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ADMINISTRAR PARA PRODUCIR

DIRECTORIO

LIC. MIGUEL ÁNGEL CORREA JASSO


Director General

LIC. JAIME A. VALVERDE ARCINIEGA


Secretario General

DR. JOSÉ ENRIQUE VILLA RIVERA


Secretario Académico

ING. MANUEL GARZA CABALLERO


Secretario Técnico

LIC. RICARDO M. HERNÁNDEZ RAMÍREZ


Secretario de Apoyo Académico

DR. BONIFACIO EFRÉN PARADA ARIAS


Secretario de Extensión y Difusión

ING. RUBÉN VILCHIS MELGAREJO


Secretario de Administración

LIC. FRANCISCO GUTIÉRREZ VELÁZQUEZ


Secretario Ejecutivo de la Comisión de Operación
y Fomento de Actividades Académicas

ING. MANUEL QUINTERO QUINTERO


Secretario Ejecutivo del Patronato
de Obras e Instalaciones
JOSÉ ANTONIO GONZÁLEZ HERNÁNDEZ

ADMINISTRAR PARA PRODUCIR

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL


—MÉXICO—
6 Administrar para producir

Administrar para producir

PRIMERA EDICIÓN: 2003


D.R. 2002 © INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
Dirección de Publicaciones
Tresguerras 27, 06040, México, DF

ISBN: 970-36-0074-3

Impreso en México/Printed in Mexico


7

Con cariño y gratitud,


a la memoria de mis padres:

Dr. Federico González


Sra. Adela Hernández León
ÍNDICE

Prólogo ........................................... 17

Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

Primera parte. Las funciones administrativas . . . . . . . . . . . 35

Capítulo 1. ¿Qué es la administración? . . . . . . . . . . . . . . . . . 37


Las funciones de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
Concepto de función . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
La técnica, función primordial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
La función de producción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
Las funciones de apoyo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
Funciones financieras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
Funciones de seguridad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
Funciones de contabilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
Definición de la administración . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
Características de la administración . . . . . . . . . . . . . . . 46
Funciones administrativas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
Importancia de la administración . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
Principios de la administración . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
De la división del trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
Del equilibrio entre autoridad y responsabilidad . . 57
De la disciplina . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
De la unidad de mando . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
De la unidad de dirección . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
De la subordinación del interés particular al interés
general . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
De la remuneración del personal . . . . . . . . . . . . . . . . 63
De la centralización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
De la jerarquía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66

9
10 Administrar para producir

Del orden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
De la equidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
De la estabilidad del personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
De la iniciativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
De la unión del personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71

Capítulo 2. La previsión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
Características de los objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
Naturaleza de los objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
Situación del mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
Innovación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
Productividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
Recursos físicos y financieros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
Lucro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
Desempeño y desarrollo general . . . . . . . . . . . . . . . . 81
Desempeño y actitud obrera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
Responsabilidad pública . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
Planeación estratégica y planeación táctica . . . . . . . . . 85
Análisis del medio ambiente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
Investigación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
Información . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
Diagnóstico y pronóstico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
Perfil de la organización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
Fijación de objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96

Capítulo 3. La planeación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
Concepto de plan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
Método del camino crítico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
Lista de actividades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
Cálculo de tiempos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
Red de actividades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
Determinación de la ruta crítica . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
Cálculo de la red . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
Programa de actividades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
Programas y presupuestos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
Procedimientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124
Políticas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126
Reglamentos de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130
Índice 11

Capítulo 4. La organización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131


División del trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132
Lo que un organigrama nos indica . . . . . . . . . . . . . . . . . 135
Criterios para establecer la estructura orgánica . . . . . . 139
Agrupamiento por función . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139
Agrupamiento por producto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140
Agrupamiento geográfico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141
Agrupamiento por proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141
Agrupamiento por cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142
Agrupamiento por tiempo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142
Agrupamiento matricial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142
Elaboración de organigramas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143
Manual de organización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146
Definición de políticas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146
Descripción de la organización . . . . . . . . . . . . . . . . . 148
Descripción de puestos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148
Actualización de la estructura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150

Capítulo 5. La integración . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151


Reclutamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153
Requisición de personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153
Políticas de reclutamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154
Fuentes de reclutamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155
Selección . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156
Medios de selección . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156
Entrevistas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157
Perfil de un empleado productivo . . . . . . . . . . . . . . . 160
Contratación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161
Inducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162
Manual de inducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164
Capacitación y adiestramiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165
Desarrollo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169
Medios de desarrollo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172
Separación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173

Capítulo 6. La dirección . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175


Autoridad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178
Emisión de órdenes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179
12 Administrar para producir

Delegación de autoridad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180


Comunicación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182
Elementos de la comunicación . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182
Importancia de la comunicación . . . . . . . . . . . . . . . . 184
Comunicación informal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185
Motivación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186
Teoría X . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187
Características de las necesidades . . . . . . . . . . . . . . . 188
Necesidades de mantenimiento y de motivación . . . 190
Otro punto de vista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192
Teoría Y . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193
Liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194
Factores condicionantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194
El jefe 9, 9 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196
Responsabilidades de un supervisor . . . . . . . . . . . . . . . 197
Capacidad de negociar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199
Consejos para dirigir mejor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200

Capítulo 7. El control . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203


Fases del control . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204
Necesidad de información . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205
Razones o ratios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207
Reportes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209
Ley de Pareto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210
Ejemplos de aplicación de la Ley de Pareto . . . . . . . 212
Relación entre control y previsión . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214
Coordinación-participación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217
De centros múltiples . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218
De múltiples horizontes de tiempo . . . . . . . . . . . . . . . 219
De estilos diferentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219
De variables múltiples . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220
Organizacional y gerencialmente relevante . . . . . . . 220

Segunda parte. Las funciones de apoyo . . . . . . . . . . . . . . . . 223

Capítulo 8. La función comercial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225


Mercadotecnia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 228
Organización comercial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230
Índice 13

Investigación de mercados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232


Función de la investigación de mercados . . . . . . . . . 233
Metodología . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235
Tipos de estudios de mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239
Pronóstico de ventas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241
Planeación del producto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248
Definición del objetivo general . . . . . . . . . . . . . . . . . . 250
Ciclo de vida del producto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251
Creación de nuevos productos y servicios . . . . . . . . 254
Especificaciones del producto . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257
Publicidad y promoción de ventas . . . . . . . . . . . . . . . . . 258
Elementos de la promoción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 260
Control del servicio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261

Capítulo 9. Funciones financieras, de contabilidad


y de registro de información . . . . . . . . . . . . . . . . 265
Diferencia entre finanzas y contabilidad . . . . . . . . . . . . 267
Causas de fracaso de las organizaciones . . . . . . . . . . . . 268
Importancia de la contabilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269
Organización de finanzas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 270
Responsabilidades de contraloría . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271
Planeación y control . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 272
Información e interpretación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 272
Crítica y consultoría . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 277
Administración de impuestos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 277
Protección de activos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 278
Estudios económicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 278
Responsabilidades de tesorería . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 279
Seguridad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 280
Análisis del punto de equilibrio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 281
Clasificación de los costos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 282
Utilidad del punto de equilibrio . . . . . . . . . . . . . . . . . 285
Solución analítica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 286
Caso práctico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 290

Capítulo 10. La función de seguridad . . . . . . . . . . . . . . . . . . 297


Higiene y seguridad industrial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 298
Higiene industrial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 300
14 Administrar para producir

Accidentes de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 301


Causas de los accidentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 302
Costos de los accidentes de trabajo . . . . . . . . . . . . . . 303
Responsabilidad por la higiene y seguridad
industrial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 306
Control del programa de seguridad . . . . . . . . . . . . . . 309
Programa de seguridad e higiene industrial . . . . . . . . . 310
Evaluación de la situación actual . . . . . . . . . . . . . . . 310
Determinar acciones correctivas . . . . . . . . . . . . . . . . . 313
Guías para el diseño de maquinaria segura . . . . . . . 313
Protección de las instalaciones contra incendio . . . 315
Educación y entrenamiento en seguridad . . . . . . . . . 317
Investigación de los accidentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . 320
Estadísticas de accidentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 322

Tercera parte. La función técnica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 323

Capítulo 11. Naturaleza de la función técnica . . . . . . . . . . . 325


Definición de ingeniería . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 326
Funciones de la ingeniería . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 328

Capítulo 12. Cristalizando la idea o ingeniería


del producto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 329
Diseño . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 331
Tolerancias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 333
Normas y estándares . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 335
Elaboración de planos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 341
Dimensión de los planos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 342
Contenido del dibujo de ingeniería . . . . . . . . . . . . . . 343
Revisiones o cambios de ingeniería . . . . . . . . . . . . . . 343
Desviaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 348
Otra información del plano de ingeniería . . . . . . . . . 349
Codificación o asignación de números de parte . . . . . . 349
Elaboración de listas de materiales . . . . . . . . . . . . . . . . . 354
Centro de información tecnológica . . . . . . . . . . . . . . . . . 355
Evaluación de los productos de la competencia . . . . . . 356
Otras funciones de ingeniería . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 356
15

Capítulo 13. Del prototipo a la producción en masa


ingeniería de manufactura . . . . . . . . . . . . . . . . 359
Ingeniería de procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 360
Revisión del diseño . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 361
Factores que afectan la productividad . . . . . . . . . . . . 362
Determinación del proceso de producción . . . . . . . . 363
Contenido del diagrama de proceso . . . . . . . . . . . . . 368
Ventajas de los diagramas de proceso . . . . . . . . . . . . 368
Tipos de procesos y disposición de instalaciones . . 369
Balance de la línea . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 374
Distribución de la planta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 375
Estudio y mejora de los métodos de trabajo . . . . . . . . . . 383
Selección del trabajo por mejorar . . . . . . . . . . . . . . . . 385
Registro de los hechos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 386
Análisis de los hechos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 388
Desarrollo de un método mejor . . . . . . . . . . . . . . . . . . 389
Establecer el nuevo método de trabajo . . . . . . . . . . . . 391
Seguimiento del método . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 391
Medición del trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 392
Tiempos estándar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 392
Utilidad de los tiempos estándar . . . . . . . . . . . . . . . . 393
Elaboración de tiempos estándar . . . . . . . . . . . . . . . . 396
Ingeniería de la planta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 402
Formulación de proyectos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 403
Gerencia de mantenimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 405
Taller . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 419
Otras funciones de ingeniería de manufactura . . . . . . . 421
Higiene y seguridad industrial . . . . . . . . . . . . . . . . . . 421
Control de costos. Materiales estándar . . . . . . . . . . . 421
Análisis de valía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 423

Capítulo 14. Suministro de materiales . . . . . . . . . . . . . . . . . 427


Planeación de producción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 432
Capacidad instalada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 432
Medios de aumentar temporalmente la capacidad
instalada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 434
Rentabilidad de los productos . . . . . . . . . . . . . . . . . . 436
Plan maestro de producción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 437
16 Administrar para producir

Tiempos de entrega . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 438


Control de producción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 442
Compras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 445
Responsabilidades del departamento de compras . 447
Nivel de aceptación de calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . 449
Inventarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 450
Costo de los inventarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 452
Lote económico de compra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 454
Colocación del pedido . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 458
Lote económico de producción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 461
Caso práctico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 464
Ley de Pareto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 467
Caso práctico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 471
Control de materiales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 471
Clasificación de los almacenes . . . . . . . . . . . . . . . . . . 475
Recomendaciones para la operación del almacén . . 478

Capítulo 15. Control de calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 481


¿Qué es la calidad? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 483
Organización del control de calidad . . . . . . . . . . . . . . . 485
Ingeniería de calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 487
Inspección de entrada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 489
Métodos de inspección . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 490
Control del material inspeccionado . . . . . . . . . . . . . . 495
Viabilidad del proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 496
Control del proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 500
Gráfica de control . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 503
Medidas estadísticas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 505
Elaboración de las gráficas de control . . . . . . . . . . . . 507
La calidad se construye . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 507
Inspección del producto terminado . . . . . . . . . . . . . . . . 510

Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 511

Bibliografía general . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 515


Referencias bibliográficas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 515
Referencias hemerográficas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 523
Leyes, reglamentos, diccionarios y conferencias . . . . . . 528
PRÓLOGO
La idea de realizar el presente trabajo, surgió como consecuencia
de mi incorporación como profesor a la sección de graduados de la
Escuela Superior de Comercio y Administración.

Para cumplir con el requisito académico de presentar el exa-


men de grado, debía elaborar un trabajo escrito que demostrara la
capacidad adquirida para resolver un problema relacionado con el
área de las ciencias administrativas.

En esas circunstancias propuse a las autoridades de la sección


que se aceptara, como trabajo, la elaboración de un libro que des-
cribiera en forma sencilla los conceptos más importantes que deben
ser aplicados en una pequeña o mediana empresa, para lograr la
administración eficiente de la producción, de acuerdo con las si-
guientes consideraciones:

Existen en nuestro país miles de pequeñas y medianas empre-


sas que constituyen una fuente de empleo muy importante para
gran parte de nuestra población económicamente activa.

Estas empresas por su origen y características son dirigidas


por personas que generalmente carecen de los conocimientos for-
males de la administración, y por ello los resultados de su gestión
son ineficientes, con el consecuente desperdicio de recursos que
esto implica.

Normalmente las personas que han realizado estudios de ad-


ministración ya sea a nivel de licenciatura o de posgrado, tratan de
mejorar su nivel de conocimientos y su ingreso personal, trabajan-
do para las organizaciones públicas y privadas que pueden pagar
sus servicios, razón por la cual la pequeña y mediana empresa no
cuentan con este tipo de profesionales.

17
18 Administrar para producir

Por otro lado, por sus mismas características el administrador


de la pequeña o mediana empresa que generalmente es el propieta-
rio, no puede especializarse en la ejecución continua del mismo
tipo de trabajo, como ocurre con el administrador que trabaja para
las grandes organizaciones, frente a la variedad de problemas que
debe resolver.

En estas condiciones, el ejecutivo de la pequeña y mediana


empresa sólo puede mejorar su desempeño con base en la capacita-
ción, ya sea ésta de tipo formal o informal.

En el primer caso, existen limitaciones para Ilevarla a cabo:


falta de tiempo, requisitos académicos estrictos que el interesado
no satisface, falta de información o conocimiento, inexistencia de
centros de capacitación adecuados y suficientes, etcétera.

En el segundo caso, si el administrador de la pequeña y media-


na empresa quiere convertirse en autodidacta, necesita leer libros
que en un lenguaje accesible le informen sobre lo que necesita saber
para obtener mejores resultados de su gestión.

Y aquí surge otro problema: no existen textos que permitan al


autodidacta, con un nivel académico limitado, adquirir la infor-
mación que desea. Generalmente los libros sobre teoría de la ad-
ministración o sobre dirección de producción en particular, están
escritos para ser utilizados por estudiantes de un nivel superior,
con conocimientos de matemáticas, de economía, de ingeniería,
de contabilidad o de otras disciplinas y por lo tanto no son acce-
sibles al lector de tipo promedio.

Libros sobre los temas antes mencionados existen en el merca-


do y escritos por muy prestigiados autores, sin embargo, son en su
mayoría traducciones, la mayor parte realizadas en otras naciones
de habla hispana, y no se refieren a situaciones que son comunes
en nuestro medio industrial y comercial.

Por las razones antes mencionadas, las autoridades de la sec-


ción aprobaron la idea de realizar esta obra que tiene como objetivos:
Prólogo 19

— Servir como libro introductorio al tema de la administración


para los dirigentes de producción de pequeñas y medianas
empresas. Personas que por diversas circunstancias tienen
la responsabilidad de obtener resultados en forma eficiente
y que por carecer de una educación formal en los conceptos
básicos de la administración o de las diversas funciones que
integran la dirección de producción, contribuyen en menor
o en mayor medida a la falta de productividad que caracteri-
zan a nuestro medio industrial, comercial, agropecuario, gu-
bernamental y de servicios.

— Servir como libro de texto o de consulta para los estudiantes


de nivel superior que cursan diversas licenciaturas que in-
cluyen en sus planes de estudios la materia de referencia.

— En general, para todas aquellas personas que teniendo de-


seos de mejorar sus habilidades como dirigentes, carecen de
la orientación o tiempo necesarios para realizar estudios
formales.

Por lo tanto, la importancia de la aplicación de los conocimien-


tos administrativos en el México de nuestros días es primordial.
Muchos de los graves problemas que afronta nuestra sociedad tie-
nen como origen deficiencias fundamentales que podrían ser re-
sueltas si contáramos con un mayor número de administradores.
Desafortunadamente no hay tiempo ni recursos para esperar a que
estos administradores se formen mediante los sistemas tradiciona-
les de enseñanza-aprendizaje.

Por tal motivo considero de importancia todos los esfuerzos


que se realicen tendientes a divulgar qué son y en qué consisten
las funciones de la administración, así como su aplicación en
las técnicas de producción. A medida que se cuente con un ma-
yor número de personas informadas en este campo del saber
humano, se lograrán aumentar los niveles de productividad de
nuestras instituciones. La redacción y difusión de libros que
expliquen las ideas y conceptos más importantes en el campo de
20 Administrar para producir

la administración, es uno de tantos medios de lograr la rápida


capacitación de nuestros dirigentes.

El contenido de la obra llamará la atención de aquellas per-


sonas que lo revisen; el trabajo no se limita a la exposición de los
temas directamente relacionados con la administración de la
producción. De hecho, la realización eficaz y eficiente de las
labores productivas tiene como antecedente la ejecución oportu-
na de funciones comerciales, financieras, administrativas o de
otra naturaleza. Por ese motivo, consideré necesario dividir el
libro en tres partes.

En la primera se revisan brevemente las funciones administra-


tivas, ya que considero que es fundamental explicar la relación de
este tipo de funciones con todas las demás que se desarrollan en
una institución que produzca bienes o servicios, independiente-
mente del tamaño de la misma.

La segunda parte explica en forma breve cuáles son las funcio-


nes de apoyo y la tercera parte es la que describe ya propiamente las
funciones técnicas que deben realizarse para administrar la pro-
ducción.

Esto obedece a la experiencia del autor, después de haber con-


vivido y observado a muchos dirigentes de producción que desco-
nocen la interrelación existente entre las diferentes funciones que
integran una empresa industrial.

Procedimiento

Desde mi punto de vista, la diferencia entre la administración de


un gran organismo, ya sea éste público o privado, y una peque-
ña o mediana empresa, no es de fondo sino de grado. Desde
luego que el número y capacitación de los trabajadores, el volu-
men de ventas, la cuantía de las inversiones, lo sofisticado de la
tecnología utilizada, el grado de especialización en los diferen-
Prólogo 21

tes niveles administrativos además de otros factores, determi-


nan el número y la complejidad de las operaciones. Pero en esen-
cia, las funciones que existen en uno y en otro tipo de organismos
son básicamente las mismas.

Ambos tipos de instituciones deben establecer sus objetivos,


elaborar sus planes, formular sus programas y presupuestos, de-
terminar su estructura orgánica, definir sus funciones, etc. En otras
palabras, las funciones de prever, planear, organizar, integrar, diri-
gir y controlar deben de realizarse independientemente del tamaño
de la institución.

Por las razones anteriores, se describen en el libro en forma


sencilla, las funciones más importantes que de acuerdo con mi ex-
periencia se deben ejecutar en una institución, para que ésta pueda
lograr sus objetivos eficientemente. La explicación, de cada uno de
los temas está apoyada en una investigación bibliográfica de más
de 100 libros y artículos de revistas, escritos tanto por autores mexi-
canos como extranjeros.

Siempre que tuve el problema de definir algún concepto, o de


apoyar el tema que estaba desarrollando con la opinión o expe-
riencia de algún autor de prestigio, preferí transcribir la cita co-
rrespondiente, incluyéndola dentro del propio texto, para evitar
las notas de pie de página que en ocasiones distraen al lector del
tema que se está tratando.

Cuando la cita textual tiene una extensión inferior a cinco renglo-


nes, se utilizan comillas para indicarlo. Cuando la cita es superior
a este número, se utiliza un tamaño diferente de letra y párrafos
separados con mayor sangría. Pero en todos los casos se hace la
referencia necesaria, agregando a continuación del apellido del
autor un paréntesis en el cual se anota el año de la publicación, una
coma y el número de la página de donde fue tomada la cita.

En estas condiciones, el lector interesado en comprobar algún


concepto o ampliar la idea que señala el autor de referencia, pue-
22 Administrar para producir

de consultar en la bibliografía los datos completos del libro o re-


vista señalado.

La inclusión de una bibliografía tan extensa permite al lec-


tor interesado en mejorar sus conocimientos, conocer dónde pue-
de encontrar mayor información para resolver sus dudas
particulares.

En la misma forma, cuando consideré conveniente reafirmar la


idea expuesta en el texto con algún ejemplo o experiencia de tipo
personal, se utilizó letra cursiva.

Quizá moleste a algunos lectores el estilo reiterativo que em-


pleé a lo largo del texto. Si es así les pido disculpas anticipadas,
pero ello se debe a cierta experiencia que he adquirido a lo largo de
más de veinte años como profesor en escuelas de nivel medio supe-
rior, en cursos de posgrado o en cursos para ejecutivos, en los que
he podido observar que mediante la repetición continua de algu-
nos conceptos, los alumnos recuerdan más fácilmente lo que en
clases anteriores ya se había explicado.

Para terminar quiero dejar constancia de mi agradecimiento


sincero al Instituto Politécnico Nacional, institución a la cual he
estado ligado la mayor parte de mi vida, como alumno en todos los
niveles de la enseñanza, desde las antiguas escuelas
prevocacionales hasta los estudios de posgrado y como empleado
y profesor por más de 25 años.

Si este libro tiene algún mérito, se deberá sin duda a los conoci-
mientos adquiridos de mis profesores en las aulas del Instituto, las
deficiencias por el contrario son todas atribuibles a mi persona.

En segundo lugar deseo agradecer a las autoridades de la sec-


ción de graduados de la Escuela Superior de Comercio y Adminis-
tración y en particular al doctor Octavio Gómez Haro el apoyo
recibido para la realización del trabajo.
Prólogo 23

Finalmente, sería imposible olvidar la ayuda recibida para reali-


zar los estudios de posgrado, así como sus enseñanzas y estímulos
por parte de mi maestro, el doctor Alberto Camberos; el trabajo de
mis hijos y esposa que me ayudaron a revisar el manuscrito, así
como el cuidado de Rosa Mora en la mecanografía del trabajo final.

Mayo de 1984
INTRODUCCIÓN

En mi opinión, nunca como hoy ha sido tan necesaria en nuestro


país la aplicación de los conocimientos administrativos. Es la úni-
ca posibilidad que tenemos como Nación de resolver los graves
problemas que todos afrontamos.

Para mencionar únicamente algunas de las manifestaciones


de la crisis que nos agobia, basta leer los principales diarios o escu-
char las noticias que se difunden en radio y televisión para enterar-
nos que:

Somos el país más endeudado de la Tierra, ya que debemos más de 80 000


millones de dólares; que la tasa de inflación en el año de 1982 únicamente
considerando los artículos de consumo básico fue superior al 100%; que
nuestro principal producto de exportación, el petróleo, tiende a bajar de
precio en los mercados internacionales en tanto que uno de sus derivados,
la gasolina, en menos de un año aumentó más de 6 veces su precio en el
mercado interno; que nuestra moneda se ha devaluado casi un 600% en el
mismo lapso; que para hacer frente a los gastos del gobierno federal, se han
elevado impuestos y el precio de muchos servicios; que no se cuenta con el
capital suficiente para mantener operando la planta industrial del país, lo
que ya está originando el cierre de algunas empresas y consecuentemente
la elevación de los índices de desempleo; que la migración de la gente del
campo hacia las ciudades lejos de disminuir aumenta con los problemas
que esto origina en el medio urbano que no está preparado para recibir a
estos nuevos habitantes; que se tienen que importar alimentos porque la
producción interna no es suficiente para satisfacer el consumo, etcétera.

Desde luego que no podría decirse con justicia que la única causa
de todos estos males esté constituida por la falta de una formación
administrativa de los dirigentes de las instituciones públicas y pri-

25
26 Administrar para producir

vadas de nuestro país, esto sería demasiado simple: existen causas


de tipo económico, tecnológico o social; otras más cuyo origen es
externo, de tipo político, cultural o moral, ya que con relación a este
último aspecto, es indudable que muchos de los valores que consti-
tuían una norma de vida en el pasado se han perdido, cediendo el
paso a la corrupción imperante en nuestro medio.

La corrupción, lacra social, cuyos efectos se manifiestan en


todos los estratos que constituyen nuestra sociedad ha llegado a
extremos tales, que las nuevas autoridades del país han emprendi-
do lo que llaman la renovación moral de la sociedad. Si lo logran, y
ese es mi más ferviente deseo, pasarán a ocupar en nuestra historia
un lugar privilegiado.

Lo que sí es indudable es que como consecuencia de todos los


factores que contribuyen a crear la crisis que padecemos, los nive-
les de vida de la mayoría de los mexicanos se han visto sensible-
mente afectados y, lo que es peor, no sabemos aún hasta dónde
podremos llegar, si las diferentes causas de este fenómeno no son
atacadas de raíz.

Nivel de vida

De acuerdo con la Organización Internacional del Trabajo OIT (1981,


p.3) “por nivel de vida se entiende el grado de bienestar material de
que dispone una persona, clase social o comunidad para susten-
tarse y disfrutar de la existencia”; agregando que las necesidades
esenciales que deben satisfacerse para que el nivel de vida tenga un
mínimo decoroso, son las siguientes:

• Alimentación diaria y suficiente para reparar las energías


consumidas en la vida y el trabajo cotidiano.

• Suficiente ropa y calzado para poder estar limpio y protegi-


do contra la intemperie.
Introducción 27

• Alojamiento que reúna las condiciones necesarias para dar


abrigo en condiciones saludables y provisto de algunos en-
seres domésticos y muebles.

• Protección contra el robo o la violencia, contra la pérdida de


posibilidades de empleo y contra la pobreza debida a enfer-
medad o vejez.

• Servicios esenciales que consisten en: agua dulce potable,


obras de saneamiento, asistencia médica, transportes públi-
cos, así como servicios educativos y culturales que permitan
a todos los hombres, mujeres y niños desarrollar plenamen-
te sus dotes y facultades.

Por otro lado, como ocurre en nuestro país, la población aumenta


continuamente y no se mejoran los métodos de producción tradi-
cionales, llega un momento en el cual el nivel de vida en general
disminuye, ya que la producción de bienes y servicios no es sufi-
ciente para que sea repartida entre los miembros de la sociedad que
participan en la producción de los mismos.

Al respecto nos dice Octavio Gómez Haro (1981, p. 51):

Cada empresa y cada nación son un fiel reflejo de la capacidad de


generación de productividad de los individuos que las conforman.
Tanto los colaboradores de una empresa, como los habitantes de un
país, tendrán mayores oportunidades, empleos mejor retribuidos y
mayor capacidad adquisitiva cuanto mayor sea su aporte en pro-
ductividad a su empresa y su país. ...De ahí la imperiosa necesidad
de convertir a cada empleo en fuente de creciente productividad
para impulsar el desarrollo y el progreso de nuestras empresas, de
nuestros colaboradores y de nuestros países.

¿Más empleos, mayor producción?

Vemos así, que para tener posibilidades de superar la crisis econó-


mico-social en que se encuentra nuestro país, la misma sociedad en
su conjunto debe establecer los medios para generar empleos sufi-
28 Administrar para producir

cientes para la población en edad de trabajar, permitiendo así que


los individuos tengan el poder adquisitivo necesario para mejorar
su nivel de vida.

Sin embargo, la mera creación de empleos no es suficiente, ya


que si como consecuencia de los mismos no se aumenta la produc-
ción en forma proporcional, lo que ocurre es que los nuevos em-
pleados tendrán poder adquisitivo, pero como la oferta de bienes y
servicios no es suficiente, al aumentar la demanda, los precios se
aumentan en forma más que proporcional, resultando lo que cono-
cemos como inflación.

Como veremos en los capítulos 9 y 13, en todo tipo de institu-


ción existen dos tipos generales de empleados: los empleados di-
rectos y los indirectos. Ambos son necesarios para lograr los objetivos
institucionales, sin embargo, debe existir entre el número de los
mismos una cierta proporción, si es que se desea lograr eficiencia
de los recursos totales.

Para aclarar qué se entiende por estos conceptos, veremos al-


gunos ejemplos:

En una fábrica, para producir los artículos que la empresa ven-


de, se requiere contratar obreros con diferentes aptitudes y especia-
lidades. Ellos son quienes con su trabajo contribuyen directamente
a la transformación, modificación, armado, ensamble y acabado de
las materias primas, hasta convertirlas en un producto terminado.

En estas condiciones y dependiendo del grado de automatización utiliza-


do, existirá una relación directa entre el número de unidades producidas y
el número de obreros que las produjeron. Si se desea aumentar el volumen
de producción, se necesitará aumentar el número de obreros, quizá no en la
misma proporción, pero sí en forma parecida.

Ahora bien, los obreros por sí mismos, serían incapaces de producir los
artículos terminados; se requieren en la empresa otro tipo de empleados
cuyos servicios sirven para apoyar las actividades productivas de los
obreros. Se necesitan supervisores de producción, inspectores de calidad,
Introducción 29

almacenistas, técnicos de mantenimiento, compradores, personal de ofici-


na, vendedores, auxiliares de contabilidad, contadores, gerentes, etcétera.

El número de éstos y otros tipos más de empleados, sin embargo, no varía


en forma directa con el número de unidades producidas y por eso se cono-
cen como personal indirecto. El hecho de que una empresa duplique o
triplique su volumen de producción por ejemplo, no significa que se re-
quieran los servicios de dos o tres gerentes generales de la misma.

Veamos ahora el caso de un hospital. El número de médicos y enfermeras


con que cuente la institución, deberá tener una relación directa con el
número de camas y pacientes que puede atender el organismo. Pero los
médicos y enfermeras no son suficientes, también se requieren los servicios
de laboratoristas, instrumentistas, personal de mantenimiento, secreta-
rias, directivos, etc., que apoyen las labores de médicos y enfermeras. Todo
este tipo de personal sería el personal indirecto.

Finalmente, consideremos una escuela. Dependiendo del número de alum-


nos a los cuales se presten los servicios de enseñanza, será el número de
maestros con que la institución debe de contar; son pues los maestros el
personal directo.

Los directivos, secretarias, pedagogos, médicos y otro tipo de personal con


que cuente la escuela, constituyen el personal indirecto y sus servicios
deben servir para apoyar las labores de enseñanza.

Como podemos observar, los conceptos de personal directo e


indirecto son términos relativos y de ninguna manera absolutos. El
médico, que en un hospital sería personal directo, cuando presta
sus servicios en una fábrica, sería considerado personal indirecto,
porque aunque aumente el volumen de producción y se requiera
contratar mayor número de obreros, no por eso se necesitará contar
con más médicos, dentro de ciertos límites.

Ahora bien, para realizar cualquier trabajo directo, se requiere


una cierta cantidad de recursos humanos. La tarea por desarrollar,
el tiempo disponible, así como los recursos tecnológicos con que se
cuenta, son factores que determinan la fuerza de trabajo directa que
30 Administrar para producir

debe ser utilizada para realizar la producción. Esto significa que


todo trabajo tiene un contenido básico.

La OIT (1981, p. 13) nos dice que:

Contenido de trabajo significa, por supuesto, la cantidad de trabajo


contenido en determinado producto o proceso y evaluado en horas-
hombre o en horas-máquina. El contenido básico de trabajo es el
tiempo que se invertirá en fabricar un producto o en llevar a cabo
una operación si el diseño o la especificación fuesen perfectos, el
proceso o método de fabricación u operación se desarrollasen a la
perfección y no hubiese pérdida de tiempo por ningún motivo du-
rante la operación (aparte las pausas normales de descanso que se
dan al obrero). Así pues, el contenido básico de trabajo es el tiempo
mínimo irreductible que se necesita teóricamente para obtener una
unidad de producción.

De acuerdo con lo anterior, si los recursos humanos utilizados


para realizar un determinado trabajo directo, son superiores al con-
tenido básico del mismo, se tendrá falta de productividad y si ade-
más la fuerza de trabajo indirecto no guarda proporción con los
recursos directos, la situación se agrava, reduciendo aún más la
productividad total.

En otras palabras, si se desea elevar la productividad, la rela-


ción entre el producto obtenido y la cuantía y calidad de los diver-
sos recursos empleados: tierra, instalaciones físicas, materias
primas, maquinaria y herramientas, capital y trabajo directo e indi-
recto, deberán mantener una proporción óptima.

Productividad

J. W. Kendrick (1978, p. 981) nos dice que: “La productividad se


define generalmente como la relación entre la salida producción y
cualquiera o todas las entradas (insumos) necesarios para obtener-
la, medidos en términos reales.” Agrega que puede medirse para
organizaciones productivas tales como empresas, agencias del go-
bierno o instituciones privadas no lucrativas, así como para la eco-
nomía en su conjunto o ciertos sectores particulares.
Introducción 31

producción
Productividad =
recursos empleados

La producción generalmente se expresa en unidades físicas, en


tanto que los insumos se refieren a los principales elementos del
costo incurrido para producirlos, o sea el trabajo (directo e indirec-
to), las materias primas, la maquinaria y herramientas; las instala-
ciones, el capital, etcétera.

Como podemos darnos cuenta, un aumento de producción no


implica necesariamente un aumento en la productividad, ya que si
para producir más se aumentaron los recursos empleados en forma
proporcional, el valor de la productividad será el mismo.

La única forma de aumentar la productividad consiste en obte-


ner más con los mismos recursos o en producir lo mismo, reducien-
do los insumos.

Vemos así cómo la simple creación de empleos no garantiza


que se aumente la producción y la productividad. Y esto es, preci-
samente, lo que ha estado ocurriendo en nuestro país.

De acuerdo con el informe presidencial de 1982, se crearon en


los últimos seis años cuatro millones y medio de empleos. Y las
preguntas serían: ¿cuántos de estos empleos fueron productivos?,
¿qué proporción de personal directo o indirecto se mantuvo para
cada tipo de actividad?, ¿los recursos físicos y de capital emplea-
dos, tuvieron una relación óptima de acuerdo con la producción
obtenida?

Sabemos que en el curso de los últimos diez o quince años se


han multiplicado los organismos públicos y de participación esta-
tal en forma extraordinaria. Se crearon centros, institutos, comisio-
nes, coordinaciones, sistemas, fondos, consejos, fideicomisos y otros
más cuyo nombre escapa a mi memoria. Y lógicamente se crearon
empleos; pero si la proporción entre personal directo e indirecto en
32 Administrar para producir

cada una de esas instituciones no fue la adecuada, el resultado


final fue la falta de productividad.

Y no se piense que la ineficiencia es privativa del sector públi-


co, también en el sector privado es la característica que distingue a
muchas de las organizaciones.

Conozco el caso de una empresa trasnacional que operaba en nuestro país


hasta hace seis años. Este organismo tenía aproximadamente 1900 em-
pleados, de los cuales 1500 eran obreros (personal directo); y desde el
gerente general hasta el último de los empleados eran mexicanos, con la
excepción de uno o dos gerentes de departamento.

Su campo de actividad era la industria electrónica, en donde por cierto


tiempo mantuvo una posición de liderazgo, siendo su penetración en el
mercado la mayor en varios aspectos.

La empresa en cuestión, cumplía con las leyes laborales y fiscales, exporta-


ba y pagaba anualmente utilidades a sus empleados y las prestaciones y
sueldos que los mismos tenían eran superiores a los del sector industrial en
que la institución operaba.

Desde luego tenían deficiencias: sus instalaciones ya eran antiguas e


inadecuadas, los paros de línea por falta de materiales y por descompostu-
ras de máquinas eran frecuentes; pero no obstante ello, sus resultados fina-
les eran aceptables.

Esta empresa fue comprada por un poderoso grupo industrial del norte
del país, cuya primera medida fue cambiar radicalmente la organización,
designando a varios extranjeros en los puestos más importantes, inclu-
yendo al director general.

La mayor parte de los nuevos directivos y asesores fueron jóvenes profe-


sionales, algunos con maestrías y doctorados obtenidos en universidades
del extranjero, que además eran familiares o amigos de los nuevos dueños,
pero que desafortunadamente nunca habían trabajado y desconocían cómo
operaba la empresa en particular.
Introducción 33

Sus primeras medidas consistieron en elevar los precios, modificar las


oficinas decorándolas con muebles y cuadros costosos; crear infinidad de
puestos directivos con sus correspondientes asesores y personal de apoyo;
realizar viajes al extranjero; contratar choferes para los directivos y, en
general, toda una serie de gastos suntuarios con cargo a la cuenta de la
compañía.

El resultado después de la aventura que duró seis años fue que la empresa
perdió la penetración que tenía en el mercado; la mayor parte del personal
ha sido liquidado y se agotó una valiosa fuente de trabajo para 1900
familias de mexicanos.

El caso que se menciona, constituye un ejemplo dramático de lo


que ocurre cuando no se tiene en cuenta la productividad y se igno-
ra que existe la administración.
PRIMERA PARTE

LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS


CAPÍTULO 1

¿QUÉ ES LA ADMINISTRACIÓN?

La administración como actividad humana es tan antigua como la


historia de la humanidad. Cuando surgió el primer grupo humano
organizado y de alguna manera eligió a un guía, a un líder o a un
jefe que asumió la responsabilidad de dirigir a las personas para
lograr un determinado objetivo, en ese mismo momento nació la
administración.

Sin embargo, a pesar de los miles de años de historia del hom-


bre sobre la Tierra, la administración no fue formalmente estudiada
sino hasta principios del siglo xx, en el cual, ya con ese nombre
pasó a formar parte de las llamadas Ciencias Sociales; y posible-
mente, sea uno de los campos del conocimiento en donde se han
realizado mayor número de estudios en los últimos años, debido a
que los dirigentes de instituciones públicas y privadas de varios
países se han convencido de que la aplicación de los conocimien-
tos de la administración es fundamental para lograr los objetivos
que se han propuesto obtener.

Las funciones de la empresa

Se atribuye a Henry Fayol, ingeniero francés nacido en Constan-


tinopla en el año de 1841, la paternidad de esta nueva ciencia cono-
cida como la administración, ya que él fue de los primeros en
estudiarla y en su obra Administración industrial y general, llamó la
atención sobre la necesidad de profundizar en este campo del co-
nocimiento, en el cual reunió toda una serie de conceptos que él
consideraba que se encontraban dispersos y que deberían de ser
estudiados y aplicados en forma óptima.

37
38 Administrar para producir

Fayol (1969, p. 135) observó que si las miles de diferentes activi-


dades que día a día se realizan en una empresa son clasificadas y
ordenadas de acuerdo con su naturaleza y características, sería
posible distinguir seis grandes grupos de operaciones o funciones
claramente definidas que serían las siguientes:

• técnicas
• comerciales
• financieras
• de seguridad
• de contabilidad y registro de información
• administrativas

Concepto de función

Existe en el campo de la administración un término que se utiliza con


frecuencia y es la palabra función, entendiendo por ella “un con-
junto de actividades diferentes entre sí, pero similares por el fin
común que persiguen”. Pondremos un ejemplo para aclarar mejor
el concepto:

Consideremos la función de compras en una empresa moderna. Es induda-


ble que el personal del departamento de compras tendrá que realizar mu-
chas actividades diferentes para cumplir la misma, tratando de proveer
oportunamente y al menor costo posible a la institución para la cual traba-
ja, de los productos, materiales y servicios que le son solicitados, necesa-
rios para lograr los objetivos establecidos.

El gerente de compras con la colaboración de sus subordinados tiene que


obtener especificaciones completas del producto o servicio que debe adqui-
rir; buscar en el mercado quiénes son los proveedores de estos bienes y
servicios; solicitar cotizaciones de los mismos, evaluar si las cotizaciones o
precios son los justos; solicitar en algunos casos muestras de estos produc-
tos para que sean evaluados y se compruebe su correspondencia con las
especificaciones; colocar los pedidos, tramitar las órdenes de pago, crear y
mantener un archivo de proveedores, dirigir a su personal para que reali-
cen las diferentes actividades que tienen encomendadas, etcétera.
¿Qué es la administración? 39

Es decir, que para realizar la función de comprar es necesario


llevar a cabo toda una serie de actividades diferentes, pero que
están relacionadas por el fin común que todas ellas tienen: lograr la
entrega oportuna en la empresa del producto o servicio que les ha
sido solicitado.

La técnica, función primordial

Ampliaremos aún más el concepto de las operaciones o funciones


que Fayol definió y que ya existían en las empresas de principios de
siglo, porque considero que la situación no ha cambiado y que, en
la actualidad, en cualquier tipo de institución se pueden diferen-
ciar y clasificar las actividades que se realizan en la misma, dentro
de los grupos de funciones establecidos por Fayol.

Consideraremos en primer lugar a la función técnica, ya que es


la función primordial porque da origen o constituye la razón de ser
de la institución. Y cuando hablamos de la función técnica no nos es-
tamos refiriendo, como algunos podrían pensar, a una función rela-
cionada con la ingeniería en alguna de sus ramas. La función técnica
sería la medicina en el caso de un hospital, el derecho en un bufete
de abogados, la función de finanzas en un banco, etc. Cualquiera
que sea el campo del conocimiento que deba ser aplicado para lograr
la realización de la misión de la institución que proporciona el bien o
servicio, constituirá en su caso la función técnica.

Las funciones comerciales, financieras, de seguridad y de con-


tabilidad las consideraremos funciones de apoyo, necesarias para
la realización de la función técnica; en ciertos casos alguna de estas
funciones puede convertirse en la función técnica. Por ejemplo, en
un despacho de contadores la función técnica sería la contabili-
dad, pero, como función de apoyo para realizar la función técnica
del propio despacho, también aparecerá la contabilidad dentro de
las funciones de apoyo de la organización.

En lo que se refiere a la función administrativa, ésta es funda-


mental para el desarrollo de las cinco funciones anteriores, ya que
40 Administrar para producir

sin la aplicación de las técnicas administrativas sería difícil o por


lo menos ineficiente la realización de las mismas. Lo anterior se
representa en la figura 1.1, en donde se ve cómo la función adminis-
trativa sirve de fundamento para realizar las demás que se han
señalado.

La función de producción

En la actualidad es difícil pensar en la existencia de una institu-


ción que no produzca bienes o servicios, prácticamente todas las
instituciones públicas o privadas tienen una función de produc-
ción, aunque muchas veces ésta no sea tan evidente.

TÉCNICA

C F S C
O I E O
M N G N
E A T
U
R A
N R B
C C I I
I I D L
A E A I
L R D D
A A
D

ADMINISTRACIÓN

FIGURA 1.1. La función de administración sirve de apoyo


para la realización de las otras funciones
¿Qué es la administración? 41

Si hablamos de un automóvil sabemos que éste fue producido


en una fábrica y tenemos muy claro que ésta es una organización
productiva, ya que transforma las diferentes materias primas que
compra para producir el producto final que conocemos como auto-
móvil. Pero existen otras instituciones que no producen bienes, que
producen servicios.

Por ejemplo, un hospital es una institución que proporciona servicios de


recuperación de la salud para aquellas personas que se encuentran enfer-
mas; en este caso al administrador o director del hospital podríamos com-
pararlo con el gerente de producción de una fábrica, ya que debe administrar
toda una serie de recursos humanos y materiales para producir los servi-
cios que constituyen la razón de ser de este tipo de organización.

Pensemos ahora en una notaría; estos organismos proporcionan a los par-


ticulares servicios de fe pública, y el notario es el “gerente de producción”
de la institución, ya que debe coordinar los insumos humanos y materiales
de que dispone para producir el servicio que sus clientes necesitan.

Si se trata de una institución con objetivos de otra naturaleza como sería el


caso de una iglesia, cualquiera que sea su credo, podemos pensar que la
misma tiene como función o misión proporcionar a sus feligreses servicios
de tranquilidad espiritual, de orientación y de guía. Sin embargo, el admi-
nistrador de la iglesia realiza funciones de “gerente de producción ”,
administrando los recursos que tiene a su disposición para lograr precisa-
mente su objetivo, producir el servicio que los creyentes buscan en esa
iglesia en particular.

Por lo tanto, cualquiera que sea el tipo de institución, ya sean


sus objetivos económicos o no, el que se encuentra al frente de la
misma, llámese director, presidente, gerente, jefe o supervisor, si
quiere lograr que la organización sea verdaderamente productiva
deberá coordinar la realización de varias funciones, mismas que
estableció Fayol: funciones técnicas, comerciales, financieras, de
seguridad, de contabilidad y registro de información, pero funda-
mentalmente administrativas.
42 Administrar para producir

Las funciones de apoyo

Veremos a continuación, con algunos ejemplos, qué papel desem-


peñan las funciones de apoyo en el proceso de producción.

En la tabla 1.1, se muestran diferentes tipos de instituciones


disímiles entre sí, la misión que ellas tienen y lo que en mi concepto
vendría siendo la función técnica que las caracteriza.

En el caso de la fábrica de televisores la función técnica sería


ingeniería electrónica, pero ésta por sí misma no es suficiente para
lograr los objetivos de la organización, que consistirán en la obten-
ción de utilidades mediante la venta de sus productos.

Se requiere del apoyo de funciones comerciales, ya que la fábri-


ca deberá vender los artículos que produce; realizar los análisis de
mercados que se requieran, elaborar pronósticos de venta, efectuar
la publicidad, comprar los materiales que se necesitan para la pro-
ducción de los televisores, etcétera; todas éstas son actividades ne-
cesarias para relacionar a la empresa con el medio ambiente en el
cual opera, que es finalmente parte de lo que se busca con las fun-
ciones comerciales.

Funciones financieras

Es difícil imaginar la existencia de una institución que no requiera


de la obtención y manejo de fondos económicos, los cuales se utili-
zan para adquirir los diferentes activos que se emplean en el proce-
so de producción.

Si se trata de un hospital, se requiere la adquisición de los edificios, el


instrumental, los equipos de laboratorio y rayos X, salas de operaciones o
instalaciones auxiliares, por lo que el dinero o capital con que original-
mente cuenta la institución debe de ser invertido en estos insumos. Ahora
bien, como consecuencia de las transacciones comerciales efectuadas, o sea
la venta de productos o venta de servicios, la institución recibirá un flujo
de fondos económicos que deberán ser cuidadosamente administrados; por
TABLA 1.1. Diferentes tipos de instituciones con la función técnica que hace posible realizar su misión

Tipo de institución Misión Función técnica

Centro hospitalario Proporcionar servicios para recuperar La medicina


la salud
Notaría Proporcionar servicios de fe pública El derecho
Equipo profesional de béisbol Proporcionar un espectáculo deportivo Técnica deportiva del béisbol
Fábrica de televisores Producir y vender televisores para obtener Técnica electrónica
utilidades
Iglesias (de cualquier culto) Proporcionar servicios de tranquilidad Doctrina particular de la religión de
espiritual que se trate
Partido político Obtener el poder para cumplir su programa Ciencia política
de principios
Secretaría de Educación Pública Promover la elevación del nivel cultural Educación, cultura, tecnología
Departamento de Policía Proporcionar servicios de seguridad Derecho, técnicas policiales
Taller de automóviles Proporcionar servicios de reparación de Técnica automotriz
automóviles
Imprenta Proporcionar servicios de impresión Técnicas tipográficas
Salón de belleza Proporcionar servicios de arreglo personal Cultura estética
Hotel Proporcionar servicios de hospedaje y Técnica turística y gastronómica
alimentación
Despacho de contadores Orientación para control de operaciones Contabilidad, derecho fiscal
Supermercado Vender artículos de consumo popular Técnicas comerciales y publicitarias
Empresa constructora Construcción de inmuebles Ingeniería civil
¿Qué es la administración?

Compañía de teatro Entretener al público Arte teatral


Museo Presentar y exhibir tesoros artísticos Historia
43
44 Administrar para producir

ejemplo determinar qué monto de estos ingresos debe de reinvertirse y en


qué, pagar sueldos a los empleados del hospital, pago de las medicinas,
drogas, medicamentos o alimentos que se hayan utilizado, etcétera.

Por lo tanto, todas aquellas actividades relacionadas con la


obtención, custodia, inversión, erogación, cuidado, etc., de los fon-
dos económicos o valores de la institución es lo que constituyen las
funciones financieras.

Funciones de seguridad

El objetivo de esta función es garantizar la protección de todos los


activos o propiedades de la institución, así como la seguridad de
los empleados que trabajan en la misma. En el caso de una fábrica
se deben adoptar medidas de seguridad con objeto de evitar daños
a la maquinaria y accidentes de trabajo para los empleados; servi-
cios de vigilancia para evitar que personas ajenas a la institución
puedan sustraer objetos o materiales de la misma; se requiere la
adquisición de seguros que brinden protección contra siniestros
como pueden ser incendios, terremotos o inundaciones, así como
de la protección de la fábrica contra posibles actos de sabotaje o el
efecto negativo que pudieran ocasionar huelgas por parte de los
trabajadores.

Todas estas actividades de la institución tienen como objetivo


lograr una eficaz protección de los bienes para garantizar la reali-
zación ininterrumpida de sus operaciones normales.

Funciones de contabilidad

En todas las organizaciones se necesitan datos, que una vez proce-


sados se convierten en la información necesaria para la adopción
de decisiones, y para ello es indispensable llevar un registro de las
diferentes transacciones realizadas: cuánto se gastó en esto, cuánto
se pagó por aquello, en qué se utilizó este producto, cuántas unida-
des salieron defectuosas, cuál es el porcentaje de ausentismo de los
¿Qué es la administración? 45

trabajadores, cuál es el índice de accidentes con que se cuenta, etc.


Sólo contando con un registro escrito de las operaciones más im-
portantes será posible clasificar, ordenar, procesar e interpretar la
información que requiere la institución.

Vemos así cómo la aplicación de las funciones de apoyo es


fundamental para lograr los objetivos de cualquier institución.

Pensemos en los diferentes tipos de instituciones que apare-


cen en la tabla 1.1, y muchas más que existen en la vida moderna,
y preguntémonos si sería posible que estas instituciones no re-
quieran de la utilización de una o varias de estas funciones en
alguna de sus formas. Creo que la respuesta sería negativa, ya
que estamos conscientes de que estas funciones se dan en mayor
o menor medida en prácticamente todas las organizaciones.
Ahora bien, ¿qué hay con relación a las funciones administrati-
vas?, ¿cuáles son éstas?

Definición de la administración

Fayol (1969, p. 138) al preguntarse qué es la administración, la


definió diciendo que ”administrar es prever, organizar, dirigir, co-
ordinar y controlar”. A partir de él surgieron una serie de tratadistas
que han intentado definir lo que es la administración en una o en
otra forma. Presentaremos a continuación algunas de las definicio-
nes clásicas que existen de dicha ciencia:

George Terry (1980, p. 20): La administración es un proceso distinti-


vo que consiste en planear, organizar, ejecutar y controlar, desem-
peñado para determinar y lograr los objetivos manifestados,
mediante el uso de seres humanos y de otros recursos.

Isaac Guzmán Valdivia (1967, p. 12): La actividad consistente en


encauzar a varias personas hacia ciertos objetivos o metas da lugar
a la intervención administrativa. Consiguientemente, administrar
quiere decir dirigir, pero dirigir en sentido social. La administración
estudia y considera a la dirección social, pero procurando siempre,
invariablemente, que sea una dirección eficaz en el más alto grado
46 Administrar para producir

posible. La eficacia de la dirección social: he aquí lo que administra-


ción moderna significa.

Koontz y O’Donnell (1967, p. 15): La administración se define como


el cumplimiento de objetivos deseados mediante el establecimiento
de un medio ambiente favorable a la ejecución por personas que
operan en grupos organizados.

E. F. L. Brech según Reyes Ponce (1973 p. 16): Es un proceso social


que lleva consigo la responsabilidad de planear y regular en forma
eficiente las operaciones de una empresa para lograr un propósito
dado.

A. Reyes Ponce (1973, p. 26): Administración es el conjunto sistemá-


tico de reglas para lograr la máxima eficiencia en las formas de
estructurar y manejar un organismo social.

Del análisis de las definiciones anteriores podemos observar


que la administración es fundamentalmente la actividad de los
dirigentes ya que consiste en la dirección de grupos humanos para
el logro de objetivos en forma eficiente y eficaz.

Podemos comprender ahora la amplitud y la importancia de


esta ciencia y consecuentemente vemos que necesariamente tiene
que servir de apoyo para la realización de las otras cinco funciones;
razón por la cual es que se muestran las funciones administrativas
como se ilustra en la figura 1.2.

Características de la administración

Guzmán Valdivia (1967, p. 10), uno de los tratadistas mexicanos


que se han dedicado al estudio de la administración, considera que
esta ciencia como campo del conocimiento humano tiene ciertas
características que es necesario revisar.

En primer lugar, tiene la característica de generalidad, ya que


como hemos señalado anteriormente, la administración se realiza
en todas las organizaciones independientemente de su tipo y tama-
ño; sería imposible o muy difícil encontrar actividades humanas
¿Qué es la administración? 47

Administración

Organizar

Controlar
Integrar
Planear
Prever

Dirigir
© © © © ©
© © © © ©
© © © © ©
© © © © ©
© © © © ©
© © © © ©
Técnicas

bienes y servicios
Funciones de apoyo

Comerciales

Resultados
Productos
Financieras

Seguridad

Contabilidad y
reg. de inform.

FIGURA 1.2. Las funciones de la administración permiten la realización


eficiente de las otras funciones de la institución

organizadas en donde no fuera necesaria la aplicación de las fun-


ciones de la administración, que no requieran de planear, organi-
zar, dirigir, coordinar y controlar. Por lo tanto la administración es
una ciencia a la que distingue la generalidad.

En segundo lugar la administración busca que los objetivos se


logren empleando el mínimo posible de recursos; en otras palabras
que su acción sea eficiente y eficaz (véase figura 1.2).

Conviene definir aquí, qué entendemos por estos dos últimos


términos, ya que los emplearemos continuamente a lo largo del
presente trabajo. Estos términos los empleamos en nuestra vida
cotidiana como sinónimo, aunque cada uno de ellos tiene un signi-
ficado diferente.

J. Price (1972, p. 101) define a la efectividad o eficacia, como “el


grado en que un sistema social logra sus objetivos”. En cambio el
término eficiencia se relaciona con el concepto de productividad,
que tiene que ver con la economía y cuidado con que se emplean los
48 Administrar para producir

recursos necesarios para el logro de un objetivo con relación a los


resultados obtenidos. Pongamos un ejemplo:

Si un objetivo se logra independientemente del costo incurrido para


lograrlo, se tuvo eficacia o efectividad, pero si para el logro del mismo
fue necesario emplear recursos muy superiores a los que realmente se
necesitaban, en ese caso no hubo eficiencia, ya que se incurrió en un gasto
excesivo de recursos.

En tercer lugar Guzmán Valdivia (1967, p. 11) nos dice que la


administración tiene la característica de amplitud en su ejercicio,
queriendo decir con esto que en toda organización, aquel indivi-
duo que tenga autoridad, tiene necesidad de aplicarla. Aclaremos
lo anterior observando la figura 1.3 en la cual en el nivel inferior se
representa al personal operativo, o sea, a las personas que realizan
un trabajo bajo las órdenes de un supervisor o jefe que es el respon-
sable del trabajo que ellos realizan.

A medida que una persona asciende dentro de la escala jerár-


quica y pasa al nivel de supervisión, la mezcla del total de sus
conocimientos debe variar con relación al momento en que se
encontraba en el nivel operativo, en donde el cien por ciento de sus
conocimientos se relacionaban con la función técnica o específica
que desempeñaba.

Por ejemplo, si se trata de un médico especialista que trabaja en un


hospital, la totalidad de sus conocimientos tienen que ver con la función
técnica, es decir con el campo de la medicina; en cambio si se le nombra jefe
de una sección o departamento tendrá ahora la responsabilidad de dirigir
a otras personas para lograr determinados objetivos departamentales. A
partir de ese momento la mezcla de sus conocimientos debe ser modificada
porque, además de contar con los conocimientos técnicos específicos nece-
sarios para dirigir la función técnica, vemos que existen ahora otros cono-
cimientos que también debe de poseer.

En la figura 1.3 se muestra la función administrativa como una


parte muy importante del total, pero también una mezcla de las demás
funciones: la financiera, la comercial, la de contabilidad y la de seguri-
dad en cierta proporción.
¿Qué es la administración? 49

Nivel
directivo

Nivel
gerencial

Nivel
supervi-
sión

Nivel
o o oo o o oo o o o o oo o o oo o o o o oo o o oo o o operativo

Total de conocimientos

Función administrativa

Función técnica o específica

Funciones de apoyo

FIGURA 1.3. A medida que se asciende en la jerarquía de la organización,


la proporción de conocimientos administrativos debe ser mayor

Cuando la persona asciende aún más dentro de la jerarquía de una


organización, disminuye correlativamente el porcentaje que de su
total de conocimientos está representando la función específica,
como consecuencia del aumento de conocimientos que debe poseer
de la función administrativa, ya que para ser eficiente y eficaz su
dirección, la persona tiene necesidad de contar con un mayor nú-
mero de estos conocimientos así como de las funciones de apoyo.
50 Administrar para producir

Por último, cuando una persona llega al nivel más elevado


dentro de la jerarquía de una organización, en donde ya no tiene un
contacto directo con el nivel operativo, la aplicación de sus conoci-
mientos específicos o técnicos disminuye prácticamente a cero y
del cien por ciento de sus conocimientos empleará preponderante-
mente aquellos que corresponden a la función administrativa y en
menor proporción aquellos que posea de las demás funciones.

La cuarta característica de la administración es que tiene un


valor instrumental; es decir, la administración por sí misma no se
justifica, ya que es un medio y nunca será un fin, lo cual tiene
relación con la quinta característica de acuerdo con Guzmán
Valdivia (1967, p. 11), que nos dice que la administración es una
ciencia subordinada porque siempre deberá estar al servicio de
otras disciplinas.

Observando la tabla 1.1 vemos que si se trata de un equipo


deportivo, las funciones administrativas de prever, planear, orga-
nizar, etc., deben de ejecutarse para lograr la misión particular del
equipo y, consecuentemente, la realización eficaz y eficiente de la
función técnica; pero para realizar adecuadamente esa función téc-
nica también se requerirá de la aplicación de la ciencia administra-
tiva a las demás funciones de apoyo, es decir, a las funciones
comerciales, de seguridad, financieras y de contabilidad y registro
de información.

Funciones administrativas

Nos hemos estado refiriendo a las funciones administrativas pero


es necesario mencionar cuáles son éstas. A partir de Fayol que dijo
que “administrar era prever, organizar, dirigir, coordinar y contro-
lar” estableciendo de hecho la primera división metodológica para
su estudio, surgieron otros investigadores con diferentes puntos de
vista y otras experiencias, y no obstante que la administración es
un proceso integral, coherente y lógico, para fines de su estudio y
sobre todo desde un punto de vista didáctico, se vio la necesidad de
identificar dentro de este proceso ciertas etapas con características
¿Qué es la administración? 51

perfectamente definidas. Señalaremos que ha habido quienes como


Urwick han dividido al proceso de la administración en dos fases:
una etapa mecánica y otra etapa dinámica, según lo señala Reyes
Ponce (1973, p. 22).

Entre las divisiones más populares del proceso de la adminis-


tración se tiene la de Terry que dividió al proceso en cuatro fases o
funciones: planear, organizar, ejecutar y controlar, así como la de
Koontz y O’Donnell que consideraron conveniente estudiar cinco,
a saber: planeación, organización, integración, dirección y control.

En el presente trabajo seguiremos la división de acuerdo con el


criterio de Reyes Ponce (1973, p. 60), que considera que las funcio-
nes de la administración son las seis siguientes: previsión,
planeación, organización, integración, dirección y control.

El número de fases o funciones en que los diversos autores


dividen a la administración es debido a preferencias personales
ya que el contenido en términos generales es el mismo. Yo coin-
cido con el punto de vista de Reyes Ponce ya que es más sencillo
entender el proceso siguiendo la división que él propone, y por
lo tanto las funciones administrativas que estudiaremos de aquí
en adelante serán las que quedaron establecidas en el párrafo
anterior.

Importancia de la administración

Ahora bien, si la administración es tan importante en la vida


actual, ¿a qué puede deberse el hecho o circunstancia de que en
los miles de años que tiene el hombre de vida sobre la Tierra, no
haya sido estudiada formalmente hasta nuestro siglo? Existen
varias razones que revisaremos a continuación ya que la vida
moderna presenta una serie de peculiaridades que quizá no se
presentaron en épocas pasadas, pero que en la actualidad hacen
indispensable la aplicación de las técnicas de la administración
en prácticamente todos los tipos de organizaciones so pena de
que las mismas fracasen.
52 Administrar para producir

En la antigüedad, un faraón egipcio, por ejemplo, era un administrador.


Sin embargo él no tenía que preocuparse por los aspectos de eficiencia y
eficacia. Si para edificar una pirámide se requerían 20 o 30 mil esclavos
más, eso no era problema; se realizaba una guerra con los vecinos, se
conseguían esclavos y ahí se tenía la mano de obra necesaria para reali-
zar el trabajo.

En la actualidad la situación es diferente, la humanidad ha


experimentado un progreso indudable en lo que respecta al valor
que se le reconoce al hombre y este tipo de decisiones ya serían mal
vistas por la comunidad internacional.

A partir de la Revolución Francesa existió conciencia de que el


hombre independientemente de su raza u origen tiene derecho, por
el simple hecho de nacer, a una serie de prerrogativas y derechos
que jamás habían sido considerados para los hombres de la anti-
güedad. Los derechos que tienen los trabajadores en nuestro país,
no tienen la más remota comparación con los derechos de los mis-
mos trabajadores, en este mismo país, hace 100 o 200 años.

En la actualidad, los trabajadores tienen derecho a una jorna-


da de trabajo que no puede ser de más de 8 horas diarias, derecho a
percepción de horas extras, a gratificaciones de fin de año, a presta-
ciones de seguridad social, etcétera.

En el pasado no se tenían ninguno de esos derechos y sí mu-


chas obligaciones, por lo que los costos de la mano de obra eran
mínimos comparados con los actuales, y en nuestros días el dueño
de una empresa tiene que tratar de lograr sus objetivos en una for-
ma eficiente, es decir utilizando el mínimo posible de recursos ya
que de otra forma el producto que se tratara de producir sería dema-
siado caro.

Otra razón para el interés por el estudio de la administración,


es que en la actualidad existe más competencia entre un mayor
número de naciones por obtener cada vez mejores mercados, poder
y progreso, y ya no son unas cuantas las naciones que tienen acce-
so al conocimiento científico. En la actualidad, con los medios de
¿Qué es la administración? 53

comunicación e información masivos, el conocimiento científico se


ha diseminado en forma tal que es más fácil para los países que no
tienen la posibilidad de desarrollar estos conocimientos, el poder
aplicar tecnologías desarrolladas en otros lugares más adelanta-
dos para resolver sus problemas económicos y sociales.

En nuestros días la libertad de comercio cada vez es mayor, las


transacciones internacionales entre naciones con los medios de
transportación modernos son cada vez mayores y los productores
particulares de cada uno de estos países necesitan ofrecer sus ser-
vicios a precios que sean cada vez más competitivos.

También, y como resultado de las presiones sindicales, la ten-


dencia del crecimiento de los salarios es cada vez mayor que la
productividad de los trabajadores, y como en nuestra época los
métodos de producción y los productos mismos son cada vez más
complejos, las inversiones requeridas para realizar cualquier ne-
gocio son generalmente mayores de lo que se necesitaron en la
antigüedad.

