA para compaa.
ACTITUD EMPRENDEDORA 10. Se utiliza un sistema efectivo de evaluacin del
desempeo y de medicin de satisfaccin de los
clientes adecuado a la poltica de menos reglas y
Analice la iniciativa reglamentos.
emprendedora de la 11. Un servicio excelente requiere tecnologa avanzada.
propietaria de La Escoba S.A. Es habitual ver al coordinador de cada grupo de trabajo
Cul considera usted que con un computador porttil con Internet inalmbrico y
fue el proceso que se llev telfono mvil, lo que le permite desarrollar negocios
a cabo para consolidar el nuevos y coordinar la operacin de los actuales.
proyecto de La Escoba S.A. 12. La Intranet de la compaa divulga indicadores clave
En su concepto, La Escoba S.A. de desempeo y se utiliza una plataforma virtual
es una empresa competitiva? para desarrollar capacitacin permanente segn el
Justifique su respuesta. modelo e-learning.
Identifique dos oportunidades 13. Cuando internamente se detectan emprendedores de
de negocio para que pueda alto desempeo, se les convierte en franquiciados.
aplicar por analoga este
modelo innovador.

GUA DIDCTICA
PRA EMPRENDER

Alfaomega
Nociones bsicas
para nuevos
emprendedores
INVESTIGACIN DE MERCADO
NOCIONES FINANCIERAS
LOGSTICA Y OPERACIONES
OBLIGACIONES DEL EMPRESARIO
ALTERNATIVAS PARA EMPRENDER
UN NEGOCIO

Objetivos
1. Proporcionar herramientas para que el 4. Proporcionar las pautas necesarias para que
emprendedor pueda proceder a ejecutar el emprendedor pueda tomar el rumbo
el plan de negocio de su proyecto, es adecuado, en el momento de poner en
decir, hacer realidad su propuesta. operacin el negocio que ha consolidado.
2. Describir la investigacin de mercado, 5. Sealar aquellos aspectos que se deben
instrumento fundamental para el xito de considerar para que un proyecto sea
una idea que se desee emprender. exitoso y pueda prosperar sin dificultad.
3. Suministrar conceptos, mtodos y experiencias
bsicas, atinentes a las condiciones financieras
que todo emprendedor debe considerar
al poner en marcha un proyecto.
132 Jorge Enrique Silva Duarte

INTRODUCCIN
El emprendedor tiene la facultad de concebir ideas y aprovechar oportunidades,
Pero creer que con slo eso se lograr el xito es un error. Si bien durante
muchos aos se consider que administrar y emprender eran tareas no slo
ajenas sino excluyentes, hoy para todos es claro que los roles de emprendedor y
administrador son, adems de compatibles, complementarios: sin emprendedor,
el administrador no tendra problemas por resolver, y sin administrador, el
negocio no podra fluir. La simbiosis de ambos actores es lo que consolida un
buen negocio. En otras palabras, si el emprendedor detecta las oportunidades, el
administrador sabe cmo aprovecharlas.
En ese sentido, la idea de esta tercera unidad es trazarle un mapa de ruta al
emprendedor para que conozca los retos que debe enfrentar como administrador.
Se trata de unas nociones bsicas sobre aquellos temas que son puntuales para
el negocio.
En primer trmino, se presenta una introduccin a la investigacin de
mercados, herramienta que permite al emprendedor determinar buena parte de
la factibilidad de su proyecto. Aqu se mencionan varios aspectos, como algunos
tipos de investigacin la fctica y la de actitudes, el concepto de mercado de
prueba y metodologas como la cualitativa, la cuantitativa y la motivacional.
Seguidamente, se realiza una reflexin en torno a las determinaciones
financieras, como el precio asignado al producto, el tamao que debe tener
el negocio, la bsqueda de la estructura financiera ideal y el manejo de la
tesorera.
En tercer lugar, se ofrecen pautas para que el emprendedor sepa cmo
determinar las especificaciones de lo que pretende manufacturar, y en qu
condiciones, y para que pueda planear y programar cada etapa de ese proceso.
Para finalizar la unidad, se trabaja un poco sobre los aspectos jurdicos, fiscales,
contables y laborales, con el fin de que el nuevo empresario pueda acudir a las
fuentes adecuadas para constituir legalmente su empresa.

Alfaomega
Investigacin de mercado 133

Captulo 9

INVESTIGACIN
DE MERCADO

U n paso trascendental para un nuevo proyecto de empresa es definir el


segmento de mercado o de pblico al que se le ofrecern los productos y/
o servicios que se plantean. Tambin es necesario determinar el tamao de ese
grupo y el volumen de ventas que se espera tener.
El conocimiento de ese mercado puede lograrse mediante un anlisis que
se sustente en estadsticas tanto de hechos como de informacin recogida
mediante diversas tcnicas. Sin embargo, este tipo de investigacin, denominada
cuantitativa, es un elemento de referencia no determinante para calcular la
probable demanda de productos nuevos.
Los mercados son dinmicos, los elementos que proporcionan satisfaccin
cambian y los consumidores afinan sus necesidades. Por eso, sin quitarle
importancia a la investigacin cuantitativa, para efectos del plan de negocio es
til dar relevancia a la investigacin cualitativa como fundamento del anlisis.
Seguidamente se relacionan algunos elementos que permiten integrar
conceptos para tomar decisiones con referencia al mercado.

Alfaomega
134 Jorge Enrique Silva Duarte

9.1 INVESTIGACIN DE ACTITUDES


Por su condicin de seres humanos, es posible intentar deducir cmo actuarn
los consumidores ante determinados estmulos o situaciones, o descubrir qu
necesidades o problemas tienen y cmo se pueden satisfacer o resolver. La
investigacin de actitudes est claramente orientada a la forma como se toman
las decisiones cuando se pretende colmar un deseo o un requerimiento.
A continuacin se revisan las distintas formas que toma la investigacin
cualitativa.

9.1.1 Bsqueda de necesidades

La investigacin de
actitudes contribuye
La tcnica consiste en reunir un grupo de posibles usuarios
o clientes y explorar con ellos, de forma ms o menos
dirigida, el tipo de problema de su entorno que no se
a reconocer:
encuentra resuelto en forma satisfactoria.
El perfil del
cliente actual. La exploracin puede ser totalmente abierta o puede
La competencia
orientarse hacia problemas que el emprendedor podra
directa e indirecta. solucionar, segn su experticia y capacidad.
El volumen de compra
promedio de cliente.
9.1.2 Hbitos y usos
La opinin del
pblico sobre el Una vez identificadas las necesidades, comienza la
producto o servicio. fase de diseo de los productos o servicios que pueden
Los servicios o satisfacerlas. Para ello hay que investigar cmo intenta el
productos que se
pueden ofrecer.
usuario solucionar su problema. Entonces el emprendedor
debe preguntarse si usa algn tipo de producto especfico,
Cmo se percibe el
producto propio frente qu dificultades entraa el uso de ese producto, qu parte
al de la competencia. del problema dejara l sin resolver y cul de las tareas que
Los medios adecuados actualmente realiza es la ms incmoda o costosa.
para campaas
de publicidad y
En sntesis, es preciso concretar cmo el cliente resuelve
promocin. determinado problema y cmo le gustara resolverlo. El
espacio entre una cosa y otra es el vaco que puede llenar el
El espacio entre cmo
nuevo producto.
el consumidor resuelve En la fase de diseo tambin es fundamental interactuar
su necesidad y cmo
quisiera resolverla es el con el cliente y conocer sus actitudes. Para ello se pueden
vaco que debe llenar utilizar prcticas como:
un nuevo producto.

Alfaomega
Investigacin de mercado 135

Test de concepto
Puede ser interesante determinar la reaccin de los posibles usuarios ante
el concepto del producto, que corresponde a la descripcin ms concisa
posible que se hace sobre l y sobre su funcin.
Ahora bien, muchas veces un mismo producto puede definirse con
ms de un concepto, segn se haga hincapi en una u otra caracterstica.
Normalmente suelen probarse varias significaciones y se recalca ms una
caracterstica que otra. Tambin puede hacerse ms o menos fuerte la
promesa del producto.
Para cada concepto es importante saber la reaccin del posible usuario
ante tres aspectos:

Unicidad: Es el concepto innovador? Su promesa es la


misma que ofrecen los productos existentes en el mercado? VOCES PARA LA
En qu grado s o en qu grado no? ACTITUD EMPRENDEDORA

Intencin de compra: Qu grado de certidumbre existe


Establezca el o los
sobre si el posible usuario comprar el producto que se le conceptos de producto para
promete? la oferta que planea hacer.
Credibilidad: La gente cree en lo que promete el concepto? Efecte el test de concepto
correspondiente.
Qu hace que no crea?
Evale los resultados.
Con base en las respuestas a estas preguntas y otras
que se puedan plantear, se puede percibir el inters que
despierta el producto. Tras elegir el concepto que parece ms conveniente,
se determina el diseo del producto, que depender de las caractersticas
bsicas descritas en la idea elegida.
Las relaciones entre concepto y percepcin por parte del cliente
potencial condicionan el tipo y la intensidad de la promocin y la difusin
que debe hacerse del producto. Por ejemplo, si se ha elegido un concepto
con baja credibilidad, hay que esforzarse para convencer al cliente de
que el producto es capaz de cumplir lo que promete. Por supuesto, hay
que ser particularmente exigente en cuanto a que el producto realmente
cumpla, porque el usuario ser especialmente suspicaz y crtico cuando
lo pruebe.

Alfaomega
136 Jorge Enrique Silva Duarte

HERRAMIENTAS
EMPRENDEDORAS
Todas las ideas pueden ser rentables. Lo que cambia es la manera de hacer las cosas. Se puede
tener una idea brillante, un mercado increble, pero un fracaso rotundo. A qu se debe ese
fenmeno? A que se hace mal el trabajo
Por ejemplo, se publica un libro electrnico sobre perros pastores ingleses y en l se vuelca
todo el conocimiento de un experto criador. Desde el punto de vista tcnico, el libro tambin es
una maravilla. Se disea la Web correspondiente; se promueve la obra en cuanto boletn aparece,
se ponen avisos en miles de pginas electrnicas y el plan de afiliacin al sitio supera los cien mil
inscritos. Todo indica que se est llegando a millones de personas, por lo que seguramente se
concretarn miles de ventas. Para sorpresa de los dueos del negocio, slo se venden algunas
decenas de libros. La frustracin aparece rpidamente y surge la pregunta lgica: Qu paso? La
respuesta es sencilla: No se eligi ni se calcul el mercado.
Qu sentido tiene ofrecer un producto tan especfico como se a personas que no tienen
ningn inters en l? Los seres humanos se movilizan y compran, si desean, lo que se les ofrece.
Hay que empezar con una idea, luego verificar si es rentable, y despus poner en marcha el
desarrollo del producto. Si no se hace de esta manera, con seguridad lo que se emprende no
tendr xito.
Una ltima anotacin, y no menos importante, no se puede olvidar que la segmentacin de
mercado debe ser constantemente. A medida que las listas se agrandan, deben fraccionarse
y agruparse por intereses comunes. Eso permite ofrecer productos o servicios prcticamente
personalizados y, por consiguiente, exitosos.

Basado en un texto de Daniel Brugiafredo, director de www.negociosvirtuales.net y de


www.emprendedoresvirtuales.net

Test de producto
Con el diseo listo, es posible efectuar un prototipo o modelo del producto para
observar cmo lo percibe el usuario. Adems, se entrega el modelo al usuario
para que lo utilice en condiciones similares a las cotidianas.
Para realizar esta prueba puede explicarse previamente al cliente el concepto
de producto o simplemente suministrrselo. En el primer caso, adems, se
confronta la promesa de producto con la percepcin real por parte del usuario.
El test de producto no slo debe hacerse en la fase de diseo; es conveniente
efectuarlo peridicamente para estudiar los posibles cambios que puedan ocurrir
en la percepcin del usuario.
Tambin es conveniente realizar pruebas comparativas con los productos de
los principales competidores y as saber si la oferta propia es superior o inferior.
Existen varias formas de realizar estas pruebas:

Alfaomega
Investigacin de mercado 137

Prueba mondica: Se le deja al usuario slo el producto propio y se le interroga


sobre su percepcin con respecto a los de la competencia.
Prueba mondica secuencial: Se le deja al usuario un producto durante cierto
perodo de tiempo, transcurrido el cual se le pregunta sobre su experiencia
con el mismo. Se retira ese producto y se le deja la muestra de otro fabricante
durante el mismo lapso de tiempo; al final se le pregunta por el segundo
producto y se le solicita que lo compare con el primero, y as sucesivamente.
Si se opta por este mtodo, hay que tener la precaucin de no dejar a todos
los usuarios la misma marca primero.
Prueba cara a cara (side by side): Se le dejan al usuario los dos productos a la
vez. Al final de cierto perodo, se le sondea sobre la percepcin que tuvo de
ambos y se le pide que los compare.
Este sistema tiene la ventaja de ser ms barato, la comparacin es ms directa y
lleva menos tiempo su realizacin. Sin embargo, es difcil garantizar que el usuario no
confunda las caractersticas de un producto con las de otro, lo que invalidara el test.
El test de producto puede investigar gran variedad de aspectos. A ttulo
orientador, se enumeran algunas posibilidades:
a. Caractersticas del producto ideal.
b. Importancia de esas caractersticas.
c. Cumplimiento de la promesa del producto entregado.
d. Opinin general del producto.
e. Unicidad del producto.
f. Intencin de compra.
g. Precio mximo y mnimo estimado.
h. Comparacin con el producto habitual (globalmente
o por caractersticas).
i) Comparacin con el otro producto entregado. VOCES PARA LA
ACTITUD EMPRENDEDORA
Test de caractersticas
Elabore el prototipo o
En muchas ocasiones es factible aislar alguna de las modelo del producto
caractersticas de un producto para ensayarla por separado. que va a ofrecer.
Por ejemplo, la fragancia de un champ puede probarse de Seleccione el tipo de
manera independiente para seleccionar la ms adecuada test que considere ms
adecuado y justifique
o se pueden ofrecer degustaciones con diversas variantes su eleccin.
del sabor de un refresco de limn en polvo previamente Lleve a cabo el test y evale
diluido, y as determinar cul agrada ms. Lo mismo puede los resultados obtenidos.
hacerse con el envase, la marca, el color y las etiquetas.

Alfaomega
138 Jorge Enrique Silva Duarte

Sin embargo no est clara la validez del juicio momentneo sobre las caractersticas
aisladas del contexto general del producto y de su uso. Este tipo de test parece ser
adecuado en casos como el de la seleccin del mejor perfume, entre los muchos
disponibles, para un champ. Son test que tienen un valor discriminatorio, pero en
muy contadas ocasiones se les puede dar un valor definitivo.

9.2 MERCADO DE PRUEBA


Estas pruebas intentan simular situaciones ms o menos reales para observar el
comportamiento de los consumidores; entonces, por qu no crear uno o varios
mini mercados para examinar la conducta asociada con la probable compra y uso
del producto? Esa idea es la que subyace tras el uso de un mercado de prueba.
Un beneficio adicional de la prueba est en que, adems de ayudar a definir
una adecuada combinacin de marketing, extiende sus resultados al mercado
global, lo que es un buen aporte para la fijacin de objetivos.
Como en las otras prcticas, obtener conclusiones acertadas del razonamiento
cualitativo es un arte, pues lo atinado de las deducciones depende de las
habilidades particulares de cada emprendedor.

9.3 MAPAS DE MARCAS


Buscar el sector disponible para competir es aprender a razonar en trminos de
segmentos de mercado, y descubrir aquel en el que la nueva empresa puede
encontrar su nicho.
Al trabajar en el anlisis de competencia, efectuar mapas de marcas ayuda a
estimar el mercado. Esos mapas permiten ver claramente cmo se ubica cada
marca en la mente del pblico objetivo, en lo referente a las caractersticas
o beneficios que se le ofrecen y a la percepcin de
determinado producto como el ideal.

VOCES PARA LA En el proceso de calcular cunto de la demanda


ACTITUD EMPRENDEDORA genrica se podra capturar y convertir en el mercado
propio, es necesario reflexionar sobre los siguientes
Disee un modelo de aspectos:
investigacin de mercado
para el producto o servicio a. En ese sector de negocio, frente a quines se est?
que tiene en mente.
b. Cul es la estructura de la competencia?
Indique el tipo de
prueba que elegira y Organizaciones pequeas, grandes, antiguas,
explique por qu tomara nuevas, de reaccin rpida o lenta?
esa determinacin.

