Está en la página 1de 5

RECURSOS HUMANOS

Administracin del Talento Humano: planeacin, organizacin, desarrollo, coordinacin y control de tcnicas capaces
de promover el desempeo eficiente en una organizacin. Incluye el reclutamiento, seleccin, exmenes mdicos,
contratacin, induccin, capacitacin, evaluacin de desempeo, motivacin, remuneracin (nmina), bienestar
laboral, certificados laborales y desvinculacin.

Sinnimos de recursos humanos: empleados, personal, trabajadores, obreros, colaboradores, talento humano.

Dentro del punto de remuneracin o pago de nmina, tenemos adems de los salarios la carga prestacional para la
empresa. Al salario bruto de un trabajador se le restan las deducciones (aportes de salud y pensin que le corresponden
al empleado, fondo de solidaridad pensional, retefuente, libranzas, embargos judiciales y otro descuento autorizado por
el empleado) para obtener el salario neto.

Carga prestacional: se compone de la proteccin a la seguridad social 21.5%, aportes parafiscales el 9%, y prestaciones
sociales del 21.83%, que en resumen totaliza una carga prestacional del 52.33% sobre el valor de la nmina mensual.

- La proteccin a la seguridad social se compone de pensin, salud y riesgos profesionales (entidad


promotora de salud EPS, administradora de riesgos laborales ARL y administradora de fondos de pensiones
AFP). Actualmente la salud es el 12.5% del salario base: el 4% lo pone el empleado y el 8.5% el empleador.
La pensin es el 16% del salario base: 4% lo pone el empleado y el 12% el empleador.
- Los aportes parafiscales se componen de caja de compensacin familiar, ICBF y SENA. Actualmente estos
aportes equivalen al 4% (caja compensacin), 3% (ICBF) y 2% (SENA) del salario base.
- Las prestaciones sociales se componen de prima de servicios, cesantas, vacaciones, dotacin y subsidio
familiar y de transporte.

La Prima de servicios: (Art. 306 C.S.T.) la organizacin debe apropiar mensualmente un 8.33 % del salario base para el
clculo de las prestaciones sociales. Y brindar un mes de salario que se pagar al colaborador por semestre calendario:
15 das el ltimo da de junio y 15 das en los primeros 20 das de diciembre de cada ao.

Vacaciones: (Art.186 C.S.T.) la organizacin apropiar un 4.17 % del valor del salario del trabajador por concepto de
vacaciones, para otorgar 15 das hbiles consecutivos de vacaciones remuneradas por cada ao de servicio.

Cesantas: (Art. 249 C.S.T.) se apropiar mensualmente el 8.33 % del salario del trabajador. Equivaldr a un mes de
salario por cada ao de servicios y proporcionalmente por fracciones de ao. Intereses sobre las cesantas: (Ley 52 de
1975) la organizacin apropiar el 12 % del valor de las cesantas provisionadas, segn sea el periodo de la liquidacin,
correspondiente a estos intereses del saldo acumulado al 31 de diciembre.
GESTIN TALENTO HUMANO
1. ADMINISTRAR A PARTIR DEL PHVA (definir objetivos, acudir a lluvia de ideas, crear estrategias, aplicar, seguir y mejorar
con nuevo PHVA).

2. EVITAR CONFLICTOS (no responder agresiones. Concentrarse en intereses y no en posiciones).


Dialogar/escuchar.

Hablar con argumentos, completo, directo, resumido, claro, respetuoso, seguridad, tono amable, pausado.
Cuidar lenguaje corporal.
Escribir con argumentos, completo, directo, resumido, claro, respetuoso y positivo (no siglas, jerga,
tecnicismos. Usar verbos en pasado o presente; usar nombres propios, el, ella, usted, nosotros y no usar otros
trminos; prrafos cortos con idea principal, frases de apoyo y conclusin; informacin completa a partir de
quien, que, cuando, donde y porque; usar ttulos y grficos).

Las malas noticias se dan as: contexto general del problema, las malas noticias y sus consecuencias
rpidamente, proponer y escuchar soluciones y entrar a discutir situaciones positivas a raz del problema.

En reuniones: Solicitar no usar celular. Dar breve descansos. Fomentar la participacin haciendo preguntas a
todos. Solicitar no salirse del tema. Finalizar con resmenes.

3. LAS HERRAMIENTAS DE DIRECCIN SON 3:


- DELEGACION: Definir objetivos grupales e individuales medibles para evitar la subjetividad. Pedir
compromisos. Delegar funciones segn las capacidades de cada uno, definir reglas y jerarquas y permitir
ratos de esparcimiento. Promover trabajo en equipo. Facilitar comunicacin para identificar problemas.
- MOTIVACION: No suplir deseos sino suplir necesidades en el siguiente orden: fisiolgicas con justa
remuneracin, trabajo seguro, actividad social, autoestima laboral con capacitacin y buen trato por
felicitaciones y premios, y crecimiento profesional con ascensos.
- SUPERVISION: Desarrollo ptimo del trabajo, comunicacin efectiva, solucin de problemas, el lder
depende del grupo y viceversa. Aplicar acciones de asesora para mejorar desempeo del personal y
acciones correctivas en caso de reincidir. Revisar continuamente el alcance parcial y final de los logros
grupales e individuales, brindar informacin a los trabajadores al respecto (retroalimentacin) para
tomar medidas y realizar la evaluacin de desempeo de acuerdo al alcance de los objetivos.

