Interview with Michael Balle about The Lean
Strategy
Thank you to Michael Balle for taking the time to
answer my questions and for engaging in some
back-and-forth dialogue on these points. I value
our discussion and hope you all do too!
This post includes Michaels answers to two of my
questions. Dont miss Michaels answers to my other
questions in Part 2 of this interview which will be
published next week. (Note bolding for emphasis
was done by me in MBs responses.)
1. Is a Lean Strategy a strategy unto itself that
will provide a distinctive value proposition to the
customer (e.g. a company might say Our
strategy is to implement Lean), a framework in
which to think more deeply about and develop
the companys strategy for how to deliver a
specific value proposition to the customer (e.g.
We are using Lean as a thinking framework to
develop our strategy to deliver competitive
advantage), or both? What do you think?
As discussed, Im not sure I fully grasp the distinction
youre making. When I work with CEOs, strategy is
a plan of action designed to achieve a long-term
or overall aim, as per the dictionary definition. In
this sense lean is pretty much a strategy as it defines
the aim as learning to be more competitive through
contributing to society by learning to better make
things (Monozukuri) by learning to better
develop people (Hitozukuri). I guess we dont
quite say it so brutally in the book, but thats a clear
and distinct overall aim as opposed to maximize
short term profits, become number one or number
two in your segment, use technology to disrupt the
industry, or other strategic goals.
In terms of the action plan, lean is also quite specific
since it starts with focusing on aggressively giving
more customer value (safety, quality, lead-time, cost,
energy performance and morale) through greater
flexibility (just-in-time), higher built-in quality (Jidoka),
which is team based (and enabling teams) and
involving teams in both standards discipline and
continuous relentless kaizen.
Its a very specific lean overall aim and a
specific lean way of going about it, which, I
believe clearly makes it a strategy.
Now, obviously, this generic strategy is only a
starting point and will play differently in each and
every company, and in this sense, this is also a
mental frame to think more deeply and develop the
companys strategy in the terms of the specific
Entrevista con Michael Balle sobre The Lean
Strategy
la Estrategia de Lean
Gracias a Michael Balle por tomarse el tiempo para
responder a mis preguntas - y la prctica de algn
tipo de dilogo hacia atrs y hacia adelante sobre
estos puntos. Valoro nuestra discusin y espero que
todos ustedes hacen tambin!
Este post incluye respuestas de Michael a dos de
mis preguntas. No se pierda las respuestas de
Michael de mis otras preguntas en la parte 2 de esta
entrevista - que se publicar la prxima
semana. (Nota - negritas para dar nfasis hecho por
m en las respuestas de MB.)
1. Es una Estrategia de Lean una estrategia
en s misma que proporcionar una propuesta de
valor distintiva al cliente (por ejemplo, una
empresa podra decir: Nuestra estrategia es
poner en implementar Lean), un marco en el
que pensar ms profundamente sobre como
desarrollar la estrategia de la compaa en la
forma de ofrecer una propuesta de valor
especfica para el cliente (por ejemplo, Estamos
utilizando Lean como un marco de pensamiento
para desarrollar nuestra estrategia para ofrecer
una ventaja competitiva), o ambos? Qu
piensas?
Como se ha discutido, no estoy seguro de que se
comprenda plenamente la distincin que se est
haciendo. Cuando trabajo con los directores
generales, la estrategia es un plan de accin
diseado para lograr en un largo plazo el
propsito general, segn la definicin del
diccionario. En este sentido Lean es ms o menos
una estrategia, ya que define el objetivo como
aprender a ser ms competitiva a travs de
contribuir a la sociedad por aprender a hacer mejor
las cosas ( Monozukuri), aprendiendo a
desarrollar mejor a las personas
(Hitozukuri). Creo que no lo decimos tan
brutalmente en el libro, pero eso es un objetivo
general claro y distinto, que es opuesto a maximizar
los beneficios a corto plazo, convertirse en el
nmero uno o nmero dos en su segmento, utilizar
la tecnologa para interrumpir la industria, u otras
metas estratgicas.
En cuanto al plan de accin, Lean tambin es
bastante especfica, ya que comienza centrndose
en una forma agresiva dando ms valor para el
cliente (seguridad, calidad, tiempo de entrega,
costo, rendimiento energtico y motivacin) a travs
de una mayor flexibilidad (just-in-time), ms alta
calidad integrada (Jidoka), basndose en el equipo
(y los equipos de apoyo) y los equipos que
involucran tanto las normas de disciplina e incesante
y continuo kaizen .
Lean es un objetivo general muy especfico y
una manera especfica, Lean de hacer las
cosas, lo cual, creo que claramente hace que sea
una estrategia.
Ahora, obviamente, esta estrategia genrica es
slo un punto de partida y jugar de forma
diferente en cada compaa, y en este sentido,
este es tambin un marco mental para pensar ms
situation, but the broad spaces are pretty much
defined.
The interesting thing is finding out what does
this lean strategy mean for each specific case,
which is why the CEOs I work with keep
practicing their understanding of the TPS. Its not
about applying it, but figuring out what it means
in their cases, and what changes in thinking it
triggers.
More thinking from Michael from follow-up email
dialogue:
This is a rather deep and technical point about
learning. The holy grail of learning organizations has
been double-loop learning (as introduced by
Chris Argyris).
The first loop of learning is learn to respond
faster to environmental challenges, the second
loop is about studying the response, and
learning to better adapt responses. Lean is a
strategy in both senses.
First, its a direct way to approach any business
in order to better respond to competitive or
disruptive market challenges. If I had to
summarize it would be:
1. The aim is that once we start working with a
customer, well keep working with them
(never lose a customer).
2. Which means that you offer a wide range of
products/services to help customers with the
problems theyre trying to solve, at
affordable prices.
3. On each product, you strive every day to
give more value in terms of higher safety,
quality, delivery at lower total cost of use,
and for tomorrow, develop the new features
that will improve performance in the spirit of
the times.
profundamente y desarrollar la estrategia de la
empresa en los trminos de la situacin especfica,
pero los espacios amplios estan ms o menos
definidos.
Lo interesante es averiguar lo que quiere decir
esta estrategia Lean para cada caso especfico,
por lo que los CEOs que trabajan para seguir
practicando su comprensin del TPS. No se trata
de aplicarla, pero tratar de calcular lo que
significa en sus casos, y qu cambios de
pensamiento se dispararan.
Ms pensamientos de Michael del dilogo via
correo electrnico:
Este es un punto bastante profundo y tcnico sobre
el aprendizaje. El Santo Grial de las organizaciones
que aprenden ha sido el doble bucle de
aprendizaje ( comolo introdujo por Chris
Argyris ).
El primer bucle de aprendizaje es aprender a
responder ms rpidamente a los retos
medioambientales, el segundo bucle est a
punto de estudiar la respuesta, y aprender a
adaptar mejor las respuestas. Lean es una
estrategia en ambos sentidos.
En primer lugar, se trata de una forma directa de
acercarse a cualquier negocio con el fin de
responder mejor a los desafos del mercado
competitivo y disruptivos. Si tuviera que resumir
sera:
1. El objetivo es que una vez que comience a
trabajar con un cliente, vamos a seguir
trabajando con ellos (nunca pierda un
cliente).
2. Significa que se ofrecen una amplia gama
de productos / servicios para ayudar a los
clientes con los problemas que estn
tratando de resolver, a precios asequibles.
3. En cada producto, esfuercese cada da para
dar ms valor en trminos de mayor
seguridad, calidad, tiempo de entrega al
menor coste total de su uso, y maana,

