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Datos de catlogacion ibiogrtica Antonio Francés Estrategia y Planes para a Empresa con el Cuadro de Mando Integral Pearson Educacin de Néxico S.A.de CV, 2006 ISBN 9702607019 Foimate: 21x27¢01 Péginas 512 ‘Autor: Antonio Francés, Editora: Marfa Fernanda Castillo e-mail: fermanda.castillo@pearsoned.com.pe Disefio y diagramaci6n: Adriana Martinez Correcci6n de estilo: Maria Walas. Estrategia y Planes para la Empresa con el Cuadro de Mando Integral PRIMERA EDICION, 2005 5 D.R. © 2006 por Pearson Educacion de México S.A. deC.V. ‘Atlacomulco N® 500 52 piso Col. industrial Atoto 53519 Naucalpan de Juarez, Estado de México. Prentice Hall es una marca registrada de Pearson Educacién de México, S.A. de CY. Reservados todos Ics derechos. Nila totalidad ni parte de esta publicacion pueden reproducirse, registrarse o transmitirse, por un sistema de recuperacin de informacién en ninguna forma ni por ningcin medio, sea electrénico, mecénico, fotoquimico, magnéticoo electrodptico, por fotacoria, srabaci6n o cuelquier otro, sin permiso previo por escrito del editor. ISBN 9702607019 indice InrRopuccion 15 CAPITULO 1. CONCEPTOS BASICOS DE ESTRATEGIA 21 Laeestrategia en la empresa 21 Definicion de estrategia 2B El proceso de planificacién estratégica 23 La matriz pom, 25 Elciclo estratégico 27 Estrategia y estructura 28 Corporacién y unidad estratégica de negocios 29 Corporacion 29 Unidad estratégica de negocios 30 Caracteristicasdewnauen 30 Unidad estratégica de servicios 30 Forma legal 32 Ubicacion de las funciones 33 Las cuatro perspectivas de la estrategia 33 Lineamientos estratégicos 36 La matriz estratégica 37 Objetivos y fines 37 Objetivos personales 37 Fines as Teoria de agencia 40 ESTRATEGIA Y PLANES PARA LA EMPRESA Mision 40 Misién del negocio a Area estratégica de negoci 42 Relacién entre los fines yla mision 2 Valores “4 Cédigo de conducta 45 Vision 45 Relacién entre los componentes de la matriz estratégica ” La imagen objetivo 49 Politicas 51 La matriz estratégica y los “dolientes” 51 Conceptos bisicos en el cuadro de mando integral 53 Objetivos estratégicos 53 Indicadores Metas 56 Iniciativas 56 Palancas de valor 56 Factores criticos 57 Sistema de planes enfocado en la vision 37 Condlusin Apéndice: Caso Espafiales. Lineamientos de largo plazo 59 Descripcién de la industria internacional de patiales 59 Descripci6n de la empresa Espafiales 60 Matriz estratégica 60 Fines 60 Mision 60 Valores 60 Anélisis Dora 61 Mision Imagen objetivo a diez afios 62 CAPITULO 2. ANALISIS EXTERNO 63 Herramientas de anilisis del entorno bajo incertidumbre 64 Anilisis de tendencias 65 Tendencias globales 65 ‘Tendencias nacionales 7 Escenarios 67 Escenarios morfolégicos 68 Escenarios situacionales n Escenarios macroeconémicos alternos 72 Escenarios incrementales 76 INDICE Analisis de eventos 7B Andlisis de industria 7» ‘Analisis de la industria basado en escenarios 80 Anilisis de impacto 82 Competitividad sectorial 83 Analisis competitivo de la industria 86 “Modelo de las cinco fuerzas” de Porter 86 Impacto de las barreras a la entrada ya la salida enla rentebilidad del sector 87 Andlisis de grupos estratégicos 89 Andlisis de competidores a1 Andlisis del entorno en las cuatro perspectivas 4 Elentorno ena perspectiva de accionistas 4 Elentorno enla perspectiva de clientes y comunidades 95 Elentorno en la perspectiva de procesos 95 Elentorno ena perspectiva de capacidades 95 Elentorno general y las cuatro perspectivas 95 Oportunidades y amenazas 96 Conelusién 96 Apéndice: Caso Espafales. Andlisis del entorno 97 Andlisis del entorno para Venezuela 98 Escenarios alternos para Venezuela en 2004 y 2005 98 Andlisis macroeconmico para Venezuela 99 Escenarios situacionales para Venezuela en 2004 100 Andlisis de la industria para Venemuela 101 Andlisis del entorno para Colombia 101 Escenarios macroeconémicos para Colombia 102 Anélisis del entorno para Espafia 103 Anélisis de eventos