4. SOLUCIN DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES. No a soluciones apresuradas a partir de ideas habituales.

- IDENTIFICAR CLARAMENTE EL PROBLEMA


- SE RECOPILA INFORMACION DEL PROBLEMA: Se busca TODA la informacin posible acerca del origen del
problema. Se identifican desafos tcnicos y adaptativos superables e insuperables.
- SE PLANTEAN SOLUCIONES: Lluvia de ideas en equipo para superar los desafos identificados respetando
leyes, convenios y procedimientos. Se evalan todas las ideas (mtodo balanza) para superar los desafos
superables y se adopta la mejor y la ms aceptada por todos. Todos deben ser conscientes del problema,
todos deben aportar y trabajar para solucionar el problema.
- SE EJECUTA LA SOLUCION: tener actitud flexible y abierta. Es posible fallar e improvisar ante imprevistos
porque gestionar humanos tiene alta incertidumbre y no hay certeza en los resultados.
- SE ANALIZAN RESULTADOS: Hacer seguimiento a los resultados obtenidos. Reconocer errores y cambiar
posturas de ser necesario. Iniciar el ciclo de ser necesario. No dejar de insistir.

5. MANEJAR TIEMPOS, PRIORIDADES Y ORDEN (Organice el lugar de trabajo. Planifique cada da, establezca
objetivos diarios segn prioridades y ley de Pareto, realice cronogramas realistas, delegue, incluya descansos,
automatice al mximo, no permita interrupciones, use check list).
NEGOCIAR
1. Aplique PHVA. Definir claramente de que se trata la negociacin, cual es mi objetivo y hacer mi anlisis FODA.
2. Conocer al mximo la contraparte. No verla como contrincante sino como colaborador. Dar mnima informacin
propia.
3. Definir deseos, intereses y problemas de ambas partes (hacer todas las preguntas necesarias).
4. Establecer prioridades y alcance de la negociacin (que se va a negociar y que no).
5. Diseo de soluciones a cada inters, deseo y problema bajo el principio GANAR-GANAR siguiendo estndares de
credibilidad, justicia, legalidad y tica (CVB= Caractersticas, en que consiste el problema y que propongo para
solucionarlo; V: ventajas, como me ayuda a resolver el problema, B: beneficios, como ayuda a cumplir mis deseos).
Para ganar a veces hay que sacrificar algo.
6. Definir MAM (mximos, aceptables y mnimos para cada problema).
7. Establecer alternativa estrella (lograr mis objetivos sin negociar: acudir a alguien o a leyes, etc). Usarla al final de
ser necesario y no al principio como amenaza.
8. Establecer propuestas concretas con objetivo claro, problema a resolver y resultados en cantidad y tiempo.
9. Establecer estrategias de negociacin (como iniciamos, como afrontamos posibles situaciones, como cerramos)
10. Establecer agenda de la negociacin. Asignacin de responsabilidades, roles y decisiones.
11. Negociacin: no negociar con prisa y presin. Iniciar la negociacin pidiendo ms de lo requerido. Dar algo y pedir
algo a cambio de inmediato. Ante intransigencia poner al otro en el puesto de uno. Contar casos de xito. Pedir
tiempo. Consultar con el jefe. Retractarse y cambiar de estrategia y de lder de ser necesario. Pedir garantas de lo
acordado. Cancelar la negociacin en casos extremos. Si se rompe el dialogo, retomarlo lo ms pronto posible con
nueva propuesta justa para ambos.
12. Resultados de la negociacin.

ESTUDIAR
1. Aplique PHVA. Fragmente el tema a estudiar. Defina el calendario y las auto-recompensas diarias.
2. Lea primero ttulos y subttulos. Lea conceptos generales. Tome ideas claves en general. Luego inicie de lleno el
estudio del tema.
3. Estudie 25 minutos y tome descansos mentales (haga otra actividad que lo distancie del tema de estudio).
4. Repase una y otra vez lo que desea aprender durante varios das en lapsos cortos de tiempo. Repase
espordicamente para que el conocimiento permanezca a largo plazo. Persistir y concentrarse (evitar distracciones
de todo tipo). Repase antes de dormir.
5. Hacer analogas.
6. Duerma bien y haga ejercicio.
7. Autoevalese en temas fciles y difciles y en distintos captulos del mismo tema. Explquele el tema a otra
persona.
8. Estudie en lugares distintos para no asociar ideas con un solo lugar.
9. No se cierre a nuevas ideas, soluciones o conceptos por el hecho de haber aprendido algo de una manera
especfica.
10. Para recordar conceptos use fichas marcadas por un lado con el nombre y por el otro con la definicin y repase.
Para recordar listas imagnese situaciones exageradas.