4. This means working very closely with
frontline teams to improve safety, quality and
flexibility to reduce the total cost of todays
operations, which cant be done without
managements commitment to sustain the
discipline of problem solving at standards
and support kaizen initiatives.
5. In doing so, you discover the real problems
the company has, both in terms of Big
Company Disease and lack of corporate
cooperation, and in terms of missing
technical capabilities or missed focus on
critical market changes.
6. If you can face these problems and frame
them in a way everyone in the company can
understand how they can contribute, you can
now manage learning curves and form new
solutions with the people themselves.
7. In doing so, you offer structurally more value
to customers, differentiating yourself from
your competitors who struggle to catch up,
through engaging and developing people
and not burdening new products with the
hidden costs of poorly utilized capital, such
as non-quality, inventory or overcapacity.
8. The focus on individual competency building
(and capability growing at the company
level) also offers the opportunity to follow up
flexibly on market opportunities, which
supports sustainable, profitable growth in
turbulent market.
But second, and this is where the framing
argument comes in, lean is also a practice of
hansei (looking back for deeper thinking) to
trigger the second learning loop the one that
gets you to say out loud what youre trying to do
and ask how is it working for you so far?
Were making both arguments in the book, so I can
see that it could seem a bit confusing but I guess
that is precisely the point.
We believe lean is first a personal strategy to
learn more about your own business by acting
first rather, with the people involved, and
learning-by-doing rather than figuring it all out on
paper people-free and then applying it.
Second its a competitive strategy to address
markets, through safety, quality and flexibility, as
opposed to many other strategies, such as use of
power, line by line cost control or technological
disruption.
desarrollar las nuevas caractersticas que
mejorarn el rendimiento segn el espritu
de la poca.
4. Esto significa trabajar muy de cerca con los
equipos de primera lnea para mejorar la
seguridad, la calidad y la flexibilidad para
reducir el coste total de las operaciones de
hoy en da, lo que no se puede hacer sin
compromiso de la administracin para
mantener la disciplina de la resolucin de
problemas en los estndares e iniciativas de
apoyo kaizen.
5. Al hacerlo, se descubre los problemas reales
que tiene la empresa, tanto en trminos de
enfermedad como empresa grande y la falta
de cooperacin empresarial, y en trminos
de capacidades tcnicas o falta de enfoque
que se perdiern en los cambios crticos del
mercado.
6. Si usted puede hacer frente a estos
problemas y enmarcarlos en una forma en
que todo el mundo en la compaa pueda
entender cmo pueden contribuir, ahora
puede administrar las curvas de aprendizaje
y lograr nuevas soluciones con las mismas
personas.
7. Al hacerlo, usted ofrece estructuralmente
ms valor a los clientes, diferenciarse de sus
competidores que luchan por ponerse al da,
a travs de la participacin y el desarrollo de
las personas y no sobrecargar a los nuevos
productos con los costos ocultos de
capitales mal utilizadas, tales como la falta
de calidad, inventario o sobrecapacidad.
8. El enfoque en el desarrollo de competencias
individuales (y la capacidad de crecimiento a
nivel de empresa) tambin ofrece la
oportunidad de seguir de forma flexible las
oportunidades de mercado, lo que apoya el
crecimiento sostenible y rentable en el
mercado turbulento.
Pero en segundo lugar, y esto es donde el
argumento de encuadre entra, Lean es tambin
una prctica de hansei (mirando hacia atrs
para pensar profundamente) para activar el
segundo circuito de aprendizaje - el que te lleva
a decir en voz alta lo que' estamos tratando de
hacer y preguntar Cmo es trabajar para usted
hasta ahora?
Estamos trabajando estos dos argumentos en el
libro, as que podemos ver que podra parecer un
poco confuso, pero supongo que es precisamente
ese es el punto.
Creemos que Lean es en primer lugar una
estrategia personal para aprender ms acerca de
su propio negocio, actuando en primer lugar,
con las personas involucradas, y el aprendizaje
mediante la prctica en lugar de entenderlo todo
en el papel de personas libres y luego aplicarlo.
En segundo lugar se trata de una estrategia
competitiva para hacer frente a los mercados , a
travs de la seguridad, calidad y flexibilidad, a
diferencia de muchas otras estrategias, como el uso
de la energa, lnea por lnea de control de costes o