Reunidos estos y otros factores, tenemos como resultado que


sólo mediante una juiciosa administración de los diferentes insumos
que se requieren para el proceso de producción, es posible que una
institución sobreviva; la diferencia entre el éxito y el fracaso la ma-
yoría de las veces reside en la adecuada administración.

Y cuando hablamos de la administración nos estamos refirien-


do al empleo racional e inteligente de todos los recursos humanos,
materiales, tecnológicos, de capital, de tiempo y de circunstancias
que se requieren para producir bienes o servicios a precios que sean
competitivos.

Aun una institución caritativa o de beneficencia que no persi-


ga objetivos económicos, primero que nada tiene que sobrevivir,
tiene que subsistir para poder seguir proporcionando los servicios
altruistas que se propone. Consecuentemente los recursos que for-
man su patrimonio deben ser juiciosamente administrados, de otra
forma los mismos se pierden y la institución desaparece.
54 Administrar para producir

Así pues, no obstante su importancia, la administración no ha


sido debidamente comprendida y he tenido oportunidad de ver a
muchos brillantes técnicos y especialistas en sus respectivas áreas,
que incluso llegan a sentir cierto menosprecio por las actividades
administrativas, ya que existe ignorancia acerca de cuál es la natu-
raleza de las mismas.

Por lo general se piensa que estas actividades son molestas y


que sólo se utilizan en las instituciones burocráticas o de gran ta-
maño y que, además, sólo tienen que ver con todo lo relacionado
con el papeleo, los trámites, la contratación de personal, las com-
pras, los aspectos contables, etcétera.

El concepto anterior está totalmente equivocado, la adminis-


tración como hemos visto es algo de mucha mayor importancia y
trascendencia y sería deseable y necesario que los administradores
que ignoran que lo son, estuvieran conscientes de cuál es su papel
y su responsabilidad.

Como ejemplo de la falta de conciencia que existe al respecto, mencionaré


que en cierta ocasión platicando con el gerente de ingeniería de una gran
empresa acerca de la responsabilidad que tenía como administrador técni-
co de la misma, frunció las cejas, se molestó y respondió que él era un
ingeniero, que estos aspectos no le incumbían, que su responsabilidad era
la ingeniería y que los problemas administrativos que los resolvieran los
administradores.

Este caso no es tan extraño como pudiera pensarse, por el contrario, es


frecuente que personas con o sin estudios profesionales en diferentes disci-
plinas, que por circunstancias tan comunes en nuestro medio, ocupen pues-
tos de mando y que por lo tanto son administradores, ignoren que lo son y
si llegan a tener conciencia de su posición, desconocen cuáles son sus res-
ponsabilidades.

Pensemos en la unidad social más pequeña que existe: la familia. Es difícil


pensar que un padre de familia se considere a sí mismo como un adminis-
trador aunque en realidad lo sea. Él tiene la responsabilidad de guiar y
dirigir a los suyos hacia el logro de los objetivos familiares que previa-
¿Qué es la administración? 55

mente deben de haberse establecido, y esto en la forma más eficiente posi-


ble. Si el padre de familia aplicara en su hogar los conocimientos más
elementales de la administración, su familia tendría mayores posibilidades
de desarrollarse sanamente y mejorar, consecuentemente, su nivel de vida.

La administración no únicamente se emplea en el gobierno, las secretarías


y dependencias del Estado o en las grandes empresas. Esta ciencia se aplica
o debiera aplicarse en todos los grupos sociales organizados: por ejemplo
el pequeño taller que proporciona un servicio de reparación de automóvi-
les o de enseres domésticos; la peluquería; un laboratorio de análisis clíni-
cos; un negocio que se dedique a la venta de cualquier tipo de bienes de
consumo; la agencia de viajes que proporciona servicios turísticos a sus
clientes; el consultorio de un doctor; la notaría que formaliza asuntos que
requieren de fe pública, etcétera.

Aun el equipo deportivo en el cual participamos o que apoyamos como


partidarios tiene que desarrollar como función técnica aquella del deporte
específico de que se trate, pero debe aplicar todas las demás funciones de
apoyo y fundamentalmente la función administrativa para tener posibili-
dades de lograr el objetivo previsto, con el mínimo de recursos posibles.

Así pues, vamos a estudiar qué es o en qué consiste la adminis-


tración, comenzando por señalar la importancia de los llamados
principios de la administración, conceptos generales que Henry
Fayol estableció y que son de validez universal en el mundo de
nuestros días, pero que desafortunadamente son totalmente igno-
rados por la mayor parte de los administradores, tanto de peque-
ñas como de grandes organizaciones y con mayor frecuencia por
aquellos que prestan sus servicios en organismos del Estado.

Principios de la administración

Todas las ciencias se apoyan en principios. Entendemos por prin-


cipio una ley que ha sido establecida como consecuencia de haber
sido probada su validez, y que nos indica que ante determinadas
circunstancias, si los mismos factores se encuentran presentes, el
resultado previsto será el mismo. Sin embargo, hay que distinguir
la diferencia que existe entre un principio en las ciencias sociales y
56 Administrar para producir

un principio en las ciencias físicas, cuando el mismo se viola o no


es respetado.

Supongamos que un individuo ignorando una ley física, se aproxima


peligrosamente al borde de la azotea de un edificio; si pierde el equilibrio,
la fuerza de la gravedad lo atraerá hacia el piso, en donde al estrellarse se
lesiona o pierde la vida. En la violación del principio físico recibió la
sanción correspondiente.

Por el contrario, si un directivo viola uno de los principios de


administración, ya sea por ignorancia o por negligencia, de mo-
mento él no percibe las consecuencias funestas de su acción y cuan-
do pasado el tiempo se pregunta a sí mismo, ¿qué es lo que está
pasando?, ¿por qué no estoy obteniendo los resultados que espera-
ba?, posiblemente ni se acuerde de las veces que ignoró principios
que debiera conocer, respetar y aplicar en su trabajo diario.

Henry Fayol (1969, p. 157) estableció que la administración


tiene una serie de principios y que seguramente los estudiosos de
esta ciencia posteriores a él, aportarían otros más para engrandecer
este campo del conocimiento.

En lo personal he tenido oportunidad de aplicarlos y he podi-


do comprobar que no obstante su validez son totalmente descono-
cidos por muchas personas que tienen responsabilidades
administrativas. Funcionarios y ejecutivos de instituciones públi-
cas y privadas, de la mayor a la menor jerarquía, los violan, unos
por ignorancia y otros por torpeza, perjudicando así la buena mar-
cha de las instituciones que dirigen.

Por ese motivo considero muy importante recordar cuáles son


estos principios y en qué consisten.

De la división del trabajo

Recordemos que la administración busca eficiencia y ésta sólo pue-


de lograrse cuando el ejecutivo o el subordinado en cualquier nivel
¿Qué es la administración? 57

se especializa. Es decir, realiza repetidamente las mismas labores o


decide sobre los mismos asuntos.

Un individuo que cambia continuamente de tarea tiene una


idea general de cómo se hacen las cosas, pero nunca llega a domi-
narlas y la consecuencia final es la pérdida de tiempo y de recursos,
y el daño aumenta a medida que tiene mayor jerarquía.

Sin embargo, tampoco es conveniente dividir el trabajo a un


punto tal que éste pierda su contenido y el que lo realiza no
tenga la visión del conjunto y no sepa ni lo que está haciendo. El
trabajo es uno de los bienes más preciados que tiene el hombre y
constituye además un medio para realizarse, por lo que la apli-
cación de este principio así como la de los demás, es cuestión de
grado y de criterio.

Del equilibrio entre autoridad y responsabilidad

Todo jefe para poder actuar como tal requiere de autoridad, es de-
cir, del derecho o facultad de mandar u ordenar que se ejecuten
determinadas acciones y que al mismo tiempo se le obedezca.

Existen dos tipos de autoridad: la formal, o sea aquélla deriva-


da de las leyes y reglamentos, y la moral, que es resultado de la
capacidad, integridad, inteligencia, experiencia, etc., del individuo
que sabe cómo se hacen las cosas bien o cómo se ordena que se
hagan. El buen jefe debe reunir ambas.

No existe mayor frustración para un subordinado capaz que


tener por jefe a un inepto. Sin embargo en nuestro medio es de lo
más natural el nombrar como jefe, supervisor, gerente o director a
un individuo que carece de los atributos que distinguen a los bue-
nos jefes, nada más porque es amigo, compadre, pariente, conocido
o recomendado.

Ahora bien, al jefe se le debe delegar autoridad, es decir, se le


deben otorgar facultades para que pueda actuar como tal, de
58 Administrar para producir

acuerdo con la naturaleza de las misiones que se le encomien-


dan o de los objetivos que se le fijen. Pero desafortunadamente lo
único que desean obtener la mayoría de las personas que aspi-
ran a un puesto de mando es abusar de la autoridad que el pues-
to representa. Sin embargo, muchos no ven, o no quieren ver la
otra cara de la moneda, o sea la responsabilidad correspondien-
te a la autoridad recibida.

En otras palabras, ¿cuál es el uso o el abuso que se ha cometido


con la autoridad que se tiene? El deseo de ocupar un puesto direc-
tivo, por la autoridad que el mismo representa es algo muy huma-
no, pero también lo debe ser el responsabilizarse ante los jefes y
subordinados por el empleo juicioso y honesto de la misma.

Fayol nos dice que entre ambos conceptos debe existir equili-
brio, ya que si un jefe tiene exceso de autoridad sobre responsabili-
dad se propicia la dictadura o el despotismo. Si por el contrario, la
responsabilidad exigida es mayor que la autoridad delegada, el
resultado final será la ineficacia y la ineficiencia.

Reflexionemos ahora: ¿cumplen la mayoría de los ejecutivos de


empresas privadas y funcionarios de organizaciones del Estado en
nuestro país con este principio? La respuesta seria y honesta a esta
pregunta la tendrán seguramente los lectores de este documento.

Yo opino que no. Y es por eso que estamos en una situación


delicada. El pueblo ignora con base en qué méritos, a qué resul-
tados de trabajo, a qué logros obtenidos (no desde el punto de
vista individual sino desde el punto de vista de las organizacio-
nes para las cuales han servido), es que muchos funcionarios
han ascendido en la jerarquía de las instituciones. Otros, no
podría decirse que ascendieron sino que llegaron improvisada-
mente sin haber adquirido la madurez, criterio y experiencia que
sólo puede proporcionar el desempeño eficaz y eficiente de pues-
tos operativos.

¿En cuántas empresas privadas y públicas se da el caso de


que los altos funcionarios tengan como único mérito para recibir
el nombramiento de un puesto, el de ser hijos del dueño? Medite-
mos seriamente acerca de las consecuencias de este tipo de deci-
¿Qué es la administración? 59

siones y preguntémonos si no, ésta pueda ser una de las causas


de la ineficiencia de nuestras organizaciones.

De la disciplina

Todo organismo para operar ordenadamente requiere de un conjun-


to de reglas, leyes, procedimientos y políticas que se establecen pre-
viamente para regular las relaciones entre los diferentes miembros
del mismo, así como de las actividades que se requieren realizar.

La disciplina consiste en la obediencia y respeto a estas reglas


o leyes establecidas. Podríamos preguntamos: ¿cuál es la diferen-
cia entre una horda y un ejército?, creo que la disciplina sería la
respuesta. Lo mismo ocurre en una empresa o en una institución,
ya que si en la misma no existen reglamentos que regulen las rela-
ciones entre los miembros del grupo, lo que ocurrirá será el caos.

Aun en actividades de entretenimiento como sería el caso de la


práctica de un deporte, éste se encuentra generalmente regulado
por una serie de reglas que establecen lo permitido, y cuando algu-
no de los participantes viola las reglas se hace acreedor a una san-
ción. Lo mismo debe ocurrir dentro de las empresas e instituciones.

Si las personas que trabajan dentro de un organismo violan o


ignoran a las reglas es imposible lograr la adecuada coordinación
de todos los integrantes del conjunto.

Todos deben de respetar las reglas y aquí se incluye fundamen-


talmente a los jefes ya que, generalmente, cuando el responsable o
los directivos de una organización respetan las reglas y predican
con el ejemplo, los subordinados los siguen porque todos están de
acuerdo. La disciplina sirve para hacer más fáciles las relaciones
entre todos.

Es muy importante que se seleccionen como jefes a las perso-


nas que tengan un mayor respeto por las reglas y que vigilen su
aplicación, para que cuando se cometan violaciones, procedan de
inmediato a restaurar el orden, sancionando de acuerdo con la
naturaleza de la violación a la persona que ha cometido la misma.
60 Administrar para producir

No hay nada más negativo que existan reglas que no se respe-


ten, ya que eso va en detrimento de la armonía que debe prevalecer
en la operación de una institución, siendo preferible que no se esta-
blezca una regla si no se tiene la intención de hacerla cumplir:

Cuando circulamos diariamente por las calles de la ciudad de México nos


damos cuenta del problema tan agudo que representa el trasladarse de un
lugar a otro, debido a la cantidad de automóviles y autobuses que circulan,
pero además, porque las diferentes avenidas y calles de la ciudad se en-
cuentran saturadas de vehículos que se estacionan en doble y hasta en
triple fila: no obstante que existen letreros que indican claramente la pro-
hibición de estacionarse.

Cuando se ha tenido la oportunidad de viajar por otros países y se encuen-


tra un letrero en donde se establece: “no estacionarse en ningún mo-
mento”, eso es lo que significa precisamente: no estacionarse en ningún
momento. Este ejemplo nos ilustra que antes de dictar disposiciones absur-
das, se deben primero proveer los medios para que los particulares estacio-
nen sus vehículos en lugares expresamente construidos para tal fin y
después prohibir el estacionamiento en las calles; ya que es peor que se
establezca la disposición de prohibido el estacionamiento y que la gente
violando la disposición, estacionen sus vehículos en las banquetas, porque
simple y sencillamente no hay lugar donde estacionarlos.

Con esto quiero señalar un aspecto muy importante dentro de


la administración de las organizaciones: si se establecen reglas,
políticas, procedimientos, etc., se debe considerar cuál es la situa-
ción de la empresa y analizar si es posible el cumplimiento de estas
disposiciones, y si no se tienen las facilidades para lograrlo, es
preferible no establecer el procedimiento hasta que los encargados
de cumplirlo, efectivamente puedan observarlo.

De la unidad de mando

Fayol (1969, p. 163) nos dice que “para una acción cualquiera, un
subordinado no debe recibir órdenes más que de un solo jefe”. En
los cientos o miles de relaciones que cotidianamente se establecen
¿Qué es la administración? 61

entre los miembros de cualquier organización surgen, como es na-


tural, situaciones de tipo conflictivo. Gran parte de estos principios
tratan precisamente de disminuir el número de los conflictos al
mínimo, ya que los antagonismos constituyen un problema grave
para la buena marcha de cualquier institución.

¿Qué ocurre cuando un jefe que no tiene autoridad directa so-


bre un empleado de menor jerarquía le da órdenes ignorando al jefe
que se encuentra entre ambos, es decir, al jefe intermedio?

Para empezar hay molestias por parte del jefe que se ve menos-
preciado o hecho a un lado por la actitud de su superior que no lo
tomó en cuenta para dirigirse al subordinado de él. Por otro lado,
en el subordinado que recibe órdenes de quien no debe de recibir-
las, existe confusión porque se pregunta, ¿quién es el jefe al que me
encuentro subordinado?

Es frecuente observar que este principio se viola sistemática-


mente, y lo único que ocurre como consecuencia de ello es la
ineficiencia. Recordemos que uno de los objetivos que trata de lo-
grar la administración es aumentar la eficiencia; y para ello se re-
quiere que los jefes que se seleccionen para todos y cada uno de los
puestos en los diferentes niveles sean los adecuados para la fun-
ción que deben supervisar. Si son capaces, debe de tenerse confian-
za en las decisiones que ellos adoptan, si no, no hay que colocarlos
en esas posiciones.

Si son capaces pero les falta experiencia hay que entrenarlos,


orientarlos, capacitarlos o guiarlos; pero una vez que se les ha dado
una determinada responsabilidad y autoridad deben respetarse
sus decisiones.

Puede ser que en ocasiones, en forma temporal y por ausencia


del jefe intermedio, el jefe de mayor jerarquía se dirija a uno de los
subordinados para darle instrucciones directas, o también que por
la naturaleza o lo delicado de estas instrucciones quiera darlas
directamente; pero eso solamente se podrá hacer por excepción y
siempre y cuando se informe al jefe intermedio el porqué de esta
62 Administrar para producir

acción, con el objeto de que en los subordinados quede claro que el


jefe directo es el que tiene la autoridad y la responsabilidad.

De la unidad de dirección

Fayol (1969, p. 165) dice lo siguiente: “un solo jefe y un solo progra-
ma para un conjunto de operaciones que tiendan al mismo objeto”.

Como posteriormente veremos en la función de organización,


todas las actividades que tienen un mismo fin deben de tener un
mismo jefe o un mismo responsable, de otra manera no se logra
eficiencia.

Las personas que están colaborando para la realización de un


trabajo semejante pero que no son dirigidas por el mismo jefe, ven
desperdiciados sus esfuerzos, lo que causa problemas desde el
punto de vista de la organización al existir dos o más responsables
para una función idéntica. Es lo que Fayol compara como tener un
cuerpo con dos cabezas. Las decisiones del responsable de un área
específica deben de cubrir todos los ámbitos de la misma, de otra
manera ocurren como en el principio anterior una serie de conflictos,
así como pérdidas de tiempo, de recursos humanos y materiales.

De la subordinación del interés particular al interés general

La vida en común requiere de cada uno de los que participan en


una organización, la renuncia a muchos de sus intereses persona-
les, precisamente para satisfacer otros de índole general. Conse-
cuentemente cuando se colabora dentro de una organización, no se
puede realizar todo lo que a uno le gustaría hacer porque existen
intereses de un orden superior que deben de estar por encima de las
inclinaciones particulares de los miembros del grupo. El problema
aquí es de honradez. Con frecuencia ocurre que uno de estos miem-
bros del grupo emplea a la organización en su propio beneficio y el
daño se acrecienta cuando es precisamente, el jefe quien utiliza los
recursos de la organización, no para satisfacer o para lograr los ob-
jetivos de la misma, sino para satisfacer sus propios intereses.
¿Qué es la administración? 63

Como dice Fayol (1969, p. 165) “las pasiones humanas, la igno-


rancia, la ambición, el egoísmo, etc.”; muchas veces hacen que el
individuo anteponga sus intereses particulares y se olvide de los
objetivos de la organización para la cual trabaja, lo cual redunda
en detrimento de las operaciones.

Pero si esta situación es incorrecta cuando se trata del dueño


que utiliza los recursos de su empresa en su propio beneficio, esta
situación se convierte en delito que debiera castigarse cuando es un
empleado quien utiliza el puesto para enriquecerse.

Tal es el caso de los jefes de compras de empresas públicas y privadas, que


en lugar de comprar después de analizar las mejores condiciones del mer-
cado, otorgan a sus familiares, amigos y conocidos los contratos definiti-
vos, porque con ello van a obtener una ganancia.

O el caso del jefe que contrata para un determinado puesto a personas que
no tienen la menor preparación, pero que lo hace porque son sus parientes
y en esa forma crea su grupo de incondicionales.

De la remuneración del personal

Todas las personas que trabajan como empleados en una organiza-


ción, de la mayor a la menor jerarquía, esperan que como conse-
cuencia de su esfuerzo recibirán una remuneración justa y oportuna
que les permita satisfacer sus necesidades particulares. Y esta
responsabilidad es del jefe directo, que por su relación cotidiana
con el subordinado, es la persona más calificada para aquilatar su
desempeño.

Con frecuencia he visto que un jefe se desentiende de esta nece-


sidad de sus subordinados y considera que no es su responsabili-
dad directa el problema de la remuneración, manteniendo
indefinidamente al empleado con un sueldo inadecuado; ¿y qué es
lo que ocurre?, si el subordinado es un individuo competente o
capaz busca la forma de cambiarse de esa organización para irse a
otra en donde sus servicios sean mejor apreciados.
64 Administrar para producir

El sueldo no lo es todo. Muchas personas trabajan en una de-


terminada actividad, no únicamente por el sueldo que reciben a
cambio, sino porque buscan en el trabajo otros satisfactores de ín-
dole superior. Sin embargo, es fundamental que la persona reciba
la compensación adecuada por los servicios que está ofreciendo.

En el sector público es frecuente observar que las personas que comienzan


a trabajar como empleados en una determinada dependencia no reciben
una remuneración por su trabajo hasta pasados 6, 12 o 15 meses de trabajo.
Es sorprendente que un funcionario pueda sentirse tranquilo sabiendo que
un subordinado está trabajando sin percibir una remuneración decorosa.

La remuneración debe ser justa y oportuna y se deben realizar las modifi-


caciones que sean necesarias en el sistema administrativo de nuestro país
para lograr que los empleados federales reciban su sueldo oportunamente;
de otra forma se continuará contando con elementos humanos que no son
los mejores para realizar un trabajo, pero que se conforman con la situa-
ción que están viviendo porque no tienen otra alternativa.

En ocasiones ocurre que por un error del departamento de personal o el de


contabilidad que son los que normalmente realizan los pagos, un subordi-
nado no recibe el día fijado su sueldo correspondiente y cuando el subordi-
nado le pregunta al jefe ¿qué pasó?, él responde: “mira ése no es mi
problema, reclama en personal y allá que te lo resuelvan”. Es una actitud
negativa por parte del jefe, ya que entre las responsabilidades que él tiene,
está la de vigilar que su personal reciba su sueldo oportunamente.

De la centralización

Cuando en un organismo se establecen los diferentes niveles jerár-


quicos así como la autoridad y la responsabilidad necesarias para
cada puesto, se deben definir claramente sobre qué acciones tiene
autoridad un jefe determinado, y en esto consiste precisamente la
descentralización.
Si todas las decisiones dentro de una organización tienen que
ser adoptadas por el ejecutivo de más alto nivel, existe una cen-
tralización absoluta y resulta que nada se mueve si no es porque lo
¿Qué es la administración? 65

decide el jefe máximo. Esto es incorrecto ya que no se permite la


participación en la toma de decisiones por parte de los jefes inter-
medios que deben actuar para quitar parte de su carga de trabajo al
jefe de mayor autoridad.

Frecuentemente este ejecutivo tiene la culpa de la centraliza-


ción porque no permite que sus jefes subordinados actúen romo
tales y decidan en los asuntos que son de su competencia. En oca-
siones ésta es una actitud egoísta que tiene su origen en el temor del
jefe a perder autoridad a los ojos de sus subordinados, si es que
permite que los jefes intermedios actúen como tales.

Esto es cuestión de confianza y de seguridad en la propia capa-


cidad por parte del jefe. Es mejor para un directivo contar con su-
bordinados competentes que sean capaces de decidir sobre las
acciones que les corresponde, a estar realizando todo el trabajo de
ellos; es imposible dedicarse a ejecutar las labores que correspon-
den a un jefe cuando tiene que estar decidiendo acerca de asuntos
que no son de su directa incumbencia.

Desde luego que no se puede descentralizar si antes no se ha


contratado y capacitado adecuadamente a los individuos que ocu-
parán estos puestos de mando intermedios, ya que cuando una
organización trabaja eficientemente es por que existe en ella la ma-
yor descentralización posible, logrando así que cada quien cumpla
con su trabajo correctamente.

Desafortunadamente en nuestro país la centralización es excesiva, sobre


todo en el sector público. Uno observa con tristeza que muchas acciones o
decisiones que podrían ser adoptadas por los gobiernos estatales, tienen
que ser turnadas a la capital, para que en ella se tomen las decisiones
correspondientes a la solución de un problema en particular, con el incon-
veniente de que como el funcionario que toma la decisión en la ciudad
capital desconoce el problema completo que se está presentando en la pro-
vincia, generalmente sus decisiones son inadecuadas.

Esto obedece en muchas ocasiones al anhelo de poder que tienen los jefes,
que lejos de ayudar a mejorar la situación, la entorpecen y muchos proble-
66 Administrar para producir

mas tardan el doble, el triple, o el cuádruple del tiempo que normalmente


se requiere para ser resuelto satisfactoriamente.

De la jerarquía

La jerarquía, de acuerdo con Fayol (1969, p. 175) es “la serie de jefes


que va de la autoridad superior a los agentes inferiores”. En toda
organización existe un flujo de información que debe servir para la
adecuada adopción de decisiones. De los niveles superiores a los
inferiores fluyen órdenes, políticas o indicaciones que sirven para
guiar o regular la actividad de los subordinados; por el contrario,
de los niveles inferiores a los superiores fluye información consis-
tente en: reportes, informes, sugerencias, etc., que sirven para que
los jefes de los niveles superiores puedan tomar las decisiones que
corresponden a su nivel.

En este sentido, el principio de la jerarquía se relaciona con el


principio de la centralización; cuando se respeta la jerarquía, si la
institución es de una gran magnitud y existen muchos jefes inter-
medios entre los niveles operativos y los niveles directivos, todas las
decisiones se atrasarán innecesariamente, porque hay que esperar a
que llegue la decisión tomada por los jefes de orden superior.

En el caso contrario, si no se respeta el principio de la jerarquía


y se descentraliza demasiado a un punto tal que los directivos pier-
dan el control, la organización puede verse peligrosamente afecta-
da, sobre todo si no se cuenta con ejecutivos capaces en los niveles
inferiores.

Como el mismo Fayol (1969, p. 177) nos dice: “Es un error pres-
cindir de la vía jerárquica sin necesidad; pero lo es mucho mayor
seguirla cuando debe resultar de ello un perjuicio para la empresa.”

Del orden

Todas las cosas, de acuerdo con Fayol, deben ocupar el lugar que
les corresponde, pero este orden no se refiere exclusivamente a las
¿Qué es la administración? 67

cosas materiales; se refiere también a las personas que ocupan los


puestos existentes en una organización. Si se busca eficiencia y
eficacia en la administración es indispensable que las personas
sean las adecuadas para ocupar un puesto determinado. A nadie
en su sano juicio se le ocurriría introducir una pieza de sección
transversal cuadrada en un agujero redondo con un diámetro me-
nor; es evidente que no entraría, que esa no sería su posición correcta.

Sin embargo, así como esto es patente tratándose de un objeto


material, no ocurre lo mismo cuando se trata de una persona que
ocupa un puesto para el cual no se encuentra capacitada, porque
no tiene la experiencia necesaria o porque carece de otras caracte-
rísticas que el puesto demanda.

Desafortunadamente éste es uno de los males más grandes de


nuestro país: el nepotismo; que se manifiesta cuando un jefe em-
plea su poder para colocar en determinados puestos a personas
con las cuales el único nexo que se tiene es la liga del parentesco.
También se manifiesta esta actitud cuando se trata de colocar a los
amigos, a los vecinos, a los compadres o a los excompañeros de
escuela, aunque sus características individuales no sean las ade-
cuadas para los puestos que deben desempeñar. Esto es desorden y
el desorden en la administración tiene un precio: la ineficiencia y la
ineficacia, es decir, costos excesivos y no lograr los objetivos previstos.

En lo que respecta a las cosas materiales, como dice Fayol (1969,


p. 178), “no existe un lugar para la mugre o para la suciedad”.

La adecuada distribución de los equipos productivos en una


fábrica; de los materiales en los almacenes; la correcta utilización
de las herramientas de acuerdo con la función que las mismas de-
ben de desempeñar, los procedimientos administrativos para las
operaciones que lo ameriten, etc., son manifestaciones del orden.

Cuando en una empresa ocurren continuamente actividades


imprevistas y observamos a los ejecutivos apagando fuegos continua-
mente, estamos ante los síntomas de la falta de orden; falta de orden
en los sistemas; en los procedimientos; en los objetivos, etc., porque
68 Administrar para producir

la realidad es que el orden nos sirve para lograr un flujo continuo,


sin interrupciones y coherente, en todas las actividades.

De la equidad

Fayol (1969, p. 180) nos dice: “la equidad es la combinación de la


benevolencia con la justicia”, agregando que la ciega aplicación de
las leyes y reglamentos a un subordinado puede conducir a una
injusticia mayor. La administración no es la indiscriminada apli-
cación de las normas; se requiere por parte del administrador la
benevolencia, el juicio y el criterio necesarios para conocer las cau-
sas por las cuales un subordinado está fallando.

La organización de una empresa no es igual a la que existe en


el ejército, en donde las reglas y procedimientos muchas veces son
fríos e implacables, de acuerdo con la naturaleza propia de este
tipo de instituciones. En cambio, en cualquier otro tipo de organi-
zación hay que tomar en cuenta que los trabajadores no son robots,
que no son máquinas, que son seres humanos que en ocasiones
fallan por circunstancias que ni ellos mismos comprenden, y es
característica del buen jefe, actuar con el juicio necesario para de-
terminar el grado de culpabilidad de un subordinado que haya
ignorado una regla.

Por otro lado, esta actitud de equidad necesariamente benefi-


ciará al jefe que posea esta cualidad, porque los subordinados en-
tenderán que tienen en él a un compañero, a un amigo que
comprenderá juiciosamente las situaciones o los problemas que se
le presenten.

De la estabilidad del personal

Toda organización para funcionar requiere de personal en los dife-


rentes niveles, y éste deberá ser reclutado, seleccionado y contrata-
do de acuerdo con la descripción de puestos que previamente se
han realizado. Ahora bien, por adecuado que sea el individuo que
¿Qué es la administración? 69

se contrata, siempre se precisará de un periodo de aclimatación al


nuevo puesto y a la nueva empresa, ya que aunque el nuevo em-
pleado haya desempeñado en otras organizaciones un puesto si-
milar, las características propias de cada organización varían con
relación a otras, aun tratándose del mismo tipo de negocio.

Consecuentemente se debe tener la paciencia suficiente para


esperar que el nuevo empleado se habitúe al puesto que está desem-
peñando y llegue a lograr el máximo de eficiencia; por ello, si a un
empleado que recién acaba de ingresar a un puesto, se le cambia a
otro, esta persona no llegará al grado de eficiencia y maestría que se
espera de ella, por amplia que sea su capacidad.

La experiencia no se logra de un día para otro, se requiere tiempo para


obtenerla y hay que tener paciencia para esperar que los subordinados
adquieran todos los conocimientos que se necesitan para desempeñar
eficientemente un trabajo. Éste es otro de los principios que desafortunada-
mente no se respetan, pues vemos que los funcionarios en las empresas y
secretarías del Estado son cambiados de un puesto a otro con frecuencia
realmente aterradora, y como las características de los mismos son de natu-
raleza diferente, solamente un superhombre podría desempeñarlos
eficientemente.

Pero el problema no es únicamente cuando se cambia al secretario o direc-


tor general, ya que con el cambio, el nuevo funcionario que llega trae a su
equipo de trabajo, a sus cuates y entonces el cambio de una persona da
lugar a un cambio de decenas de puestos en la jerarquía de la organización
y viceversa con la dependencia de donde el anterior ejecutivo provenía.
Esto origina ineficiencia, pérdida de tiempo, adaptación de los subordina-
dos a los nuevos jefes y adaptación de los nuevos jefes a las particularida-
des específicas del trabajo; es algo que ojalá algún día se llegue a desterrar
de nuestro medio; el cambio indiscriminado de jefes de una dependencia a
otra, sin saber siquiera por qué se realizaron los mismos.

En ocasiones la causa de esta inestabilidad del personal es la impaciencia


del jefe que nombra a los jefes que a él se reportan porque no obtiene los
resultados esperados, pero generalmente cuando se cambia a una persona
precipitadamente, gran parte de las veces es porque el jefe se equivocó al
70 Administrar para producir

seleccionarla y tiempo después se da cuenta de su error viéndose obligado


a rectificar removiéndola del puesto en el que anteriormente la había nom-
brado.

Ahora bien, este problema no se refiere exclusivamente a los


jefes, se relaciona con todos los trabajadores dentro de una organi-
zación; las personas tienen que adquirir la experiencia en el puesto
que están desempeñando para llegar a ser lo más efectivo posible,
en el supuesto caso de que tengan las capacidades requeridas y
deseos de hacerlo.

Otra manifestación de este problema es que algunas personas


nunca están contentas en el puesto que desempeñan; los subordi-
nados cualquiera que sea su nivel frecuentemente están tratando
de cambiar de puesto. Parece ser que el personal en nuestro medio
se encuentra siempre insatisfecho, siempre ambicionando puestos
mejores y de mayor poder. Pero no para desempeñarlos bien, sino
para utilizarlos de escalón o trampolín para seguir ascendiendo
dentro de la jerarquía de las organizaciones.

Esto es algo que debe de corregirse o frenarse mediante la capa-


citación de los directivos, tanto de las empresas públicas como de las
privadas, para que comprendan la magnitud de los problemas que
se están creando al propiciar este tipo de situaciones. Las personas
deben ser promovidas, sí, pero cuando se ha comprobado que tienen
la capacidad para ascender a puestos de mayor responsabilidad, y
que además lo demostraron con resultados en los puestos que han
desempeñado; que los han cumplido en forma eficiente y eficaz; so-
lamente así es que se puede pensar en promover a una persona, y en
tanto no logre resultados positivos, ésta no debe de ser promovida.

De la iniciativa

Fayol (1969, p. 181) llama iniciativa a la “posibilidad de concebir


un plan y a asegurar su éxito en la práctica y considera que es una
de las satisfacciones más grandes que puede experimentar un hom-
bre inteligente”.
¿Qué es la administración? 71

El directivo que corta las sugerencias de sus subordinados,


diciéndole que esto no dará resultado o que no funciona está fre-
nando la iniciativa, y el día que se queja que sus subordinados no
aportan ideas, en cierta forma estará recibiendo el pago normal por
lo que él sembró.

La iniciativa es algo que debe de fomentarse continuamente en


todas las organizaciones; es sabido que dos cabezas piensan mejor
que una, y el jefe no por ser el que manda es el más inteligente o el
que tiene las ideas más brillantes; el buen administrador sabe cana-
lizar todas las inquietudes y experiencias de sus subordinados
para obtener de ellos la máxima colaboración y participación en el
trabajo y en esa forma lograr un desarrollo en el cual todos cooperan.

En ocasiones la iniciativa es frenada por falta de seguridad de


los jefes, porque tienen temor de que sus subordinados los vayan a
desplazar en el futuro. Existen directivos que deliberadamente se
rodean de personas mediocres para conservar sus puestos; no hay
nada más triste que esto, pero es una realidad. Por el contrario
cuando un jefe lo es de verdad, sabe seleccionar a su personal entre
los individuos más brillantes y si él tiene la capacidad suficiente,
siempre se mantendrá al frente de ellos.

El buen administrador debe saber identificar estas característi-


cas en su personal y reconocer públicamente cuando un subordi-
nado ha tenido una sugerencia o una idea que contribuya a realizar
mejor el trabajo, ya que también existen directivos que asignan a
sus subordinados sus errores, pero todos los aciertos son de ellos y
a corto plazo revierte esta situación en el mal jefe y sobreviene el
fracaso.

De la unión del personal

Fayol dice: “La unión hace la fuerza” y eso es una realidad; si los
diferentes miembros de un equipo se encuentran unidos y entre ellos
existe lo que se llama espíritu de grupo, ese equipo es capaz de multi-
plicar en forma insospechada las habilidades individuales de los
72 Administrar para producir

miembros del mismo y obtener resultados imprevisibles. Sin embar-


go, existen directivos que dedican sus esfuerzos a dividir a su perso-
nal, crean rumores, chismes, problemas que permitan para ellos
aplicar aquel viejo adagio de divide y vencerás.

Ahora bien, muchas veces esta división del personal la puede


realizar el dirigente inconscientemente al dejarse influenciar por
mentiras de personal mal intencionado y tomar decisiones equivo-
cadas; por ello, el jefe debe ser una persona justa, que antes de
tomar una decisión evalúe adecuadamente el problema sobre el
cual trata de decidir para no cometer una injusticia, porque ésta es
otra forma de lograr la división del personal.

También se divide el grupo de trabajo otorgando sólo a los


empleados favoritos puestos, salarios y prestaciones que no corres-
ponden al esfuerzo realizado en el trabajo y, principalmente, a los
logros obtenidos, por ello el jefe debe ser sumamente juicioso antes
de tomar este tipo de decisiones.
CAPÍTULO 2

LA PREVISIÓN

Su razón de ser reside en determinar hacia dónde deberemos llegar.


Recordemos la definición de administración que vimos en el capí-
tulo anterior: consiste en la dirección de grupos humanos hacia el
logro de objetivos predeterminados en forma eficiente y eficaz. Por
lo tanto el primer paso estribará en determinar cuáles son estos
objetivos, qué queremos lograr; de ahí la importancia de esta fun-
ción, ya que de su adecuada realización dependerá el futuro de la
organización que intentamos dirigir.

Existe una mala interpretación con respecto a la actividad de


fijar objetivos. Hay muchos ejecutivos que confunden el fijar objeti-
vos con lo que podríamos llamar buenas intenciones, buenos de-
seos o caprichos. Lo que nosotros quisiéramos ver realizado en el
futuro no es un objetivo, ya que éste desde el punto de vista admi-
nistrativo tiene determinadas características que deben de ser to-
madas en cuenta.

Características de los objetivos


En primer lugar, un objetivo debe de ser realista, es decir, que no sea
el resultado de un capricho de la persona que dirige, sino que sea
adoptado después de haber estudiado en forma exhaustiva dife-
rentes aspectos, por ejemplo: los recursos internos de la organiza-
ción, las oportunidades y limitaciones de tipo económico y social,
los riesgos inherentes a cada una de las posibles alternativas, las
disposiciones legales en vigor, etc. Todos estos factores los revisa-
remos más adelante.

73
74 Administrar para producir

En segundo lugar, el objetivo debe ser factible en el tiempo, ya


que existen objetivos que dentro de un determinado plazo son im-
posibles de lograr; consecuentemente, al mismo tiempo que sea rea-
lizable debe de serlo dentro de un plazo determinado.

Otra característica del objetivo es que debe ser medible; en algu-


na forma debe determinarse si se ha logrado el objetivo o no y eso se
fijará por anticipado; consecuentemente, un objetivo debe de ser
expresado cuantitativamente siempre que esto sea posible.

Cuando éste no sea el caso, deberá encontrarse alguna forma


de determinar si después del esfuerzo realizado para lograrlo, se
ha llegado a la consecución del mismo. Esta característica nos indi-
ca otra que deben tener los objetivos, es decir, que permitan revisio-
nes o evaluaciones periódicas para analizar su progreso y si las
circunstancias lo ameritan admitir la realización de los cambios
necesarios para que se adecue a las circunstancias cambiantes del
futuro, que pudieron no haber sido debidamente previstas en el
momento en que se estudió y precisó.

Los objetivos deben ser concisos y claros, que no se presten a


diferentes interpretaciones, que todos aquellos que vayan a partici-
par con su esfuerzo y con su trabajo para el logro del mismo, sepan
exactamente lo que se espera.

Los objetivos deben estar jerarquizados, ya que generalmente


no es uno el que se busca, son varios, o un objetivo puede dar lugar
a otros secundarios o derivados del primero que es necesario reali-
zar para lograr el objetivo principal; en esas condiciones el objeti-
vo, al estar jerarquizado, debe ocupar una determinada posición
dentro de una escala de prioridades.

Es importante que el objetivo sea deseado, es decir, que las


personas que van a participar en su consecución luchen para lo-
grarlo. Y finalmente, debe quedar claramente establecido por escri-
to en forma definitiva, revisando con cuidado si lo que hemos
redactado corresponde a lo que realmente queremos.
La previsión 75

Naturaleza de los objetivos

Ahora bien, ¿sobre qué aspectos es que se deben fijar los objetivos?,
¿sobre cuáles de las diferentes áreas de operación de una industria,
empresa u organización es que se deben fijar éstos? Una de las
autoridades en la materia, Peter Drucker (1966 p. 80) nos dice al
respecto:

Se necesita tener objetivos en todos los aspectos en los cuales el


desempeño y los resultados afectan directa y vitalmente la supervi-
vencia y la prosperidad del negocio. Éstos son los aspectos a los
cuales afecta cada decisión de la gerencia y que por lo tanto, tienen
que ser tomados en cuenta al tomar cada decisión gerencial.

A continuación Drucker nos dice que hay ocho aspectos en los


cuales es necesario que se fijen objetivos de desempeño y de resulta-
dos: situación del mercado, innovación, productividad, recursos
físicos y financieros, lucro, desempeño y desarrollo gerencial, des-
empeño y actitud obrera y responsabilidad pública. Veamos en qué
consiste cada uno de éstos.

Situación del mercado

P. Drucker (1966, p. 83) nos dice:

La situación del mercado ha de medirse comparándola con el poten-


cial del mismo y con las realizaciones de los proveedores de produc-
tos o servicios competidores, ya sea la competencia directa o
indirecta... Para poder fijar objetivos de situación en el mercado, un
negocio debe descubrir primero cuál es su mercado, quién es su
cliente, dónde está, qué compra, qué considera de valor; cuáles son
sus necesidades insatisfechas. Con base en este estudio la empresa
debe analizar sus productos o servicios de acuerdo con líneas, es
decir, de acuerdo con las necesidades del cliente que ellos satisfacen.

Para cada línea hay que determinar el mercado, su verdadero tama-


ño y su potencial, sus tendencias económicas e innovadoras. Esto
debe hacerse con base en una definición del mercado considerado
76 Administrar para producir

en función del cliente y teniendo en cuenta tanto la competencia


directa como la indirecta.

Además Drucker señala que en casi todos los negocios son


necesarias no una, sino siete metas de comercialización:

1. La situación que es deseable para los productos existentes en su


mercado actual, expresada en pesos así como en porcentaje del mer-
cado, medidos tanto en comparación con la competencia directa
como con la indirecta.

2. La situación que es deseable para los productos existentes en


nuevos mercados, fijada tanto en pesos cuanto en puntos de por-
centaje y medida en comparación con la competencia directa e indi-
recta.

3. Los productos existentes que deben abandonarse, por razones


tecnológicas, por las tendencias del mercado, para mejorar la mezcla
del producto o como resultado de la decisión de la gerencia respecto
a cuál debe ser su negocio.

4. Los nuevos productos que se necesitan en los mercados existen-


tes, el número de tales productos, sus propiedades, su volumen en
pesos y la parte del mercado que deberían obtener para sí.

5. Los nuevos mercados que deberían desarrollar los nuevos pro-


ductos, en pesos y porcentaje.

6. La organización distributiva necesaria para alcanzar las metas de


comercialización y la política de precios adecuada para las mismas.

7. Un objetivo de servicio que mida en qué grado el cliente debe ser


provisto de lo que él considera valor por la compañía, sus produc-
tos, y, su organización de ventas y de servicio.

El objetivo del servicio debe por lo menos mantener las metas esta-
blecidas para obtener una posición competitiva en el mercado. Pero
habitualmente no es suficiente ofrecer tan buen servicio como la
competencia por cuanto el servicio es la forma más fácil de obtener
lealtad y satisfacción por parte del cliente.
La previsión 77

Este aspecto del servicio es muy importante y prácticamente


ignorado en nuestro medio. Desafortunadamente al industrial y
principalmente al comerciante mexicano no le interesa el grado de
satisfacción que obtienen sus clientes con el producto o servicio
que están adquiriendo de ellos; existe la idea de que con una sola
transacción quieran ganar todo, y no les interesa la lealtad que
pueda tener el cliente hacia la institución como consecuencia del
buen servicio recibido. Es algo que si los industriales, comerciantes
y prestadores de servicio tuvieran en cuenta harían que se multipli-
cara su clientela extraordinariamente.

Innovación

Nos dice Drucker (1966, p. 86):

En todo negocio existen dos clases de innovaciones, aquellas que


pueden realizarse en el producto o servicio y aquellas que modifican
los oficios y las actividades necesarias para proporcionarlos. La in-
novación puede surgir de las necesidades del mercado o del cliente;
la necesidad puede ser la madre de la innovación. Pero también
puede provenir de la tarea que para el progreso de los oficios y los
conocimientos se lleva a cabo en las escuelas y laboratorios por
parte de investigadores, escritores, pensadores y ejecutores.

Una empresa que no esté pendiente de la innovación tecnológi-


ca puede, en un momento dado, quedar fuera del mercado y ver
disminuida sensiblemente su penetración en el mismo, y este des-
cuido puede afectar en forma grave la situación económica de un
país.

Pensemos por ejemplo en la industria relojera suiza por excelencia, que


hasta hace unos cuantos años era la más importante del mundo; sin embar-
go, no tuvieron presente el aspecto del desarrollo tecnológico en el campo
de la electrónica y la microminiaturización de los circuitos integrados, y
años después, como consecuencia, observamos que esta industria ha sufri-
do un colapso, y ahora los relojes suizos se han convertido en joyas, ya que
el volumen de ventas que tenían anteriormente, ha pasado a manos de la
industria electrónica japonesa y norteamericana, que tuvieron la visión
78 Administrar para producir

anticipada de encontrar nuevas aplicaciones a dispositivos, que hace unos


años nunca se pensó que pudieran tener aplicación en el campo de la indus-
tria relojera.

Éste es un ejemplo de cómo una empresa que está dentro de un


negocio, si no visualiza los cambios y las tendencias tecnológicas
se puede ver seriamente afectada.

Otro ejemplo, relacionado con el campo de la electrónica, es el de las com-


pañías que se dedicaban a la producción y venta de máquinas calculado-
ras, y que en la actualidad no tienen la misma participación en el mercado
mundial, ya que empresas totalmente desconocidas hace unos años son las
que cuentan ahora con la mayor participación, como consecuencia de la
venta de calculadoras de bolsillo que están prácticamente a la disposición
de todas las personas, a un bajo precio y con mejores niveles de calidad que
los que tenían las máquinas electromecánicas; por ello Peter Drucker (1966,
p. 87) nos dice:

Las innovaciones posibles en un negocio típico serían:

1. Nuevos productos o servicios que se requieran para lograr


objetivos de comercialización.

2. Nuevos productos o servicios que se necesitarán debido a


cambios tecnológicos que pueden volver anticuados los pro-
ductos actuales.

3. Mejoras en los productos que se requieren tanto para lograr


objetivos de comercialización como para anticiparse a cambios
tecnológicos.

4. Nuevos procedimientos o mejoras en los antiguos que se


requieren para satisfacer metas comerciales, como por ejem-
plo, mejoras en la fabricación para hacer posible el logro de
objetivos de precios.

5. Innovaciones y mejoras en todos los campos principales de la


actividad, en contabilidad como en diseño, administración o
relaciones industriales para mantenerse al día en materia de
conocimientos y capacitación.
La previsión 79

Productividad

Drucker (1966, p. 89) nos dice:

La medición de la productividad es la base con que se puede medir la


competencia de la gerencia y hacer posible la comparación entre las
gerencias de distintas unidades dentro de la empresa y de diferentes
empresas. Porque la productividad incluye todos los esfuerzos que
la empresa realiza y excluye todo lo que ella no controla... y la única
forma de medir este factor crucial es hacerlo por medio de una
medición de la productividad que muestra cómo se utilizan los re-
cursos y cuánto rinden éstos.

Sin embargo, el mismo Peter Drucker reconoce que no se tiene


una vara mágica para poder medir la productividad y que en los
últimos años se ha encontrado un concepto básico que permite
definir lo que se debe medir, y esto es lo que en economía se conoce
con el nombre de valor aportado.

El valor aportado es la diferencia entre la entrada bruta recibida por


una compañía de la venta de sus productos o servicios y la cantidad
pagada por la compra de materia prima y servicios prestados por
proveedores de afuera. El valor aportado, en otras palabras, incluye
todos los costos de todos los esfuerzos del negocio y toda la recom-
pensa obtenida por esos esfuerzos. Da cuenta de todos los recursos
que el negocio mismo aporta al producto final y de la valorización
de tales esfuerzos en el mercado.

Recursos físicos y financieros

Nos pregunta Drucker (1966, p. 93):

¿Debe una empresa depender de un proveedor en lo que respecta a


un material, una pieza o un producto importante? Puede haber una
ventaja en el precio al comprar en gran cantidad; en épocas de esca-
sez un comprador importante y permanente puede tener prioridad
y la relación estrecha puede tener por resultado un mejor diseño y
un mejor control de calidad. ¿O debe la compañía buscar varios
proveedores para el mismo recurso? Esto puede hacerla indepen-
80 Administrar para producir

diente; reduce al mínimo el peligro de verse forzada a cerrar en caso


de huelga de un solo proveedor; puede conducir a precios de com-
pra aún menores como resultado de la competencia entre varios
proveedores.

Peter Drucker nos dice que:

Los recursos físicos y financieros son demasiado importantes para


no ser considerados y que todo negocio que manipule bienes físicos
debe estar en condiciones de obtener recursos físicos y debe estar
seguro de su suministro; las facilidades físicas, fábricas, máquinas y
oficinas son necesarias, y todo negocio necesita de recursos financie-
ros; es lo que en muchas empresas se llama la gerencia de inversio-
nes. Estos aspectos influyen para la adecuada fijación de los objetivos
y políticas que regularán la adquisición de estos recursos, con objeto
de evitar, al reducir al mínimo las inversiones no necesarias o im-
productivas y, consecuentemente, poder aumentar la productivi-
dad del negocio.

Lucro

Nos dice Drucker (1966, p. 96):

La ganancia cumple tres finalidades: mide la efectividad neta y la


solidez de los esfuerzos de un negocio. Es en realidad la prueba final
de las realizaciones del negocio... y la tarea de un negocio consiste en
proveer adecuadamente a la satisfacción de estos costos de permane-
cer en el negocio obteniendo una ganancia adecuada, cosa que no
hace un número suficiente de negocios. La ganancia asegura el su-
ministro del capital futuro para innovación y expansión, ya direc-
tamente proveyendo los medios de la autofinanciación con base en
la retención de ganancias, o indirectamente, proveyendo suficiente
atractivo para la inversión de nuevos capitales en la forma más
adecuada para los objetivos de la empresa.

En efecto, como resultado de las operaciones mercantiles el


inversionista tiene derecho a esperar un dividendo o utilidad como
consecuencia de su inversión en un negocio que él considera prós-
pero; aun una institución de tipo altruista o caritativa, tiene prime-
La previsión 81

ro que nada que permanecer en el mercado, es decir, subsistir, y


muchas veces ese aspecto de no fijar un adecuado ingreso para los
servicios que se proporcionan, conduce a que la institución pierda
efectivo, se descapitalice y llegue un momento en el que ya no cum-
pla los objetivos para los que fue creada. Por lo tanto, es necesario
que en este aspecto fundamental, también se fijen objetivos ade-
cuados.

Existen varios indicadores en finanzas y economía para deter-


minar la redituabilidad de un negocio: la tasa interna del retorno,
una medición por el método del valor presente neto; el periodo de
recuperación de la inversión, etc. Cualesquiera que sean estos crite-
rios, deben fijarse valores mínimos para determinar si el negocio en
el cual se desea invertir, verdaderamente proporcionará el flujo de
fondos futuros que se espera del mismo.

Desempeño y desarrollo gerencial

Nos dice Drucker (1966, p. 101):

Es bastante fácil determinar qué objetivos se necesitan para el des-


empeño y el desarrollo del gerente. Un negocio —para permanecer
en el comercio y seguir siendo lucrativo— necesita metas con res-
pecto a la dirección de sus gerentes mediante objetivos y autocontrol,
el establecimiento de sus tareas, el espíritu de la organización
gerencial y el desarrollo de los gerentes del mañana. Y una vez que
las metas están claras siempre se puede determinar si se les ha alcan-
zado o no.

En este aspecto como en los dos siguientes Drucker (1966, p. 101)


señala:

Debe aclararse que el desempeño y los resultados de estos aspectos


no pueden medirse en forma totalmente cuantitativa. Los tres se
refieren a seres humanos. Y como cada ser humano es único, no
podemos sumarlos o restarlos. Lo que necesitamos son normas
cualitativas, criterio antes que información, valorización antes que
medición.
82 Administrar para producir

Éste es un aspecto muy importante que en nuestro medio mu-


chas veces es totalmente descuidado. Conozco el caso de grandes
corporaciones en nuestro país, que han crecido en forma extraordi-
naria en los últimos años y se encontraron con que no contaban con
gente capacitada dentro de su organización para ocupar los dife-
rentes puestos clave de las diferentes empresas que fueron adqui-
riendo, y como consecuencia de esta falta de previsión tuvieron que
recurrir a personas que no estaban capacitadas y que llevaron rápi-
damente al colapso a las instituciones para las cuales trabajaron.

La planeación de los recursos humanos es fundamental para


el adecuado crecimiento y sano desarrollo de una organización, ya
que si no se tienen en cuenta estos aspectos las instituciones fraca-
san. Un ejemplo de lo anterior es el caso de las universidades o
centros de enseñanza superior que de improviso se establecen por
decreto en una determinada entidad de la República, sin haber
considerado un aspecto fundamental: no se contaba con profesora-
do adecuado, y se dedican a improvisar maestros y directivos en
detrimento de la calidad de la enseñanza, sin llegar nunca a los
niveles de excelencia que se deben esperar de estas instituciones.

Desempeño y actitud obrera

Peter Drucker (1966, p. 102) expresa:

Nos encontramos mal, empero, cuando tratamos de fijar los objeti-


vos para las realizaciones y la actitud del obrero. No es que este
aspecto sea intangible, pero sabemos hasta ahora demasiado poco
sobre él y operamos principalmente por supersticiones, augurios y
lemas, antes que por conocimiento. Meditar sobre los problemas de
este aspecto y llegar a mediciones significativas es uno de los gran-
des problemas de la gerencia. El sindicato, por ejemplo, es una pode-
rosa fuerza externa. Puede hundir al negocio mediante exigencias
de salarios y privar a la gerencia del control mediante huelgas. En
consecuencia la gerencia de cualquier compañía sindicalizada nece-
sita objetivos a largo plazo para sus relaciones sindicales. Si deja la
iniciativa de sus relaciones con los obreros enteramente en manos
del sindicato, puede que se le diga que no dirija en absoluto.
La previsión 83

Lo anterior es un verdadero problema en nuestro país y no es


porque yo esté en contra de los sindicatos. En lo particular, y sin ser
un experto en la materia, considero que el sindicato es una institu-
ción útil y necesaria en nuestra sociedad, ya que existen muchos
individuos deshonestos que dirigen empresas y que no tienen el
menor respeto por los derechos de los trabajadores; y en estas con-
diciones el sindicato ayuda o debería proporcionar la defensa a los
trabajadores cuando así corresponda; sin embargo, la realidad en
nuestro medio es que el sindicato sólo sirve para beneficiar a sus
líderes, sin que los trabajadores reciban ningún beneficio.

Y el líder, mediante las cuotas se enriquece y obtiene cada vez


mayor poder, sin que verdaderamente resuelva los problemas labo-
rales, ya que, efectivamente, el sindicato debe de servir para defen-
der a los trabajadores cuando éstos sean agredidos en alguno de
sus derechos, pero no debe de ninguna manera defender a elemen-
tos indeseables e incapaces, impreparados o sinvergüenzas que
muchas veces se escudan dentro de la fuerza del sindicato para
seguir medrando dentro de alguna institución.

Tal es el caso, por ejemplo, de los sindicatos existentes en de-


pendencias gubernamentales. Es prácticamente imposible, en las
condiciones actuales, para un funcionario público honesto y bien
intencionado que verdaderamente quiera resolver problemas, lo-
grar que los trabajadores a sus órdenes desempeñen eficientemente
el trabajo que tienen que realizar, ya que se sienten amparados por
un sindicato que únicamente sirve para encubrir sus fechorías y su
ineficiencia.

Este tema debiera ser motivo de estudio por especialistas que


encuentren soluciones, pero debe ser con participación de los ver-
daderos trabajadores y los dirigentes, que en forma sana y juiciosa
traten de encontrar nuevos rumbos para los sindicatos, con objeto
de que sirva para sus propósitos originales.

El sindicato, en cierta forma, podríamos compararlo con las


famosas sociedades de alumnos que existen en las escuelas supe-
riores. El verdadero alumno, que acude a un centro de estudios a
84 Administrar para producir

estudiar, no necesita de nadie que lo defienda, él puede resolver sus


problemas académicos si acepta respetar la disciplina y el orden
que existe en este tipo de instituciones; en cambio, las sociedades
de alumnos, lo único que han logrado en los años de existencia en
nuestros centros de enseñanza superior ha sido disminuir, al final
de cuentas, el nivel de esta enseñanza superior para los alumnos a
los cuales dicen representar.

Responsabilidad pública

Drucker(1966, p. 101) termina diciendo:

Nadie más que la gerencia de cada negocio en particular puede


decidir cuáles deben ser sus objetivos en el aspecto de la responsabi-
lidad pública. Los objetivos en este aspecto, en tanto que son suma-
mente tangibles, deben fijarse de acuerdo con las condiciones sociales
y políticas que afectan a cada empresa individualmente y que reci-
ben su influencia, y sobre la base de las creencias de cada gerencia;
pero la meta final es común a todo negocio: procurar hacer de lo que
sea productivo para nuestra sociedad, de lo que la fortifique y la
haga adelantar en su prosperidad, una fuente de fuerza, prosperi-
dad y ganancia para la empresa.

La empresa tiene una responsabilidad social muy grande y


esto es algo en lo que debieran meditar seriamente los inversionistas
que deciden emprender un negocio. Una vez que el negocio queda
legalmente constituido, la empresa tiene responsabilidades que ya
no son aquellas directamente relacionadas con la satisfacción de
los objetivos individuales del inversionista. No, la empresa al en-
contrarse dentro de un medio social, tiene responsabilidades para
con los trabajadores y empleados que laboran en la misma, para
con los consumidores de los bienes y servicios a los cuales la em-
presa sirve, para con los proveedores de todos los insumos que la
empresa requiere. También tiene responsabilidades de tipo fiscal
para con el gobierno, la empresa debe de respetar toda una serie de
disposiciones legales que existen en la sociedad en donde está ope-
rando.
La previsión 85

Consecuentemente una empresa que no respeta todas estas


condiciones es una empresa que está perjudicando a la comunidad
y que le está originando daños, únicamente por beneficiar al pro-
pietario de la misma. Además, el día que llega a fracasar como
consecuencia de una mala administración, origina toda una serie
de problemas a los diferentes sectores enumerados anteriormente.
Si el empresario está dispuesto a cumplir en forma eficiente con
todas estas responsabilidades que adquiere por el solo hecho de
establecer su empresa, adelante, y si no, mejor que se dedique a otra
actividad.

Planeación estratégica y planeación táctica

Dentro de este capítulo de previsión es necesario señalar un aspec-


to muy importante: como resultado de la fase de previsión, es decir
de la determinación de los objetivos, la siguiente función dentro del
proceso administrativo es la planeación. Consecuentemente los re-
sultados que se determinen en la fase de previsión, necesariamente
condicionarán lo que se realizará en la etapa de planeación y la
naturaleza de estos objetivos dará lugar a dos tipos de planeación
que en administración se conocen como planificación estratégica y
planeación táctica.

La planificación estratégica determina el enfoque global que va


a tener la organización que se pretende dirigir; el horizonte que
cubrirá esta planeación generalmente será a largo plazo y además
señalará directrices y objetivos de tipo general, que comprometerán
en forma integral los recursos totales con que cuente la organización.

La planificación táctica, por su parte, es el complemento de la


planificación estratégica, ya que nos indica el cómo, de acuerdo
con los planes globales que han sido establecidos, se irán realizan-
do las diferentes metas en las cuales se ha dividido el objetivo de
tipo general. Tomará en cuenta recursos más limitados dentro
de una organización, ya que se refiere exclusivamente a determina-
das áreas dentro de la empresa. Por lo tanto, también su horizonte
de planeación es generalmente a mediano y a corto plazo.
86 Administrar para producir

Análisis del medio ambiente

La fijación de los objetivos en cualquier tipo de institución es una


responsabilidad que corresponde ineludiblemente al dueño o a los
directivos de mayor jerarquía de la misma. Sin embargo, para llegar
a ese momento crucial de la toma de decisiones, se requieren ejecu-
tar varias actividades que se señalarán a continuación.

Existen desde luego ejecutivos que toman decisiones y fijan


objetivos, creyendo que basta con que ellos, por la posición jerár-
quica que tienen digan: ¡Hágase esto!, para que las acciones y re-
sultados finales del esfuerzo de la organización que dirigen
concuerden con los objetivos fijados. Esto no ocurre en la mayoría
de los casos, ya que las decisiones afortunadas cuyo único antece-
dente son los caprichos e intuiciones, constituyen ejemplos de ex-
cepción a la regla general.

En la mayoría de los casos, estas decisiones están condenadas


a fracasar con los daños consiguientes de todo tipo que esto origina
a las organizaciones que tienen que soportar a un genio de esta
naturaleza.

Por el contrario, cuando la decisión es adoptada después de un


proceso racional y lógico de formulación y evaluación de alternati-
vas, midiendo y estimando cuidadosamente las consecuencias po-
sitivas y negativas de cada posible opción, las posibilidades de
éxito aumentan considerablemente.

Sin embargo, debe reconocerse que por sofisticado y científico


que sea el método empleado para la evaluación y la consecuente
toma de decisiones, aún persistirá un grado relativo de riesgo con
relación a los posibles resultados finales. Cualquier estimación re-
lacionada con el futuro nunca tendrá el grado de certeza que se
desea, ya que como alguien atinadamente dijo: lo único cierto en el
futuro es que éste es incierto.

Por lo tanto, el primer paso de la previsión consistirá en anali-


zar y evaluar cuál es la situación presente y pasada que considera-
mos que afectará al tipo de objetivos que queremos fijar.
La previsión 87

Lógicamente el administrador debe tener en mente algunas


ideas o conceptos de tipo general, resultado de la observación de
los hechos que le señalan posibles cursos de acción para corregir y
resolver problemas, que por su contacto con la realidad ha tenido
oportunidad de percibir y para los cuales posiblemente vislumbra
una solución.

Este tipo de ideas o síntomas de problemas constituyen con


frecuencia el punto de partida para el proceso de previsión, ya que
si estos últimos no son corregidos oportunamente, los resultados
futuros serán cada vez más negativos, hasta llegar en casos extre-
mos a afectar seriamente la estabilidad de la organización.

En estas condiciones el ejecutivo está obligado a diagnosticar


el problema y para hacerlo eficientemente deberá reunir toda la
información pertinente, investigando cuidadosamente todas sus
posibles fuentes.

Investigación

Para orientar sus pasos en el camino de la investigación, el admi-


nistrador debe primero identificar con precisión el entorno político,
económico y social, en el cual opera la organización que dirige,
teniendo en cuenta que existen toda una serie de factores, tanto
externos como internos, que ejercen su influencia, ya sea positiva o
negativa y que por lo tanto determinarán considerablemente las
causas y efectos de los problemas observados.

En la figura 2.1 se representa gráficamente lo anterior, y los


diferentes factores anotados sólo se indican a manera de ejemplo.

Ahora bien, para guiar al investigador en su tarea de determi-


nar cuáles pueden ser los diferentes factores que deben ser estudia-
dos, el trabajo de Klein y Grabinsky (1979, p. 17) es una guía
magnífica, ya que ellos mencionan diez tipos de factores ambienta-
les que deben ser motivo de estudio por su influencia sobre cual-
quier tipo de organización.
88 Administrar para producir

FACTORES EXTERNOS

Presiones
Competidores políticas
y sociales

X
X
Tecnología
Proveedores X
disponible
X
INSTITUCIÓN X
Leyes y X Gobierno
reglamentos (Véase factores internos
en la tabla 2.1) X
Mercado de
X capitales
Política X
económica Nivel de
X

capacitación
de la fuerza
Consumidores laboral

FIGURA 2.1. Ejemplo de factores externos que afectan a los objetivos


de una institución

Vemos así que factores tales como: medio ambiente, productos


y procesos, medios de producción, financiamiento, etc., deberán ser
tomados en cuenta tratando de evitar el olvido de alguno que pu-
diera ser crítico para una institución en particular. En las tablas 2.1
y 2.2 se muestra un resumen de los mismos, así como sus elementos
y componentes más importantes.

