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3.- EXPLICAR POR QUE SE INDICA QUE EL RESPONSABLE DE RECURSOS HUMANOS TIENE
RESPONSABILIDAD DE LINEA Y FUNCIONES DE STAFF
Aspectos de lnea y de staff en la administracin de recursos humanos:
Qu es lnea?: El gerente de recursos humanos est autorizado para supervisar el trabajo de sus
subordinados y es responsable del cumplimiento de los objetivos de la organizacin.
Que es Staff?: El gerente de Recursos Humanos asiste y asesora a los gerentes de lnea.
4.- CONCEPTUALIZACION LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS
La Gestin de Recursos Humanos es el proceso administrativo aplicado al incremento y preservacin del
esfuerzo, las prcticas, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la estructura,
en beneficio de un sujeto, de la propia organizacin y del pas en general. De igual manera, podemos decir
que realizar el proceso de auxiliar a los empleados a alcanzar un nivel de desempeo y una calidad de
conducta personal y social que cubra sus necesidades y expectativas personales.
La Gestin de Recursos Humanos consiste en planear, organizar y desarrollar todo lo concerniente a
promover el desempeo eficiente del personal que compone una estructura.
La Gestin de Recursos Humanos en una organizacin que representa el medio que permite a las personas
colaborar en ella y alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo.
Administrar Recursos Humanos significa conquistar y mantener a las personas y miembros de una
organizacin, en un ambiente de trabajo armonioso, positivo y favorable. Representa todas aquellas cosas
que hacen que el personal permanezca en la organizacin.
Capacitar y entrenar
Desarrollar programas, talleres, cursos, etc., y cualquier otro programa que vallan acorde al
crecimiento y mejoramiento de los discernimientos del personal.
Ofrecer asistencia psicolgica a los empleados en funcin de mantener un ambiente armnico entre
todos.
Solucionar conflictos y problemas que se provoquen en el personal
Informar a los empleados ya sea mediante boletines, reuniones, memorndums o por va mails, las
polticas y procedimientos de recursos humanos.
6.- INTERPRETE QUE ES TALENTO HUMANO
Talento humano es la habilidad y destreza que tiene el individuo frente a alguna accin. Se diferencia de los
dems por su destreza al momento del acto. El talento puede ser adquirido naturalmente o desarrollado en
el tiempo.
7.- PORQUE LA PLANEACION DE RECURSO HUMANOS DEBE SER INTEGRADORA DE LA PLANEACION
CORPORATIVA?
Los planes de recursos humanos se deben basar en los planes estratgicos de la organizacin. Es decir, los
objetivos de aquellos se deben derivar de los objetivos de stos. Las necesidades especficas de los recursos
humanos, expresadas en cantidad y caractersticas de los empleados, deben derivarse de los objetivos de la
organizacin en conjunto.
Los objetivos de la organizacin que son los que le dan una orientacin y sentido al igual que a sus
miembros tienen que ser expresados en forma de resultados esperados.
El proceso de generacin de objetivo comienza con la definicin de la misin de la organizacin, que define
la actividad actual y futura de la misma. A partir de esta se elaboran los objetivos y estrategias a largo plazo
que posteriormente sirven para elaborar los objetivos a corto plazo. Estos suelen ir ligados a un calendario
y se expresan en trminos cuantitativos, de ellos se derivan los objetivos de las divisiones y departamento.
La planeacin de recursos humanos es el proceso de anticipar y prevenir el movimiento de personas hacia
el interior de la organizacin, dentro de sta adems de hacia afuera. Su propsito es utilizar estos recursos
con tanta eficacia como sea posible, donde y cuando se necesiten, a fin de alcanzar las metas de la
organizacin. Esta permite al departamento de personal suministrar a la organizacion el personal adecuado
en el momento adecuado. Por ello se convierte en una actividad altamente prioritaria.
9.- LOS FACTORES QUE INCIDEN EN LA PLANEACION DE RECURSOS HUMANOS SON: EL AUSENTISMO Y LA
ROTACION DE PERSONAS, ENTRE OTRAS
El proceso de planeacin organizacional estratgica puede ser reactivo o proactivo, segn el tipo y filosofa
de la planeacin estratgica. En cierto sentido, la planeacin organizacional es una estrategia para alcanzar
las metas fijadas por quienes formulan los planes estratgicos.
Hay presiones internas y externas que actan sobre una organizacin constantemente.
Estas fuerzas, que emanan de los cambios en el medio econmico, social, legal, poltico, tecnolgico y
competitivo, son amplios en un principio.
Las presiones internas amplias o generales tambin provienen de reas tales como personal, accionistas,
bloques de poder y cambios en la productividad de los empleados. Dichas presiones se analizan y
frecuentemente se expresan en forma de planes estratgicos. Esta es la primera fase en el anlisis de las
fuerzas que dan origen a la necesidad de cambio.
La segunda fase del anlisis es ms especfica: las fuentes de presin internas y externas se presentan como
factores especficos que afectan a la organizacin directamente. Por ejemplo, las empresas responden a los
cambios en el medio ampliando o reduciendo sus operaciones.