Alfaomega
Investigacin de mercado 139

c. Cules han sido los factores de xito o de fracaso en este tipo de


negocios?
d. Qu estrategias siguen los actuales competidores? Cules seran las
probables estrategias defensivas?
Con estas consideraciones, es posible determinar el volumen de ventas, a qu
grupo de clientes se va a dirigir y en qu sitios se va a distribuir el producto.
De la definicin de la porcin de mercado que se aspira a manejar, depende la
dimensin operativa y financiera de la nueva empresa.

GRANDES RETOS,
GRANDES EMPRENDEDORES

En 1903, dos jvenes norteamericanos de tan slo 20 aos de edad construyeron su primera motocicleta.
Pertenecientes a la clase obrera, William Harley y Arthur Davidson dieron vida a lo que aos ms tarde se
convertira en un cono cultural: las ruidosas, potentes y mticas motos Harley-Davidson.
Pero la compaa, cuya imagen es tan poderosa como las mquinas que produce, no siempre fue
exitosa y en los aos sesenta iba directamente a la bancarrota. Aunque fue vendida, los nuevos dueos
poco o nada saban acerca de cmo restaurar la rentabilidad en una empresa de esa ndole y a pesar
de que el volumen de ventas era impresionante, por aquellos aos la calidad de las motos lleg a ser
notoriamente mala.
En 1981, con ayuda financiera, un grupo de emprendedores vinculados a la Harley-Davidson inici
negociaciones para adquirir la compaa y rescatarla de la quiebra. Entre ellos estaba William Davidson,
nieto de uno de los fundadores.
Slo unas pocas compaas han sido exitosas al inventar nuevos modelos de negocios, o al reinventar
los ya existentes, as que con ese conocimiento en mente, los cambios administrativos, tcnicos y
tecnolgicos en Harley Davidson no se hicieron esperar.
De las muchas medidas arriesgadas que tomaron, nada fue tan definitivo como el manejo del
mercado que llev a los comprometidos emprendedores a dar un gran paso: de vender el estilo de vida
de los chicos malos, casi antisociales, procedentes de las clases obrera y media de los aos cincuenta
se pasara a ofrecer prestigio y aventura a una lite de hombres y mujeres de xito.
La compaa comenz a organizar ralles para impregnar de la experiencia Harley a los potenciales
nuevos clientes, y reforz la relacin entre los miembros de la organizacin, los comerciantes, los
empleados y los compradores.
La empresa se volvi inmensamente popular y logr conformar una gran familia. Cada integrante
obtena una afiliacin gratuita por un ao a un grupo local de motociclistas, reciba publicaciones sobre
el tema, asista a recepciones privadas, contaba con un seguro y con servicio de emergencia en los
caminos, y tena privilegios para alquilar motos cuando estaba fuera de su lugar de residencia, entre
otros muchos beneficios. Para 1987, ya haba 73 mil miembros registrados y veinte aos despus no
son menos de 450 mil.
La venta de la experiencia Harley, y no slo la del producto motocicleta, permiti la expansin
de grupo empresarial que cuenta hoy, adems, con una lnea de ropa, un negocio de repuestos y
accesorios, manufactura plumas estilogrficas y hasta posee la tarjeta de crdito Visa Harley Davidson.

Alfaomega
140 Jorge Enrique Silva Duarte

9.4 EL CICLO DE VIDA DE LOS PRODUCTOS

9.4.1 Ciclo bsico


VOCES PARA LA Al hablar de crecimiento empresarial, se debe hacer
ACTITUD EMPRENDEDORA
referencia al ciclo de vida del producto, pues todos ellos
Cree usted que las tienen nacimiento y en algn momento declinarn.
innovaciones efectuadas
en la Harley Davidson
Un producto o servicio atraviesa por cuatro etapas:
obedecen a una Introduccin
investigacin de mercado?
Justifique su respuesta. Crecimiento
Madurez
Declive

En el grfico siguiente se puede observar cmo se comportan esos


transcursos:

VENTAS

INTRODUCCIN CRECIMIENTO MADUREZ DECLIVE


TURBULENCIA
COMPETITIVA

TIEMPO

GRFICO 9.1 Ciclo de vida bsico de los productos

Alfaomega
Investigacin de mercado 141

A continuacin en el cuadro se seala lo que ocurre con el producto en cada


una de sus etapas; se consideran aspectos como tecnologa, produccin, capital,
estructura de la industria, recursos humanos, estructura de mercadeo y demanda.

INTRODUCCIN CRECIMIENTO MADUREZ

TECNOLOGA Cambia rpidamente y se adapta a Pocas variaciones de Tanto el producto como los
las preferencias del consumidor. importancia. Es vital la procesos son estables; no hay
innovacin en los procesos. innovaciones importantes de
Est bajo la empresa innovadora. diseo. El producto se consigue
No se licencia ni vende. Las variaciones en las y se transfiere fcilmente.
patentes hacen disminuir el
monopolio tecnolgico. Existe
alguna difusin y licencia.
PRODUCCIN Centrada en el producto; series Cambiando hacia el proceso. Centrada en el proceso. Series
cortas, fabricacin de prototipos. Series ms largas; se introduce largas. Procesos estables.
la produccin masiva, aunque
la tcnica puede variar.
CAPITAL Poco uso de capital. Equipo Incrementa su utilizacin. Grandes inversiones en
no especializado. equipo especializado.
ESTRUCTURA DE Liderazgo de la empresa Gran nmero de empresas El nmero de empresas disminuye,
LA INDUSTRIA innovadora. Otras intentan entrar y profusin de quiebras as como los mrgenes menores.
para aprovecharse del xito. y absorciones. Aumenta
El conocimiento tecnolgico es la la integracin. Las posiciones establecidas en el
barrera fundamental para entrar. Los recursos financieros son mercado son la barrera principal.
crticos par el crecimiento.
RECURSOS Imprescindibles los especialistas, Hacen falta buenas direcciones Mano de obra calificada
HUMANOS los tcnicos, los cientficos y de produccin y financieras para el marketing.
los expertos en marketing. para reducir costos.
ESTRUCTURA Mercado de vendedores. Mercado equilibrado. Aumento Mercado de compradores.
DE MARKETING Baja elasticidad de precios. de la elasticidad de los precios. Gran elasticidad para los
Y DE LA Atraccin por lo diferente. fabricantes individuales.
DEMANDA Empieza la diferenciacin de
Gran esfuerzo de marketing los productos. La distribucin es Gran diferenciacin de
de introduccin, en vital. Aumenta la competencia productos y marcas que pueden
comunicacin e impactos. Altos y disminuyen los precios. aparecer en diversas formas.
precios monopolsticos. Precios y mrgenes ms bajos.

9.4.2 Ciclo de vida y competitividad internacional


Un reto que deben enfrentan los nuevos emprendedores, dependiendo del pas
donde residan, tiene que ver con la competitividad internacional; hoy en da los
mercados no se deben examinar desde una ptica regional, sino global. La forma
de responder al desafo de la interaccin internacional es analizar qu ocurre en
el mbito mundial, en las distintas etapas de vida de un producto.
Pensar en una empresa y desconocer las acciones de negocio desarrolladas
en otros pases puede conducir a problemas, porque no siempre las barreras
arancelarias y la proteccin del Estado son suficientes frente a la agresividad
de empresas que compiten globalmente. Al tiempo, al dar una perspectiva
internacional al nuevo negocio, se contribuye a fortalecer la economa del pas.

Alfaomega
142 Jorge Enrique Silva Duarte

PAS INNOVADOR

n
ci
orta
Exp
Im
po
n rta
ci ci
duc Consumo n
Pro

OTROS PASES
INDUSTRIALIZADOS

Produccin
Imp
ort
aci
n n
i
or tac
UNIDADES

Exp

Consumo

n
aci
ort
Imp

PASES EN VAS DE
INDUSTRIALIZACIN

Produccin

n
ci
orta
Exp

Importacin Consumo

INTRODUCCIN CRECIMIENTO MADUREZ

GRFICO 9.2 Ciclo de vida internacional de los productos

Alfaomega
Investigacin de mercado 143

USA

N
LACI EUROPA
POB
% DE LA POBLACIN

INGRESOS PER CPITA


E LA
AL D
CION
RNA
INTE
NTO
IMIE
MOV

JAPN

PASES EN VA DE
INDUSTRIALIZACIN

GRFICO 9.3 Movimiento internacional de la produccin

Alfaomega
144 Jorge Enrique Silva Duarte

Las anteriores figuras muestran cmo unos pases pierden competitividad en


beneficio de otros, dependiendo del ciclo de vida de los productos y del sector
estratgico donde se encuentren.
En el ciclo de vida la produccin empieza en el pas innovador, que tiene
capacidad tecnolgica y poblacin con ingresos altos para consumir el producto,
que por su novedad es de alto costo; paralelamente se inicia la exportacin a otros
pases con altos ingresos. El pas innovador es el monopolista y las exportaciones
le dan un saldo favorable. Esto sucede en la etapa de introduccin.
Con el tiempo las ventas crecen, se abarata el costo de producto, el conocimiento
tecnolgico se difunde hacia otros pases industrializados, que por tener
poblacin con ingresos suficientes justifican la fabricacin nacional. Estos pases,
al ofrecer menores precios, empiezan a exportar al pas innovador y a pases no
industrializados el producto y logran para s un saldo exportador a su favor.
Cuando el producto alcanza la madurez, la produccin se traslada a los
pases en vas de industrializacin, que presentan ventajas competitivas al poder
participar con bajos costos; la tecnologa es totalmente conocida y ya no funciona
como barrera de entrada al negocio. Obviamente que estas consideraciones
tienen excepciones, pero la tendencia generalizada es hacia el ciclo internacional
descrito. Ahora los tiempos de migracin ya no son de aos, sino, tal vez, de
meses.
Este proceso muchas veces se genera por iniciativa de las empresas
multinacionales, pues trasladan de un pas a otro la produccin para aprovechar
las ventajas competitivas ya sealadas. Esta internacionalizacin de la produccin
se demuestra, por ejemplo, al observar cmo la produccin de las multinacionales
norteamericanas que actan fuera del pas es cuatro veces mayor de lo que
exportan las internas. En Gran Bretaa, por su parte, la
produccin internacional es dos veces el volumen de sus
exportaciones.
HERRAMIENTAS
Pero el fenmeno de las multinacionales no slo es EMPRENDEDORAS
peculiaridad de los pases industrializados; muchos en vas
de industrializacin se encuentran compitiendo en sectores Cmo aprovechar el
concepto de ciclo de
de productos maduros, pues aprovechan la ventaja de vida en la configuracin
poseer materias primas naturales y menores en costos de su propuesta de
frente al contexto internacional. nuevo negocio?
Identifique cinco aspectos
Este esquema requiere que los gobiernos desarrollen clave de su negocios e
un marco de poltica econmica industrial, que permita imagine cmo ser el
a las empresas responder al reto de la participacin comportamiento de cada
internacional. Sin embargo, la decisin de competir en el uno de ellos durante
cada etapa del ciclo.

Alfaomega
Investigacin de mercado 145

sector estratgico ms favorable es responsabilidad del empresario, cuando elige


productos y mercados en el nicho adecuado.
El anlisis en la perspectiva internacional de la empresa permite sugerir
que, para pases en vas de desarrollo, la etapa ms factible para competir
internacionalmente puede corresponder a los productos que estn culminando
su fase de crecimiento, para entrar en la madurez.

Alfaomega
Nociones financieras 147

Captulo 10

NOCIONES
FINANCIERAS

T anto en la elaboracin del plan de negocio como en el momento en que se


consolida la empresa, es necesario tener uniformidad de criterio sobre algunos
conceptos financieros y, del mismo modo, conocer una serie de herramientas, de
precisiones tcnicas y de recomendacin que proponen los expertos.
En este captulo se presentan, a modo de orientacin, nociones bsicas sobre
esos temas, a manera de mapa de ruta para que el emprendedor pueda profundizar
en ellos y adoptar las medidas que considere necesarias para su empresa.

10.1 EL PRECIO DEL PRODUCTO


La fijacin de precio de venta de un nuevo producto o servicio es un elemento
clave en la estrategia de entrada de una nueva empresa. Por precio se entiende
la suma de dinero que el consumidor est dispuesto a pagar para adquirir un
producto o servicio con todos sus complementos.
La fijacin de los precios de venta debe hacerse de acuerdo con el segmento
del mercado al cual se orienta la accin del empresario, y con la forma como se
pretende llegar al consumidor1.

1 HANDS COMBE, Richard. El jefe del producto.

Alfaomega
148 Jorge Enrique Silva Duarte

Debe notarse que el precio no solamente est en funcin de lo que representa


fsicamente el producto, sino de las facilidades anexas que se le suministren al
consumidor, y de la suma que l estima que se puede pagar por lo que recibe; esa
apreciacin depende de las caractersticas del grupo de clientes al que se oriente
la venta.
En consecuencia, un mismo producto fsico orientado a segmentos distintos
tiene precios diferentes, puesto que algunos usuarios estarn dispuestos a pagar
por servicios adicionales que asumen como ventaja en el momento de su accin
de compra. Una docena de naranjas puede tener un precio de un dlar, si se
compra directamente a un pequeo agricultor, mientras que en un supermercado,
con buen posicionamiento social, la misma docena puede costar 50 centavos de
dlar ms, porque la tienda ofrece al consumidor un mejor empaque, seleccin y
calidad, adems de facilidad en el trnsito interno, parqueadero gratis, mayores
comodidades, horarios extendidos y una mezcla comercial complementaria,
entre otras muchas cosas.
Evidentemente habr personas que valorarn el precio
slo por el nmero de unidades de naranjas, mientras que

Precio: suma de dinero que


el cliente est dispuesto
otras lo harn por el nmero de unidades recibidas ms los
servicios adicionales, por lo que es factible que se presente
un precio diferente por un aparente mismo concepto.
a pagar para adquirir el Por otra parte, en las decisiones sobre la fijacin de precios
producto o servicio.
es importante tener en cuenta la elasticidad de la demanda y
de los ingresos. Si el producto tiene una demanda inelstica,
el ingreso total de la empresa aumenta o disminuye en la
misma medida en que el precio lo hace. Este caso se da en productos y/o servicios
sin sustitutos, con caractersticas de monopolio y esenciales en la cadena del valor
de un sector.
Ahora, si el producto tiene una demanda elstica, un aumento en el mismo
disminuye la demanda, mientras que una reduccin la aumenta; en cualquiera
de los dos casos, se produce un efecto sobre los ingresos totales de la compaa.
Esta situacin es comn en productos que tienen sustitutos o en productos y/o
servicios de ciclos de madurez con una gran turbulencia competitiva, por efecto
de la competencia ampliada.
En la decisin de fijar precios es importante notar que el consumidor compara
beneficios y sacrificio econmico. Percibe beneficios al notar los atributos de
calidad y la satisfaccin que produce el bien; el sacrificio se refiere al desembolso
de la cantidad de dinero que constituye el precio. La correlacin entre esas dos
variables es el valor percibido por el consumidor, factor fundamental en la
conducta de adquisicin.
El valor percibido tiene cuatro componentes:

Alfaomega
Nociones financieras 149


Costo de adquisicin
Costo del cambio
Al fijar el precio, debe
Esttica tenerse en cuenta que
el consumidor siempre
Uso relativo compara los beneficios
El costo de adquisicin es el precio absoluto; el de cambio del producto con el
es la valoracin, a favor o en contra, que determina la sacrificio econmico que
decisin de comprar otra marca u otras especificaciones; la hace para adquirirlo.
esttica se refiere a la forma, a la percepcin sensorial de un
producto o un servicio, y el uso relativo tiene relacin con las
decisiones derivadas de la funcionalidad del producto por
s mismo, por sus accesorios o por los servicios agregados.
Para establecer los precios deben tenerse en cuenta los siguientes aspectos:
1. Determinar el precio con relacin al costo, ms el
porcentaje de utilidad deseado.
2. Analizar el efecto de ese precio con relacin al VOCES PARA LA
volumen de unidades que se deben vender para ACTITUD EMPRENDEDORA
empezar a generar utilidades.
Siga los pasos para
3. Determinar cunto est dispuesto a pagar el determinar el precio del
consumidor por los atributos del producto ofrecido, producto que tiene proyectado.
teniendo en cuenta las distintas opciones que ofrece A qu conclusiones lleg?
la competencia y la capacidad de compra de los
posibles usuarios.
4. Analizar los precios de la competencia en iguales segmentos de mercado.