Información

Una vez que el investigador ha determinado cuáles son los factores


que deberán ser motivo de estudio, el paso siguiente consistirá en
analizar qué tipo de información será necesario obtener de cada
factor para describir el fenómeno por estudiar.

En términos generales las fuentes de la información serán in-


ternas y externas. Con frecuencia la información ya existe dentro de
TABLA 2.1. Factores de operación para el análisis situacional de acuerdo con Klein y Grabinsky (1979, p. 100)

Factor Elementos Componentes

Medio ambiente Físicos, políticos, económicos, De localización, legales, mercados, financie-


sociales. ros, fiscales, de actitud, de habilidad, etc.

Política y dirección Políticas, organización, supervi- Objetivos, campo de acción, medios,


sión. equilibrio entre funciones, etc.

Productos y procesos Productos, procesos, investiga- Clases de productos, cantidad y costo,


ción. precios, características de los procesos,
grado de transformación, tipo de investiga-
ción empleada.

Financiamiento Políticas y fuentes de Accionistas, tenedores de obligaciones,


financiamiento, requisitos, plazos bancos, créditos a corto y largo
y costo de los fondos. plazo, etc.

Medios de producción Políticas de inversión y reposi- Terrenos, construcciones, instalaciones,


ción, servicios externos e internos, maquinaria y equipo de producción,
inversiones. herramientas, equipo de transporte, etc.

Fuerza de trabajo Políticas de empleo de personal, Reclutamiento de personal, rotación,


organización, personal ocupado, adiestramiento, número de trabajadores,
La previsión

salarios, relaciones industriales. seguridad industrial, índices de frecuencia,


servicios al personal de todos los niveles,
89

relaciones sindicales etc.


90
TABLA 2.2. Factores de operación para el análisis situacional de acuerdo con Klein y Grabinsky (1979, p. 100)

Factor Elementos Componentes

Suministros Políticas de compras, métodos de Clase, cantidad y procedencia de


compra y existencias, vigilancia materiales, promedio de existencias,
de materiales y almacenes, máximos y mínimos, almacenes,
investigación de abastecimientos. pérdidas, materiales de empaque,
etc.

Actividad productora Métodos de fabricación, organi- Fabricación continua o por lotes,


Administrar para producir

zación para la producción, grado de mecanización, planeación y


productividad, servicios de supervisión de la cantidad y
investigación. calidad, mantenimiento, aplicación
de normas, capacidad de produc-
ción, costo del producto, horas-
hombre trabajadas, salario
promedio por hora, etc.

Mercadeo Política de mercadeo, mercados, Potencial de mercados, competencia,


ventas y distribución, volumen de ventas, precios, plazos y
investigación de mercados. condiciones de venta, distribución,
medios de transporte, etc.

Contabilidad y estadística Organización contable, informes, Presupuestación, métodos de


auditoría. información, contabilidad financiera,
registros estadísticos, estudios
contables, etc.
La previsión 91

la propia empresa en forma de archivos, reportes, estados financie-


ros, registros de transacciones efectuadas, estadísticas, etcétera.

En otras ocasiones la información puede obtenerse en organis-


mos públicos y privados que cuentan con estadísticas, registros,
índices, tendencias, etc. Entre estos organismos se encuentran las
secretarías de Estado, las cámaras industriales y de comercio, aso-
ciaciones de fabricantes y profesionales, dependencias descentra-
lizadas, organismos del sector financiero, centros de investigación,
agrupaciones laborales, etcétera.

Otra valiosa fuente de información son las bibliotecas y


hemerotecas que en libros, manuales, revistas, diarios, memorias,
etc., contienen los datos, cifras, gráficas y normas, requeridos para
realizar el diagnóstico y pronóstico del problema motivo de estudio.

Ahora bien, cuando la información que se necesita no se en-


cuentra en estas fuentes, en ocasiones es necesario realizar encues-
tas, ya sea mediante cuestionarios o entrevistas que se efectúan
entre el público en general, especialistas de una materia, personal
de la empresa, consumidores, fabricantes, distribuidores, profesio-
nales, empresarios o el tipo particular de personas que se considere
que pueden aportar la información.

No debe descuidarse en esta etapa el costo y el tiempo necesa-


rios para obtener la información, ya que en ocasiones por ignorar
estos factores se desperdician inútilmente los recursos de la empresa,
todo por falta de una planeación inteligente de estas actividades.

Ahora bien, los datos, cifras, números o índices obtenidos se


constituirán en información cuando, una vez recopilados, son or-
denados, clasificados y analizados; es necesario con frecuencia
emplear técnicas estadísticas o modelos matemáticos para determi-
nar tendencias, obtener factores de correlación, estimar
confiabilidad de las predicciones o porcentajes de error.

Es importante que esta labor sea realizada por personas con


conocimientos y experiencia, con el fin de obtener los mejores resul-
92 Administrar para producir

tados posibles. Para una discusión más amplia de este tema véase
el capítulo correspondiente a la función comercial.

Diagnóstico y pronóstico

Al igual que el médico, para estar en condiciones de prescribir el


tratamiento adecuado para un paciente, necesita información rela-
tiva a los signos vitales, temperatura, ritmo cardiaco, tensión arterial,
análisis de todo tipo, radiografías, etc.; en la misma forma el admi-
nistrador podrá elaborar un diagnóstico de la organización cuan-
do cuente con la información.

En otras palabras, se establecen cuáles son las condiciones


pasadas y presentes que describen el medio ambiente, externo e
interno que condicionan la operación de la empresa. Sólo cono-
ciendo cuáles son éstas, en términos cuantitativos y cualitativos, es
que se puede pensar en establecer objetivos. Cualquier otra forma
de hacerlo carece de fundamento.

Si se dispone de información histórica relativa a un fenómeno


(niveles de ventas, volúmenes de producción, rotación de personal,
niveles de calidad, etc.,) se pueden elaborar pronósticos que nos
indicarán qué es lo que podemos esperar que ocurra en el futuro, si
las condiciones ambientales continúan siendo las mismas.

Es en este momento cuando ya se pueden fijar objetivos, ya que


si tenemos una idea de qué es lo que va a ocurrir si no hacemos
nada, también podemos estimar cómo podemos alterar ese futuro
haciendo algo. En otras palabras, estudiar qué acciones debemos
emprender de inmediato para que día a día se modifiquen las con-
diciones ambientales, externas e internas en la medida de nuestras
posibilidades, para que cuando ese futuro se convierta en presente,
el factor que hayamos decidido modificar cambie del valor estimado
en el pronóstico, al valor que hoy fijamos como deseable (objetivo).

En la figura 2.2 se representa gráficamente lo anterior mediante


un sistema de ejes cartesianos. Supongamos que, por algún medio,
La previsión 93

Factor
X

• Vf 1

m2-1

m1-1

Vp m1-2 m2-2
• • • • Vf 2
m1-3•
m2-3•
• Vf 3


tp
• • • X Tiempo
ti ti tf
1 2

FIGURA 2.2. Representación gráfica de posibles valores futuros de valor


presente Vp.

hemos determinado el valor Vp que en el tiempo presente tp tiene un


cierto factor. En el tiempo futuro tf se presentan tres posibles valores
Vf1 Vf 2 y Vf 3 para el mismo. Cada uno de ellos representa un posible
objetivo, y el convertir cualquiera de ellos en el tiempo futuro tf en
una realidad, requerirá del empleo de recursos diferentes, siendo
ya responsabilidad del administrador fijar cuál es el objetivo que la
organización deberá lograr, considerando los recursos que se com-
prometerán para tal fin.

Podemos también observar en la misma figura 2.2 que se inclu-


yen dos tiempos intermedios ti1 y ti2 en los cuales se deberá evaluar
si el valor original Vp del factor ha sufrido una modificación tal que
nos indique que los recursos que se asignaron al trabajo efectiva-
mente han generado un cambio en el valor.
94 Administrar para producir

Los valores ml-l ml-2 ml-3 m2-1 m2-2 y m2-3 nos representan las metas
que nos conducen al resultado final. Generalmente cuando quere-
mos lograr un cierto objetivo, no se obtiene de inmediato, el cambio
es gradual y se requiere emplear recursos de todo tipo además de
trabajo para convertir en realidad lo que al principio sólo era una
idea.

Perfil de la organización

Como es fácil de comprender, ninguna institución o empresa pue-


de ser descrita en términos de un único factor que represente su
medio ambiente, interno y externo, y por otro lado, como se mencio-
nó anteriormente, la naturaleza de los objetivos que deben fijarse de
acuerdo con P. Drucker es muy variada.

Por tal motivo es recomendable el tratar de representar en for-


ma gráfica cuál es el perfil actual de la organización que se obten-
dría si cada uno de los factores se pudiera medir. Esto se debe a que
ciertos factores no pueden ser evaluados cuantitativamente, ya que
en ocasiones se trata de aspectos intangibles o subjetivos.

Si observamos la figura 2.3, se muestra una idea de lo anterior,


en donde a manera de ejemplo cada uno de los factores considera-
dos se descomponen en sus elementos y componentes, asignando a
cada uno de los mismos un valor relativo que en ocasiones puede
ser perfectamente medido y en otras más, únicamente será estima-
do de acuerdo con una escala de valoración.

Al unir los puntos correspondientes a cada valor se tendría un


perfil actual de la organización en una fecha determinada. El si-
guiente paso consistirá en establecer cuál sería el valor futuro de-
seable para cada factor o elemento y unirlos con otro tipo de línea,
obteniéndose así el perfil futuro de la organización.

Este procedimiento ayuda a establecer los objetivos y metas es-


pecíficos a lograr en un tiempo determinado, indicado por la dife-
rencia entre el valor presente y futuro para cada elemento o factor.
La previsión 95

Valor Relativo
0 1 2 3 4
FACTOR
Medio ambiente

Físicos o o
Políticos o o
Sociales o o

Administración

Objetivos
Planes o o
Programas o o
Políticas
Financiamiento
o o
Fuentes de financiamiento
o o
Crédito
Cobranzas o
Retorno sobre la inversión o

Fuerza de trabajo
Técnicas de reclutamiento o
Selección o o
Rotación de personal o o
Adiestramiento

Escala de valoración

Actual 0 - Sin importancia


1 - Poca importancia
Futura 2 - Regular importancia
3 - Importante
Fecha 4 - Muy importante

FIGURA 2.3. Perfil de la organización


96 Administrar para producir

Con toda seguridad existirán elementos y factores que, al reali-


zar el diagnóstico, se tendrá conciencia que deben ser modificados
para lograr en el futuro un mejor funcionamiento de la institución,
pero que por el momento no pueden ser considerados por los recur-
sos que se necesitan para mejorarlos.

Eso no importa, todas las instituciones sufren del problema de


no contar con los recursos económicos, tecnológicos o humanos
necesarios para optimizar sus operaciones, pero el hecho de reco-
nocer en una fecha determinada cuáles son sus carencias y necesi-
dades ya representa un gran avance.

Fijación de objetivos

El momento de la verdad para el ejecutivo es cuando tiene que


tomar decisiones y, como algunas personas señalan, es el momento
en que se separan los niños de los hombres. En efecto, el hombre
que dirige una organización y que es responsable de sus actos,
tiene que actuar con conocimiento de las consecuencias que una
mala decisión puede tener para la misma.

El ejecutivo se puede enfrentar a múltiples problemas por re-


solver y para cada uno existirán diferentes alternativas; por lo tan-
to deberá decidir cuáles son los que requieren de una atención
inmediata y cuáles pueden esperar un poco más de tiempo.

Éste es un problema de prioridades, que sólo el que toma las deci-


siones puede establecer. Sin embargo, existen diferentes técnicas para
ayudarlo y entre las más conocidas está la llamada Ley de Pareto.

Como se verá en el capítulo séptimo, la Ley de Pareto, llamada


así en honor del economista italiano que la estableció, permite se-
parar dentro de un conjunto de cosas, ideas, planes, trabajos, ta-
reas, etc., lo poco vital de lo mucho trivial. Y eso es un gran avance,
ya que muchos ejecutivos se pierden materialmente realizando un
cúmulo de tareas que por su mínima importancia no se justifican,
soslayando aquellas que son definitivas para el futuro de la orga-
nización.
CAPÍTULO 3

LA PLANEACIÓN

Una vez realizada la previsión, la siguiente función que debe reali-


zar el administrador consiste en planear cómo realizará o logrará
mediante el esfuerzo de su equipo de trabajo, los objetivos que se
han establecido.

En la figura 3.1 se representa esquemáticamente esta función y


observamos que, como datos de entrada, tenemos la especificación
completa de lo que se desea lograr, o sea los objetivos. Asimismo,
como resultado de la planeación obtendremos: planes, programas,
presupuestos, procedimientos y políticas.

Es necesario señalar que, aunque la función de planear es de


naturaleza administrativa, las actividades relacionadas especí-
ficamente con la elaboración de los planes son de tipo técnico. En
efecto, la participación de personas con experiencia en técnicas de
planeación es indispensable en los grupos de trabajo que tengan
como responsabilidad elaborar los planes, ya que deben orientar a
los técnicos especialistas de la materia de que se trate a ordenar y
encauzar su labor.

Tal vez sea mejor aclarar la idea anterior con algunos ejemplos:

Supongamos que el objetivo que se ha establecido sea la construcción de un


edificio. Ésta es una actividad técnica que requiere fundamentalmente de
la aplicación de los conocimientos que poseen los ingenieros civiles; razón
por la cual este tipo de profesionales deberán de participar activamente en
la realización de los planes necesarios en colaboración con expertos en las
técnicas de planeación.

97
98 Administrar para producir

Objetivos
Planes
X
01 X
Programas
X
02 X
Presupuestos
Planeación X
03 X
------ Procedimientos
------ X
------ Políticas
X
0n X

FIGURA 3.1. Mediante la planeación se determinan planes, programas,


presupuestos, procedimientos y políticas, necesarios
para lograr los objetivos

Veamos ahora el caso de que se esté planeando realizar un trasplante de


corazón. Este objetivo tiene como naturaleza técnica la medicina y sólo un
médico con experiencia en este tipo de intervenciones quirúrgicas puede
decir qué actividades y en qué secuencia se deben realizar para lograr
exitosamente el objetivo. Sin embargo, para garantizar la eficiencia y efi-
cacia de la operación se debe asesorar con alguna persona experta en
planeación.

Supongamos ahora que se trata de celebrar un concierto sinfónico. Este


objetivo tiene como función técnica el arte, concretamente la música; pero
para lograr éste, será necesario coordinar una multitud de actividades que
no tienen relación directa con la música y el responsable de la realización
del concierto, o debe conocer técnicas de planeación o tiene que buscar los
servicios de una persona que las posea para lograr eficientemente su
objetivo.

Los anteriores ejemplos nos señalan algo que es importante


considerar: el que dirige algo, administra un grupo de personas
o es responsable de la realización de un objetivo debe tener co-
nocimientos de administración, concretamente de las técnicas
de planeación para poder elaborar un plan que tenga posibili-
dades de ser realizado. Otra posibilidad, es que recurra a un ex-
La planeación 99

perto en planeación para que éste lo asesore en la forma correcta


de elaborar el plan.

Concepto de plan

Veamos ahora qué es lo que entendemos por la palabra plan. En el


capítulo anterior establecimos las actividades que se requieren para
poder fijar un objetivo; en otras palabras, lo que queremos lograr.
Ahora bien, lograr ese objetivo va a requerir el empleo de recursos
de todo tipo: humanos, materiales, de capital, tiempo, tecnología,
etc.; pero fundamentalmente va a requerir trabajo de todo tipo, es
decir, muchas actividades realizadas por diferentes personas que
colaboren en forma coordinada.

El diagnóstico nos sirvió para determinar dónde estamos y la


definición del objetivo para indicamos a dónde queremos llegar.
Sin embargo, existen varios cursos de acción o caminos que nos
pueden conducir al mismo sitio; cada una de estas alternativas
seguramente tendrá ventajas o inconvenientes y unas serán más
eficientes o más costosas que otras.

Una posibilidad (incorrecta desde el punto de vista adminis-


trativo) sería comenzar a trabajar, avanzar en la dirección que a
primera vista nos parece la correcta y posiblemente algún día llega-
remos adonde nos habíamos propuesto, a un costo seguramente
mayor. Esta solución que es la que siguen muchos, la mayor parte
de las veces falla, porque a medida que avanzamos lo que había-
mos previsto ha cambiado y surgen imprevistos a los cuales no
estamos preparados para hacerles frente.

La otra solución consiste en elaborar un plan, es decir, una


lista completa de todas las tareas que consideramos será necesario
ejecutar. Esta actividad es muy importante porque nos obliga a
pensar por adelantado todo lo que debemos realizar, y es más fácil
al tenerlo todo por escrito, analizar qué nos falta, qué hemos omiti-
do, qué no necesitamos, etcétera.

Además se debe solicitar la colaboración de los subordinados


para que aporten ideas, ayuden a revisar si la lista de actividades
100 Administrar para producir

está completa o le falta algo, sugieran posibles cambios o mejoras,


etc. Esto, como veremos posteriormente, tiene un efecto motivador
muy importante, porque al existir participación de los subordina-
dos, que después con toda seguridad tendrán responsabilidad para
la realización de las tareas previstas; se considerarán efectiva y
realmente tomados en cuenta y cuando el plan se ponga en práctica
no lo juzgarán como algo ajeno a ellos y lucharán y trabajarán para
que se logre el objetivo previsto.

Método del camino crítico

Una de las técnicas de planeación que ha tenido gran aplicación en


los últimos tiempos, es la conocida como el método del camino
crítico. De acuerdo con Montaño (1972, p. 14) este método “es un
proceso administrativo de planeación, programación, ejecución y con-
trol de todas y cada una de las actividades de un proyecto que debe
desarrollarse dentro de un tiempo crítico y al costo óptimo“. Veremos
a continuación, en la forma más sencilla posible, cómo utilizar esta
técnica en la planeación de las actividades de nuestra empresa.

Lista de actividades

El primer paso consiste en elaborar la lista de todas las actividades


que consideramos necesarias para lograr el objetivo. Al empezar,
las iremos anotando como se nos vayan ocurriendo; en este mo-
mento lo importante es que señalemos todo lo que pensemos que
será necesario realizar, sin importar el orden. La lista deberá ser
revisada cuantas veces sea necesario hasta que esté completa.

A continuación trataremos de acomodar estas actividades en


el orden lógico en que se irán ejecutando. Anotaremos la primera
actividad, la segunda, la tercera y así sucesivamente en forma de
lista. Al finalizar esta tarea, colocaremos a la izquierda de cada
actividad el número progresivo que le corresponde. Este número
nos servirá para identificar provisionalmente cada actividad; más
La planeación 101

adelante este número será sustituido por otro que es el que definiti-
vamente utilizaremos para designar cada actividad. En las pági-
nas siguientes se explicará cómo se obtiene el número definitivo.

En tercer lugar, procederemos a colocar a la derecha de la lista


de actividades una columna que denominaremos de secuencias y en
ella anotaremos el número de las actividades que será posible rea-
lizar, cuando la actividad que estamos considerando se encuentre
totalmente terminada. En otras palabras, cuando una tarea se ter-
mina, una, dos o más actividades se pueden empezar a realizar
simultáneamente o no; y este análisis lo haremos para cada una de
las actividades que siguen o que se encuentran en secuencia, los
debemos anotar en el renglón correspondiente a cada una de las
actividades de la lista.

Si las primeras actividades se inician simultáneamente en este


caso particular, será necesario considerar una actividad cero o de
inicio.

Cálculo de tiempos

Esta actividad consiste en estimar el tiempo que se considera nece-


sario para realizar cada una de las actividades. Se pide a cada uno
de los colaboradores o contratistas que realizarán el trabajo, que de
acuerdo con su experiencia en la ejecución de actividades simila-
res estimen, para cada una de ellas, tres tiempos.

1. Un tiempo normal tn considerando que todo se realizará en


condiciones normales.

2. Un tiempo óptimo to suponiendo que el trabajo no tendrá la


mínima demora en su realización.

3. Un tiempo pésimo tp con la suposición de que por circuns-


tancias fuera de nuestro control, la realización de la activi-
dad se demorará.
102 Administrar para producir

Al estimar estos tres tiempos debe tenerse cuidado de escoger


una unidad de medida homogénea, es decir, días, semanas o me-
ses, según sea el caso para todas las actividades.

Con estos tres tiempos se procede a calcular el tiempo estándar


t, mediante la fórmula 1 para cada una de las actividades que apa-
recen en la lista.
(3.1)
t0 + 4tn + tp
t=
6
TABLA 3.1. Matriz de información

Núm. Descripción Secuencia t0 tn tp t Eventos


de la inicio-
actividad final

En la misma relación de actividades que teníamos, se anotan


estos cuatro tiempos to tn tp t como se muestra en la tabla 3.1 obte-
niendo así lo que recibe el nombre de matriz de información.

Red de actividades

Con la información que muestra la matriz de información es


posible proceder a dibujar lo que se conoce como red o malla de
actividades.
La planeación 103

Para ello deben tenerse en cuenta las siguientes reglas:

a) Todas las actividades serán representadas por flechas, las


actividades representan el gasto de trabajo, ya sea de tipo
físico o mental durante un lapso determinado. Estas flechas
se dibujan de izquierda a derecha, de arriba hacia abajo, de
abajo hacia arriba o en diagonal; pero nunca de derecha a
izquierda. Véase figura 3.2.

b) Toda actividad se debe iniciar en un evento y terminar en


otro. El evento no consume tiempo ni recursos de alguna
especie y de hecho se considera un instante o punto en el
tiempo. Se representa por círculos y se numeran diferente
cada uno, conociéndose también con el nombre de nodos.
Véase figura 3.3.

Como veremos más adelante, una vez que se han numerado


todos los eventos, la denominación inicial de las actividades me-
diante números es sustituida por la numeración de sus eventos
inicial y final. En el caso de la figura 3.3 la actividad 1, se designa
como actividad 1-2; esto se indica en la matriz de información, en la
última columna de la derecha.

Por la razón anterior, no se permite que dos o más actividades


se inicien en un evento y terminen simultáneamente en otro evento
común, ya que daría origen a confusiones en la denominación de
sus eventos inicial y final.

Por ejemplo, en la figura 3.4, para evitar lo que se indica en el


párrafo anterior, se emplean lo que se llaman actividades ficticias,
o sea actividades que no consumen tiempo ni recursos ni represen-
tan un trabajo real, pero que se utilizan para permitir una correcta
identificación de las actividades por un par de eventos inicial y
final con una denominación única.

En el caso incorrecto de la figura 3.4, las actividades 1, 2 y 3 se


denominarían todas como actividad 1-3 y no sabríamos a cuál de
las tres nos estamos refiriendo. En la parte inferior, al agregar dos
104 Administrar para producir

X
Actividad B
Actividad 1
X
X

X
Actividad A

X
X

FIGURA 3.2. Diferentes formas de representar las actividades

Actividad 1
1 X 2

Evento 1 Evento 1

FIGURA 3.3. Toda actividad debe iniciarse en un evento y terminar en otro

actividades ficticias y dos eventos (los 3 y 4) la actividad 1 es la 1-2,


la actividad 2 es la 1-3 y la actividad 3 es la 1-4.

Las actividades ficticias también se utilizan para representar


una interrelación lógica entre actividades que de otra manera no
sería posible hacer. Lo veremos más adelante en el diagrama de
escalera.

c) Al terminar una actividad, se pueden iniciar las actividades


que siguen en secuencia, de acuerdo con la matriz de infor-
mación. Igualmente varias actividades pueden concluir en
el mismo evento como se muestra en la figura 3.5.
La planeación 105

INCORRECTO

Actividad 1
X 2

X
X
Actividad 2
1

Actividad 3

CORRECTO

Actividad 1-2
X 2
X
X

Actividad 1-3
1 X 3

Actividad 1-4
X 4

FIGURA 3.4. Cuando varias actividades tienen nodos inicial y final comunes,
se deben utilizar actividades ficticias
Actividad 2 Actividad 5

S
3

S
Actividad 1 Actividad 3 Actividad 6 Actividad 7

S
1 2 4

S
S
6
S

Actividad 4

S
5

FIGURA 3.5. Varias actividades pueden iniciarse o terminar en un evento común. Obsérvese que no existe liga entre los
nodos 5 y 7, lo cual es incorrecto
INCORRECTO CORRECTO

Actividad 1 Actividad 1a Actividad 1b


1 2
S

S
1 3

S
2

Actividad 2

S
3
Actividad 2
S
4

FIGURA 3.6. La actividad 1 se divide en dos para permitir el inicio de la actividad 2. Se crea para ello un nodo adicional
108 Administrar para producir

Podemos observar que las actividades 2, 3 y 4 se inician en el


evento 2, es decir, cuando la actividad 1 se encuentra concluida.
Las actividades 5 y 6 que se inician en los eventos 3 y 4 respectiva-
mente, concluyen en el evento 6 y sólo cuando esta condición se
cumple, es que puede iniciarse la actividad 7.

d) En ocasiones, cuando determinada actividad ha avanzado


en su realización un cierto porcentaje, es posible iniciar otra
actividad distinta. Sin embargo hay que recordar que toda
actividad debe necesariamente iniciarse en un evento y ter-
minar en otro. En esos casos es conveniente dividir la prime-
ra actividad en dos y al terminar la primera parte, iniciar en
su evento final las dos actividades subsecuentes, como se
muestra en la figura 3.6 en donde la actividad 1 se dividió en
1a. y 1b.

e) Al trazar la red, puede ocurrir que debido a una errónea


consideración sobre la secuencia que deben tener las activi-
dades, nos quede lo que se llama un bucle o círculo vicioso,
como se muestra en la figura 3.7. Esto a todas luces es inco-
rrecto y debe de ser corregido en la matriz de información.

f) Al elaborar algunos planes existen en ocasiones ciertas acti-


vidades que se repiten en forma consecutiva varias veces.
Gido (1974, p. 14) muestra una solución que se conoce como
de escalera y que se ilustra mejor con el siguiente ejemplo:

Supongamos que un proyecto considera entre sus actividades el


cavar una zanja, colocar una tubería y rellenar la zanja, en una lon-
gitud de 150 m, y que las personas que dirigen el trabajo disponen
de tres grupos diferentes de trabajadores para realizar cada una de
las actividades; es decir, un grupo para cavar, un grupo para colocar
la tubería y otro grupo para rellenar. Además consideremos que se
ha pensado realizar el trabajo en tres secciones de 50 m cada una, a
las cuales llamaremos A, B y C.

Una posible solución sería realizar las actividades en serie como se


muestra en la figura 3.8; con la desventaja de tener ineficiencia al
estar una cuadrilla trabajando y dos esperando en todo momento.
La planeación 109

Actividad 1 Actividad 2
1 X 2 X 4
X

Actividad 4 Actividad 3

FIGURA 3.7. Bucle o círculo vicioso, originado por una secuencia incorrecta
de las actividades

El caso contrario consistiría en realizar las actividades en paralelo, lo


cual es imposible físicamente dadas las condiciones del problema, ya
que únicamente existe una cuadrilla para cavar, una para colocar la
tubería y otra para rellenar, como se ilustra en la figura 3.9.

Por lo tanto la solución en escalera, utilizando actividades ficticias


como se muestra en la figura 3.10, sería la indicada ya que se realiza
el trabajo en el menor tiempo posible y se utilizan los recursos en
forma eficiente.

g) Al terminar de dibujar una malla debe revisarse que no que-


den actividades sueltas, como ocurre en el caso de la activi-
dad cuatro de la figura 3.5 que no tiene liga con el evento
final. Si como ocurre en este caso, no existe ninguna activi-
dad en secuencia después de la actividad cuatro, ésta debe
dibujarse hasta el evento siete y desaparecer el nodo número
cinco. Esto daría como resultado una nueva numeración de
eventos. En otras palabras, la red debe necesariamente tener
un evento inicial y uno final.
Colocar Colocar Colocar
Cavar tubería Rellenar Cavar tubería Rellenar Cavar tubería Rellenar

S
S
10

S
S
8

S
6 7 9

S
S
S
1 2 3 4 5

FIGURA 3.8. Planeación de actividades en serie, que origina ineficiencia

Cavar Colocar tubería 3 Rellenar

S
Sección A 1 2

S
Cavar Colocar tubería 6 Rellenar

S
S
10
S

Sección B 4 5
S

Cavar Colocar tubería 9 Rellenar


S

S
Sección C 7 8

FIGURA 3.9. Planeación de actividades en paralelo; imposible por las condiciones del problema
Colocar
Cavar A tubería A Rellenar A
2

S
1 3

S
Cavar B

Colocar
tubería B
4 5

S
S
S
6 7

S
Rellenar B

8 9
S
S

10
S

Cavar C Colocar Rellenar C


tubería C

Figura 3.10. Solución en “escalera” utilizando actividades ficticias


112 Administrar para producir

h) La elaboración de planes que incluyen un gran número de


actividades es muy laborioso y además puede conducir a
equivocaciones el tratar de dibujar una red o malla con to-
das ellas y en esos casos conviene trabajar con una malla
que incluya un número pequeño de actividades generales,
las cuales pueden detallarse en diagramas anexos que cons-
tituyen subredes de la red general.

Determinación de la ruta crítica

Tomando en cuenta las recomendaciones anteriores, y la lista de


actividades que aparecen en la matriz de información, se comienza
a dibujar la red. Generalmente se requieren varios intentos para
llegar a la red definitiva, ya que muchas de las interrelaciones entre
las actividades no son evidentes al principio. Además será necesa-
rio ir estableciendo tantas actividades ficticias como se requiera.

Esta parte del trabajo es tediosa y requiere de cuidado para


evitar errores u omisiones, así como para corregir bucles que pudie-
ran surgir. Igualmente, en esta operación surgen muchas veces ac-
tividades que habían pasado desapercibidas y que no habían sido
consideradas al momento de elaborar la lista preliminar; esto no
debe de inquietarnos ya que una de las ventajas de esta técnica,
reside precisamente en su característica de obligar a pensar lógica-
mente y por adelantado. Como resultado de esta operación, la lista
original de actividades debe modificarse según se requiera.

Cálculo de la red

Supongamos que después de un análisis completo, un grupo de


especialistas determina que para lograr un cierto objetivo, se re-
quieren las 14 actividades que se muestran en la tabla 3.2, junto con
su secuencia y los tiempos tn to y tp. Se omite la descripción de las
actividades, ya que éstas pueden ser de cualquier naturaleza y lo
que se desea mostrar es el dibujo y cálculo de la red así como la
determinación de la ruta crítica.
La planeación 113

TABLA 3.2. Matriz de información con tiempos

Activi- Eventos
dad Descripción Secuencia tn to tp t Inicio-Final

0 1 - - - - -
1 2,3,4 3 2 4 3 1-2
2 5,9 4 2 6 4 2-3
3 11,13 5 4 12 6 2-4
4 13 3 2 4 3 2-5
5 6,8 2 1 3 2 3-6
6 7 4 2 6 4 6-8
7 10 5 2 8 5 8-11
8 12 5 4 12 6 6-9
9 - 4 2 6 4 3-7
10 - 3 2 4 3 11-12
11 12 5 2 8 5 4-9
12 - 6 4 14 7 9-12
13 14 1 1 1 1 5-10
14 - 16 8 18 15 10-12

Con base en esta información, se dibuja la red que aparece en la


figura 3.11 y al numerar los nodos o eventos, se traslada esta infor-
mación a la última columna de la tabla 3.2.

Aplicando la fórmula 3.1 se calcula el valor de t para cada


actividad y se anota este valor en la parte inferior de la flecha que la
representa y en la séptima columna de la tabla 3.2.

Con objeto de evitar confusiones entre el número de la actividad


y el tiempo, en ocasiones es preferible borrar el número que identifi-
ca a la actividad en la parte superior de la flecha, ya que como
hemos dicho, la actividad se identifica por el número de sus
eventos inicial y final. Por ejemplo, la actividad 8, tiene una du-
ración de 6 unidades y se identifica ahora, como la 6-9. Asumi-
remos, en el presente ejemplo, que las actividades tienen su
duración en días.
114
= 11
= 25
9

T
7
4

6 7 10

T
8 11
4 5 3
=7 =9 = 13 = 18
= 10 = 12 = 17 = 22
2 5

T
T
3 6
4 2
T
T

8 12
T

TT
7 12
6 = 25 T
= 15
Administrar para producir

= 25
=3 = 18
=9
=3
1 3 =9 11

T
T
1 2 4
3 6 5
=0
=0

4 13 14

T
10
T5
3 1 15
=9 = 10
=9 = 10

2
T
T

3
TT

2
4

FIGURA 3.11. Red de actividades correspondiente a la matriz de información de la tabla 3.2


La planeación 115

Para cada nodo o evento existen dos tiempos asociados con el


mismo que es necesario calcular, los cuales reciben los nombres de
tiempo más próximo de inicio y “tiempo remoto de inicio”.

Tiempo más próximo de inicio

El tiempo más próximo de inicio que designaremos como TPI, re-


presenta el número mínimo de días completos de trabajo transcu-
rridos desde el inicio del proyecto, después de los cuales las
actividades que se inician en el nodo pueden comenzarse a realizar
y dependerá de los tiempos acumulados que tengan las activida-
des que convergen en el mismo. Lógicamente el nodo inicial tendrá
un TPI igual a cero.

Cuando en un nodo converge solamente una actividad se suma


al TPI del nodo precedente la duración de la actividad, obteniéndose
así el TPI del nodo.

Cuando a un nodo convergen dos o más actividades, se suman


a los TPI de los nodos precedentes las duraciones de cada una de
las actividades, y se anota como TPI del nodo el tiempo mayor. Lo
anterior se ilustra en la figura 3.12.

Tiempo remoto de inicio

El tiempo remoto de inicio que designaremos como TRI, nos indica


el máximo número de días completos de trabajo, transcurridos des-
de el inicio del proyecto en que es posible comenzar las actividades
en un nodo sin que el proyecto se retrase. Para calcular los TRI es
necesario, en primer lugar, terminar de calcular los TPI para toda la
red; y el valor obtenido para el TPI del nodo final se adopta como
valor del TRI para ese mismo nodo final.

El cálculo del TRI para cada nodo se realiza restando al TRI del
evento adonde converge la actividad la duración de la misma. Cuan-
do en un nodo se inician varias actividades, se resta la duración de
116 Administrar para producir

cada una al TRI el nodo adonde convergen y se anota como TRI del
nodo la cantidad menor. Véase la figura 3.13.

Cálculo de los TPI y TRI

Para determinar la duración total de un proyecto se asigna como


TPI para el nodo inicial el valor de cero y se procede a calcular
los TPI para todos los nodos hasta llegar al nodo final. A continua-
ción la cifra obtenida como TPI, para este nodo final, se adopta
como TRI para el mismo.

El siguiente paso consiste en calcular los TRI para todos los


nodos, procediendo del nodo final al nodo inicial, en donde se
tendrá que obtener como TRI el valor de cero.

Teniendo en cuenta las consideraciones anteriores, procedere-


mos a calcular los TPI y TRI para cada nodo en la malla que aparece
en la figura 3.11 y escogeremos como ejemplo, para el cálculo de los
TPI los nodos 4, 5, 9 y 12.

En el nodo 4 únicamente converge la actividad 2-4 por lo que sumaremos


al TPI = 3 del nodo 2, el tiempo 6 de dicha actividad, obteniéndose como
TPI del nodo 4 el valor de 9.

En el nodo 5 convergen dos actividades: la 2-5 y la ficticia 4-5. La activi-


dad 2-5 tiene en su nodo inicial un TPI = 3, sumándole las 3 unidades de
duración de la actividad, obtenemos un valor de 6. Como también conver-
ge la actividad 4-5 que tiene en su nodo inicial un TPI = 9, tenemos que
sumar a esta cantidad el valor de 0, ya que la actividad es ficticia y obtene-
mos un valor de 9. Por lo tanto, como se señaló anteriormente, se anota
como valor de TPI para el nodo 5 el valor mayor, o sea 9.

En el nodo 9, convergen las actividades 6-9 y la 4-9. El TPI del nodo 6 es


9, más 6 unidades de duración de la actividad 6-9, obtenemos un valor
TPI de 15 para el nodo 9, el cual anotamos definitivamente ya que consi-
derando la actividad 4-9 obtendríamos 14.

Por último en el nodo 12 adonde convergen cuatro actividades, obtenemos


como TPI el valor de 25 que es mayor que 22, 21 y 11.
La planeación 117

TPI = 5 TPI = 11
X
X
6
5 + 6 = 11

TPI = 4

12

TPI = 16
TPI = 7

X
X
X
6

X
4 + 12 = 16
7 + 6 = 13
12 + 1 = 13

TPI = 12

Figura 3.12. Cálculo de los TPI (tiempo más próximo de inicio)

X
8
TRI = 17 TRI = 25
X
25 - 8 = 17
X
6
TRI = 31

X
3
TRI = 11 TRI = 23
X

31 - 6 = 25 X
23 - 3 = 20 8
19 - 8 = 11 TRI = 19
Valor menor

FIGURA 3.13. Cálculo de los TRI (tiempo remoto de inicio)


118 Administrar para producir

A continuación calcularemos el valor de los TRI partiendo del nodo 12


hasta llegar al nodo l. Recordemos que se anota como valor de TRI para el
nodo 12 (por ser el último) el valor correspondiente del TPI, o sea 25.

Como ejemplo, calcularemos el valor del TRI para los nodos 7, 6, 4 y 2.


Del nodo 7 parte una actividad ficticia, que es la 7-12, por lo tanto resta-
mos de 25 (valor de TRI en el nodo subsecuente) la duración de 0 y obtene-
mos para el nodo 7 un valor de TRI igual a 25.

Del nodo 6 salen las actividades 6-8 y 6-9. La 6-8 tiene en su nodo subse-
cuente 8 un valor de TRI igual a 17, le restamos la duración de 4 unidades
y obtenemos 13.

Restando 6 al TRI de 18 obtenemos un valor de TRI igual a 12 cuando


consideramos la actividad 6-9, siendo este valor de 12 el que anotamos, ya
que es menor que 13.

En el nodo 4 anotaremos un TRI igual a 9 porque éste es un valor menor


que 13 si consideramos la actividad 4-9.

Finalmente en el nodo 2, el menor valor de TRI = 3 se obtiene cuando


restamos 6 que es la duración de la actividad 2-4 a 9 que es el TRI del nodo 4.

Una vez que se han calculado los valores de TPI y TRI para todos los
nodos, estaremos en condiciones de determinar cuál es el camino crítico,
mismo que estará formado por todas aquellas actividades que se encuen-
tren en secuencia y en las cuales coincidan los valores de TPI y TRI de sus
nodos inicial y final.

En el ejemplo de la figura 3.11 el camino crítico del nodo 1 (inicial) al


nodo 12 (final) es el formado por las actividades 1-2, 2-4, 4-5, 5-10 y 10-
12, mismo que se muestra señalado con doble línea.

Ahora bien, el camino o ruta crítica nos indica el tiempo mínimo en que es
posible terminar o ejecutar el proyecto total, que en el caso de la figura 3.11
es de 25 días completos de trabajo y se conoce como crítico porque cual-
quier demora o atraso en la ejecución de las actividades indicadas en el
párrafo anterior demorará necesariamente la conclusión final del proyecto.
La planeación 119

Programa de actividades

La información contenida en la figura 3.11 es necesario que sea


representada en una gráfica de Gantt o gráfica de barras como la
que se muestra en la figura 3.14. Recibe este nombre en honor de
Henry L. Gantt, que fue el primero en representar en esta forma
diferentes actividades para su programación y control visual.

En la figura 3.14 podemos ver que aparecen seis columnas con


la información siguiente: en la primera columna de izquierda a
derecha aparece el número original de las 14 actividades; esta in-
formación es útil para la explicación que estamos haciendo, pero
puede eliminarse ya que como habíamos dicho anteriormente des-
de el momento en que se numeraron los nodos, cada actividad ya
quedó debidamente identificada. Esta información se muestra en la
tercera columna.

En la segunda columna se anotará una breve descripción de la


actividad.

La cuarta columna nos muestra con barras “ashuradas” las


cuatro actividades críticas en un calendario que representa 25 días
hábiles para la ejecución del plan. Asimismo, se muestran con ba-
rras en blanco, las demás actividades de acuerdo con las fechas
disponibles para su ejecución, obsérvese que la actividad 4-5 que es
ficticia, no aparece ya en el programa.

En general se deben utilizar en forma conjunta la red y la gráfi-


ca de Gantt, ya que en esta última no es evidente la interrelación
entre las actividades. Por ejemplo, para poder comenzar la activi-
dad 9-12 el día 16, deben estar concluidas las actividades 6-9 y 4-9;
para estar en condiciones de iniciar la actividad 5-10 el día 10,
deben estar terminadas las actividades 2-5 y 2-4, etcétera.

En la quinta columna de izquierda a derecha se anotarán los


recursos que se estimen necesarios para la ejecución de cada activi-
dad, en el tiempo que se ha previsto. Estos pueden ser de diferente
naturaleza, materiales, mano de obra especializada, maquinaria,
herramientas, renta o contratación de un servicio externo.
.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

12
12
12
12
12
12
12
1 1-2

3 2-4

12 123
123
123
123
123
123
123
123
123
123
123
123
123
123
12
12
13 5-10

12 12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
14 10-12

4 2-5

2 2-3

5 3-6

8 6-9

12 9-12
6 6-8

7 8-11

10 11-12

11 4-9

9 3-7

Actividades críticas :

123
123
123
123
123
123
123
123
123
123
Actividades no críticas

Figura 3.14. Gráfica de Gantt para el proyecto de la figura 3.11


La previsión 121

En la sexta columna se anotará el costo en pesos (o en alguna


moneda extranjera si ese fuera el caso) de cada uno de los recursos
que aparecen en la quinta columna.

Finalmente en la parte inferior de la sexta columna aparece un


cuadro que servirá para anotar el total del costo de los recursos
considerados.

Programas y presupuestos
Podemos ver que hemos establecido los principales pasos para ob-
tener tres de los instrumentos de la planeación: planes, programas
y presupuestos. En efecto, un plan es una lista completa de las
actividades necesarias para lograr un objetivo determinado y en el
cual se muestran las secuencias e interrelaciones entre estas activi-
dades.

Cuando al plan se agregan los tiempos de duración de las acti-


vidades y se obtienen las fechas reales en que deben de ser ejecuta-
das para terminar el proyecto en una fecha precisa, obtenemos el
programa.

Finalmente, cuando cuantificamos en unidades monetarias el


costo particular de realización de cada una de las actividades y las
sumamos de acuerdo con las fechas previstas, obtenemos el costo
total de lograr el objetivo, lo que se conoce como presupuesto.

Veamos ahora la importancia que tiene la planeación como


función administrativa. Nos obliga a pensar por anticipado, antes
de que las cosas ocurran: qué necesitamos hacer, cuándo lo realiza-
remos y cuánto nos costará. Además, existen diferentes formas o
cursos de acción que pueden seguirse para lograr el mismo objeti-
vo, y mediante estas técnicas podemos estimar con anticipación lo
que puede hacerse y determinar qué es lo que más nos conviene.

Otra de las ventajas de la técnica que hemos estudiado es que


desde el momento de planear, establecemos el medio de controlar la
ejecución de las actividades en caso de que el plan se realice. Ibarra
122 Administrar para producir

(1980, p. 43) presenta un tipo de carta de control que es útil para


realizar un seguimiento de las actividades, la cual se muestra en la
figura 3.15 y puede servir como referencia para que el administra-
dor de un plan elabore su propia carta de control de acuerdo con
las particularidades de su proyecto.

Debe, sin embargo, hacerse una advertencia, los planes cual-


quiera que sea su naturaleza son al final de cuenta papeles; no
representan la acción y ésta es quizá una de las características que
ha originado que ciertos ejecutivos, que se sienten hombres de acción
los menosprecian por ignorancia y decidan no perder el tiempo
haciendo planes y comenzar a trabajar e ir resolviendo problemas
sobre la marcha.

Ésta es una actitud peligrosa, ya que las organizaciones que


dirigen este tipo de ejecutivos se encuentran muchas veces a la deri-
va, iniciando múltiples tareas que nunca se acaban y desperdician-
do recursos de todo tipo. He conocido por otro lado ejecutivos que
nunca deciden, que no actúan porque tienen miedo de equivocarse
o porque de plano no saben, y para ocultarlo ordenan la formula-
ción de planes y más planes, con objeto de retrasar su decisión.

¡ Cuidado! , entre ambos extremos hay que actuar juiciosamente


y evitar caer en alguno de ellos, ya que ambos son negativos para la
administración eficiente de la empresa.

Debe recalcarse una vez más que las consideraciones, estima-


ciones y suposiciones que sirven de base para la elaboración de los
planes, programas y presupuestos deberán ser lo más realistas y
juiciosos que sea posible, ya que servirán para controlar la ejecu-
ción de actividades concretas, y si esto no se considera, resulta
después que no existe concordancia entre lo planeado y lo poste-
riormente realizado.

En la administración cotidiana, tanto de empresas privadas


como de instituciones públicas, existen magníficos ejemplos de cómo
no se deben hacer las cosas, ya que la existencia constante de défi-
cits en la operación anual de las instituciones, constituye un indi-
ACTIVIDAD núm. _____ DE LA RED PRINCIPAL ______ RED DEL SUBSISTEMA ____ HOJA ____ DE ____

TIPO DE ACTIVIDAD: CRÍTICA _____________ NO CRÍTICA ______________


FECHA DE INICIACIÓN: TIEMPO RED _________ TIEMPO CALENDARIO _________________
FECHA DE TERMINACIÓN: TIEMPO RED _____________ TIEMPO CALENDARIO _____________________

RESPONSABLE:
SUPERVISOR:
EJECUTOR: (Puede ser de la propia organización o un contratista)
TRABAJO A REALIZAR: (Descripción completa de la actividad, indicando unidades de medida, volúmenes, etc.)
UNIDAD DE TIEMPO EMPLEADO EN LA RED: (Días, semanas, decenas, meses, etc.)

Fecha Tarea Tarea Diferencia Acumu- Ejecutor Supervisor Responsable Medida


calen progra- reali entre lada
dario mada zada (2) y (3) (4)
(1) (2) (3) Firma observ. Firma observ. Firma observ. Tomada
La planeación
123

FIGURA 3.15. Carta de control


124 Administrar para producir

cador de que los presupuestos estuvieron mal elaborados o que no


fueron respetados.

Existen desde luego muchas consideraciones más con relación


al cálculo de redes que no fueron realizadas: la determinación de
holguras, la compresión de una red, el cálculo de la probabilidad
de realización de las actividades de acuerdo con las estimaciones,
la utilización de computadoras para análisis de redes, etc. Pero
esos conceptos están fuera del alcance de este libro, por lo que si el
lector desea profundizar en estos conocimientos puede obtener la
información necesaria en la bibliografía.

Procedimientos

Dentro de la operación cotidiana y regular de cualquier organismo


social existen conjuntos de actividades que es necesario realizar
rutinariamente, una y otra vez. Por ejemplo, para comprar, contra-
tar personal, elaborar las nóminas, promover al personal, tramitar
un pedido, realizar inventarios, autorizar inversiones, obtener ma-
terial de los almacenes, autorizar gastos de viaje, reportar la pro-
ducción diaria, solicitar la reparación de una máquina, etcétera.

A estos conjuntos de actividades en secuencia, en cuya eje-


cución participan generalmente personas de diferentes departa-
mentos, oficinas o secciones se les conoce con el nombre de
procedimientos. De hecho, un procedimiento es un tipo particular
de plan, cuya realización es de tipo repetitivo o recurrente, general-
mente con la intervención de personal de nivel operativo.

En estos casos, con objeto de evitar improvisaciones y pérdidas


de tiempo, es preferible invertir el tiempo que sea necesario en es-
tudiar cuál es la mejor forma de hacer las cosas, qué tipo de infor-
mación se requiere, qué machotes, reportes o formas son
convenientes, qué personas de acuerdo con su puesto de trabajo
deben participar, cuál debe ser la secuencia de actividades, con qué
frecuencia o en qué casos se requiere la ejecución de las activida-
des, entre otras, y elaborar el procedimiento correspondiente.
La planeación 125

Recordemos que la administración eficiente se realiza median-


te el esfuerzo de otros y por lo tanto las acciones se deben dirigir
teniendo esto en cuenta. Asimismo, si se vigila la aplicación del
procedimiento se logra fluidez en la realización de actividades coti-
dianas así como congruencia entre las diferentes acciones, detectar
problemas, obtener información, asignar responsabilidades, dis-
minuir la pérdida de tiempo y recursos, administrar por excepción,
coordinar los esfuerzos, cuantificar cargas de trabajo, determinar el
perfil de los puestos, etcétera.

Pero así como estos instrumentos sirven para lograr lo anterior,


también pueden constituir un obstáculo para ello, ya que un proce-
dimiento puede tener utilidad en el momento en que se establece,
pero pasado el tiempo, cuando las circunstancias cambian, debe de
ser revisado y modificado de acuerdo con los nuevos problemas
que se presenten.

Y si esto no ocurre la organización se ve afectada. Existen per-


sonas que sienten por los procedimientos la misma veneración que
en la antigüedad se tenía por el becerro de oro y son incapaces de
aplicar su criterio. Desde luego que el personal operativo debe se-
guir los procedimientos, y los directivos deben vigilar que se cum-
plan; pero cuando un procedimiento lejos de ayudar dificulta la
acción, debe de ser modificado, actualizado o sustituido a la luz de
las nuevas circunstancias. Recordemos que existe un dicho que
expresa que siempre hay una mejor manera de hacer las cosas.

Es primordial que los procedimientos se establezcan por escri-


to y conveniente que incluyan los objetivos o antecedentes, las polí-
ticas relativas, una gráfica en donde se muestren todas las
actividades que regularán las formas o documentos de trabajo que
serán utilizados, el número de copias de cada documento, instruc-
ciones detalladas para el llenado de las formas, su distribución, las
acciones que cada involucrado en el procedimiento debe de reali-
zar, etcétera.

Existen símbolos utilizados por los ingenieros industriales para


la elaboración de diagramas de flujo o de proceso, que en años
126 Administrar para producir

recientes se han utilizado con mayor frecuencia en la representa-


ción gráfica de todo tipo de procedimientos, los cuales se muestran
en la figura 13.2.

Es conveniente que dentro de la empresa exista una dependen-


cia o persona que tenga entre sus responsabilidades el control de la
existencia de procedimientos, la vigencia de ellos, autoridad para
su establecimiento, emisión o supresión, etc.; ya que también existe
la tendencia a llenarse de procedimientos y llega un momento en
que la organización se convierte en un organismo burocrático en
donde se limita la iniciativa y nada se hace si no existe el procedi-
miento correspondiente.

Esto, como otros aspectos de la administración es cuestión de


criterio y de grado. Tan negativa es su inexistencia como la abru-
madora cantidad de procedimientos.

Políticas

Toda organización para operar adecuadamente requiere de un sis-


tema jurídico que establezca por anticipado lo que se puede y lo que
no se puede hacer.

En este sentido Reyes Ponce (1973, p. 169) dice que “una norma
es un señalamiento imperativo de algo que ha de realizarse” ya sea
en lo general o en lo particular. Cuando estas normas se refieren a
casos específicos reciben el nombre de reglas, en cambio cuando se
refieren a situaciones de tipo general se conocen como políticas.

Las organizaciones, para funcionar, requieren fundamental-


mente de seres humanos. Ellos constituyen la diferencia entre las
organizaciones que tienen éxito y entre aquellas que fracasan. To-
dos los demás factores de la producción como son recursos tecnoló-
gicos, materiales o financieros son utilizados, transformados,
desperdiciados, seleccionados y desarrollados por los humanos.

Consecuentemente la administración se realiza con y para los


humanos; sin embargo hay que reconocer que los humanos tienen
La planeación 127

diversas características, positivas y negativas y en muy diferentes


proporciones. Existen personas inteligentes, responsables, honra-
das, capaces, patriotas, creativas y dinámicas; otras tontas, sinver-
güenzas, flojas, indolentes, egoístas, ignorantes, etcétera.

Por lo tanto sería absurdo e infantil pensar que únicamente con


exhortaciones a la colaboración, al trabajo, a las buenas concien-
cias y a la solidaridad, sería posible lograr que las personas que
integren una organización cumplirán con lo que se espera de ellas.

Por ello es muy importante que en esta función de planeación


se prevean los posibles obstáculos que pudieran surgir y se esta-
blezcan anticipadamente las reglas del juego.

No existe forma más segura de propiciar el caos que dirigir


visceralmente, es decir, de acuerdo con el estado de ánimo del jefe.
Los subordinados no saben a qué atenerse y todos los días se cam-
bia de rumbo.

La otra forma, más racional e inteligente requiere del estableci-


miento de políticas y de reglas.

Las políticas, de acuerdo con Martínez Villegas (1966, p. 97):

Son guías de carácter general que canalizan el pensamiento de los


ejecutivos para tomar decisiones y ejecutar su trabajo… establecen
el marco en que deben tomarse las decisiones tendientes a la conse-
cución de los fines de la empresa, porque de otra manera cada ejecu-
tivo tomaría decisiones según su juicio, tal vez a su entero capricho
y conveniencia, lo que originaría una completa anarquía que, desde
luego, impediría el logro eficiente de los mismos objetivos. Deben
servir de criterio y orientación para resolver una amplia gama de
casos y situaciones, de manera que eviten consultas frecuentes e
innecesarias con los ejecutivos de niveles superiores y, asimismo,
den seguridad y uniformidad de decisión y acción.

Recordemos que una de las características de la administra-


ción es la delegación, o sea, hacer a través de otros. El que delega
está facultando a alguien para que actúe en su lugar y representa-
128 Administrar para producir

ción y sólo mediante políticas claras y definidas esto puede lograrse.


Las políticas expresan en general el pensamiento, la personalidad,
la educación, los principios éticos y morales de los directivos o
dueños de un negocio.

Así como no existen dos personas idénticas en todos sentidos,


de la misma forma las empresas e instituciones tienen una persona-
lidad definida y aunque se encuentren dedicadas al mismo nego-
cio, serán diferentes entre sí aun en el caso de que sus objetivos
pudieran ser similares.

Y una de las razones de esta diferencia es que sus políticas son


completamente diferentes. Así como existen varias formas de lo-
grar un objetivo, igualmente las políticas condicionarán en forma
diferente la toma de decisiones; podríamos decir que las políticas
representan en cierta forma el criterio para adoptar decisiones por
parte del director o propietario, pero como éste tiene que delegar, la
política orienta a los ejecutivos subordinados para que actúen con
el criterio del que delega.

Las políticas se establecen en los niveles superiores de la jerar-


quía de la organización y con frecuencia se convierten o traducen
en reglas para los niveles operativos, pero deben ser formuladas
después de un análisis cuidadoso de las operaciones que regula-
rán y de una estimación de sus efectos en el comportamiento de los
empleados de todos los departamentos afectados.

Igualmente debe determinarse quiénes dentro de la organiza-


ción tienen autoridad para formularlas y proponerlas, asignándo-
se a un departamento o persona la responsabilidad del control de
su emisión e interpretación en caso de controversias.

Para la formulación de políticas, Beverley (1970, p. 4-6) propo-


ne los siguientes lineamientos:

a) La declaración de cualquier política debe ser definida, positiva,


clara y entendible para cualquiera dentro de la organización.
La planeación 129

b) Las políticas deben ser traducibles a las prácticas, términos y


peculiaridades de cada departamento o división de la empresa.

c) Las políticas, sin menoscabo de su importancia no deben de ser


inflexibles. Deben poseer, sin embargo, un alto grado de perma-
nencia.

d) La estabilidad de las políticas es esencial, el cambio constante de


políticas es fatal para el éxito del negocio.

e) Deben existir tantas políticas como sea necesario para cubrir


todas las condiciones que puedan ser anticipadas, pero no tantas
que se conviertan en confusas o sin sentido.

f) Deben ser formuladas juiciosamente de acuerdo con las circuns-


tancias de la organización y no deben constituir únicamente re-
flexiones personales.

g) Las políticas no deben prescribir un procedimiento detallado,


excepto en muy raras circunstancias.

h) Las políticas deben reconocer principios económicos, estar de


acuerdo con las leyes federales y locales y ser compatibles con el
interés público.

Entre las áreas de operación en que es conveniente formular


políticas, Beverley (1970, p. 4-6) señala las siguientes:

Manufactura: inspección y control de calidad, compra de materiales,


equipos y herramientas, rotación, verificación y valuación de
inventarios, reemplazo de equipo, adiciones y mejoras, manteni-
miento de planta y seguridad, decisiones de producir o comprar
componentes.

Finanzas: estructura de capital, fuentes de financiamiento a largo


plazo, dividendos, acciones, extensión de crédito, crédito y cobran-
zas, seguros, control de costos y presupuestos, etcétera.

Relaciones industriales: escala de pago de sueldos, entrenamiento


de personal y desarrollo, planes de retiro y pensiones, programas de
130 Administrar para producir

beneficio social: seguros de vida y accidentes, reclutamiento y selec-


ción de personal, condiciones de trabajo, etcétera.

Mercadotecnia: línea de productos, estandarización, artículos líder,


mezcla, canales de distribución, expansión de territorios, relaciones
con clientes, condiciones de venta, descuentos, incentivos, promo-
ciones, publicidad, entrenamiento de ventas, etcétera.

General: tramo de control, salarios, bonos y beneficios, investiga-


ción y desarrollo, estructura organizacional, promoción y remoción
de personal ejecutivo, construcción de planta y expansiones.

Reglamentos de trabajo

La Ley Federal del Trabajo (1978, p. 119), en su capítulo V, artículos


422 al 425, establece las características que debe tener este docu-
mento que reúne las disposiciones que son obligatorias para patro-
nes y trabajadores en todo centro de trabajo.

Lamentablemente, existen muchas pequeñas organizaciones


en donde no se han tomado la molestia de elaborar su propio regla-
mento, y en esas condiciones, los trabajadores, tanto ejecutivos como
personal operativo, ignoran cuáles son las disposiciones generales
que deben respetar y hacer respetar.

Lo conveniente es que estas reglas sean establecidas después


de un análisis cuidadoso de las acciones o actividades que deben
regular y no se conviertan en un obstáculo para la adecuada reali-
zación de las actividades previstas.

El reglamento y su contenido deberán ser motivo de revisiones


periódicas que sirvan para adecuarlo a las cambiantes circunstan-
cias en que se desenvuelve un negocio, en forma tal, que siempre se
encuentre actualizado. Generalmente esta tarea corresponde al de-
partamento encargado de administrar las relaciones laborales.
CAPÍTULO 4

LA ORGANIZACIÓN

La organización es quizá la más conocida de las funciones de la


administración para la gran mayoría de las personas, si no por sus
técnicas específicas, por lo menos por algunos de sus efectos. Mu-
chas personas están acostumbradas a ver los organigramas o en
ocasiones a elaborarlos, aunque no conozcan con precisión todo lo
que éstos representan.

Inclusive hay quienes piensan que administración y organiza-


ción son cosas separadas y diferentes pero que en alguna forma se
encuentran relacionadas.

Ésta es una idea equivocada. La organización forma parte de la


administración como ha sido señalado por la mayoría de los estu-
diosos de este campo del conocimiento, a partir de H. Fayol y hasta
nuestros días por Koontz y O’Donell, Terry, Allen, Reyes Ponce y
Guzmán Valdivia, entre otros.

En efecto, de acuerdo con el criterio de Reyes Ponce (1973, p. 62)


la organización es la tercera función administrativa, y se realiza
después de la planeación. Mediante la previsión se determinan los
objetivos y metas que deseamos lograr y con la planeación se esta-
blecen en función de los mismos, los planes, programas, presu-
puestos, procedimientos y políticas que será necesario ejecutar para
lograr los objetivos.

Ahora, la función de la organización consistirá en clasificar y


ordenar todo este conjunto de actividades, de acuerdo con su natu-
raleza en grupos de tipo homogéneo, con el fin de que sean agrupa-
dos para su correcta realización y control.

131
132 Administrar para producir

Es aquí donde se aplica el principio de la división del trabajo,


que nos dice que una forma de lograr eficiencia consiste en la espe-
cialización, por parte de los individuos que realizan las activida-
des, en forma tal, que ejecuten continuamente, una y otra vez, sólo
el mismo tipo de tareas.

División del trabajo

Una de las formas que existen para lograr la división del trabajo
consiste en elaborar una lista de todas las múltiples y diferentes
actividades que se deben encontrar detalladas en los planes, pro-
gramas, métodos, procedimientos y presupuestos y ordenarlas de
acuerdo con la naturaleza similar de las mismas.

Hay que tener el cuidado de incluir en estas listas todas aque-


llas actividades de apoyo que normalmente no aparecen detalladas
en los planes, pero que sí deben de aparecer en los procedimientos
y en los métodos, como son actividades de tipo general, que sirven
para desarrollar otras más específicas; entre esas podríamos men-
cionar trabajos de tipo secretarial como dictado, mecanografiado,
copiado, archivo, envío de correspondencia, dibujo de todo tipo,
limpieza de oficinas, realización de llamadas telefónicas, capacita-
ción, etcétera.

Supongamos que una empresa manufacturera elabora una lista de todos


sus planes, procedimientos y métodos como se muestra en forma esquemá-
tica en la tabla 4.1, observamos que los planes, procedimientos y métodos
los hemos numerado del 1 al N, indicando con ello que es un número
indeterminado y que para fines de esta explicación no interesa conocer con
precisión de cuántos se trata.

Ello se indica con puntos suspensivos que significan que existen otros más
que no se detallan. En la misma forma, las actividades particulares de cada
plan, procedimiento o método se numeran siguiendo el mismo criterio.

En la parte inferior de la tabla 4.1 se representa por la letra N la suma de


todas las actividades de todos los planes, procedimientos y métodos; esta
La organización 133

TABLA 4.1. Relación esquemática de todas las actividades comerciales que


se realizarán en la empresa X

EMPRESA X, S. A.
Descripción de
Número de actividades Subfunciones Funciones
Plan 1 ................................. .................. ............
1 ................................... .................. ............
. 27 Determinar canales distribución Ventas Comercial
. ................................... .................. ............
. 38 Realizar publicidad Publicidad Comercial
. ................................... .................. ............
. 53 Promover venta Ventas Comercial
. ................................... .................. ............
. n.................................. .................. ............
Plan ................................... .................. ............
14 1. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .................. ............
. ................................... .................. ............
. 8 Investigar mercados Inv. Mercados Comercial
. ................................... .................. ............
. 21 Especificar producto Planeación prod. Comercial
. ................................... .................. ............
. 58 Elaborar pronóstico ventas Inv. Mercados Comercial
. ................................... .................. ............
. n Vender producto Ventas Comercial
Plan ................................... .................. ............
N ................................... .................. ............
................................... .................. ............
Procedimiento 1. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .................. ............
3 ................................... .................. ............
. 15 Llenar pedidos Ventas Comercial
. ................................... .................. ............
. 21 Entregar mercancía Almacén Comercial
. ................................... .................. ............
Procedimiento n . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .................. ............
18 1..... ............................ .................. ............
. ................................... .................. ............
. 9 Entregar facturas a finanzas Ventas Comercial
. ................................... .................. ............
. 14 Elaborar folletos promocionales Publicidad Comercial
. ................................... .................. ............
. n.... ............................. .................. ............
. ................................... .................. ............
Método 16 1.................... ............. .................. ............
. ................................... .................. ............
. ................................... .................. ............
. 7 Elaborar resumen ventas Ventas Comercial
. ................................... .................. ............
. ................................... .................. ............
. n..... ............................ .................. ............
. ................................... .................. ............
. ................................... .................. ............
Método N 1......... ........................ .................. ............
. ................................... .................. ............
. ................................... .................. ............
. 11 Tramitar pago publicidad Publicidad Comercial

Total de N
actividades
134 Administrar para producir

letra N nos indicaría el total de trabajo que es necesario realizar en la


empresa X para lograr sus metas y objetivos previstos.