para Espafia 103 Oportunidades y amenazas 104 Captruzo 3, ESTRATEGIA COMPETITIVA 105 Elparadigma de Porter 106 Estrategias genéricas 106 Liderazgo en costos (costes 107 Dees Rata a Las disciplinas de los Iideres de mercado 108 Estrategias competitivas 109 Posicionamiento estratégico m2 Elparadigma de coopetencia 1s ESTRATEGIA Y PLANES PARA LA EMPRESA lareddevalores 0011S ‘Complementacién del lado de la demanda 6 Complementacién del lado de la oferta 17 Los elementos del juego 7 Valor agregado 117 Reglas 117 ‘Tacticas 8 Extensién 118 Ampiiar la “torta” (el mercado) 118 ‘Traer més clientes 118 ‘Traer més proveedores 19 ‘Traer complementadores 9 ‘Traer competidores 119 Aplicacién del paradigma de coopetencia 120 El paradigma de designio estratégico 121 Los limites del motor econémico actual 122 Competir por capacidades 122 Estiramiento de recursos 123 Una visién alterna de la corporacién 124 Aplicacién del paradigma de designio estratégico 125, Estrategia de océano azul 125, El paradigma de hipercompetencia 126 Las etapas de la competencia 126 Hipercompetencia y beneficios monopélicos 127 Hipercompetencia y competencia dinamica 128 Principios de la hipercompetencia 128 Los cuatro campos de la hipercompetencia 129 Objetivos dela hipercompetencia BI Estrategias hipercompetitivas 132, Hipercompetencia y leyes antimonopolio 133 Aplicacién del paradigma de hipercompetencia 133 Relacién entre los cuatro paradigmas 134 Aprendizaje organizacional 136 Conclusion 139 Apéndice: Caso Espafiales. Paradigmas de estrategia 140 Paradigma de Porter 40 Paradigma de coopetencia 140 Paradigma de designio estratégico M1 Paradigma de hipercompetencia 141 Posicionamiento estratégico 142 INDICE ‘CaPITULO 4, ANALISIS INTERNO- 143 Propuesta devalor 143 Cadena de valor 145 ‘Modelo de la cadena de valor de Porter __146 Cadena de valor en empresas de servicio 149 Impulsores de costos (costes) y de valor 150 Impulsores de costos (costes) 150 Impulsores de valor 151 Modificaciones de la cadena de valor 152 Cadena de valor extendida 152 Cadena de valor segtin las estrategias genéricas 153 Cadena de valor operativa 155 ‘Configuracién organizacional de la cadena de valor 155 Cadena de valor virtual 157 Cadenas de valor en las cadenas industriales y clusters 158 Procesos en la cadena de valor 159 Unidades de negocios de manufactura 159 Flujos de informacion 160 Flujos fisicos 161 Unidades de negocios de servicios 162 Unidades de negocios de comercio 163 Propuesta de valor al cliente y flujogramas de proceso 163, Analisis de costos (costes) y procesos en la cadena de valor 165 Unidades estratégicas de servicios 166 Capacidades medulares 167 Factores criticos del éxito 168 Modelo de las siete “S” de McKinsey 168 Cultura organizacional 169 Modelo balanceado de la unidad de negocios 17 El modelo balanceado como herramienta de diagnéstico 179 Matriz Dora 180 ‘Matriz DoFA y andlisis de brechas 182 Conclusién 183 Apéndice: Caso Espanales. Andlisis interno 184 ‘Modelo de la cadena de valor de Espafiales 184 Modelo de las siete “S” de McKinsey 187 Cultura organizacional 188 Aplicaci6n del modelo balanceado como herramienta de diagnéstico 188 Fortalezas y debilidades 192 ESTRATEGIA Y PLANES PARA LA EMPRESA ‘Capfruto 5. ESTRATEGIA CORPORATIVA 193 Componentes de la estrategia de diversificacién corporativa 194 Modalidades de diversificacion 194 Integracién horizontal 195 Integracion vertical 195 Diversificacion relacionada 196 Diversificacién no relacionada 197 Ambito de expansién 198 Valor agregado corporativo 199 Influencia directa (relaciones verticales 2 Relaciones corporativas horizontales 201 Interrelacin tangible 202 Interrelacién intangible 203 Funciones corporativas 203, Estructura de la unidad corporativa 204 Desarrollo corporativo 205 Horizontes de desarrollo (207 Modalidades de expansién 208 Estrategia corporativa vertical 209 Caracteristicas de la integracién vertical 21 Relaciones contractuales 213 Relaciones de subordinacién 