10.2 EL PUNTO DE EQUILIBRIO


Una vez estimado el mercado, el empresario debe preguntarse cmo sern sus
operaciones, su funcionamiento, para determinar el valor de los activos requeridos
y las fuentes de financiamiento.
Por razones prcticas, es conveniente determinar el factible volumen de
operacin del negocio y la estructura financiera. Se trata de procesos simultneos,
de un juego de cifras interrelacionadas y dependientes que permiten que el
empresario se pregunte qu pasara s...
La tcnica del punto de equilibrio es una forma para analizar la viabilidad del
volumen de actividad intuido por el empresario, y para establecer el volumen de
ventas a partir del cual la empresa empieza a tener utilidades.

Alfaomega
150 Jorge Enrique Silva Duarte

En la operacin de toda empresa se incurre en dos tipos

de gastos: fijos y variables. Los fijos son aquellos que tienen


que pagarse, en forma independiente de que la empresa
El punto de equilibrio
sirve para dimensionar
produzca y venda. Dentro de este tipo de gastos estn los
el negocio y permite arrendamientos, los intereses sobre prstamos y los sueldos,
evaluar la sensibilidad entre otras.
operativa ante cambios
que puedan surgir. Los gastos variables son aquellos que dependen del
volumen de actividades de la empresa; es decir, a mayores
operaciones, mayores gastos variables. Entre ellos estn las
comisiones sobre ventas, las materias primas, la energa para la produccin, etc.
Es indispensable saber cul es el volumen de ventas que cubre los gastos fijos
y variables. Para ello se utiliza el mtodo del punto de equilibrio ya mencionado,
que se ilustra con el siguiente ejemplo:
Un artculo cuyo precio de venta es de $100,oo, tiene una composicin de
gastos as:
Gastos variables: $60
Materias prima utilizada, comisiones, incentivos, etc.,
Margen para cubrir gastos fijos y utilidad $40
Si se supone que los gastos fijos del negocio son de $30.000 mensuales,
el volumen de ventas necesario para cubrir estos gastos sera igual a $30.000,
dividido en 40%, lo que da como resultado $75.000; en otras palabras, al alcanzar
esa suma se cubren los gastos variables y fijos del negocio.
30.000 / 0,4 = 75.000
En unidades, quiere decir que se deben vender 750 artculos mensuales para
alcanzar el punto de equilibrio.
Del ejemplo se puede deducir que la frmula para determinar el punto de
equilibrio es:

Gastos fijos
Punto de equilibrio =
Margen de ventas para gastos fijos

Las ventas que superen esa cantidad generarn un excedente de utilidad.

Alfaomega
Nociones financieras 151

Operacin

Ventas 100.000
Gastos fijos 30.000
140 Gastos variables 60.000
Utilidad 10.000
130

120

110
Gastos variables
100

90
Break-even point
80 $75.000

70

60

50

40

30

20 Gastos fijos
10

GRFICO 10.1 Determinacin grfica del punto de equilibrio o Break - even point

La determinacin del punto de equilibrio no pasara de ser un simple ejercicio


acadmico si no tuviera ventajas de orden prctico para el empresario. Se usa
fundamentalmente para responder la serie de preguntas que en un ambiente
simulado se plantea el empresario:
Qu pasara s...
se bajan o se suben los precios de venta?
si se modifica algn elemento del costo variable o del costo fijo?
si a modo de estrategia defensiva la competencia decide hacer una drstica
reduccin de precios? Hasta qu punto se puede responder sin someter el
negocio a un riesgo inoficioso?
si crece el negocio, operaran las economas de escala? Los costos fijos
seguiran iguales?
En conclusin, el negocio puede dimensionarse con una adecuada utilizacin
del punto de equilibrio. Como herramienta de planeacin, permite al empresario

Alfaomega
152 Jorge Enrique Silva Duarte

evaluar la sensibilidad operativa del negocio ante cambios


que puedan suscitarse.
VOCES PARA LA Seguramente en alguno de los volmenes de venta
ACTITUD EMPRENDEDORA que calcule el empresario, segn sean sus expectativas,
encontrar la dimensin operacional financiera que le
Establezca el punto
de equilibrio para su otorgue estructura al negocio.
futuro negocio.

10.3 LA ESTRUCTURA FINANCIERA


Antes de montar cualquier negocio, el emprendedor debe hacer un examen
financiero que responda a las preguntas:
Cunto vale crear la empresa?
Con cuntos recursos se cuenta?
De qu fuentes y a qu costo se conseguirn los recursos adicionales?
Es necesario endeudarse?
La evaluacin se realiza mediante el estudio financiero de arranque y el estado
de resultados reflejar las utilidades que se percibiran perodo a perodo. Basta
con descontar de las ventas proyectadas; los costos de operacin y los gastos
necesarios para funcionar.
El balance de arranque tambin detalla cunto vale la empresa y de dnde
provendrn los recursos para financiarla. Es una especie de fotografa que revela
el valor de los activos, los pasivos y el patrimonio.
Grficamente puede representarse mediante un rectngulo dividido en tres
porciones:

ACTIVO PASIVO
rea 2
PATRIMONIO
rea 1 rea 3
ACTIVO = PASIVO + PATRIMONIO
BALANCE GENERAL

La porcin de la izquierda (rea 1), que ocupa la mitad del rectngulo,


corresponde a los activos de la compaa, equivalentes a la suma de todos los
bienes fsicos y monetarios requeridos para operar. Se consideran el efectivo, las
cuentas por cobrar, los inventarios, maquinaria, equipos, terrenos, edificios, etc.

Alfaomega
Nociones financieras 153

La porcin de la derecha del grfico (reas 2 y 3) corresponde a los pasivos


y al patrimonio, respectivamente. Los pasivos son todas aquellas aportaciones
obtenidas de terceros que representan deudas de la empresa: cuentas por pagar a
proveedores, prstamos, hipotecas, etc.
El patrimonio est representado por el capital propio disponible, ms las
utilidades acumuladas en los distintos perodos.
Se reitera que para efectos del arranque del negocio, el patrimonio es igual al
capital del empresario, pues las utilidades se percibirn en el futuro.
Con la ayuda del grfico y la ecuacin contable, en la que los activos son iguales
a pasivo ms patrimonio, antes de iniciar el negocio se pueden simular diversas
estructuras financieras que satisfagan las expectativas del empresario.
Para ilustrar lo anterior, puede suponerse lo siguiente:
Un grupo de emprendedores requiere un volumen de activos de US$10.000.
Entre las muchas alternativas para obtener fondos estaran:
Que los US$10.000 fueran aportados totalmente por los emprendedores. En
este caso, se inicia con un pasivo igual a cero.
Que slo se disponga de una parte de los fondos requeridos. Esta
circunstancia implica endeudarse, pero la proporcin en que se haga no
debe exceder el 50%, punto de corte para el control de la nueva empresa.
Cabe anotar que con respecto a la segunda opcin, existen otros criterios sobre
niveles ms altos de endeudamiento, pero el autor considera que no es sano
iniciar el aprendizaje empresarial con altos costos financieros.
Por ltimo, hay que tener presente que los fondos involucrados en el negocio
tienen un costo de capital, aunque los fondos propios y sus rendimientos no son
exigibles en un plazo fijo. Cuando se inicia con recursos propios, lo obtenido
por costo de capital debe ser equivalente a lo que se ganara si se colocaran esos
recursos en otras opciones del mercado.
Si se decide iniciar un negocio mediante endeudamiento, el costo de estos
recursos debe ser el resultado de aplicar la tasa de inters efectiva, incluidas las
reciprocidades pactadas para obtener los fondos.
Aunque cada proyecto tiene caractersticas especiales, es deseable iniciar con
un endeudamiento bajo, puesto que los costos financieros (intereses pagados)
elevan el punto de equilibrio de tesorera, y es bien sabido que los negocios
nuevos requieren un plazo prudencial para alcanzar autonoma financiera. Slo
queda agregar que la mayora de negocios se quiebran por iliquidez, ms que por
falta de rentabilidad.

Alfaomega
154 Jorge Enrique Silva Duarte

Segn lo anterior, el empresario en su funcin financiera consecucin de


fondos y aplicacin de los mismos debe manejar tres aspectos:
Liquidez
Rentabilidad
Solvencia

10.3.1 Liquidez
Todo negocio necesita efectivo para pagar sus cuentas, por lo que debe asegurar
su capacidad para generar fondos y as cumplir con las obligaciones que adquiera.
Del mismo modo, esa disponibilidad de efectivo ser el soporte para atender
salidas para compras, adquisicin de activos, pagos de gastos generales, etc.
Los fondos de las empresas provienen principalmente de las ventas al contado,
de los recaudos de las cuentas por cobrar y, de ser necesario, de las fuentes
externas provenientes de capitalizacin y prstamos.
En forma mecnica, el flujo de efectivo de un negocio poda compararse con
un flujo hidrulico similar al del grfico que aparece enseguida:

Socios Acreedores

* Salidas
intermitentes

Cobros
Efectivo
Fijo
Ventas de partidas del activo

Ventas al contado

Cuentas
por
Activo Cobrar
fijo Inventarios

* Salidas intermitentes
Intereses
Impuestos sobre las rentas
Activos de los socios
Pago de deudas
Retiro de otros ttulos

GRFICO 10.2 Flujo de fondos en la empresa

Alfaomega
Nociones financieras 155

La liquidez del negocio normalmente est dada por la comparacin entre


los activos corrientes (cuentas realizables antes de un ao), frente a los pasivos
corrientes (obligaciones para atender antes de un ao).
Para que una empresa sea lquida, los activos corrientes deben ser mayores
que los pasivos corrientes, pero hay que recordar que tericamente una compaa
puede tener dos veces en activos corrientes el valor de sus pasivos corrientes; no
obstante, su capacidad de pago puede ser limitada.
Cabe reiterar que un negocio en situacin de iliquidez puede llegar a la quiebra,
as sea el negocio ms rentable del mundo.

HERRAMIENTAS
EMPRENDEDORAS

En el cuadro se puede observar el estado de los activos y los pasivos corrientes de una hipottica empresa:

ACTIVOS CORRIENTES PASIVOS CORRIENTES


Bancos $20.000 Cuentas por pagar $50.000
Cuentas por cobrar $200.000 Obligaciones bancarias $200.000
Inventarios $280.000
Total activo corriente $500.000 Total pasivo corriente $250.000

Como puede verse, el total de los activos corrientes es el doble del de los pasivos corrientes, lo que
permite afirmar que por cada peso que la compaa debe a corto plazo, cuenta con dos que la respaldan.
Aritmticamente es cierto, pero en la prctica financiera no.
Podra afirmarse que en el desarrollo normal de un negocio las cuentas por cobrar y los inventarios se
inclinan por los saldos promedio de comportamiento fijo, puesto que dependen del nivel de operacin de
la empresa. Entonces, en el caso de la empresa hipottica, para cumplir con las obligaciones a corto plazo
habra que utilizar parte de las cuentas por cobrar y de los inventarios, a costo de provocar un efecto en las
ventas.
Con este suceso se reitera la importancia de examinar la composicin de las cuentas corrientes (activas
y pasivas), para el manejo del fundamental tema de la liquidez.

10.3.2 Rentabilidad
La razn principal para iniciar un negocio es aumentar el patrimonio de sus
dueos mediante el crecimiento de las inversiones hechas.

Alfaomega
156 Jorge Enrique Silva Duarte

Eso es posible mediante la generacin de utilidades de la empresa, y


precisamente el grado de productividad de los recursos invertidos equivale a la
rentabilidad del negocio.
Esos beneficios son el resultado de las polticas y estrategias que define el
empresario y pueden medirse en las siguientes reas:

Rentabilidad/Ventas
Es la resultante del cociente de utilidad neta operacional y las ventas. Todo
empresario tiene un valor esperado de la rentabilidad sobre ventas que depende
del tipo de negocio.

Rentabilidad/Inversin
Es el mismo potencial de utilidad. Mide el rendimiento de los activos incorporados
en el negocio y puede expresar as:

UTILIDAD NETA VENTAS


x
VENTAS ACTIVOS

HERRAMIENTAS
EMPRENDEDORAS
Supngase que una empresa tiene un activo total de $400.000 y ventas por $1.000.000. Su utilidad neta
despus de impuesto es de $40.000.
En este ejemplo, la rentabilidad/ventas es del 4% y la relacin entre ventas y activos es de 2,5, de lo que
se deduce que la rentabilidad/inversin es del 10% (4% por 2,5 = 10%).
Es evidente que el xito de elevar el rendimiento sobre la inversin puede lograrse al aumentar la
utilidad en ventas o, a su vez, puede incrementarse mediante un aumento en las ventas si se sostienen
los mismos activos.
Un enfoque prctico de lo expresado se puede encontrar en el cuadro sinptico del sistema, aplicado
desde hace muchos aos por la empresa Dupont de los Estados Unidos:

Alfaomega
Nociones financieras 157

Ventas
Caja

Rotacin Dividido Activo Cuentas por cobrar


entre circulante
Inversin
total Ms
Inventarios
Inversin
permanente


Multiplicar
por Costo de artculos
vendidos
Ventas
Utilidades
de Menos Gastos de ventas
Unidad operacin
operativa Total de costo
como Dividido de venta Gastos de
tanto por entre y gastos administracin
ciento de y generales
ventas
Ventas
Gastos financieros

GRFICO 10.3 Sistema Dupont de medidores

Al reemplazar en el cuadro los activos por el patrimonio se podra medir el rendimiento sobre el capital
propio, que es la forma de valorar la productividad del esfuerzo financiero de los empresarios.
Si para el ejemplo anterior el patrimonio es de $200.000, la rentabilidad sobre patrimonio sera:

1.000.000
4% x 5 = 20%
200.000
HERRAMIENTAS
EMPRENDEDORAS

10.3.3 Solvencia
La solvencia permite medir la proporcin de fondos que ha sido aportada por los
acreedores de la empresa frente a los recursos propios y sirve, entre otras, para
sopesar el nivel de endeudamiento. Puede determinarse mediante el cociente
entre pasivos totales/activos totales.
Con base en los datos del ejemplo expuesto, si el activo total es de $400.000 y el
patrimonio es de $200.000, por diferencia, el pasivo total es de $200.000; lo que en

Alfaomega
158 Jorge Enrique Silva Duarte

otras palabras indica que el montaje de la empresa cuesta $400.000, de los cuales
$200.000 se aportarn como capital propio y los $200.000 restantes procedern de
algn tipo de crdito.
Sealar cul es el ndice de endeudamiento ideal depende de cada actividad y
de cada tipo de negocio, aunque algunos autores sealen que lo ideal podra ser
el 50%, lo que hace que el riesgo se comporte en porciones iguales entre socios y
terceros.
Sin embargo, se recomienda que para un negocio nuevo el endeudamiento sea
menor, ya que los costos financieros que se generan por una obligacin crediticia
aumentan los costos fijos del negocio y, por ende, su punto de equilibrio.
Aprender a ser empresario con el dinero ajeno no parece ser una prctica muy
recomendable.
Tericamente todos los recursos que se involucran en un negocio tienen un
costo de capital: los pasivos por la tasa de inters que se haya convenido, y
el capital propio por la tasa de oportunidad que pudieran tener los socios en
diversas alternativas de inversin. Sin embargo, el costo financiero de los pasivos
es exigible en un plazo fijo, mientras que el costo de capital propio podra esperar
a que el negocio genere utilidad. Si se tienen en cuenta estas consideraciones, ser
posible disear estructuras financieras adecuadas y aprovechar las opciones de
financiamiento existentes.
Una opcin de financiamiento no muy utilizada en Colombia es la conocida
como recursos de capital-riesgo, que consiste en incorporar socios capitalistas a
la aventura empresarial evaluada como factible. Esta posibilidad ofrece muchas
ventajas para el nuevo empresario, ya que es posible convertir el costo de capital
fijo cuyo financiamiento equivale al que genera un crdito en un costo de
capital variable, por ser el financista socio del proyecto empresarial.

10.4 MANEJO DE TESORERA


Se ha recalcado que la liquidez de la nueva empresa es un factor determinante
para la consolidacin financiera. No es suficiente que un negocio sea rentable si no
tiene la capacidad de generar el efectivo que le permita cumplir oportunamente
con sus obligaciones.
Una de las responsabilidades del empresario es establecer el equilibrio que
garantice la liquidez y la rentabilidad del negocio. Sin embargo, en los comienzos
de la gestin, el rendimiento puede dilatarse segn la expectativa del empresario,
mas no ocurre as con la liquidez de la empresa.

Alfaomega
Nociones financieras 159

Un inadecuado manejo de tesorera puede conducir a situaciones de iliquidez


que generen una cesacin en los pagos y conviertan un negocio rentable en un
negocio a prdida.
Estas consideraciones plantean rigor en el manejo de los ingresos y egresos,
lo que puede lograrse mediante el planeamiento de la tesorera, al poseer un
presupuesto de caja.