Ahora bien, en esta suma N, existirán actividades de todo tipo, aquellas


relacionadas con la ingeniería, la seguridad, producción, diseño, control
de calidad, compras, control de inventarios, ventas, publicidad, contabili-
dad, finanzas, relaciones industriales, etc. En la columna de descripción
de actividades se anotaría la descripción de la actividad y en las columnas
correspondientes a subfunciones y funciones se indica su clasificación de
acuerdo con la naturaleza de la misma.

Recordemos la definición de función que se dio en el capítulo 1, en donde


se dijo que es un conjunto de actividades diferentes pero relacionadas por
la naturaleza del fin que persiguen. De acuerdo con este criterio y a guisa
de ejemplo, en la tabla 4.1 se muestran algunas de las actividades que
corresponderían a la función comercial y a algunas de sus correspondien-
tes subfunciones: ventas, publicidad, investigación de mercados y
planeación del producto.

El mismo criterio se seguiría para clasificar cada una de las N


actividades en subfunciones y funciones de otra naturaleza. Ahora
bien, ya que se tienen clasificadas todas las actividades y que se
conocen cuáles deben ser las subfunciones y funciones que deben
existir en la institución, el siguiente paso consistirá en crear los
órganos que tendrán la responsabilidad de su ejecución.

De ahí viene el nombre de organización, o sea, la determina-


ción y creación de órganos o instrumentos que tienen responsabili-
dad por la ejecución de actividades de la misma naturaleza.
Haciendo una analogía con un sistema biológico, pensemos en el
ser humano. En nuestro cuerpo existen varios órganos: corazón,
hígado, riñones, cerebro, oídos, etc. Cada uno tiene una función
específica qué realizar y todos son importantes para la salud del
individuo. Si un órgano se enferma el organismo como un todo se
verá afectado, sin embargo, algunos órganos realizan funciones
que tienen mayor repercusión en el estado de salud general del
individuo.
La organización 135

Lo mismo ocurre en la estructura orgánica de una empresa o


institución y a medida que aumenta la importancia aumenta la
jerarquía del órgano administrativo que la realiza.

Volviendo al ejemplo de la tabla 4.1, la importancia y clasifica-


ción de las subfunciones y funciones se acostumbra representar
gráficamente por lo que se conoce con el nombre de organigrama.
En la figura 4.1 se muestra el que correspondería a la clasificación
de la tabla 4.1, en donde las 20 actividades descritas se ordenan en
cuatro subfunciones y una función: la comercial. En capítulos pos-
teriores estudiaremos con mayor detalle las funciones y
subfunciones más comunes que se requieren para que una empresa
o institución realice adecuadamente su misión.

Lo que un organigrama nos indica


Refiriéndonos a la figura 4.1, en la cual se presenta cómo se encuen-
tra estructurada la función comercial de la empresa de nuestro ejem-
plo, se observa lo siguiente que podemos hacer extensivo a cualquier
tipo de organigrama:

a) El organigrama presenta gráficamente las diversas funcio-


nes existentes en una organización.

b) También nos señala la forma como se ha delegado la autori-


dad y la responsabilidad correspondiente. En el caso de esta
figura 4.1 el ejecutivo que sea designado para ocupar la ge-
rencia comercial tiene autoridad y es responsable del cum-
plimiento eficiente y eficaz de las subfunciones:
investigación de mercados, planeación del producto, publi-
cidad y ventas.

c) Un organigrama nos muestra los diferentes niveles jerárqui-


cos que existen en una organización.

En el caso que estamos estudiando se muestran tres niveles: el


nivel de función, subfunción y operativo o de realización de las
actividades. A medida que se aumentan los niveles, se incrementan
136
Comercial

Función
Administrar para producir

Investigación Planeación

Subfunción
de

Niveles
del Publicidad Ventas
mercados producto

Operativo
A B C D E F G H I J k L M N

FIGURA 4.1. Organigrama de la función comercial de la empresa X, S. A.


La organización 137

los problemas de comunicación, ejecución y control. Y esto condu-


ce a la creación de instituciones burocráticas.

No existe uniformidad en la designación o título que reciben


las personas que desempeñan los diferentes puestos de trabajo en
una organización de acuerdo con su jerarquía, y de hecho, cada
empresa acostumbra establecer sus propios puestos; sin embargo
los más comunes son los que se muestran en la tabla 4.2. Esta rela-
ción no indica una correspondencia entre los títulos o puestos en-
tre una empresa privada y una secretaría de Estado, ya que son
instituciones completamente diferentes entre sí, pero nos sirve para
darnos una idea de los diferentes niveles jerárquicos.

d) El organigrama nos indica los canales formales de comuni-


cación existentes en una organización.

TABLA 4.2. Denominaciones más utilizadas para designar a los responsa-


bles de las unidades administrativas

Empresa privada Secretaría de Estado

Presidente, director general o Secretario


gerente general Subsecretario
Vicepresidente, director Oficial mayor
especializado Director general
subgerente

Gerente de división
Subdirector
Gerente de departamento
Jefe de departamento
De oficina
Jefe de oficina
Supervisores
Jefe de sección
Personal operativo-empleados
Jefe de mesa

Personal operativo-empleados
138 Administrar para producir

En efecto las líneas horizontales y verticales que unen a los


rectángulos que representan las funciones y subfunciones, estable-
cen los canales formales de comunicación de la mayor a la menor
jerarquía. Esta comunicación, fundamental para la adecuada y
correcta operación de un organismo, de acuerdo con Becker (1970,
p. 4-26) puede tener tres modalidades:

De arriba hacia abajo: de la alta gerencia a la mediana gerencia o


nivel supervisor, de la mediana gerencia a los empleados; de la alta
gerencia a los empleados.

Lateral: de la gerencia de línea a la gerencia de línea; de los órganos


asesores a los órganos asesores; de empleados a empleados.

De abajo hacia arriba: de los empleados a los supervisores o media-


na gerencia; de la gerencia intermedia a la alta gerencia; de los em-
pleados al a alta gerencia.

Por estos canales fluyen órdenes, políticas, indicaciones, ins-


trucciones, procedimientos, etc., de los niveles superiores a los infe-
riores. Y de los niveles inferiores a los superiores: reportes,
sugerencias, quejas, etcétera.

Cualesquiera que sean los medios y herramientas de la comunica-


ción, ésta tiene un objetivo: el intercambio de información, ideas,
actitudes, pensamientos y opiniones. El requisito de tal intercambio
en el entendimiento. Becker (1970, p. 4-25).

e) El organigrama nos muestra las dimensiones del tramo de


control.

Recibe el nombre de tramo de control el número de subordinados


que se reportan a un jefe de superior jerarquía.

Al respecto es necesario realizar varias consideraciones para


determinar de qué magnitud debe ser el tramo de control:

• La naturaleza de las actividades que realizan los subordi-


nados.
La organización 139

• La complejidad de las mismas.

• La localización de los subordinados.

• La atención eficiente por parte del jefe superior a los proble-


mas que se le puedan plantear.

• La preparación, capacidad y experiencia tanto del jefe como


de los subordinados.

Se considera que este tramo de control puede variar de siete a


30 o 40 personas como máximo, dependiendo de las circunstan-
cias. En el caso de la figura 4.1 el tramo de control para el ejecutivo
responsable de la publicidad es de cinco personas.

Criterios para establecer la estructura orgánica

En el ejemplo mostrado en páginas anteriores y en la figura 4.1 se


adoptó una clasificación funcional; sin embargo, existen otros cri-
terios para proceder a clasificar u ordenar las múltiples y diferentes
actividades que es necesario realizar en una institución.

De acuerdo con Mahler (1970, p. 2-22), las diferentes alterna-


tivas existentes para crear la estructura orgánica de una institu-
ción son las siguientes, señalando también algunas de sus
características.

Agrupamiento por función

Las actividades relacionadas que tienen un propósito primario se


agrupan juntas. Las funciones típicas en una empresa manufac-
turera son: manufactura, ingeniería, mercadotecnia, finanzas y
personal.

La mayor parte de las pequeñas organizaciones son de tipo funcio-


nal. La energía se concentra en la función. El personal adquiere ex-
140 Administrar para producir

periencia en la actividad y desarrolla capacidad para realizar. El con-


flicto con otros grupos dentro de la organización es frecuente, debi-
do a que cada grupo desea esencialmente el lograr sus propios
objetivos. Cada grupo funcional tiende a ser bastante egocéntrico.

La organización funcional enfrenta dificultades conforme el número


de productos y el número de mercados se multiplica y el proceso de
coordinación se hace más y más crítico. En esta etapa de la evolución
de una empresa se escuchan quejas acerca del número de reuniones
y juntas, la demora en la toma de decisiones y la dificultad para
designar responsabilidades.

La alta administración de los grupos funcionales a menudo observa


que los mismos no mantienen el interés total de la empresa en men-
te. Y ésta es la conducta previsible. Se espera de cada función una
contribución a las utilidades de la empresa; sin embargo, ninguna
puede ser totalmente responsable por el logro de las mismas.

La función de manufactura está fundamentalmente comprometida


con programas de producción, calidad y costos. Mercadotecnia fun-
damentalmente con ventas, precios y servicios al cliente. Y esas metas
diferentes conducen a una acción egocéntrica y a fricción. Mahler
(1970, p. 2-22).
.

Agrupamiento por producto

En esta alternativa se agrupan las actividades asociadas directa-


mente con un producto o grupo de productos. Este tipo de estruc-
tura se encuentra con mayor frecuencia en compañías más grandes,
particularmente aquéllas con una gran variedad de productos y
mercados.

Este tipo de estructura tiene varias conductas predecibles de


acuerdo con Mahler (1970, p. 2-22):

La energía y el entusiasmo de los trabajadores al ser concentrados


en un producto o línea de productos permite que se logre una
mayor coordinación que en el caso de una organización funcional,
disminuyendo la egocentría, ya que es más fácil ver el negocio
como un todo.
La organización 141

También es cierto que el grupo encargado de un producto, no presta


atención a otros grupos responsables de otros productos en la com-
pañía, ya que cada quien se concentra en hacer su parte del negocio
con éxito, sin embargo, es posible mantener en una mayor medida,
una más amplia responsabilidad por las utilidades en cada grupo.

Este tipo de agrupamiento se conoce como divisionalización y el entu-


siasmo por ella ha conducido a muchas organizaciones a establecer
una multitud de pequeñas divisiones por producto. Con frecuencia,
sin embargo, este tipo de organizaciones se encuentran con que los
costos de administración de cada una de las pequeñas divisiones
afectan la rentabilidad total de la misma.

Agrupamiento geográfico

Este tipo de estructura se utiliza cuando las actividades se realizan


en localidades específicas, siendo utilizado particularmente en
empresas de servicio y en organizaciones de ventas. Según Mahler
(1970, p. 2-23):

El agrupamiento geográfico permite especializarse en las condicio-


nes de la localidad y desarrolla una mayor responsabilidad por las
características especiales de una región en particular. Permite una
coordinación más precisa y un control más efectivo dentro de una
región, del que es posible con una gran organización centralizada.

Como sería de esperarse, el personal en las diferentes regiones geo-


gráficas se identifica y se preocupa más por los problemas de su
propia región, olvidándose de la empresa central, acentuando así su
responsabilidad por todas aquellas condiciones de importancia que
contribuyen al logro de los resultados.

Agrupamiento por proceso

En esta estructura, las actividades se agrupan en una serie de pa-


sos o etapas a través de las cuales se desarrolla el trabajo. Como
ejemplos tenemos las empresas petroleras y siderúrgicas que tie-
nen grupos específicos para los procesos de exploración, explota-
ción, refinación, fabricación y distribución respectivamente.
142 Administrar para producir

Los procesos se identifican con más facilidad en actividades de manu-


factura y de trabajo de oficina aunque también se pueden encontrar en
otras funciones. El beneficio más importante de un agrupamiento por
proceso es que los individuos se especializan en el mismo dedicándole
su energía y entusiasmo, aunque con un mínimo de interés a las otras
etapas.

Agrupamiento por cliente

Aquí la característica que distingue al criterio seguido para agru-


par a las actividades es el tipo de cliente a quien se vende el produc-
to o se le proporciona el servicio.

Los ejemplos son variados: compañías llanteras, petroquímicas, de segu-


ros, etc. En este tipo de agrupamiento los individuos se especializan esen-
cialmente en el cliente y llegan a tener un conocimiento completo sobre sus
necesidades y peculiaridades. El principal beneficio es que se logra una
correspondencia total con el cliente.

Agrupamiento por tiempo

La razón de este tipo de clasificación de las actividades obedece a la


necesidad de separar las labores por turnos, en los cuales el trabajo
realizado es el mismo, pero a diferentes horarios. Se emplea gene-
ralmente en la industria química, especialmente en aquellas plan-
tas que requieren de un proceso continuo, en algunos procesos de
manufactura con objeto de utilizar al máximo la capacidad instala-
da y en el servicio de ventas para almacenes y supermercados.

Agrupamiento matricial

Este tipo de organización utiliza de hecho una combinación de dos


de cualesquiera de los tipos anteriormente estudiados, siendo la
más común la combinación de la estructura por producto y por
función. De acuerdo con la experiencia de Mahler (1970, pp. 2-24).
La organización 143

Generalmente, y con objeto de reducir costos, en lugar de separar a


los grupos por producto, cada uno con sus propias funciones de
ingeniería, manufactura y mercadotecnia, se organiza a estas fun-
ciones para operar como centro de servicios para cada una de las
divisiones organizadas por producto.

Dirigir este tipo de organización es complicado y si se logran evitar


los conflictos que naturalmente surgen, los beneficios son grandes,
pero lo más frecuente es que exista una gran confusión.

Elaboración de organigramas
Los diferentes tipos de estructura anteriormente descritos se deben
utilizar de acuerdo con las necesidades y características especiales
de cada organización. Establecer una estructura para una organi-
zación requiere del estudio completo de toda una serie de factores
que determinarán cuál es la mejor alternativa para esa institución
en particular, y en caso de ser necesario utilizar en forma combina-
da varios de los agrupamientos anteriormente estudiados, sin per-
der de vista que es más fácil dirigir una institución cuando se
encuentra debidamente organizada.

Ahora bien, desde el punto de vista de su presentación, los


organigramas más comunes son aquellos que se muestran en la
figura 4.2 en donde, con objeto de ejemplificar, representaremos a
una misma institución en cinco formas diferentes.

Supondremos que en la institución existen cinco niveles jerárquicos que


van del nivel A, que representa a la máxima jerarquía y autoridad (por
ejemplo el gerente general) al nivel E que corresponde al nivel operativo o
ejecutor (obreros, empleados de oficina, profesionales, etcétera).

Ahora bien, en un organigrama no se muestran los puestos de trabajo, se


representan las funciones y órganos que tienen la responsabilidad por la
ejecución de las mismas y, por lo tanto, este último nivel E nunca se dibuja;
únicamente se representan los niveles que tienen autoridad (los puestos de
mando o administrativos).
C1
A 144
B1
B1 B2 B3 D1

C2
C1 C2 C3 C4 B2
A
D2 C3
D1
2-a. Organigrama vertical
D2
A B3

2-b. Organigrama horizontal C4


B1 B2 B3
Administrar para producir

C1 C2 D2
D1
D1 C3 C4 C1
2-c. Organigrama vertical-horizontal
B1
C2
A
B1 A
B2
C1
D1
C3
B2 B3
C2
C3 C4
B3 D2
C4
D2 2-e. Organigrama circular
2-d. Carta escalar

FIGURA 4.2. Diferentes formas de representar los organigramas


La organización 145

Por lo tanto se puede observar, en los cinco diferentes organigra-


mas, cómo el nivel inferior que se muestra es el D.

Los más conocidos y utilizados corresponden a las figuras 4.2a, 4.2b


y 4.2c. En el caso de la figura 4.2a, la jerarquía e importancia de las
funciones van disminuyendo de arriba hacia abajo. En la figura 4.2b
la mayor jerarquía se representa a la izquierda y disminuye hacia la
derecha.

En la figura 4.2c se presenta un caso particular de organigrama ver-


tical con utilización del concepto horizontal para los niveles inferio-
res. Esta forma de presentación se utiliza con objeto de evitar el
crecimiento desproporcionado del dibujo, cuando en los niveles in-
feriores existen varias funciones. En el primero y segundo nivel el
organigrama se dibuja siguiendo el criterio del organigrama vertical
(la autoridad disminuye de arriba abajo), pero en el nivel C y D la
jerarquía disminuye de izquierda a derecha.

En el organigrama circular, figura 4.2e, la máxima jerarquía se re-


presenta en el centro y ésta disminuye hacia la periferia, dibujándo-
se los rectángulos que representan a las funciones sobre círculos
concéntricos. En la figura 4.2d se representa la carta escalar, en don-
de la jerarquía disminuye en forma combinada de arriba abajo y de
izquierda a derecha.

Como hemos dicho anteriormente, en un organigrama se repre-


sentan funciones y no es recomendable tratar de incluir más infor-
mación, misma que puede anexarse en otro tipo de documentos, ya
que a medida que aumenta la información el dibujo puede hacerse
más y más confuso.

Sin embargo, esto depende del gusto de cada quien y he llegado


a observar organigramas en donde se incluyen los nombres de los
ejecutivos o funcionarios que desempeñan los puestos, sus fotogra-
fías, algunas de sus principales actividades y el número de perso-
nas que a ellos se reportan, junto con la clasificación de las mismas.

Por ejemplo, supongamos que el jefe de producción de una pequeña fábrica


tiene como subordinados a tres supervisores, de las secciones de troquela-
146 Administrar para producir

do, pintura y ensamble final. El personal se encuentra clasificado en perso-


nal directo e indirecto, unos cobran semanalmente, otros por quincena,
unos están sindicalizados y otros son de confianza. Incluyendo al jefe de
producción son 75 personas. Una forma de representar lo anterior sería
como se indica en la figura 4.3.

Manual de organización
Es necesario que en un documento que se conoce con el nombre de
manual de organización, se recopile toda la información necesaria
para conocer cómo se encuentran estructuradas las funciones y
actividades más importantes que se realizan en una institución.
Desde luego que este manual puede, en el caso de instituciones muy
grandes, estar constituido por varios volúmenes, pero la costumbre
hace que uno se refiera al mismo como si se tratara de uno solo.

En estos casos, lo que conviene es que un ejemplar describa las


funciones generales de la institución en su conjunto y ejemplares
más pequeños describan con mayor detalle cada división o depar-
tamento, y así se tiene un manual para el área comercial, otro para
la función técnica, otro más para finanzas, etcétera.

De acuerdo con Golightly y Horst (1970, pp. 2-35) un manual


de organización debe explicar claramente cuál es realmente el pro-
pósito de la empresa y cómo se relacionan, para dar una imagen
completa de la misma, la estructura de su organización, su perso-
nal y su espíritu de grupo. Además, debe proporcionar una defini-
ción de los conceptos relacionados con la importancia relativa de
sus principales funciones.

Ellos señalan que un manual de esta naturaleza debe contener


por lo menos las siguientes secciones: definición de políticas, des-
cripción de la organización y descripción de puestos.

Definición de políticas

Esta sección que sirve de introducción debe contener por lo menos


una declaración de los objetivos generales de la empresa, las creen-
La organización 147

C 4
Jefe de producción Q 9
SI 18
C SD 44
Ing. Juan Velázquez
75

C 1
Troquelados Q 2
SI 7
C Raúl Figueroa SD --
10

C 1
Pintura Q 4
SI 8
SD 11
C Alberto Ramírez
24

C 1
Ensamble final Q 3
SI 3
SD 33
C Fernando López
40

Simbología
C Confianza
Q Quincenal
SI Sindicalizado indirecto
SD Sindicalizado directo

FIGURA 4.3. Ejemplo de organigrama mostrando categorías y número


de personas
148 Administrar para producir

cias o principios de la organización, las políticas adoptadas con


relación a las funciones más importantes y, si es necesario, un glo-
sario de los términos administrativos de uso más frecuente dentro
de la empresa con significado específico.

Descripción de la organización

Se debe incluir el organigrama de la empresa, mediante el cual es


posible tener una idea general acerca del número de niveles jerár-
quicos existentes, el tramo de control en cada nivel, los canales
formales de comunicación y las funciones más importantes.

Además se debe de incluir para cada una de esas funciones y


subfunciones que aparecen en el organigrama, una descripción
completa de lo que se entiende por cada una.

En efecto, ya que es imposible describir todo lo que se quiere


decir con las dos o tres palabras que se utilizan en el organigra-
ma para designar a cada una de las funciones o subfunciones
que en el mismo se representan; en esta sección se deben descri-
bir tanto como sea necesario todas las actividades generales que
dan lugar a las subfunciones y funciones, para que no queden
dudas al respecto. Existen organizaciones que bajo el título de
manufactura, por ejemplo, quieren significar lo que para otras
organizaciones representa producción; pero si no se explica qué
subfunciones o actividades forman estos términos, las dudas y
equivocaciones son frecuentes. Otro caso de este tipo de confu-
sión se origina cuando se dice ventas mercadotecnia o función
comercial indistintamente.

Descripción de puestos

De acuerdo con Golightly y Horst (1979, pp. 2-39) esta descripción


sirve para varios propósitos:

1. Explican lo que se espera de cada ejecutivo.


La organización 149

2. Ayudan en el proceso de reclutamiento.

3. Proporcionan un criterio importante para los planes de com-


pensación de los ejecutivos.

4. Auxilian en el proceso de evaluación de desempeño de los


mismos.

Estas descripciones de puestos deben definir la posición de


cada persona dentro de la organización, describiendo el trabajo
que será realizado y si es posible la manera en que debe ejecutarse.

Debe proporcionar una descripción general del puesto, su pro-


pósito, responsabilidades, tareas específicas y autoridad.

Golightly y Horst (1970, pp. 2-39) indican que una buena des-
cripción de puestos debe incluir lo siguiente:

a) Función básica. Descripción de las responsabilidades básicas sin


caer en la descripción de detalles intrascendentes.

b) Autoridad. Los alcances y limitaciones con relación a personas,


dinero, activos físicos y poder para que el trabajo se ejecute.

c) Responsabilidad. Reportes y comunicaciones ascendentes: cómo


se reporta esta posición al jefe inmediato y qué tan bien se ejecuta
la función.

d) Relaciones laterales. La cooperación y trabajo de equipo requeri-


do; las relaciones que son necesarias para el cumplimiento efecti-
vo de la función.

e) Estándares de actuación. La parte de las objetivos de la empresa


que deben ser logrados por ese puesto específico; la medida del
trabajo bien realizado, los criterios que servirán para evaluar la
actuación de la persona que ocupa el puesto; los criterios de re-
muneración.

f) Detalle de las funciones. Explicación más detallada de las fun-


ciones básicas; trabajos específicos que deben ser realizados.
150 Administrar para producir

g) Características de la persona que ocupe el puesto: una descrip-


ción aproximada de la persona que debe ocupar el puesto y que
tendrá la responsabilidad de lograr esa parte de los objetivos de
la organización; información relativa a edad, sexo, preparación
académica, experiencia y personalidad del individuo que desem-
peñará el puesto.

Actualización de la estructura

Para finalizar este capítulo, diremos que el manual de organiza-


ción, incluyendo el organigrama y otros conceptos que se han des-
crito brevemente, deben ser un instrumento de trabajo que se
mantenga al día y que describa, en todo momento, los órganos ad-
ministrativos que existen dentro de la institución, junto con sus
funciones, jerarquías y responsabilidades. Consecuentemente es-
tos instrumentos deben ser motivo de las modificaciones que sean
necesarias para que siempre reflejen la realidad.

Se deben de evitar los peligros de tener dos tipos de organiza-


ción en una empresa: una formal, representada por el organigra-
ma y su manual de organización correspondiente, que en su tiempo
pudieron ser adecuados pero en la actualidad son totalmente
obsoletos; y una organización informal, cuyas funciones, respon-
sabilidades, jerarquías, etc., sólo se encuentran en la mente de los
directivos.

Al igual que un humano, que para conservar la salud requiere


del sano funcionamiento de todos sus órganos, en la misma forma
el cuerpo social o institución necesita que todos sus órganos reali-
cen las funciones que tienen encomendadas en forma eficiente. Y
cuando uno de estos órganos ya no tienen razón de ser, porque las
causas que dieron motivo para su creación han desaparecido, el
administrador debe preocuparse porque se elimine, ya que es moti-
vo de problemas la existencia de órganos que ya no se justifican.
CAPÍTULO 5

LA INTEGRACIÓN

De acuerdo con el Diccionario de la Lengua Española, integrar consis-


te en componer un todo con sus partes. Reyes Ponce (1968, p. 256)
nos dice al respecto:

“Integrar es obtener y articular los elementos materiales y humanos


que la organización y la planeación señalan como necesarios para
el adecuado funcionamiento de un organismo social.”

Por lo tanto, y de conformidad con la información contenida en


los planes, programas, procedimientos, políticas, presupuestos,
organigramas, descripciones de puestos, entre otros, se llega a la
etapa en que se deben ya reunir todos los recursos necesarios para
realizar el trabajo previsto, mismo que permitirá lograr los objetivos
de la institución.

Estos recursos se pueden clasificar en: humanos, materiales,


financieros, tecnológicos, etc., y de ellos, el más importante en cual-
quier organización debe ser el recurso humano.

Desafortunadamente no en todas las organizaciones se reco-


noce la importancia que deben tener los recursos humanos; y ésta
es una de las causas principales por las que muchas instituciones
fracasan y obtienen resultados muy por debajo de los que deberían
lograr.

La calidad de las personas que integran una institución, cua-


lesquiera que sea su magnitud, desde una familia, un pequeño ta-
ller, un equipo deportivo, una escuela, una gran empresa, un
organismo del Estado o una nación, constituyen la diferencia entre

151
152 Administrar para producir

aquellas instituciones que tienen éxito y aquellas que fracasan. Todos


los demás recursos empleados en el proceso productivo son utili-
zados, explotados, construidos, diseñados, descubiertos, desarrolla-
dos, destruidos, malversados, robados, dilapidados, desperdiciados,
etc., por el ser humano. Y si los colaboradores de que nos rodeamos
para hacer un trabajo no son los más aptos, así serán los resultados
que vamos a obtener.

Algunos de los aspectos relacionados con la integración de los


demás insumos serán tratados en otros capítulos. Ahora nos con-
centraremos únicamente en los aspectos más importantes de la in-
tegración de las personas.

El punto de partida para iniciar la búsqueda de candidatos a


ocupar un puesto es que exista una vacante qué llenar dentro de la
organización. En otras palabras, que una necesidad debe de ser
satisfecha, porque el trabajo requerido es superior a los recursos
con que contamos para realizarlo.

Lo anterior, aunque pudiera parecer obvio, no lo es tanto si


meditamos en la gran cantidad de instituciones públicas y priva-
das en que podemos observar que se tiene exceso de personal; en
donde a través de la ventanilla o al otro lado del mostrador, vemos
que se encuentran empleados que van y vienen y que no están
haciendo nada productivo; y que si quisiéramos descartar la posi-
bilidad de una coincidencia, podríamos regresar tantas veces como
fuera, para comprobar que esta situación se presenta todos los días.
Ésta es la expresión evidente de una inadecuada dirección del per-
sonal entre otros muchos factores y que repercute en la mala admi-
nistración de muchas de nuestras instituciones.

Y uno podría preguntarse: ¿por qué se contrató personal de


más? Recordemos que la administración consiste en lograr en for-
ma eficiente y eficaz, mediante la dirección del personal, los objeti-
vos de una institución.

Y si los recursos empleados son superiores a los necesarios, o


si los objetivos no se logran, la administración es deficiente.
La integración 153

Y precisamente, para evitar los peligros de una inadecuada


administración, es tan importante prestar atención al proceso de
integración de los recursos humanos.

Desde el punto de vista de la relación de una persona con una


institución a nivel de empleado-empresa, se pueden distinguir,
mientras la misma perdure, varias etapas claramente definidas que
estudiaremos a continuación.

Reclutamiento

Reclutar significa reunir candidatos para ocupar un puesto. Pero


para que estos candidatos sean los idóneos, se requiere por parte
del que solicita que se cubra la vacante, la formulación de una
requisición de personal.

De acuerdo con Famularo (1970, p. 11-51) este documento debe


elaborarse teniendo en cuenta la descripción del puesto y contando
cuando sea necesario con la asesoría de un analista de puestos.
Deberán seguirse también las políticas y procedimientos que al
respecto deben existir en la institución: verificación de la aproba-
ción del presupuesto de personal correspondiente, autorización de
la requisición por las personas indicadas, justificación de la
requisición, etcétera.

Este documento constituye la solicitud formal al departamento


de relaciones industriales o persona encargada de los aspectos de
personal, según sea el caso y magnitud de la institución para co-
menzar su proceso de búsqueda de la persona indicada.

Requisición de personal

Entre otros, la requisición debe contener los siguientes datos:

• Gerencia, departamento, oficina o sección que solicita.


• Fecha y número de la requisición.
154 Administrar para producir

• Nombre del puesto, código del puesto.


• Limitaciones en cuanto a sexo y edad.
• Mínimo número de años de experiencia en un puesto similar.
• Características físicas especiales, estudios especializados
requeridos.
• El tipo de trabajo a desarrollar. Las principales actividades
y responsabilidades.
• Equipos, instrumentos o herramientas que deberá utilizar.
• Especificar si es un puesto de nueva creación. Justificación.
• A quién reemplaza; motivo del reemplazo; fecha de la vacante.
• Horario en que va a trabajar. Localidad en que trabajará.
• Sueldo autorizado. Periodo de prueba.
• Firmas de autorización.

Políticas de reclutamiento

En lo referente a políticas de reclutamiento, Famularo (1970,


pp. 11-50) expresa que es conveniente que la organización cuente
con lineamientos relativos a los siguientes aspectos:

a) Promoción dentro de la empresa.


b) Empleo de:
parientes de los empleados actuales
personas de edad avanzada
miembros de grupos minoritarios
individuos lisiados
empleados temporales y de medio tiempo
estudiantes.
c) Reclutamiento centralizado o descentralizado.
d) Relaciones con escuelas y universidades.
e) Relaciones con la comunidad.
f) Pago de cuotas para agencias de empleo

Con la información anterior es posible establecer estrategias


adecuadas para que el departamento de personal inicie su proceso
de búsqueda de candidatos a ocupar el puesto.
La integración 155

Fuentes de reclutamiento

En lo referente a las fuentes de reclutamiento Famularo (1970,


p. 11-54) aconseja las siguientes:

a) La propia empresa.

A menudo los mejores empleados ya se encuentran en la empresa.


En ocasiones es posible considerar las promociones necesarias y lle-
nar las vacantes existentes con personal que ya conoce los procedi-
mientos y políticas de la organización. Esto además tiene la ventaja
de que refuerza el espíritu de grupo dentro de la organización y sirve
para motivar a otros empleados al observar que su trabajo es toma-
do en cuenta.

Para ello es necesario que la empresa cuente con un inventario com-


pleto de sus recursos humanos actualizado, para que al presentarse
una oportunidad de empleo pueda hacer uso de esta información.

Los propios archivos del departamento de personal en el caso de


personas que solicitan empleo, pero que al momento de hacerlo no
existen vacantes, pueden servir en fechas futuras.

También los empleados y personal de la organización pueden reco-


mendar a conocidos, amigos y familiares, cuando se les informa que
existe una vacante determinada.

b) Fuentes externas de reclutamiento:

• Solicitudes de empleo enviadas por correo


• Agencias privadas de empleo
• Escuelas, colegios y universidades
• Sindicatos y centrales obreras
• Cámaras de comercio e industriales
• Bolsas de trabajo
• Programas escuela-industria
• Servicio social de estudiantes
• Consultores y asesores industriales
156 Administrar para producir

• Conferencias y cursos organizados por la empresa


• Películas promocionales
• Ferias industriales y comerciales
• Anuncios en diarios, revistas especializadas o comerciales
• Anuncios en los cines
• Anuncios en estaciones de radio
• Otras empresas, proveedores o compradores.

De todas estas fuentes, el reclutador debe seleccionar la que sea


más adecuada para el tipo de personal que está buscando, ya que
ciertas fuentes son más aplicables para determinados tipos de per-
sonas.

En muchos casos es mejor, si no se dispone de la experiencia y


conocimientos adecuados, acudir a un profesional en este campo
que recomiende lo más apropiado.

Selección

El siguiente paso, cuando ya se tienen varios candidatos a ocupar


el puesto, es el proceso de selección, que consiste en escoger a la o
las personas más calificadas para ocupar la posición vacante.

Medios de selección

Existen varios instrumentos que deben ser utilizados en este proce-


so de selección, aunque no todos son aplicables para todos los
tipos de personas. Entre ellos tenemos los siguientes:

• Solicitud de empleo
• Currículum vitae
• Entrevistas
• Exámenes de conocimientos
• Pruebas de habilidades
• Pruebas de personalidad
• Exámenes de actitudes
La integración 157

• Exámenes de intereses
• Exámenes médicos
• Verificación de referencias y de desempeño en empleos an-
teriores
• Periodos de prueba en el trabajo.

Cada uno de los instrumentos anteriores tiene sus alcances y


limitaciones, para la aplicación de algunos de ellos, es necesario el
conocimiento que sólo tiene el especialista en la materia. Es un
dinero bien gastado contratar los servicios de una persona con
capacidad y experiencia específica en el proceso de selección, ya
que pueden evitarse muchos dolores de cabeza en el futuro.

Soy partidario de la idea de que en todo este proceso de selec-


ción, y principalmente en las entrevistas, se pongan las cartas sobre la
mesa y se hable claro acerca de lo que se espera del futuro empleado
y de lo que la empresa realmente es y está dispuesta a ofrecer. He
observado en muchas ocasiones que él o los entrevistadores, con la
necesidad de llenar la vacante y teniendo ante sí a un candidato
que consideran capaz, expresan maravillas acerca del ambiente de
trabajo, con el deseo de convencerlo de que ingrese a la organiza-
ción, con el resultado negativo posterior de que el nuevo empleado
descubrirá, por sí mismo, cuál es la situación real.

Este tipo de actitudes a la larga conduce a malos resultados y el


nuevo empleado si realmente es capaz, dejará la organización a la
primera oportunidad, con la pérdida de tiempo y dinero consi-
guiente para la empresa.

El proceso de selección cuesta dinero y la rotación de personal


cuesta más, razón por la cual es preferible realizarlo bien desde un
principio para evitar gastos mayores en el futuro.

Entrevistas

En la realización de las entrevistas Einstein (1979, p. 12), da algu-


nas recomendaciones:
158 Administrar para producir

Es conveniente, antes de comenzar, elaborar una lista de las


características indispensables que debe tener el candidato, tales
como experiencia, conocimientos, grado de estudios o cualquier
otra que el candidato deba poseer. Cualquier requisito que no pueda
ser precisamente definido o medido (por ejemplo apariencia agrada-
ble, madurez) no puede ser un requisito indispensable y deberá ser
eliminado o agregado a una lista de características deseables, que
incluirá aspectos que podrían ser útiles, pero que no son esenciales
para el éxito del candidato.

En general el número de características indispensables no debe


ser mayor de seis; en cambio, la lista de las deseables no tiene límite.
Estas listas ayudan a determinar quién de todos los candidatos
cumple con los requisitos esenciales y algunos de los deseables.

Desde luego, antes de comenzar las entrevistas, el entrevista-


dor debe saber con precisión de qué va a ser responsable la persona
que se va a contratar; en qué consisten sus actividades principales
y sobre qué materias estará autorizado a decidir por sí mismo.

Conocer con precisión lo que se menciona en los párrafos ante-


riores, indicará al entrevistador qué es lo que tiene que buscar u
obtener del entrevistado en función de calificaciones y experiencia.

A continuación, Einstein (1979, p. 13) aconseja:

En primer lugar preséntese a sí mismo con su nombre y posición


dentro de la empresa.

Evite que el candidato asuma una actitud defensiva, eliminando cual-


quier ambiente en el cual él sienta que está siendo interrogado.

Para comenzar escoja de su currículum o solicitud, algún tema para


iniciar la conversación, creando un clima de cooperación en donde el
candidato se sienta motivado a hablar.

Establezca desde un principio que usted es el que dirige la entrevista


y explíquele en qué secuencia se desarrollará la misma, para que él
no insista en los primeros momentos en satisfacer su curiosidad.
La integración 159

No permita que la entrevista sea interrumpida por otras personas o


por llamadas telefónicas. Estas interrupciones disminuyen el tiempo
real de la misma, perturban la atmósfera de confidencialidad y dis-
traen la atención sobre temas importantes.

Nunca trate de iniciar la entrevista vendiendo el puesto al candidato.


Si posteriormente y durante la misma usted se da cuenta que el
candidato no es la persona adecuada ¿qué actitud tomaría?

Evite hablar demasiado ya que así revelará al entrevistado, lo que a


usted le gustaría oír, distorsionándose el objetivo de la entrevista.
Recuerde que el silencio es oro y que se debe saber escuchar. Mu-
chos candidatos llegan a la entrevista con una lista programada de
hechos que ellos quieren vender y otros más que definitivamente
quieren ocultar.

Trate de descubrir si el candidato está mintiendo, pero considere las


mentiras de acuerdo con su intención, importancia y contexto de la
conversación. No todas las mentiras deben eliminar automática-
mente a un posible candidato. Ellas deben ser juzgadas a la luz de su
importancia para un trabajo específico y de acuerdo con el código de
conducta del entrevistador.

Finalmente, y dado que las entrevistas pueden prolongarse con


los consiguientes efectos negativos para la decisión que se trata de
tomar, tanto por parte del entrevistador como del entrevistado,
Einstein (1979, p. 15) recomienda que la entrevista se realice en dos
sesiones, de preferencia en días separados. Al terminar la primera
sesión, justo en el momento de despedirse se solicitará al candidato
que para la siguiente entrevista traiga consigo una lista de diez pre-
guntas, ni una más ni una menos, relativas a aspectos del trabajo que
le gustaría conocer, antes de aceptar el empleo si ese fuera el caso.

Lo anterior ayuda a tomar la decisión final, ya que existe una gran


diferencia entre el candidato que únicamente se muestra interesado
por conocer las políticas de vacaciones y días festivos, los planes de
beneficio, las prestaciones, y la frecuencia de las revisiones de suel-
dos, que el solicitante que se interesa por obtener información rela-
tiva a las políticas de expansión de la empresa, los sistemas de control
de calidad, los planes a corto y largo plazos o la estructura financiera
de la organización. Einstein (1979, p. 15).
160 Administrar para producir

Perfil de un empleado productivo

Antes de terminar el tema sobre selección, y como una ayuda para


todas aquellas personas que tienen la difícil tarea de decidir acerca
de la conveniencia de contratar a un candidato, quiero referirme al
trabajo de Ranftl (1979, p. 51) que presenta el perfil de un empleado
productivo:

a) Está bien calificado para el trabajo

Es profesional y técnicamente competente; se mantiene al frente en su campo.


Es creativo e innovador; posee ingenio y versatilidad.
Trabaja con habilidad; tiene sentido común, organiza su trabajo
eficientemente, emplea el tiempo efectivamente, no se desalienta.
Busca la mejoría pero sabe cuándo detenerse en la búsqueda de la perfección.
Se desarrolla continuamente.

b) Está motivado

Está automotivado; toma la iniciativa y tiene confianza.


Es perseverante; realiza el trabajo a pesar de los obstáculos.
Tiene deseos de trabajar, se mantiene ocupado.
Trabaja eficazmente con poca o nula supervisión.
Busca que las cosas se realicen y toma la acción adecuada.
Le gustan los retos y disfruta resolviendo problemas.
Posee una mente interrogante; demuestra un alto grado de curiosidad inte-
lectual.
Muestra un descontento constructivo, piensa en mejorar todo.
Está orientado a los resultados.
Tiene un fuerte sentido de urgencia y tiempo.
Obtiene satisfacción de un trabajo bien realizado.
Cree en un día de trabajo honrado a cambio de un día de pago equitativo.
Contribuye más allá de lo que se espera.

c) Está positivamente orientado al trabajo


La integración 161

Establece estándares de actuación elevados.


Tiene buenos hábitos de trabajo.
El trabajo lo absorbe.
Es preciso, confiable y consistente.
Respeta y mantiene la armonía con su jefe.
Acepta ser dirigido; acepta fácilmente retos y nuevas tareas.
Es flexible y se adapta al cambio.

d) Es maduro

Tiene integridad.
Posee un elevado sentido de responsabilidad.
Conoce sus virtudes y defectos.
Posee confianza en sí mismo y es autodisciplinado.
Es emocionalmente estable y seguro.
Trabaja eficazmente bajo presión.
Posee una ambición sana, desea progresar profesionalmente.

e) Colabora eficazmente

Tiene personalidad agradable; es aceptado y colabora efectivamente con


sus superiores y colegas.
Se comunica correctamente expresando sus ideas en una forma clara y
concisa; está abierto a las sugerencias, escucha con atención.
Trabaja productivamente en equipo.
Exhibe una actitud positiva y demuestra entusiasmo.

Contratación

Una vez que se ha seleccionado a la persona adecuada para ocu-


par la vacante existente, el siguiente paso consiste en proceder a
contratarla. Existen al respecto en la Ley Federal del Trabajo, regla-
mentaria del artículo 123 de la Constitución de los Estados Unidos
Mexicanos, disposiciones expresas acerca de las características,
162 Administrar para producir

modalidades y requisitos que se deben cumplir para legitimar la


relación de trabajo.

Es conveniente consultar en dicha Ley, los títulos primero, artícu-


los 1º, al 19o y título segundo, capítulos I al VII, artículos 20 al 116 en
donde con mayor detalle, el empresario puede conocer cuáles son sus
obligaciones y sus derechos al formalizarse la relación de trabajo.

Sin embargo, es importante que se asesore por una persona con


conocimientos sobre este tema. Un buen abogado o licenciado en
relaciones industriales ayuda a resolver muchos problemas antes
de que se presenten. Y cuando la organización es de mayor magni-
tud es necesario que se establezca dentro de la misma un departa-
mento u oficina de relaciones industriales.

Además de la formulación de los contratos, la empresa tiene


que cumplir otros requisitos, entre los cuales se encuentran:

• Inscribir al nuevo empleado en el Instituto Mexicano del


Seguro Social.

• Verificar que cuenta con cédula del Registro Federal de Cau-


santes y requerir el número para efectos fiscales.

• Enterar al nuevo empleado acerca del reglamento interior de


trabajo y proporcionarle una copia del mismo.

• Tramitar tarjeta de salud cuando se requiera.

• Tramitar inscripción del trabajador en el Infonavit.

Inducción

Pues bien, ya que el nuevo empleado ha pasado a formar parte de


esa pequeña gran familia que constituye una empresa, el objetivo es
que se habitúe y adapte lo más rápidamente posible a su nuevo
ambiente de trabajo. Ese proceso se conoce como inducción.
La integración 163

Reyes Ponce (1968, p. 258) dice con mucha propiedad:

El momento en que los elementos humanos se integran a una em-


presa tiene especialísima importancia, y, por lo mismo, debe ser
vigilado con especial cuidado... Si tratándose de una máquina, jamás
al recibirla se pone a trabajar sin más, sino que se la ajusta a su sitio,
se le aceita, prueba, conecta, etc., y hasta que se está seguro de que
funciona, perfectamente acoplada a todas las circunstancias que la
rodean, se la pone a trabajar en firme, con mayor razón esto debe
hacerse tratándose de un hombre, que no es una máquina, sino
persona.

¿A quién corresponde esta responsabilidad? Scott, Clothier y


Spriegel (1964, p. 274) responden que al supervisor inmediato. En
efecto, aunque en una empresa bien administrada desde el punto
de vista de las relaciones industriales, el departamento de personal
puede ayudar considerablemente al respecto, elaborando toda la
información que es conveniente proporcionar al nuevo empleado
para facilitar el proceso de inducción, la responsabilidad directa
corresponde al jefe inmediato de la persona que empieza a trabajar.

Recordemos por un momento ¿cómo nos sentimos el primer


día de trabajo en las diferentes organizaciones en donde hemos
prestado nuestros servicios?

El recién llegado necesita en esos primeros momentos toda la


comprensión y afecto que sea posible brindarle, por parte de los que
ya están trabajando. En un futuro, quizá algunos lleguen a ser sus
amigos, pero al principio él es un extraño y de hecho a los pocos
que conoce es a aquellos que lo entrevistaron durante el proceso de
selección.

Necesita que se le muestre cuál es su lugar de trabajo, se le


entreguen los útiles indispensables para que pueda empezar a tra-
bajar; se le entere de cuáles son sus responsabilidades específicas
inmediatas; se le presente con las personas con las cuales tiene que
empezar a colaborar, tanto compañeros de su mismo nivel, como
jefes y subordinados en su caso; se le instruya acerca de los proce-
dimientos y trámites más comunes; se le indique en caso de existir
164 Administrar para producir

comedor en la empresa a qué horas deberá tomar sus alimentos, la


ubicación de los departamentos y oficinas donde deberá acudir a
realizar los trámites más importantes, etcétera.

Aunque algunos aspectos y dudas fueron aclarados durante


las entrevistas en el proceso de selección, con toda seguridad que
quedaron muchas interrogantes.

El que esto escribe ha tenido varias experiencias al respecto y recuerdo,


en este momento, que el primer día de trabajo en una gran empresa, el
presidente de la compañía, persona muy humana, aunque sin conoci-
mientos formales de administración, dedicó toda esa primera jornada
para que recorriéramos juntos todas las instalaciones de la misma, ha-
ciendo entrega de la información posible para que rápidamente me adap-
tara al nuevo empleo.

Es conveniente que en toda organización, por pequeña que sea,


se preste toda la atención debida a este aspecto tan importante, ya
que de lo bien que se realice la inducción, dependerán muchos de
los resultados futuros que se obtengan del nuevo empleado.

Para ayudar en este proceso, muchas empresas elaboran un


pequeño folleto que reúne la información más importante que re-
quiere conocer el nuevo empleado.

Manual de inducción

Scott, Clothier y Spriegel (1964, p. 273) recomiendan que este ma-


nual de bienvenida, contenga la siguiente información:

a) Historia de la empresa. Cómo se inició, quiénes la fundaron,


algunas de las fechas más importantes en el desarrollo de la orga-
nización, etcétera.

b) La producción. Descripción de los primeros productos o servi-


cios, cómo evolucionaron, línea actual de productos, mercados
que cubre, algunas estadísticas al respecto.
La integración 165

c) Organización actual de la empresa. Descripción general de la es-


tructura, haciendo hincapié en aquella parte a la que pertenece el
nuevo empleado, nombre y posición de los principales ejecutivos.

d) Políticas de relaciones industriales, principalmente en lo referen-


te a indemnizaciones, ascensos, retiros, seguros, etcétera.

e) Actividades de los empleados. Relación de los principales progra-


mas y actividades realizadas por los empleados, como progra-
mas recreativos, sociedad de ayuda mutua, cajas de ahorro,
etcétera.

f) Reglamento de la empresa, fábrica y departamento, breve expo-


sición de las reglas referentes a asistencia al trabajo, horarios de
trabajo, anticipos de pago, licencias por enfermedad y otros as-
pectos de importancia.

g) Higiene y seguridad. Resaltando la importancia de las principales


normas en cuanto a la responsabilidad del individuo y su relación
con los demás.

h) Aspectos referentes al trabajo. Exigencias que se imponen al nue-


vo empleado y criterios que pueden ayudarlo para lograr
ascensos.

Capacitación y adiestramiento

Ahora bien, ya se integró un nuevo elemento dentro de la organiza-


ción. La empresa espera mucho de él, así como el nuevo empleado
lo espera de la misma. ¿Y qué pasa?, transcurrido cierto tiempo el
nuevo empleado ya se hizo al ambiente y la organización sigue tra-
bajando igual.

La ineficiencia y la ineficacia son las mismas, aunque eso sí,


los propietarios cada día aumentan sus utilidades, porque a cada
aumento en los costos de operación, ya sean por concepto de suel-
dos y salarios del personal, o por aumentos en el precio de las
166 Administrar para producir

materias primas o energéticos, el propietario decreta un correspon-


diente aumento de los precios, que no guarda relación con los in-
crementos de costo de los insumos.

Y la consecuencia final es que a corto o largo plazo sobreviene


una nueva devaluación de nuestra moneda, porque ya nos acos-
tumbramos a pensar que así deben ser las cosas y no nos podemos
imaginar que pudiera suceder lo contrario.

Podría preguntarse el lector: ¿Y qué tiene que ver todo esto con
la capacitación y el adiestramiento?

La respuesta es: mucho. En efecto, una de las grandes diferen-


cias entre un país del Tercer Mundo, como el nuestro, y un país
desarrollado con respecto del cual devaluamos nuestra moneda, es
la importancia que se da en ambos países a una materia vital como
la capacitación y el adiestramiento.

De acuerdo con Deming (1979, p. 33) en el año de 1977, úni-


camente el gobierno federal de los Estados Unidos invirtió $257
millones de dólares en la capacitación de aproximadamente 2
millones de sus empleados civiles, y los gastos realizados por el
sector privado del mismo país en este concepto fueron conside-
rablemente mayores.

Según información proporcionada en una conferencia por un


funcionario de la Unidad Coordinadora del Empleo, la Capacita-
ción y el Adiestramiento (UCECA), el licenciado J. Carreón (1979),
en el año 1978, nuestro país tenía una población de 63 millones
de habitantes y de ellos la población económicamente activa as-
cendía a 17.5 millones, con un nivel educativo promedio de 3.8
años de educación formal, y recibiendo en promedio por concepto
de capacitación, 2 semanas cada 54 años.

Para el mismo año, la población de los Estados Unidos ascen-


día a 220 millones de habitantes, con una población económica-
mente activa de 96 millones, que en promedio tenían un nivel
educativo de 12.2 años de educación formal.
La integración 167

Steinhardt (1979, p. 267) en un trabajo relativo a los problemas


de la pequeña y mediana empresa en América Latina, nos dice lo
siguiente:

Nuestra conclusión es que, independientemente de los problemas


psicológicos y/o patológicos (que los hay) y que necesitan de tera-
pias especiales, el gran defecto en la conducción de las pequeñas y
medianas empresas está en la falta de capacitación para los cargos
ocupados a todos los niveles.

• El ordenanza que entrega una carta con pelo largo y pantalones


vaqueros, representa a la empresa.

• La telefonista que dice: Hola, en lugar del nombre de la compa-


ñía, agregando buen día, buenas tardes, representa a la empresa.

• El vendedor que promete sin estar seguro de si se podrá cumplir


el pedido, representa a la empresa.

• El cobrador que exige en forma perentoria y descomedida un


pago, representa a la empresa.

• El producto mal terminado o que no funciona, representa a la


empresa.

• El empleado de mantenimiento que promete atención para un


día determinado y llega una semana más tarde, y además no
resuelve el problema, representa a la empresa.

• El encargado de compras que hace esperar inútilmente a un pro-


veedor para darse importancia, representa a la empresa.

• El embalador que asegura mal un paquete o una caja, representa


a la empresa.

• El camionero que conduce por la calle como si fuera dueño de la


ciudad, representa a la empresa.

Todos ellos se mejorarían con la capacitación y la concien-


tización de que el trabajo que se está realizando es para satisfacer
al cliente que, en definitiva, paga los sueldos y jornales de todos.
168 Administrar para producir

Aun el individuo responsable, con un elevado nivel de educa-


ción formal y con experiencia, después de un cierto tiempo se va
volviendo obsoleto, por la sencilla razón de que el campo de los
conocimientos día a día se enriquece, porque cada día que pasa se
logran nuevos avances tecnológicos, se establecen nuevas teorías y
se encuentran métodos mejores de hacer las cosas.

La solución para muchos de esos problemas es la inversión de


grandes sumas de dinero por parte de los altos ejecutivos de las
organizaciones públicas y privadas en la capacitación y adiestra-
miento del personal, en todos los niveles, comenzando por ellos
mismos.

Reconociendo la importancia de este concepto y con el fin de


impulsar el desarrollo económico, las autoridades de nuestro país
propusieron y aprobaron, en el año de 1978, modificaciones en el
artículo 123 Constitucional y en la Ley Federal del Trabajo, Cap. III
bis. artículos 153-A a 153-X, estableciendo por parte de los patro-
nes la obligatoriedad de capacitar y adiestrar a los trabajadores.

El artículo 153-F establece:

La capacitación y el adiestramiento deberán tener por objeto:

I. Actualizar y perfeccionar los conocimientos y habilidades del


trabajador en su actividad, así como, proporcionarle informa-
ción sobre la aplicación de nueva tecnología en ella;
II. preparar al trabajador para ocupar una vacante o puesto de
nueva creación;
III. prevenir riesgos de trabajo;
IV. incrementar la productividad, y
V. en general, mejorar las aptitudes del trabajador.

Se considera que entre capacitación y adiestramiento existe la


siguiente diferencia conceptual:

El adiestramiento busca que el individuo adquiera lo más rápi-


damente posible las habilidades necesarias para realizar su tarea,
mediante un entrenamiento práctico y sin profundizar en los as-
La integración 169

pectos teóricos. Ésta es la forma más elemental de lograr que un


individuo realice determinadas acciones.

Por el contrario, la capacitación consiste en instruir a la perso-


na, proporcionándole toda aquella información teórico-práctica,
que le permita manejar conceptos, mejorar sus aptitudes y actitu-
des, elevando su nivel general de conocimientos. Saber por qué se
hacen las cosas de determinada manera.

Lo ideal y lo deseable sería lograr lo segundo, es decir, la capa-


citación; pero como punto de partida sería extraordinario que en
poco tiempo se lograra adiestrar en nuestro país a la totalidad de
los trabajadores. Y ésta es una responsabilidad que corresponde a
cada empresa. Es una buena inversión y viéndolo desde un punto
de vista utilitario, los beneficios económicos para el empresario
serían mayores.

Ahora bien, las alternativas para lograr este propósito son va-
rias y se puede optar por enviar al personal a instituciones capa-
citadoras, a colegios técnicos o a universidades, según sea el caso;
se puede optar por contratar los servicios de instructores especiali-
zados que realicen la capacitación en las instalaciones de la empre-
sa, o se puede habilitar a personas que ya trabajan dentro de la
institución como instructores para que transmitan sus conocimien-
tos a sus compañeros de trabajo.

La solución conveniente dependerá de las características espe-


ciales de cada institución, y para ello será necesario que se esta-
blezcan claramente los objetivos y metas deseadas y de conformidad
con ellos se elaboren los planes, programas, presupuestos y políti-
cas de capacitación y adiestramiento correspondientes, para lograr
que esto se realice con la mayor eficiencia y eficacia posibles.

Desarrollo
Ahora bien, el trabajo debiera constituir para la mayoría de las
personas su principal fuente de satisfacciones y un medio de reali-
zación personal.
170 Administrar para producir

Si consideramos que prácticamente una tercera parte de la vida de


un adulto la ha dedicado a trabajar; debemos reconocer al trabajo la
importancia que tiene para la adecuada salud mental del individuo.

Fromm (1970, p. 151) nos dice:

A menos que el hombre explote a otros hombres, tiene que trabajar


para vivir.

Por primitivo y sencillo que sea su método de trabajo, se ha levanta-


do sobre el reino animal por el hecho mismo de la capacidad creado-
ra; se ha definido acertadamente como el animal que produce. Pero
el trabajo no sólo es para el hombre una necesidad inevitable. El
trabajo es también su libertador respecto de la naturaleza, su crea-
dor como ser social e independiente.

Desafortunadamente en la actualidad, con los métodos moder-


nos de producción en masa y con los sistemas comerciales existen-
tes, en muchas ocasiones se ha despojado al trabajo que realiza el
hombre de ese valor de realización.

En la antigüedad un artesano efectuaba el trabajo completo,


estaba en contacto con el cliente, diseñaba su producto, compraba
la materia prima, realizaba el proceso de producción en forma ínte-
gra. Se realizaba mediante el trabajo.

Actualmente no ocurre así y como Guzmán Valdivia (1970,


p. 83) apunta:

...Y las críticas señalan el contraste dramático: la abundantísima pro-


ducción y el desquiciamiento del hombre. El éxito de la mecanización
en lo material a costa de la frustración creciente, de la insatisfacción,
de los desequilibrios psíquicos, de la neurosis, de la desorientación, de
la intranquilidad, de los desajustes crecientes en la personalidad y
de la pérdida del verdadero sentido de la vida humana.

Y para confirmar lo anterior, Fromm (1970, p. 153) agrega:

El trabajo se ha enajenado de la persona que trabaja, ¿Qué sucede


con el trabajador industrial? Gasta sus mejores energías siete u
La integración 171

ocho horas diarias en producir algo. Necesita de su trabajo para


vivir; pero su papel es esencialmente un papel pasivo... El trabajo
es un medio para ganar dinero, y no una actividad humana con
sentido en sí misma.

P. Drucker, según Fromm (1979, p. 153) observa lo siguiente:

El trabajo parece algo antinatural, una condición desagradable, sin


sentido y entontecedora, para conseguir el cheque de pago, vacío de
dignidad y de importancia. No debe extrañar que esto sea un estí-
mulo para el trabajo descuidado, para la lentitud y otros recursos
con los cuales obtener el mismo cheque con menos trabajo. No debe
extrañar que esto tenga por resultado un trabajador desgraciado y
descontento, porque un cheque de pago no es base bastante para
erigir sobre él un sentimiento de autoestimación.

¿Y cuáles son las soluciones para estos problemas? Guzmán


Valdivia (1970, p. 83) nos dice:

Organizar es unir a una pluralidad de seres humanos a la manera


humana, esto es, unificando sus inteligencias en la comprensión de
una finalidad común que todos han de alcanzar, unificando sus vo-
luntades en el deseo de realizar la finalidad propuesta y coordinan-
do sus actos para llegar juntos a la misma meta... la organización
deberá reflejar los atributos de la persona humana y la naturaleza
de la vida social: la organización auténtica tiene que ser plenamente
consciente, voluntaria, libre, responsable y orientada al bien común
de quienes en ella participan:

Fromm (1970, p. 266) propone:

La primera condición para una participación activa del trabajador


es que esté bien informado no sólo acerca de su propio trabajo,
sino acerca de lo que hace la empresa en su conjunto... Un traba-
jador quizá no tiene que hacer más que un movimiento especial
en la correa de transporte, y para eso basta que se haya prepara-
do dos días o dos semanas; pero su actitud total hacia el trabajo
sería diferente si supiera más de todos los problemas que implica
la producción del artículo acabado... Si el procedimiento técnico
empleado en la fábrica es objeto de interés y de conocimiento
para el trabajador, si su propia actividad mental es estimulada
172 Administrar para producir

con ese conocimiento, hasta el mismo trabajo técnico monótono


que tiene que hacer tomará otro aspecto... El obrero puede con-
vertirse en un participante activo, interesado y responsable úni-
camente si puede influir en las decisiones que afectan a su situación
individual de trabajo y a toda la empresa. Sólo se vencerá su
enajenación del trabajo si no es empleado por el capital, si no se le
limita a recibir órdenes, si se convierte en un sujeto responsable
que emplea capital. Lo principal aquí no es la propiedad de los
medios de producción, sino la participación en la dirección y en
las decisiones que se adopten.

De ahí la gran responsabilidad de los administradores en este


proceso de integración y desarrollo de los recursos humanos con
que cuenta su organización. El mayor activo de una institución está
constituido por sus empleados, por sus recursos humanos, y en
ellos se encuentra el potencial necesario para lograr el crecimiento
futuro de la organización.

El jefe, de cualquier nivel, desde el supervisor de primera línea


hasta el ejecutivo de mayor jerarquía no deben olvidar o ignorar
que entre los empleados operativos, obreros, técnicos, profesiona-
les de cualquier disciplina, oficinistas, etc., se encuentran los fu-
turos dirigentes de la organización. Pero que es necesario
desarrollarlos, capacitarlos, entrenarlos, no únicamente en los as-
pectos técnicos, sino integralmente, para que cuando llegue su
momento, sean verdaderos dirigentes, mejores que los actuales;
porque recordemos que sólo mediante la superación de los maes-
tros por los alumnos es que se logra el progreso.

Medios de desarrollo

Terry (190, p. 511) propone 25 formas distintas de lograr ese desa-


rrollo gerencial de que estamos hablando, las cuales se enumeran a
continuación:

Participativos:

• Aprender en el puesto
La integración 173

• Resolución de problemas
• Conferencias, seminarios y reuniones especiales
• Juegos de gerencia
• Ejercicios de canastilla de entradas
• Desempeño de papeles
• Comisiones especiales
• Rotación de puestos y uso de puestos estratégicos
• Comités
• Entrenamiento en sensibilidad o grupos T
• Equipos de trabajo
• Sistema de sucursales
• Estructura orgánica descentralizada
• El segundo grupo
• Consejos de administración simulados
• Actividades en la colectividad

No participativos:

• Conferencias
• Instrucción programada
• Cursos especiales
• Lecturas especiales planeadas
• Puestos de observación
• Consejo
• Asesoramiento
• Programas universitarios de desarrollo gerencial
• Participación en asociaciones de profesionales.

Separación

La última etapa de la relación es paradójica cuando la misma se


termina. Esto puede ocurrir por cualquiera de las siguientes ra-
zones:

• Jubilación
• Muerte
174 Administrar para producir

• Renuncia
• Incapacidad
• Despido o liquidación.

En los casos de renuncia o liquidación, la empresa no debe


ignorar la valiosa fuente de información que puede representar el
empleado que se retira, ya sea por su propia voluntad o porque
así lo han dictado las circunstancias. Es conveniente realizar una
última entrevista para conocer sus puntos de vista y saber qué es
lo que lo orilló a tomar su decisión, conocer en qué pueda estar
fallando la organización, sus ejecutivos, sus políticas, sus proce-
dimientos, etcétera.

Y mediante un análisis cuidadoso establecer medios para co-


rregir las deficiencias. Debe considerarse que todo buen empleado
que renuncia constituye una pérdida para la empresa, ya que será
necesario realizar toda una serie de erogaciones para reemplazarlo
y si la rotación de personal es elevada será imposible la continui-
dad de las operaciones.
CAPÍTULO 6

LA DIRECCIÓN

Corresponde a continuación estudiar la que quizá sea la función


más representativa del proceso de la administración. En efecto, si
recordamos la definición de la misma, ésta consiste en la direc-
ción de grupos humanos hacia el logro de objetivos en forma efi-
ciente y eficaz.

Todas las otras funciones administrativas requieren ser dirigi-


das y esto sólo lo puede realizar el que manda, el que guía, el que
inspira, el que toma las decisiones. En otras palabras, el que tiene la
autoridad para ordenar que las cosas se realicen. Y esta persona, cual-
quiera que sea el nombre con el que se le designe: supervisor, sobres-
tante, jefe, superintendente, gerente, presidente, etc.; es el director.

Henry Ford, según Allen (1976, p. 55) dice lo siguiente: “Preguntar:


¿quién debe actuar como jefe? es lo mismo que preguntar ¿quién
debe cantar la parte del tenor en este cuarteto? Por supuesto que
será el hombre que tenga voz de tenor.”

Y ésta, que es una gran verdad, es continuamente ignorada en


la práctica. Ojalá fuera fácil, en el campo de la administración, la
medición de ciertas características físicas externas o evidentes para
determinar quién puede ser un buen director. Porque en la reali-
dad, el número de personas que creen poseer todas las característi-
cas que distinguen al buen director de los mediocres es muy elevado
y por ello tantos aspiran a ser jefes.

