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Diagrama de Operaciones

La grfica del proceso operativo o diagrama de operaciones de proceso muestra la


secuencia cronolgica de todas las operaciones, inspecciones, tiempos permitidos
y materiales que se utilizan en un proceso de manufactura o de negocios, desde la
llegada de la materia prima hasta el empaquetado del producto terminado. La
grfica muestra la entrada de todos los componentes y subensambles al ensamble
principal. De la misma manera como un esquema muestra detalles de diseo tales
como partes, tolerancias y especificaciones, la grfica del proceso operativo ofrece
detalles de la manufactura y del negocio con slo echar un vistazo.

Se utilizan dos smbolos para construir la grfica del proceso operativo: un pequeo
crculo representa una operacin y un pequeo cuadrado representa una inspeccin.
Una operacin se lleva a cabo cuando una parte bajo estudio se transforma
intencionalmente, o cuando se estudia o se planea antes de que se realice cualquier
trabajo productivo en dicha parte. Una inspeccin se realiza cuando la parte es
examinada para determinar su cumplimiento con un estndar. Observe que algunos
analistas prefieren describir slo las operaciones, por lo que al resultado le
llaman grfica de la descripcin del proceso.

Antes de comenzar la construccin real de la grfica de procesos operativos, los


analistas identifican la grfica por medio del ttulo Grfica del proceso operativo,
e informacin adicional como el nmero de parte, nmero de plano, descripcin del
proceso, mtodo actual o propuesto, fecha y nombre de la persona que elabor la
grfica. Dentro de la informacin adicional se pueden incluir datos tales como el
nmero de grfica, la planta, el edificio y el departamento.

Las lneas verticales indican el flujo general del proceso a medida que se realiza el
trabajo, mientras que las lneas horizontales que alimentan a las lneas de flujo
vertical indican materiales, ya sea comprados o elaborados durante el proceso. Las
partes se muestran como ingresando a una lnea vertical para ensamblado o
abandonando una lnea vertical para desensamblado. Los materiales que son
desensamblados o extrados se representan mediante lneas horizontales de
materiales y se dibujan a la derecha de la lnea de flujo vertical, mientras que los
materiales de ensamblado se muestran mediante lneas horizontales dibujadas a la
izquierda de la lnea de flujo vertical.

En general, el diagrama del proceso operativo se construye de tal manera que las
lneas de flujo verticales y las lneas de materiales horizontales no se crucen. Si es
estrictamente necesario el cruce de una lnea vertical con una horizontal, se debe
utilizar la convencin para mostrar que no se presenta ninguna conexin; esto es,
dibujar un pequeo semicrculo en la lnea horizontal en el punto donde la lnea
vertical lo cruce.
Imagen 1. Convenciones de los diagramas de flujo. Benjamin W. Niebel

Los valores del tiempo, basados en estimaciones o en mediciones reales, pueden


asignarse a cada operacin o inspeccin. En la figura se muestra un diagrama tpico
de proceso operativo completo que ilustra la fabricacin de bases para telfono.

El diagrama de proceso operativo terminado ayuda a los analistas a visualizar el


mtodo en curso, con todos sus detalles, de tal forma que se pueden identificar
nuevos y mejores procedimientos.

Este diagrama muestra a los analistas qu efecto tendr un cambio en una


determinada operacin en las operaciones precedentes y subsecuentes. Es muy
usual lograr 30% de reduccin de tiempo mediante el uso de los principios del
anlisis de operaciones en conjunto con el diagrama de procesos operativos, el cual
sugiere inevitablemente posibilidades para la mejora.

Asimismo, puesto que cada etapa se muestra en su secuencia cronolgica


apropiada, el diagrama en s mismo constituye una distribucin ideal de la planta.
En consecuencia, los analistas de mtodos consideran esta herramienta
extremadamente til para desarrollar nuevas distribuciones y mejorarlas existentes.
Instruccin de Trabajo

Instrucciones de Trabajo Estandarizadas (SWI) son instrucciones diseadas para


asegurar que los procesos son consistentes, oportunos y repetibles.

A menudo las SWI se imprimen y colocan cerca de la estacin de trabajo del


operario.

Beneficios

Los objetivos y resultados reales de la utilizacin de las SWI son mejoras en:

Calidad del producto terminado


Consistencia del producto terminado
Rendimiento del proceso
Seguridad del operario
Producir las SWI y toma tiempo y esfuerzo, as como un pequeo costo por la
impresin. Por lo tanto deberan plantear los pasos ptimos para realizar un
proceso.

Las SWI son el resultado lgico de otras iniciativas de mejora de proceso. Tambin
son tiles en proyectos posteriores de mejora de proceso pueden ahorrar tiempo
al entrevistar operarios en un proyecto Proveedores-Entradas-Procesos-Productos-
Clientes (SIPOC), por ejemplo.

Sin las SWI, los operarios y sus supervisores deben confiar en la memoria colectiva
para continuar realizando un proceso de manera ptima. Las SWI no sustituyen la
capacitacin inicial, pero si refuerzan lo que se ha aprendido.