ENSEAR Ensear es un proceso y se basa en crear momentos de aprendizaje. 7 caractersticas del maestro:
1. Organizado: define objetivos, estructura temas, fomenta orden y respeto.
2. Es acogedor: positivo, asertivo, no agresivo, pide sugerencias para su clase (explora expectativas y
conocimientos de sus alumnos para crear metodologas efectivas de enseanza).
3. Hace retroalimentacin: revisa temas pasados, detecta aspectos a reforzar, resuelve dudas.
4. Sabe que no todos aprenden al mismo ritmo y que todos pueden aprender y crea estrategias. Hace analogas,
da ejemplos y aplicaciones en la vida diaria, usa grficas, habla de las evaluaciones, realiza debates, actividades
grupales, simulaciones de casos reales, msica, teatro, juego de roles, juegos, fomenta la participacin
preguntando, es claro. Hace preguntas de conocimiento (que es), de razonamiento (como influye) y de
problemas (tengo este caso).
5. Habla bien de sus estudiantes y les dice que espera de ellos. Los trata como lo mejor. Motiva
6. Est bien informado (no lo sabe todo, pero sabe ms que sus alumnos).
7. Est abierto a aprender algo nuevo para ensear de manera ms efectiva.
Si es una AGENDA, las partes son: fecha, tiempo y lugar; duracin, propsito, peticin previa a la reunin,
tems a tratar de manera ms especfica y su duracin respectiva, invitados y lder, espacio para conclusiones.
Si es una CARTA, las partes son: nombre y direccin del remitente, nombre y direccin del destinatario, fecha
de envi de la carta, saludo formal, un encabezado con el asunto, el cuerpo de la carta y una despedida formal.
Si es un MEMORANDO, las partes son: ttulo corto y claro, cuerpo del memorando, fecha en que el cambio se
har efectivo y una persona de contacto.
Si es una PROPUESTA, las partes son: resumen de la empresa, declaracin del problema, contexto, beneficios
de tratar el problema, cuerpo de la propuesta, datos de contacto y referencias.
LIDERAZGO
CONCEPTOS

LIDERAZGO: conjunto de acciones que buscan generar compromiso y co-responsabilidad para avanzar en un tema
(influenciar). El liderazgo se trata de movilizar personas a hacerse cargo de su parte del problema y es riesgoso. Todo
ejercicio de liderazgo es un ejercicio de poder, pero no todo ejercicio de poder es un ejercicio de liderazgo.
LIDERAZGO HUMANO (CONSCIENTE): se aplica el concepto de liderazgo sin tener autoridad formal. El lder y los
subordinados corren el riesgo por igual de tener prdidas debido a que aqu todos tienen compromiso y co-
responsabilidad en un tema.
LIDERAZGO HEROICO: se aplica el concepto de liderazgo teniendo autoridad formal o poder. El lder asume toda la
responsabilidad y por ello corre el riesgo de fallar en su decisin y perder credibilidad, su puesto o hasta su vida. El
subordinado corre el riesgo de perder hasta la tica cuando deja en manos de otro la toma de decisiones y sabe que la
responsabilidad no ser suya en caso de salir mal lo planeado.
EMPODERAMIENTO o APODERAMIENTO: proceso por el cual se aumenta la fortaleza espiritual, poltica, social o
econmica de los individuos y las comunidades para impulsar cambios positivos de las situaciones en que viven.
NEGOCIAR: Tratar un asunto para llegar a un acuerdo o solucin.
EQUIPO NEGOCIADOR E INTRANEGOCIADOR: el equipo negociador es quien realiza propiamente la negociacin y el
intranegociador es el equipo de especialistas que definen las necesidades, los mximos y mnimos, etc.
ADMINISTRACIN: Ciencia social basada en el logro de objetivos organizacionales a travs de la estructura y coordinacin de
esfuerzos de grupos de trabajo.
DIRECCION: Coordinar los esfuerzos de un equipo de trabajo con el fin de alcanzar una meta.
PODER: Forzar a otra persona para que haga lo que yo quiera an en contra de su voluntad.
AUTORIDAD FORMAL: facultad de mandar a otra persona que est subordinada a partir del poder que otorga un cargo.
AUTORIDAD INFORMAL: facultad de mandar a otra persona a partir de una aceptacin de subordinacin a raz de que ha ganado su
confianza, su respeto, etc.
AUTORIDAD MORAL: facultad de mandar a otra persona gracias al ejemplo que uno da a los dems.
AUTORIDAD TECNICA: facultad de mandar a otra persona gracias a los conocimientos que se tiene en un tema.

TIPOS DE CONDUCTA: