TPM,

LEAN o SEIS SIGMA?

Sebastin Giraldo Cardona
resebas@gmail.com
www.resaltadorkaizen.blogspot.com

Hoy que las empresas comienzan a despertar en su

intencin de trabajar bajo alguna metodologa de
excelencia operacional y que desean extender o ampliar
alguna que estn implementando, aparecen inquietudes
para tomar decisiones sobre cul es la mejor, la ms
conveniente y si se quiere, la de mayor acogida en la
industria.

Pero la realidad es que esta decisin va ms all de la metodologa de moda, de los gustos del
gerente de turno o de la prctica que utilice nuestro vecino, seleccionarla implica un anlisis
profundo que involucre el tipo de industria, su madurez en modelos de mejoramiento, sus tipos de
prdidas, sus polticas corporativas su estructura de soporte, su sistemas de gestin, los clientes
que atiende y hasta su cultura empresarial.

El problema comienza porque desafortunadamente quienes toman estas decisiones en la industria

no tienen el panorama completo o sus asesores tienen influencias de metodologas parciales, si
usted tuviera hoy la necesidad de escoger un modelo de mejoramiento para su industria cual
seleccionara? LEAN, SEIS SIGMA o TPM? (para no ampliar ms la baraja con otras como TOC o
normas ISO)...tranquilo todos pasamos por la misma duda alguna vez.

Primero que todo hay que resolver algunos paradigmas asociados a las metodologas, hay quienes
an ven al TPM como una herramienta para la gestin del mantenimiento, al SEIS SIGMA como
una herramienta de control estadstico y al LEAN como un conjunto de herramientas varias. Si ud
todava entiende el asunto de esta manera lo mejor es que se instruya antes de tomar decisiones.

Claro que si hablamos de miopa conceptual hay quienes tambin con estrabismo ven
combinaciones de varias de ellas como LEAN SIGMA o LEAN TPM, (an no he visto todava TPM
SIGMA), pero si bien la profundidad en cada uno de estos temas y sus combinaciones es infinita,
la primera y nica pregunta que debe hacerse antes de implementar cualquiera de ellas o una
combinacin de las mismas es sta: Cul es el objetivo ltimo de la bsqueda de la excelencia en
su negocio? Si su respuesta es: el cliente va por el camino correcto, desafortunadamente a las
organizaciones de hoy se les ha olvidado que existen para sus clientes (y no solo para los
accionistas) y a veces los recuerdan solamente cuando tienen una auditora de ISO 9001.

Como dice Lluis Cuatrecasas en su libro Lean Management:

la excelencia en la gestin de toda organizacin empresarial debe tener como objetivo principal
el cliente.desafortunadamente la gestin tradicional de cualquier tipo de empresa se
propone objetivos relacionados slo con la propia organizacin (productividad, crecimiento,
resultados econmicos) y toda la actuacin se centra en perseguirlos sin tregua se trata de
un enfoque mirndose el ombligo obsesionado por alcanzar la mxima productividad, sin ms,
sin considerar otros objetivos, ni un enfoque directo y real al cliente

En resumen los modelos de excelencia NO son el fin.son el medio.

Si ya tiene claro que el objetivo es el cliente entonces sigamos.

La razn por la que las empresas hoy seleccionan alguna metodologa de excelencia tiene que ver
ms con la procedencia de la organizacin o el tipo de negocio que cualquier otro criterio,
recordemos que TPM (Total Productive Maintenance) es un modelo Japons; LEAN (Lean
Manufacturing o Manufactura Esbelta) es una versin americana adaptada del sistema de
produccin TOYOTA (TPS) y SEIS SIGMA nace en USA en las plantas de MOTOROLA y luego es
implementado y difundido por GE y otras empresas Americanas en la bsqueda de reducir la
variacin de sus procesos para lograr una calidad superior y aunque cada modelo puede ser
implementado en cualquier tipo de industria hay que decir que LEAN ha sido ms cercano a las
empresas automotrices y SEIS SIGMA a las farmacuticas, de electrnica y servicios, aunque repito
ninguna es exclusiva de alguna industria.