Muchas veces, sólo cuando ha transcurrido el tiempo, y se han


desperdiciado recursos de todo tipo y se pueden observar los resul-
tados finales, es que los integrantes de una organización en todos los

175
176 Administrar para producir

niveles, pueden evaluar y calificar la labor del dirigente, pero des-


graciadamente en la mayoría de los casos ya es demasiado tarde.

Éste es uno de los grandes problemas de nuestras instituciones


públicas y privadas: carecen de directores; no desde un punto de
vista formal, ya que los puestos se encuentran ocupados, sino des-
de un punto de vista real, porque las personas que ocupan esos
puestos no desempeñan las labores que debe desarrollar un diri-
gente profesional; son dirigentes aficionados.

W. Somerset Maugham, según Allen (1967, p. 93) expresó: “Una de


las grandes diferencias entre el profesional y el aficionado es que el
primero tiene la capacidad necesaria para progresar.”

Allen (1976, p. 58) nos dice:

Para ser dirigente se requieren unas cualidades especiales, como


también las necesitan el médico o el cirujano, el ingeniero, el profe-
sor, el violinista o el jugador de golf; cada uno en su especialidad...
para construir un puente, efectuar una intervención quirúrgica o
jugar al golf en forma competente y disciplinada el individuo que
desea superarse debe contar con los conocimientos y la autodisciplina
necesarios para llegar a dominar esas técnicas más exigentes.

Y así como ninguna de las ciencias, profesiones o artes conoci-


dos se aprende de un día para otro, o por decreto, en la misma
forma la profesión de dirigente requiere de esfuerzo, talento, inge-
nio, conocimientos y tiempo.

El proceso de formación de dirigentes es propiamente de selec-


ción, de discriminación. En efecto, cuando un joven inicia su vida
de trabajo lo normal (a menos que sea el hijo del jefe, en cuyo caso lo
que sigue no tiene validez) es que comience a realizar una labor de
tipo operativo, y de acuerdo con los resultados que va obteniendo
en su trabajo, comienza a destacar, hasta que llega el día en que
recibe la responsabilidad de convertirse en supervisor o jefe de sus
antiguos compañeros del nivel operativo. En ese preciso momento
sus responsabilidades cambian, ya no es responsable por el trabajo
directo que anteriormente realizaba, ahora debe ser responsable
por el trabajo que ejecutan aquellos sobre los que tiene autoridad.
La dirección 177

Su campo de acción, como dijimos en el capítulo primero, se


amplía, ya que además de los conocimientos específicos de la fun-
ción técnica que realizaba, debe tener conocimientos de las otras
funciones que existen en la organización, de la función comercial,
de finanzas, de contabilidad y de seguridad, pero fundamental-
mente de la función administrativa.

Para ello debe aprender y se requiere de estudio, de aptitud, de


talento, de inteligencia y de tiempo entre otros factores. Ahora ya es
un administrador, y como tal, sus responsabilidades son otras. Si
se prepara, cada vez tendrá mayor oportunidad de seguir ocupan-
do puestos de más autoridad y responsabilidad dentro de la jerar-
quía de las organizaciones, hasta llegar de acuerdo con Peter y
Hull (1971, p. 28) a su nivel de incompetencia.

El problema es que muchos dirigentes llegan a su nivel de in-


competencia en su primera posición ejecutiva y, no obstante eso,
siguen ascendiendo hasta llegar a la cúspide.

En párrafos anteriores se dijo que se requiere de estudio, pero la


simple acumulación de conocimientos o de títulos universitarios
no garantiza que el individuo será un buen dirigente. Recordemos
que los estudios no eliminan totalmente la incapacidad y lo que es
peor: en ocasiones la acentúan. Esto, muchas veces se olvida y se
ignora por parte de aquellos que confieren una responsabilidad
ejecutiva a una persona que realizó muchos y profundos estudios
sobre alguna ciencia o técnica específica pero que no tiene nada
que ver con la administración.

En efecto, conozco el caso de personas que buscando su supe-


ración académica han realizado estudios técnicos de posgrado en
universidades de nuestro país o del extranjero y que al terminar
son contratados como gerentes o directores de alguna empresa, en
la que comienzan a aprender a base de pruebas y errores la activi-
dad administrativa y olvidan y desperdician totalmente aquella
disciplina a la cual dedicaron sus esfuerzos durante varios años.Ése
es un ejemplo de cómo se desperdician en nuestro país algunos de
los recursos dedicados a la investigación tecnológica.
178 Administrar para producir

Si esas personas querían llegar a posiciones directivas, mejor


hubieran dedicado sus esfuerzos e inteligencia a adquirir los cono-
cimientos de administración, que más tarde necesariamente ten-
drían que aplicar.

Otras veces se piensa que la experiencia es un factor importan-


te para la formación del directivo. Eso es cierto, con ciertas reservas.
Primero hay que definir qué se entiende por experiencia, porque en
nuestro lenguaje cotidiano le damos una significación diferente al
que realmente debe tener. El simple transcurso del tiempo de una
persona en una posición, no confiere necesariamente la experiencia.

Si una persona ha desempeñado un puesto durante diez años,


pero sigue haciendo las cosas igual que como las hacía durante su
primer año de ejercicio, significa que la persona únicamente tiene
un año de experiencia y que los nueve restantes ha perdido
lastimosamente el tiempo.

Por eso es importante, cuando alguien manifiesta que tiene


ciertos años de experiencia en algo, informarse acerca de lo que ha
realizado en esos años para ver si efectivamente le dejaron algún
beneficio.

Veamos a continuación algunas de las tareas que debe desarro-


llar el directivo y sugerencias para realizarlas mejor, de acuerdo con
algunos de los autores que se han dedicado al estudio de esta función.

Autoridad

La principal característica de un jefe es que debe tener autoridad.


De nada sirve un jefe que manda y que no se le obedece.

D. Fuller (1980, p. 53) nos dice: “Usted tiene el mando cuando


las órdenes que emite son obedecidas por sus subordinados y los
resultados obtenidos son aquellos que usted esperaba.” En este
sentido, es muy importante que el jefe haya recibido, primero que
nada, la autoridad delegada por un jefe de mayor jerarquía; ésta es
La dirección 179

la autoridad formal. Cuando esta autoridad no se ejerce adecuada-


mente, entran en juego otros tipos de autoridad que podríamos
llamar anormales, y que por lo mismo afectan negativamente al fun-
cionamiento de la organización. Para ilustrar estos casos po-
dríamos poner algunos ejemplos:

El jefe que da órdenes acerca de algo en lo que técnicamente no está prepa-


rado. No es posible esperar que un jefe sepa de todo, e inclusive cuando
pretende saberlo, despierta la desconfianza de sus subordinados. No es
pecado desconocer algo y el buen jefe debe de asesorarse por especialistas.

El jefe que cuando tiene que tomar una decisión y no sabe cómo hacerlo se
“desaparece”, esperando que el tiempo resuelva sus problemas. O pide
más y más estudios e información para retrasar su decisión. Automá-
ticamente le está transfiriendo su autoridad a alguien para que las cosas
sucedan en una u otra forma, ya que él no quiere comprometerse.

El jefe que se escuda en la autoridad de su jefe y dice: “Dice el señor X que


se debe hacer esto”. Está renunciando a su autoridad y transfiriendo a
su jefe la responsabilidad por las acciones que está tomando.

Emisión de órdenes

Dado que las órdenes son una manifestación de la autoridad de un


jefe, éste debe de tener cuidado de cómo emitirlas; al respecto Fuller
(1980, p. 52) da los siguientes consejos:

a) Antes de proceder a emitir una orden, entérese de lo que se


pretende lograr como resultado de la acción correspondiente.

b) Si usted ya ha decidido que para realizar algo, se emplee un


método en particular, infórmele al subordinado que usted desea
que así se haga.

c) Exprese la orden en términos que sean comprensibles de acuer-


do con la inteligencia, conocimientos y experiencia del subordi-
nado.
180 Administrar para producir

d) Dé usted su orden en forma precisa y concisa, de manera que no


requiera de mayores explicaciones.

e) Asegúrese de que el subordinado entendió lo que usted desea


que se haga y muéstrese dispuesto a repetir y explicar tanto
como se requiera, hasta que usted se asegure que todo ha sido
entendido.

f) Las instrucciones complicadas, mejor escríbalas. Esto le permitirá


a usted analizar si lo que está escrito corresponde a lo que usted
desea y evitará excusas por parte del subordinado.

g) No dé varias órdenes al mismo tiempo; esto confunde a muchas


personas.

h) Evite impacientarse, exasperarse o mostrarse sarcástico. Las ór-


denes deben darse en un ambiente tranquilo. Si usted ha seleccio-
nado a la persona indicada para realizar el trabajo, la falta de
comprensión por parte de él, puede deberse a la falta de lucidez
de usted.

i) Asegúrese que las órdenes que está dando no entran en conflicto


con otras que haya expresado anteriormente y que todas las
órdenes siguen la misma línea de autoridad.

j) Asegure al subordinado que usted no interferirá innecesariamente


con su trabajo pero que mantendrá el control mediante reportes
u otros medios.

Delegación de autoridad

Uno de los problemas que tienen los jefes, a medida que aumenta su
jerarquía, es que tienen que delegar la autoridad que poseen en
otros jefes subordinados que se reportan a ellos. El caso extremo
ocurre con el principal ejecutivo de una gran organización, toda su
autoridad tiene que delegarla en los ejecutivos que dirigen las dife-
rentes funciones que integran la organización.

Delegar la autoridad significa facultar a otra persona para


que actúe en nombre de uno, adopte decisiones, dicte órdenes,
La dirección 181

para que a su vez delegue autoridad en otros subordinados y así


obtenga resultados. Sin embargo, quien delega la autoridad, no
puede delegar la responsabilidad que se tiene por los resultados
de la función.

El jefe sigue siendo el responsable, y si las cosas salen mal,


jamás podrá decir a modo de excusa; ¡Es que me fallaron! Si le
fallaron fue culpa del jefe, porque no supo escoger a sus colabora-
dores, no supo desarrollarlos, o no estableció normas y políticas
que guiaran la acción, despreocupándose del problema; no lo su-
pervisó adecuadamente y perdió el control.

En este aspecto tan importante de la administración es muy


común encontrar los dos extremos: por un lado el jefe celoso de su
posición, que no delega absolutamente nada y únicamente utili-
za a sus ejecutivos como mandaderos para que cumplan las ór-
denes que él les dio, sin permitirles desarrollar y aplicar su
iniciativa.

Por el otro lado, el jefe que delega y no retiene el control. Se


desentiende del problema y sólo hasta que las cosas salen mal,
se cerciora que lo han estado engañando.

El jefe nunca debe perder el control de la situación y por lo


tanto establecerá los mecanismos de información necesarios para
que pueda supervisar constantemente el desarrollo de las acti-
vidades.

Es bien conocido el pasaje bíblico del Éxodo, donde Moisés


abrumado por los problemas que implicaba el conducir al pueblo
judío de Egipto a la tierra prometida, decide por consejo de Jetró, su
suegro, elegir hombres capaces, temerosos de Dios, hombres fieles y ene-
migos de la avaricia para que actuaran en su nombre e impartieran
justicia al pueblo.

Pues ese ejemplo de Moisés, debieran de seguir los políticos y


dirigentes de instituciones públicas y privadas de nuestro país,
y con toda seguridad las cosas estarían mejor.
182 Administrar para producir

Comunicación

Como hemos podido observar en los últimos párrafos, un directivo


debe ser un buen comunicador, ya que mediante la comunicación
hacemos partícipes a otros de nuestras órdenes, deseos, ideas, sen-
timientos, conocimientos, emociones, opiniones, pensamientos,
actitudes, etc., y también por medio de la comunicación es que nos
enteramos de todo lo que nos rodea.

Es mediante los sentidos que nosotros adquirimos toda la in-


formación que poseemos y que en alguna forma almacenamos en
nuestro cerebro. El objetivo que buscamos cuando nos comunica-
mos con nuestros semejantes es lograr que estas ideas o informa-
ción que tenemos en nuestro cerebro sea comprendida y aceptada
por aquellos con quienes nos comunicamos. Posiblemente nuestra
idea no va a ser aceptada, pero por lo menos necesitamos que sea
comprendida.

Elementos de la comunicación

Veamos cuáles son los elementos del proceso de la comunicación,


refiriéndonos a la figura 6.1:

a) En primer lugar debe existir un emisor, o sea la persona o


grupo que tiene la idea o información que desea comunicar.

b) El receptor es aquella persona o grupo a la que se dirige el


mensaje.

c) Siempre necesitamos comunicar algo, la idea o mensaje que


tenemos en el cerebro y que sólo nosotros conocemos hasta
que la comunicamos.

d) El medio o canal de comunicación. En el caso de la figura 6.1


representamos la forma como la mayor parte de nosotros
comunicamos gran parte de nuestras ideas, esto es, la pala-
bra hablada. Pero también puede ser en forma escrita, me-
diante gestos o ademanes, sonidos, etcétera.
La dirección 183

FIGURA 6.1. Elementos de la comunicación

e) Siempre que se realiza la comunicación existe un medio am-


biente que rodea al emisor y al receptor y que afecta e influye
en la comunicación. En el medio puede haber ruidos o dis-
tracciones que van a afectar cómo se recibe el mensaje.

f) Finalmente, en toda comunicación debe existir un elemento,


que en el caso de la figura 6.1 no se muestra. Es la respuesta.

En esta figura vemos que el emisor, como mensaje o idea, tiene


en su cerebro el cuerpo de un cubo y, después de comunicar su idea,
el receptor ha recibido en su cerebro la forma de un cilindro.

Evidentemente hubo un error. Quizás el emisor no supo expre-


sarse bien y aunque tenía una idea precisa, emitió un mensaje dife-
rente. Posiblemente el ruido en el medio ambiente distorsionó el
mensaje, cambiando la información; o quizá el receptor entendió
mal. Eso no lo sabremos si no existe una respuesta por parte del
receptor hacia el emisor, con el fin de que éste se dé cuenta de lo que
el receptor ha entendido.
184 Administrar para producir

Pues así como puede parecer absurdo lo que se mostró en la


figura 6.1, es lo que ocurre en la vida diaria con muchas de nuestras
comunicaciones. Nosotros mismos no tenemos muy claras nues-
tras ideas y queremos que los demás las entiendan, o tal vez si las
tenemos claras y las expresamos bien, pero el canal de nuestro
receptor está sintonizado en otra frecuencia.

Es el caso de un alemán, que únicamente conoce su idioma


materno, habla con un italiano que sólo entiende el italiano; o como
cuando queremos impresionar a alguien y empleamos en la con-
versación una palabra de la cual ni nosotros mismos conocemos su
significado. Y así los ejemplos podrían multiplicarse.

Importancia de la comunicación

En este aspecto la labor de un directivo es trascendental y delicada.


Así como en el cuerpo humano la sangre lleva el oxígeno hasta la
última de las células, en la organización social, cualquiera que sea
su magnitud, las comunicaciones sirven para llevar la información
necesaria para que el trabajo se realice en todos los niveles.

En el capítulo cuarto se explicó que en la estructura adminis-


trativa existen canales formales de comunicación y los directivos,
gerentes y supervisores deben actuar como transmisores y
retransmisores para hacer que esta información, en cualesquiera
de sus formas: políticas, órdenes, instrucciones, reportes, sugeren-
cias, datos, etc., fluyan rápidamente, para que se puedan adoptar
las decisiones que procedan, oportuna y adecuadamente.

Una persona o departamento a la que no le llega la informa-


ción, o le llega distorsionada, con toda seguridad que no va a labo-
rar eficiente y eficazmente.

Al respecto nos dice Barnard (1980, p. 384):

a) Una comunicación que no se puede entender, no puede tener


autoridad... muchas órdenes son excesivamente difíciles de en-
tender... hasta que no se interpretan no tienen significado.
La dirección 185

De aquí que una parte considerable del trabajo administrativo


consista en la interpretación y reinterpretación de órdenes, en su
aplicación a circunstancias concretas que no fueron, o no pudie-
ron ser tomadas en cuenta inicialmente.

b) Una comunicación que, en el concepto de quien la recibe, es in-


compatible con el propósito de la organización, tal y como él lo
entiende, no puede ser aceptada... el ejemplo práctico más co-
mún es el relacionado con los conflictos de órdenes. No son ra-
ros... Supongo que todos los directivos experimentados saben
que cuando es necesario emitir órdenes que aparecerán ante los
receptores como contrarias al propósito principal... es normal-
mente necesario y siempre aconsejable, si es factible, explicar o
demostrar por qué la apariencia de conflictos es una ilusión. De
otra manera, es probable que no se ejecuten las órdenes, o que se
ejecuten inadecuadamente.

c) Si se cree que una comunicación implica una carga que destruye


la ventaja de la conexión con la organización, no seguirá siendo
un incentivo para el individuo el contribuir. La existencia de un
incentivo es la única razón para aceptar cualquier orden recono-
ciendo su autoridad... Por esta sola razón, son comunes los casos
de dimisión en todo tipo de organizaciones.

d) Si una persona es incapaz de cumplir una orden, evidentemente


tiene que desobedecerla, o más bien, ignorarla. Ordenar a un
hombre que no sabe nadar que atraviese nadando un río es un
caso suficiente... El caso más habitual es ordenar a un hombre
que haga cosas un poco por encima de su capacidad, pero un
poco imposible, es siempre imposible.

Comunicación informal

Hasta aquí nos hemos referido a los diferentes tipos de comunica-


ción formal, que son los que sirven para lograr la operación correc-
ta de una institución; sin embargo, no podemos ignorar la existencia
de otro tipo de comunicación que en algunos casos es dañina para
la propia organización, ésta es la comunicación informal.
186 Administrar para producir

En efecto, dado que la institución está integrada por indivi-


duos, se establecen entre ellos un gran número de relaciones que
muchas veces no tienen nada que ver con el trabajo y esto es saluda-
ble; sin embargo, con frecuencia se genera en estas relaciones, infor-
mación que no es cierta o verídica y que muchas veces contiene en
grado elevado aspectos de tipo emocional.

Me refiero a los chismes, rumores o murmuraciones que tienen


un efecto nocivo para la institución. Existen jefes que incluso propi-
cian esta situación prestándose a escucharlos, o en un caso extre-
mo generándola, soltando borregos a ver quién cae y cómo son estos
recibidos y aceptados por el personal.

Mi punto de vista es que esto no debe de permitirse, el jefe que


así actúa, a corto o a largo plazo queda atrapado por las redes que
él mismo tejió. Soy de la idea de que a las cosas hay que llamarles
por su nombre y que no hay nada mejor que una comunicación
verídica, clara y oportuna para lograr la mejor administración de
una empresa.

Motivación

Pero no sólo se requiere que el directivo sepa mandar y comunicar.


También debe saber cómo lograr la máxima colaboración por parte
de sus subordinados, y si logra crear un ambiente de trabajo en
donde esa colaboración sea total y espontánea, tanto mejor.

Existen dirigentes que saben cómo lograr esto, y son perso-


nas con un profundo conocimiento de la naturaleza humana
que logran integrar verdaderos equipos de trabajo. Esos jefes
tienen una entre varias cualidades: saben tratar a sus subordi-
nados, porque los conocen. Saben de lo que cada uno es capaz y
cómo obtener de ellos ese segundo esfuerzo que tantas veces se
necesita para lograr algo.

Las personas, como ya dijimos en el capítulo anterior, buscan


lograr mediante el trabajo varias cosas. El jefe que sólo piensa en la
La dirección 187

remuneración económica como el único medio para lograr que sus


subordinados actúen, está equivocado. Ya que a medida que más
evolucionada y educada es la persona, más espera del trabajo.

Teoría X

Douglas McGregor (1980, p. 428) propuso dos puntos de vista para


explicar lo anterior. Formuló, por un lado, lo que sería el enfoque
tradicional, al cual llamó teoría X, que dice lo siguiente:

1. La administración es la responsable de la organización de los


elementos de una empresa productiva: dinero, materiales, equi-
po, personas, en interés de los fines económicos.

2. Respecto a las personas, es un proceso de encaminar sus esfuer-


zos, motivándolas, controlando sus acciones, modificando su con-
ducta para ajustarla a las necesidades de la organización.

3. Sin esta intervención activa de la administración, las personas


serían pasivas, incluso renuentes a las necesidades organizativas.

Hay que persuadirlas, recompensarlas, castigarlas, controlarlas;


sus actividades tienen que ser dirigidas.

4. El hombre medio es indolente por naturaleza, trabaja lo menos


posible.

5. Carece de ambición, le desagrada la responsabilidad, prefiere


que lo dirijan.

6. Es intrínsecamente egocéntrico, indiferente a las necesidades


organizativas.

7. Por naturaleza es reacio al cambio.

8. Es crédulo, no muy vivo; es fácil presa del charlatán y del dema-


gogo.

Preocupados por este tema de la motivación, ha habido psicó-


logos, sociólogos y estudiosos del comportamiento humano que
188 Administrar para producir

han investigado este campo, con el fin de proporcionar al dirigente


más y mejor información que le permita guiar eficazmente.

Características de las necesidades

Entre estas personas, según Drumm (1969, p. 103) se encuentra


Maslow, que estableció una jerarquía de las necesidades, conside-
rando que una de ellas es la falta o carencia de algo, y que tan
pronto como se obtiene el satisfactor, esta necesidad deja de serlo y
ya no es un motivador eficiente de la conducta humana.

El humano, de acuerdo con McGregor (1980, p. 431), es un ser


siempre insatisfecho; “tan pronto como se satisface una de sus ne-
cesidades aparece otra en su lugar. Este proceso es interminable. Es
continuo desde el nacimiento hasta la muerte”.

A. Maslow clasificó a las necesidades de acuerdo con una je-


rarquía como se ilustra en la figura 6.2.

Fisiológicas

Las necesidades fisiológicas son fundamentales para la conserva-


ción de la vida y si no son satisfechas el hombre llega a perecer.
Ejemplo de estas son: comer, beber, dormir, guarecerse de las incle-
mencias del tiempo, el sexo, entre otras.

Seguridad

Las necesidades de seguridad tienen como objetivo preservar lo


que ya el hombre posee y que no quiere perder; desea la paz, conser-
var la salud, asegurar sus bienes, etcétera.

Sociales

Se ha dicho que el hombre es un ser social, no puede vivir aislado y


necesita comunicarse con otros seres semejantes a él, porque nece-
La dirección 189

Auto-
rrealización

Egoístas

Sociales

Seguridad

Fisiológicas

FIGURA 6.2. Jerarquía de las necesidades de acuerdo con A. Maslow

sita identificarse, requiere de afecto. Los ermitaños son casos aisla-


dos en la historia de la humanidad y no existe en ocasiones peor
tragedia para un individuo que estar solo.

Egoístas

El cuarto grupo de necesidades tiene que ver con los sentimientos


egoístas del hombre, la satisfacción de su vanidad, obtener éxito o
prestigio en la sociedad.
190 Administrar para producir

Autorrealización

El último grupo está constituido por aquellas necesidades de orden


superior como pueden ser el deseo de desarrollo personal, auto actua-
lización, realización personal y la satisfacción del deber cumplido.

Lógicamente un individuo puede dedicar sus esfuerzos a sa-


tisfacer necesidades de un orden superior sólo cuando las necesi-
dades de orden inferior están relativamente satisfechas.

Por ejemplo, un hombre de negocios con estudios superiores y elevado


nivel de vida, podríamos considerar que se encuentra en el quinto grupo
de acuerdo con la jerarquía, pero si por azares del destino se viera involu-
crado en un naufragio, súbitamente su escala de valores cambiaría y su
principal preocupación sería lograr la satisfacción de las necesidades fi-
siológicas y de seguridad.

Ahora bien, desde el punto de vista del ambiente de trabajo,


estas necesidades varían de país a país y de una época a otra. No
tienen las mismas necesidades (o por lo menos no lo sienten así)
los trabajadores de un país desarrollado, con elevados niveles de
vida, que los trabajadores de otro país, subdesarrollado y con con-
diciones de vida infrahumana.

Necesidades de mantenimiento y de motivación

¿Cuál puede ser la aplicación de este conocimiento a la solución de


problemas prácticos en la motivación de los trabajadores?
Gomersall (1969, p. 108) nos dice lo siguiente:

Mediante la experimentación en los últimos diez años, se sabe que


las personas que se encuentran muy motivadas son más producti-
vas; que la motivación se logra mediante la satisfacción de necesida-
des y que la administración debe crear las condiciones para la
motivación.

Básicamente, los científicos de la motivación han dividido las necesi-


dades de los individuos que trabajan en un complejo industrial en
La dirección 191

dos grandes categorías, que son: necesidades de mantenimiento y


necesidades de motivación.

Ejemplos de necesidades de mantenimiento:

a) Incrementos automáticos de sueldos y salarios


b) Seguridad social
c) Prestaciones
d) Honradez, justicia y equidad en el trabajo
e) Simpatía y amabilidad en las relaciones
f) Respeto a los derechos de antigüedad
g) Boletines y manuales de trabajo
h) Títulos en los puestos de trabajo
i) Buenas relaciones humanas
j) Reglamento de trabajo
k) Instalaciones higiénicas en el comedor
l) Sanitarios limpios
m) Temperatura agradable
n) Iluminación suficiente
o) Bajo nivel de ruido

Ejemplos de necesidades de motivación:

a) Delegación de autoridad
b) Acceso a la información
c) Libertad para actuar
d) Libertad para cometer errores
e) Establecimiento de objetivos
f) Solución de problemas
g) Evaluación del desempeño
h) Distinciones y reconocimientos justos
i) Participación en las utilidades
j) Incrementos de salario por méritos
k) Promociones
l) Transferencias dentro de la empresa
m) Oportunidad de estudiar
n) Membresías
192 Administrar para producir

Y agrega un punto de vista interesante:

En donde las necesidades de motivación no son satisfechas, el inte-


rés principal de los individuos se centra en las necesidades de mante-
nimiento.

Antes de que los satisfactores para las necesidades de motivación


puedan ser aplicados con eficiencia, es necesario satisfacer por lo
menos algunas de las necesidades de mantenimiento del individuo.
Los dos conceptos de mantenimiento y motivación no son mutua-
mente exclusivos.

Otro punto de vista

Desde luego que Maslow no ha sido el único preocupado por un


aspecto tan importante como es el estudio de las necesidades, exis-
ten otros puntos de vista que complementan el conocimiento acerca
de este tema. Según Fromm (1970, pp. 30, 32, 37, 39, 59) el ser huma-
no de nuestros días y principalmente el de aquellas sociedades
más adelantadas desde el punto de vista económico, tiene nece-
sidades de arraigo, relación, trascendencia, identidad y orien-
tación.

Al tratar el tema de las necesidades del hombre, Fromm (1970,


p. 62), nos dice:

Las necesidades que comparte con el animal —hambre, sed, sueño y


apetito sexual— son importantes, porque tienen sus raíces en la
química interior del organismo, y pueden hacerse omnipotentes
cuando no son satisfechas... Pero su satisfacción total no es aún con-
dición suficiente para una buena salud y para el equilibrio mental.
Ambos dependen de la satisfacción de las necesidades y pasiones
específicamente humanas y que nacen de las condiciones de la situa-
ción humana: la necesidad de relación, de trascendencia, de arraigo;
la necesidad de un sentimiento de identidad y la de un marco o
cuadro de orientación y de devoción. Las grandes pasiones del hom-
bre, su ansia de poder, su vanidad, su anhelo por conocer la verdad,
su pasión de amor y de fraternidad, su destructividad lo mismo que
su creatividad, todos los deseos poderosos que motivan las acciones
La dirección 193

del hombre están enraizados en esa específica fuente humana... La


solución del hombre a sus necesidades humanas es extraordina-
riamente complicada, depende de muchos factores y, finalmente
—aunque no es lo menos importante—, del modo como su sociedad
está organizada y de cómo esa organización determina las relacio-
nes de los hombres que viven dentro de ella.

Teoría Y

Por lo tanto, si el director quiere lograr los mejores resultados de su


gestión al frente de su organización, por pequeña o grande que ésta
sea, debe de preocuparse por establecer y mantener un ambiente de
trabajo, en donde los empleados tengan la oportunidad de satisfa-
cer todas sus necesidades.

Al respecto nos dice McGregor (1980, p. 436) al exponer su


teoría Y, en contrapartida a la teoría X que vimos en párrafos ante-
riores.

1. La administración es la responsable de la organización de los


elementos de una empresa productiva: dinero, materiales, equi-
po, personal, en interés de los fines económicos.

2. Las personas no son pasivas o renuentes por naturaleza a las


necesidades organizativas. Han llegado a serlo como resultado
de la experiencia en las organizaciones.

3. La motivación, el potencial para el desarrollo, la capacidad para


asumir responsabilidad, la disposición para encaminar la conduc-
ta hacia metas organizativas, se hallan todas presentes en las
personas. La administración no las coloca allí. Es responsabilidad
de la administración el hacer posible que los individuos reconoz-
can y desarrollen por sí mismos estas características humanas.

4. La tarea esencial de la administración es la de disponer las condi-


ciones organizativas y los métodos de funcionamiento, de suerte
que las personas puedan lograr mejor sus propias metas encami-
nando sus propios esfuerzos hacia fines organizativos.
194 Administrar para producir

Liderazgo

Blake y Mouton (1980, p. 20), después de estudiar durante varios


años los problemas derivados de los diferentes estilos de dirigir
una organización y los resultados obtenidos, elaboraron su teoría
del grid gerencial, que gráficamente se ilustra en la figura 6.3.

En efecto, el dilema a que se enfrenta un directivo, cualquiera


que sea su nivel es el siguiente: por un lado, se le exigen resultados
por parte de sus superiores, además de los que él mismo desee
obtener; por otro lado, para lograr esa producción tiene que tratar o
establecer relaciones con muchas personas, colegas, superiores,
subordinados, etcétera.

Y aquí es donde surgen los problemas, porque si trata de evitar


fricciones con las personas, ya sea porque tenga temor al qué dirán,
o lo que piensen de él, en ocasiones sus decisiones estarán en fun-
ción de estos temores y no serán lo acertadas que debieran ser,
porque desea evitar los conflictos.

Otros directivos no tienen este tipo de temores; están definitiva-


mente orientados hacia las relaciones humanas y lo que menos les
preocupa es obtener resultados. Todas sus decisiones estarán enfo-
cadas a reafirmar los lazos de amistad que tiene, o que intenta
establecer con aquellos que lo rodean.

En el otro extremo, tenemos aquellos jefes que no sienten en


absoluto ninguna estimación por las personas y que lo único que
les interesa es obtener resultados. Son como aquellos que dicen: el
fin justifica los medios. Dirigen a su organización como si fuera un
campo de concentración.

Factores condicionantes

Según Blake y Mouton (1980, p. 22) existen algunos factores que


determinan el estilo de mando en una empresa:
La dirección 195

a) La organización. Dependiendo de lo rígidas o fijas que sean las


normas existentes.

b) La situación. En efecto, ya que las circunstancias existentes afec-


tan definitivamente el estilo. Si existe una crisis las condiciones
serán diferentes que cuando la situación es normal.

c) Valores. Las creencias o escalas de valores individuales de los


dueños o altos directivos influirán, creando un clima propicio,
para que los directivos de menor jerarquía traten de adaptarse.

S
(1.9) (9,9)
9 Administración de Estilo de mando
un club campestre caracterizado por
trabajo en equipo
Preocupación o interés
por las personas

(5,5)
5 Estilo de mando
basado en el
hombre-organización

(1,1) (9,1)
1 Estilo de mando
Estilo de mando
empobrecido autoridad-obediencia
XAlto
Bajo 1 5 9
Preocupación o interés por los resultados

FIGURA 6.3. Rejilla administrativa o grid gerencial


196 Administrar para producir

d) Personalidad. Cada individuo que llega a una posición ejecutiva


actuará de acuerdo con toda una serie de características indivi-
duales, que son propias de él, como son su temperamento, su
carácter, voluntad, inteligencia, etcétera.

e) Oportunidad. Una persona que está influida por determinados


patrones de conducta, actuará en consecuencia con ellos, porque
quizá ignora que hay otras formas de dirigir.

El jefe 9, 9

De los cinco estilos de liderazgo que se muestran en la figura 6.3, el


único que puede proporcionar mejores resultados es el llamado (9,
9), que confiere igual importancia al factor humano y al de resulta-
dos, ya que como expresan Blake y Mouton (1980, p. 155), en gene-
ral, la productividad, la creatividad y la salud física y psíquica
funcionarán mejor cuando:

1. La libre elección basada en la información sirve de fundamento a


la acción personal, en lugar de la obediencia forzada.

2. La participación activa en la solución de problemas y en la formu-


lación de decisiones, es la base del crecimiento y del desarrollo,
en lugar de la aceptación pasiva de instrucciones o de la inactivi-
dad reforzada por la marginación social.

3. El respeto y la confianza mutua sirven de base para relaciones


interhumanas equilibradas, en lugar de la desconfianza y la
autodefensa.

4. La comunicación abierta fomenta la comprensión mutua, en con-


traste con la comunicación unilateral escondida, cerrada o de es-
tilo maquiavélico que crea cada vez mayores obstáculos para la
comprensión.

5. La actuación se desarrolla dentro de una estructura de metas y


objetivos basados en la autodirección, en lugar de la dirección
por elementos exteriores.

6. La resolución de los conflictos se realiza a través de la confronta-


ción directa, en lugar de a través de la supresión del allanamiento
La dirección 197

temporal de los compromisos o de cualquier tipo de manipula-


ción.

7. Cada uno responde ante sí mismo de su propia actuación, en


lugar de ante los demás.

8. La crítica se utiliza para aprender de la experiencia, en lugar de


repetir las equivocaciones porque no se estudian las experiencias
pasadas.

9. Las personas participan en actividades de trabajo complejas o en


una variedad de actividades, en lugar de ocuparse de actividades
sencillas o de repeticiones de la misma actividad.

Responsabilidades de un supervisor
Toda persona que tiene mando y autoridad para la realización de
objetivos es un administrador. La costumbre ha hecho que se desig-
ne con el nombre de supervisor al ejecutivo de menor jerarquía que
tiene bajo sus órdenes a personal operativo.

Recordemos que a medida que aumenta la posición jerárquica


de un jefe, aumentan sus responsabilidades y debe aumentar el
cúmulo de sus conocimientos administrativos. Y por elevada que
pueda llegar a ser la jerarquía que ocupa un individuo, sus funcio-
nes de supervisor tiene que seguirlas realizando, si ya no directa-
mente con personal operativo, sí con personal ejecutivo.

Veamos pues, cuáles son algunas de las responsabilidades que


tiene un supervisor, de acuerdo con Lindo (1979, p. 14):

a) Actividades relacionadas con la selección, evaluación y promo-


ción del personal, incluyendo cuando sea necesario la recomen-
dación de liquidación del mismo.

b) Actividades relacionadas con la distribución del trabajo a sus su-


bordinados y la programación de sus actividades para que se
utilicen eficientemente los esfuerzos de los mismos, así como las
instalaciones, los materiales, los recursos económicos y los méto-
dos de trabajo establecidos.
198 Administrar para producir

c) Interpreta y aplica las políticas, reglas y procedimientos de la


organización manteniendo la disciplina.

d) Actúa como canal de comunicación con jefes, subordinados, clien-


tes, proveedores y personal de otros departamentos de la em-
presa.

e) Instruye y entrena a sus subordinados y nuevos jefes.

f) Resuelve problemas en su área de responsabilidad.

g) Recomienda soluciones, políticas, personal y nuevos procedi-


mientos.

h) Es responsable de la seguridad y del orden en todas las posicio-


nes de trabajo de sus subordinados.

i) Participa en el proceso de planeación y ayuda a preparar presu-


puestos, requerimientos de mano de obra, de equipos y herra-
mientas.

j) Dirige las actividades de sus subordinados.

k) Actúa como inspector de calidad para asegurar que únicamente


se producen o proporcionan productos y servicios de alta calidad.

l) Es un estudioso de su especialidad y se mantiene al día, en todos


aquellos adelantos técnicos del área que supervisa.

m) Aplica su ingenio y creatividad para lograr que las innovaciones


técnicas que se introducen en el proceso, ocurran sin problemas y
dentro de los costos previstos.

n) Asegura que todos los elementos de trabajo se encuentren dispo-


nibles, en el momento indicado, para que sus subordinados ac-
túen eficientemente.

o) Actúa como asesor de la gerencia para decirles qué resultados


darán sus instrucciones y si éstas debieran ser modificadas.

p) Actúa como consejero de sus subordinados para ayudarlos a de-


sarrollarse y obtener metas satisfactorias.
La dirección 199

q) Actúa como juez formulando decisiones que aseguren la equidad


y la justicia para todos sus subordinados y premia a aquellos
buenos trabajadores.

r) Realiza reportes e informes de los resultados obtenidos, los pro-


blemas encontrados, los recursos utilizados, etc. Mantiene infor-
mado a su jefe con veracidad.

Capacidad de negociar

Constantemente surgen conflictos en la diaria administración de


las instituciones y ello es natural por la participación de tantas
personas con intereses personales totalmente diferentes, necesida-
des, anhelos, educación y principios.

Pero como dice Reyes Ponce (1968, p. 310): “Debe procurarse que
los conflictos que aparezcan se resuelvan lo más pronto posible, y
del modo que, sin lesionar la disciplina, pueda producir el menor
disgusto a las partes. El conflicto es un obstáculo a la coordinación.”

Por lo tanto, el directivo debe saber negociar, ya que para resol-


ver los conflictos, ésta es una de las soluciones, de acuerdo con
Nierenberg (1972, p. 8):

Cualquier deseo que demanda satisfacción y cada necesidad que


requiere ser satisfecha, representa una oportunidad potencial para
que las personas inicien el proceso de negociación. Siempre que las
personas intercambian ideas con la intención de cambiar o modificar
relaciones o siempre que conferencian para lograr un acuerdo, ellos
están negociando.

Como señala el mismo autor, en una negociación venturosa


todas las partes en conflicto salen ganando, por lo tanto, si cuando
surge un conflicto y después de negociar una de las partes siente
que ha perdido, no podemos decir que se ha negociado correc-
tamente.

Como ejemplo de una negociación adecuada, el autor menciona el caso


de dos de sus hijos pequeños que estaban discutiendo acerca de cómo
200 Administrar para producir

repartirse una rebanada de pastel. Y como es frecuente en niños de esa


edad, ambos querían la parte más grande. Para resolver el conflicto, él les
propuso: “Les sugiero que uno de ustedes parta la rebanada en la
forma que quiera y a continuación el otro elige cuál desea.”

Con esta solución ambos estuvieron de acuerdo y se terminó el proble-


ma, ya que la solución les pareció justa.

Este ejemplo sirve para ilustrar cómo el árbitro, y en muchas


ocasiones el directivo actúa como tal, puede proceder para lograr
esa coordinación de intereses entre sus subordinados, con clientes,
con proveedores, etcétera.

Consejos para dirigir mejor

En fin, el tema de la dirección es apasionante y la más delicada de


realizar de las funciones de la administración, porque fundamen-
talmente, el ejecutivo está trabajando con seres humanos, cuyas
características, necesidades, aptitudes, actitudes, temperamentos y
caracteres, son totalmente diferentes; consecuentemente se tiene que
hacer uso de todos los conocimientos, experiencias, talento, don de
gente, entre otras, para lograr coordinar todos estos factores y obte-
ner los resultados que se esperan de su actuación.

William Given (1975), en su obra, proporciona una serie de


recomendaciones que ayudan a aquellas personas que tienen la
responsabilidad por las acciones de otros a cumplir mejor su tarea:

• Tratar a los individuos como personalidades y no como miem-


bros de grupos.
• Fijar a los subordinados normas elevadas.
• El jefe debe saber hacia dónde se dirige.
• Luchar por su gente y por sus ideas.
• Creer en la gente y apostar a su favor.
• Delegar autoridad.
• Saber enfrentarse a la resistencia al cambio.
• Tomar decisiones acertadas, no populares.
La dirección 201

• Dar ascensos merecidos y pagar salarios justos.


• Predicar con el ejemplo.

A los consejos anteriores, yo agregaría el relativo a no prometer


a los subordinados lo que no esté completamente seguro de cum-
plir; y esto se refiere tanto a los aspectos positivos, como a los ne-
gativos.

He tenido oportunidad de observar jefes que con el deseo de


obtener una mayor colaboración de sus subordinados, les prome-
ten un aumento de sueldo, una promoción, un viaje costeado por la
empresa o en su defecto despedirlos si no se mejora su actuación. Y
en ocasiones estas decisiones están sujetas a la voluntad del jefe del
jefe, o existen políticas y procedimientos que impiden cumplir lo
que se ha ofrecido, dañando seriamente la imagen del jefe y hacien-
do que todos sus subordinados le pierdan la confianza.

Por último, en ocasiones el jefe, cualquiera que sea su nivel, se


encuentra con el problema de que tiene colaboradores que no quie-
ren colaborar, y que lejos de constituir una ayuda, representan un
serio problema para la institución.

Generalmente, cuando esto ocurre, la causa del problema resi-


de en el mismo jefe que no seleccionó adecuadamente a su subordi-
nado, o que no lo capacitó correctamente, o que por ciertas
circunstancias voluntarias o involuntarias el subordinado ha cam-
biado su actitud. El jefe debe aclarar las cosas y establecer las medi-
das correctivas necesarias para resolver el problema y si llegado el
caso éstas no funcionan, debe evitar que se prolongue esta situa-
ción por más tiempo y solicitar la liquidación del empleado, de
acuerdo con las leyes en vigor.

Claro que en los casos en que las faltas de los subordinados


constituyen violaciones flagrantes a las normas jurídicas, la san-
ción deberá ser el despido inmediato y, en un caso extremo, la con-
signación del responsable a las autoridades competentes.

La responsabilidad del jefe es grande en lo que respecta a man-


tener el orden y la disciplina, factores indispensables para lograr
202 Administrar para producir

un ambiente sano de trabajo, en donde las personas que sí quieren


trabajar y superarse, desarrollen al máximo sus capacidades. Y si
se permiten actos delictivos, el daño a la larga ya no será únicamen-
te para una persona, sino para toda la organización.

Cuántas ocasiones, para no dañar su imagen política, un fun-


cionario se hace de la vista gorda y no actúa para corregir este tipo de
situaciones, que después proliferan como consecuencia de no ac-
tuar oportunamente.
CAPÍTULO 7

EL CONTROL

Decir que la última función del proceso administrativo es el con-


trol, no significa precisamente que deba ser la última en ejecutarse.
Por el contrario, el control debe realizarse constantemente y no es-
perar hasta llegar al final de un ejercicio para darse cuenta que las
cosas no salieron como se esperaba.

De acuerdo con Medina (1978, p. 308) el control:

Es la medición de los resultados actuales y pasados, en relación con


los esperados, ya sea total o parcialmente, con el fin de corregir,
mejorar y formular nuevos planes.

Un administrador puede estudiar los planes pasados para ver dónde


y cómo erraron, para descubrir qué sucedió y por qué y —en el
supuesto de que la historia se repita— tomar las medidas para evitar
que vuelvan a ocurrir los errores. Sin embargo, el mejor control
previene de que acontezcan las desviaciones, anticipando que ocu-
rrirán a menos que se tomen determinadas acciones; esto es lo que
se denomina control hacia adelante.

En efecto, como se indicó en el capítulo sexto, los jefes tienen


como una de sus responsabilidades más importantes dar las órde-
nes necesarias para que el trabajo que ha sido planeado se ejecute,
y supervisar continuamente cómo se va avanzando en la realiza-
ción del trabajo (esto significa no desentenderse del problema, no
perder el control) y tan pronto como se observe, de acuerdo con los
resultados parciales que se requieren, tomar nuevas decisiones para
resolver problemas imprevistos, actuar en consecuencia. Sólo así se
logra la eficacia, valor fundamental de la administración.

203
204 Administrar para producir

Quizá la siguiente semejanza ayude a comprender mejor la idea. El admi-


nistrador de una organización es como el conductor de un automóvil que
circula en una carretera de una ciudad a otra. Ya sabe cuál es su punto final
de destino. Ése es su objetivo y de acuerdo con él debió elaborar sus planes,
programas, presupuestos, etc. Pero conforme avanza no puede descuidar,
en ningún momento, las eventualidades que existirán en el camino, y de
acuerdo con lo que sus sentidos le indican (información) tomará las deci-
siones que procedan (girar el volante a izquierda o derecha, llenar el tan-
que de gasolina, acelerar, frenar, descansar, entre otras) para mantenerse
en la dirección adecuada y llegar a la hora prevista a su objetivo sin
contratiempos.

Todavía no existe un dispositivo mágico que garantice al ad-


ministrador que va a lograr los resultados deseados, con sólo reali-
zar correctamente las primeras cinco funciones del proceso de la
administración (prever, planear, organizar, integrar y dirigir) y sen-
tarse a esperar los resultados. En todo momento, desde el principio
hasta el final, el administrador debe controlar.

Si se reflexiona acerca de lo que se ha expuesto en los capítulos


anteriores, podemos darnos cuenta que precisamente en la función
de planeación se encuentran los fundamentos necesarios para rea-
lizar el control.

En efecto, los planes, programas y presupuestos nos dicen qué


trabajo tenemos que llevar a cabo para lograr las diferentes metas
que constituyen nuestro objetivo, cuándo debemos realizarlo y
en qué secuencia, y cuánto nos costará como resultado del empleo
de los recursos humanos, materiales y financieros.

En otras palabras, se cuantificó cada uno de los diferentes tra-


bajos o tareas y se determinaron cifras precisas de lo que esperába-
mos realizar.

Fases del control

De acuerdo con Blanco Illescas (1976, p. 31) el control consiste de


tres fases, que son las siguientes: Registro de datos de acuerdo con
El control 205

la ejecución de los programas; comparación de las previsiones y los


resultados, análisis de las desviaciones e interpretación de sus cau-
sas y sobre esta base, sugiere a los responsables las acciones
correctivas.

Como podemos observar, la primera fase específicamente se-


ñala la importancia de la medición y registro de la información
obtenida como consecuencia de la operación del organismo.

Necesidad de información

Fue Lord Kelvin, de acuerdo con Sears y Zemansky (1957, p. 3)


quien dijo lo siguiente:

Suelo decir con frecuencia que cuando se puede medir aquello de


que se habla y expresarlo en números, se sabe algo acerca de ello,
pero nuestro saber es deficiente e insatisfactorio mientras no somos
capaces de expresarlo en números; lo demás puede significar el co-
mienzo del conocimiento, pero nuestros conceptos apenas habrán
avanzado en el camino de la ciencia, y esto cualquiera que sea la
materia de que se trate.

Lo que este gran científico inglés señaló acerca de las ciencias


físicas, también es aplicable al campo de las ciencias sociales y en
particular al de la administración, ya que muchos de los fenóme-
nos administrativos aún no son debidamente estudiados y com-
prendidos, por carecer de cifras que expresen o describan un
determinado fenómeno.

Uno de los autores que se ha dedicado a tratar de resolver este


problema es Tucker (1976, p. 38), que nos dice al respecto:

En cualquier empresa se suceden hechos e incidencias, y sean cuales


fueren sus orígenes o sus características, repercuten en grado diver-
so en la economía de la misma. Paralelamente al registro de tales
hechos e incidencias, se desarrolla la constante actividad de la direc-
ción para producir ingresos, operar con rentabilidad, mantener la
salud financiera y procurar el progreso...
206 Administrar para producir

...Allí donde no existan informes y registros formales sobre los valo-


res y sobre los cambios operados, la dirección se verá envuelta en
conjeturas a la hora de adoptar decisiones. Se realizan, a veces, es-
timaciones aproximadas con respecto a este tipo de datos; o puede
incluso que estos datos sean objeto de informe a intervalos irregulares.

Son pocas las empresas e instituciones que se preocupan por


este problema tan importante de la información. En general, pres-
tan su atención sólo a unos cuantos indicadores de tipo financiero
que se obtienen de documentos contables, como son el estado de
pérdidas y ganancias, el balance, el estado de origen y aplicación
de recursos, etcétera.

Pero el problema es que no toda la información que se requiere


para poder actuar eficientemente se encuentra en estos documen-
tos, y además parte de esta información ya es obsoleta para cuando
se elabora, dado que la situación cambia continuamente.

Por otro lado, crear la información no consiste en la mera acu-


mulación incoherente de datos y cifras de todo tipo, que lejos de
ayudar al administrador, lo confundan e impidan el análisis racio-
nal de las operaciones.

Se da el caso de organizaciones en las cuales el directivo, cons-


ciente de la necesidad de información, solicita y ordena a sus su-
bordinados la obtención de cifras, reportes y más reportes, que no
sirven para nada porque nadie los lee ni los entiende, y porque
no se determinó con precisión qué cifras y con qué objetivo se pre-
tenden utilizar.

El otro extremo es peor, ya que la ausencia de cifras o datos, que


indiquen qué es lo que está sucediendo, impide adoptar las medi-
das correctivas que procedan, formular pronósticos relativos al com-
portamiento de determinado fenómeno, elaborar planes y
presupuestos y, en general, realizar una correcta administración.

Debe determinarse por anticipado qué información se requiere


y cómo se va a utilizar, para que se establezcan los medios necesa-
rios para obtenerla, teniendo en cuenta que muchos de los fenóme-
El control 207

nos que ocurren cotidianamente en una empresa y los datos que los
representan no son fenómenos aislados y que existe una interde-
pendencia entre los mismos.

Por ejemplo, un aumento imprevisto en el volumen de ventas


puede tener relación con un incremento en el porcentaje de unida-
des defectuosas en el departamento de producción, como conse-
cuencia de falta de adiestramiento de la mano de obra que interviene
en el proceso; aumento en la cantidad de horas extras trabajadas;
aumento de los tiempos no productivos, como consecuencia de fal-
ta de materiales en las fechas programadas por parte de los provee-
dores, o rechazos de estos materiales por no satisfacer las
especificaciones.

Nos dice Tucker (1976, p. 23):

Todo acontecimiento es causa de algún efecto; cada uno de ellos


ocasiona alguna alteración en la empresa... Las piezas destinadas a
reparaciones guardan relación con las horas de funcionamiento de
la maquinaria; la labor de servicio auxiliar de los materiales guarda
relación con la productividad de la mano de obra productiva directa;
los gastos de la venta la guardan con las ventas producidas... Las
piezas para reparaciones guardan también relación con el efectivo
disponible. La productividad de la mano de obra directa guarda
también relación con los esfuerzos de venta.

Consecuentemente, se debe prever cuál va a ser la utilización


de los datos aislados y cómo es que éstos se van a interrelacionar,
para que proporcionen al ejecutivo información útil, que le permita
corregir oportunamente las desviaciones observadas con relación
a las cifras de resultados previstos.

Razones o ratios

Tucker propone un sistema de razones, proporciones o ratios que


permiten medir cómo se interrelacionan diferentes datos primarios
y obtener así parte de la información que se requiere para ayudar a
administrar el negocio. Nos dice al respecto (1976, p. 57):
208 Administrar para producir

Cada ratio ha de desarrollarse con un propósito específico para un


área particular, y ha de conocerse de antemano la tendencia que se
desea para cada ratio, es decir, si la dirección ascendente o descen-
dente resulta positiva. No creamos que los ratios han de moverse de
modo proporcional. Doblar el tiempo de producción de una máquina
no representa necesariamente doblar los gastos de mantenimiento.

Tucker presenta en su obra aproximadamente 400 proporcio-


nes o “ratios”, relacionados principalmente con las funciones de
producción, ventas y finanzas de una empresa, y a manera de ejem-
plo se muestran dos de ellos:

Ratio IX. Ratio de la mano de obra indirecta utilizada en producción.

Total de horas de mano de obra indirecta 4589 h


= = 0.391
Paga bruta total de la nómina (total h abonadas) 11714 h

Este ratio evalúa la porción de las horas de paga bruta que corres-
ponde a la mano de obra indirecta, reflejando la actividad de la
mano de obra indirecta con relación a la nómina total. Este ratio es
de utilidad para las compañías pequeñas durante los primeros pasos
de adopción de un sistema de análisis por medio de ratios. Con este
tipo de ratio se posibilita a la dirección de la empresa observar el
efecto del incremento de la actividad sobre la parte de los gastos
generales de fabricación que corresponde a los gastos por mano de
obra indirecta. Tucker ( 1976, p. 73).

A medida que decrece el valor de esta relación se considera


más positiva.

Ratio SXXXIX: Productividad de los gastos de ventas.

Ventas $12,950
= = 18.1
Total de gastos $ 715.5

Este ratio básico compara las ventas por cada peso de gastos en
que se incurre. Si lo examinamos desde otro punto de vista, los
centavos en gastos que requieren cada peso de venta. Tucker (1976,
p. 213).
El control 209

Dicho ratio se puede calcular globalmente para el departamen-


to de ventas y en forma individual para cada uno de los vendedores
que constituyen el departamento.

Reportes

Para efectuar un adecuado control de las operaciones se requiere


que el trabajo sea reportado por escrito, principalmente en todas
aquellas actividades relacionadas con el proceso de producción,
ya que con frecuencia no se llegan a obtener los volúmenes de pro-
ducción previstos, pero no como consecuencia de que los obreros
hayan estado perdiendo el tiempo por una inadecuada supervi-
sión, sino por causas ajenas a su voluntad.

Tal es el caso de demoras originadas por la falta de materiales,


calidad inadecuada de los mismos, descomposturas de máquinas
o herramientas de producción, fallas en el suministro de energía
eléctrica, tiempos estándar mal calculados, etcétera.

Lo importante es conocer las causas para poder encontrar los


remedios y mejorar así la productividad total.

Relacionado con este problema de la obtención y análisis de la


información, está el de los costos que este proceso origina; debe
evaluarse con toda precisión cuáles son los beneficios esperados
de cada sistema de reportes y el correspondiente proceso de la in-
formación, con relación a los costos totales del sistema, ya que con
frecuencia los costos superan con creces a estos beneficios. Por ello
es fundamental que antes de establecer cada sistema se determine
para qué va a servir.

En el capítulo de planeación se explicó brevemente la metodo-


logía para elaborar un programa y un presupuesto mediante el
análisis de redes, la determinación de la ruta crítica y la gráfica de
Gantt. Estos instrumentos son muy útiles para lograr el control
de las actividades porque nos muestran, para una fecha determi-
nada, cuál debe ser el avance logrado en cada uno de los planes de
la empresa.
210 Administrar para producir

Mediante su utilización, el directivo está en condiciones de


adoptar las medidas necesarias para lograr que se cumplan en las
fechas previstas, con las actividades programadas. Además le per-
mite aplicar el principio de excepción y concentrarse únicamente
en las actividades que pudieran encontrarse retrasadas, olvidán-
dose de aquellas que se desarrollan normalmente en las fechas que
fueron previstas.

Ley de Pareto

Un criterio de control muy útil para el administrador es el llamado


principio de excepción que le ayuda a discriminar de entre la gran
variedad de fenómenos y problemas que requieren su atención,
para concentrarse en sólo aquellos que verdaderamente repercuten
en los resultados finales. Para aplicar este principio, la Ley de Pareto
es una técnica insustituible, la cual debe su nombre a Vilfredo Pareto,
economista italiano del siglo pasado. Esta Ley nos dice lo siguiente
de acuerdo con Scharf (1979, p. 3): “En cualquier conjunto de ele-
mentos que van a ser controlados, sólo una pequeña fracción del
conjunto en términos del número de elementos cuenta siempre para
la mayor porción en términos del efecto”. En otras palabras, un con-
junto ya sea que se trate de objetos, ideas, acciones, decisiones, etc.,
se divide en dos grupos: los pocos vitales y los muchos triviales.

Scharf (1979, p. l) continúa diciendo:

La Ley de Pareto nos permite reconocer que nada de importancia


sucede a menos que ello ocurra en los pocos vitales. En consecuen-
cia, para mejorar su efectividad como directivo, usted debe poner
más énfasis en los pocos vitales que hacen la diferencia y desenten-
derse de los mucho triviales, los cuales pueden ser delegados a un
subordinado capaz.

Para identificar los pocos vitales de los muchos triviales, lo


único que se necesita hacer es elaborar una lista de todos los ele-
mentos de acuerdo con su importancia. Aquellos pocos que la en-
cabezan serán los vitales y el resto de la misma estará constituida
por los elementos triviales. Véase el capítulo de control de inven-
El control 211

tarios en donde se muestra un ejemplo de aplicación al área de


materiales.

Si utiliza la Ley de Pareto, su efectividad como administrador


se verá mejorada en forma notable, ya que dedicará más tiempo y
concentrará sus esfuerzos en aquellas actividades que tienen una
mayor repercusión en el logro de los resultados finales.

En efecto, reflexione por un momento cuántas cosas, acciones,


decisiones, problemas, etc., requieren su atención personal en el
trabajo, tanto para usted como para sus principales colaboradores.
Cuántas cosas requieren de su control y también reflexione si aqué-
llas a las que se les dedican los mayores esfuerzos y atención son
las verdaderamente importantes. ¿No ocurre con frecuencia que la
mayor parte del tiempo se dedica a estar apagando fuegos, y que
después de varias jornadas de trabajo se tiene la impresión de que no
se ha avanzado y que nos encontramos en donde empezamos?

Quizá la solución a este problema consista en jerarquizar los


problemas y concentrarse en sólo aquellos que realmente tienen
importancia.

Porque controlar es una actividad inherente a todo ejecutivo y,


para poder realizarla, es imprescindible no perder la perspectiva
general de todas las principales funciones que de él dependen. Y
esto sólo puede realizarse cuando la atención se concentra en aque-
llas cosas que realmente valen la pena, y delega a otros subordina-
dos, las cosas que no pueden dejar de hacerse pero que no requieren
de su personal atención. Sólo así se logra eficiencia y eficacia; en
otras condiciones es imposible.

Medítese por un momento si esta regla la siguen los directivos


de la mayoría de las instituciones, o vayamos más lejos aún, perso-
nas tan importantes como los principales ejecutivos de una enti-
dad federativa o de un país. ¿Actúan siguiendo este principio? ¿No
vemos diariamente en los periódicos de mayor circulación, que
aparecen frecuentemente y a toda hora haciendo declaraciones,
inaugurando obras y eventos que podrían ser encargados a em-
212 Administrar para producir

pleados de menor jerarquía, para que ellos se concentraran en la


solución de las pocas cosas vitales? ¿No se lograrían así resultados
más importantes desde un punto de vista general?

Ejemplos de aplicación de la Ley de Pareto

Scharf señala algunos ejemplos prácticos de aplicación de la Ley


de Pareto:

a) En una fábrica en donde ocurren retrasos en la producción, como


consecuencia de descomposturas de máquinas, es fácil determi-
nar que sólo el 20% de las mismas son responsables del 80% del
tiempo perdido. Por lo tanto la solución consiste en concentrar
los esfuerzos del personal de mantenimiento preventivo en esas
máquinas para lograr una reducción considerable de las demo-
ras y aumentar automáticamente la producción.

b) Si se desean reducir los costos de programación y de producción


en una fábrica que produce una cierta variedad de productos, se
recomienda preparar una lista en orden decreciente del volumen
de ventas para todos los productos. Con toda seguridad el 80%
de esta lista representa únicamente el 20% de las ventas totales y
se podrá seleccionar qué productos pueden eliminarse del pro-
grama de producción.

c) Una empresa recibe un gran número de quejas por parte de sus


clientes. La solución consiste en clasificar todas las quejas de acuer-
do con la naturaleza de las mismas o sea: calidad, cantidad, servi-
cio, limpieza, etc. Con toda seguridad sólo el 20% de esta categoría
representa el 80% de las quejas y concentrándose en la naturaleza
de las mismas usted mejorará su servicio a los clientes.

d) Una empresa desea incrementar sus ventas. Elaborando la lista


de ventas por clientes, con toda seguridad encontrarán que
aproximadamente el 70% del volumen de ingresos es generado
por la cuarta parte de los clientes y esto origina aproximada-
mente el 25% de los costos de distribución. Por otro lado, aproxi-
El control 213

madamente el 20% de los clientes contribuye únicamente en un


5% de las ventas, y sin embargo origina el 20% de los costos de
distribución.

Consecuentemente, para lograr ventas mayores y mejores utili-


dades, redistribuya sus esfuerzos de distribución. Dé un mejor ser-
vicio a los pocos clientes vitales y menos servicio a los muchos
triviales.

Un ejemplo de cómo no aplicar la Ley de Pareto lo vemos dia-


riamente en las sucursales bancarias. Para realizar un depósito o
cobrar un cheque, un cliente del banco quizá con varios negocios e
inversiones importantes tiene que formarse en la misma fila en don-
de se encuentran personas que van a pagar servicios, cobrar un
cheque, etc., y que no son clientes de ese banco. Y por ello pierde a
veces una o hasta dos horas.

e) La rotación de personal es muy elevada en su empresa. Analice


las causas de este fenómeno de acuerdo con una clasificación de
las mismas, condiciones de trabajo, supervisión deficiente, es-
tructura de sueldos inadecuada, capacitación, experiencia, acti-
tudes, ambiciones, etc. Aproximadamente el 20% de estas
categorías originarán el 80% de las dimisiones. Concéntrese en
esas áreas cuando seleccione nuevo personal y mejore esas con-
diciones de trabajo.

f) Supongamos que su empresa tiene 10 gerentes de primera línea.


Con toda seguridad dos o tres de ellos contribuyen con su es-
fuerzo al logro del 80% de los resultados. Determine ahora quié-
nes sustituirán en el futuro a esas personas y comience a
capacitarlos ahora. Reorganice su empresa para lograr que los
siete gerentes restantes contribuyan más al esfuerzo total.

g) Para preparar y autorizar sus facturas. Analice sus facturas


con objeto de determinar el número de esas pocas que consti-
tuyen el 80% de sus pesos facturados. Delegue la autorización
de las muchas triviales a un empleado de menor jerarquía. En
muchos casos se podrá elaborar una factura cada dos o tres
214 Administrar para producir

meses para reducir los costos de facturación en el caso de las


muchas triviales.

h) En el caso de su tiempo personal en el trabajo. Reconozca que


aproximadamente el 20% de su tiempo es el que dedica a activi-
dades que constituyen el 80% de sus resultados y que recíproca-
mente el 80% de su tiempo únicamente contribuye al logro del
20%. Una vez que identifique estas actividades vitales concén-
trese en ellas y delegue a otros subordinados la realización de
las triviales.

i) En una escuela el 80% de los problemas son originados por el


20% de los alumnos, de los maestros, del personal, etc. Concén-
trese en analizarlas causas y encontrar soluciones a este grupo
pequeño.

Relación entre control y previsión

Como se ha podido observar el control es la última función del pro-


ceso administrativo que dará lugar a la primera función del nuevo
ciclo, la previsión, y ésta a su vez a la planeación y así sucesiva-
mente en un proceso que nunca termina.

La previsión, que permitirá determinar los nuevos objetivos y


los nuevos planes, programas y presupuestos, dependerá de la rea-
lización eficiente del control. Y aunque entre ambas funciones exis-
ten grandes diferencias, su interrelación y correspondencia es
indudable.

De acuerdo con Machin y Wilson (1979, p. 17) los atributos


más importantes de ambas funciones son las siguientes:

a) Atributos de la previsión y la planeación:

1. Constituyen primariamente un proceso cerebral.

2. Son actividades altamente especializadas.


El control 215

3. Son actividades sumamente técnicas.

4. Utilizan técnicas analíticas y métodos estadísticos complejos e


interrelacionados.

5. Se relacionan con periodos largos de tiempo.

6. Se refieren a cosas que son remotas, tanto física como concep-


tualmente.