10.4.1 Presupuesto de caja


Con el objeto de prevenir errores financieros, es esencial mirar el futuro del flujo
de ingresos y egresos de efectivo. No puede atenderse ninguna operacin, a
menos que se sepa cul es la fuente de dnde va a provenir el dinero.
Ningn negocio est en capacidad de estimar cundo y durante cunto tiempo
necesitar efectuar prstamos, a menos que se haga el intento de proyectar lo
estimado por ingresos y egresos en efectivo, ya sea mensual o trimestralmente.
El registro de flujo de caja se inicia con la anotacin de la cantidad disponible
de efectivo que se tiene al principio del perodo, a lo que se aade el total de
todos los ingresos estimados para el perodo; se deducen los egresos valorados
igualmente para dicha temporada, y as se llega al saldo de caja, ya sea positivo
o negativo.
Entre las fuentes de ingreso de caja se consideran las siguientes:
Ventas en efectivo.
Recoleccin de cuentas por cobrar por concepto de ventas a crdito.
Ventas de activos diferentes de inventario.
Aumentos de capital.
Prstamos en efectivo de toda ndole.
Intereses y participaciones recibidas.

Para estimar los desembolsos de un perodo, deben considerarse las siguientes


partidas:
Compras en efectivo.
Cancelacin de cuentas por pagar.
Pago de gastos.
Pago de deudas de toda ndole.
Compra de papeles de inversin.

Alfaomega
160 Jorge Enrique Silva Duarte

Pago de intereses e impuestos.


Retiro de utilidades.
Compra de activos fijos en efectivo.
Ntese que para estimar los ingresos de un perodo, se considera como la fuente
ms importante la constituida por las ventas. Segn la poltica del negocio, la
proporcin de ventas de contado produce un flujo de efectivo inmediato, mientras
que las ventas a crdito, en primera instancia, generan la cartera o cuentas por
cobrar, cuyos ingresos en efectivo se percibirn en perodos futuros, dependiendo
de los plazos concedidos.
El volumen de ingreso, entonces, puede manejarse segn el criterio de cada
empresario al establecer los plazos para las ventas: contado, treinta, sesenta o
noventa das.
Esto explica que el xito en la gestin comercial de una empresa no slo est en
colocar el mayor nmero de pedidos, sino en las condiciones y plazo con que vende.
Para ilustrar lo anterior, supngase que una compaa vende mensualmente
10 millones de pesos, pero a plazos de 30 y 60 das. Los gastos y costos totales de
la empresa son de seis millones de pesos al mes, lo cual plantea unas utilidades de
cuatro millones de pesos.
Si de los seis millones de pesos de costos y gastos, cuatro corresponden a gastos
de funcionamiento y dos a costo de produccin, se puede deducir que la necesidad
de efectivo de esa organizacin por lo menos es de cuatro millones de pesos al mes,
puesto que los salarios y dems gastos de funcionamiento son pagaderos al contado
y los costos de produccin se puedan pagar a plazos, por tratarse de materias primas
suministradas por un proveedor que posiblemente otorgue crdito.
Como se ve, el flujo de caja como herramienta permite anticipadamente
visualizar si la idea de negocio que se ha concebido tiene capacidad para generar
su propio efectivo o, por el contrario, requiere prstamos a corto o largo plazo.
Adems, da una dimensin de la viabilidad financiera, acorde con la posibilidad
de disponer de recursos propios.

10.5 CURVA DE EXPERIENCIA


El efecto de la curva de experiencia se puede formular de la siguiente manera: el
costo del valor aadido de un producto disminuye en un porcentaje constante
cada vez que se duplica el nmero de unidades producidas de dicho producto2.

2 BOSTON CONSULTING GROUP. Prospective on Experience.

Alfaomega
Nociones financieras 161

El antecedente de este concepto fue el de curva de aprendizaje, planteado en


1925, aplicado con gran eficacia a la fabricacin de aviones durante la Segunda
Guerra Mundial y posteriormente a la de electrodomsticos. Su postulado
conclua que el aumento de la productividad se genera a travs de la experiencia
acumulada.
El efecto de aprendizaje fue fcilmente observable y estableci que la mano de
obra necesaria para fabricar un producto disminuye entre un 10% y un 15% cada
vez que se duplica el nmero de unidades manufacturadas. Se trata de un efecto
muy limitado por referirse nicamente a la mano de obra.
El concepto de curva de experiencia se lanz por primera vez en 1968 como
consecuencia de los trabajos de investigaciones realizados por el Boston Consulting
Group.
Mediante esta teora, ms amplia, se pretende explicar el comportamiento
del costo total del valor aadido a lo largo del tiempo. La propuesta indica que
generalmente los costos declinan a medida que aumenta la produccin, as como los
productores tienden a hacerse ms eficientes a medida que adquieren experiencia
al elaborar sus productos. La relacin lineal entre el costo y la experiencia
acumulada se denomin curva de experiencia.

10.5.1 Comportamiento de los costos


El postulado bsico del concepto de curva de experiencia se refiere a la relacin
entre experiencia, aumento de la eficacia y rendimiento. Plantea, por ejemplo, que
la empresa que haya producido ms unidades de un artculo, ser el productor
ms eficiente de dicho artculo. La admisin de este postulado conduce a dos
consecuencias inmediatas:
Para competir eficazmente es imprescindible acumular experiencia. Producir
muchas unidades de un artculo, sin vender, no tiene sentido; para ser un
productor eficiente y competitivo hay que ganar cuota de mercado.
Todo producto que no alcance cierta cuota de mercado puede estar
condenado a fracasar si existen competidores con ms experiencia y, por
tanto, con menores costos.
Una reduccin en los costos de entre un 20% a un 30%, cada vez que se duplica
el volumen producido, es tpica en la mayor parte de los productos o servicios
estudiados.
Sobre el impacto de la curva de experiencia en numerosos productos y servicios
se tienen hoy pocas dudas, aun cuando no se ha llegado a establecer una clara

Alfaomega
162 Jorge Enrique Silva Duarte

relacin de causa-efecto. En cualquier caso, no se trata de un resultado que se


produce automticamente, sino que hay que provocarlo. Responde a una serie de
acciones tomadas por la empresa, tales como economas de escala, cambios en la
tecnologa, sustitucin de piezas, avances en marketing y distribucin, mejora de
los procesos administrativos, distribucin ms eficiente de los gastos fijos, etc.
El efecto de la curva de experiencia se representa en el grfico 10.4 a continuacin.
La reduccin continua de los costos puede resultar extrao a primera vista; sin
embargo, hay que tener en cuenta que lo que se representa en el eje de coordenadas
no es tiempo sino volumen (o experiencia) acumulado. Consecuentemente, el
nmero de unidades que es necesario producir para doblar la experiencia e incurrir
en una reduccin de los costos crece enormemente cuando ya se ha alcanzado un
alto grado de experiencia. Por esta razn, el efecto de la curva puede aparecer
como insignificante para empresas con productos maduros.

Costo unitario

350

300

250
Pesos constantes

200

150

100

50
0 40 80 120 160 200
Total unidades

GRFICO 10.4 El efecto de la curva de experiencia

Alfaomega
Nociones financieras 163

Costo unitario
400

300
Pesos constantes

200

150

100

10
20 40 80 150 200
Total unidades

GRFICO 10.5 La curva de experiencia: costos unitarios segn el volumen de produccin

Al tratar de entender la curva de experiencia y sus efectos, hay que tener en


cuenta una serie de ideas fundamentales. Entre ellas:
Es necesario eliminar la inflacin para medir los costos. Es decir, que los
costos se miden en unidades monetarias constantes.
El efecto de la curva de experiencia hace referencia al costo del valor aadido
de un producto o servicio. Ahora bien, el valor aadido de un producto
implica una serie de componentes: gestin, fabricacin, comercializacin,
etc., en los que se puede tener un distinto grado de experiencia.
En realidad lo que se presenta es una carrera de distintas empresas a lo largo
de la curva de experiencia. La empresa que crece ms rpidamente acumula
ms experiencia y alcanza una ventaja competitiva con sus costos. Puesto
que el precio de venta es, en principio, el mismo para todas las empresas, la
que tiene menores costos estar en una situacin ms ventajosa y obtendr
mayores beneficios.
La experiencia que se adquiere es evidente, pero tambin esa experiencia se
puede comprar.
El valor de la curva de experiencia como pilar de una estrategia para
obtener una ventaja competitiva y crear una barrera que impida la entrada
de competidores, puede ser diferente en cada caso y depende de los factores
que induzcan la disminucin de los costos. Si los costos disminuyen porque
al aumentar la capacidad se pueden obtener economas de escalas basadas
en instalaciones ms eficientes y automatizadas, la experiencia y el volumen

Alfaomega
164 Jorge Enrique Silva Duarte

acumulado pierden importancia y la empresa con menores costos ser la


que tenga instalaciones ms eficientes.

HERRAMIENTAS
EMPRENDEDORAS
En la siguiente figura se presenta una empresa lder que entra en el mercado en 1970 y que en 1987 alcanza
la situacin de costos que se refleja en el grfico. Un nuevo competidor entra en el mercado en el ao 2000.
Con qu costo lo hace?

LDER
1970

1980

1960 1987
Costo unitario

2000

2003

Nuevo competidor

Experiencia

GRFICO 10.6 Curva de experiencia: anlisis de dos competidores

Si no adquiere ninguna clase de experiencia, su costo ser el que tuvo el lder en 1970. Sin embargo, lo
normal es que compre experiencia y que su costo se site entre el que tuvo el lder en 1970 y el que tiene
en 2000. Cul ser el costo del nuevo competidor en 2003?
Puede ser menor que el costo del lder y ello va a depender de su crecimiento y de la velocidad con que
se mueva a lo largo de la curva de experiencia. La industria japonesa es un ejemplo claro de esta forma de
actuar.

HERRAMIENTAS
EMPRENDEDORAS

Alfaomega
Nociones financieras 165

10.5.2 El comportamiento de los precios


Si se admite que los costos disminuyen al aumentar la experiencia o el volumen
acumulado de produccin, la pregunta relevante es: cul es el comportamiento
de los precios a lo largo de este proceso?
En general, las dos polticas extremas de precios se pueden resumir en las
siguientes grficos. En ambos casos se presentan el precio unitario de la industria
y el volumen total acumulado. Los costos a que se hace referencia son costos
medios de la industria.

Precio

Costo
Pesos constantes y costo unitario

A BC
Volumen acumulado

GRFICO 10.7 Comportamiento de los precios y su relacin con la curva de experiencia

En la poltica de los precios del grfico anterior, se pueden distinguir tres


fases:
En la fase A se mantiene un precio prcticamente constante. Es el de
introduccin del producto, que inicialmente puede ser incluso menor que
el costo.
En la fase B el precio desciende rpidamente.
En la fase C el precio tiende a tomar una pendiente similar a la de los
costos.

Alfaomega
166 Jorge Enrique Silva Duarte

Qu ha motivado el comportamiento del precio en la fase B?


El precio alto mantenido en la fase A ha atrado a numerosos competidores y
provoca una guerra de precios. En esa guerra muchos competidores desaparecen
y se entra en la fase C, en la que las disminuciones en los precios tienden a seguir
una pendiente paralela a las disminuciones en los costos.
Lo que se produce en la fase B es una guerra por ganar cuota de mercado
por crecer
Es el lder que introdujo el producto quien necesariamente gana esa guerra?
La respuesta es no. Muchas veces no es la empresa introductora la que emerge
dominante en la fase C. Se han podido introducir competidores muy agresivos
en el mercado, que han ganado su cuota ms rpidamente que la empresa lder y
son los que llegan triunfantes a la fase C.
Precio y costo unitario

Costo

Volumen

GRFICO 10.8 Curva de experiencia: el precio tiende a descender paralelamente al costo, evitando
la competencia

En la poltica de precios del grfico 10.8, el precio tiende a descender desde


un principio en forma paralela al costo, tratando as de evitar la entrada de
competencia.
Qu poltica de precios es mejor? La de la primera o de la segunda figura?
No se puede responder a esta pregunta en trminos absolutos. Va a depender del
objetivo que se persiga, pero s conviene tener muy claro cul es ese objetivo.

Alfaomega
Nociones financieras 167

Si el objetivo es recuperar rpidamente los costos de


investigacin, desarrollo y lanzamiento del producto,
la poltica del primer grfico es ms apropiada. Si por el
VOCES PARA LA
contrario, el objetivo es llegar a la etapa de madurez con ACTITUD EMPRENDEDORA
una cuota de mercado dominante, entonces, la poltica del
segundo grfico 10.8 es la ms apropiada. Cul ser su estrategia
Pinsese que en un mercado en madurez que crece muy para determinar los
precios de entrada en
lentamente o que no crece, las posiciones establecidas y las su nuevo negocio?
cuotas de mercado son difcilmente modificables. Slo es
posible aumentar la propia cuota con base en la reduccin
de los competidores, que lgicamente reaccionarn
con medidas defensivas, hasta llegar al extremo de fijar un precio inferior al
costo, antes que cerrar la empresa. Por otra parte, en un mercado que crece
rpidamente es posible ganar cuota de mercado al aduearse prcticamente de
todo el crecimiento, pero se deja que los competidores sigan creciendo a un ritmo
parecido al que tenan antes.
Como conclusin se puede decir que un precio de introduccin alto es un
arma competitiva peligrosa. El margen atrae empresas competidoras que pueden
crecer ms rpidamente y llegar a alcanzar costos menores.

Alfaomega
Trmites y obligaciones del empresario 169

Captulo 11

TRMITES
Y OBLIGACIONES
DEL EMPRESARIO

F undar una empresa implica adquirir una serie de responsabilidades y


compromisos, cuyo propsito final es lograr el establecimiento de relaciones
ticas y respetuosas con la comunidad en la que la organizacin se desempea,
con los trabajadores e incluso con el medio ambiente.
Si no se sigue el proceso adecuado, la creacin del negocio puede tornarse
engorrosa. Por ello se le sugiere al emprendedor que busque una buena asesora
antes de dar inicio a su proyecto.
Aunque los trmites y exigencias varan en cada pas y se ajustan a las distintas
legislaciones, son tres las reas que bsicamente se deben considerar: los aspectos
jurdicos de la empresa, lo atinente a su desempeo contable y fiscal, y lo referente
a las relaciones con los trabajadores, es decir, el mbito laboral.

11.1 ASPECTOS JURDICOS


11.1.1 Constitucin de la empresa
Para empezar, es bueno precisar qu es una empresa desde el punto de vista
jurdico. La expresin indica el ejercicio profesional de una actividad econmica de
mercado, con la finalidad o el objetivo de obtener beneficios (nimo de lucro) intermediando
en el mercado de bienes o servicios mediante la utilizacin de factores productivos (trabajo,

Alfaomega
170 Jorge Enrique Silva Duarte

tierra y capital) y con una unidad econmica organizada en la cual ejerce su actividad
profesional el empresario por s mismo o por medio de sus representantes1.
Se entender por empresa toda actividad econmica organizada para la
produccin, transformacin, circulacin, administracin o custodia de bienes, o
para la prestacin de servicios. Dicha actividad se realizar a travs de uno o ms
establecimientos de comercio.
Segn la responsabilidad legal que decidan adquirir los propietarios, el primer
paso que se da para constituir la empresa es seleccionar el tipo de sociedad a
la que se pertenecer, de acuerdo con las necesidades de quienes participan en
ella. Cabe anotar que la actividad que se va a desarrollar puede condicionar la
eleccin de la forma jurdica.
En ese orden de ideas, una empresa puede ser:

1. Unipersonal. Constituida por una persona natural o jurdica que rene las
condiciones para ejercer el comercio y asigna parte de sus activos para la
realizacin de la actividad mercantil.
2. Colectiva. Creada por un nmero reducido de personas que participan en
conjunto en los beneficios.
3. Comanditaria y en comandita. Este tipo de sociedad tiene dos clases de
asociados: los gestores y los comanditarios. Los primeros, cuyo aporte no
necesariamente es en dinero, administran y representan la sociedad, y tienen
responsabilidad solidaria e ilimitada por las operaciones. Los comanditarios
hacen los aportes econmicos, no intervienen en la administracin de la
sociedad y responden por las obligaciones sociales hasta el monto de sus
respectivos aportes. En la sociedad en comandita simple debe haber como
mnimo un socio gestor y uno socio comanditario.
4. Sociedad Limitada. Su razn social se acompaa de la palabra limitada o de
la abreviatura Ltda.. Cada socio responde hasta por el valor de su aporte,
pero es posible que todos o algunos asuman una responsabilidad mayor. El
capital de la empresa, que se paga en su totalidad al momento de constituir la
sociedad, se divide en cuotas o partes de igual valor. Este tipo de sociedades
se conforma con dos o ms socios; como mximo se admiten 25 socios.
5. Sociedad Annima, S.A. Se constituye con cinco accionistas como mnimo y no
tiene un tope mximo participantes. La responsabilidad de cada socio se
circunscribe al valor de sus aportes. La representacin y la administracin
de la sociedad recaen en el representante legal y su suplente, quienes pueden
ser nombrados por trmino indefinido y removidos en cualquier tiempo.

1 Colaboradores de Wikipedia. Empresa. Wikipedia, La enciclopedia libre, 2008. Disponible en <http://


es.wikipedia.org/w/index.php?title=Empresa&oldid=15575422>.

Alfaomega
Trmites y obligaciones del empresario 171

6. Sociedad de hecho. Forma asociativa cuya existencia no est subordinada al


cumplimiento de ninguna formalidad y no se constituye por escritura pblica,
por lo que no tiene personera jurdica. Las partes se obligan a aportar dinero,
trabajo u otro tipo de bienes para explotar la actividad comercial, se reparten
entre s las utilidades, y se entiende que los derechos y las obligaciones que se
adquieran estn a cargo de todos los socios de hecho.
7. Empresa asociativa de trabajo. Organizacin econmica productiva, cuyos
asociados aportan por tiempo indefinido su capacidad laboral, y algunos
aportan tecnologa u otros activos que faciliten el cumplimiento de los tareas
de la empresa.

Con excepcin de las sociedades de hecho, las empresas se constituyen por


escritura pblica. Los datos bsicos que se suministran son:
1. Nombre y domicilio de las personas que intervienen.
2. Clase o tipo de sociedad.
3. Domicilio de la sociedad.
4. Objeto social.
5. Capital social.
6. Forma de administracin.
7. poca y forma de convocar la asamblea o la junta de socios.
8. Forma de distribucin de las utilidades, con indicacin de reservas.
9. Duracin de la sociedad y las causas de disolucin.
10. Forma de la liquidacin.
11. Nombre y domicilio del representante legal de la sociedad. En la escritura
se indican sus facultades y obligaciones.
12. Facultades y obligaciones del revisor fiscal.
13. Las dems precisiones que los socios consideren importantes para regular
las relaciones del pacto suscrito.

Cuando la sociedad se ha legalizado, constituye una persona jurdica distinta


de los socios individualmente considerados. La responsabilidad de cada socio
depende del tipo societario elegido. Por eso se insiste en la importancia de analizar
lo que se quiere o se necesita hacer antes de tomar cualquier decisin.
Vale la pena aclarar que los socios responden solidaria e ilimitadamente por
las obligaciones fiscales y laborales que adquiera la empresa.

Alfaomega
172 Jorge Enrique Silva Duarte

11.1.2 Permisos especiales


De acuerdo con la legislacin de cada pas, es posible que se requieran ciertos
permisos para el funcionamiento de una actividad empresarial.
Comnmente estas obligaciones especiales aparecen, en primer trmino, en los
casos de produccin y comercializacin de alimentos, medicamentos, productos
de aseo o cosmticos.
De igual forma, es posible que la actividad requiera algn tipo de permiso o
licencia ambiental, que corresponde a la autorizacin otorgada por la autoridad
competente para la ejecucin de una obra o labor. Este tipo de permisos se
supedita al cumplimiento de todo lo relacionado con la prevencin, mitigacin,
correccin, compensacin y manejo de los efectos ambientales causados o que se
puedan causar.
Tambin surgen regulaciones especiales cuando se trata de establecimientos
que, de un u otra manera, trabajan con material sujeto a derechos de autor, como
obras musicales, material audiovisual, impresos y publicaciones, entre otros.
En todos los mbitos es inaceptable que el empresario infrinja la ley y responda
que no la conoca. Es parte de su responsabilidad pedir y conocer la informacin
correspondiente a todo lo que regula su rea y actividad.

11.2 ASPECTOS FISCALES Y CONTABLES


Ms all de ser un instrumento normativo, la contabilidad es la herramienta que
suministra al empresario la informacin requerida para la gestin de la empresa.
Adems posibilita que clientes, proveedores, trabajadores, y todo aquel que tenga
un legtimo inters en conocer cmo acta el empresario frente a sus compromisos
econmicos, pueda hacerlo.
La legislacin fiscal de cada pais o Estado determina con claridad las diferentes
obligaciones contables y de informacin que recaen sobre los empresarios.
Esto porque existen diferentes impuestos y regmenes de estimacin de
beneficios, de acuerdo con el volumen de cada organizacin y su tipo de gestin
administrativa.
Como es lgico, la Hacienda Pblica quiere saber de los ingresos y beneficios
que recibe el empresario para exigir los correspondientes impuestos; por ello, la
contabilidad adquiere tambin el carcter de obligacin fiscal.
Una vez que la empresa se constituye legalmente, debe acudirse a la Hacienda
Pblica para adelantar los trmites que sean pertinentes.

Alfaomega
Trmites y obligaciones del empresario 173

Generalmente, entre las exigencias solicitadas estn los libros de comercio,


que incluyen los de contabilidad, los de actas, registro de aportes, comprobantes
de cuentas, soportes de contabilidad y la correspondencia relacionada con las
operaciones:
En el Libro Auxiliar de Contabilidad se registra detallada y cronolgicamente
lo que ocurre con las cuentas principales, los dbitos, crditos y saldo que
pasa al final de cada perodo al Libro Diario y al Libro Mayor.
El Libro de CajaDiario consigna en orden cronolgico las operaciones
contables, individuales o resumidas, efectuadas en un perodo no mayor de
un mes.
El Libro Mayor trabaja con las operaciones por cuentas y establece el
resumen mensual de todas las operaciones para cada cuenta.
El Libro de Inventario y Balance incluye, como su nombre lo indica, desde el
inventario y el balance general de inicio de actividades, como los que deben
hacerse por lo menos una vez cada ao para conocer clara y completamente
la situacin del patrimonio de la empresa.
El Libro de Accionistas lleva el registro de las acciones, con su respectivo
ttulo, nmero y fecha de inscripcin, al igual que los cambios de
propietario.
El Libro de Actas puede ser de dos clases: el de Asamblea de Socios y el
de Junta Directiva. El primero es obligatorio para todas las sociedades; el
segundo, para aquellas que posean junta directiva. Ambos consignan las
actas de cada una de sus reuniones, las cuales deben estar firmadas por el
secretario y el presidente de la reunin.

11.2.1 Actividad econmica


Segn la actividad que desarrollen, las empresas pueden clasificarse en
industriales, comerciales o de servicio.
Las industriales tienen como fin principal la produccin de bienes mediante la
transformacin y/o extraccin de materias primas. Pueden ser:
a. Extractivas: Dedicadas a la explotacin de recursos naturales renovables o
no, como las empresas mineras, madereras o petroleras.
b. Manufactureras: Encargadas de transformar materias primas en productos
terminados.

Alfaomega
174 Jorge Enrique Silva Duarte

Las empresas comerciales actan como intermediario entre productor


y consumidor, y su ocupacin principal es la compraventa de productos
terminados.
Por ltimo, las de servicio son aquellas que de una u otra manera prestan
asistencia a la comunidad, como las empresas de transporte, de servicios pblicos,
las de asesora profesional, las de educacin, las prestadoras de servicios de salud
o las instituciones financieras.

11.3 OBLIGACIONES LABORALES


Todo empresario debe formalizar el vnculo que adquiere con sus trabajadores,
segn las normas laborales que rijan en cada pas. Con ello protege los intereses,
deberes y derechos del empleado y de la empresa.
Esa formalizacin contempla dos aspectos bsicos:

11.3.1 El contrato de trabajo


Toda persona que se vincule en calidad de empleado a la empresa debe hacerlo
mediante la legalizacin de un contrato de trabajo, que es un convenio o acuerdo
de voluntades mediante el cual una persona natural se obliga a prestar un servicio
a otra persona natural o jurdica, bajo continuada subordinacin o dependencia
del empleador.
Quien presta el servicio se denomina trabajador, quien lo recibe y remunera,
patrono, y la remuneracin, cualesquiera que sean su forma, salario.
Aunque son muchas las modalidades de trabajo, siempre es recomendable
suscribir un contrato escrito, y ambas partes deben conservar una copia del
mismo. Para que surta los efectos esperados, el contrato debe contener, como
mnimo, los siguientes datos:
1. Lugar y fecha del contrato.
2. Identificacin completa de cada una de las partes: nombre, domicilio,
nacionalidad, fecha de nacimiento.
3. Fecha de ingreso del trabajador a la empresa.
4. Naturaleza de los servicios y lugar o ciudad donde stos han de prestarse.
El contrato podr sealar dos o ms funciones especficas.
5. Monto, forma y perodo de pago de la remuneracin acordada.
6. Descripcin de la jornada de trabajo.

Alfaomega
Trmites y obligaciones del empresario 175

7. Plazo del contrato.


8. Los dems aspectos que las partes consideren
pertinentes. VOCES PARA LA
ACTITUD EMPRENDEDORA
11.3.2 La seguridad social Acuda a la Cmara de
Comercio, o a la entidad
Tambin es responsabilidad del empresario afiliar a los que haga sus veces,
trabajadores, al momento de su vinculacin, al sistema de del lugar donde usted
seguridad social. As se asegura la cobertura por riesgos, reside y recopile toda
enfermedades y accidentes profesionales y personales la informacin que se
requiera para la constitucin
desde el momento mismo del ingreso hasta el da en que el de una empresa.
empleado se retire de la empresa. Lo mismo debe ocurrir
con los fondos de pensiones y cesantas, donde existan, o las
denominadas cajas de compensacin y las administradoras
de riesgos profesionales.

HERRAMIENTAS
EMPRENDEDORAS
En Colombia, por ejemplo, los siguientes son los trmites que debe adelantar el empresario para garantizar
la seguridad laboral de sus trabajadores:
1. Tramitar ante las entidades promotoras de salud, EPS, y de fondo de pensiones la
afiliacin de los trabajadores al Sistema de Seguridad Social y de Pensiones.
2. Inscribirlos ante una Administradora de Riesgos Profesionales, ARP.
3. Inscribirlos a una caja de compensacin familiar.
4. Pagar los llamados aportes parafiscales: 3% del valor de la nmina para el Instituto
Colombiano de Bienestar Familiar y 2% para el Servicio Nacional de Aprendizaje, SENA.
5. Elaborar el reglamento de trabajo y presentarlo ante el Ministerio de Proteccin Social.
6. Elaborar el reglamento de higiene.
7. Inscribirse en un programa de salud ocupacional.

Alfaomega
176 Jorge Enrique Silva Duarte

GUA DIDCTICA
PARA EMPRENDER
CASO 1
PINTURAS REX2
La empresa
Pinturas Rex es una cadena de distribuidores de pinturas, fundada en el ao 1979 con capitales
argentinos. Juan, Arturo y Daniel Alacahan fueron sus gestores y la empresa factur ms de
33 millones de dlares en el ao 2006. Cuenta con ms de 450 empleados y 43 sucursales
propias, repartidas en las ciudades de Buenos Aires, Rosario y Santa Fe.
Pinturas Rex distribuye las principales marcas del mercado, aunque posee la propia, Class,
y vende gran variedad de marcas en todas las lneas de productos: hogar y construccin,
automotriz, industrial y artstica. En su sector, la cadena es lder en ventas en Argentina.
Actualmente, despacha entre 9 y 11 millones de litros anuales de pintura, del total de los 135
millones de litros del mercado argentino.
2007 fue para Rex una etapa de consolidacin del crecimiento sostenido que tuvo en los
ltimos seis aos, con base en la capacitacin, profesionalizacin de procesos, desarrollo y
crecimiento interno. El objetivo, adems de satisfacer a sus distintos tipos de clientes, fue
mejorar la rentabilidad, los costos y la productividad.

El origen
El negocio surgi en 1979, cuando Juan, el mayor de los hermanos, decidi fundar una
empresa distinta de la de su familia, que se dedicaba a la confeccin y venta de ropa de cuero.
Recibi todo el apoyo de su padre y con el tiempo se incorporaron sus otros dos hermanos.
Es una empresa familiar de primera generacin conformada por tres hermanos, y fue
fundada en 1979 por mi padre. l se volc a este mbito porque era un negocio rentable,
con productos no perecederos, y su desarrollo era bastante escaso. Asimismo, un amigo se
ofreci para darnos una mano en la capacitacin, recuerda Daniel Alacahan, actual director
general de la compaa.

Claves del proceso de iniciacin


Un elemento clave fueron los valores transmitidos por el padre de los hermanos Alacahan.
Nuestro padre fue un pilar fundamental en esta historia, desde un primer momento brind
todo su apoyo y experiencia comercial para que el proyecto se concretara. Con el correr
de los aos, nos dimos cuenta de la importancia de aquella unin familiar que l siempre
pregonaba, dice Juan, el mayor de los hermanos.
En segundo lugar, y de acuerdo con los valores transmitidos por el padre de los hermanos
Alacahan, se encuentra el establecimiento de la misin y visin de la empresa desde sus
primeros aos:

2 Preparado por el profesor Marcelo Barrios, de EDDE-Escuela de Direccin de Empresas, Buenos Aires,
Argentina, 2007.

Alfaomega
Trmites y obligaciones del empresario 177

Visin: En el mbito nacional, ser el canal lder de distribucin de pinturas y afines. (De
por s, esto es un verdadero desafo).
Misin: Debemos tener el capital humano emocionalmente comprometido con la mejor
atencin a nuestros clientes, quienes debern sentir que los valoramos mejor.
Los valores: Vocacin de atencin al cliente, humildad, austeridad, creatividad, valor en
equipo, honestidad e integridad, respeto, buen humor y excelencia.

Crecimiento de la empresa
La primera pinturera abri sus puertas en abril de 1979, en el barrio de Boedo de la Ciudad
de Buenos Aires.
La primera expansin importante fue en 1982, cuando se abri el local ubicado en Av. San
Juan 3266 actualmente la divisin automotriz que hizo variar la estructura actual de la
empresa. Fue en esa poca cuando se incorporan colaboradores para el rea de ventas que an
pertenecen a la empresa.
El ao 1992 fue el despegue de la empresa, ya que se dio apertura a una sucursal fuera del
barrio de origen.
Durante los aos posteriores fueron varias las inauguraciones, pues se dio apertura a
nuevas sucursales. A principios de 2000, Pinturas Rex contaba con ms de 20 locales propios.
En marzo de 2005 se incorporaron las 12 sucursales establecidas en las ciudades de Rosario
y Santa Fe, gracias a la adquisicin de la cadena El Escorial.

Claves del xito


1. Toma de decisiones
Un elemento clave en el proceso de iniciacin fue la toma de decisiones. Entonces el progreso
era lento, pero sobre pasos seguros: las metas se planteaban da a da, sin pensar demasiado en
el futuro. En ese proceso de crecimiento, la gente que compona la estructura fue un factor clave.
Cada uno de los integrantes del equipo de trabajo comparti nuestra filosofa y se comprometi
con aquel proyecto original, dice Arturo, uno de los tres directores de la empresa.
En el sector, ms all de las principales cadenas, existen muy pocos empresarios que se
han profesionalizado en el control administrativo. Son pocas las casas distribuidoras de
pinturas que lograron hacerlo. Al ser todas empresas familiares, la mayora no supo armar una
segunda generacin que continuara con el negocio original, y no hay incursin de empresas
multinacionales, subraya uno de los hermanos Alacahan.

2. La estrategia
La empresa se diferencia de sus competidores por la atencin personalizada y el afn de
brindar soluciones. La constante vocacin por generar beneficios para el cliente la llev a ser la
primera en ofrecer un nuevo servicio: la entrega inmediata, a domicilio y sin cargo.
Hemos tenido como objetivo primordial satisfacer a los clientes en todos sus requerimientos
y expectativas. Tratamos de que nos vean como una cadena que busca la excelencia en lo que
respecta a la atencin, y como los que ms sabemos en pintura, por eso invertimos mucho en
capacitacin del personal, agrega Alacahan.
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Alfaomega
178 Jorge Enrique Silva Duarte

Adems, apuntan a ofrecer la mayor variedad de marcas de pintura del pas. A la


vez, poseen un servicio de pre y posventa, una lnea 0-800, y venta telefnica con entrega a
domicilio, entre otros servicios.

3. Recursos humanos
Por otro lado, el xito estuvo dado por la importancia de los recursos humanos. En la
actualidad Pinturas Rex sigue apostando a sus ideales: focaliza sus planes de mejora continua
en la capacitacin, tanto de sus cuadros comerciales como de sus clientes.
Desde aquellos primeros aos hasta 2007, el
desarrollo de Pinturas Rex tuvo como objetivo
primordial satisfacer a los clientes en todos sus
requerimientos y expectativas. El eslogan de la
organizacin, Lo atendemos mejor, no es un mero VOCES PARA LA
enunciado, sino la promesa que cumplen todos los ACTITUD EMPRENDEDORA
que integran la empresa.
La perdurabilidad del liderazgo de Pinturas Caracterice el perfil
Rex lleva el sello indiscutido del trabajo intenso, la emprendedor de los
creatividad y flexibilidad para generar respuestas dueos de sta empresa.
rpidas y eficientes. Esto es posible gracias a la labor Segn la actividad que
diaria de nuestra gente, que ha sido desde los inicios desarrolla, a qu clase
la pieza clave del xito en la empresa asegura de empresa pertenece
Daniel, a cargo de la Gerencia General. Pinturas Rex Pinturas REX.
cuenta con 450 empleados, con quienes mantiene Examine el rol de la gestin
una constante comunicacin. La capacitacin y de los recursos humanos en
actualizacin constante es el objetivo de Rex, para este proyecto de empresa.
poder brindar al asesor o arquitecto la mayor Identifique cinco decisiones
cantidad de herramientas necesarias a fin de guiar claves que hayan contribuido
objetivamente al cliente y ayudarlo a resolver sus al desarrollo y crecimiento
necesidades3. de este negocio.

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3 Fuentes
http://www.clarin.com/diario/2005/04/26/elpais/p-01803.htm
http://www.hostnews.com.ar/2006/prov/mar/010202.htm
http://www.clarin.com/suplementos/pymes/2007/03/05/y-01371219.htm

Alfaomega
Trmites y obligaciones del empresario 179

CASO 2
BIGGYS POP CORN4
Hay palomitas de maz en el aire apenas uno entra en la fbrica de Biggys no quedan
dudas de que eso es lo que fabrican dos hermanos y su to para llevar la experiencia del cine
al hogar. En poco menos de dos aos el resultado de lo emprendido se posicion en ms de
700 videoclubes de Argentina, alcanz una facturacin de 200 mil dlares anuales y lleg a su
punto de equilibrio.
Germn y Nicols Camero, y su to Eduardo Debiase, son los primeros fabricantes
de palomitas de maz listo para consumir de Argentina. Los hermanos, de 29 y 24 aos,
respectivamente, empezaron a delinear el proyecto en 2005, tras reconocer que en la Argentina,
el principal exportador de maz pisingallo (materia prima base de las palomitas de maz), no
haba empresas dedicadas a agregarle valor al producto.
El mercado ofreca palomitas de maz para microondas que sola quemarse y el grupo de
emprendedores vio la oportunidad de trasladar la experiencia de las cine al hogar con un
producto siempre fresco; algo ms cmodo y econmico.
Hoy en Argentina una salida al cine para cuatro personas supera fcilmente los 35 dlares,
mientras que alquilar una pelcula en formato DVD cuesta unos dos dlares y cada bolsa
de palomitas de maz, un dlar, destac Germn, quien vio la oportunidad en orientar su
proyecto hacia esa propuesta de valor.
Segn los emprendedores, el negocio se arm casi naturalmente, basado en los
conocimientos y experiencias de sus fundadores en temas relacionados con el proyecto, sin que
ninguno hubiese trabajado previa y directamente en la produccin de palomitas de maz.
Nicols distribua maz pisingallo y representaba una de las principales firmas del pas,
por lo que conoca perfectamente el precio y la situacin del mercado de la materia prima
base. Eduardo Debiase, tcnico industrial, fabricaba mquinas y fue el encargado de reciclar
y adaptar equipos a fin de disminuir hasta donde fuera posible la inversin inicial. Germn,
por su parte, hizo el aporte comercial y financiero, dada su formacin como economista, con
una clara orientacin al mercado.
Estudiaba economa en la universidad y por poseer un buen promedio de calificaciones
fui seleccionado para un programa de deteccin temprana de talentos. Ah nos ayudaron con
el plan de negocios y nos asesoraron durante todo el proceso. El tema era que no haba una
experiencia similar y no tenamos a quin copiar, record Germn, al evocar sus inicios.
El tro inicialmente compr dos mquinas para palomitas de maz y durante seis meses
experimentaron cmo lograr el mejor producto. Para lograrlo, pasaron noches enteras en la
cocina y probaron una y otra vez con varios amigos como catadores, en busca de las ms
ricas palomitas de maz.

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4 Preparado por el profesor Esteban Mancuso, MBA, Centro Entrepreneurship de la Universidad


Argentina de la Empresa, UADE, 2007

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180 Jorge Enrique Silva Duarte

El capital semilla fue de 30 mil dlares y provino de amigos y familiares. No buscaron


inversores de capital de riesgo que aportasen dinero, sino socios estratgicos que aportaran
conocimientos, contactos y tecnologa, algo que posee un costo monetario mucho menor y
permite no resignar parte del paquete accionario.
Los emprendedores recalcan que siempre tuvieron el apoyo de todos sus amigos y familiares
y eso ha sido, segn sus propias palabras, una de las claves del xito. Una situacin destacada
fue la de un amigo que les prest un apartamento pequeo en Buenos Aires para comenzar a
producir. Todas las noches, el tro se dedicaba a elaborar y envasar palomitas de maz, porque
en ese horario no molestaban a los vecinos del edificio.
Luego llevaban las bolsas a sus amigos para que probaran y fueron cambiando los
ingredientes hasta lograr que las bolsas quedaran completamente vacas. Por fin, lleg el
momento y los emprendedores entendieron que haban logrado las palomitas de maz ms
ricas, capaces de no empalagar a nadie.
Con la frmula justa, los fundadores de Biggys disearon paquetes de 60 y de 120 gramos y
salieron a vender el producto en las variedades dulce vainilla y salado manteca. En poco tiempo
alcanzaron un lugar en las cadenas ms importantes y su proyecto obtuvo la facturacin ya
mencionada.
La empresa que desarrollaron posee un gran desarrollo de marketing y sorprende por
la aplicacin de polticas comerciales muy usadas en los ltimos 30 aos por negocios de
consumo masivo, pero adecuadas al producto y modelo de negocio.
El crecimiento les permiti dejar el departamento prestado y montar una planta en Palermo
(Buenos Aires), en la que hoy trabajan seis personas.

Barreras de entrada
La marca se posicion como las palomitas de maz oficiales de la Cmara de Videoclubes de la
Repblica Argentina, lo que ayud a que la empresa llegara al interior del pas.
Nuestra clave es que siempre estamos atentos al cliente y a los locales. Es ms, nuestro
primer envase no dejaba ver el producto y lo cambiamos cuando un cliente lo confundi con
uno de galletas de arroz. Adems, slo usamos marcas de primera en las materias primas,
record Nicols.
La otra piedra fundamental del proyecto fue la posibilidad de ofrecer un producto siempre
fresco, ya que la empresa se hace cargo de la reposicin en forma gratuita si se supera el mes
en exhibicin.
En la fase de iniciacin le aconsejaron a los emprendedores que buscaran establecer barreras
de entrada para nuevos competidores, y lo hicieron al implantar determinadas acciones como
ofrecer un empaque con alto impacto visual y personalizar el trato con sus clientes. Este modelo
de negocio demostr empricamente ser mucho ms fuerte que un descuento o promocin.
Las medidas tomadas dieron sus frutos, pues las cuatro firmas que aparecieron como
potenciales competidores no los afectaron en sus ventas y consiguieron mnimas participaciones
en el mercado.

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Alfaomega
Trmites y obligaciones del empresario 181

Actualmente los emprendedores quieren abrir


VOCES PARA LA el juego y suben la apuesta. Por ello se encuentran
ACTITUD EMPRENDEDORA desarrollando su versin de palomitas de maz
para microondas, lo que les permitir ganar
Identifique dos oportunidades consumidores en mercados del exterior a los que
de negocio en las que pueda es imposible llegar con producto terminado fresco
aplicar por analoga el modelo por cuestiones de costo logstico y el vencimiento
innovador de Biggys. del producto. Por otro lado, en el mercado local
presentarn dos nuevos sabores de maz preparado
Disee la cadena del valor
y lanzarn productos sustitutos de las palomitas
para este caso e identifique los
aspectos clave que permitiran de maz, con el fin de expandirse a otros canales
emprender nuevos proyectos. de distribucin y explotar an ms los existentes.
Si deseara crecer, y segn
las regulaciones del pas
donde usted reside, disee
el plan para convertir a
Biggys en una franquicia. GUA DIDCTICA
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Alfaomega
El plan de negocio

Objetivos
1. Proporcionar las herramientas fundamentales 3. Describir cada una de las partes que conforman el
para elaborar el plan de negocio de una plan de negocio.
empresa.
2. Proveer los conceptos fundamentales para
comprender la importancia y la necesidad de
contar con un adecuado plan de negocios.
184 Jorge Enrique Silva Duarte

INTRODUCCIN
La cuarta unidad de este libro se dedica a la formulacin de todas las preguntas
que permiten analizar un nuevo proyecto en toda su dimensin. Se trabaja en dos
bloques que constituyen las reas de apoyo clave para quien desea presentar un
proyecto empresarial.
El plan de negocio extenso
El resumen o sumario ejecutivo
Tradicionalmente, cuando se trabaja esta rea, se expone en primer lugar
lo concerniente al resumen ejecutivo, instrumento metdico de aproximacin
al plan de empresa que permite ofrecer una visin global del negocio a los
posibles inversionistas y/o socios. Por razones metodolgicas, en este texto, se
aborda al inicio del tema el formato extenso del plan, que suministra un anlisis
pormenorizado de todos los aspectos que se deben considerar y con ello reduce
significativamente cualquier riesgo inherente a la creacin de la empresa.

Alfaomega
El plan de negocio 185

Captulo 12

EL PLAN
DE NEGOCIO

Alicia: -Quieres decirme cul es el mejor camino?


Conejo: -Qu rumbo llevas?
Alicia: -No tengo rumbo.
Conejo: -Entonces, cualquier camino es bueno1.
Sera un error pensar que la actitud de Alicia es la de una persona emprendedora,
pues quien considere que puede dar vida a una empresa
debe tener presente que su xito depende en gran medida
de saber a ciencia cierta para dnde va.
Con sobrada razn se afirma que el plan de negocio es
para el emprendedor lo que el mapa es para el viajero, el

El plan de negocio es una
herramienta, un instrumento,
plano para el arquitecto o la historia clnica de un paciente al servicio del emprendedor,
que apoya el proceso de
para el mdico. Sin l, la posibilidad de disiparse es enorme, crear una empresa.
as como el riesgo de perder la inversin, el tiempo y la
ocasin de explotar adecuadamente una idea.

1 CARROLL, Lewis. Alicia en el pas de las maravillas.

Alfaomega
186 Jorge Enrique Silva Duarte

Desde el punto de vista empresarial, una idea por s


HERRAMIENTAS sola no tiene ningn valor. Es necesario probarla, saber
EMPRENDEDORAS cules son sus oportunidades en el mercado, establecer
su viabilidad econmica, sus posibilidades y requisitos
Como toda carta de navegacin, tecnolgicos, su aporte como elemento innovador.
el plan de negocios debe:
1. Determinar objetivos a Ahora bien, la planeacin de negocios no tiene ninguna
corto y mediano plazos. relacin con pretender adivinar el futuro de la empresa. Se
2. Delimitar diversos perodos trata, eso s, de construirla. Ya se ha dicho que una empresa
para evaluar cmo va la
obtencin de resultados. o persona es hoy el resultado de lo que se ha hecho o dejado
3. Describir con precisin los de hacer; por lo tanto, lo que esa persona o empresa sea
resultados finales deseados. maana ser el corolario de lo que haga o deje de hacer a
4. Fijar los criterios de medicin y as partir de ahora. Es posible deducir que esa afirmacin hace
determinar cules son los logros.
referencia a las decisiones tomadas o no tomadas.
5. Sealar lo que se considera como
una posible oportunidad para En ese orden de ideas, precisamente el plan de negocio
explotarla adecuadamente.
pretende ser una herramienta para tener un rumbo
6. Implicar en su diseo a todas
las personas que tiene relacin intencionalmente definido por el emprendedor, para
con la ejecucin del plan. construir el futuro a travs del proceso decisorio. Adems,
7. Tener una cabeza visible, que el instrumento apropiado para caracterizar un proyecto
coordine y sea responsable
de la ejecucin del plan. de empresa es el plan de negocio, que integra todas las
8. Anticipar los obstculos que premisas y concepciones que el futuro empresario pretende
puedan aparecer y adelantar las desarrollar.
posibles medidas correctivas.
9. Tener suficiente informacin Hay dos esquemas en la presentacin del plan de
y exponerla de forma negocios: el resumen ejecutivo y el formato extenso, que
clara y concisa.
soporta todo el rigor metodolgico.
Una interpretacin grfica del plan de negocio y sus dos
esquemas podra ser la siguiente:

El plan de negocio
principalmente intenta
reducir razonablemente
PLAN
Definicin
DE NEGOCIO
Desarrollo Mercado
el margen de riesgo que del negocio del negocio
siempre e inevitablemente
implica la creacin Estimaciones
de una empresa. Competencia Operacin
financieras

RESUMEN
EJECUTIVO

GRFICO 12.1 Interpretacin del plan de negocio

Alfaomega
El plan de negocio 187

12.1 PLAN DE NEGOCIO EXTENSO


Para efectos del modelo que se utiliza en esta obra, se va a considerar que el plan
de negocio est compuesto por los siguientes elementos:
1. Definicin del negocio
2. Desarrollo del negocio
3. Mercado
4. Competencia
5. Operaciones
6. Estimaciones financieras
Cada elemento es como la pieza de un rompecabezas; hasta que cada una no
est en su lugar, lo representado, en este caso la empresa, no estar completo.

12.1.1 Definicin del negocio


Puede parecer muy obvio y sorprendente, pero en ms de una oportunidad el plan
de negocio y, por consiguiente, la empresa, fracasan porque no se sabe expresar
claramente lo que hace o se explica de forma muy vaga. Tambin se describe lo
aparente y la real esencia de la empresa, que es otra muy distinta, se diluye hasta
perder la ndole del proyecto. Para probar lo anterior slo hay que recordar el
caso de la industria cinematogrfica, que no vende pelculas sino diversin, o
el de los fabricantes de cosmticos y maquillaje, que no venden sombras para
ojos ni cremas faciales sino belleza y eterna juventud. Esos casos son un poco
abstractos, pero en el terreno de lo concreto, de igual manera se dan.
En la pgina Ideas para PyMes de Promxico se relata esta sorprendente
historia:

Uno de los ejemplos ms representativos sobre la importancia en determinar la naturaleza


del negocio en el que estamos, es el caso de McDonalds. Si yo le pregunto: En qu negocio
cree que est McDonalds?... qu me respondera?... hamburguesas?... comida rpida?...
incorrecto; el negocio real de McDonalds est en los bienes races. La historia registra que
McDonalds nace en 1954 y para 1960, Ray Kroc, el fundador de esta franquicia, haba
logrado expandir su negocio a ms de 200 sucursales, logrando 75 millones de dlares
en ventas anuales, pero solamente 159,000 dlares en utilidades; en resumen: ganaba
solamente el 0,02% por lo que la quiebra financiera estaba a la vuelta de la esquina.

Alfaomega
188 Jorge Enrique Silva Duarte

Abrumado por su situacin, Ray Kroc decidi hacer un cambio estratgico: en lugar de
vender la franquicia y permitir que el cliente eligiera la ubicacin del local, McDonalds
comprara los terrenos previamente y se los rentara de por vida a los franquiciatarios
para que establecieran su sucursal. De esta manera, adems de tener mayor control sobre
la franquicia y cobrar regalas sobre las ventas, recibiran una renta permanente sobre la
propiedad, y si la franquicia cerraba, siempre podran vender el inmueble y recuperar el
dinero. Esto hizo toda la diferencia. Hoy en da, McDonalds tiene ms de 30.000 millones
de dlares en bienes races por todo el mundo, con ms inmuebles que cualquier otra
organizacin gubernamental o no gubernamental en el planeta. El saber determinar en
donde estaba la ganancia real, le permiti a McDonalds convertirse en el emporio que
conocemos hoy en da2.
Como es lgico, definir el negocio debe ser el primer

Una empresa puede fracasar


porque fall al describir
paso que da el emprendedor y para ejecutarlo con xito
debe incluir en su exposicin la informacin referente a la
naturaleza del negocio, definicin del producto, estructura
claramente lo que hace. del sector industrial, estrategia y posicionamiento, y
contexto de desarrollo.