And thirdly it is a frame to reflect about your own
strategy and evolve and adapt it according to the
feedback from the gemba.
2. In the book you put forward that the concepts
and tools that we associate with Lean are
actually frames and structures for deeper
thinking, not instruments for quick results.
When you are coaching CEO to develop their
Lean strategy, what are the most important
frames that you would coach her and her
leadership team use to develop a Lean
strategy?
[Side note from Katie: when I use the term
coaching I do not intend that a coach knows the
specifics of a business or process more deeply than
the person being coached. Rather, to me, coaching
is about setting the right conditions for learning
through asking questions, providing frameworks and
principles, and modeling different and more effective
behavior. I clarified this with Michael in follow-up
emails].
When dealing with CEOs, coaching is not quite
how I would put it because it implies that we know
more about the business, which we rarely do. The
language of coaching or consulting is tricky here
because it comes deep from a Taylorist perspective
where one knows the process better than the other
and teaches it or makes the person apply.
Work with a CEO is more about going to the gemba,
looking at things people mostly ignore because they
live there every day, and asking ourselves whether
this reveals a problem or not, whether this is
important or not, and whether we understand what is
going or not and how does this relate to the
strategy. Typical gemba questions would be:

Is this work really safe?

Are we seeing the rework here, or is it
hidden in normal operations?

Are we batching information, parts, work?

Have we broken down work in such
elements that there cant be flow and there
will be logistics?