7. Se relacionan con consideraciones globales.

8. Se alejan o apartan de la administración cotidiana.

9. Deben estar libres de presiones espontáneas.

10. Se localizan normalmente en una posición central.

11. Son normalmente realizadas en la cúspide de la jerarquía.

12. Son normalmente realizadas en puntos geográficos alejados de


donde se realizará la subsecuente actividad gerencial.

13. Las variables consideradas en los procesos de previsión y


planeación son diferentes de aquéllas consideradas en el proce-
so de control, tanto por su tipo como por su separación.

14. Las variables consideradas en los procesos de previsión y de


planeación son modelos generalizados de sectores de empleados
(directores, gerentes, trabajadores de taller, empleados de ofici-
na, vendedores, etc.),modelos generalizados de planes, resúme-
nes generalizados relativos a clientes y proveedores, puntos de
vista generalizados de proveedores financieros, accionistas, ban-
queros, etcétera.

15. El proceso de planeación en la mayor parte de los casos, implica


utilizar un punto de vista altamente simplificado de la totalidad
de la organización para la cual se elaboran los planes.
216 Administrar para producir

16. Las personas que formulan un plan rara vez son hechas respon-
sables cuando los resultados no son los esperados.

17. Las variables con las que se trabaja en el proceso de previsión y


planeación son inevitablemente limitadas y en consecuencia se
manejan como variables individuales, aunque las mismas se re-
lacionen en un plan.

b) Atributos del control:

1. El control es fundamentalmente un proceso interactivo.

2. El tiempo disponible para la adopción de decisiones es normal-


mente limitado.

3. El número de variables que deben considerarse es muy grande


y generalmente no dependen del gerente.

4. Las variables que interactúan en el control administrativo tienen


su origen en muy diversas disciplinas.

5. El resultado final que debe ser controlado, varía de lo concreto,


que puede ser medido a satisfacción del superior y el subordi-
nado, a lo abstracto que no puede ser medido objetiva-men-
te.

6. El control se relaciona con individuos y situaciones específicas.

7. La necesidad de control es generada frecuentemente por cir-


cunstancias aleatorias e imprevistas.

8. Mientras que la previsión se relaciona con el proceso de estable-


cer el objetivo, el control se relaciona con el proceso de lograr el
mismo.

9. El control es un proceso de conducta o de actuación, debido a su


naturaleza interactiva.
El control 217

10. Debido a la naturaleza de este proceso, es lógico que será imposi-


ble pronosticar con precisión en una situación específica, qué in-
formación necesitará un directivo, o qué hará éste cuando la reciba.

Coordinación-participación

Como atinadamente señalan Machin y Wilson, las diferencias


entre los atributos de ambos tipos de funciones han ocasionado,
y siguen ocasionando, que los ejecutivos y administradores de
la vieja guardia muestren desagrado hacia todo aquello que en
ocasiones no entienden, como son las nuevas técnicas de previ-
sión y planeación, y prefieren en estas condiciones trabajar so-
bre la marcha sin realizar un trabajo completo de previsión y
planeación.

Por otro lado, los técnicos encargados de elaborar los planes


con frecuencia son jóvenes inexpertos que han dedicado varios
años de su vida a adquirir una educación formal y carecen por
completo de experiencia operativa y, en consecuencia, los planes
que elaboran jamás llegan a ser realizados porque no existe una
coincidencia entre lo ideal y la realidad cotidiana.

Por lo tanto la estrategia deberá ser que entre esta realidad


operativa que debe ser controlada y los objetivos y planes corres-
pondientes, exista la adecuada coordinación, y la forma de lograr-
lo será que la previsión y planeación, sea de tipo participativo, es
decir, que aquellos directivos y administradores que pondrán en
ejecución los planes, sean los mismos que colaboren en la formula-
ción de los mismos.

Machin y Wilson (1979, p. 22) ilustran claramente esta situa-


ción con la fábula de El saltamontes y el búho.

Resulta que el saltamontes deseaba saber qué podría hacer para


sobrevivir durante el invierno y seguir vivo hasta el siguiente vera-
no y acudió con el búho para pedirle su consejo. Y el búho le dio el
218 Administrar para producir

siguiente plan: “conviértete en una hormiga“. El saltamontes recibió


el consejo y se retiró a pensar cómo podría llevarlo a cabo. Después
de mucho meditar; regresó con el búho y le preguntó: “¿y cómo
puedo convertirme en una hormiga?”

Y entonces el búho le respondió, a la manera de muchos jefes: ”no


me molestes con detalles, que ya te he dado el plan”.

Y como esta situación se presenta constantemente en la reali-


dad, el único resultado posible es el esperado. Los planes no se
realizan, los objetivos no se logran y la ineficiencia e ineficacia son
la norma dentro de la organización.

Para superar estos obstáculos, Machin y Wilson (1979, p. 25)


señalan que, dado que la previsión y planeación se relacionan con
expectativas futuras, y el control se relaciona con la respuesta de la
organización a los cambios que ocurren cuando éstas se convierten
en expectativas presentes, se requiere un concepto integrado de
planeación y control.

Y este concepto integrado tendrá las siguientes características:

• De centros múltiples
• De múltiples horizontes de tiempo
• De estilos diferentes
• De variables múltiples
• Organizacional y gerencialmente relevante.

Veamos a continuación qué se entiende por cada uno de estos


conceptos.

De centros múltiples

Según Machin y Wilson (1979, p. 25) cada gerente se encuentra en


el centro de su propia actividad de planeación y control, pero él
también es parte de grupos progresivamente más grandes, tales
como secciones, departamentos o divisiones, y cada uno de esos
grupos forma un centro de actividades de planeación y control.
El control 219

Cada centro debe planear sus actividades tomando en cuenta


la forma en que afectan a otros centros dentro de la organización,
considerando la interacción entre centros y la cooperaci6n con los
mismos. En esto se incluye no únicamente a los superiores y subor-
dinados, como individuos y como grupos, sino también a los cen-
tros del mismo nivel y a todos los niveles existentes en la jerarquía
de la organización; llegando al nivel de detalle que sea necesario
para una determinada interacción.

De múltiples horizontes de tiempo

El horizonte de planeación varía de acuerdo con el tipo de centros


y de actividades y, por lo tanto, circunscribir el horizonte de
planeación a un año, por ejemplo, es una seria limitante para la
adecuada planeación y control de las mismas.

La frecuencia del ciclo de planeación y control de cualquier


centro en particular será determinada por el horizonte de tiempo de
sus decisiones y resultados, y por los cambios imprevistos en su
medio ambiente presente y futuro, que incluye a los otros centros
con los cuales debe integrarse.

De estilos diferentes

Los estilos de dirección y de liderazgo varían dentro de cualquier


organización en virtud de la diferente naturaleza de los individuos
que ejercen el poder y que ocupan los diversos puestos de mando.

Por lo tanto, la planeación y control integrados deben conside-


rar esta multiplicidad de estilos, que bien puede ir desde lo
autocrático a lo participativo.

Pero los sistemas de planeación y control deben ayudar a un ejecu-


tivo a ser más eficaz, proporcionándole la información necesaria
para que pueda operar en forma tal que sea consistente con los
220 Administrar para producir

eslabones que lo unen con todos los demás centros de la organiza-


ción, con su actividad administrativa y con su satisfacción personal.
Machin y Wilson (1979,p. 26).

De variables múltiples

Dicen Machin y Wilson (1979, p. 26).

Si la planeación estratégica y la operacional se van a eslabonar


satisfactoriamente en una estructura integrada, esa estructura de-
berá permitir que cada centro de planeación y control, incluya
todas aquellas variables que son de importancia para la adminis-
tración del mismo.

En el nivel estratégico esto significa que no sólo aquellas varia-


bles de tipo cuantitativo como son ventas, utilidades, costos o par-
ticipación del mercado, deberán ser consideradas, sino también
variables de tipo cualitativo, como desarrollo gerencial, clima de la
organización y calidad de las condiciones de trabajo.

En el nivel operacional se deben incluir variables que se relacionen


con el logro de los objetivos, y variables que se relacionen con el
proceso por medio del cual estos objetivos son logrados, tales como
satisfacción y estilo de las relaciones interpersonales, el desarrollo
de una más efectiva cooperación y coordinación entre los grupos de
trabajo, la búsqueda de formas más efectivas de distribución de la
autoridad y la estructuración del trabajo.

Muchas variables de planeación de un centro, dependerán del papel


que el centro desempeña, pero un sistema integrado debe aceptar
que en la fase de control de cualquier ciclo, la mayoría de las varia-
bles son de hecho dependientes de la personalidad y personalidades
de aquellos que forman el centro.

Organizacional y gerencialmente relevante

Muchos sistemas teóricamente bellos no han sido utilizados, porque


los gerentes los encuentran demasiado complicados, demasiado sim-
El control 221

ples, muy engorrosos, muy peligrosos o muy parecidos al último


que tampoco funcionó.

Cualquier estructura integrada que trate de eslabonar la planeación


estratégica con el control operacional, debe ser capaz de ayudar al
administrador a ser más efectivo en el contexto de mejorar la efecti-
vidad de la organización, y debe ser aquella que es utilizada, no
teóricamente utilizable. Machin y Wilson (1979, p. 27).
SEGUNDA PARTE

LAS FUNCIONES DE APOYO


CAPÍTULO 8

LA FUNCIÓN COMERCIAL

Si recordamos lo que expresó H. Fayol (1969, p. 135) con relación al


tipo y número de funciones que existían en cualquier empresa a
principios de siglo, y meditamos al respecto, llegaremos a la con-
clusión de que en nuestros días la situación no ha variado, ya que
si todas las múltiples y diferentes actividades que se realizan
cotidianamente en cualquier institución se clasifican y ordenan,
encontraremos que podemos identificar las siguientes funciones:
comerciales, técnicas, de seguridad, financieras, de contabilidad y
registro de la información, pero primordialmente, funciones admi-
nistrativas.

Lo que sí ha variado, y en forma notable desde entonces a la


fecha, es el conocimiento que se tiene de cada una de esas funciones
y la manera en que su contenido se ha enriquecido y ampliado
como consecuencia lógica del avance científico y tecnológico en
diferentes campos del conocimiento.

Ahora bien, considerando la interrelación que existe entre las


primeras cinco funciones y la función administrativa, tal y como se
señaló en el capítulo primero de este trabajo, y además observamos
cómo es que éstas se ejecutan en una empresa establecida para
producir bienes y servicios que serán proporcionados a un merca-
do, encontraremos una gran semejanza con la secuencia en que se
desarrollan las funciones del proceso administrativo.

Esto significa que existirán funciones que corresponderán a la


previsión, otras que podemos identificar como de planeación, fun-
ciones de organización y así sucesivamente.

225
226 Administrar para producir

Con esta idea en mente, comenzaremos a estudiar la primera


de las funciones que deben ejecutarse en toda institución, la fun-
ción que sirve para vincular la organización al mercado, mismo
que constituye la razón de la existencia de la propia organización:
la función comercial. De acuerdo con Levitt (1969, p. 32):

La idea de que una industria es un proceso satisfactor del cliente, y


no un proceso productor de artículos, resulta vital para todos los
hombres de negocios. Porque una industria principia con el cliente y
sus necesidades, no con una patente, una materia prima o una capa-
cidad de venta.

El mismo autor expone el ejemplo de no pocas empresas que


por haber ignorado este principio fundamental, años después han
perdido la posición de primacía que disfrutaron en un momento de
la historia. El caso más dramático es el de la industria de los ferro-
carriles, que ha tenido que ceder sus elevadas ganancias a otros
tipos de industrias dedicadas al transporte, que en la época en que
las empresas ferrocarrileras florecieron, aún no se soñaba que exis-
tirían, y la razón de este cambio es que estas empresas estaban
orientadas hacia el producto y no tomaban en cuenta al cliente y sus
necesidades, para de ahí partir a establecer una organización que
sirviera eficientemente en la satisfacción de las mismas.

Existen empresas públicas y privadas productoras de bienes y


servicios que realizan todas sus funciones técnicas de diseño, de
producción, financieras, de contabilidad, y así sucesivamente, como
si éstas fueran un fin en sí mismas y tratan después de convencer o
engañar al cliente, por todos los medios imaginables, para que ad-
quiera los productos o servicios que ellos producen, sin preocupar-
se por el grado de satisfacción que el cliente recibe.

Ésta es una situación real en nuestro medio y la existencia


misma (así como la cantidad de casos en que interviene) de la
Procuraduría Federal del Consumidor, corrobora lo que se asentó
en el párrafo anterior.

Uno de los orígenes de este fenómeno es que hay en nuestro


medio una desproporción enorme entre la oferta y la demanda, y al
La función comercial 227

ser esta última mucho mayor, origina que el consumidor tenga que
aceptar lo que le ofrecen ya que o lo toma o lo deja y en consecuencia
a los productores u oferentes de servicios no les preocupa mejorar o
cambiar las cosas, porque para ellos así están bien.

Sin embargo, estas mismas personas: propietarios, ejecutivos o


empleados de todas las organizaciones públicas y privadas que
ofrecen malos productos y servicios, son también consumidores,
receptores o derechohabientes de los mismos malos servicios, y poste-
riormente les toca pagar cuando se encuentran del otro lado de la
ventanilla o del mostrador.

¿Pero a qué nos conduce toda esta situación? ¿Qué ganamos


cuando dejamos de hacer bien las cosas?... Nos estamos haciendo
tontos nosotros mismos. Nuestros productos y servicios no son
competitivos ni en calidad, ni en disponibilidad, ni en precio, cuan-
do se les compara con los productos o servicios similares de proce-
dencia extranjera.

¿Y cuál es el papel que desempeñan las autoridades corres-


pondientes ante esta situación? ¿Cuál es su intervención como sec-
tores de la economía nacional? Francamente, su actitud es de
incompetencia, de complacencia o de complicidad. Y mientras tan-
to, todos salimos perjudicados.

Nuestra industria nacional ha disfrutado durante varios dece-


nios de un proteccionismo mayúsculo, que lejos de propiciar la
madurez ha contribuido a hacerla más y más ineficiente en detri-
mento de todos nosotros.

Esta situación deberá cambiar, y una forma de lograrlo es que


cada día existan más empresarios técnicamente preparados, ma-
yor número de administradores profesionales, un número crecien-
te de directivos eficaces que establezcan sistemas modernos de
administración de la comercialización, de administración de la tec-
nología, de administración de los recursos humanos, de adminis-
tración de la producción, etc., y como consecuencia lógica de este
proceso, las instituciones, organismos y empresas que ellos dirijan
228 Administrar para producir

comenzarán a producir mejores bienes y servicios, a precios más


justos y en mayor cantidad para desplazar así a los industriales y
comerciantes ineptos, que necesariamente tendrán que actualizar-
se, so pena de verse eliminados.

Una solución por lo tanto es aumentar la oferta, lo cual ofrece


grandes posibilidades económicas, ya que el mercado potencial es
muy grande y aún no está saturado. Y el primer paso para estos
nuevos empresarios deberá consistir en identificar y conocer las
oportunidades que existen en el mercado, en lugar de tratar de
imponer al mismo, los productos que su empresa produce.

Mercadotecnia
El enfoque moderno de la actividad comercial difiere radicalmente
del que ha predominado durante los últimos años en nuestro me-
dio (y que desafortunadamente sufrimos todos los días), al consi-
derar que las ventas son sinónimo de la misma.

Quienes así piensan están confundiendo al todo por una de


sus partes y limitan considerablemente las posibilidades de creci-
miento de la organización.

Según Levitt (1969, p. 34):

Ninguna organización puede llegar a la grandeza sin un líder vigo-


roso que sea empujado hacia adelante por su propia voluntad de
triunfar: Es menester que posea una visión de grandeza, una visión
que pueda producir leales y decididos seguidores en gran número...
En los negocios los seguidores son los clientes. Para crearlos tiene
que considerar a la negociación como un organismo creador de
clientes y satisfactor de los mismos... No pensar en la organización
como una productora de bienes y servicios, sino como una compra-
dora de clientes, como alguien que hace cosas que harán que el
público desee hacer negocios con ella.

Este punto de vista es reafirmado por St. Thomas (1969, p. 19) al


decir que “Mercadotecnia es el modo de administrar una empresa
de manera que cada decisión de importancia (o sea las decisiones
La función comercial 229

importantes que tiene que tomar el personal de ingeniería, el de


fabricación, el de finanzas, etc.,) se haga con un pleno y previo co-
nocimiento del impacto que dicha decisión tendrá sobre el cliente.

En estas condiciones el proceso de producción se inicia con el


cliente, en lugar de terminar en él, ya que la empresa existe por y
para el cliente.

Según St. Thomas (1969, p. 20)

La empresa que adopta el concepto de mercadotecnia, primero bus-


ca establecer en términos tan específicos y concretos como le sea
posible, qué es lo que el cliente necesita y quiere, y qué es lo que va
a necesitar y a desear en el futuro. Hasta tener estos datos se proce-
de a entregar los al personal de diseño, que se encarga de diseñar el
producto, al personal de ingeniería que le da forma al producto
sobre el papel y, para terminar; al personal de fabricación, que fabri-
ca el producto. Finalmente, el producto que ha sido concebido desde
un principio, teniendo presentes las necesidades del cliente, se entre-
ga al personal de ventas que lo lleva al punto de mercado sabiendo
que dicho producto ha sido diseñado, planeado y manufacturado de
tal modo que corresponda a las necesidades y gustos del cliente.

En el capítulo segundo se señaló que uno de los objetivos que


debe fijarse en toda organización mercantil es el de lucro u obten-
ción de utilidades (no el único como piensan muchos comerciantes
nacionales), y la obtención de éstas es resultado de toda una serie
de factores, entre los cuales está el volumen de las ventas.

Según Frischknecht (1980, p. 962) la venta depende de los si-


guientes factores:

• precio
• publicidad
• producto
• canal de distribución
• relaciones públicas
• promoción
• envase
• venta personal
230 Administrar para producir

A continuación veremos cómo todos estos factores son consi-


derados dentro de cada una de las subfunciones que integran la
función comercial.

Organización comercial

Cada empresa debe crear su propia estructura de organización, de


acuerdo con sus muy particulares características. Es como un traje
mandado a hacer que sólo puede ser utilizado por aquella persona a
la cual se le tomaron las medidas. Sin embargo, existen ciertos prin-
cipios generales que son de aplicación en la mayor parte de las
empresas y cuyas diferencias son más de forma que de fondo.

El primer paso, consistirá en identificar cuál es el mercado,


quiénes son los clientes y cuáles son sus necesidades. Pero inde-
pendientemente de cuáles sean las respuestas a estas interrogantes,
las principales subfunciones que integran la función comercial son:

• Investigación de mercados
• Planeación del producto
• Publicidad y promoción de ventas
• Ventas.

Si por la magnitud o volumen de sus ventas se trata de una


gran empresa, estas subfunciones serán desempeñadas por divi-
siones o departamentos dirigidos cada uno de ellos por un gerente,
y se reportarán al vicepresidente, director o gerente comercial de la
organización, como se muestra en la figura 8.1. Si por el contrario,
la empresa es pequeña o mediana, con toda seguridad no requerirá
de la estructura orgánica mencionada y en consecuencia las
subfunciones serán fusionadas en forma tal que sean desempeña-
das por las personas que se considere necesario.

Lo que no puede ignorarse es la necesidad de ejecutar estas


subfunciones, si se desea realizar eficiente y eficazmente la activi-
dad comercial.
Gerencia
general

Gerencia Gerencia Gerencia


de comercial de
---------- ----------

FIGURA 8.1. Organigrama de la función comercial


Investigación Planeación Publicidad
La función comercial

de del y promoción Ventas


mercados producto de ventas
231
232 Administrar para producir

Veamos a continuación cuáles son las actividades más impor-


tantes que constituyen cada una de estas subfunciones.

Investigación de mercados
De acuerdo con Andrus y Reinmuth (1979, p. 55) la investigación
de mercados consiste en “la obtención, registro y análisis de todos
los hechos relativos a los problemas derivados de la transferencia y
venta de artículos y servicios del productor al consumidor”.

Gómez Haro (1967, p. 19) dice:

La investigación de mercados incluye el estudio de cualquier aspecto


del comportamiento humano que pueda tener un efecto importante
sobre la distribución, la venta y el consumo de bienes y servicios... El
alcance filosófico de la investigación de mercados se amplifica para
incluir estudios que tienen como enfoque central no únicamente el
qué, o el cómo del consumo, sino también el porqué. Hablando en
otros términos, existirá una penetración necesaria en los campos de
la psicología, la sociología, la antropología, la ciencia política y la
semántica.

Su objetivo primario de acuerdo con Rainie (1970, pp. 8-37): Es


el de resolver y prevenir los problemas debidos al mercado y en
consecuencia incrementar la eficiencia y disminuir los costos de
mercadotecnia mediante el desarrollo, selección y mejoramiento
de productos y métodos comerciales.

Como puede observarse de las ideas anteriores, la utilidad de


la investigación de mercados consiste en que permite obtener toda
la información necesaria para la adopción de decisiones dentro de la
organización; decisiones importantes y trascendentes, ya que de lo
acertado de éstas dependerá en muchas ocasiones la superviven-
cia de la propia institución.

En general, el estudio de mercado permitirá a la dirección de la


empresa conocer:

• Cuál es la naturaleza del mercado y su localización.


• La demanda potencial del mismo.
La función comercial 233

• Las características y especificaciones de los productos.


• La tendencia de los precios.
• Los canales de distribución.
• Las características de los principales competidores.
• Las características de los consumidores.

Soto, Espejel y Martínez (1975, p. 4) señalan que como conse-


cuencia de las deficiencias en los estudios de mercado, tanto en lo
que se refiere al mercado de consumo como al de abastecimiento, se
generan problemas que afectan negativamente a otras áreas de las
empresas y que se manifiestan finalmente en plantas productivas
mal localizadas y con capacidades de producción inadecuadas,
con limitaciones financieras, con elevados costos de producción,
deficientemente organizadas, que producen artículos con serios
problemas de calidad, etc. Como consecuencia final de todos estos
problemas se tienen utilidades inferiores a las esperadas.

Con relación a la necesidad de considerar dentro del estudio


de mercado al llamado mercado de abastecimiento, no puedo dejar
de enfatizar la importancia de obtener toda la información necesa-
ria para tener un conocimiento general del problema.

Recuerdo el caso de una gran empresa de nuestro país que omitió este
capítulo tan importante al formular un proyecto de inversión, y entre las
partes que integraban el producto final se encontraba una pieza moldeada,
que para ser producida requería de cierta materia prima que era importada.

Cuando la planta industrial se encontró ya instalada, los paros de línea


originados por la falta de esta pieza fueron frecuentes, ya que el proveedor
no contaba con las fuentes de abastecimiento suficientes para producirla en
los volúmenes requeridos. La consecuencia final fue una muy baja eficien-
cia de producción y una calidad del producto final, muy por abajo de las
especificaciones.

Función de la investigación de mercados

De acuerdo con Rainie (1970, pp. 8-38) las principales funciones de


la investigación de mercados son:
234 Administrar para producir

• Describir los eventos o actividades que han ocurrido o están ocu-


rriendo.

• Evaluar los productos, la competencia, las ventas, y todos los


demás aspectos relacionados.

• Explicar por qué ciertas cosas han ocurrido o están ocurriendo,


por ejemplo por qué ha disminuido el volumen de ventas en un
territorio particular o por qué la competencia es líder en un deter-
minado producto, etcétera.

• Predecir qué puede suceder o qué ocurrirá en determinadas cir-


cunstancias.

• Asistir en la toma de decisiones, lo cual implica que la investiga-


ción de mercados evalúe cuidadosamente la información obtenida
en una forma imparcial y recomienda acciones concretas a la
dirección.

Para la realización de algunas de estas funciones se han desa-


rrollado en los últimos años una gran variedad de técnicas mate-
máticas y estadísticas, algunas sumamente sofisticadas, que son
de utilidad si son correctamente aplicadas. Esto es algo que debe
tenerse presente y vigilarse muy de cerca, ya que existen investiga-
dores que están enamorados de sus conocimientos por los conoci-
mientos mismos y tratan de aplicarlos a todas las situaciones
aunque no lo justifiquen, únicamente por el prurito de demostrar
su erudición.

Como dicen Andrus y Reinmuth (1979, p. 58): “Las actividades


de investigación son valiosas si contribuyen en forma positiva a la
eficiencia de la toma de decisiones por parte de los administradores.”

Por el contrario, cuando las actividades de investigación de


mercados, formulación de pronósticos, elaboración de reportes, etc.,
no asisten al ejecutivo en sus funciones administrativas y única-
mente consumen recursos valiosos de la organización, ocasionan-
do la desviación de la atención necesaria a otros problemas,
entonces puede decirse que no son de utilidad.
La función comercial 235

La investigación de mercados es una actividad importante y


necesaria, y por lo mismo debe ser encargada a los expertos, con las
reservas del caso.

Metodología

Para la realización de la investigación de mercados, Rainie (1970,


pp. 8-39) señala que la metodología debe incluir los siguientes
pasos:

Entender el problema que va a ser investigado: Esto es fundamental


con objeto de evitar que los resultados del estudio sean superficia-
les, inconclusos o no se encuentren relacionados con el problema.

Establecer objetivos específicos: Infinidad de estudios han sido


bien realizados y consumido recursos económicos cuantiosos, sólo
para llegar a la conclusión de que los resultados obtenidos no tie-
nen relación con lo que se esperaba de los mismos. Por lo tanto, los
usuarios de la información y los investigadores se deben poner de
acuerdo acerca de qué es lo que específicamente se espera obtener
como resultado de la investigación, ya que de esto dependerá la
técnica utilizada.

Algunos estudios tienen objetivos muy limitados y pueden ser


tan concretos como determinar si el sabor o el olor de un producto
es aceptable para los consumidores. Otros pueden ser tan amplios
como determinar el crecimiento futuro de una empresa durante los
próximos cinco años.

Desarrollo del plan de investigación: Esta actividad se refiere a la


determinación de las actividades que será necesario realizar para
lograr los objetivos, sí como las posibles fuentes de información.

Estas fuentes pueden ser internas o externas, ya que en ocasio-


nes la información se encuentra dentro de la propia organización
en forma de reportes, informes, documentos financieros, etc. En
otros casos se trata de información que puede ser obtenida en insti-
236 Administrar para producir

tuciones oficiales como la Dirección General de Estadística, la Se-


cretaría de Programación y Presupuesto, o las cámaras nacionales
de comercio y de transformación; instituciones públicas y privadas
que publican regularmente informes estadísticos relativos a dife-
rentes campos de la actividad económica, entre otros.

Soto, Espejel y Martínez (1975, p. 20) dividen a la información


en datos estadísticos y no estadísticos, por ejemplo:
a) Series históricas o estadísticas:

• Producción interna, volúmenes de producción, importaciones


y exportaciones, precios del producto a diferentes niveles de
comercialización, tendencia de los precios, etcétera.

• Distribución del ingreso, distribución por sectores, población


por edades, por sectores geográficos, grados de educación,
etcétera.

b) Datos no estadísticos:

• Relativas al producto: especificaciones exigidas por el merca-


do, normas de calidad nacionales o internacionales, entre otras.

• Relativas a la competencia: identificación y localización de la


competencia, características de calidad, precio, volúmenes de
producción y de tecnología de los productos que fabrican,
etcétera.

• Relativos a la comercialización: canales de distribución, modifi-


cación de los precios de acuerdo con los diferentes canales,
controles estatales, distribución geográfica del mercado, carac-
terísticas especiales, etcétera.

• Relativos a los consumidores: hábitos de consumo, consumi-


dores potenciales de acuerdo con ingreso, edad, ocupación,
entre otros.

• Relativos a factores socioeconómicos: controles de precios, fo-


mentos a las exportaciones, incentivos fiscales, limitaciones en
los volúmenes de producción, etcétera.
La función comercial 237

En ocasiones la información necesaria para el estudio como


puede observarse, tendrá que ser obtenida directamente en el mer-
cado mediante la realización de encuestas. Éste es un procedimien-
to que requiere del empleo de sumas considerables y por lo tanto
deberá ser motivo de una juiciosa elección para evitar el gasto inútil
de recursos.

Selección de la muestra adecuada: Cuando se han determinado en


forma completa las características de la información requerida para
hacer el estudio, se procederá a obtener toda aquella que ya se en-
cuentra disponible en forma de estadísticas, reportes, etc. Sin em-
bargo, en otras ocasiones se necesitará información primaria, y como
ya se dijo, ésta se puede obtener mediante encuestas.

Existen procedimientos estadísticos que permiten determinar


las diferentes características de un universo mediante el estudio de
una muestra representativa. La elección de la muestra dependerá
lógicamente de la naturaleza del problema planteado, de la
confiabilidad requerida de la información, de los recursos disponi-
bles y del tiempo. Lo mejor en estos casos, si no se dispone de los
conocimientos que una actividad tan especializada como ésta re-
quiere, es acudir a un consultor con experiencia.

Determinar las necesidades de información: el cuestionario

En esta etapa se determinará qué tipo de preguntas será nece-


sario realizar a cada una de las personas que constituyen la mues-
tra, para obtener la información que se requiere en el estudio.

Generalmente el instrumento que se utiliza para lograr lo ante-


rior es el cuestionario, mismo que nos permite lograr uniformidad
en las respuestas obtenidas de cada uno de los entrevistados.

No debe olvidarse que la información particular de cada cues-


tionario va a ser posteriormente codificada, clasificada y ordenada
para obtener la información final requerida, y si no se considera
este aspecto de la uniformidad y validez el trabajo en su conjunto
será inútil.
238 Administrar para producir

El Forum de Comercio Internacional (1979, p. 14) señala que:

Un cuestionario bien concebido es la clave del éxito de un estudio de


mercado. Si el cuestionario es defectuoso, las informaciones reuni-
das pueden ser incompletas, incongruentes y desorientadoras y nin-
gún análisis ni interpretación realizados después de la entrevista
conseguirán rectificarlas.

En la misma revista se presenta toda una serie de sugerencias


para elaborar el cuestionario, ejemplos del mismo y guías para la
realización de las entrevistas. Entre las características de un buen
cuestionario señala las siguientes:

Será tan breve y tan sencillo como sea posible sin dejar de referirse
a todas las informaciones apropiadas.

Permitirá obtener el mayor número posible de respuestas.

Prescindirá de informaciones innecesarias y de aspectos secundarios.

Dará al entrevistado la posibilidad de comunicar fácilmente las in-


formaciones de que disponga.

Contendrá una pregunta filtro que determinará si el entrevistado se


ajusta a los requisitos exigidos y preguntas de control para verificar
sus respuestas.

Facilitará la evaluación, el análisis y la interpretación.

Es aconsejable, antes de la realización de la encuesta definiti-


va, efectuar estudios exploratorios o pruebas piloto de los cuestio-
narios elaborados, con muestras más pequeñas y cuidadosamente
seleccionadas, con objeto de comprobar si el cuestionario, los entre-
vistadores y otros elementos del plan son los adecuados.

Así es posible depurar el tipo de preguntas y su secuencia, con el


fin de garantizar que la encuesta final dará los resultados esperados.
La función comercial 239

Análisis de la información: Una vez que se ha realizado la en-


cuesta es necesario ordenar y clasificar la información obtenida,
determinar porcentajes, calcular tendencias, encontrar relaciones y
elaborar gráficas.

Esta labor puede simplificarse considerablemente si se cuenta


con un equipo de procesamiento de datos. En caso de no ser así se
desarrollará manualmente. De ahí la importancia de elaborar el
cuestionario en forma cuidadosa, para facilitar el proceso posterior
de la información.

Conclusiones: Ésta es la fase medular del estudio, ya que el aná-


lisis de la información debe permitir llegar a la formulación de
conclusiones y recomendaciones juiciosas y realistas, que sean de
utilidad para la organización.

Reporte final: Todos los estudios de investigación requieren ser


presentados por escrito y en forma clara y concreta, acompañados
de todas las gráficas, tablas, dibujos, diagramas, etc., que sean ne-
cesarias para complementar la información. Este documento pre-
sentará en forma resumida los ocho pasos que han sido descritos
anteriormente.

Tipos de estudios de mercado

De acuerdo con el criterio de Rainie (1970, pp. 8-42), se mencionan


algunas de las áreas en donde es conveniente efectuar estudios de
mercado.

a) Productos y servicios. Evaluar productos existentes, modifi-


caciones en los actuales, introducción de nuevos productos,
prueba de productos, etcétera.

b) Mercados. Medición del mercado potencial, determinación


de la penetración en el mercado, oportunidad de amplia-
ción y de desarrollo de nuevos mercados.
240 Administrar para producir

c) Distribución. Métodos y técnicas de distribución, costos de


distribución y determinación de canales más eficientes.

d) Precios. Fijación de precios, determinación de descuentos,


conocimiento de políticas, etcétera.

e) Organización de ventas. Elaboración de pronósticos de ven-


tas, análisis de actividades de la fuerza de ventas, medición
de la contribución de los diferentes territorios, fijación de
cuotas de venta por territorio, etcétera.

f) Publicidad y promoción de ventas. Medición de la efectivi-


dad y contribución de la publicidad y determinación de los
medios publicitarios más eficientes.

g) Servicio. Análisis y revisión periódica de la efectividad del


servicio, periodos de garantía, determinación de la satisfac-
ción de los clientes con los productos adquiridos, etcétera.

h) Empaques. Medición de la efectividad de los empaques para


proteger el producto y para promover la venta, introducción
de mejoras en el diseño para lograr la reducción de espacios
en el almacenamiento e investigación de nuevos materiales
para empaque.

i) Marcas. Determinación de los nombres más efectivos para


los productos, medición de la efectividad de las marcas se-
leccionadas con relación a las de la competencia, etcétera.

j) Adquisiciones. Conveniencia de adquirir otras empresas


para ampliar los mercados, completar la línea de productos,
lograr una integración vertical, diversificar operaciones, et-
cétera.

Las actividades de investigación de mercados son fundamen-


tales para la correcta realización de todas las demás funciones de
la empresa, las cuales deberán responder o estarán en función de lo
que se determine en la investigación.
La función comercial 241

Si quisiéramos encontrar una relación entre esta función y aque-


llas que constituyen el proceso administrativo, podríamos decir
que es fundamentalmente una función de previsión, y recordemos
cuál es la relación de esta con todas las demás.

Roig S. (1979, p. 534) enfatiza que:

Cuando primero se investiga qué quiere el consumidor y cuánto


necesita y después se fabrica y distribuye, se están anteponiendo las
necesidades del mercado a las productivas. Muchas empresas que
adoptan el criterio opuesto (fabricar un producto a ciegas y después
intentar imponerlo a los consumidores) han sufrido y seguirán su-
friendo no pocos fracasos.

Pronóstico de ventas

Uno de los instrumentos más útiles para lograr la administración


eficiente de una empresa, lo constituye el pronóstico de ventas ya
que mediante la información que proporciona es posible elaborar
los programas de producción, en donde se establecen las fechas
precisas en que algo se producirá y las cantidades.

Conociendo estos datos, el área de abastecimiento y compras puede pro-


gramar en forma anticipada sus requerimientos de materiales, colocar sus
órdenes de compra oportunamente y realizar el seguimiento necesario con
los proveedores para que éstos entreguen el material en la planta; todo esto
con el tiempo necesario para que el material sea inspeccionado en cantidad
y en calidad, y en caso de existir rechazos disponer del tiempo suficiente
para adoptar alguna medida correctiva.

Mediante los programas de producción es posible que la función técnica a


través de ingeniería de manufactura, programe la construcción e instala-
ción de las herramientas requeridas en las líneas de producción; que el
departamento de mantenimiento programe y realice la reparación y revi-
sión de las máquinas, herramientas y equipos requeridos; que el departa-
mento de ingeniería industrial en coordinación con producción y relaciones
industriales entrenen al personal que así lo requiera.
242 Administrar para producir

Son muchas las acciones importantes que dependen del pro-


nóstico y si éste no existe o se elabora incorrectamente, los daños
que sufre la empresa son considerables.

Ahora bien, en los párrafos anteriores supusimos que la em-


presa se dedica a la manufactura de un producto, pero también
cuando se produce un servicio se debe elaborar el pronóstico, ya
que mediante este instrumento se pueden estimar las utilidades de
la empresa, realizando el análisis del punto de equilibrio para de-
terminar el nivel de las operaciones, estimar las necesidades de
financiamiento, calcular los costos fijos y variables, etcétera.

Como dicen Chambers, Mullick y Smith (1971, p. 45):

En prácticamente todas las decisiones que adopta, el ejecutivo de


nuestro tiempo considera algún tipo de pronóstico. Predicciones
confiables de la demanda y la tendencia de la misma no constituyen
más un lujo, sino una necesidad, si es que el gerente se quiere en-
frentar con éxito a problemas tales como cambios repentinos en los
niveles de demanda, temporalidad, maniobras de reducción de pre-
cios de la competencia, huelgas y variaciones de la economía... El
pronóstico le puede ayudar a resolver esos problemas, pero él pue-
de obtener mayor provecho del mismo a medida que aumente su
conocimiento sobre esta materia.

No obstante la importancia del pronóstico, éste es casi desco-


nocido en nuestro medio. Son pocas las organizaciones que lo ela-
boran consistentemente y que lo utilizan para fines de planeación.
Existen empresas que dicen que formulan el pronóstico pero lo que
realmente elaboran es una expresión por escrito de sus inquietu-
des, sus buenos deseos o sus intenciones; lo hacen porque alguien
escuchó por ahí que una empresa moderna debe de contar con uno,
pero desconocen completamente las técnicas estadísticas que de-
ben emplearse para su formulación.

Conozco el caso de una gran empresa de la industria electrónica que hace


unos años tenía el primer lugar en penetración del mercado de su produc-
to. El gerente de la división de ventas (así se llamaba a todo lo que debería
de ser la función comercial) únicamente realizaba eso: las ventas; era el
La función comercial 243

prototipo del ejecutivo de ventas mexicano. Joven, simpático, le caía bien a


la gente, bien arreglado, bueno para contar chistes y cuentos. Y lograba un
gran volumen de ventas (aproximadamente el 25% del mercado) gracias a
sus relaciones personales, al prestigio de la marca que vendía y a la cadena
de distribución con que contaba la empresa.

Para elaborar su pronóstico anual de ventas, se reunía con todos sus vende-
dores, los exhortaba a trabajar duro y le preguntaba a uno por uno cuánto
pensaba vender durante el año en sus respectivos territorios.

Al responder a la pregunta anterior cada vendedor daba una cifra (gene-


ralmente muy inferior a lo que el vendedor pensaba que se podía vender;
pero esto lo hacían para protegerse, ya que si rebasaban la misma recibi-
rían el reconocimiento general a su labor. Un posible aumento de sueldo,
alguna distinción, etc.); cuando escuchaba la cantidad se quedaba medi-
tando unos segundos y decía: ¡No señor x, usted puede vender más! y
establecía un cierto número de unidades adicionales.

A continuación el vendedor respondía que la situación económica en gene-


ral estaba muy difícil, que la calidad del producto era inferior a la de la
competencia, que la mezcla de productos no era la adecuada, que la publi-
cidad era mínima, y en general toda una serie de razones para demostrar
que no se podría llegar a la cifra propuesta por el gerente.

Se iniciaba entonces un proceso de regateo hasta que se ponían de acuerdo


en una determinada cantidad que constituía ya un compromiso formal por
parte del vendedor.

El gerente de ventas anotaba la cifra compromiso de cada vendedor en un


pizarrón, se sumaba y el total resultaba ser el proyecto de pronóstico.

Posteriormente el gerente de ventas realizaba el mismo proceso de regateo


y ajuste con el gerente general, y se llegaba a una cifra total que represen-
taba el pronóstico de ventas de la compañía.
Está por demás decir que esta cifra era muy diferente a los resultados reales
y, como consecuencia, se modificaban constantemente los requerimientos
de compras, los proveedores no entregaban oportunamente el material
ordenado, se aumentaban y disminuían los volúmenes de producción, se
244 Administrar para producir

liquidaba al personal obrero con frecuencia y unos meses después se les


volvía a contratar y la calidad se afectaba.

La empresa en su conjunto simulaba en su operación al movimiento de una


pequeña lombriz, en donde todo el cuerpo sigue los vaivenes de la cabeza.

De acuerdo con el estudio de Walton (1979, p. 281) las predic-


ciones o pronósticos basados en opiniones son muy deficientes y
su precisión no es aceptable para programar la producción. Algu-
nas de las razones de acuerdo con dicho autor son las siguientes:
“Primero, los datos utilizados para elaborar el pronóstico son ge-
neralmente vagos; segundo, los procedimientos de pronósticos se
utilizan en forma incorrecta.”

Según Walton (1979, p. 281):

Las técnicas de pronóstico pueden ser clasificadas en cualitativas y


cuantitativas. Las técnicas cualitativas se apoyan fundamentalmente
en datos subjetivos y mediante un análisis intuitivo se elabora el
pronóstico. Por el contrario, las técnicas cuantitativas utilizan datos
históricos y objetivos y utilizan procedimientos matemáticos para
obtener el pronóstico... Las ventajas de las técnicas que utilizan la opi-
nión es que son más rápidas en su empleo y tienen un costo menor.

De acuerdo con Chambers, Mullick y Smith (1971, p. 47) la


selección de una técnica específica de pronóstico dependerá de
varios factores, ya que a medida que aumenta la precisión, el costo
del pronóstico se eleva considerablemente, tal como se muestra en
la figura 8.2. Entre los factores que deben tenerse en cuenta están
los siguientes: el objeto del pronóstico, la relevancia y disponibili-
dad de los datos históricos, el grado de precisión deseado, el hori-
zonte del pronóstico, la relación costo-beneficio o valor que tiene el
pronóstico para la empresa y el tiempo disponible para elaborarlo.

Definir cuál es el propósito del pronóstico es fundamental, ya


que como indican los autores mencionados, de ello dependerá su
precisión y el tipo de técnica utilizada. Por ejemplo, si del resultado
del pronóstico se va a tomar la decisión de invertir o no en un deter-
La función comercial 245

Costo de la
imprecisión
Modelos causales
y econométricos

Presición
Precisión del
del pronóstico
pronóstico

FIGURA 8.2. Costo del pronóstico de acuerdo con su precisión a mediano


plazo y con la disponibilidad de datos

minado negocio, puede necesitarse únicamente conocer una esti-


mación aproximada de la magnitud del mercado; en cambio, cuan-
do el pronóstico se utilizará para efectos de programación de
producción o de elaboración de presupuestos se requerirá un alto
grado de precisión, ya que ésta permitirá con seguridad disminuir
los niveles de inventarios. “En estos casos el gerente y la persona
que elaborará el pronóstico deben evaluar la conveniencia de utili-
zar técnicas más precisas y costosas comparándolas con la reduc-
ción esperada en los inventarios.“ Chambers y otros (1971, p. 46).

Por otro lado se debe considerar qué tan importante es el pasa-


do en la estimación del futuro porque:
246 Administrar para producir

Ya que si se van a modificar algunas variables, que originarán cam-


bios radicales en un sistema, tales como nuevos productos, nuevas
estrategias comerciales u otros cambios, lógicamente disminuirá la
similaridad entre pasado y futuro... En otros casos, una técnica que se
apoya fundamentalmente en datos históricos no sería útil para pronos-
ticar el futuro de un producto totalmente nuevo que no tiene historia.
Chambers, Mullick y Smith (1971, p. 49).

Otro factor que también influye para seleccionar la técnica de


pronóstico es el conocimiento de cuál es el ciclo de vida del produc-
to y en qué etapa se encuentra éste, ya que de otra manera se corre el
peligro de utilizar una técnica inadecuada.

En su ya clásico trabajo, Chambers, Mullick y Smith (1971,


pp. 55 a 62) presentan un cuadro comparativo de las técnicas cua-
litativas y cuantitativas más conocidas de pronósticos, señalando
su aplicación, precisión, costo aproximado, datos necesarios, tiem-
po de elaboración, etc. De ese cuadro se presentan algunas de ellas,
indicando brevemente en qué consisten y su aplicación.

Métodos cualitativos
a) Método delfi:

Se interroga a un conjunto de expertos mediante una serie


de cuestionarios en secuencia, donde las respuestas a un
cuestionario se utilizan para elaborar el siguiente. La infor-
mación a que tienen acceso algunos de los expertos y que no
es conocida por los demás, se hace de su conocimiento y en
esta forma todos los expertos disponen de la misma infor-
mación para que puedan realizar el pronóstico.

Se utiliza en pronósticos a largo plazo, ventas de nuevos


productos, pronósticos de innovaciones tecnológicas, pro-
nósticos de rendimientos marginales, entre otros.

b) Consenso de grupo:

Esta técnica se apoya en la consideración de que varios ex-


pertos pueden realizar un mejor pronóstico que una sola
La función comercial 247

persona. Se fomenta la comunicación y no existen secretos.


Los pronósticos son influenciados en ocasiones por factores
sociales y pueden no significar un consenso real. Se utiliza
para formular pronósticos a largo plazo, ventas de nuevos
productos, etcétera.

Métodos cuantitativos. Análisis de series de tiempo y proyección

a) Promedios móviles:

Cada punto del promedio móvil de una serie de tiempo es el


promedio de un número de puntos consecutivos de la serie y
el número de datos que se escoge es tal, que los efectos de las
variaciones estacionales o irregulares son eliminados. Se
utiliza para control de inventarios.

b) Atenuación exponencial

Esta técnica es similar a la de promedios móviles con la


diferencia de que a los puntos de los datos más recientes se
les da más peso. Se utiliza para producción y control de
inventarios, pronósticos de ventas, rendimientos margina-
les y datos financieros.

c) Proyecciones de tendencia

Mediante esta técnica se obtiene la ecuación de la curva de


tendencia de una serie de datos y se proyecta al futuro me-
diante la ecuación obtenida. Existen varias versiones del
método, mediante polinomios, logaritmos, la pendiente ca-
racterística, etcétera. Se utiliza para pronóstico de nuevos
productos a mediano y largo plazo.

d) X-11

Esta técnica descompone una serie de tiempo en sus varia-


ciones estacionales, ciclos de tendencia y elementos irregu-
lares. Si se aplica correctamente es quizá la técnica más
248 Administrar para producir

efectiva para pronósticos a mediano plazo (de tres meses a


un año) permitiendo pronosticar puntos críticos o de cam-
bio y la fecha de eventos especiales. Se utiliza para pronosti-
car ventas a nivel de departamento, división o compañía.

Métodos cuantitativos. Métodos causales

a) Modelos de regresión

Se relacionan funcionalmente las ventas con alguna otra


variable (datos económicos, variables internas o externas) y
se desarrolla una ecuación mediante la técnica de los míni-
mos cuadrados.

Se utiliza para pronosticar las ventas por clases de produc-


tos, pronosticar rendimientos marginales y otros.

b) Modelos econométricos

Un modelo econométrico es un sistema de ecuaciones de


regresión interdependientes que describen algún sector de la
actividad económica. Los parámetros de las ecuaciones
de regresión se estiman generalmente en forma simultánea y
por estas características describen en forma adecuada rela-
ciones de causa a efecto.

Se utilizan para elaborar pronósticos de venta por clases de


productos, rendimientos marginales, etcétera.

Cada técnica tiene aplicaciones particulares y siempre será ne-


cesario asesorarse por un experto para obtener mejores resultados.

Planeación del producto

Como resultado de la investigación de mercados, la organización


cuenta con la información necesaria para adecuarse a la satisfac-
La función comercial 249

ción de las necesidades, tanto de sus clientes actuales, como de sus


clientes potenciales.

Haciendo una similitud con una carrera de relevos, es como si


se entregara la estafeta al siguiente compañero para que éste desa-
rrolle su tarea.

Por lo mismo la labor principal de planeación del producto o


diseño industrial, como también se le conoce en algunas organiza-
ciones, consistirá en concretar en algo práctico y tangible aquello
que, en forma hasta cierto punto vaga, ha sido planteado como una
necesidad insatisfecha en el mercado.

Dicho en otras palabras, se tiene que encontrar la forma de


crear productos y servicios que vengan a satisfacer las necesidades
o deseos del cliente potencial, que mediante la investigación se han
detectado.

Desde luego que esta labor es fundamentalmente creativa y no


hay que confundirla con el diseño técnico o de ingeniería, que como
veremos más adelante, consiste en desarrollar lo que serían ya las
especificaciones concretas del producto o servicio.

Por lo tanto, la planeación del producto, se refiere a la determi-


nación de las funciones que debe desarrollar el producto, sus di-
mensiones externas, su color, la selección de los materiales que se
ven desde el exterior, el nivel de calidad, la moda, la línea, el estilo,
el sabor, olor, etcétera.

Para aclarar un poco más la idea, pongamos un ejemplo:

Supongamos que se trata de una empresa que produce automóviles: esta


labor de planeación o diseño industrial consistirá en especificar todas las
características que deberá de cumplir el producto final; la potencia del
motor, el consumo de gasolina por kilómetro recorrido, las dimensiones, el
tipo de transmisión automática o manual, dirección hidráulica o normal,
aire acondicionado o no, radio AM-FM, etc.; desde el punto de vista exte-
rior la línea o diseño de la carrocería, 2 o 4 puertas, la altura de piso a
250 Administrar para producir

techo. Incluso se construye en ocasiones un modelo al tamaño natural o


a escala que represente cómo se vería el automóvil ya terminado. Esta sería
una muestra de apariencia que en inglés se conoce con el nombre de mockup.

Pero si intentáramos abrir el cofre para observar el interior, nos encontra-


ríamos con la sorpresa de que el cofre está simulado y no se abre; y que
además no tendría motor ni ninguna otra de las partes mecánicas y eléctri-
cas que permiten que el automóvil funcione. Lo mismo ocurriría con la
cajuela y las puertas, el tablero, el volante y lo demás. Todo se encuentra
simulado únicamente para ilustrar cómo se espera que llegue a quedar el
producto, pero no es el producto en sí.

Dependiendo de la naturaleza del producto por diseñar, cuan-


do no se construye la muestra de apariencia al tamaño natural o a
escala, se elaboran bocetos o dibujos que ilustran el producto en
diferentes vistas, se simulan fotografías y se establecen las especifi-
caciones.

Posteriormente y cuando se ha decidido ya de entre varias op-


ciones o modelos, cuál es el que se considera que tendrá mayor
aceptación en el mercado (incluso para ayudar en este proceso de
decisión en ocasiones es necesario realizar otra investigación de mer-
cado), se solicita a la gerencia técnica, de ingeniería o de diseño
como también se le conoce, que desarrolle el diseño del producto.
Es decir, que convierta la muestra de apariencia en una muestra
funcional. En el ejemplo que estamos comentando, diseñaría el tipo de
motor, la transmisión y el sistema de frenos que cumpla o satisfaga
las especificaciones que ha establecido planeación del producto.

Definición del objetivo general

Roig (1979, p. 523) señala que uno de los problemas más graves que
afrontan las empresas en la actualidad es que: “Los ciclos de vida
de los productos son cada vez más cortos y que en ciertos tipos de
empresas dedicadas a productos relacionados con la moda, la vida
media del producto suele ser de periodos de hasta seis meses.”
La función comercial 251

Por este motivo es fundamental que la empresa defina su obje-


tivo general, en forma tal, que se conozca con precisión cuál es su
negocio y su razón de ser. Hooper (1970, pp. 8-24) observa que:

Sin un propósito firme y sanamente establecido, la administración


de la empresa se encuentra en peligro de sucumbir a presiones po-
derosas que la hagan desviarse, tales como utilidades a corto plazo,
oportunidades de negocio atractivas pero no relacionadas, decisio-
nes inseguras, etc. Si se tiene una idea clara de su función básica o
propósito, la organización como un todo puede encauzar la dedica-
ción necesaria para lograr un objetivo deseable. Este propósito debe
ser retador y constructivo si va a servir para estimular al personal a
realizar sus mejores esfuerzos. Desde un punto de vista ideal, una
empresa debe proporcionar un propósito para la vida de su personal.

El mismo autor aconseja que para definir este objetivo general,


la empresa deberá:

• Identificar las necesidades del mercado que van a ser satis-


fechas de acuerdo con las capacidades potenciales y puntos
más fuertes de la organización.

• Definirlo funcionalmente desde el punto de vista de las ne-


cesidades del cliente.

Ciclo de vida del producto

Es fundamental que antes de planear su línea de productos, una


empresa analice cuidadosamente en qué etapa del ciclo de vida se
encuentran los mismos, ya que de otra manera corre el riesgo de
invertir en la producción de bienes cuyo final ya se encuentra
cercano.

¡Cuántas veces ha ocurrido que desconociendo esta circuns-


tancia, inversionistas deseosos de lograr utilidades, adquieren fá-
bricas o negocios ignorando que están ya obsoletos y que por lo
tanto sus beneficios esperados serán mínimos!
252 Administrar para producir

Dodge y Rink (1979, p. 310) señalan que todos los productos


tienen un ciclo de vida que podría describirse mediante la gráfica
de la figura 8.3, y que el conocimiento de la etapa en que se encuen-
tra el producto es fundamental para establecer la estrategia comer-
cial de la empresa.

Veamos a continuación, de acuerdo con Dodge y Rink (1979, p.


318) algunas de las características más importantes de cada etapa.

Introducción

• Crecimiento lento de las ventas.

• En ocasiones, beneficios negativos debido a los gastos de


investigación y desarrollo así como gastos de promoción
elevados.

• Posibilidad de que el producto falle ya que es más vulnera-


ble a los ataques de la competencia.

• El esfuerzo comercial se concentra en lograr la aceptación


del producto y en que éste se pruebe técnicamente.

Crecimiento

• Si el producto es aceptado, los beneficios aumentan, ya que


los gastos de promoción disminuyen.

• Otros competidores también empiezan a introducirse en el


mercado y mayor número de distribuidores se interesan por
el producto.

• Surgen diferentes variedades y formas del producto, y para


lograr mayor mercado, el esfuerzo comercial se concentra en
lograr la preferencia por la marca.
La función comercial 253

FIGURA 8.3. Ciclo de vida del producto en cuatro etapas

Madurez

• Las ventas se estabilizan, aumenta la competencia y el mer-


cado se satura.

• Las instalaciones productivas se vuelven anticuadas así


como los procesos de producción.

• Como aumenta el número de competidores es necesario ba-


jar los precios y los beneficios empiezan a disminuir.

• Los esfuerzos comerciales se concentran en lograr mejoras


al producto, variaciones del mismo y desarrollo de nuevas
secciones del mercado.

• A esta etapa puede seguir la estabilidad, crecimiento, inno-


vación o declive.
254 Administrar para producir

Declive

• La demanda cambia a otros tipos de producto y las ventas


disminuyen rápidamente, llegando los beneficios al mínimo.

• El apoyo promocional se retira y se pone en venta el equipo


de fabricación, ya improductivo y obsoleto.

• Las presiones competitivas aumentan a pesar de que mu-


chas empresas y distribuidores abandonan el mercado, ya
que las empresas que quedan tratan de deshacerse de los
inventarios excedentes para reducir costos de producción.

Creación de nuevos productos y servicios

Cuando se han determinado las necesidades de los clientes, la em-


presa se encuentra con el problema de desarrollar los productos y
servicios que servirán para satisfacerla. Este proceso no es sencillo
y requiere de habilidad, imaginación, conocimiento y experiencia.
Desafortunadamente las fuentes de generación de nuevas, brillan-
tes y realizables ideas no son tan abundantes como es de desearse.
Algunas de ellas son generadas por clientes, distribuidores, com-
petidores, inventores independientes, vendedores, agencias de
publicidad, oficinas del gobierno, universidades y centros de in-
vestigación, profesores, entre otros.

Sands describe, en su interesante trabajo, algunas de las técni-


cas más populares que han sido desarrolladas para auxiliar en el
proceso de generación de ideas, y entre ellas se encuentran las si-
guientes:

Tormenta de ideas

Alex Osborn en el año de 1938, de acuerdo con Sands (1979, p. 202)


desarrolló la técnica conocida como tormenta de ideas que trata de
alentar o estimular la creatividad latente en muchos de nosotros. Si
se realiza una reunión informal y a los participantes se les estimula
a generar ideas para resolver un problema dado, cada uno de los
participantes se siente alentado si no se permite la crítica a las mis-
La función comercial 255

mas. En esta forma el grupo tiene más ideas que si cada uno de sus
miembros trabajara en forma aislada.

Sands (1979, p. 203) señala algunas de las reglas para realizar


este proceso.

a) La persona que funge como director de la reunión notifica a los


participantes cuándo se realizará la misma, les plantea el proble-
ma que será discutido y les da varios días para que se preparen en
el tema.

Es conveniente evitar que entre los miembros del grupo se inclu-


yan jefes o muchos especialistas, ya que inhiben el proceso
creativo y en ocasiones tratan de dominar la reunión; sin embar-
go, es necesario que se escoja a personas conocidas por su habili-
dad creativa y para cooperar en trabajos de grupo.

b) El lugar donde se realice la reunión debe ser tranquilo y adecua-


do para que los participantes se sientan relajados.

Durante la reunión no se permite la evaluación, ya que si las


diferentes ideas que van siendo propuestas por los miembros del
grupo son criticadas, los participantes se colocan a la defensiva y
limitan su proceso creativo.

c) Se debe alentar a los participantes a pensar en grande, ya que se


considera que es más fácil aprovechar y modificar las ideas desca-
belladas, que desarrollar una incipiente.

d) Se debe promover la generación de un gran número de ideas, ya


que se considera que a medida que aumenta el número, mejora
la calidad de los pensamientos; por otro lado, si se aumenta el
número de ideas se disminuye la tendencia a la crítica.

e) Se alentará a los participantes a modificar y aprovechar las ideas


de otros. Se ha observado que en muchas ocasiones estas ideas
híbridas son a menudo superiores a las ideas individuales.

f) La sesión se prolonga hasta que el grupo ha agotado su proceso


creativo y en opinión de algunos especialistas se deberá continuar
256 Administrar para producir

por unos minutos más, ya que de acuerdo a la experiencia, la fatiga


actúa como catalizador en el proceso de generación de ideas.

g) Cuando se ha llegado al final, las ideas se evalúan y se sintetizan.

Sinergia

Se conoce con este nombre a una variación de la tormenta de ideas


y fue desarrollada por W. J. Gordon en 1958 de acuerdo con Sands
(1979, p. 204). Según Gordon, el inventor clásico no enfrentaba el
mismo tipo de problema de los inventores modernos, ya que nin-
gún individuo posee el conocimiento y experiencia multidiscipli-
nario requerido para producir un invento en la actualidad, y por lo
tanto el trabajo en grupo es una necesidad.

Listado de atributos

Según Sands (1979, p. 206) en la sinergia el pensamiento avanza


de lo general a lo específico hasta llegar a una solución; en el
listado de atributos se trabaja exclusivamente con aspectos espe-
cíficos y se analizan o dividen los productos existentes en combi-
naciones de partes, calidades o atributos determinados, buscando
modificar uno o más de los elementos para mejorar el conjunto en
su totalidad.

Como ejemplo de aplicaciones de esta técnica, Sands (1979, p.


206) nos dice que:

Un destornillador; mediante esta técnica podría ser separado en las


partes siguientes:

l. Una espiga de sección circular fabricada de acero.

2. Un mango de madera unido a la espiga.

3. La otra terminal de la espiga, aplanada, para introducirse en la


ranura de un tornillo.
La función comercial 257

4. Operado a mano.

5. El par motor suministrado manualmente por un movimiento de


torsión.

Cada uno de estos atributos puede ser modificado para mejorar la


eficiencia del conjunto. La espiga circular se puede hacer hexagonal
para que se acople a una llave inglesa. La energía eléctrica podría
reemplazar a la energía manual y así sucesivamente.

Especificaciones del producto

Una vez que mediante el esfuerzo creativo se ha desarrollado el


nuevo producto, se encargará a la función técnica su diseño.

Para ello deberán elaborarse las especificaciones del producto


y de acuerdo con Hooper (1970, pp. 8-31) éstas deben de incluir:

a) La función que el producto desempeñará.

b) Las condiciones ambientales en las cuales se espera que


operará.

c) La vida útil esperada.

d) El periodo de garantía.

e) Las normas de funcionamiento y operación que debe cumplir.

f) Los factores de seguridad requeridos.

g) El precio de venta de acuerdo con los volúmenes de produc-


ción estimados.

h) El costo de producción esperado para justificar la inversión


estimada.
258 Administrar para producir

i) Las fechas en que se necesita contar con el producto para su


venta, ya sea para contrarrestar la amenaza de la competen-
cia, capitalizar la inversión o aprovechar una innovación.

j) Los dispositivos especiales de servicio que deberán ser in-


corporados.

k) La estandarización e intercambiabilidad deseada.

l) Los dispositivos especiales que deben ser explotados.

m) La identificación o marca del producto así como la de la


compañía.

n) Las especificaciones del empaque.

Publicidad y promoción de ventas

Ferrer (1966, p. 19) nos dice:

Sucede que un producto comercial al nacer es casi como un ser


humano. Hay que bautizarlo, poniéndole un nombre. Hay que
vestirlo, poniéndole una etiqueta. Hay que sacarlo a la calle, ense-
ñándole a circular. Pero, sobre todo, hay que darlo a conocer para
que se destaque y triunfe. Tarea compleja que requiere habilidad
y conocimiento, técnica y arte... Es lo que se llama publicidad...
Las cosas existen, pero la publicidad las destaca. Si no fuera así,
todas vivirían en un mismo plano, inadvertidas y sin diferencia-
ción, carentes de relieve. El producto es la cosa en sí. La publicidad
es la idea de la cosa, su imagen, para decirlo en términos profesio-
nales.

De acuerdo con Sandage (1969, p. 299) las funciones de la pu-


blicidad son: informar, persuadir y educar a los consumidores en lo
tocante a productos, ideas o servicios y para realizar estas activida-
des tan importantes, la empresa, cualquiera que sea su tamaño y
actividad necesita crear dentro de su estructura, un órgano que se
encargue de coordinar y realizar las mismas. Sin embargo, lo ante-
La función comercial 259

rior que siempre deberá realizarse dependerá de las circunstancias


particulares de cada organización.

Las empresas dedicadas a la producción y venta de grandes


volúmenes de artículos de consumo cuentan con departamentos
dedicados a esta importante actividad, ya que requieren realizar
una distribución masiva de sus productos, la cual sólo es posible
lograr si la publicidad y la promoción de ventas también son reali-
zadas en forma similar.

Por el contrario, cuando el producto que elabora y vende la


empresa es un bien de capital o que tiene una aplicación industrial
o comercial más limitada, no tendría sentido realizar sistemáti-
camente una publicidad como la mencionada en el primer caso, y
en esas condiciones tendrá que ser más selectiva y dirigida exclusi-
vamente a los consumidores de su mercado en particular.

Es importante que la planeación de la estrategia correcta, así


como su realización y control, sean encomendados a un profesio-
nal de la materia. En ocasiones lo más aconsejable será que la pu-
blicidad sea realizada por una empresa especializada.

Pero en cualquiera de los casos, lo importante es que la activi-


dad se realice, y además en forma eficiente y eficaz, ya que de sus
efectos dependerá que los pronósticos de ventas se cumplan y que
la organización cuente con el flujo de recursos económicos previsto
para lograr su sano crecimiento.

Elementos de la promoción

La publicidad es uno de los cuatro elementos que de acuerdo con el


criterio de Kotler (1980, p. 467), constituyen lo que se conoce como
promoción de ventas, ya que lo que se busca con el empleo de cada
uno de ellos, ya sea en forma individual o combinada, es lograr un
aumento en el volumen de las ventas.

Brevemente se describe lo que se entiende por cada uno de


estos elementos, de acuerdo con dicho autor.
260 Administrar para producir

“Publicidad: cualquier forma pagada de presentación imperso-


nal y promoción de ideas, bienes o servicios por un patrocinador
identificado.”