Estructura
del sector
empresarial

Estructura y
Definicin posicionamiento
del negocio Naturaleza
del negocio

Definicin del
producto Contexto

GRFICO 12.2 Definicin de un negocio

2 http://www.ideasparapymes.com/contenidos/naturaleza-negocio-ventaja-diferencial-crecre-tu-
pyme.html

Alfaomega
El plan de negocio 189

HERRAMIENTAS
EMPRENDEDORAS
A continuacin figuran las preguntas que al responder permiten definir clara y concretamente el negocio que
pretende forjar:
1. En qu consiste el negocio?
2. Cules son sus caractersticas principales?
3. Qu se hace y para quin?
4. Qu producto o servicio se ofrece?
5. Qu es el producto y qu no es?
6. Por qu y para qu se necesita este producto?
7. En qu sector industrial est el producto?
8. Cules son los productos habituales en esta industria?
9. Cul es el rol de este negocio en la industria? Es estndar o innovador?
10. Qu se piensa reducir, eliminar, incrementar o crear como propuesta de valor para esta industria?
11. Quin hace algo similar, para quin y por qu?
12. Cules son los canales de distribucin de este producto?
13. Cmo cambia el precio segn los diferentes canales?
14. Cmo es la cadena de flujo del producto desde la fuente hasta el consumidor final?
15. Cul es la posicin del negocio en la cadena del valor agregado?
16. Pueden inventarse nuevos canales de distribucin?
17. Cmo estn relacionadas las prdidas y las ganancias del negocio
con su posicin en la cadena del valor agregado?
18. Qu mejoras introduce el producto para el usuario final?
19. A qu producto o servicio desplaza?
20. Existe una necesidad insatisfecha verificable en el mercado?
21. Cules son las variables ms importantes del contexto? Influyen negativa o
positivamente en el negocio? Cmo pueden medirse y monitorearse?
22. Cules son las razones principales por las que el negocio puede o no resultar exitoso?
23. Por qu tendra xito?

Alfaomega
190 Jorge Enrique Silva Duarte

GRANDES RETOS,
GRANDES EMPRENDEDORES

Vale reiterar la importancia de las presentaciones agradables, claras e impactantes.


Como ejemplo de lo anterior, se puede recurrir a la muy llamativa presentacin que hace la empresa InterGrficas3; con
un sencillo diagrama definen su negocio de tal modo que cualquiera puede entender fcilmente de qu se trata:

Qu ofrecemos?
Todos los productos y servicios que su
empresa necesita como solucin de
comunicacin en medios digitales
Sitios Web, presentaciones
y catlogos digitales.

A quin ofrecemos? INTER Cmo lo ofrecemos?

A pequeas y medianas GRFICAS El diseo como una


fortaleza, complementado
empresas, con o sin con la ms rigurosa
experiencia en Internet. optimizacin para Internet
Para ella ofrecemos adems y el desarrollo necesario
servicio y apoyo posventa, para que su sitio web
investigacin y desarrollo responda a las exigencias
constante y una rpida de la Internet de hoy.
atencin al cliente.

GRFICO 12.1 Interpretacin del plan de negocio

12.1.2 Desarrollo del negocio


Este aspecto implica la categorizacin de diferentes acciones, tareas y actividades
que implican la empresa y el producto o servicio que se pretender forjar.
Comprende cinco reas fundamentales que responden a las siguientes
inquietudes: cmo ser el desarrollo tcnico del producto, cmo se cree que se
va a comportar el mercado, cmo ser el desenvolvimiento de la organizacin,
qu tipo de grficos de avance se usarn para medir el proceso de ejecucin del
proyecto, y observar las desviaciones que ocurren, y cul es la descripcin del
manejo de presupuestos y controles.

3 http://www.intergraficas.com/esp/negocio.htm

Alfaomega
El plan de negocio 191

Desarrollo
del negocio

Desarrollo de la Desarrollo del


organizacin mercado

Desarrollo
tcnico del
producto

Grficos de Presupuesto/
avance controles

GRFICO 12.4 Desarrollo del negocio

HERRAMIENTAS
EMPRENDEDORAS
Enseguida aparece la relacin de preguntas que dan las pautas para describir el desarrollo del negocio:
1. Cmo se desarrollar el producto?
2. Cul es la arquitectura?
3. Qu componentes deben ser desarrollados?
4. Cules son las reas de riesgo tcnico?
5. Cules son los fundamentos tecnolgicos del desarrollo?
6. Cmo es la organizacin que est encargada del desarrollo?
7. Qu hay que hacer para desarrollar el producto?
8. Cul es el cronograma?
9. Cul es el camino crtico para el desarrollo?
10. Es necesario desarrollar materiales?
11. Qu plan se tiene para controlar y monitorear el desarrollo?
12. Cules son los puntos clave para desarrollar el mercado?
13. Cmo acompaar la organizacin el desarrollo del mercado?
14. Cules son las fechas clave?
15. Est previsto el rediseo del producto si el mercado as lo exige?
16. Cul sera el cronograma de este rediseo?
17. Cules son los procedimientos de control para cada punto del desarrollo?

Alfaomega
192 Jorge Enrique Silva Duarte

12.1.3 Mercado
VOCES PARA LA Para muchos expertos el anlisis de mercado es la parte
ACTITUD EMPRENDEDORA ms importante del plan de negocios, dado que establece
si la idea que se propone es factible y provechosa desde el
Responda cada una de las
preguntas del cuestionario y
punto de vista de la oferta y la demanda de productos. En
al terminar exponga cules este contexto, adems, se presenta la descripcin bsica del
van a ser las condiciones de propsito de la empresa.
desarrollo de su negocio.
Facilita la comprensin de esta variable recordar que
se define como mercado al conjunto de sujetos (personas,
familias, empresas, organizaciones), dotados de poder de

adquisicin, es decir, con dinero para gastar.


Para muchos el anlisis de Las dimensiones del mercado se calculan en trminos
mercado es la parte ms de volumen del negocio cunto dinero se mueve; de
importante del plan, porque
establece si lo propuesto
poblacin cuntos son los clientes, y de Densidad
es factible y provechoso, cmo estn distribuidos sobre el territorio.
desde el punto de vista de
la oferta y la demanda.

Definicin
del grupo
objetivo

Distribucin Desarrollo
del mercado
Mercado

Estrategia
de ventas
Precio

Publicidad/
promocin

GRFICO 12.5 Estrategias del mercado

Para abarcar el panorama completo del mercado es requisito definir elementos


como el pblico objetivo y determinar el perfil del supuesto consumidor; hay
que precisar la necesidad, el uso y los beneficios del producto, y describir las
estrategias de precio, distribucin, ventas, publicidad y promocin que se
emplearn.

Alfaomega
El plan de negocio 193

HERRAMIENTAS
EMPRENDEDORAS
El listado de preguntas que se transcribe a continuacin sirve de mapa de ruta para que el emprendedor pueda estimar
el mercado de la futura empresa:
1. Quin va a comprar el producto?
2. Qu necesidad satisface el producto?
3. Por qu los clientes compraran el producto?
4. Cul es el tamao del mercado?
5. Cul es la velocidad de crecimiento del mercado?
6. En detrimento de qu mercado crecer ste?
7. Cul ser el tamao del mercado en los prximos tres, cinco, diez aos?
8. Cul es la participacin de este producto en ese mercado?
9. Cul es la participacin de los dems competidores?
10. Cmo se espera que sea percibido el producto?
11. Por qu este producto es diferente?
12. Cules son los beneficios del producto?
13. Cmo se va a comunicar a los clientes la existencia del producto?
14. Cmo se monitorean los competidores?
15. Se va a competir frontalmente o el producto se posicionar en un nicho?
16. Qu hace nica a esta empresa?
17. Cul ser la unidad de venta del producto?
18. Cul ser el precio de la unidad de venta?
19. Cules son los fundamentos de este precio?
20. Qu flexibilidad de precios tiene el producto?
21. Cul ser el precio para los diferentes segmentos de mercado?
22. Qu relacin existe entre el precio del producto y el de los competidores?
23. Cules sern los mrgenes de utilidad en los diferentes canales de distribucin?
24. Qu interdependencia existe entre los diferentes canales de distribucin?
25. Qu caracteriza a los distintos oferentes de los canales de distribucin?
26. Cmo ser distribuido el producto?
27. Cules son los costos de distribucin?
28. Existen canales alternativos?
29. Cmo se piensa preservar el reconocimiento de la marca?
30. Cul ser la estrategia de ventas?
31. Cul ser el plan de promocin?
32. Cmo ser la organizacin de ventas?
33. Qu hace nico al producto?
34. Cunto tiempo puede tardarse en copiar el producto y en venderse?
35. Cules son los factores de xito en este negocio?
36. Tiene nuestro negocio alguna barrera de salida?
37. Cules son las barreras de entrada para la competencia?
38. Cunto tiempo puede durar nuestra distancia de la competencia?

Alfaomega
194 Jorge Enrique Silva Duarte

39. Cul es el ciclo de vida del producto?


40. Cules son los ingresos estimados en cada canal de distribucin y totales?
41. Cul es el ingreso de equilibrio?
42. Existe un modelo detallado para calcular los ingresos?
43. Cul es la mezcla de productos que maximiza la ganancia?
44. Cul es la mezcla de canales de distribucin y segmentos que maximiza la ganancia?

HERRAMIENTAS
EMPRENDEDORAS

12.1.4 Competencia
VOCES PARA LA A la competencia pertenecen todas las empresas que ofrecen
ACTITUD EMPRENDEDORA productos y/o servicios que satisfacen la misma necesidad
que atendera el negocio que se pretende forjar.
Desarrolle las preguntas
planteadas y establezca la Cuando en el plan de negocio se expone lo referente a la
descripcin del mercado competencia, deben presentarse en detalle los principales
correspondiente a su
plan de negocio. rivales: qu planes tienen, cules son la experiencia y la
trayectoria acumulada, con qu capital humano cuentan,
cules son sus fuentes de financiacin, quines son sus
proveedores y, como punto crucial, las estrategias que

El competidor ofrece
productos y/o servicios
que satisfacen las mismas
utilizan actualmente y las que se prev que pondrn poner
en prctica.
Es determinante esclarecer cules son las debilidades y
necesidades que se propone
colmar el emprendedor.
fortalezas de los competidores, sus canales de distribucin y
todo lo que indique cmo son las tcticas de comercializacin.
En sntesis, hay que precisar las particularidades y la
posicin de la oferta que se pretende hacer en relacin con
la competencia.

Alfaomega
El plan de negocio 195

Barreras de
entrada

Anlisis
de cadena Competidores
de valor

Estrategia
competitiva

GRFICO 12.6 Estrategia contra la competencia

HERRAMIENTAS
EMPRENDEDORAS

El cuestionario siguiente es una contribucin importante para desentraar los


aspectos que deben conocerse acerca de la competencia:
1. Cules son los factores clave de este negocio?
2. Al comparar el producto propio con el de la competencia, cules son las diferencias en las reas tcnicas y de
mercado?
3. Qu peso tiene cada factor y cmo se determina su importancia?
4. Quines son los competidores?
5. Producen productos similares o sustitutos?
6. Qu ingresos produce el mercado total en la actualidad?
7. Cul es la participacin actual de cada competidor?
8. Cules son los beneficios clave de cada producto del competidor?
9. Cules son los mercados que se atienden en la actualidad?
10. Cmo se identifica cada competidor con los factores clave para el xito en este negocio?
11. Se han considerado posibles coaliciones, aventuras compartidas y otro tipo de asociaciones flexibles?
12. Se puede hacer una lista de fortalezas y debilidades de esta empresa y de la de los competidores?
13. Se puede posicionar esta empresa y la de los competidores en trminos de fortalezas operativas, tecnolgicas
y de mercado?
14. Qu estrategia utilizan los competidores ms importantes?
15. Cmo pueden atacarse o neutralizarse esas estrategias?
16. Cmo se posicionar este producto con respecto a la competencia?

Alfaomega
196 Jorge Enrique Silva Duarte

12.1.5 Operaciones
Este tpico se refiere a los gastos que intervienen en la produccin o gastos
de operacin. Cuando se trabaja sobre este aspecto, el primer paso debe ser
seleccionar las tareas que se van a realizar en orden de prioridad y al tiempo
determinar si corresponden al corto, mediano y/o largo plazos.
Del mismo modo, debe tenerse pleno conocimiento de cmo se conformar
la empresa, de las materias primas e insumos requeridos, de las necesidades
tcnicas y tecnolgicas, del capital humano y de la mano de obra especializada
que se debe emplear, y de todo aquello que precise ser cuantificado para poder
elaborar un presupuesto ajustado a la realidad.
Por lo anterior, el factor operaciones se subdivide en las reas de organizacin,
gastos de operacin, gastos de produccin, estructura fiscal, requerimientos de
capital, presupuesto de operaciones y pago de dividendos.

Organizacin

Desarrollo
Gastos de del mercado
opertacin

Operaciones
Estructura de
los impuestos Precio

Requerimientos Presupuestos
de capital de operaciones

GRFICO 12.6 Estrategia de operaciones de una empresa

HERRAMIENTAS
EMPRENDEDORAS
Las preguntas que aparecen enseguida son una gua para presentar las operaciones de la futura empresa de manera
enfocada y bien desarrollada, y sirven de marco para la ejecucin de las tareas:
1. Quin hace cada tarea y por qu?
2. Cmo es la estructura organizacional?

Alfaomega
El plan de negocio 197

3. Cules son los cargos clave?


4. Cmo crecer la organizacin con el negocio?
5. Cunto cuesta el personal?
6. Quin se encarga de la fabricacin y a qu costo?
7. Existen subcontratistas y es posible la subcontratacin?
8. Cules sern los indicadores de gestin?
9. Cul es la figura legal y/o societaria ms apropiada para el negocio?
10. Quines son los socios y cmo se distribuye la tenencia accionaria?
11. Qu tipo de maquinaria y equipos se van a utilizar?
12. Qu requerimientos tienen esos equipos?
13. Se ha determinado quines sern los proveedores?
HERRAMIENTAS
EMPRENDEDORAS

12.1.6 Estimaciones financieras


Con las estimaciones financieras, en primer trmino, se
puntualizan las necesidades de recursos econmicos, las VOCES PARA LA
fuentes de donde provendrn y las condiciones de acceso a ACTITUD EMPRENDEDORA
ellas. Si la adquisicin de recursos implica financiacin, es
necesario calcular los gastos financieros y los aportes que Resuelva el cuestionario anterior
y con base en las conclusiones
se hacen a capital cuando se trabaja con crditos. obtenidas describa las operaciones
En segundo lugar, se proyectan los resultados econmicos de la futura empresa.

esperados, se describen las bondades financieras de la


propuesta y se sustenta su viabilidad comercial.
Al efectuar la estimacin financiera se contemplan el
origen y la aplicacin de fondos, el presupuesto de ingresos,
el cuadro proyectado de prdidas y ganancias, y se visualiza
lo que ser balance general de la empresa, con lo que se
muestra la posicin financiera de la misma en un momento
determinado, y se seala la capacidad que poseer para
saldar los pasivos.
La estimacin financiera
indica los recursos
De igual modo, se considera el flujo de caja, mecanismo econmicos necesarios
que esclarece las necesidades de recursos y las opciones y proyecta los resultados
esperados.
adecuadas en el momento de pactar plazos de reembolsos,
de cancelacin de prstamos y de pago de los intereses.
Por ltimo, se contemplan el valor actual neto, que es
el valor de la inversin en el momento cero, y la tasa de
retorno, que es la tasa mxima que se puede pagar por

Alfaomega
198 Jorge Enrique Silva Duarte

el financiamiento del proyecto, es decir, al pagar un prstamo con los ingresos


generados, si se utiliza esa tasa, no habr prdidas ni ganancias.