La necesidad de la planeacin organizacional estratgica surge de la decisin de ampliar un contrato, as
como de los puntos fuertes y dbiles percibidos en la estructura actual, y no de los cambios grandes en el
medio interno y externo de la empresa. En otras palabras, hay ciertas variables que intervienen
modificando el impacto de las fuerzas brutas dentro y fuera de la organizacin.
Las proyecciones comerciales Un componente principal de la planeacin organizacional estratgica es la
proyeccin comercial. Las misiones de la empresa se fijan y se reajustan segn las predicciones acerca de la
inflacin, costos, sueldos, suministro de materias primas, fuentes de energa, etc.
Ampliacin o reduccin La planeacin organizacional estratgica se emprende a menudo previendo una
futura ampliacin o reduccin de la empresa. Muchas organizaciones esperan aumentar su tamao o
alcance. Estas ampliaciones pueden incluir la consolidacin de empresas, adquisiciones, nuevas unidades y
agrandamiento de las unidades existentes. Cualquiera que sea la modalidad de ampliacin, sta influir
sobre la forma y estructura de la empresa.
Cambios de tecnologa y productos A veces se precisan nuevas estructuras organizacionales debido a
cambios en la mezcla de productos o servicios que ofrece una empresa y a modificaciones en la tecnologa
de fabricacin u operacin. Es posible que al preverse un cambio hacia una operacin de ms alta
tecnologa, la estructura actual resulte anticuada a la luz de la nueva composicin de destrezas de la fuerza
laboral.
La filosofa gerencial Otro factor importante que influye en la estructura organizacio-nal es el de los
cambiantes valores y conceptos del personal gerencial. En general, el concepto de la supervisin estrecha
est decayendo, mientras se delega cada vez ms responsabilidad y autoridad en los niveles inferiores de la
organizacin.
Los estilos de liderazgo A medida que se van reemplazando las altas directivas, o que se agregan nuevos
gerentes a los actuales, suele notarse un cambio en los estilos de liderazgo. Un nuevo presidente o
vicepresidente que llega a guiar la empresa hacia nuevas reas exigir un cambio en la estructura de la
organizacin para acomodarla a su estilo de liderazgo.
El papel del sindicato Una empresa no sindicalizada puede modificar su estructura ya sea para combatir o
bien para adaptarse a la sindicalizacin. Es posible que se amplen los departamentos de personal o que
cambie su sitio dentro de la jerarqua organizacional. Los trabajos por contrato pueden requerir un nuevo
estilo y nueva actitud de parte del personal gerencial. Los gerentes de divisiones grandes podran ser
reemplazados por personas con ms experiencia en las relaciones obrero-patronales.
El impacto de la legislacin El cambiante papel del gobierno tambin precisa la creacin de una planeacin
organizacional estratgica. Algunas empresas que reciben contratos del gobierno o que tienen contactos
con entidades oficiales, han creado departamentos para coordinar sus relaciones con el gobierno y cumplir
los reglamentos oficiales.
Las exigencias personales A veces hay individuos de poder o grupos de empleados que pretenden
modificar la estructura de la empresa para acomodarla a sus propias necesidades. La personalizacin de la
entidad para que favorezca objetivos individuales es un fenmeno constante y frecuente. A menudo, las
personas recurren a cualquier medio, incluso las luchas intestinas y los juegos de poder, para imprimir su
sello personal en la empresa donde estn empleadas.
Cambios en el rea de mercadeo Las variaciones en los productos o las modalidades. De mercadeo
frecuentemente precisan cambios de estrategia comercial. Quiz sea conveniente aumentar la proporcin
de ventas al detal, pero esto acaso sea posible slo construyendo una organizacin de mercadeo o
modificando la actual. En una empresa grande, por ejemplo, la divisin laboral funcional en el
departamento de mercadeo a nivel de la empresa puede reorganizarse por divisiones geogrficas debido al
creciente nmero de vendedores al detal. Una empresa que venda sus productos por medio de mayoristas
no necesitar una fuerza de ventas tan compleja como aquella que vende en el mercado minorista. En el
primer caso, una divisin de mercadeo centralizada puede ser muy adecuada. Pero si se va a pasar al
comercio minorista no slo habr que aumentar el personal de mercadeo, sino que habr que reorganizarlo
de acuerdo con las diversas reas geogrficas atendidas.
Saber Hacer: Es la parte de la aplicacin, encargada de la prctica que el personal realiza una vez tenga lo
cognitivo (Saber).
Saber Ser: Es la parte de las emociones, encargada del desarrollo humano que el personal adquiere
durante su formacin.
13.- QUE ES UN CARGO?
Una de las tareas importantes que tienen los departamentos de recursos humanos es contar con
descripciones de cargo e idealmente mantener actualizadas estas descripciones. Una descripcin de cargo
es una enumeracin -bastante exhaustiva a veces-, en donde se consigna el mayor nmero posible de
funciones y tareas concretas que debe cumplir la persona que ocupe un determinado cargo.