Mtodos

Las siguientes caractersticas ilustran mtodos comunes actualmente en uso:

Instrucciones de Trabajo Visuales:


o Un afiche con ilustraciones o fotografas para mostrar la
mquina, el operario, el camino para mover el material, etc.
o Es ms fcil para un operario revisar una ayuda visual que
leer instrucciones detalladas
Haga referecia a las 4 M(por su traduccin al ingls):
o Recursos humanos (Manpower)
o Material (Material)
o Maquinaria (Machinery)
o Mtodos (Methods)
Haga una lista o ilustre las acciones del operario
Haga una lista de los tiempos de espera requeridos por el proceso
Incluya un registro de actividades que pueda ser auditado:
o Autor
o Fecha
o Nmero de Revisin
Existe un poco de discusin sobre si las Instrucciones de Trabajo Visuales deberan
estar "en la cara" del operario o simplemente lo suficientemente cerca para servir
de referencia:

El operario se puede sentir insultado al ver las instrucciones todos


los das de su vida de trabajo
Estas instrucciones verdaderamente benefician al supervisor, quien
rpidamente puede ver la discrepancias entre las acciones del
operario y las instrucciones
Sin embargo, los pilotos comerciales revisan una lista en lugar de
confiar en la memoria
Es importante revisar y actualizar peridicamente las SWI para cada tarea. Una
organizacin que utiliza el enfoque kaizen de mejora continua crear mejores
formas de hacer las tareas. Uno de los aspectos de la implementacin de estas
mejoras es mediante la actualizacin de las SWI.

Criterios de aceptacin

Segn Philip Crosby, la Calidad se define como conformidad con los


requerimientos; es decir, simplemente cumplir con lo que los clientes buscan en
una Solucin, esto se plasma en los Criterios de Aceptacin.

Podemos definir los Criterios de Aceptacin como las caractersticas que un


producto debe cumplir en orden de corroborar que fue desarrollado segn las
expectativas de los interesados, estas son determinadas en el alcance del proyecto.
Esto nos lleva a otros terrenos tenebrosos de las reas de conocimiento de
la Administracin de Proyectos. La lnea divisoria entre el Alcance y la Calidad.

Caractersticas de los Criterios de Aceptacin

No Ambigedad. Deben de poder interpretados de la misma forma por cualquier


persona que los lea.

Atomicidad: Slo deben de ser evaluados como cumple o no cumple, es decir no


hay cabida para cumplimientos parciales.
Verificables: Deben de ser escritos como pruebas de aceptacin para que el cliente
los evale de manera rpida.

Completos: El conjunto de los Criterios de Aceptacin describe todas las


condiciones que el cliente evaluar en la solucin.

Tradicionalmente escribimos una serie de caractersticas que deben de cumplir los


requerimientos en extensas especificaciones en formatos de requerimientos no
funcionales, reglas de negocio, atributos, precondiciones, escenarios
alternos, escenarios de excepcin, entre otros; sin embargo, esto es gil? La
respuesta es NO. He observado con tristeza que algunos colegas colocan estas
clasificaciones o modos de documentar dentro de las Historias de Usuario, lo cual
no est mal pero no apoya a mi parecer, el principio gil de Software Funcional
sobre Documentacin Comprensible; aunque tambin hay que recordar que las
metodologas giles se basan en el Control Emprico del Proceso, por lo que la
recomendacin es practicar lo que les funcione.

Ahora bien, la recomendacin que doy es seguir los siguientes pasos para escribir
Criterios de Aceptacin:

1) Generar un Portafolio de Productos

En las experiencias que he tenido en implementacin de metodologas giles, el


enfoque que las organizaciones estn acostumbrados a trabajar es por proyecto,
esto regularmente es por el uso de metodologas tradicionales de administracin de
proyectos, y debido a que las estructuras generalmente ya incorporan entes como
la PMO (Oficina de Administracin de Proyectos). Esto no es del todo incorrecto, sin
embargo con este enfoque se tienen las siguientes desventajas:

a) Los proyectos que se planean en el ao pueden tener duraciones pequeas,


de un par de meses por ejemplo, por lo que los equipos de trabajo de disuelven
antes de que puedan alcanzar la madurez y sean altamente efectivos.

b) Los proyectos que son muy granulares pueden ser demasiados, por lo que
involucran a equipos de trabajo que trabajan en mltiples proyectos, otro error para
la agilidad.

c) Debido a que el control se hace por proyectos, es difcil establecer dueos de


producto y por lo tanto el conocimiento sobre las caractersticas de calidad se pierde,
o cae en lo que no queremos; obviedades sobre el alcance.

Ahora bien, esto no significa que la PMO sea la culpable de estas desventajas, pero
necesita cambiar su pensamiento a un esquema basado en Productos en lugar de
en Proyectos, con esto podremos obtener la siguientes ventajas:
a) Fomentar el crecimiento de equipos (clulas) giles que alcancen la madurez,
que se vuelvan especialistas en el producto y por lo tanto mantengan un ritmo
sostenible a lo largo de la vida del Producto.

b) Los equipos trabajarn en un solo Producto, lo cual incrementar el enfoque


en una sola actividad y por lo tanto se tendr un proceso con menos desperdicios.

c) El control ser por Producto, lo cual inclusive es ms sencillo; debido a que la


gestin del presupuesto se puede realizar por bolsas y objetivos.

Para establecer un Portafolio de Productos es necesario identificar los Tipos de


Producto; mediante un anlisis del entorno y de las capacidades internas. Algunas
tcnicas que se pueden utilizar para el Anlisis del Portafolio de Productos son la
Matriz BCG de crecimiento participacin y el Mtodo de Drucker.

Bibliografa

http://world-class-manufacturing.com/es/Lean/swi.html

https://sites.google.com/site/et111221057312211582/diagrama-de-proceso-de-
operaciones

https://es.linkedin.com/pulse/c%C3%B3mo-redactar-los-criterios-de-
aceptaci%C3%B3n-pmp-cbap-smc-ssgb