How much of this work is created demand
because of how were organized?

Do we really understand how people see
their own work here?

What would be the value analysis project?
The value engineering project?
la disrupcin tecnolgica.
Y en tercer lugar , es un marco para reflexionar
sobre su propia estrategia y evolucionar y
adaptarse de acuerdo a la retroalimentacin del
Gemba .
2. En el libro usted propone que los conceptos y
herramientas que asociamos con Lean son en
realidad los marcos y estructuras de
pensamiento ms profundo, no instrumentos
para resultados rpidos.
Cuando se entrena a un CEO para desarrollar su
estrategia Lean, cules son los marcos ms
importantes que entrenara a su liderazgo para el
uso del equipo para desarrollar una estrategia
Lean?
[Nota al margen de Katie: cuando se utiliza el
trmino entrenar No pretendo que un entrenador
conozca los detalles de un negocio o proceso ms
profundamente de lo que la persona que est siendo
entrenado. Por el contrario, para m, el coaching se
trata de establecer las condiciones adecuadas para
el aprendizaje - a travs de hacer preguntas,
proporcionando marcos y principios, y modelar el
comportamiento diferente y ms eficazmente. Le
aclar esto a Michael en correos electrnicos de
seguimiento].
Cuando se trata de CEOs, entrenar no es
exactamente como lo pondra porque implica que
sabemos ms sobre el negocio, que raramente es lo
que hacemos. El lenguaje de entrenador o
consulta es difcil aqu porque se trata de
profundidad desde una perspectiva taylorista, donde
se conoce el proceso mejor que el otro y ensear
que hacer a la persona o aplicar.
Trabajar con un CEO es ms de ir al gemba,
mirando las cosas que la gente en su mayora
ignoran porque viven all cada da, y nos
preguntamos si esto revela un problema o no, si esto
es importante o no, y si entendemos lo que est
pasando o no - y cmo se relaciona esto con la
estrategia. Ppreguntas tpicas en el Gemba seran:

Es este trabajo realmente seguro?

Estamos viendo el retrabajo aqu, o esta
escondido en las operaciones normales?

Estamos procesando por lotes:
informacin, partes, trabajo?

Hemos desglosado el trabajo en este tipo de
elementos que no pueden fluir y habr
logstica?

Qu parte de este trabajo crea demanda
debido a la forma en que estamos
organizados?

Entendemos realmente cmo las personas
ven su propio trabajo aqu?
And so on. This is not coaching as such, or
teaching. More of a joint exploration of what we see
on the gemba, looking for signs of symptoms (not
every sign is a symptom) of syndromes (Big
Company Disease reactions we then have to
challenge).
Its more of a discussion and practicing the
helicopter. On the gemba we observe and discuss
the details of operations, and generally how the
companys corporate organization hinders frontline
people in doing their work and what kind of initiatives
frontline people have and how we help them with
problem solving. Then, still on the gemba we discuss
the higher picture of how what we see is impacted by
changes in the market, and more broadly by
changes in the world as we know it, such as the
commercial changes triggered by Chinas rising
dominance and so on.
New, creative ideas are triggered by, first, the
practice of forcing ones mind to move from detail to
bigger picture and back, then second by developing
a culture of problem solving and hearing out new
ideas from all people, and thirdly by constantly
forcing ourselves to return value to customers in the
form of innovative offerings (or lower total costs)
from freed up capacity.
This helicopter way of thinking is a very powerful
mental discipline which, when allied with the practical
knowledge of the lean learning system, generates
both radically new insights in any situations as well
as specific next steps to start moving faster.
3. What are you pondering about Lean thinking
today since writing The Lean Strategy?
There are two big questions on my mind right
now:
First, to continue to follow up the implications of
having spotted the distinction between Define,
Decide, Drive and Deal and Find, Face, Frame
and Form as mental models. Even deeper
narrative structures are emerging, such as the
difference between thinking that I am the master of
my fates and my plans work out unless Im
betrayed/contaminated/something has changed and
thinking I am being challenged and I will respond
with my allies, study my responses, and adapt and

Lo que sera el proyecto de anlisis de
valor? El proyecto de ingeniera de valor?
Y as. Esto no es entrenar como tal, o enseanza.
Ms de una exploracin conjunta de lo que vemos
en el Gemba, en busca de signos de los sntomas
(no es que cada signo sea un sntoma) de
sndromes (las grandes empresas reaccionan
cuando tienen que cambiar ).
Es ms bien una discusin y practicar el vuelo del
helicptero. En el Gemba observamos y discutimos
los detalles de las operaciones, y en general cmo la
organizacin corporativa de la empresa impiden que
las personas de primera lnea puedan hacer su
trabajo y qu tipo de iniciativas de la gente de
primera lnea tienen y cmo ayudamos con la
resolucin de problemas. Entonces, an en el
Gemba discutimos con los cuadros superiores la
forma en que vemos se ve afectada por los cambios
en el mercado, y ms ampliamente por los cambios
en el mundo tal como lo conocemos, tales como los
cambios comerciales provocados por el aumento del
dominio de China y as sucesivamente .
Ideas nuevas y creativas son provocados primero
porque la prctica de obligar a la mente de uno para
pasar del detalle a la imagen ms grande y ms
atrs, a continuacin, en segundo lugar por el
desarrollo de una cultura de resolucin de
problemas y escuchar nuevas ideas de todas las
personas, y en tercer lugar constantemente
esforzndonos para devolver valor a los clientes en
forma de ofertas innovadoras (o menores costos
totales) liberando capacidad.
De esta manera el vuelo de helicptero de
pensamiento es una disciplina mental muy poderosa
que, cuando se junta con el conocimiento prctico
del sistema de aprendizaje Lean, ya que genera dos
nuevos puntos de vista radicalmente opuestos en
cualquier situacin, as como los prximos pasos
especficos para comenzar a moverse ms rpido.
3. Qu ests reflexionando sobre el
pensamiento Lean hoy alescribir La estrategia
Lean ?
Hay dos grandes preguntas en mi mente en este
momento:
En primer lugar, para continuar el seguimiento
de las implicaciones de tener visto la distincin
entre Definir, Decidir, Conducir, Tratar y
Encontrar, Cara, Marco y Forma como modelos
mentales. Incluso las estructuras ms profundas
narrativas estn surgiendo, tales como la diferencia
entre el pensamiento de que yo soy el amo de mi
destino y mis planes de trabajo a menos que sea
traicionado / contaminado / algo ha cambiado y
pensando estoy siendo desafiado y responder con
improve my responses I believe these are very
deep mental structures.
The other thing on my mind has been the
reaction of several consultants to the book and
realizing that, in the lean world, some people
keep studying TPS, accepting that, like an onion,
every layer you peel and understand just
uncovers a deeper layer that you grapple with
and then share with the world what they learn
from that study. Others choose to grasp onto one
single insight, one small part of the system, and tell
their audience that the full TPS is too hard to grasp,
but that if they only follow that one sliver they
understand, this is enough to get lean (Im sure we
can think on numerous simplified lean frameworks).
Im currently thinking that the difference in attitudes
here explains a lot of why real lean is so slow to
penetrate the mainstream business world, whilst
weird versions of lean tend to prosper for a while,
and then wither away but not after sown a fair share
of confusion.
The more I study TPS, the more I am convinced
that there is no point at which one understands
TPS and one optimizes or rolls-out that
knowledge. The point is always keep learning
TPS and watch your own insights change and
deepen.
mis aliados, estudiare mis respuestas, y adaptare y
mejorare mis respuestas- creo que estos son
estructuras mentales muy profundos.
La otra cosa en mi mente ha sido la reaccin de
varios consultores ante el libro y darse cuenta de
que, en el mundo lean, algunas personas siguen
estudiando TPS, aceptando que, como una
cebolla, cada capa se pela y comprenden
simplemente al descubrir una capa ms
profunda y luego compartir con el mundo lo que
aprenden de ese estudio. Otros optan por una sola
visin, que comprenden una pequea parte del
sistema, y le dicen a su audiencia que el TPS
completo es demasiado difcil de entender, pero que
si slo siguen una sola parte - que es la que
entienden-, esto es suficiente para ser Lean (estoy
seguro que podemos pensar en numerosos marcos
Lean simplificados). Actualmente estoy pensando
que la diferencia en las actitudes, explican por qu el
Verdadero Lean es tan lento para penetrar en el
mundo empresarial normal, mientras que las
versiones extraas de lean tienden a prosperar por
un tiempo, y luego se marchitan, pero no sin antes
haber sembrado ideas confusas.
Cuanto ms estudio TPS, ms estoy convencido
de que no hay ningn punto en el que se
entienda TPS y se optimiza o se desarrolla ese
conocimiento. El punto es siempre seguir
aprendiendo TPS y ver como sus propios puntos
de vista cambian y se profundizan.