La descripcin de cargo ser el instrumento que se utilice luego para hacer el perfil de cargo. El perfil es el
conjunto de caractersticas generales y especficas que debe tener alguien para desempear de buena
forma el cargo. La descripcin de cargo se obtiene por observacin; en cambio el perfil es producto de un
trabajo de anlisis, en donde se examina qu requisitos, caractersticas, rasgos o competencias deben tener
las personas para poder desempear bien el cargo; es decir, qu rasgos subyacen detrs de las funciones
propias de un cargo especfico. Por lo tanto, el perfil es en definitiva el que establece las caractersticas que
se buscar en los postulantes. Adems de esto, el perfil sirve para confeccionar el aviso de reclutamiento.
Hoy en da se tiende a centrar el perfil casi con exclusividad en la parte psicolgica; sin embargo el perfil
debe considerar mucho ms que esto, como el nivel y tipo de estudios que se requiere, requisitos de salud,
experiencia previa, rasgos que pueden ser incompatibles, como sordera en ciertas situaciones, etc.
La determinacin de la presencia o ausencia de las caractersticas que forman el perfil se realiza
normalmente a travs de varias formas. Por ejemplo, por el examen del currculum, a travs de certificados
legales, por medio de referencias, examen fsico, etc. Y la presencia de rasgos psicolgicos propiamente
tales, a travs de un examen psicolgico.
En relacin al examen fsico, la forma usual de encararlo es mediante un examen mdico. Tambin aqu es
conveniente segmentar y especificar el examen mdico, porque los requisitos para cada cargo pueden ser
diferentes. Especialmente con personas que van a trabajar haciendo fuerza, estando todo el da de pie
como un guardia o VVPP, el examen mdico debe especificarlo, de modo que el mdico ajuste su examen a
las demandas que implica el cargo. Lo mismo puede decirse del trabajo que se desarrollar en altura.
La construccin del perfil para un cargo debe ser cuidadosa, y considerar los aspectos relevantes y
pertinentes al cargo. Actualmente, por influencia de la gestin moderna y en parte por imitacin, hay
algunas empresas que piden requisitos irrelevantes e incluso contraproducentes para todos los cargos. Tal
es el caso, por ejemplo, de incluir el liderazgo en todos los perfiles de una empresa, lo cual es en realidad
un error, porque cargos de menor jerarqua pueden no necesitar de esta cualidad.
14.- COMO SE DISEA UN CARGO EXPLICANDO LOS METODOS QUE SE UTILIZAN
El diseo de cargos es la manera como los administradores proyectan los cargos individuales y los
combinan en unidades, departamentos y organizaciones.
1.- Modelo Clsico: destaca que, mediante mtodos cientficos, pueden proyectarse cargos y entrenar a las
personas para obtener la mxima eficiencia. Mientras Taylor buscaba la cooperacin entre la
administracin y los obreros, sus seguidores buscaron determinar la mejor manera de desempear las
tareas de un cargo y la utilizacin de incentivos salariales establecidos. El punto de vista dominante era que
cuanto ms simples y repetitivas fueran las labores, mayor
sera la eficiencia del trabajador.
La superespecializacin del trabajador y la exagerada simplificacin de las tareas tenan las siguientes
ventajas:
a.- Admisin de empleados con calificaciones mnimas y salarios menores.
b.- Reduccin de los costos de entrenamiento.
c.- Normatizacin de las actividades y facilidad de supervisin y control.
d.- Aplicacin del principio de la lnea de montaje.
Presenta las siguientes desventajas:
a.- La rutina excesiva provoca apata, fatiga psicolgica, desinters y prdida del
significado del trabajo.
b.- Los cambios sociales y econmicos indican que la supersimplificacin de cargos
crea problemas en el futuro o transfiere algunos de los que ya existen.
2.- Modelo de relaciones humanas: no difiere mucho del modelo clsico. La diferencia est en las
implicaciones humanas: el modelo humanista tiende a centrarse ms en el contexto del cargo y en las
condiciones en que se desempea. Permite una mayor interaccin entre las personas y sus superiores y la
participacin en algunas decisiones acerca de las tareas de la unidad.
3.- Modelo de recursos humanos: (complejo). El administrador debe alcanzar altos niveles de desempeo
mediante la aplicacin de la capacidad creativa y de autodireccin y autocontrol de los empleados de su
departamento. Este modelo presupone que los empleados logran su satisfaccin al ejercer la capacidad de
autodireccin y de autocontrol, en cuanto a los objetivos planeados conjuntamente entre el superior y el
trabajador.
De acuerdo con el modelo de recursos humanos, el cargo debe disearse para que rena cuatro
dimensiones profundas:
- Variedad: los cargos que tienen una gran variedad exigen un mayor desafo.
- Autonoma: se refiere a la mayor libertad que el ocupante tiene para programar su trabajo, seleccionar el
equipo que va a utilizar y decidir qu procedimientos va a seguir.
- Identificacin con la tarea: se refiere a la posibilidad de que el empleado efecte un trabajo integral para
poder identificar con claridad los resultados de sus esfuerzos.
- Retroalimentacin: se refiere a la informacin que recibe el empleado cuando
est trabajando. Cuanto ms presentes estn estas cuatro dimensiones profundas en el diseo ma- yor ser
la satisfaccin del ocupante.