213, Relaciones paritarias 214 Modalidades de entrada 214 Matrices de portafolio 216 Matriz de crecimiento del mercado y participacién del negocio (ca) 217 Implicaciones financieras 219 Aplicabilidad dela matriz Boo 220 Matriz de atractivo del mercado y fortaleza del negocio (McKinsey-General Electric) 2a. Matriz de ciclo de vida 25 Condusign Apéndice: Caso Espafiales. Estrategia corporativa 227 Matriz de oportunidades de adopcién 229 Matrices de portafolio 230 Matriz Boo 230 Matriz McKinsey-General Electric 231 Modalidades de agregacion de valor 232 INDICE CaPiTUuLo 6. MAPAS ESTRATEGICOS 233 De la imagen objetivo al destino estratégico 234 El caso de EDELCA, empresa eléctrica del Estado venezolano 236 Elmapa estratégico y el destino estratégico 238 Caso: Centro de Comunicaciones Globo 239 Entorno 240 Misi Destino estratégico 241 Mapa estratégico 241 Cuadro de mando integral del coc Globo 242 ‘Mapa estratégico y aprendizaje organizacional 244 ‘Mapa estratégico seguin Kaplan y Norton 245 ‘Temas estratégicos 250 Pasos para elaborar el mapa estratégico 251 ‘Mapa estratégico y planes 252 ‘Mapa estratégico con el modelo balanceado de la UEN 252 Arbol estratégico y mapa estratégico 257 Ejemplos de érbol estratégico empleando el cuadro de mando integral 259 Corporaci6n integrada 259 Corporacién parcialmente integrada (rbol de dos niveles) 260 Corporacién descentralizada 261 ‘Mapa estratégico para corporaciones con unidades estratégicas a Estrategias funcionales y cuadro de mando integral 264 Jerarquia de iniciativas 268 Paradigmas de estrategia y mapa estratégico 270 Conclusién 274 Apéndice: Caso Espafiales. Arbol estratégico y CMI 274 Destino estratégico con el modelo balanceado 274 Estrategia competitive para la UEN Espafiales: mapa estratégico y CMI 278 CAPITULO 7. PLANES ¥ PROCESO DE PLANIFICACION 285 El sistema de planes 286 Niveles de estrategia y horizontes de planificacién 288 Sistema de planes con el cuadro de mando integral 290 Sistema de planes y estados financiers 292 Planes estratégicos con el cuadro de mando integral 295 Plan estratégico y estrategia funcional 297 Anilisis financiero del plan estratégico 298 Tipos de iniciativas 298 ESTRATEGIA Y PLANES PARA LA EMPRESA Evaluacién individual de iniciativas 300 Presupuesto éptimo de capital 301 Fuentes de financiamiento 302 Planes operativos 303 Presupuesto del plan operativo 304 El sistema de planes usando el cuadro de mand 311 Plan de negocios 313 ‘Matriz estratégica 314 Plan operativo del plan de negocios 315 Presupuesto operativo 316 Plan de inversion o estratégico del plan de negocios 316 Evaluacién del negocio 316 Implementacién y control de gestién 317 Evaluacién de los planes 320 Ciclo de planificacién 322 Formulacién de planes por niveles organizacionales 324 Los actores de la planificacién 325 Estilos de planificacin 328 Condusién 329 Apéndice: Caso Espatiales. Plan estratégico 329 Portafolio de iniciativas y estrategias funcionales 329 Programacion de las iniciativas 331 Jerarquia de iniciativas 393 CAPITULO 8, PLANES FUNCIONALES ESTRATSGICOS Y OPERATIVOS 337 Iniciatives por funcién en la cadena de valor 338 Fancién innovaci6n 341 Desarrollo de nuevas tecnologias 341 Funciones produccién, suministros y logistica 341 Implantacién de sistemas de calidad y costos (costes) 341 Fancién mercadeo (marketing) 341 Sistemas de gestion de clientes 341 Lanzamiento de nuevas lineas de productos 342 Fancién tecnologia 342 Desarrollo de proyectos de inversion 342 Desarrollo de redes informaticas 342 Desarrollo de sistemas de gestion de informacién 342 Implantaci6n de e-business (aplicable también ala funcion suministros) 343, Disefio de procesos técnicos 343, Funci6n recursos humanos 343 INDICE Creacion de sistemas de evaluacién, incentivos y compensacién 343, Creacién de planes de carrera 343 Disefio de planes para el desarrollo de capacidades 343 Implantacién de gerencia del conocimiento 344 Funci6n finanzas 8 are 5 anaes: aus Contratacién de deuda a largo plazo 344 Funci6n organizacién 345 Intervencién en la cultura organizacionel 345 Disefio organizacional departamental 345 Elaboracién de manuales 345 Disefio e intervencién en procesos 345 Funcién desarrollo corporativo 346 Adquisiciones y fusiones 346 Creacién de nuevas unidades de negocio 346 ‘Tercerizacion 346 Actividades estratégicas recurrentes 346 Planificacién 347 Presupuesto de capital 347 Prospectiva 347 Plan operativo: indicadores y lineamientos por funcién y actividad 347 Funci6n innovaci6n 351 Funcién mercadeo (marketing) 352 Funcién produccién 355 Funcién logistica integrada 357 Funcién servicios de posventa 358 Funcion suministros 360 Funcién tecnologia 361 Funcién recursos humanos 362 Funci6n finanzas 363 Funcién direccién 365 Planes operativos por actividades 367 Programacién de actividades por proceso 369 Proceso de informacién 369 Proceso fisico 370 Ciclo de efectivo 372 Actividades indirectas 372 Actividades de apoyo a la direccién 374 Actividades, recursos y presupuesto consolidados 375 Integracién de planes operativos y estratégicos por funciones 377 Conclusion 380 INTRODUCCION resultar ambiguos en su traducci6n. En algunos casos optamos por incluir en- tre paréntesis el término original en inglés. Algunas expresiones se presentan en la doble versiOn espafiola y latinoamericana, como ordenador y computa- dor. Por otra parte, la necesidad de llenar lagunas en la literatura ha hecho ne- cesario aportar algunos conceptos y herramientas que esperamos puedan ser de utilidad. La formulacién de estrategia se enmarca en la corporacién, concepto plantea- do por Chandler, formada por varios negocios, relacionados 0 no, Las empresas multinacionales suelen estar estructuradas como corporacién, con unidades de ne- gocios ubicadas en diferentes paises. No obstante,los conceptos son igualmente ap! cables a empresas de un solo negocio, También se pueden utilizar, con algunas modi- ficaciones, en organizaciones no empresariales, ya sean gubernamentales o sin fines delucro. La organizacién del texto sigue la secuencia utilizada normalmente en la defi- nicién de la estrategia empresarial en el contexto de la planificacidn estratégica. Con excepcién de los capitulos 7 y 8, también puede ser itil para las empresas que no elboran planes formales. En el capitulo 1 se exponen los conceptos bésicos de estrategia, como objetivos, fines, misién, visi6n, valores, estrategia y politicas y se introduce la metodologia del cuadro de mando integral. En el capitulo 2se trata el anilisis del entorno, incluyendo la formulacién de escenarios y el anélisis de indus- tria, En el capitulo 3 se presentan los principales paradigmas de estrategia compe- titiva: el de Porter, el de Hamel y Prahalad (designio estratégico), el de Nebelutf y Branderburger (coopetencia) y el de D’Aveni (hipercompetencia). El capitulo 4 trata del andlisis interno, poniendo el énfasis en la cadena de valor, en sus diferen- tes versiones, y en la cultura organizacional. Se proponen el modelo balanceado yla cadena de valor operativa, con base en procesos, como herramientas para plasmar laestrategia en los planes funcionales, tanto estratégicos como operatives. El capi- tulo 5 trata de la estrategia corporativa, con énfasis en el valor agregado corporati- vo, y se presentan las principales matrices para el anilisis de portafolio, una herra- mienta que, si bien ha perdido su preeminencia anterior,no puede ser obviada, En elcapitulo 6 se presentan las herramientas y la metodologfa para la elaboracin de mapas estratégicos y se elabora el Arbol estratégico, el cual abarcallos niveles corpo- rativo, de negocios y funcional. El capftulo 7 expone la metodologia para la elabo- racién de planes estratégicos y operativos haciendo uso del cuadro de mando inte- gral y de los modelos propuestos en el capitulo 4. El capitulo 8 trata de los planes, estratégicos y operativos por funciones de la cadena de valor. A lo largo de los ocho capitulos se desarrolla un caso ilustrativo, en el cual se presenta la aplicacién de los principales conceptos y herramientas expuestos en cada uno de ellos asi como en los anexos sobre el uso de herramientas de software. Se incluyen ocho casos, en su mayoria referentes a empresas latinoamerica- nas y espafiolas, que pueden ser utilizados para aplicar los conceptos expuestos y para la discusién en clase. El anexo A presenta las formulas a utilizar para los 7 aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. ESTRATEGIA Y PLANES PARA LA EMPRESA mando militar aplicados a la planeacién y conduccién de operaciones de com- bate en gran escala”! En la guerra los objetivos suelen estar bastante claros, pe- 10 los medios, y el resultado, estén sometidos a considerable incertidumbre. Lo mismo les sucede a las empresas en una economia de mercado. La estrategia se refiere a la combinacién de medios a emplear para alcanzar los objetivos, en pre- sencia de incertidumbre. Por tanto, la estrategia adoptada representa la mejor apuesta de cada contendiente, pero nada garantiza su éxito. Cuando existe ple- na certeza acerca de la eficacia de los medios para alcanzar los objetivos, no se requiere de una estrategia. La relacién entre objetivos y medios se vuelve pura~ mente técnica. Fl término estrategia presenta diferentes matices, como veremos acontinuacién. ‘Mintzberg y Quinn (3988). ‘The American Heritage Dictionary (992). aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. ESTRATEGIA Y PLANES PARA LA EMPRESA Grafico 2.3 « Matriz Grafico 4.4 -Matriz vora y estrategia aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. 30 ESTRATEGIA Y PLANES PARA LA EMPRESA Unidad estratégica de negocios La UEN constituye el componente fundamental de las corporaciones 8 Podemos concebirla como una empresa individual, en el sentido econdmico, la cual posee las diferentes funciones que le son tfpicas: produccién, mercadeo (marketing), finanzas, recursos humanos y suministros. La UEN debe ser una empresa viable, que actie en sus propios mercados, tanto de insu- mos como de productos, y encare sus propios competidores. En el caso de una empresa multinacional, las VEN pueden estar ubicadas en diferentes paises. Muchas de estas corporaciones poseen corporaciones subordinadas, consti- tuidas en los pafses donde estén presentes, las cuales poscen, a su vez, varias unida- des de negocios. Desde el punto de vista de la estructura corporativa, el centro de control es denominado untidad corporativa y las VEN son divisiones. Caracteristicas de una vEN De lo antes indicado, podemos plantear que una UEN: = Contablemente, representa un centro de beneficio. 1 Atiende clientes propios. = Enfrenta un grupo de competidores definido, # No esti dedicada exclusivamentea la atenci6n de otras unidades dela cor- poracién. = Tiene capacidad para formular y ejecutar estrategias propias, con activos in- dependientes de los de otras VEN. = Tiene una gerencia (direccién) que controla sus actividades de negocio. Puede coincidir, o no, con las unidades organizacionales (divisiones, departa- ‘mentos) en las cuales esta estructurada la empresa = Puede estar registrada, 0 no, como una entidad juridica separada. En los graficos 1.9 y 1.10 se presentan ejemplos de corporaciones. Unidad estratégica de servicios Las empresas pueden definir determinadas actividades, por ejemplo los servi- cios de transporte o informatica, como éreas estratégicas de servicios, cuyos clien- tes son las unidades de negocios. Se las llama estratégicas por cuanto se les otorga un grado de autonomfa para definir sus propias directrices y se las evalia por sus resultados, de manera similar a como se hace en las unidades de negocios. A veces "El concepto de unidad estratégica de negocios fue introducido por la empresa General Electric de los Estados Unidos a comienzos de los setenta (Hamermesh, 1986, p. 188). aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. 34 ESTRATEGIA Y PLANES PARA Grafico 1.12 - de funciones en las Di D2 D3 D, D3 D4 m|[m][M][M pile || el] e my} MiiM pP||p\le Pe eal eet sa || sa | | so Pil learn eetial Bes IRRHH| |RRHH) |RRH| lRRHH) |RRHH| [RRHH| |RRHH D4 D2 D3 Ty Pijpl|eP s2 || s2| | so IRRHH| |RRHH| |RRHH| M: Mercadeo, P: Produccién, F: Finanzas, S: ‘St: Suministros importados, S2: Suministros [RRHH: Recursos humanos. Fuente: Francés y Davalos (1992). « La perspectiva de los procesos internoé representa el punto de vista de las actividades necesarias para producir los bienes y servicios. «= La perspectiva de aprendizaje y crecimiento representa el punto de vista de las capacidades requeridas para realizar las actividades productivas. Estas ca- pacidades son de tres tipos: capital humano, capital organizacional y capital de informacién (Kaplan y Norton, 2004). Las cuatro perspectivas propuestas por Kaplan y Norton se pueden generalizar de la siguiente forma (gréfico 1.13, Francés, 2004): 1, Perspectiva de accionistas (“duenios”): comprende aquellos actores que deten- tan el poder final de decisién acerca de la organizacién:|os accionistas en tuna em- presa, los patrocinantes en algunas organizaciones no gubernamentales, los vo- tantes en un gobierno electo. Ellos tienen el poder de crear la empresa y de cerrarla. aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. 38 ESTRATEGIA Y PLANES PARA LA EMPRESA El empresario privado establece una empresa para alcanzar sus objetivos personales, los cuales moldean los objetivos que é! define para la empresa. Si se trata de varios socios, cada uno tendré sus objetivos personales, pero éstos de- ben ser suficientemente compatibles para que la sociedad conformada funcio- ne sin contratiempos, Por ejemplo, un grupo de egresados de una maestria en negocios que compartan el deseo de riquezas, la propensién al riesgo, la aficién por cl trabajo creativo y la necesidad de independencia pueden asociarse para formar una empresa. Otros individuos, con un perfil diferente, pueden desen- tonar en el grupo de socios, pero ser bienvenidos como empleados. Fines Los fines son los objetivos permanentes de la empresa, que representan su raz6n de ser desde el punto de vista del interés propio de sus accionistas y trabajado- res.l€ Se establecen respondiendo a los objetivos personales de quienes la con- trolan (cuadro 1,2). Los fines usuales de una empresa o corporacién (privada) son: Supervivencia o permanencia. = Beneficios (rendimiento econémico de corto plazo). = Crecimiento del patrimonio. = Prestigio. Bienestar de los miembros (empleados y relacionados). 1 Desarrollo del pafs (sobre todo en empresas del Estado). De éstos, aquellos que una empresa considera como fires tiltimos son los que constituyen un fin en si mismos. Los fines instrumentales son aquellos que intere- san por su contribuciéna la consecucién de los fines iltimos, Para saber si un fin ¢s tiltimo o instrumental se debe preguntar si se esta dispuesto a sacrificar el lo- gro de otros fines para alcanzarlo. Si la respuesta es positiva, se trata de un fin dil- timo. Por ejemplo, el prestigio sera un fin ultimo si se esté dispuesto a sacrificar beneficios o crecimiento, ¢ incluso a arriesgar la supervivencia para mantenerlo. Delo contrario, es instrumental. Se pueden plantear diferentes esquemas para los fines, de acuerdo con la naturaleza de la empresa (gréfico 1.14): Las empresas del Estado y algunas empresas privadas aftaden fines de cardcter social, como contri- buir al desarrollo del pais o al bienestar de la sociedad. Las empresas que adoptan propssitos no econdémicos, destinados a mejorar la sociedad y el medio ambiente, pueden incluirlos entre sus fines si son asumidos por los accionistas.!2 # Hofer y Schendel (1978) consideran los fines (goals) como los atributos dltimos, de cardcter abierto, que persigue una persona u organizaci6n. Los abjetivos, por otra parte, son logros termedios necesarios pero no suficientes para alcanzar los fines (p. 20).. * Collins y Porras (a994).