Para hablar especficamente de LEAN o SEIS SIGMA voy a referirme a un artculo de Ronald D. Snee
y Roger W. Hoerl Integrating Lean and Six Sigmaa Holistic Approach, en el que se aclaran
mejor algunas ideas: Six sigma est para mejorar la calidad y lean para mejorar el flujo de proceso
reduciendo el desperdicio y los tiempos de ciclo, algunos ven a LEAN-SIGMA como dos
metodologas que corren paralelas y solo se traslapan en proyectos aislados. claramente los
seores Snee y Hoerl proponen una integracin de las dos metodologas pues como ellos mismos
dicen: reducir el desperdicio y el tiempo de ciclo (LEAN) es necesario pero no suficiente. Reducir
la variacin (SIX SIGMA) solamente no lo har un ganador.

Y rematan su artculo con una frase clave: si el mtodo busca el xito, la empresa debe definir
primero el problema en trminos del objetivo final. El objetivo final no es integrar LEAN y SEIS
SIGMA sino mejorar el desempeo de manera tan entendible y sostenible como sea posible
Entonces si es claro que LEAN est diseado para mejorar el flujo de la informacin y materiales
eliminando la mayor cantidad posible de prdidas usando a su paso una herramienta llamada VSM
(Value Stream Mapping) y SEIS SIGMA es ms efectivo cuando se usa para atacar transformaciones
que agregan poco valor (o que presentan una variacin importante) utilizando a su paso
herramientas estadsticas entonces donde queda el TPM si ya todo tiene solucin?

Pues bien, como dije anteriormente TPM nace en Japn y aunque nace como una evolucin de los
modelos de mantenimiento hoy es mucho ms que el siguiente paso del mantenimiento
predictivo y as en algunos textos se mencione, es todo menos una simple herramienta LEAN como
suponen muchosque dira el JIPM de esa afirmacin? A SUZUKI seguro le dara un infarto pensar
que TPM est reducido al nivel de un Poka Yoke, como dicen Snee y Hoerl en su artculo: no
existe tal cosa como las herramientas LEAN o las herramientas SIX SIGMA porque ninguno de los
dos mtodos invent herramientas para quienes hacemos TPM sabemos que en una fase
avanzada del mismo se involucran las reas de abastecimiento, distribucin y planeacin de
produccin integrando toda la cadena en el propsito de seguir por el camino de eliminar
prdidas: no les suena bastante LEAN eso? si una empresa decide complementar su TPM con un
modelo LEAN en la bsqueda de seguir eliminando elementos que no agregan valor y lo hace de
manera holstica y enfocada es una excelente prctica? La razn por la que TPM existe en el
sistema de produccin TOYOTA es porque el flujo de una sola pieza, los bajos inventarios y la
autocalidad no puede existir con equipos poco confiables, esa es la razn del TPM en una cadena
logstica, osea que pretender iniciar LEAN sin una base de equipos confiables, de personas auto
dirigidas y con la cultura de indicadores y mejoramiento continuo que construye TPM es
realmente muy difcil aunque pueden existir casos. Que tal un modelo LEAN SIGMA soportado
en un TPM slido, o que tal un TPM extendido a toda la cadena que se apoye en metodologas
LEAN y SIX SIGMA para atacar prdidas especficas? Todo un sueo.

No pretendo en este texto polemizar sobre cul mtodo debe ir primero,

o cul complementa cual porque el tema podra irse largo y depende de
muchos ms elementos, lo que pretendo es que antes de decidir que le
conviene ms a su empresa vea todas las piezas del rompecabezas,
aunque algunos defienden las posiciones separadas y otros las unen, lo
ms sano es tener un modelo integral bien conceptualizado con foco claro
en lo que esto agrega valor al cliente y a la competitividad del negocio,
como digo muchas veces: ojo con los frankensteins!!, que sus modelos de
excelencia no sean un popurr de herramientas mal amarradas que resten
agilidad y flexibilidad a su negocio o que aun peor puedan terminar agregando ms prdidas.