Balance
general

Origen y
Presupuesto
aplicacin
de ingresos
de fondos
Estimaciones
financieras

Tasa de retorno/
Valor actual neto

Flujo de caja

Cuadro
proyectado
de prdidas
y ganancias

GRFICO 12.8 Estimaciones financieras

GRANDES RETOS,
GRANDES EMPRENDEDORES

Recordar la historia de cmo surgi la idea de efectuar un plan de negocio sirve para
dilucidar qu tan significativo es el aporte de la tcnica al xito de una empresa naciente.
Algunos tericos afirman que el concepto surgi en 1984 como una propuesta de
dos estudiantes de un MBA4 de la Universidad de Texas, que pretendan organizar
una actividad tan retadora y acreditada como los famosos debates que se llevaban
a cabo en las facultades de derecho.
La pareja de estudiantes organiz a sus compaeros en varios equipos. Cada
VOCES PARA LA equipo deba concebir una idea de negocio y presentarla mediante un plan a los
ACTITUD EMPRENDEDORA posibles patrocinadores, inversionistas, financistas, abogados y asesores gerenciales.
Los resultados de la competencia fueron tan alentadores que cinco aos despus se
efectu la primera competencia abierta con equipos de otras universidades, como las
Plantee cul sera el de Havard, Wharton y Carnegie Mellon. Al ao siguiente, la prueba traspas las fronteras
origen de los fondos y empezaron a participar delegaciones de universidades de otros pases, como las del
que invertira en su Reino Unido, Francia y Australia. Con el paso del tiempo los planes fueron cada vez
proyecto y describa ms populares y se convirtieron, como ocurre hoy, en una herramienta utilizada por los
cmo los aplicara. sectores pblicos y privados para promover la creacin de empresas.
En la actualidad los planes de negocio se catalogan como el documento puntual
y estructurado que representa la empresa que se desea emprender, y que permite
efectuar un seguimiento peridico sobre cada actividad que se proponga al respecto.

4 Master in Business Administration, (Maestra en Administracin de Negocios).

Alfaomega
El plan de negocio 199

12.2 RESUMEN EJECUTIVO


La primera impresin es la que cuenta. Eso es lo que va a ocurrir con el resumen
ejecutivo del plan de negocios de una empresa. La calidad de su presentacin y de
su contenido puede seducir o disuadir al grupo de inversionistas, a los posibles
socios e incluso determinar si se contina con el estudio del plan de negocios o
simplemente se abandona esa idea.


Lo anterior ocurre porque el resumen ejecutivo constituye
una sinopsis del plan. Se utiliza para mostrar el proyecto a
los posibles inversionistas y, en consecuencia, debe ser el El resumen ejecutivo es
un elemento categrico;
gancho que los atraiga. En muchos casos, es la herramienta es el gancho para atraer
que se utiliza para determinar si se crea una empresa o se inversionistas y muchas
veces estipula si se
cambia de parecer. desarrolla o no una idea.
Como de alguna manera se trata de la introduccin del
formato extenso, de modo muy claro se debe exponer la
idea que se quiere desarrollar. Es necesario sealar cmo y con quin se pretende
hacer realidad la propuesta, indicar el segmento del mercado al que va dirigida,
la inversin total requerida y las fuentes de financiacin.
Los siguientes puntos deben precisarse en ese resumen ejecutivo:
Nombre comercial del producto o servicio que se propone.
Objetivos que se tengan.
Localizacin de la empresa, es decir, su direccin fsica.
Tipo de negocio: innovacin, valor agregado, entre otros.
Posibles alianzas: participacin en clusters, en cadenas productivas, etc.
Posibles colaboradores o asesores.
Cifras sobre el potencial de mercado, ya sea regional, nacional o
internacional.
Ventajas competitivas y propuestas de valor que aseguren el xito del
negocio.
Descripcin de las inversiones requeridas.
Proyecciones de ventas.
Proyecciones financieras y evaluacin de viabilidad.
Presentacin de los miembros del equipo emprendedor y/o del equipo de
trabajo.

Alfaomega
200 Jorge Enrique Silva Duarte

El cuestionario que aparece a continuacin ha sido

desarrollado para que el creador de empresa, fundamentado


en su propia reflexin, identifique los aspectos crticos del
El resumen ejecutivo negocio, reconozca las variables que lo conducirn al xito
constituye una
sinopsis del plan. y las estrategias o las opciones que debe considerar antes
de iniciar operaciones. Sobre todo, podr examinar el efecto
que pueden tener sus decisiones en trminos cualitativos y
cuantitativos.

a. La esencia del negocio


Cul es nuestro negocio? Satisfacer las necesidades
VOCES PARA LA de....
ACTITUD EMPRENDEDORA
Qu hacemos y para quin?
Luego de responder cada
una de las preguntas
Qu producto o servicio se pretende ofrecer?
expuestas a continuacin, Qu hacemos nosotros y qu no hace la competencia?
haga una lista de las
decisiones que concluye Por qu y para qu se necesita el servicio?
que debe tomar o de
los aspectos que debe En qu sector industrial est el producto o servicio?
considerar para iniciar
su empresa. Eso le Cules son los productos o servicios actuales de esta
ayudar a construir su
plan de negocios. industria?
Qu lugar ocupa en la cadena del valor esta idea de
negocio y cmo se pudiera aprovechar la estructura
actual del sector?
Cul sera el papel de este servicio en el sector?
A qu servicio desplaza?
Por qu razones el negocio pudiera no funcionar?
Qu determina el xito del negocio?

b. El mercado
Cul es el target o grupo objetivo al que se ofrecer el producto o
servicio?
Cul es el beneficio del producto o servicio?
Por qu los clientes compraran el servicio?
Cmo se determinar el precio?
Cul es la estrategia de distribucin, es decir, cmo se llegar a los
clientes?

Alfaomega
El plan de negocio 201

Cul es la estrategia de ventas?


Cmo se comunicar a los clientes el servicio?
En detrimento de qu mercado va a crecer el nuestro?
Cmo se piensa preservar el reconocimiento de la marca?
Cunto tiempo pueden tardarse los clientes en copiar el producto o
servicio?
Cmo se va a proteger la idea?

c. La competencia
Quines son los competidores?
Hay productos similares o sustitutos?
Se han considerado posibles alianzas o joint-ventures? Con quin y por
qu?
Cules son los obstculos o barreras de entrada al negocio?
Cules son las debilidades de la competencia?
Cules son los atributos de mi proyecto que no tiene la competencia?

d. Desarrollo tcnico del negocio


Cmo se desarrolla el negocio? Cmo se organiza el servicio o producto?
En cules reas existe riesgo tcnico; es decir, en qu aspectos se puede ser
vulnerable ante los competidores?
Qu medidas se tomarn para reducir el riesgo tcnico?
Qu se tiene previsto para controlar el desarrollo operativo del proyecto?
Cules son las fechas clave para el desarrollo? Cundo debe estar listo?

e. Operaciones
Qu actividades necesito establecer para que el proyecto funcione?
Cules corresponden a la etapa preoperativa y cules a la de
funcionamiento?
Se trabajar con subcontratistas?
Cules seran las posibles actividades subcontratadas y quin las
realizar?
Cunto personal propio se necesita y cunto por subcontratacin?

Alfaomega
202 Jorge Enrique Silva Duarte

Cul de las opciones sera mejor para el proyecto?


Qu tipo de sociedad sera el apropiado?
Quines seran los socios y cmo se distribuir la tenencia accionaria?
Cmo se piensa retribuir a los accionistas?

f. Cuadros financieros
Cules deben ser las ventas mensuales, en moneda nacional, para el primer
ao?
Cules son los costos y gastos mensuales?
Cules son los presupuestos de inversin requerida? Por qu conceptos?
Cmo es el resumen de ingresos, costos y gastos mensuales?
Cules son las necesidades de efectivo, segn el anlisis anterior?
Cul es el punto de equilibrio? Es decir, cunto se tiene que vender al mes
para no perder?

HERRAMIENTAS
EMPRENDEDORAS

Cmo presentar el resumen ejecutivo


En la pgina del Centro de Informacin y Recursos para PyMEs de Microsoft5 se ofrece informacin til para propietarios
y colaboradores de pequeas y medianas empresas, entre ellas, la relacionada con el resumen ejecutivo. Adems se
ofrece una plantilla para Power Point para efectuar la presentacin audiovisual del mismo. Esa plantilla contempla los
siguientes tems:

1. Ttulo
[Nombre de la futura empresa]
Plan de negocios

[Nombre de la futura empresa]


Plan de negocios

5 http://www.microsoft.com/mexico/pymes/issues/starting/businessplan.mspx

Alfaomega
El plan de negocio 203

2. Exposicin del objetivo


Una clara exposicin del objetivo de su organizacin a largo plazo. Usar palabras que ayuden al desarrollo de la
organizacin, pero siendo tan conciso como sea posible.

3. El equipo
Nombrar al director general y a las personas clave de la direccin.
Incluir logros anteriores para mostrar que se trata de personas con un historial de xitos.
Resumir los aos de experiencia en este campo.

4. Resumen del mercado


El mercado: pasado, presente y futuro.
Revisar cambios en la cuota de mercado, liderazgos, participantes, fluctuaciones del mercado, costos, precios o
competencia que proporcionen una oportunidad para el xito de su organizacin.
5. Oportunidades
Problemas y oportunidades.
Exponer las necesidades del consumidor y definir la naturaleza de las oportunidades del producto o servicios
creados para satisfacerlas.

6. Concepto de negocios
Resumir las claves tecnolgicas, conceptos o estrategias en los que se basa su negocio.

7. Competencia
Analizar a la competencia.
Resumir las ventajas competitivas de su organizacin.

8. Metas y objetivos
Metas a 5 aos.
Indicar objetivos especficos mensurables.
Exponer los objetivos de cuota de mercado.
Indicar los objetivos de ganancias y beneficios.

9. Plan financiero
Plan financiero que defina el modelo de financiacin y los precios, y que revise anualmente las expectativas de
ventas y beneficios de los prximos tres aos.
Usar varias diapositivas para cubrir este material adecuadamente.

10. Requisitos de recursos


Requisitos tecnolgicos.
Requisitos de personal.
Requisitos de recursos: financiacin, distribucin, promocin, etc.
Requisitos externos: productos, servicios o tecnologa necesaria que tiene que adquirirse fuera de la
organizacin.

11. Riesgos y ventajas


Riesgos.
Resumir los riesgos del proyecto propuesto.
Identificar los riesgos.
Resumir cmo pueden controlarse los riesgos. HERRAMIENTAS
EMPRENDEDORAS

Alfaomega
204 Jorge Enrique Silva Duarte

Gratificaciones.
Estimar la rentabilidad esperada, en particular si est buscando fondos.

12. Asuntos clave


A corto plazo: Aislar los problemas y decisiones clave que precisan una solucin a corto plazo.
A largo plazo: Aislar los problemas que precisan una solucin a largo plazo y exponer las consecuencias de retrasar
decisiones.
Si est buscando financiacin, indicar los detalles.

HERRAMIENTAS
EMPRENDEDORAS

Como se puede deducir, son variadas las opciones para divulgar el contenido
del resumen ejecutivo. La condicin es que, sin importar el formato que se utilice,
se efecte una presentacin atrayente, tanto por lo que se propone como por lo
que a simple se observa.

GUA DIDCTICA
PARA EMPRENDER

CASO No. 1
EL PLAN DE NEGOCIO DE INFORMTICA ESTRATGICA
Gustavo Redes es un experto en computacin, docente en varias universidades y asesor de
grandes empresas. Ahora quiere aprovechar su buena experiencia y ha pensado crear su
propia empresa. La llamar Informtica Estratgica, IE, y ofrecer servicios de alta calidad
en capacitacin en computacin, porque sabe que el dominio de la continua evolucin que
se presenta en ese campo facilita el trabajo de las empresas.
Inicialmente el negocio tendr su sede en Bogot, en la calle 74 con carrera 13, en pleno
corazn del centro financiero de la ciudad. Adems de ser una zona universitaria, el rea
cuenta con buen servicio de transporte pblico y grandes facilidades de parqueo. No obstante,
la IE podr dictar los cursos en las instalaciones de los clientes que as lo requieran.
Gustavo est negociando favorables condiciones de arrendamiento, por lo que los costos
por ese concepto sern relativamente bajos, lo que repercutir en el valor de las matrculas.
Las condiciones pactadas son las siguientes: un contrato de arrendamiento a tres aos,
automticamente renovable; canon de arrendamiento mensual de $1.500.000 para el primer
ao, $1.700.000 para el segundo y $1.900.000 para el tercero. Si el contrato se renueva, el
incremento ser del 6% por ao. Este canon incluye el pago de las cuentas de agua, recoleccin
de basura y administracin del inmueble.

Alfaomega
El plan de negocio 205

En principio, la IE programar cursos para el manejo de las distintas versiones de Windows


Vista, Microsoft Office 2007, Office Communications Server 2007, Office Live Meeting,
Communicator Web Access, Communicator Mobile, y creacin y mantenimiento de sitios
Web.
Segn los clculos hechos por Gustavo, los ingresos que recibir la empresa en su primer ao
de funcionamiento se aproximan a los 50 mil dlares. Se cobrar un precio considerablemente
menor que las grandes empresas por los servicios de capacitacin, ya que los gastos generales
sern ms bajos y se tendrn menos empleados.
Gustavo ha calculado que puede ofrecer seis horas de capacitacin para principiantes en
Windows, Excel, y Word a $300.000 por estudiante. Los niveles avanzados de esos programas
se ofrecern a $330.000 por persona. El paquete completo, que incluye Office, Windows Vista
y creacin y mantenimiento Web, costar $760.000 pesos colombianos por alumno. Todos
esos precios son representativamente ms bajos que los de la competencia.
Adems, la IE est en capacidad de ofrecer material didctico propio, desarrollado por el
ingeniero Redes. Este material se entregar sin ningn costo adicional, en CD-Rom o podr
descargarse de la Web mediante el empleo de una clave especial que recibir cada alumno
inscrito. Como se trabajar con programas de computacin populares, es factible llegar a una
muy buena parte del segmento del mercado que corresponde.
Gustavo cree que la figura jurdica ms conveniente para su negocio es la de una sociedad
annima, pues as puede dar participacin a quienes tienen intereses en el rea de la
informtica. Por lo pronto, cuenta con la ayuda de su amiga Ana Cuadros, una administradora
de empresas muy competente, especialista en mercadeo y tambin docente en varios planteles
de educacin superior, quien se encargar del rea administrativa y financiera. Su salario ser
de $5.000.000 mensuales.
Como tiene un gran nmero de antiguos alumnos, hoy destacados colegas, Gustavo
seleccion un grupo de cinco instructores, quienes ya manifestaron su complacencia de
trabajar en la empresa. De ellos, dos se vincularn como empleados de tiempo parcial, con un
salario de $2.000.000, y los dems acordarn su remuneracin segn las horas/ctedra que se
programen para cada uno. Adems se contratarn los servicios de dos auxiliares de ctedra
y un tcnico que se encargue del mantenimiento de equipos, que se efectuar en el tiempo en
que no se usan los aparatos. El salario del tcnico ser de $800.000 mensuales.
Es importante saber que Gustavo ya efecto una investigacin de mercado y los resultados
fueron muy alentadores, porque el sector est en plena expansin y la cantidad y variedad
de innovaciones en software, adems del impacto de la Internet, estimulan a las empresas
a capacitar a sus empleados en estos temas. Segn una investigacin reciente, 83% de 1.700
propietarios de negocios encuestados detecta esta necesidad de entrenamiento.
Tiene pensado vender sus servicios al mercado de pequeas empresas y para hacerlo
enfatizar en la importancia de identificar las necesidades reales de informacin, tiempo y
presupuesto de las PYME.
Aunque har publicidad en varias revistas de pequeas empresas y de casas matrices,
Gustavo considera que la mejor opcin para promover su negocio es el famoso boca a
boca. Entonces ha diseado unos talleres que dictar gratuitamente en los programas para
emprender negocios que semanalmente desarrolla la Cmara de Comercio, y ha comenzado
a escribir artculos para los sitios Web de apoyo a las PYME.
GUA DIDCTICA
PARA EMPRENDER

Alfaomega
206 Jorge Enrique Silva Duarte

Ana y l piensan que lo mejor es contactar


VOCES PARA LA personalmente a los propietarios de las empresas,
ACTITUD EMPRENDEDORA con el fin de establecer sus necesidades de
informtica y proponerles cmo satisfacerlas rpida y
Con la informacin econmicamente. Esta misma tctica se usar con los
anterior, elabore el plan clientes antiguos y no se depender de una fuerza de
de negocio de IE. ventas.
Incluya en ese plan la esencia Despus de los salarios, los gastos ms grandes
del negocio, el mercado al que que tendr la IE sern el costo de las computadoras y
debe enfocarse la empresa,
anlisis de competencia,
el de las adecuaciones de las aulas para capacitacin.
operaciones, estructura de Un anlisis exhaustivo de las opciones llev a
organizacin requerida y que Ana y Gustavo optaran por el arrendamiento
estimaciones financieras. de equipos con opcin de compra, pues este tipo
Analice si cuenta con la de aparatos se vuelven obsoletos en un perodo de
informacin suficiente para tiempo relativamente corto y la empresa debe tener
realizar el plan y en caso unas computadoras que por lo menos sean tan
negativo, justifique su decisin
sofisticadas como las que usan los clientes.
Ahora, disee el plan de
negocio de la empresa que
tiene en mente y forje con
xito su propio negocio.

GUA DIDCTICA
PARA EMPRENDER

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