Por ejemplo: anuncios en diarios y revistas; en cines, radio y


televisión; cartas enviadas por correo, cartulinas en servicios pú-
blicos de transporte; pequeños regalos como encendedores, llaveros,
calendarios, cerillos, etcétera.

“Venta personal: exposición verbal, en una conversación con uno o


más posibles compradores con el propósito de efectuar ventas.”

Se refiere a todas aquellas relaciones de tipo personal que se


establecen con el objetivo de realizar una promoción de la venta o la
venta misma.

Por ejemplo, invitaciones a comer, juntas de promoción, con-


venciones, visitas al cliente, atención personal, entre otras.

“Propaganda: estimulación impersonal de la demanda de un pro-


ducto, servicio o negocio, a base de noticias comerciales llamativas
sobre él en un medio publicado, o mediante la presentación favora-
ble del mismo en radio, televisión o cine que no es pagada por el
patrocinador.”

Generalmente este tipo de promoción tiene el propósito de crear


una imagen favorable de la empresa entre el público receptor del
mensaje, y cae muchas veces dentro del ámbito de las relaciones
públicas.

“Promoción de ventas: incentivos proporcionados en un corto pla-


zo con el objetivo de estimular la compra o venta de un producto o
servicio.”

Ejemplos de estas actividades son las baratas u ofertas, concur-


sos donde se dan premios, regalos de muestras, descuentos o de-
mostraciones.
La función comercial 261

Para la utilización de todas estas técnicas es necesario que se


consulte la Ley Federal del Consumidor, ya que existen restriccio-
nes legales que deberán ser tomadas en cuenta al momento de pla-
near y realizar las diferentes actividades que constituyan el plan y
si estos lineamientos no se respetan se corre el peligro de incurrir
en las sanciones que la misma Ley establece.

Para tal fin es conveniente consultar el capítulo segundo de


dicha Ley en donde concretamente se regulan la publicidad y las
garantías y faculta de acuerdo con el artículo 6º a la Secretaría de
Industria y Comercio para:

I. Obligar, respecto de aquellos productos que estime pertinente, a


que se indique verazmente en los mismos o en sus envolturas,
etiquetas, empaques o envases, o en su publicidad en términos
comprensibles, los materiales, elementos, sustancias o ingredien-
tes de que estén hechos o los constituyan, así como su peso,
propiedad o características y las instrucciones para el uso normal
y conservación del producto.

II. Fijar las normas y procedimientos a que se someterán las garan-


tías de los productos y servicios, para asegurar su eficacia, salvo
que estén sujetos a la inspección y vigilancia de otra Dependen-
cia del Ejecutivo Federal en cuyo caso ésta ejercerá la presente
atribución.

III. Ordenar se hagan las modificaciones procedentes a los sistemas


de venta de cualquier tipo de bienes o a los de arrendamiento de
bienes muebles para evitar prácticas engañosas o trato inequita-
tivo al consumidor. Igual atribución tendrán las dependencias
competentes en materia de prestación de servicios.

IV. Determinar qué productos deberán ostentar el precio de fábrica...

Control del servicio

Uno de los objetivos más importantes que debe proponerse una


empresa es tener clientes satisfechos. Personas que recomienden su
262 Administrar para producir

producto o servicio a familiares y amigos y que seguirán siendo


clientes de la empresa porque han recibido cien centavos de satis-
facción a cambio de cada peso que han pagado por el mismo.

Como se indicó al principio de este capítulo, la empresa debe


establecerse teniendo como punto de partida al cliente para satis-
facer necesidades específicas del mercado. Y si se acepta lo ante-
rior, resulta paradójico que una vez que se ha logrado mediante la
publicidad y promoción de ventas atraer a los clientes al negocio,
y se les ha convencido que nuestro producto o servicio es lo que
ellos estaban necesitando, se desperdicie todo ese esfuerzo ven-
diéndole productos que no contienen los atributos que les hemos
dicho que poseen.

Existen circunstancias, debido a las cuales en ocasiones es im-


posible lograr que las cosas sean perfectas y que nunca fallen, pero
es una obligación de toda empresa seria responder por la calidad
de los productos y servicios que proporciona.

Los productos que adquirimos cotidianamente la mayor parte


de las veces, no se compran por el producto en sí, sino por el servi-
cio que esperamos recibir de los mismos.

Se adquiere un automóvil por el servicio de transporte que nos proporcio-


na; compramos un traje por el abrigo y la presentación que nos brinda;
acudimos a un restaurante y no a otro porque pensamos que la calidad de
los alimentos y satisfacción que vamos a recibir es superior, y así podría-
mos seguir mencionando ejemplos indefinidamente.

¿Y qué es lo que ocurre en la realidad? Una vez que hemos


pagado y aceptado las condiciones del vendedor, la empresa se
lava las manos y comienza a buscar a otro cliente a quien volver a
engañar. Son contadas las empresas que siguen respaldando su
producto para que continúe proporcionando el servicio que se es-
pera de él durante la vida útil del mismo. Y parece que ésta es nues-
tra característica como comerciantes a nivel nacional. Recuerdo
aquel caso tan sonado, cuando vendimos fresas de Irapuato a al-
gún país europeo y no se le surtieron ni con la calidad de las mues-
La función comercial 263

tras y con kilogramos de sólo ochocientos gramos; y lo peor del


asunto es que esto ocurre cotidianamente en todos los niveles y en
todas las actividades comerciales a nivel nacional.

Una empresa que desea mantener y acrecentar su clientela,


debe responsabilizarse por proporcionar en forma continua el ser-
vicio de mantenimiento necesario, con el fin de lograr que los pro-
ductos que vende sean reparados oportuna, económica y
eficientemente cuando han dejado de funcionar en forma satis-
factoria.

Este servicio puede proporcionarlo la propia empresa o me-


diante una serie de concesionarios autorizados, pero en cualquiera
de los casos, nunca se deberá perder el control.

Además de las ventajas económicas y comerciales que esto pue-


de representar para la empresa, se tienen otras más, ya que median-
te estadísticas del número y tipo de fallas, incidencia de partes
defectuosas, condiciones de operación, costo de las reparaciones,
etc., la empresa dispone de una valiosa fuente de información para
mejorar y corregir el diseño de sus productos, métodos de manufac-
tura y cambio de materiales, que le permitirán desarrollar nuevos
productos y eliminar otros, reducir sus costos, ampliar sus merca-
dos y aumentar sus utilidades.
CAPÍTULO 9

FUNCIONES FINANCIERAS, DE CONTABILIDAD


Y DE REGISTRO DE INFORMACIÓN

Generalmente cuando se crea una empresa o negocio, mediano o


pequeño, el propietario es una persona que tiene cierto conocimien-
to o idea aproximada de la naturaleza de éste, ya sea porque ante-
riormente trabajó como empleado en una institución similar o porque
por alguna razón ha estado relacionado con un negocio parecido y
por este motivo se siente capaz de emprender una aventura como la
que implica crear una empresa. Sin embargo, para iniciar el negocio
se requieren además de los conocimientos, el capital necesario para
realizar las inversiones iniciales en trámites y permisos oficiales,
instalaciones, mobiliario, equipo de oficina, maquinaria y herramienta.

En ocasiones, el empresario cuenta con los recursos económi-


cos suficientes para realizar todos estos gastos de instalación por
su cuenta. En otros casos requiere de capital adicional, y haciendo
gala de un optimismo contagioso convence a amigos o familiares
para que aportando una cierta cantidad se conviertan en socios de
la nueva empresa.

Independientemente del régimen jurídico que adopten, y ya


sea que protocolicen ante un notario público su decisión o no, la
realidad es que muchas empresas que conocemos hoy día, tuvieron
un origen parecido al que se está describiendo.

Algunas tienen éxito y prosperan con el tiempo, muchas más


desafortunadamente no sobreviven porque, entre las consideracio-
nes iniciales, el propietario olvidó incluir el llamado capital de
trabajo o gastos de operación necesarios para operar el negocio
durante los primeros meses de vida.

265
266 Administrar para producir

En efecto, se requiere dinero para adquirir mercancías, mate-


rias primas, sueldos del personal, créditos que los compradores
solicitarán, gastos en publicidad, energía eléctrica, combustibles y
teléfonos; en fin, todas aquellas erogaciones que necesariamente se
deben de realizar mientras el negocio empieza a generar los ingre-
sos y utilidades que se esperan del mismo.

Recuerdo el caso de una fábrica de muebles que instalaron tres amigos.


Conocían con precisión el proceso de producción necesario para tal fin, ya
que habían trabajado durante varios años en empresas similares y desde el
punto de vista técnico no tenían problemas.

Estimaron la cuantía de la inversión en maquinaria y equipo, renta y adap-


tación del local; compraron la herramienta y contrataron al personal obrero,
adquirieron una cierta cantidad de materia prima y comenzaron a producir.

La aventura no duró más de ocho meses, debido a que por desconocimiento


del mercado no contaron con que los dueños de las mueblerías a las que les
vendían, no les pagaban de contado y les pedían plazos de 90 días. Al
principio recurrieron a préstamos de amigos y conocidos para adquirir la
materia prima que requerían y para pagar al personal; desafortunadamen-
te para ellos, llegó un momento en que esta fuente de financiamiento se
agotó, y tuvieron que cerrar el negocio regresando a trabajar como empleados.

En algún momento tuvieron oportunidad de obtener un crédito bancario,


pero como apenas se iniciaban y carecían de los servicios de un contador,
no disponían de los estados financieros necesarios para convencer a
inversionistas o prestamistas que su negocio era todo lo rentable que ellos
pensaban.

El ejemplo descrito nos deja algunas enseñanzas, ya que la


creación de un negocio requiere de un estudio cuidadoso de las
características, así como de la elaboración completa de un proyecto
siguiendo los lineamientos indicados en el capítulo 13. En otras
palabras, se deben estudiar los aspectos comerciales y los aspectos
técnicos y como resultado se realizan los estudios financieros y
económicos que permiten decidir por anticipado si el negocio en
realidad es rentable o no.
Funciones financieras, de contabilidad y de registro de información 267

Diferencia entre finanzas y contabilidad

L. Gitman (1978, p. 6) presenta el caso de un fabricante que a pesar


de tener utilidades crecientes como resultado de un volumen cada
vez mayor de las ventas efectuadas, en poco tiempo va a la quiebra
por carecer de efectivo para liquidar sus deudas y como consecuen-
cia de un aumento desproporcionado de sus inventarios y sus cuen-
tas por cobrar (créditos otorgados a sus clientes).

Al respecto L. Gitman (1978, p. 6) dice:

El contador, cuya función primordial es producir y suministrar in-


formación para medir el funcionamiento de la empresa y el pago de
impuestos, difiere del administrador financiero en la forma en que
considera los fondos de la empresa, ya que este último se ocupa
de mantener la solvencia de la empresa, obteniendo los flujos de
caja necesarios para satisfacer las obligaciones y adquirir los activos
fijos y circulantes necesarios para lograr los objetivos de la empresa.

Al igual que las demás funciones que se realizan en una em-


presa, la importancia de la función de contabilidad y registro de
información, así como de la función financiera, es primordial. Es
difícil imaginarse una institución que pueda existir y operar
eficientemente si estas dos funciones, íntimamente relacionadas,
no se ejecutan o no se ejecutan bien.

Según Korn y Boyd (1979, p. 3):

La contabilidad es la técnica de registrar, clasificar y resumir en for-


ma significativa y en términos monetarios, las operaciones y even-
tos que son (al menos en parte) de carácter financiero e interpretar
los resultados de dichas transacciones.

Por su parte Kohler (1979, p. 253), define a las finanzas como:

La teoría y la práctica en que se basan los tratos mercantiles, inclu-


yendo la especulación en dinero y su inversión: el campo de opera-
ciones de los bancos comerciales y los inversionistas, así como de los
mercados de valores y de productos comerciales, de los corredores
y de los comerciantes.
268 Administrar para producir

Sin el empleo adecuado de las técnicas modernas que al admi-


nistrador de una empresa proporcionan estas dos disciplinas, es
prácticamente imposible lograr una administración eficaz y efi-
ciente, y la deficiencia de su empleo es una de las causas más cono-
cidas del fracaso de las organizaciones.

Causas de fracaso de las organizaciones

Abdelsamab y Kinding (1979, p. 34) señalan que entre las causas


de fracaso de las pequeñas empresas se encuentran, además de un
director inadecuado, el nepotismo, incapacidad para delegar, ne-
gligencia para formar colaboradores, incapacidad para reconocer
la naturaleza del propio negocio, subestimación de los efectos eco-
nómicos y otras causas de diferente naturaleza, catorce más que
son de índole financiera y que por su importancia se transcriben a
continuación:

a) Insuficiencia del capital inicial.


b) Escasez de capital para el crecimiento y la expansión.
c) Dependencia del endeudamiento.
d) Deficiente planeamiento financiero.
e) Deficiente administración de fondos.
f) Preferencia por el volumen de la inversión, a expensas de su
rendimiento.
g) Descuido de la relación riesgo-rendimiento.
h) Excesiva extracción de fondos de la empresa.
i) Confusión entre ingresos de caja y ganancia neta.
j) Malas relaciones con la banca.
k) Excesiva liberalidad en el otorgamiento de créditos.
l) Deficiente sistema de facturación.
m) Manejo inadecuado de las cuentas a pagar.
n) Deficiente sistema contable.

Aunque el trabajo de los autores mencionados se refiere a las


pequeñas empresas, podemos ver claramente que estas causas, si
se descuidan, también tienen efectos negativos en las grandes em-
presas y en organizaciones de mayor jerarquía.
Funciones financieras, de contabilidad y de registro de información 269

Importancia de la contabilidad

En épocas no muy lejanas, el hombre de negocios que decidía esta-


blecer una empresa, confiaba en su experiencia e intuición para
lanzarse a la aventura de hacer dinero. Y dado que las complicacio-
nes no eran muchas, él mismo tenía en ocasiones toda la informa-
ción que se requería para adoptar las decisiones que las diferentes
situaciones demandaban.

Sin embargo, a medida que la empresa crece en magnitud y


además se diversifica, el número y naturaleza de las operaciones
aumenta en forma considerable y es ya imposible confiar a la me-
moria el registro de todos los datos, transacciones, ingresos, gastos,
etc., que cotidianamente se realizan en una empresa, por pequeña
que ésta sea; y en estas condiciones es indispensable llevar un re-
gistro escrito de las operaciones más significativas.

Para complicar aún más el problema, el número de trámites y


obligaciones que la empresa debe satisfacer ante autoridades fisca-
les, del trabajo, de instituciones de seguridad social y de otro tipo,
se han multiplicado con el transcurso de los años; por lo que el
empresario ya no puede, ni debe, realizar por sí mismo todo ese
trabajo, que además requiere de la aplicación de conocimientos
técnicos especializados.

Estas circunstancias deben dar origen a la creación de un de-


partamento dentro de la empresa que se encargue de la recopila-
ción, clasificación, interpretación y análisis de toda la información
contable que necesita una empresa de nuestros días, sujeto todo
este proceso a lo que los técnicos en la materia llaman principios de
contabilidad generalmente aceptados.

Como consecuencia del crecimiento de la propia organización,


así como de las múltiples interrelaciones económicas que se han
establecido en el entorno económico, político y social en que la
empresa opera, esta función contable se diversifica y crece para
llegar a formar parte de una función más compleja, que en la actua-
lidad conocemos como la función financiera.
270 Administrar para producir

En efecto, la información económica contenida en los docu-


mentos financieros originalmente elaborados por los contadores:
estado de pérdidas y ganancias, balance general, estado de origen
y aplicación de recursos es fundamental para la adecuada adopción
de decisiones de todo tipo en una empresa moderna, independien-
temente del tamaño que tenga, es decir pequeña, mediana o grande.

Cuando se cuenta con información financiera, confiable y pre-


cisa, se facilita la elaboración de presupuestos, la obtención de cré-
ditos, la decisión de nuevas inversiones, la obtención de capitales,
la determinación de metas específicas para ejercicios futuros, la
medición de la eficiencia y efectividad con que los diferentes depar-
tamentos de la empresa están operando, las necesidades de efecti-
vo, etcétera.

La creación de una gerencia, dirección o departamento de fi-


nanzas en una empresa moderna y bien administrada no es de
ninguna manera un lujo que sólo las grandes corporaciones se
pueden permitir. Por el contrario, es una absoluta necesidad si es
que la empresa, independientemente de su magnitud, quiere crecer
y prosperar en el mundo tan complejo de nuestros días.

Desde luego que igual que sucede con las otras funciones en la
organización, el tamaño del órgano responsable de realizar esta
función dependerá de la naturaleza y magnitud de la empresa en
su conjunto, y serán las necesidades particulares las que determi-
nen la cantidad y calidad de los recursos humanos y materiales
que la integren, así como la estructura orgánica que se adopte.

Organización de finanzas
Se mencionó en párrafos anteriores que el departamento de conta-
bilidad forma parte de la función de finanzas, pero ¿cuáles son las
otras subfunciones que integran a esta función?

No existe una respuesta única para esta interrogante, ya que


como se ha señalado en otros capítulos, la organización de cada
función en cada empresa en particular, se realiza en forma diferen-
Funciones financieras, de contabilidad y de registro de información 271

te, de acuerdo con las necesidades, gustos, caprichos o conocimien-


tos del dueño o ejecutivo responsable de la organización en su
conjunto. Sin embargo, existen ciertos modelos de organización
que han probado ser más eficientes que otros. A continuación trans-
cribimos lo que opina al respecto G. Chamberlin (1970, pp. 9-3):

La función financiera proporciona y mantiene el capital o recursos


financieros y provee un sistema de medición y control para la admi-
nistración de la empresa. Tradicionalmente, ésos han sido respecti-
vamente los objetivos generales de las funciones de tesorería, de
contabilidad y contraloría... Aunque los principios que condujeron
en el pasado a estructurar este trabajo en componentes separados a
cargo de un tesorero y un contralor aún son válidos, existe una
tendencia creciente a asignar toda la responsabilidad financiera a un
ejecutivo de finanzas de alto nivel.

La función financiera incluye dos diferentes y distintas clases de


trabajo, directo e indirecto. Trabajos tales como pagar cuentas, otor-
gar créditos, recibir efectivo y comprar seguros producen resulta-
dos directos por la acción del trabajo mismo. Actividades tales como
las de contabilidad, análisis de costos, proceso de datos y prepara-
ción de presupuestos son vitales en la administración de un negocio,
pero el producto del trabajo lo constituyen reportes y mediciones
que forman la base para la acción por parte de la administración
general u otras funciones, más que una acción directa por sí mismas
sobre el negocio... Apoyados en el principio de estructurar activida-
des similares y de la misma naturaleza bajo el mismo responsable,
ha resultado en asignar el trabajo directo al tesorero. Las actividades
de reporte y medición por el contrario, han sido asignadas al contralor.

De acuerdo con los principios descritos por Chamberlin (1970,


pp. 9-4), se presentan las diferentes subfunciones que integran a la
función de finanzas como se muestra en el organigrama de la fi-
gura 9.1.

Responsabilidades de contraloría

Congruente con la división anterior, R. Drake (1971, p. 10) señala


que las principales actividades de la contraloría son las siguientes:
272 Administrar para producir

Planeación y control

“A fin de establecer, coordinar y administrar como parte integral


de la administración un plan adecuado para el control de las ope-
raciones.”

Se ha insistido, a lo largo de este trabajo, en la necesidad de


planear todas las actividades que se realizan en la organización,
y recordemos que los instrumentos de la planeación están consti-
tuidos por los planes, programas, políticas, presupuestos y pro-
cedimientos. Sin estas herramientas administrativas es imposible
realizar el control, ya que se desconocería cuál es la norma esta-
blecida, cuáles son los volúmenes de producción fijados, cuáles
son las utilidades deseadas, etc. Sólo cuando se sabe hacia dónde
es que uno debe dirigirse, es posible determinar si se está avan-
zando en la dirección correcta y adoptar las decisiones adecua-
das para corregir el rumbo en caso de existir desviaciones. Por lo
tanto, la elaboración y consolidación de los pronósticos de ven-
tas, con los programas de producción y los objetivos de utilida-
des, convertidos en presupuestos concretos de gastos, o de
ingresos, para la organización en su conjunto y para las diferen-
tes unidades que la integran será una de las responsabilidades
fundamentales de esta gerencia.

Sólo contando con estos importantes documentos, contraloría


estará en condiciones de efectuar su labor de control, proporcio-
nando oportunamente a todos los administradores de la empresa,
la información necesaria para que puedan adoptar las decisiones y
correcciones que se requieran en sus respectivas áreas de responsa-
bilidad.

Información e interpretación

A fin de comparar actividades reales con planes de operación y con


los patrones establecidos, así como informar e interpretar los resulta-
dos de las operaciones de todos los niveles administrativos, y a los
propietarios de la empresa.
Funciones financieras, de contabilidad y de registro de información 273

Esta función incluye:

— Determinación de políticas contables.


— Coordinación de sistemas y procedimientos.
— Preparación de informes rutinarios.
— Preparación de informes especiales.

Esta responsabilidad corresponde, de acuerdo con el organi-


grama de la figura 9.1, a los departamentos de contabilidad y de
proceso de datos. La determinación de las cuentas y registros nece-
sarios para contabilizar todas las transacciones que se realizan
continuamente en la empresa, de acuerdo con los principios gene-
ralmente aceptados de contabilidad es algo fundamental para el
desarrollo normal de las actividades.

Establecer los procedimientos y formatos para el registro dia-


rio, semanal o mensual, según sea el caso de los saldos y movi-
mientos en las cuentas de caja, bancos, clientes, proveedores,
inventarios de materias primas, producción en proceso y produc-
tos terminados; maquinaria, herramientas y refacciones, cuentas
por pagar, acreedores y deudores diversos, intereses, sueldos y sa-
larios, comisiones, documentos por cobrar, impuestos, acciones y
valores, facturación, préstamos a corto y a largo plazo, inversiones,
depreciaciones, etc., los cuales debidamente ordenados y clasifica-
dos permiten llevar al día los libros oficiales tales como: el diario
general, mayor general, diario de ventas, diario de compras,
inventarios y balances, inversiones y depreciaciones que constitu-
yen el antecedente necesario para elaborar los estados financieros
de la organización, mismos que permiten conocer mediante un aná-
lisis posterior, cuál es el estado que guarda desde un punto de vista
económico la organización; como es fácil comprender es una ver-
dadera necesidad, cuya satisfacción corresponde a la gerencia de
contabilidad.

Todos los conceptos contables son registrados en valores mo-


netarios y, por lo tanto, es imposible conocer mediante el estudio de
los estados financieros, muchos otros conceptos estadísticos que
también describen la situación que guarda la empresa; conceptos
Gerencia de finanzas 274

Costos y Sistemas y Crédito y


Contabilidad Tesorería
presupuestos proceso de datos cobranzas

• Costos de ingeniería • Contabilidad • Sistemas y pro- • Crédito • Administración


y desarrollo general cedimientos de caja
Administrar para producir

• Cobranza
• Costos de manufac- • Facturación • Programación • Pagos
tura
• Cuentas por • Proceso de datos • Cobros
• Control de tiempos pagar
• Comunicaciones • Bancos
• Costos de adminis- • Nóminas
• Seguros
tración y distribución
• Planes de
• Relaciones
• Presupuestos beneficio
financieras
• Análisis financieros • Impuestos
• Relaciones con
• Auditoría accionistas
interna

C o n t r a l o r í a T e s o r e r í a

FIGURA 9.1. Organigrama típico de la función de finanzas


Funciones financieras, de contabilidad y de registro de información 275

tales como la calidad de la materia prima, calidad del producto


terminado, rotación del personal, desperdicios, ausentismo del per-
sonal y accidentes de trabajo, requieren de un registro y análisis
estadístico por separado, cuya responsabilidad deberá ser asigna-
da a otra sección o departamento de la propia empresa.

Análisis de los estados financieros

Ahora bien, la utilidad de la elaboración de los estados financieros


y los registros estadísticos no consiste únicamente, como se indicó
en párrafos anteriores, en que sirvan como medio de reporte. Su
verdadero valor radica en que las cifras correspondientes a los dife-
rentes conceptos pueden y deben de ser utilizadas para diagnosti-
car y pronosticar qué es lo que con seguridad ocurrirá si no se
adoptan medidas correctivas, para señalar errores y aciertos, para
determinar tendencias, para calcular índices, para comparar la ac-
tuación de diferentes departamentos dentro de una misma empre-
sa o diferentes empresas entre sí, o para conocer el comportamiento
de una empresa con relación al sector industrial o comercial en que
ésta opera.

Entre las diferentes técnicas de análisis de los estados financie-


ros, se cuenta con la conocida por el nombre de razones finan-
cieras, que consiste en relacionar entre sí, mediante cocientes, los
valores correspondientes a diferentes conceptos que aparecen en el
balance, los estados de pérdidas y ganancias, etcétera.

Philippatos (1979, p. 383), indica que las razones financieras


se clasifican por lo general en cuatro categorías:

a) Razones de liquidez: que abarcan un grupo de medidas que


muestran la capacidad de la empresa para cubrir sus pasivos a
corto plazo en la fecha de vencimiento, y entre las cuales se tienen
las siguientes:

• Razón circulante: que es una medida de convertibilidad de acti-


vos circulantes en efectivo para el pago de pasivos circulantes.
276 Administrar para producir

Activo circulante
=
Pasivo circulante

• Razón de prueba ácida o razón de rapidez: que al eliminar los


inventarios de los activos circulantes totales, proporciona una
medida más adecuada de la liquidez de la empresa.

Activos circulantes-inventarios
=
Pasivo circulante

• Razón de periodo promedio de cobranza: que se refiere al nú-


mero o promedio de días calendario durante los cuales las cuen-
tas por cobrar de la empresa están pendientes de cobro.

(Cuentas por cobrar) (Días en el año)


=
(Ventas anuales a crédito)

En forma parecida se calculan otras razones tales como: la ra-


zón de rotación de cuentas por cobrar, la antigüedad de cuentas
por cobrar, la antigüedad de las cuentas por pagar, etcétera.

b) Razones de endeudamiento o razones de palanca financiera: que


permiten medir la contribución de los propietarios de la empresa
frente a los fondos proporcionados por los acreedores y entre las
cuales se tienen: razón de endeudamiento, razón de pasivo a largo
plazo a capitalización total, razón de capital contable a pasivo.

c) Razones de productividad: que se subdividen en razones que


estiman la productividad de las ventas y razones que miden la
productividad de los esfuerzos de inversión de la empresa.

d) Razones de cobertura: que comprenden un grupo de medidas ge-


nerales y específicas establecidas para juzgar la capacidad de la
empresa al pagar los cargos por intereses sobre sus diversas deu-
das, así como el reembolso del capital sobre estas obligaciones.
Funciones financieras, de contabilidad y de registro de información 277

Con el análisis e interpretación de la información contable y de


otra naturaleza que se elabora, la contraloría está en posibilidad de
cumplir las otras responsabilidades que de acuerdo con Drake (1971,
p. 10) le corresponden:

Crítica y consultoría:

“Para consultar con todos los ejecutivos responsables en relación a


cualquier fase de las operaciones de la empresa en cuanto a logro
de objetivos, efectividad de las políticas, estructura administrativa
y procedimientos.“

Ésta es la verdadera labor de control. Si los resultados obteni-


dos, que son conocidos mediante las cifras y valores que los repre-
sentan, no corresponden a aquellas cifras que se indicaban en los
programas y presupuestos es porque algo falló. Y se debe analizar
para cada uno de los departamentos de la empresa cuáles son las
causas por las que no se logró lo esperado. Quizá los objetivos
eran demasiado ambiciosos o la organización no fue la adecuada,
o las políticas no fueron debidamente interpretadas y aplicadas,
entre otros.

En fin, con esta información, la gerencia general y los ejecuti-


vos de todas las áreas se encuentran en posibilidad de adoptar las
decisiones que procedan para corregir el rumbo, determinar nue-
vos objetivos, formular nuevos planes, modificar la estructura de la
organización, etcétera.

Administración de impuestos

“A fin de establecer y administrar políticas y procedimientos de


tipo fiscal, como políticas de depreciación y su impacto fiscal,
etcétera.”

Ésta constituye una de las mayores responsabilidades de toda


organización. Al igual que las personas físicas que realizan activi-
278 Administrar para producir

dades económicas, las personas morales (empresas) tienen, por el


solo hecho de serlo, obligaciones fiscales qué cumplir y cuya omi-
sión puede originar graves contratiempos para la vida misma de la
organización.

Desde el momento mismo de su creación, la empresa para po-


der operar debe cumplir toda una serie de trámites y obligaciones
ante las autoridades de la Secretaría de Hacienda y Crédito Públi-
co, Secretaría de Programación y Presupuesto, Instituto Mexicano
del Seguro Social, Departamento del Distrito Federal o entidad
federativa en que opere la empresa, autoridades sanitarias, autori-
dades laborales, etcétera.

Por otro lado, es responsable de retener y pagar a las autorida-


des fiscales los impuestos sobre productos del trabajo de sus em-
pleados, cubrir cuotas de seguridad social a instituciones tales como
el IMSS e Infonavit, efectuar retenciones de pagos al Fonacot que
correspondan a los trabajadores, realizar los pagos del impuesto al
valor agregado, el impuesto al ingreso global de las empresas e
impuestos prediales.

Estas disposiciones fiscales cambian continuamente, y por lo


tanto, la gerencia de finanzas debe tener actualizados los regla-
mentos correspondientes a cada año fiscal para estar en condicio-
nes de cumplir oportunamente sus obligaciones.

Protección de activos

“Para proteger los activos de la empresa por medio de procedi-


mientos de control interno, auditoría interna y control sobre bienes
asegurados.”

Estudios económicos

“Con el fin de evaluar las fuerzas de tipo económico y social, la


influencia gubernamental y legal así como la interpretación de los
efectos en la empresa.”
Funciones financieras, de contabilidad y de registro de información 279

Responsabilidades de tesorería
Está fuera de toda duda la importancia que tiene, para cualquier
institución, la adecuada administración de los fondos económi-
cos. En efecto, éstos deben de ser honestos e inteligentemente uti-
lizados para lograr el crecimiento y continuidad de las
operaciones, ya que las deficiencias en el manejo de los recursos
financieros es considerada como una de las causas más frecuen-
tes de fracaso de las empresas.

Además debe considerarse que la empresa, por lo general, no


utiliza exclusivamente los recursos económicos que pertenecen al
propietario y que a menudo emplea fondos de acreedores diversos,
por los cuales paga intereses, por lo que deben extremarse las medi-
das de control en forma tal que el empleo de estos recursos ajenos
no resulte contraproducente para los intereses de la institución. La
responsabilidad de esta administración de los fondos corresponde
al tesorero de la empresa.

Según V. Paniagua (1976, p. 8), el Instituto Mexicano de Ejecu-


tivos de Finanzas, A.C., considera que las responsabilidades del
tesorero son las siguientes:

a) Obtención de capital.
Establecer y ejecutar programas para la obtención del capital
requerido por la entidad, incluyendo las negociaciones para lograr
el mismo y el mantenimiento de los convenios financieros nece-
sarios.

b) Crédito y cobranzas.
Dirigir el otorgamiento del crédito y cobranza de las cuentas a
favor de la entidad, incluyendo la supervisión de los arreglos espe-
ciales requeridos para el financiamiento de las ventas.

c) Custodia.
Recibir, custodiar y desembolsar el efectivo y los valores de la
entidad y ser responsable del aspecto financiero de las transaccio-
nes con bienes raíces.
280 Administrar para producir

d) Inversiones.
Invertir los fondos de la entidad según se requiere, establecer y
coordinar la política para la inversión de fideicomisos, pensiones
y otros planes similares.

e) Financiamiento a corto plazo.


Mantener las fuentes adecuadas de préstamos a corto plazo con
instituciones de crédito.

f) Relaciones con inversionistas.


Establecer y mantener un mercado adecuado para los valores de
la entidad y, en relación con ello, mantener los contactos necesa-
rios con los banqueros, inversionistas, analistas financieros y ac-
cionistas.

g) Seguros.
Garantizar una cobertura adecuada en esta área.

Seguridad

El tesorero además de ser un ejecutivo de finanzas es un ejecuti-


vo que realiza funciones de seguridad, ya que en la anterior
descripción de responsabilidades se relacionan de alguna manera
con el objetivo de lograr la supervivencia de la empresa y la con-
tinuidad de sus operaciones mediante una protección adecuada
de sus activos.

Lo anterior se complementa con las funciones de seguridad


descritas en el capítulo 10, en donde específicamente se describirán
las acciones más importantes que es necesario realizar para garan-
tizar la integridad física y salud de los trabajadores de la institución.

Ahora bien, desde un punto de vista específico, en referencia a la


contratación de seguros que cubran los efectos de diferentes riesgos
que potencialmente pudieran afectar la marcha de la institución, es
necesario consultar con un buen agente de seguros, que determinará
de acuerdo con el tesorero cuáles deberán ser los más convenientes.
Funciones financieras, de contabilidad y de registro de información 281

Según L. Rodríguez (1980, p. 124), los principales riesgos que


afectan a una empresa y para los cuales deberá contratarse un se-
guro, son los siguientes:

• Seguros contra incendio, explosión, disturbios civiles, desastres


naturales, etcétera.

• Seguros contra robos y fraudes.

• Seguros contra pérdidas originadas por la suspensión temporal


de las actividades, como consecuencia de siniestros.

• Seguros de vida.

• Seguro para los vehículos propiedad de la empresa.

• Seguros de responsabilidad civil.

Análisis del punto de equilibrio

Uno de los principales objetivos de toda organización industrial,


comercial, agropecuaria o en general de tipo mercantil, lo constitu-
ye la obtención de utilidades, mismas que si son suficientes y son
juiciosamente reinvertidas, permiten el sano crecimiento de la or-
ganización.

Según Macías (1980, p. 147) “La utilidad máxima no está en


función de un por ciento sobre el capital contable, del activo total u
otra base similar; sino que está en función y guarda estrecha rela-
ción, con la capacidad práctica de operación de una empresa.”

Todas las organizaciones para producir los bienes y servicios


que al ser vendidos generarán los ingresos por ventas correspon-
dientes necesitan realizar toda una serie de gastos de diferente na-
turaleza. La diferencia entre los ingresos por ventas y esos gastos,
es lo que constituyen las utilidades.
282 Administrar para producir

Esta situación podría establecerse en la forma siguiente:

Utilidades brutas = Ingresos por ventas − Costos totales (9.1)

Lógicamente, mientras mayores sean los ingresos por ventas y


menores los costos totales, las utilidades brutas serán mayores y al
restar de éstas los impuestos correspondientes, las utilidades netas
también lo serán.

Por lo tanto, una de las preocupaciones de todo empresario


inteligente deberá consistir en mantener al mínimo razonable los
costos totales.

Estos costos totales están constituidos por toda una serie de


conceptos de diferentes características. Unos se mantienen relati-
vamente constantes, independientemente del volumen de produc-
ción, en tanto que otros costos varían directamente con el número
de unidades producidas.

Podemos expresar lo anterior en la forma siguiente:

Costos totales = Costos fijos + Costos variables (9.2)

Clasificación de los costos

Wright, según Martin (1979, p. 660) nos dice: “El costo directo de
un producto determinado lo constituye el desembolso, realizado o
a realizar, para producirlo y ponerlo en venta; ese gasto naturalmen-
te no se habría generado si el producto no se hubiera fabricado.”

Boulding de acuerdo con Martin (1979, p. 660) nos dice: “El


costo total fijo es la parte del costo total en que habrá de incurrirse
aunque no hubiese salida de productos. El costo total directo es la
parte del costo total que depende del volumen de producción.”

Después de analizar otras definiciones de diferentes autores,


Martin (1979, p. 661) resume algunas características de los costos
directos:
Funciones financieras, de contabilidad y de registro de información 283

a) La asignabilidad específica de los costos, independientemente de


que éstos sean fijos o variables en relación a un producto o servicio;

b) Tener cierta relación con el número de unidades producidas;

c) Reducirse a cero si el producto que lo origina deja de elaborarse;

d) Que los costos variables unitarios no necesariamente son cons-


tantes a distintos niveles de producción;

e) No ser un costo promedio;

f) Admitir en su determinación costos semifijos o semivariables.

En lo que respecta a los costos variables, Backer y Jacobsen


según Martin (1979, p. 663) nos dicen:

Los costos de fabricación variables son los únicos costos en que se


incurre de manera directa en la fabricación de un producto. Los
costos fijos representan la capacidad que existe independientemen-
te de si se fabrican o no los productos. Costos variables son los
costos cuyo monto total cambia a medida que cambian los niveles
de producción. A veces se les considera iguales a los costos directos.

Ahora bien, la característica de variabilidad o de no variabili-


dad de los costos no se refiere exclusivamente a aquellos que se
relacionan directamente con el proceso de producción, ya que exis-
ten otros costos relacionados con la distribución, las ventas o acti-
vidades gerenciales y de servicio que también presentan esta doble
característica.

Según Macías (1980, p. 151) los costos se clasifican también


en “costos de producción, gastos de venta y gastos de administra-
ción” y existen costos fijos y variables de producción; costos fijos
y variables de distribución y gastos de administración que gene-
ralmente son fijos.

En lo que respecta a los conceptos del costo que pueden ser


considerados fijos o variables, Weston y Brigham (1977, p. 49) los
clasifican en la forma siguiente:
284 Administrar para producir

Depreciación de planta y equipo


Alquileres
Intereses sobre la deuda
Costos fijos
Sueldos del personal de investigación
Sueldos del personal ejecutivo
Gastos generales de oficina

Mano de obra en la fábrica


Costos directos Materiales
o variables
Comisiones de ventas

Por su parte Soto, Espejel y Martínez (1975, p. 196) clasifican


los costos en la forma siguiente:

a) Costos variables

Costos directos de operación

l. Materias primas y reactivos del proceso


2. Mano de obra de producción
3. Personal de supervisión
4. Servicios auxiliares
5. Envases
6. Mantenimiento y reparación
7. Suministros de operación
8. Regalías
9. Impuestos sobre ventas.

b) Costos fijos

Cargos fijos de inversión

l. Depreciaciones y amortizaciones
2. Impuestos sobre la propiedad
Funciones financieras, de contabilidad y de registro de información 285

3. Seguros sobre la planta


4. Rentas.

Cargos fijos de operación

l. Superintendencia de planta
2. Control de calidad
3. Seguridad industrial
4. Servicio al personal.

Gastos generales

l. Gastos administrativos
2. Gastos de distribución y ventas
3. Gastos de investigación y desarrollo
4. Gastos financieros.

Utilidad del punto de equilibrio

De acuerdo con lo visto en párrafos anteriores podemos observar


que existen diferentes criterios para clasificar los múltiples gastos
que necesariamente se requiere realizar en toda empresa u organi-
zación mercantil para el desarrollo de sus actividades normales. Y
existirá de acuerdo con lo que señala la ecuación (9.1) un volumen
de ventas tal, que genere ingresos que iguale a los costos totales que
se efectúan para lograrlos, para el cual no existirán utilidades. Este
es el llamado punto de equilibrio que se puede determinar en forma
gráfica y en forma analítica.

De acuerdo con Macías (1980, p. 148) la utilidad de realizar


este análisis brinda los siguientes beneficios:

a) Permite conocer los efectos probables que producirá sobre


las ventas, costos y utilidades, un proyecto de ampliación o
de reducción en la magnitud de las operaciones de una em-
presa.

b) Es útil para comparar las utilidades probables a diversos


grados de operación de una misma empresa o de varias.
286 Administrar para producir

c) Permite analizar la experiencia anterior y determinar los


efectos probables del pasado en las operaciones del futuro
inmediato.

d) Permite estudiar la contribución de los artículos principales


en las pérdidas o en las ganancias de una empresa. En este
caso se requiere realizar un análisis por cada artículo o gru-
po de productos.

e) Permite conocer cuál es la contribución de cada uno de los


diferentes departamentos y gerencias de una empresa a la
obtención de las utilidades globales y determinar los costos
en que cada uno de estos incurren.

f) En general, es una herramienta de planeación que permite


estudiar los efectos probables que puedan tener, sobre las
utilidades, diferentes cambios realizados en las circunstan-
cias de operación actuales. Por ejemplo aumentos o reduc-
ciones en los precios de venta, en lo sueldos, en los costos de
las materias primas, aumento o reducción de volúmenes de
producción, modificaciones de equipo, etcétera.

Solución analítica

Si consideramos que en el punto de equilibrio no existen utilidades,


la ecuación (9.1) nos quedará, de acuerdo con lo expresado en la
ecuación (9.2) como:

Ingresos por ventas = Costos fijos + Costos variables... (9.3)

Ahora bien, el lado izquierdo de esta ecuación puede ser re-


presentado gráficamente por una recta cuya ecuación es del tipo
Yi = m1 x, como se muestra en la figura 9.2.

En efecto, si consideramos que m1 es el precio de venta unitario


y x es el número de unidades vendidas, el valor de Yi nos indicará
cuáles son los ingresos por ventas para cualquier número x de
unidades.
Funciones financieras, de contabilidad y de registro de información 287

Por lo que respecta al lado derecho de la ecuación (9.3), que nos


representa a los costos totales, podemos ver que éstos se integran de
una parte de costos fijos y otra parte de costos variables que de-
penderá del número de unidades producidas; por esta razón po-
demos representar a los costos totales por la recta cuya ecuación es:
yc = m2 x + b. Tal como se muestra en la figura 9.2.

En esta ecuación de la recta Yc el término b se conoce como


ordenada al origen y representa a los costos fijos de la ecuación
(9.3). Por otro lado si consideramos que m2 es el costo variable por
unidad producida, y x el número de unidades producidas, su pro-
ducto m2 x nos representará a los costos variables.
en unidades monetarias
Ingresos o gastos

S
Yi = m 1 x

s
de
ili da
Ut
Punto de equilibrio Yc = m2 x+b
P.E.

s
b
d ida
P ér

xe X
x
Número de unidades
producidas y vendidas

FIGURA 9.2. Representación gráfica de las ecuaciones de ingresos y gastos


288 Administrar para producir

Por lo tanto

Yi = m1 x- - - - - - - - - - - Ingresos por ventas (9.4)

Yc = m2 x + b - - - - - - - - - Costos totales (9.5)

En estas condiciones el problema se reduce a encontrar el valor


de x para el cual los valores Yi y Yc sean iguales.

Aplicando conocimientos de la geometría analítica, sabemos


que igualando las ecuaciones (9.4) y (9.5) determinaremos el punto
de equilibrio o de intersección de las rectas:

m1x = m2x + b

Despejando a x, obtendremos el valor de xe o sea el número de


unidades producidas y vendidas para el cual no se tienen utili-
dades.

b
xe = para el punto de equilibrio (9.6)
m1 − m2

Es importante considerar que para que esta expresión tenga


sentido desde un punto de vista económico, el precio unitario debe-
rá ser mayor que el costo unitario del producto, o sea m1 > m2.

Si m1 y m2 fueran iguales, nos indicaría que se trata de rectas


paralelas y no existiría punto de intersección. Si m2 > m1 el valor de
xe sería negativo y no tendría sentido, ya que no es posible física-
mente tener una producción negativa.
Ahora bien, cuando no se dispone de los valores de m1 y m2 y
sólo se conocen los valores totales del ingreso por ventas y de los
costos fijos y variables, se procede en la forma siguiente:

Mediante la ecuación 9.6 podemos conocer el número de uni-


dades xe que es necesario producir y vender para absorber los gas-
tos totales.
Funciones financieras, de contabilidad y de registro de información 289

Si multiplicamos por m1 ambos miembros de la ecuación 9.6


tendremos:

m1b
m1xe = (9.7)
m1 − m2

En la ecuación 9.7 el término m1 xe nos representa los ingresos


por ventas en el punto de equilibrio, punto PE en la figura 9.2. Por
lo que respecta al lado derecho de la ecuación (9.7), éste no se altera
si dividimos el numerador y el denominador entre m1, obteniendo
así la ecuación (9.8).

Ingresos por ventas


b
en el punto de equilibrio = (9.8)
m
1− 2
m1

Esta ecuación (9.8) no se altera si multiplicamos por x tanto el


m2
numerador como el denominador del término , obteniendo:
m1

Ingresos por ventas


b
en el punto de equilibrio = (9.9)
mx
1− 2
m1x
Ahora bien, el término m2x nos representa a los costos o gastos
variables y el término m1x nos representa a los ingresos por ventas,
para cualquier valor de x. El término b como ya se señaló representa
a los costos fijos.

Sustituyendo estos valores en la ecuación (9.9) tenemos:


Ingresos por
ventas en el
b (9.10)
punto de equilibrio = = costos fijos
m2 x gastos variables
1− 1–
m1 x ingresos por ventas
290 Administrar para producir

Esta ecuación (9.10) es la conocida expresión general para el


punto de equilibrio; véase Weston y Brigham (1977, p. 49)

Veamos a continuación un ejemplo de aplicación de los con-


ceptos anteriormente expuestos.

Caso práctico

Supongamos que una empresa manufacturera tiene una capacidad


real de producción de 10 unidades por hora, considerando 20 días
hábiles de trabajo por mes; la empresa producirá 10×8×240 = 19 200
unidades al año.

Suponiendo que el precio de venta por unidad es de $3,000.00,


sus ingresos por ventas serán $57’600,000.00 anuales.

Si los costos variables de producción por unidad son:

Materia prima $1,000.00


Mano de obra 200.00
Energía, regalías y otros conceptos 300.00

Consideraremos que los costos variables de distribución son


de $500.00 por unidad, los cuales incluyen publicidad y propa-
ganda, comisiones a vendedores e impuestos a las ventas.

En lo que respecta a los costos fijos, se tienen los siguientes


conceptos:

Costos fijos anuales:


Renta 240,000.00
Sueldos 5 000,000.00
Intereses sobre la deuda 2 000,000.00
Depreciación 1 000,000.00
Primas de seguros 500,000.00
Impuestos prediales 100,000.00
Investigación 2 000,000.00
Funciones financieras, de contabilidad y de registro de información 291

Alumbrado, teléfono 100,000.00


Gastos generales 1 060,000.00
$ 12 000,000.00

Solución gráfica

En la figura 9.3 se muestra gráficamente la solución al problema de


determinar el punto de equilibrio, para conocer el número de uni-
dades producidas y vendidas con el cual la empresa no obtiene
utilidades ni pérdidas.

En primer lugar trazaremos la recta de ventas. Sobre el eje de


las abscisas (x) localizamos el punto x = 19,200 unidades y levanta-
mos una perpendicular al mismo hasta llegar al punto que nos
representa el volumen de ventas que es de $57’600,000.00. Unimos
este punto con el origen y obtenemos la recta Yi que nos representa
los ingresos por ventas para todo valor de x.

Yi = precio unitario × unidades vendidas

m1 = $3,000.00 x = 19,200 unidades vendidas

Yi = ml x = 3,000.00 × 19,200 = $57’600,000.00*

*Ingresos totales para 19,200 unidades vendidas.

A continuación trazaremos la recta que nos representa los cos-


tos totales de acuerdo con los datos siguientes:

Yc = m2 x + b

En nuestro caso:
292 Administrar para producir

b = $12 000,000.00 costos fijos


m2 = $2,000.00*

*Costos variables unitarios de producción más costos variables unitarios de


distribución.

x = 19,200 unidades producidas


Yc = 2,000 × 19,200 + 12 000,000.00 = $50 400,000.00*

*Costos totales para 19,200 unidades producidas.

Para dibujar ésta, sobre el eje de las ordenadas (y) localizamos


la ordenada al origen, o sea, el valor de b = $12’000,000.00 que nos
representa los costos fijos. A continuación, en el eje de las abscisas
(x) localizamos el punto x = 19,200 unidades producidas. Sobre él
trazamos una perpendicular al eje x hasta llegar al valor correspon-
diente a y = $50' 400,000.00 que nos representa los costos totales
para ese valor particular de x. Unimos este punto con el punto b
sobre el eje de las ordenadas y tendremos representada la recta de
los costos totales Yc.

En el punto de intersección de las rectas Yi e Yc (punto de equi-


librio), trazamos dos líneas de puntos perpendiculares a los ejes x e
y. Sobre el eje de las abscisas (x), vemos que la línea punteada lo
corta en un punto cuyo valor es de 12,000 unidades; en el eje de las
ordenadas (y) vemos que la línea punteada lo corta en un valor que
corresponde a $36’000,000.00.

Esto significa que si la empresa produce y vende 12,000 unida-


des al año, los costos totales igualan a los ingresos por ventas y por
lo tanto la empresa no obtiene ganancias ni pérdidas, es decir, que
se encuentra en el punto de equilibrio. Si produce y vende más de
12,000 unidades al año tendrá utilidades y si produce o vende me-
nos de 12,000 unidades no alcanzará a cubrir los gastos que tiene
que realizar.
Funciones financieras, de contabilidad y de registro de información 293

Se puede determinar gráficamente en forma aproximada, cuál


es la utilidad o pérdida para diferentes volúmenes de producción y
venta, midiendo la distancia en el sentido vertical, entre los puntos
correspondientes a ambas rectas.

En el lado derecho de la figura 9.3 se muestran los diferentes


incrementos de los costos variables, de acuerdo con los datos del
problema que sirven para obtener otras rectas de costos con objeto
de que se observe la forma en que los mismos se van incrementando.

Solución analítica

Veamos ahora cuáles serían los resultados aplicando las fórmulas


(9.6) y (9.10) de acuerdo con los datos ya conocidos.

b = 12’000,000.00
m1 = 3,000.00
m2 = 2,000.00

b 12'000,000
xe = = = 12,000 unidades
m1 − m2 3,000 − 2,000

Ingreso para 12,000 unidades vendidas

Yi = m1 x = 3,000 × 12,000= $36’000,000.00

Costos totales para 12,000 unidades producidas

Yc = m2 x + b

Yc = 2,000 × 12,000 + 12,000 = $36’000,000.00

Suponiendo que no se tuvieran los datos de m1 y m2 y sólo se


dispusiera de los datos globales para la capacidad real máxima.
)
W
294
1

(
=
60
57.6 57.6
55
50.4
50

45 9 600 000.00
40.8
40
36
35.04
Administrar para producir

35


○ 31.2




30 ○
= +

2








25 ○









20 ○







19 200 000.00


15 ○




12 12
10

5
S

1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000 11000 12000 13000 14000 15000 16000 17000 18000 19000 20000

FIGURA 9-3. Gráfica del punto de equilibrio


Funciones financieras, de contabilidad y de registro de información 295

Costos fijos = $12’000,000.00


Costos variables = $38’400,000.00
Ventas = $57’600,000.00

Aplicando la fórmula (9.10) tendríamos:

CF 12 ′000 , 000 12 ′000 , 000


P.E.= = = ≈ 36 ′000 , 000.00
CV 38 ′400 , 000 .333
1− 1−
IV 57 ′600 , 000

Comprobación:

Ventas en el punto de equilibrio $36’000,000.00

Menos proporción de gastos


1b2+′000 3′000,000variables a ventas (.6666)
,000 +proyectada
utilidad 23’999.976.00
3′000
m1−−2m′000
2 Contribución marginal 12’000,024.00
Menos costos fijos 12’000,000.00
≈ 0.00

Suponiendo que quisiéramos conocer el número de unidades


que necesitamos producir y vender para obtener una determinada
utilidad, aplicaríamos la fórmula (9.6), modificándola en la forma
siguiente:

xe =

Fijando una utilidad de $3’000,000.00

xe = = 15,000 unidades
296 Administrar para producir

Este valor se puede comprobar en la figura 9.3.

Si quisiéramos determinar el monto de las ventas globales


para tener la utilidad anterior de 3’000,000.00, aplicaríamos la
fórmula (9.10).

Ventas
=
requeridas

costos fi
cost
1−
CAPÍTULO 10

LA FUNCIÓN DE SEGURIDAD

Nos dice Fayol (1969, p. 137) en lo que respecta a la función de


seguridad.

Su misión es proteger los bienes y las personas contra el robo, el


incendio y la inundación; evitar las huelgas, los atentados y, en gene-
ral, todos los obstáculos de orden social que pueden comprometer
la marcha y hasta la vida de la empresa.

¡Cuánta verdad se encuentra en estas sencillas palabras!, ya


que nos indican que una de las responsabilidades fundamentales
de la dirección de la empresa es adoptar todas aquellas medidas
necesarias para proteger los activos de la organización, tratando
de garantizar la supervivencia de la misma. Nos dice un conocido
aforismo que primero es ser y después la manera de ser; y si los
diferentes recursos con que cuenta la empresa no se protegen debi-
damente, se corre el grave riesgo de que se pierdan, se deterioren o
se dañen, con los consecuentes resultados adversos para el desa-
rrollo normal de las actividades.

Estos recursos con que cuenta la empresa son de diferente na-


turaleza: económicos, instalaciones físicas, maquinaria y equipos,
materiales, patentes y tecnologías; pero fundamentalmente, recur-
sos humanos. Recursos que ha costado tiempo y dinero reclutar,
seleccionar, entrenar, capacitar y desarrollar, para que con su tra-
bajo y esfuerzo contribuyan al logro de los objetivos de la organiza-
ción y los particulares de cada individuo, uno de los cuales por
supuesto es lograr la continuidad de su fuente de trabajo.

Pues bien, todos los activos se encuentran expuestos a riesgos;


basta en ocasiones un pequeño descuido u omisión, para que se
297
298 Administrar para producir

produzca un siniestro. En ocasiones las pérdidas son únicamente


materiales y en otras más las consecuencias son funestas desde el
punto de vista de la pérdida de vidas humanas, pero cualquiera
que sea el caso, constituyen obstáculos para el desarrollo normal
de las operaciones y por lo mismo deben de ser previstos y evitados.

Veamos a continuación algunos de los medios que existen para


lograr esa protección de los recursos de la organización, y que to-
dos sus miembros deben de conocer y aplicar.

Higiene y seguridad industrial


El ser humano, desde su nacimiento hasta su muerte, se encuen-
tra expuesto a múltiples agentes que constituyen riesgos poten-
ciales para su existencia; y están constituidos por accidentes y
enfermedades.

Afortunadamente para el hombre de nuestros días, muchas de


las enfermedades que azotaron a la humanidad en épocas pasa-
das, han sido controladas o eliminadas dando por resultado que la
esperanza de vida al nacer, en términos generales, se ha aumenta-
do en nuestro país a una cifra entre 60 y 65 años de edad.

Sin embargo, éstos son datos estadísticos que corresponden a


grandes números y únicamente nos sirven para darnos idea de una
situación general. Por otro lado, las estadísticas en lo relativo a la
cantidad de accidentes que ocurren anualmente en nuestro país y
las pérdidas consecuentes en horas-hombre que éstas representan,
también son muy significativas.

Los riesgos de sufrir las consecuencias de los accidentes y en-


fermedades que asechan al individuo se incrementan cuando éste
realiza una actividad productiva y, dependiendo de las diferentes
actividades económicas, los riesgos potenciales también varían.

Lazo Cerna (1973, p. 15) define a la higiene industrial como:


“Arte científico que tiene por objeto conservar y mejorar la salud
física de los trabajadores en relación con el trabajo que desempe-
La función de seguridad 299

ñan, teniendo como meta abolir los riesgos del trabajo a que están
expuestos.”

En lo referente a la seguridad industrial, el mismo autor (1973,


p. 16) nos dice que “representa el conjunto de conocimientos para
evitar accidentes en el trabajo”.

Conviene considerar las características que diferencian a los


llamados riesgos del trabajo. De acuerdo con el artículo 473 de la
Ley Federal del Trabajo: “riesgos de trabajo son los accidentes y
enfermedades a que están expuestos los trabajadores en ejercicio o
con motivo del trabajo”.

Por su parte, el accidente de trabajo es definido por el artículo


474 de la misma Ley como:

Toda lesión orgánica o perturbación funcional, inmediata o poste-


rior, o la muerte, producida repentinamente en ejercicio, o con mo-
tivo del trabajo, cualesquiera que sean el lugar y el tiempo en que se
preste. Quedan incluidos en la definición anterior los accidentes que
se produzcan al trasladarse el trabajador directamente de su domici-
lio al lugar del trabajo y de éste a aquél.

Asimismo el artículo 475 nos dice que:

Enfermedad de trabajo es todo estado patológico derivado de la


acción continuada de una causa que tenga su origen o motivo en el
trabajo, o en el medio en que el trabajador se vea obligado a prestar
sus servicios.

Las enfermedades que pueden considerarse profesionales de


acuerdo con la propia Ley, son aquellas que se enumeran en el
artículo 513.

Por las definiciones anteriores podemos darnos cuenta que para


lograr esa preservación de salud e integridad física del ser humano
en su ambiente de trabajo, será necesaria la aplicación de las técni-
cas de la higiene y de la seguridad industrial, teniendo cada una
como campo específico de acción, el siguiente:
300 Administrar para producir

Higiene industrial Prevención de las enfermedades


profesionales.
Seguridad industrial Prevención de los accidentes de
trabajo.

Higiene industrial

La exposición prolongada a determinados agentes causales en el


centro de trabajo origina en el individuo que los sufre, a mediano o
a largo plazo, enfermedades que son conocidas como profesiona-
les; esto es, son consecuencia precisamente de condiciones ambien-
tales propias y particulares del tipo de actividad productiva a que
se dedique la empresa.

En otras palabras, el medio ambiente, las materias primas, los


solventes, los reactivos, las condiciones propias del lugar de tra-
bajo, etc., originarán en un individuo que previamente se encon-
traba sano, los síntomas y efectos que posteriormente degenerarán
en una incapacidad temporal o permanente y en casos extremos,
la muerte.

De acuerdo con Olishifski (1973, p. 1245) estos factores am-


bientales o causales pueden ser clasificados en las siguientes cua-
tro categorías:

a) Factores químicos: líquidos, polvos, vapores resultantes de


la fermentación, neblina, gases y vapores en general.

b) Factores físicos: radiaciones electromagnéticas, radiaciones


ionizantes, ruidos, iluminación, vibraciones, así como va-
riaciones extremas en temperatura y presión.

c) Factores biológicos: insectos, parásitos, mohos, fermentos,


hongos, bacterias, microbios y virus de diferente naturaleza.

d) Factores ergonómicos: posición del cuerpo con relación al


trabajo, monotonía, fastidio, movimientos repetitivos, angus-
La función de seguridad 301

tia, presión en el trabajo y fatiga. Se reconoce que tales in-


fluencias ponen en peligro la vida y la salud, aceleran el
proceso de envejecimiento o causan únicamente aflicción
significativa e ineficiencia.

Como podemos ver, al estudiar los factores anteriores, cada


actividad económica e industrial tiene sus muy particulares carac-
terísticas y se requerirá la participación de expertos en diferentes
áreas del conocimiento: médicos, biólogos, químicos, físicos e inge-
nieros para que como recomienda la Asociación Americana de Hi-
giene Industrial, de acuerdo con Olishifski (1973, p. 1245):

a) Examinen el medio ambiente y de trabajo.

b) Evalúen y cuantifiquen, de acuerdo con su experiencia, la


peligrosidad potencial del mismo.

c) Determinen métodos para eliminar, controlar o reducir los


riesgos y mitiguen sus efectos.

Accidentes de trabajo

En general y de acuerdo con Ream (1973, p. 291) “un accidente es


un suceso repentino e inesperado, que ocurre en un lugar y tiempo
definidos”.

Las consecuencias del mismo pueden ser mínimas y en ocasio-


nes pasar totalmente desapercibidas, como en el caso de un trabaja-
dor que al utilizar un martillo en un nivel superior lo deja caer por
descuido al nivel inferior no causando daños a las personas, equi-
pos o materiales que rodean a la zona del impacto.

En otros casos extremos los efectos pueden ser de fatales conse-


cuencias para muchas personas: dañar irremisiblemente activos
de gran valor y originar daños de diferente naturaleza a otras per-
sonas relacionadas, como es el caso de los accidentes de aviación,
explosiones, daños en plantas nucleares, etcétera.
302 Administrar para producir

Dentro de esta inmensa variedad de los accidentes, un gran


número de ellos que en nuestro país originan pérdidas anuales de
millones de horas-hombre, son aquellos que ocurren cuando se
realizan actividades productivas. Éstos son los llamados acciden-
tes de trabajo.

Un accidente es el resultado de la concurrencia simultánea de


una serie de factores que constituyen las causas del mismo. Las
consecuencias o efectos, como se vio en párrafos anteriores pueden
ser nulas o enormes; pero lo importante es considerar que esas
causas existieron y si el resultado no fue fatal es porque en ocasio-
nes existe un factor de suerte que no siempre se presenta.

Por ese motivo es importante conocer cuáles son estos factores


para eliminarlos o reducirlos y en esa forma lograr la continuidad
de las operaciones sin contratiempos.

Causas de los accidentes

Al igual que en las enfermedades profesionales, ciertos factores


causales del accidente podrían ser considerados como ambienta-
les. Las condiciones físicas del lugar de trabajo, de la maquinaria,
del equipo, las instalaciones, pisos y paredes constituyen en un
momento dado una amenaza potencial que está presente. El medio
es peligroso y lo único que se requiere es la realización de acciones
descuidadas o inseguras por parte de alguna persona para que la
suma de los factores produzca el resultado fatal.

Esto es lo que algunos autores expresan por medio de la si-


guiente relación:

Acto inseguro + Condición peligrosa = Accidente

Si cualquiera de los elementos del lado izquierdo de la expre-


sión anterior se elimina o reduce, es probable que el accidente no se
produzca.
La función de seguridad 303

J. R. Linch (1975, p. 7) señala que:

Hace un siglo, la mayoría de las lesiones en la industria eran causa-


das por equipos peligrosos. Al reconocer esto, la industria concen-
tró sus esfuerzos sobre seguridad para corregirlos. Al mejorar las
condiciones de trabajo, disminuyeron las lesiones. La reducción en
la frecuencia de los accidentes ha sido dramática, aun cuando ahora
se emplean maquinarias y equipos más complicados y rápidos y se
manejan materiales mucho más peligrosos para el trabajador.

Actualmente, los actos inseguros de las personas están de alguna


manera asociados a más del 90% de los accidentes ocurridos. Aún
existen algunos equipos peligrosos, pero los índices de accidentes
actuales se pueden atribuir en su totalidad a actos inseguros de los
empleados.

En efecto, muchas de las condiciones peligrosas son origina-


das por las personas o trabajadores relacionados con el proceso de
producción. Por ejemplo, el trabajador que elimina un interruptor
de seguridad, una guarda o cubierta para una banda, el cambio de
un fusible por un alambre, derrame de aceite en el piso, etc., no son
más que situaciones en las cuales el descuido o la ignorancia pro-
pician la creación de una condición peligrosa que posteriormente
puede afectar al que la originó o a otra persona.

Por lo que respecta a los actos inseguros realizados por el tra-


bajador, éstos pueden tener su origen en circunstancias tales como
el descuido, la ignorancia, los defectos físicos o mentales, el olvido,
la indisciplina o falta de respeto a las normas establecidas, el ma-
chismo de que tantos hacen gala en el trabajo y en su vida cotidiana,
los malos hábitos de trabajo, la violencia, las intoxicaciones alco-
hólicas o de otro tipo, la irresponsabilidad, las bromas y juegos en
el trabajo entre otros más.

Costos de los accidentes de trabajo

Siempre que sucede un accidente de trabajo, la empresa incurre en


una serie de costos que son originados por el mismo. R.H. Simonds
(1973, p. 280) nos dice:
304 Administrar para producir

Aunque la mayoría de los ejecutivos desean hacer de su compañía


un lugar seguro en el cual trabajar, ellos sienten también la res-
ponsabilidad de dirigir su negocio como una entidad lucrativa que
sea rentable. Consecuentemente ellos se muestran renuentes a gas-
tar fondos económicos en la prevención de accidentes, a menos que
vean la posibilidad de ahorrar por lo menos tanto como ellos están
gastando.

Esta actitud, que es una realidad, obedece a un desconocimien-


to de cuáles son y cuál puede ser la cuantía de los llamados costos
ocultos del accidente. Muchos empresarios suponen que por el hecho
de estar inscritos y pagar las cuotas correspondientes al Seguro
Social, ya están protegidos en caso de que ocurra un accidente a sus
trabajadores y en efecto, desde el punto de vista de su responsabili-
dad laboral están cubiertos, pero sólo parcialmente, ya que los da-
ños que puedan ocurrir a las instalaciones, maquinaria y materiales
no son cubiertos por este tipo de seguro.

Entonces, tratan de protegerse en lo relativo a la pérdida de


los activos físicos, contratando, para tal efecto, una póliza que
cubra los riesgos correspondientes con una compañía asegura-
dora; lo cual es una actitud positiva, ya que garantizan recupe-
rar otra parte de la posible pérdida en caso de un siniestro. Pero
olvidan un aspecto de importancia fundamental y que es el rela-
tivo a la responsabilidad moral que adquirieron para con el tra-
bajador, cualquiera que sea el nivel y actividad de éste, cuando
fue contratado y comenzó a servir a la empresa. ¿Podrán sentirse
tranquilos cuando por causa de condiciones peligrosas de tra-
bajo, un trabajador pierde la vida o alguna de sus facultades y
origina además problemas económicos y morales a su familia?
Probablemente sí, y esto dependerá de los principios, cultura y
educación de cada empresario o administrador, pero indepen-
dientemente de las consideraciones morales, si como dice
Simonds, conociera la existencia de muchos otros costos, que in-
ciden negativamente en sus utilidades, se darían cuenta que los
fondos económicos asignados a los sistemas de higiene y seguri-
dad industrial, más que gastos, deben considerarse inversiones
productivas.
La función de seguridad 305

Veamos a continuación cuáles son algunos de estos costos ocul-


tos, de acuerdo con Simonds (1973, p. 282):

• Costos del tiempo perdido (y pagado) a los trabajadores com-


pañeros del accidentado y que como consecuencia del acci-
dente dejaron de trabajar, ya sea por ayudar al compañero,
por mirar, por hacer comentarios, etcétera.

• Costo de los sueldos pagados al accidentado.

• Costo originado por el tiempo extra necesario para reponer


la producción perdida, sumando en su caso los costos de
servicios auxiliares, energía eléctrica, etcétera.

• Costo de los sueldos pagados a los supervisores que dedica-


ron su atención a las consecuencias del accidente.

• Si el trabajador lesionado vuelve al trabajo, generalmente su


productividad al principio será inferior a la normal y, sin
embargo, el sueldo será el mismo.

• Si el trabajador lesionado debe ser sustituido, el nuevo tra-


bajador al principio, con toda seguridad no tendrá la misma
productividad. Deben considerarse además los costos de
contratación, los costos de entrenamiento y los materiales
desperdiciados por el nuevo empleado.

• Costos de atención médica dentro de la empresa al momento


de ocurrir el accidente.

• Costos de los tiempos perdidos por empleados y superviso-


res de mayor jerarquía que deben dedicar su tiempo a inves-
tigar las causas del accidente o a realizar trámites oficiales
originados por el mismo.

• Posibilidad de que, como consecuencia del accidente, se pre-


sente una reacción en cadena que origine otros accidentes. He
tenido oportunidad de observar esta situación en algunas
306 Administrar para producir

empresas y en ocasiones, para evitar mayores daños, depen-


diendo de lo espectacular o dramático del accidente, es me-
jor suspender las labores, para permitir que se calmen los
ánimos y desaparezca el estado de nerviosismo de los demás
compañeros.

• Pérdida de utilidad como consecuencia de ventas o contratos


cancelados si el accidente origina reparaciones mayores, ya
sea en la maquinaria, herramienta, instalaciones, etcétera.

• Costo del equipo o maquinaria que en ocasiones es necesa-


rio rentar durante el tiempo que tardan en reparar o sustituir
los equipos dañados.

Para calcular algunos de los costos asociados con los acciden-


tes, es conveniente desglosar los mismos y una guía excelente para
tal fin es la presentada por Simonds (1973, p. 284). Por su parte
Wallach y Welch (1971, p. 53) presentan algunos procedimientos
para efectuar su cálculo.

Responsabilidad por la higiene


y seguridad industrial

La Ley Federal del Trabajo, en su artículo 509, establece que en cada


empresa o establecimiento:

Se organizarán las comisiones de seguridad e higiene que se juz-


guen necesarias, compuestas por igual número de representantes
de los trabajadores y del patrón, para investigar las causas de los
accidentes y enfermedades, proponer medidas para prevenirlos y
vigilar que se cumplan.

Desafortunadamente, ésta como muchas otras disposiciones


legales en nuestro país, es un buen deseo que está muy lejos de
convertirse en una realidad. Esto no quiere decir que no existan
instituciones que cuenten con todos los sistemas modernos de se-
guridad que el criterio y el buen juicio dictan como necesarios, ob-
viamente que las hay, pero no constituyen la mayoría.
La función de seguridad 307

La seguridad, como la calidad, deben constituir un modo de


vida y actuación para cualquier institución y como tal debe de ser
apoyada por los niveles directivos de mayor jerarquía. N. Hunter
(1971, p. 34) relata que el director general de una empresa
petroquímica alemana, lo primero que hace al comenzar sus labo-
res cotidianas, es revisar y discutir con sus principales colaborado-
res los informes relativos a accidentes, “o sobre acciones en las que
estuvo a punto de ocurrir un accidente y se preocupan por las me-
didas correctivas que se hayan tomado. Después pasan a conside-
rar los asuntos de otra clase, los de producción, costos y calidad”.

Este mismo director preside el comité de seguridad de la em-


presa que se encuentra integrado por los principales ejecutivos, el
médico de la fábrica, un consejero en seguridad y representantes de
los obreros.

Los resultados de tal proceder se reflejan en que menos de cua-


tro de cada 1 000 empleados sufre daños personales en un año. De
acuerdo con la opinión de este directivo, “si un hombre obedece las
reglas de seguridad el 100% del tiempo, sin descuidarse en absolu-
to, también seguirá las normas de calidad el 100% del tiempo”, y
los beneficios para la organización son los siguientes:

• Han encontrado una correlación casi perfecta entre una buena cifra
de seguridad laboral y una buena cifra de producción.

• La empresa ahorra millones de dólares al año en costos de seguros


y en costos debidos a los accidentes.

• La empresa se beneficia en aspectos tales como desarrollo de ejecu-


tivos y relaciones con su personal; que sabe que la empresa se pre-
ocupa por su seguridad.

¡Qué contraste existe entre la actitud que priva en esta empresa


alemana y la adoptada por muchos ejecutivos y funcionarios mexi-
canos, que consecuentes con aquella frase de que la vida no vale
nada, ignoran completamente las normas básicas de la seguridad!
No se requiere en todas las ocasiones ser un experto en cuestiones
308 Administrar para producir

de higiene y seguridad industrial para estar en condiciones de de-


tectar los riesgos inherentes a un trabajo; bastaría aplicar un poco
del llamado sentido común; pero como decía un maestro, desafor-
tunadamente éste es el menos común de todos los sentidos.

Cuántas veces, circulando de noche por una de las vías rápidas de nuestra
ciudad, circuito interior o periférico, o bien en las carreteras de nuestro
país, se encuentra a un grupo de trabajadores realizando alguna repara-
ción, invadiendo los carriles de circulación y sin tener ninguna señal
luminosa preventiva, que con suficiente anticipación anuncie a los con-
ductores que existe un riesgo potencial tal y como se hace en los países
civilizados. Y así como éste, los ejemplos se podrían enumerar en una lista
sin fin, que constituiría una prueba de la falta de respeto que se tiene en
nuestro medio por la vida humana.

Si se desea que dentro de una organización, cualquiera que


ésta sea, exista un ambiente de trabajo digno, que permita a los
empleados dedicarse a la realización de las labores para las cuales
fueron contratados sin peligro para su salud y su vida, es necesario
que las máximas autoridades se involucren en todos los aspectos
relativos al establecimiento de un programa de higiene y seguridad
industrial.

Delegar esta responsabilidad a una comisión mixta o a un em-


pleado de menor jerarquía es darle vueltas al asunto, con los resul-
tados que todos conocemos de tal actitud.

R. F. Smith (1973, p. 24) propone que para garantizar el com-


promiso que tiene la alta dirección de la empresa por la ejecución
de un programa de seguridad, es conveniente que se emitan políti-
cas relativas a este tema, ejemplos de las cuales podrían ser las
siguientes:

• Seguridad es nuestra responsabilidad en la gerencia. Sin ninguna


duda es nuestra responsabilidad principal, teniendo precedencia
sobre cualquiera otra.

• La prevención de accidentes y la producción eficiente se relacio-


nan directamente. Todos los niveles directivos tienen como res-
La función de seguridad 309

ponsabilidad fundamental, la seguridad y bienestar de todos los


empleados. Esta responsabilidad únicamente puede cumplirse
trabajando continuamente para promover prácticas seguras de
trabajo entre todos los empleados y manteniendo las propieda-
des y el equipo en condiciones seguras de operación.

Control del programa de seguridad

Independientemente de que la responsabilidad de la creación y


mantenimiento de condiciones seguras de trabajo corresponde a
todos los ejecutivos de una empresa, es conveniente establecer den-
tro de la estructura orgánica una unidad responsable de planear,
integrar y sobre todo controlar las actividades más importantes de
un programa de esta naturaleza.

Dado que gran parte de los riesgos de trabajo tienen su origen


en las condiciones ambientales, instalaciones, maquinaria y herra-
mientas, es indudable que la gerencia de ingeniería de manufactu-
ra, mediante la participación directa de ingeniería de procesos e
ingeniería de planta deberá asumir la responsabilidad de lograr
que estas condiciones de seguridad se cumplan, cuando desarro-
llan su labor de establecer los procesos, diseñar, seleccionar y
construir las herramientas, distribuir la planta, realizar el mante-
nimiento y todas aquellas actividades que serán descritas en el
capítulo 13.

Ahora bien, desde el punto de vista de administración de la


función, he observado que en varias empresas es llevada a cabo por
la gerencia de relaciones industriales, ya que deben realizarse va-
rias actividades que tienen mayor relación con esta función, por
ejemplo, trámites con dependencias públicas como son la Secreta-
ría del Trabajo y Previsión Social, el Instituto Mexicano del Seguro
Social, la Secretaría de Salubridad y otras.

Al respecto Scott, Clothier y Spriegel (1964, p. 428) nos dicen:

La función de seguridad es importante en muchas industrias y el


responsable de ella debe depender de un directivo importante tal
310 Administrar para producir

como el director de personal, el superintendente de fábrica o el


director gerente. En la Western Electric Hawthorne Plant, las activi-
dades referentes a la seguridad estuvieron encomendadas al direc-
tor de relaciones públicas; hoy dependen del director de relaciones
industriales. En organizaciones pequeñas que no pueden sostener a
un director de seguridad dedicado a esta función, puede encomen-
darse al superintendente de fábrica, encargado de las colocaciones,
encargado general o algún otro ejecutivo responsable.

Programa de seguridad e higiene industrial

La elaboración de un programa y un presupuesto de esta naturale-


za dependerá de las condiciones particulares de cada empresa,
pero en términos generales estará constituido por las actividades
que a continuación se enumeran.

Es conveniente contar con los servicios de un experto en este


tipo de técnicas, el cual, si no se justifica su contratación perma-
nente, puede ser contratado como asesor externo.

Evaluación de la situación actual

El primer paso consistirá en determinar cuál es la situación que


guardan las instalaciones en general, los procesos, los productos,
las actividades productivas, de transporte, de almacenamiento de
materiales, actividades de oficina, etc. El objetivo es descubrir los
actos inseguros y las condiciones peligrosas, para que de acuerdo
con los resultados obtenidos se pueda elaborar un plan de trabajo
adecuado.

R. F. Smith (1973, p. 50), presenta una serie de formatos y reco-


mendaciones que constituyen una guía para realizar y registrar las
inspecciones necesarias que servirán para un análisis posterior.

Entre los puntos más importantes a revisar se encuentran los


siguientes:
La función de seguridad 311

a) Instalaciones físicas:
Edificios, estructuras, plataformas de carga y descarga de
materiales, vías de ferrocarril, patios, estacionamientos y
áreas verdes, luz natural, ventilación, desecho de materiales
y basura, chimeneas, bardas, etcétera.

b) Elevadores, montacargas, pasillos, puertas de emergencia,


pisos, escaleras, paredes y techos.

c) Transformadores y tableros de distribución de energía eléc-


trica, cableado, balance de líneas eléctricas, subestaciones,
plantas de emergencia y tierras.

d) Sistema de protección contra incendios:


Estado, localización y tipo de extintores, cisternas y equipo
automático de extinción, bomba, aspersores, tuberías, seña-
les de salida, alarmas, almacén de materiales inflamables,
puertas contra incendios, etcétera.

e) Maquinaria, equipo y herramientas:


Cimentación de maquinaria especial, líneas eléctricas ate-
rrizadas para el equipo que lo requiera; existencia de guar-
das y cubiertas protectoras; estado de bandas, poleas,
engranes y flechas; limpieza, ajuste y lubricación, manteni-
miento y estado de la herramienta de mano.

f) Equipo de manejo de materiales:


Montacargas, grúas viajeras, contenedores, bandas de rodi-
llos, cables, cadenas, jaulas, etcétera.

g) Almacenes:
Localización, acomodo de materiales, estibas, pasillos, ilu-
minación y ventilación, cuidado de materiales corrosivos y
cáusticos.

h) Equipo de protección personal:


Existencia y condiciones de cascos, petos, zapatos, lentes,
guantes y ropa especial para los trabajadores.
312 Administrar para producir

i) Letreros y señales: Identificación de pasillos para la circula-


ción de vehículos y personas, cartelones, avisos preventi-
vos, instrucciones de operación de equipo y maquinaria,
identificación de interruptores para alarmas, etcétera.

j) Procesos de producción: Existencia de polvos, humos, va-


pores, neblinas, equipos de extracción de gases y polvo, con-
taminación ambiental y otros.

k) Instalaciones sanitarias: Lavabos, excusados, bebederos.

l) Revisión de actos inseguros:

La práctica negativa de:

• Ajustar, limpiar y calibrar máquinas en movimiento.

• Utilizar mangueras de aire para limpieza de ropa.

• Operar máquinas sin el equipo de protección adecuado,


sin estar autorizado o sin conocerlas.

• No utilizar el equipo de protección personal.

• No utilizar la ropa de trabajo indicada.

• No utilizar la herramienta adecuada.

• Desconectar los interruptores de seguridad instalados en


la maquinaria o no reportar su descompostura.

• Remover guardas, tolvas, pantallas, etcétera.

• Trabajar con objetos calientes, filosos o cortantes sin los


guantes adecuados.

• Fumar en las zonas de trabajo y desobedecer las normas


establecidas.
La función de seguridad 313

• Utilizar anillos, cadenas, corbatas o ropa inadecuada cer-


ca de máquinas en movimiento o equipos eléctricos.

• Reparar equipo eléctrico o neumático sin descargarlo o


estando conectado.

• Correr, jugar o hacer bromas en el trabajo.

Determinar acciones correctivas

De acuerdo con el análisis de los reportes de inspección efectuados,


el experto en sistemas de seguridad asesorando a los directivos,
ingenieros de procesos y técnicos de la empresa, determinarán las
acciones correctivas necesarias para eliminar o reducir los riesgos
de trabajo. Por lo que respecta a las condiciones peligrosas, existe
un aforismo entre los expertos en cuestiones de seguridad: Primero
hay que proteger a la máquina o sistema y después al hombre.

Este pensamiento que a primera vista puede parecer demasia-


do utilitarista o inhumano, significa en realidad todo lo contrario.
Lo que se quiere decir es que todas las protecciones y sistemas
preventivos, que se juzguen necesarios, deberán ser diseñados e
instalados tomando en cuenta la seguridad de los operarios, en
forma tal que éstos requieran el mínimo posible de equipo de pro-
tección personal para operarlos. En ocasiones el equipo de protec-
ción personal es incómodo para el que lo emplea y con frecuencia,
por falta de motivación, por cansancio, por olvido o por indiscipli-
na no lo utilizan los trabajadores en todo momento y es entonces
cuando ocurre el accidente.

Dicho en otras palabras, el equipo deberá ser diseñado a prue-


ba de tontos.

Guías para el diseño de maquinaria segura

Teniendo en cuenta que es más fácil lograr la seguridad cuando


ésta forma parte de los sistemas, A. Kelly (1973, p. 88) proporciona
314 Administrar para producir

una serie de lineamientos que es conveniente considerar al diseñar


y construir maquinaria, equipo y herramientas de producción que
sean seguros en su operación para los operarios y trabajadores
que la utilizan.

a) Diseñe la maquinaria de tal manera que sea imposible para


el operario alcanzar el punto de operación o cualquier otra
zona peligrosa mientras la máquina está operando.

b) Diseñe el equipo y maquinaria con los bordes y esquinas


redondeados.

c) Localice los controles del equipo de tal manera que el opera-


rio no se encuentre en la vecindad del punto de operación,
mientras actúan los mismos.

d) Coloque los controles al alcance del operario en forma tal


que éste no tenga que estirarse o encorvarse con riesgo de
perder el equilibrio.

e) Construya los mecanismos impulsores y transmisores del


movimiento integrados a la maquinaria.

f) Instale dispositivos protectores de sobrecarga.

g) Los dispositivos de sujeción del material deberán ser mecá-


nicos y nunca manuales.

h) Los dispositivos de alimentación y expulsión de las piezas


deberán ser mecánicos, para evitar el empleo de las manos
en la operación.

i) En los motores, reduzca el tiempo de arrastre al mínimo.

j) Diseñe dispositivos de seguridad a prueba de fallas, que


impidan la operación de la maquinaria cuando se está revi-
sando, cargando o descargando de material.
La función de seguridad 315

k) Proporcione un sistema de tierras para todo el equipo eléc-


trico.

l) Construya plataformas y escaleras de acceso para la inspec-


ción y mantenimiento del equipo y maquinaria.

m) Diseñe los equipos en forma tal que sea fácil y seguro susti-
tuir sus partes al realizar el mantenimiento.

n) Reduzca al mínimo las fuentes de ruidos.

Protección de las instalaciones contra incendio

Quizá uno de los accidentes más dramáticos sean los incendios y


explosiones que se producen dentro de una fábrica; y es tan senci-
llo producir el fuego en un proceso de producción, que todo empre-
sario cuidadoso haría bien en invertir lo que fuera necesario para
prevenir la ocurrencia de un siniestro de esta naturaleza.

Para que se produzca un incendio se requieren básicamente


tres elementos: un material combustible, una fuente de calor y tam-
bién oxígeno. Cuando la temperatura de un material combustible
llega al punto de ignición se produce el fuego, originando una reac-
ción en cadena que se prolonga hasta agotarse el material o el oxí-
geno que se encuentra en el medio ambiente. Durante este proceso,
es normal que se produzcan explosiones que dificultan aún más el
control del fuego.

Ahora bien, la mayor parte de las materias primas utilizadas


en un proceso de producción son combustibles y las fuentes de
calor son múltiples, por lo que el riesgo potencial de que se produz-
ca un incendio es elevado. Por este motivo la protección contra
incendios reviste importancia fundamental en cualquier instala-
ción productiva.

Entre las fuentes de calor que pueden originar el fuego tenemos


instalaciones eléctricas defectuosas, motores eléctricos, la fricción,
316 Administrar para producir

materiales sobrecalentados, chispas y arcos eléctricos originados


por operaciones de soldadura y de corte, materiales químicos, ciga-
rros encendidos, etcétera.

Es frecuente observar lo que señala Holt (1977, p. 2) que el


personal de mantenimiento o de producción realiza operaciones
de corte o soldadura cerca de materiales combustibles o líquidos
inflamables que pueden originar un incendio. Por este motivo to-
das aquellas operaciones que potencialmente constituyan un ries-
go deberán ser realizadas en lugares especiales o con todas las
precauciones que el caso recomienda.

Muchos incendios, cuyos resultados finales fueron desastro-


sos, comenzaron por un fuego pequeño que no se supo cómo con-
trolar. Existen empresas que compran e instalan extintores portátiles
para prevenirse contra esta eventualidad, pero que, cuando el fue-
go comenzó, su personal no supo utilizar el extintor adecuado y
lejos de apagar el fuego, contribuyeron a propagarlo.

Sabiendo cuáles son los elementos que producen el fuego es


posible entender el proceso necesario para extinguirlo; básicamen-
te son tres los métodos:

El primero consiste en eliminar el material combustible y recibe


el nombre de separación; un segundo, utilizado para eliminar el
oxígeno presente recibe el nombre de sofocación y el tercero y últi-
mo, cuando se reduce la temperatura, la técnica se conoce como
enfriamiento.

Dependiendo de la naturaleza del material combustible y del


origen de la fuente de calor, los fuegos se clasifican en clase A, B, C
y D; y es muy importante tener esto en cuenta para utilizar el tipo de
extintor adecuado, ya que de otra manera, el fuego lejos de contro-
larse o reducirse se puede propagar por toda la instalación. Véase
la tabla 10.1.
La función de seguridad 317

TABLA 10.1. Clasificación de los tipos de fuego

Tipo de fuego Producido por

A Materiales combustibles comunes como: madera, papel,


cartón, telas, basura, etc.

B Vapores y líquidos inflamables como: alcohol, gasolina,


aceites, thinner, grasas, etc.

C Fuegos en instalaciones eléctricas, motores,


subestaciones, equipos eléctricos, etc.

D Metales como: magnesio, litio, titanio, sodio, etc.

Para un mayor conocimiento de este tema se recomienda la


consulta del trabajo de J. Katzel (1979, p. 92), que presenta las con-
sideraciones más importantes que deben tomarse en cuenta para la
selección, mantenimiento y operación de los extintores portátiles.

Educación y entrenamiento en seguridad

Como muchas otras cosas en la vida, los conocimientos generales y


específicos relativos a las áreas de higiene y seguridad, sólo pue-
den adquirirse mediante la instrucción, capacitación y adiestra-
miento.

Los programas que se adopten para lograr estos objetivos debe-


rán incluir al personal de la empresa en todos sus niveles, ya que es
muy importante que los dueños, directivos, jefes y supervisores
prediquen con el ejemplo y también respeten las normas y procedi-
mientos que se establezcan relativos a la seguridad e higiene. Esto
tiene un efecto motivador muy importante en el personal de menor
jerarquía y lo convertirá rápidamente en seguidor respetuoso de los
principios básicos de esta materia.

He tenido oportunidad de ver a algunos ejecutivos caminar dentro de las


instalaciones de producción, sin utilizar casco, lentes protectores o algún
318 Administrar para producir

otro equipo de protección personal señalado como obligatorio en carteles y


anuncios colocados en las paredes. En casos extremos algunos llegan a
fumar en ciertas áreas, cuando esto se encuentra claramente prohibido. Las
normas se establecen para todos y, por lo tanto, todos tienen el deber de
respetarlas.

Para educar, capacitar o instruir al personal existen varios


medios, los cuales se señalan a continuación:

a) Entrenamiento directo sobre el trabajo por parte de personas


capacitadas para realizar esta labor.
No se deberá permitir que ningún operario o trabajador co-
mience a trabajar directamente en la producción si antes no
es entrenado y capacitado para realizar la tarea para la cual
ha sido contratado, enseñándole la utilización correcta de
la herramienta y maquinaria, las normas de seguridad exis-
tentes en la empresa, el método correcto de efectuar su trabajo,
la secuencia de las actividades, y en general todos aquellos
conocimientos que sean necesarios para que su labor sea
más segura y, por lo tanto, productiva.

b) Cursos sobre temas relativos a la higiene y seguridad, utili-


zando todos los medios audiovisuales posibles: transpa-
rencias, acetatos, grabaciones, etcétera.

c) Conferencias impartidas por expertos.

d) Exhibición de películas relativas al tema.


Éste es quizá uno de los medios más importantes, ya que los
espectadores tienen oportunidad de apreciar muchas de las
graves consecuencias de los accidentes.

e) Colocación de todas las señales preventivas y restrictivas


que se requieren en las diferentes zonas de trabajo: marcar
claramente los pasillos, identificar las tuberías con colores
para indicar cuál es su función, etcétera.

f) Colocación de letreros que motiven al personal a seguir las


normas.
La función de seguridad 319

g) Realización de concursos entre departamentos, otorgando


premios al personal de la sección más limpia, que mejor
cuida su herramienta y con menor desperdicio de material
en un periodo determinado.

h) Informar continuamente al personal sobre los logros obteni-


dos en materia de higiene y seguridad. Por ejemplo, número
de horas-hombre de trabajo continuo sin sufrir accidentes,
datos comparativos con otras empresas similares, entre otras.

i) Aplicación de sanciones a los trabajadores que no respeten


las normas y procedimientos.

j) Establecer un sistema de sugerencias otorgando premios a


aquellas personas que contribuyan a mejorar la seguridad
de una operación, de una máquina o de un sistema.

k) Realizar reuniones periódicas con el personal para conocer


sus puntos de vista y observaciones.

l) Realización de simulacros de incendio o de emergencias para


educar al personal en el cumplimiento de los procedimien-
tos relativos al caso.

m) Impartir cursos de primeros auxilios y formar una cuadrilla


de voluntarios que, previamente entrenada, sepa cómo ac-
tuar en casos de emergencia.

n) Realizar inspecciones frecuentes para determinar los avan-


ces logrados.

o) Realizar periódicamente exámenes médicos al personal.

Las medidas anteriores, además de permitir la adquisición de


conocimientos, servirán para lograr el cambio de actitudes, que con
frecuencia son negativas y causantes directas de un accidente; y
aunque el objetivo principal es lograr la eliminación total de los
actos inseguros en el trabajo, así como de las condiciones peligro-
320 Administrar para producir

sas existentes en la empresa, también se consiguen objetivos de otro


tipo.

Por ejemplo, el empleado que ahora ya conoce la peligrosidad de muchas


de las actitudes que normalmente adopta y de los hábitos negativos que
posee, reflejará este cambio de conducta y aplicará sus nuevos conocimien-
tos fuera de la empresa, utilizará los servicios urbanos de transporte con
más precaución, guiará su automóvil con cuidado, revisará el mismo para
que se encuentre en óptimas condiciones de operación, respetará los regla-
mentos de tránsito, transmitirá sus conocimientos a amigos y familiares,
tratará de educar a sus hijos en estos principios, vigilará que en su hogar
se sigan procedimientos más seguros para proteger a su familia, etc. En
síntesis, se logrará un efecto multiplicador con resultados también positi-
vos para la empresa, ya que el empleado cuidará mejor su salud, su empleo,
sus herramientas, las instalaciones y se convertirá en un inspector de segu-
ridad en su trabajo.

A fin de cuentas, si el empleado de una empresa sufre algún


accidente en la calle o en su casa, o cuando realiza actividades de
esparcimiento, la empresa se ve afectada por su ausencia e incurre
en costos para sustituirlo, y ésa es una de las consecuencias que se
tratan de evitar con un programa de seguridad.

Investigación de los accidentes

Parte fundamental de un programa de seguridad e higiene es el


aspecto relativo a la investigación de los accidentes.

La experiencia indica que no obstante la adopción de algunas


de las medidas indicadas en párrafos anteriores, siempre existe la
posibilidad de que ocurran accidentes dentro de la empresa. Las
razones son varias: existe rotación de personal; la empresa crece y
contrata nuevos empleados; algunas personas se muestran
renuentes a cambiar sus patrones de conducta; los supervisores se
descuidan, etc. Así cuando ocurre un accidente es importante co-
nocer cuáles fueron sus causas y detectar qué es lo que falló en el
sistema para corregirlo.
La función de seguridad 321

Existen empresas que van más allá en una investigación del


accidente que ya ha ocurrido y que se adelantan a los aconteci-
mientos al realizar una investigación de lo que pudo suceder. E.
Mackenzie (1972, p. 65) relata el caso siguiente ocurrido en una
empresa en el Reino Unido de la Gran Bretaña:

Mientras avanza a través del complejo de una empresa británica, un


vehículo montacargas se desliza en un terreno erosionado. La carga
cae al suelo sin ocasionar daño y su conductor, antes de tratar de
acomodarla de nuevo, informa inmediatamente lo ocurrido.

Enterado del peligro, el jefe deja por escrito una relación detallada
de los perjuicios y la envía a su departamento de seguridad, acom-
pañando su informe con una fotografía del camión y de la carga
desparramada.

El departamento analiza el caso e identifica dos causas posibles: el


mal estado de la vía que exige reparación, o fallas en la colocación de
la carga por no seguir las normas de la empresa. El departamento
de acarreo de materiales y el departamento de ingeniería de planta,
a cargo de las vías, reciben sendas copias del informe con las reco-
mendaciones sobre la investigación a seguir. En un término de 24
horas, ingeniería responde que ya ha reparado el mal paso.

Esta empresa ha establecido lo que ellos llaman control del daño


o accidente sin consecuencias. Según la autora:

En el Reino Unido casi todas las empresas esperan a que ocurra un


accidente; si se presenta un incendio alguien corre con un extintor. Si
una persona resulta herida, se investiga y se fijan normas para la
prevención y control de la causa específica... Pero lo que ocurre en
esta empresa es que ellos investigan antes de que ocurra el accidente.

El caso anterior debe ser motivo de profunda reflexión y nos


enseña la conveniencia de adoptar, en la empresa que dirigimos,
prácticas de seguridad más avanzadas. Dice un viejo adagio que es
mejor prevenir que lamentar.

Todos los autores en materia de seguridad están de acuerdo en


recomendar la investigación de los accidentes que han ocurrido
322 Administrar para producir

en la planta, y como ejemplo de las formas utilizadas para reportar


todos los factores que contribuyeron al mismo, y estar en condicio-
nes de realizar un análisis posterior, se recomienda la consulta del
trabajo de C. J. Lockyer (1978, p. 18).

Estadísticas de accidentes

Una base firme para la adopción de decisiones correctas es la cali-


dad de la información disponible; y como en muchos otros aspec-
tos de la administración de la producción, las estadísticas relativas
a los accidentes de trabajo constituyen el punto de partida para
muchas acciones.

Por ese motivo es importante hacer acopio de toda la informa-


ción relativa a aspectos de higiene y seguridad que permitan eva-
luar en términos generales cuál es el comportamiento de todos y
cada uno de los departamentos que integran la empresa. Estas esta-
dísticas sirven además para demostrar en un momento dado ante Total d
las autoridades del Instituto Mexicano del Seguro Social, el grado Total
de seguridad que se tiene dentro de la organización y lograr dismi-
nuciones en el monto de las cuotas obrero-patronales que se pagan.

Existen dos índices que permiten medir el grado de peligrosi-


dad en las operaciones de una empresa dada. Son los llamados
índices de frecuencia e índice de gravedad que se calculan median-
te las expresiones siguientes: según la norma ASI ZI6.1. Accident
Prevention Manual for Industrial Operations (1973, p. 255).

Núm. de accidentes × 1′ 000,000


If =
Total de HH trabajadas al año

Ig =

HH = horas-hombre.
TERCERA PARTE

LA FUNCIÓN TÉCNICA
CAPÍTULO 11

NATURALEZA DE LA FUNCIÓN TÉCNICA

Como se mencionó en el capítulo 1, toda institución se crea o esta-


blece para lograr objetivos específicos, que son los que justifican su
existencia. Ahora bien, para lograr esos objetivos se requiere la apli-
cación de conocimientos concretos de un campo particular del sa-
ber humano, en cualquiera de sus múltiples especialidades. Esta
ciencia, arte, técnica o especialidad que debe ser aplicada para que
la institución cumpla sus objetivos es a la que se identifica como la
función técnica, que constituiría la razón de ser de la propia insti-
tución. Véase tabla 11.1.

Sin embargo, la sola aplicación de la función técnica no sería


suficiente; es necesario que dentro de la institución se realicen en
forma armónica y coordinada las funciones administrativas y las
funciones de apoyo que ya hemos estudiado en la primera y segun-
da parte de este libro.

Sólo así es que la función técnica tiene posibilidades de ejecu-


tarse para lograr los objetivos de la organización en forma eficaz y
eficiente. Esta función puede ser de muy diferente naturaleza, pero
como un caso particular, cuando la institución está orientada ha-
cia la manufactura de un producto, ya sea éste de consumo o de
capital, la función técnica se identifica casi sin dificultad como una
función de ingeniería, en cualquiera de sus ramas o especialidades.

Por otro lado, cuando la organización produce servicios, tam-


bién gran parte de éstos requieren en ocasiones la ejecución de
algunas ramas de la ingeniería que ocupe la posición de la función
técnica. Esto no quiere decir que la función técnica deba identificar-
se en todo tipo de institución con alguna de las ramas de la ingenie-

325
326 Administrar para producir

ría, ya que existen en la sociedad moderna muchas actividades


económicas, sociales, comerciales, artísticas y deportivas en donde
la función técnica se identificará con alguna otra ciencia, arte o
disciplina.

Ahora bien, sería imposible cubrir en una sola obra todas las
variedades de disciplinas que en condiciones particulares consti-
tuirían la función técnica de cualquier institución, y teniendo en
cuenta que el presente trabajo estudia en términos generales a las
instituciones que producen bienes, nos limitaremos a señalar los
aspectos más importantes que constituyen esta función cuando se
identifica con la de ingeniería.

Lo anterior no significa que muchos de los conceptos que estu-


diaremos a continuación no puedan o no deban ser aplicados, ha-
ciendo las modificaciones y adecuaciones que el caso particular
requiera para otros campos de la actividad económica y social, con
el fin de lograr eficientemente los objetivos de otro tipo de institu-
ciones. Esto ya dependerá de la habilidad y creatividad de los indi-
viduos que asuman la responsabilidad de dirigirlas.

Definición de ingeniería
Se ha señalado la importancia que tiene la ingeniería como medio
eficiente para lograr la producción de bienes y servicios y por tal
motivo es conveniente revisar qué se entiende por este término, con
objeto de aclarar las dudas que pudieran surgir.

R. Smith (1956, p. 9), después de analizar las definiciones de


varios autores, señala que se identifican seis ideas de importancia
en las diferentes definiciones que existen con relación a la ingenie-
ría, siendo éstas las siguientes:

Ingeniería es una profesión, es un arte más que una ciencia,


pero tiene su apoyo en la aplicación del conocimiento científico,
También se relaciona con conceptos tales como eficiencia, econo-
mía y seguridad, comprende la utilización de los recursos natura-
les y tiene como objeto final el beneficio del ser humano.
Naturaleza de la función técnica 327

De acuerdo con las ideas anteriores propone como definición


de ingeniería la siguiente: “Ingeniería es el arte profesional de apli-
car el conocimiento científico para lograr la conversión eficiente de
los recursos naturales en beneficio de la humanidad.”

El mismo R. Smith (1956, p. 45), presenta una clasificación de


las diferentes ramas y subramas en que se divide la ingeniería, de las
cuales en la tabla 11.1 se presentan algunas de las más conocidas.
Observando esta lista podemos ver que es difícil encontrar alguna
actividad de manufactura en donde no sea indispensable aplicar
en forma preponderante alguna de estas especialidades y por ese
motivo es que generalmente se identifica a la función técnica con la
de ingeniería.

TABLA 11.1. Clasificación de la ingeniería por ramas y subramas

Ingeniería civil Aeropuertos, arquitectura, urbanismo, construcción,


carreteras, geología, municipal, ferrocarriles,
fotogrametría, estructuras, mecánica de suelos,
topografía, irrigación, etc.

Ingeniería minera Geofísica, petrolera, cerámica, mineralogía, explora-


y metalúrgica ción, extracción, transportación, refinación, etc.

Ingeniería mecánica Aeronáutica, aerodinámica, automotriz, diseño de


máquinas y herramientas, refrigeración y aire
acondicionado, combustión interna, instrumentación
y control, etc.

Ingeniería eléctrica Instrumentación y control, generación, transmisión y


y electrónica distribución de energía eléctrica, propagación,
telemetría, televisión, radio, telefonía, telegrafía,
radiación, computación, etc.

Ingeniería química Petrolera, contaminación, corrosión, separación,


proceso de alimentos, industria hulera, transferencia
de calor, etc.

Otras ramas de la Agricultura, acústica, geología, textil, bioquímica,


ingeniería industrial, naval, militar, etc.
328 Administrar para producir

Funciones de la ingeniería

Dentro de cualquier rama particular de la ingeniería existen una


variedad de funciones y actividades que comprenden un rango que
se extiende, desde lo que se conoce como investigación básica hasta
lo que sería la administración de la ingeniería, pasando por varias
etapas cuyos límites se confunden o no se encuentran claramente
definidos.

Estas funciones según R. Smith (1956, p. 111) son las siguientes:

Investigación, desarrollo, diseño, construcción, producción,


operación y mantenimiento, aplicación y ventas y administración
de la ingeniería. De estas funciones, las que generalmente se desa-
rrollan en una empresa industrial son aquellas que se necesitan
aplicar para lograr la producción de un producto en particular, o
sea las funciones de desarrollo, diseño, construcción, producción,
operación y mantenimiento.

Sin embargo, el objeto de estudio de estas funciones varía, ya


que en tanto el desarrollo y el diseño se enfocan a la creación o
mejoría de un producto en particular, la construcción y producción
se dirigen primordialmente a los métodos utilizados para pro-
ducirlo.

Podemos así distinguir en una empresa manufacturera dife-


rentes funciones de ingeniería que son dirigidas por jefes distintos,
como es el caso de lo que se conoce como ingeniería del producto,
ingeniería de manufactura, ingeniería industrial, ingeniería de
planta, control de calidad, etc., lo cual se explica por las razones
anteriores.
CAPÍTULO 12

CRISTALIZANDO LA IDEA
O INGENIERÍA DEL PRODUCTO

En toda empresa dedicada a la producción de bienes, sean éstos de


consumo o de capital, y en aquellas instituciones dedicadas a la
prestación de servicios que en alguna forma se encuentren relacio-
nadas con la ingeniería en cualquiera de sus ramas, deberá existir
una unidad dentro de la estructura orgánica cuya función princi-
pal sea convertir en realidad, mediante la creación de productos y
servicios concretos, lo que los estudios de mercado señalaron como
deseable, y que la función comercial a través de planeación del
producto especificó como algo necesario para lograr los objetivos
previstos.

Esta unidad administrativa, cuya denominación puede ser


departamento, división o dirección, deberá reportarse al más alto
nivel de la jerarquía de la empresa y recibir de la misma todo el
apoyo necesario para que pueda cumplir con su delicada labor. En
algunas empresas recibe el nombre de gerencia técnica, en otras
ingeniería del producto, en otras más diseño, o simplemente
ingeniería.

En la figura 12.1 se muestra lo que sería un organigrama típi-


co para la función de ingeniería del producto, el cual puede ser
adaptado para satisfacer las necesidades particulares de cada
institución.

Veamos a continuación algunas de las funciones que ingenie-


ría del producto tiene la responsabilidad de realizar:

329

SINTITUL-2 329 11/06/2007, 10:39


SINTITUL-2
330

Gerencia general

330
Gerencia de ingeniería
Administrar para producir

del producto

Centro de información
Diseño Laboratorio
tecnológica

11/06/2007, 10:39
FIGURA 12.1. Organigrama típico de una unidad de ingeniería del producto
Cristalizando la idea o ingeniería del producto 331

Diseño

De acuerdo con M. Nelles (1961, p. 27), la responsabilidad fun-


damental de toda división de ingeniería “es proporcionar a la ins-
titución de que forma parte, la creatividad necesaria para originar
productos nuevos y mejores”, ya que si los ingenieros no son
creativos se detendría el progreso científico y tecnológico.

El departamento de ingeniería es el que convierte en realidad lo


que para planeación del producto sólo son ideas, buenos deseos o
esperanzas; y esto sólo se obtiene mediante la aplicación del cono-
cimiento científico más adelantado para lograr la creación de pro-
ductos nuevos, útiles, necesarios y económicos.

Según R. Smith (1956, p. 111), la función de desarrollo del


ingeniero es “aplicar los nuevos descubrimientos y resultados de
la investigación básica, que continuamente se realiza en los labo-
ratorios de investigación, a la creación de nuevos productos y
servicios útiles para el ser humano”.

Esta actividad de desarrollo se complementa con la de diseño,


al construirse un modelo susceptible de ser manufacturado econó-
micamente para dar satisfacción a los requerimientos del mercado.
Es una labor ardua que requiere de capacidad creativa, sólidos
conocimientos científicos y tecnológicos, habilidad práctica y per-
severancia, ya que con frecuencia los resultados esperados no se
obtienen tan pronto como se desean.

Para ilustrar mejor este proceso, consideremos, por ejemplo, que la función
comercial de una empresa a través de la planeación del producto ha especi-
ficado los atributos y características que debe tener un nuevo aparato elec-
trónico y qué ingeniería del producto trabaja para lograrlo.

Los ingenieros de diseño, de acuerdo con sus conocimientos y experien-


cia, estudian, consultan y revisan los reportes técnicos, libros, artículos
científicos de divulgación, etc., más recientes, que se relacionan con las
características del producto por diseñar; elaborando primeramente un
diagrama esquemático, en el cual mediante símbolos, dibujos y líneas, se

SINTITUL-2 331 11/06/2007, 10:39


332 Administrar para producir

representan los diferentes subsistemas en que pueden dividir al producto,


de acuerdo con las funciones o especificaciones que debe desempeñar o
cumplir.

A continuación, y considerando los diferentes valores de entrada y salida


del sistema en su conjunto, comienzan a calcular mediante las ecuaciones
adecuadas los valores internos que cada uno de los subsistemas debe tener
para satisfacer los requisitos deseados. Cuando esta labor ha sido termina-
da y el ingeniero de diseño establece los valores y parámetros más impor-
tantes de cada uno de los componentes y partes de los sistemas, la siguiente
actividad consistirá en comprobar en la práctica que aquello que ha sido
calculado teóricamente funcionará como se espera.

Para ello deberá simular el sistema en su conjunto, utilizando toda una


serie de dispositivos estándar de laboratorio, tales como fuentes de poder,
generadores de señales, medidores, partes y componentes, etc., para cons-
truir con ellos un modelo funcional, que ya representa una primera aproxi-
mación con relación al producto final que se espera. Desde luego que éste es
un proceso de experimentación, medición y modificación de los valores,
interconexiones y parámetros determinados mediante el cálculo del diagra-
ma esquemático, hasta que se llega a determinar ya con precisión cuáles
deben ser los valores definitivos para cada uno de los subsistemas del
conjunto.

El siguiente paso consiste en construir un modelo funcional del producto,


sustituyendo todos los subsistemas representados por equipos estándar de
laboratorio, por dispositivos, partes y componentes específicamente dise-
ñados y construidos para el producto, tomando en cuenta las dimensiones
físicas y limitaciones de espacio y apariencia que el producto final debe de
satisfacer.

Se considera un principio de buena ingeniería que el producto


ya terminado emplee el menor número posible de partes especiales
y que todos los componentes eléctricos, mecánicos, electrónicos, de
sujeción, etc., sean de tipo estándar o comercial, ya que éstos siem-
pre serán más económicos y adecuados para la producción en serie.

El ingeniero de diseño debe conocer cuáles son las característi-


cas y limitaciones de los diferentes sistemas, maquinaria, equipos,

SINTITUL-2 332 11/06/2007, 10:39


Cristalizando la idea o ingeniería del producto 333

herramientas y dispositivos, existentes en las instalaciones pro-


ductivas y talleres de la empresa, en forma tal que esté consciente
de cuáles serán las consecuencias de utilizar en los diseños, dispo-
sitivos o procesos de los cuales no se dispone y que requerirán de
su adquisición, evaluando la conveniencia de realizar nuevas in-
versiones y el impacto que tendrán en el costo del producto.

De acuerdo con R. Smith (1956, p. 83), generalmente el mejor


diseño es el más simple, por lo que si el producto se diseña en forma
compleja, su costo aumentará y disminuirá su confiabilidad al in-
cluir un mayor número de componentes. El mismo autor señala que
una característica de buen diseño es que se encuentre balanceado,
lo cual significa que todas las partes y subsistemas seleccionadas
para formar parte del producto tengan una vida esperada del mis-
mo orden, ya que no tendría objeto desde un punto de vista econó-
mico, que dentro de un conjunto de partes y subsistemas, existan
algunas cuya vida media sobrepase con mucho a la de los demás
componentes.

Como ejemplo de este concepto indica que un caso típico de diseño balan-
ceado lo constituye un automóvil moderno, en donde casi al mismo tiempo
de operación normal, los frenos, las llantas, la batería, la vestidura y otros
elementos requieren ser sustituidos.

Tolerancias

Un aspecto muy importante en la etapa de diseño es el relaciona-


do con las tolerancias. De acuerdo con R. Keiser (1962, p. 64),
“una tolerancia representa la cantidad total que se permite que
una dimensión dada pueda variar y constituyen concesiones de
ingeniería a manufactura”.

En efecto, la variabilidad es algo normal en la naturaleza y es


prácticamente imposible encontrar dos cosas que sean exacta-
mente iguales. Consecuentemente, cuando los especialistas de
diseño se encuentran en el proceso de diseñar el producto, deben
establecer mediante cálculo y experimentación los límites míni-

SINTITUL-2 333 11/06/2007, 10:39


334 Administrar para producir

mos y máximos dentro de los cuales se encontrarán los diferentes


valores, dimensiones, atributos, características, etc., que constitu-
yen lo que se conoce como factores de mérito o de calidad del
producto, y posteriormente al elaborar los planos y especificacio-
nes definitivas, éstos servirán para permitir la reproducción por
cientos o miles, en las líneas de producción propias o de los pro-
veedores de productos que deberán duplicar las características
del prototipo original.

Las tolerancias deberán ser tan grandes como sea posible, sin
perjudicar la función que se espera del valor considerado, lo cual
permite un mayor intercambio de partes y componentes, con los
consecuentes ahorros que esto representa. Lo anterior, en ocasio-
nes, no lo comprenden en toda su importancia los ingenieros de
diseño, que establecen especificaciones menores a las que el pro-
ducto requiere, dificultando así la labor de varios departamentos
de la empresa.

Keiser (1962, p. 64), muestra cómo el costo relativo se incrementa


cuando el rango de la tolerancia disminuye para dimensiones es-
pecificadas en milésimos de pulgada.

Tolerancias Costo
(Pulgadas ±) Relativo
0.001 17
0.002 11
0.005 5
0.010 3
0.015 2
0.030 1

Esto es sólo un ejemplo que resulta aplicable a muchos otros


conceptos, y por lo tanto una buena labor de ingeniería debe consi-
derar estos aspectos tan importantes para lograr el equilibrio entre
costo, calidad, facilidad de manufactura y operación del producto.
Al respecto Keiser (1962, p. 65), nos dice lo siguiente:

SINTITUL-2 334 11/06/2007, 10:39


Cristalizando la idea o ingeniería del producto 335

Cuando el que diseña asigna una tolerancia a una dimensión, está


estableciendo limitaciones que pueden tener un efecto adverso en
muchos departamentos. La aplicación indiscriminada de tolerancias
va más allá del costo adicional de maquinar o fabricar una parte. Las
tolerancias pueden afectar a la compra de materiales, el diseño y
fabricación de herramientas, la preparación de procedimientos de
ensamble, métodos de fabricación, análisis de costo, así como los
equipos y métodos de inspección. El costo total es muchas veces
mayor que el costo particular, debido al maquinado de una pieza
con una tolerancia más pequeña

Normas y estándares

Otro aspecto fundamental que deberá considerarse cuando se está


diseñando un producto, cualquiera que sea su naturaleza, es que
existen a nivel nacional e internacional normas y estándares que el
producto debe cumplir y satisfacer.

En nuestro país la Dirección General de Normas es el organis-


mo oficial cuya función, de acuerdo con el artículo 13 del reglamen-
to interior de la Secretaría de Patrimonio y Fomento Industrial es la
siguiente:

Formular, aprobar, expedir, revisar, difundir y vigilar el cumpli-


miento de las normas y especificaciones oficiales mexicanas que re-
gulan el sistema general de medidas y las de los productos, así como
las correspondientes a las clasificaciones y otras.

Nuestro país forma parte de la Organización Internacional de


Normalización (ISO), de la Comisión Panamericana de Normas
Técnicas (COPANT), y de otros organismos internacionales cuya
función se encuentra relacionada con este tema, por lo que es pri-
mordial que el departamento de ingeniería de una empresa cuente
con todas las normas y especificaciones relativas a los productos
que elabora, con objeto de lograr el cumplimiento de las mismas.

De acuerdo con el Catálogo de Normas Oficiales Mexicanas se


definen los siguientes conceptos:

SINTITUL-2 335 11/06/2007, 10:39


336 Administrar para producir

Especificación: es un enunciado concreto del conjunto de condicio-


nes que debe satisfacer un producto; un material o un proceso; in-
cluyendo, si es necesario, los métodos que permitan determinar si
tales condiciones se cumplen (Organización Internacional de Norma-
lización).

Norma: es el resultado de un estudio particular de normalización


aprobado por una autoridad reconocida (Organización Internacio-
nal de Normalización).

Una de las críticas que se realizan con frecuencia a los produc-


tos hechos en nuestro país es que no son de calidad y esto se debe
precisamente a que, en la gran mayoría de los casos, no cumplen
las normas y especificaciones nacionales e internacionales. Nues-
tros productos manufacturados, ya sean de consumo o de capital
sólo serán competitivos cuando satisfagan las normas relativas a
los mismos.

Los departamentos de ingeniería del producto (cuando los hay)


de muchas empresas, desconocen que ya existen normas y especifi-
caciones, y pierden el tiempo lamentablemente en elaborarlas con
los resultados negativos que pueden esperarse de esta situación.
En otros casos, ignoran totalmente la existencia de las normas y
trabajan a base de muestras y prototipos, lo cual explica en parte la
baja productividad y calidad de gran parte de los productos que
cotidianamente consumimos.

El desarrollo industrial sólo puede lograrse cuando todos ha-


blan y entienden el mismo idioma, y esta reglamentación que per-
mite simplificar procesos de producción, homogeneizar métodos
de ensamble y de prueba, reducir costos, elaborar planos, etc., sólo
es posible cuando las normas y especificaciones se conocen y se
cumplen.

En la tabla 12.1 se muestran algunos de los organismos inter-


nacionales que establecen estándares industriales para una gran
variedad de productos y servicios, tomado del Industry Standars
(1982, p. V-VII-IX), y únicamente como ejemplo del contenido de
uno de ellos en la tabla 12.2 se reproduce el correspondiente a la
colección ISO tomado de INFOTEC (1981, p. 1.9/1).

SINTITUL-2 336 11/06/2007, 10:39


Cristalizando la idea o ingeniería del producto 337

TABLA 12.1. Principales organismos internacionales que establecen


normas y estándares industriales

AAMI ARINC
Association for the Aeronautical Radio, Inc.
Advancement of Medical
Instrumentation
ASAE
AATCC American Society of
American Association of Textile Agricultural Engineers
Chemists and Colorists
ASCE
ACI American Society of Civil
American Concrete Institute Engineers

AFBMA ASHRAE
Anti-Friction Bearing American Society of Heating,
Manufacturers Association Refrigerating and Air-
Conditioning Engineers

AGA ASME
American Gas Association American Society of Mechanical
Engineers

AGMA ASQC
American Gear Manufacturers American Society for Quality
Association Control

AI ASTM
The Asphalt Institute American Society for Testing
and Materials

AIChE AWS
American Institute of Chernical American Welding Society
Engineers

AISC AWWA
American Institute of Steel American Water Works
Construction Association

ANS
American Nuclear Society CGA
Compressed Gas Association
ANSI Inc.
American National Standards

(Continúa)

SINTITUL-2 337 11/06/2007, 10:39


338 Administrar para producir

(Conclusión)

Institute EIA
API Electronic Industries
American Petroleum Institute Association

AREA IEEE
American Railway Engineering Institute of Electrical and
Association Electronics Engineers

ARI IES
Air-Conditioning and Illuminating Engineering Society
Refrigeration Institute
IPC
ISA The Institute for Interconnecting
Instrument Society of America and Packaging Electronic
Circuits
MSS
Manufacturers Standarization RTCA
Society of the Valve and Radi-Technical Comission for
Fittings Industry Aeronautics

NEMA SAE
National Electrical Society of Automotive
Manufacturers Association Engineers

NFPA TAPPI
National Fire Protection Technical Association of fue
Association Pulp and Paper

NFP(A) UL
National Fluid Power Underwriters Laboratories
Association

En ocasiones es costoso y difícil para una pequeña o mediana


empresa, contar con toda la información técnica necesaria y en
particular con las normas y especificaciones de productos, mate-
riales, métodos de prueba, entre otras, que necesita para producir
eficientemente sus productos.

Para ayudar a resolver este grave problema, el gobierno federal


creó el Fondo de Información y Documentación para la Industria
(INFOTEC) con la finalidad de establecer un mecanismo de comuni-

SINTITUL-2 338 11/06/2007, 10:39


Cristalizando la idea o ingeniería del producto 339

TABLA 12.2. Colección ISO Catálogo de material informativo de INFOTEC

Colección ISO
International Organization for Standardization

Contenido
Normas internacionales y recomendaciones sobre:

• Mecánica
Roscas, sujetadores, cojinetes de rodillo, accesorios y tubos de metal,
calderas y recipientes de presión, puntas de flecha, cuñas y cuñeros,
cribas, cribado y otros métodos de malla; herramientas manuales, má-
quinas-herramientas, estrías y cremalleras, poleas y bandas, soldadu-
ras, plataformas de estiba para manejo de materiales, engranes,
calibradores para lámina y alambre, roscas y tapas para recipientes de
vidrio, refrigeración, cadenas y ruedas para transportadores y equipo de
transmisión de potencia, equipo para manejo mecánico continuo, cables
de acero, choque y vibración mecánica, cadenas con eslabones redondos
de acero, bombas, compresores, herramientas y máquinas neumáticas,
ganchos elevadores y accesorios.

• Construcción, materiales de construcción y metales.


Papel, pulpa y cartón, acero, zinc y sus aleaciones, fierro fundido, re-
fractarios, cobre y sus aleaciones, pinturas y barnices, madera aserrada
y troncos, mica, construcción de edificios, minerales de cromo y manga-
neso, concreto reforzado, cal y cemento, fibras de asbesto y productos
de asbesto-cemento, metales ligeros y sus aleaciones, corcho, cartón
para construcción, pruebas contra fuego de estructuras y materiales de
construcción, fundamentos sobre diseño de estructuras, minerales de
hierro, recubrimientos metálicos y no metálicos, materiales metalúrgicos
en polvo y productos relacionados, madera contrachapeada, tableros
aglomerados y yeso.

• Transporte y combustibles
Construcción de embarcaciones, vehículos aéreos y espaciales, vehículos
rodantes, combustibles minerales sólidos, productos del petróleo, méto-
dos de prueba para equipo que emplea combustibles, materiales y equi-
po para las industrias del petróleo y gas natural, máquinas de combustión
interna y maquinaria para desmonte.

• Química
Hule y sus productos, aceites esenciales y plásticos.

• Mediciones
Límites y ajustes, dibujos técnicos, cantidades, unidades, símbolos, fac-

(Continúa)

SINTITUL-2 339 11/06/2007, 10:39


340 Administrar para producir

(Conclusión)

tores y tablas de conversión, números más usuales, medición del flujo


de fluidos en conductos cerrados, terminología, documentación, aplica-
ciones de métodos estadísticos, medición del flujo de líquidos en canales
abiertos, pruebas no destructivas, documentos y datos de administra-
ción, comercio e industria.

• Agricultura y medicina
Maquinaria y tractores agrícolas, productos agrícolas alimenticios, reci-
pientes metálicos herméticamente sellados para alimentos, equipo de
transfusión para uso médico, nombres comunes para plaguicidas, agu-
jas para inyectar y jeringas, odontología.

• Generalidades
Cinematografía, textiles, fotografía, acústica, maquinaria y accesorios
textiles, preguntas de consumidores, señales y colores para seguridad,
equipo recreativo y deportivo, almidón, seguridad personal, equipo y
ropa de protección, recipientes para transporte, horología, cuero, empa-
que, impresión, sistema para designar y marcar tamaños en calzado,
cabinas para interpretación-traducción simultánea.

• Misceláneos
Metrología y propiedades de superficies, cilindros para gas, hidrocarbu-
ros aromáticos, minería, energía nuclear, agentes tensoactivos, máqui-
nas de oficina, procesamiento de información y computadoras, tecnología
del vacío, tubería y accesorios de plástico para manejo de fluidos.

• Aplicación
La información contenida en la colección ISO tiene aplicación en aquellas
organizaciones que realizan funciones de:

• Ingeniería

• Producción

• Pruebas

• Construcción

• Normalización

SINTITUL-2 340 11/06/2007, 10:39


Cristalizando la idea o ingeniería del producto 341

cación y de transferencia de conocimientos científicos y tecnoló-


gicos existentes en el país y en el extranjero. En esta institución se
prestan servicios de información tecnológica, relativos a patentes,
estándares, investigación servicios de expertos en equipos y tecno-
logías que proporcionan a la industria en general; pero para las
pequeñas y medianas empresas en particular un servicio que de
otra forma estaría fuera de sus posibilidades económicas.

Elaboración de planos

Una vez que los modelos de prototipos de los productos han sido
probados en todas las condiciones de operación posibles, some-
tiéndolos a pruebas de vida acelerada, pruebas de campo, pruebas
de apariencia, etc., y que los valores para todos los diferentes atri-
butos, parámetros, dimensiones o características han sido total-
mente determinados, los ingenieros de diseño necesitan establecer
las condiciones necesarias para que estos modelos puedan ser re-
producidos por cientos o miles en el taller, en las líneas de produc-
ción de la empresa o por los proveedores.

El medio de comunicación para lograr lo anterior lo constitu-


yen los planos o diagramas de ingeniería, los cuales pueden ser de
diferentes tipos, de acuerdo a su utilización.

Los dibujos de ingeniería pueden establecer dimensiones exac-


tas o únicamente mostrar vistas desde diferentes ángulos de un
producto; pueden ser diagramas esquemáticos que mediante la
utilización de símbolos convencionales indiquen la configura-
ción de un sistema o especificar los materiales y herramientas que
deberán ser utilizados para el proceso de un producto; indican en
ocasiones el método de ensamble de diferentes componentes o
partes; presentan secciones o cortes en diferentes planos mostran-
do detalles de construcción interna, indican tolerancias, métodos
de pruebas o normas y especificaciones de calidad; pueden ser
elaborados utilizando proyecciones ortogonales, perspectivas o
representaciones isométricas. Para obtener mayor información
sobre este tema es recomendable consultar el trabajo de A. Cam-

SINTITUL-2 341 11/06/2007, 10:39


342 Administrar para producir

beros (1966, p. 69 a 103) y la norma ISO R129 Engineering Drawing


Dimensioning (1959, pp. 1 a 16).

Un buen dibujo o diagrama debe de ser de fácil lectura y que no


se preste a otras interpretaciones, permitiendo que fabricantes loca-
lizados en diferentes lugares puedan construir o fabricar un pro-
ducto con las mismas dimensiones, acabado, materiales y la
misma apariencia para que sean utilizados indistintamente en
la fábrica del comprador.

He tenido oportunidad de observar empresas en donde, por falta de capa-


cidad para dibujar o interpretar los planos, trabajan mediante muestras
físicas y se pide que éstas se reproduzcan en el taller, ya sea el propio o el
de los proveedores. Y los técnicos, operarios o artesanos tienen que medir
pieza por pieza y dimensión por dimensión en las líneas de producción
para elaborar el producto requerido, con el resultado final de que cada lote
de producción es diferente al anterior; no existe homogeneidad, los errores
se multiplican y los desperdicios aumentan. Para decirlo en pocas pala-
bras, es una producción de tipo artesanal.

Dimensión de los planos

Existen toda una serie de técnicas para elaborar los planos, mismas
que deben ser tomadas en cuenta. Para empezar, sus dimensiones
deben estar normalizadas. En la revista Industria Mexicana (1973, p.
33) indican que las designaciones por letras para identificar los
diversos tamaños de los dibujos de ingeniería, son las siguientes:

Letra Dimensiones en cm
A 21.6 × 27.9
B 27.9 × 43.1
C 43.1 × 55.9
D 60.9 × 91.4
E 91.4 × 122.0
F 76.2 × 106.7

SINTITUL-2 342 11/06/2007, 10:39


Cristalizando la idea o ingeniería del producto 343

Contenido del dibujo de ingeniería

De acuerdo con su aplicación, los dibujos o planos de ingeniería


contienen cierta información adicional a la que el propio dibujo
muestra, con objeto de que sea más completa para todas las perso-
nas que tienen necesidad de utilizarlos: ingenieros de proceso, ins-
pectores de calidad, compradores, proveedores, inspectores de
recibo de material, personas de producción, etcétera.

Los planos de ingeniería deben tener un cuadro de referencias


en donde se anotan los datos más importantes que sirven para
identificar el dibujo. Generalmente este cuadro se localiza en la
parte inferior derecha del plano y de acuerdo con Keiser (1962, p. 4
a 11) debe contener parte de la información que se enumera en la
tabla 12.3. En la figura 12.2 se presenta el ejemplo de un dibujo de
ingeniería, indicando con letras el lugar destinado a la informa-
ción que aparece en la tabla 12.3.

Revisiones o cambios de ingeniería

Ocurre en ocasiones que una pieza, componente, parte o ensamble


se utiliza en un determinado modelo, pero que tiempo después, al
diseñar otro modelo, la pieza que se utilizaba en el anterior es sus-
ceptible de ser utilizada en el nuevo tal como se encuentra o reali-
zando una pequeña modificación.

Quizá cambiar el tipo de acabado, modificar una tolerancia o


una dimensión etc. No tiene sentido elaborar un nuevo dibujo,
asignando otro número de parte a una pieza que no difiere gran
cosa de otra.

En otras ocasiones, en la práctica se comprueba que no tiene


objeto mantener una cierta dimensión o tolerancia dentro de límites
muy estrictos, y que es posible realizar modificaciones sin afectar la
calidad del producto, para facilitar los procesos de producción o de
prueba tanto en la propia fábrica como en las de los proveedores.

SINTITUL-2 343 11/06/2007, 10:39


SINTITUL-2
s.- u.- t.- v.- w.- x.- 344

344
Administrar para producir

h.- i.- j.- k.- l.- g.-


m.- Acabados
a.- Nombre de la empresa
n.- Tolerancias
b.- Nombre de la parte y descripción

f.- Escala c.- Número de dibujo e.- Modelo


o.- p.- q.- r.-

11/06/2007, 10:39
d.- Número de la parte

FIGURA 12.2. Ejemplo de un dibujo de ingeniería


Cristalizando la idea o ingeniería del producto 345

CUADRO 12.3. Contenido del dibujo de ingeniería

A Información del cuadro de referencias

a) Nombre de la empresa.

b) Nombre de la parte, ensamble, producto, etc., junto con su descrip-


ción.

c) Número de dibujo, indicando con el código de letras el tamaño del


mismo.

d ) Número de parte.

e) Modelo (en su caso).

f) Escala utilizada en el dibujo. Cuando se use otra diferente en alguna


parte del dibujo, esto se anotará en el lugar correspondiente.

g ) Número de planos o dibujos que contienen la información relativa a


la misma parte; por ejemplo 1 de 1, 1 de 2, 2 de 3, etc.

h ) Iniciales del dibujante y firma.

i) Fecha del dibujo.

j) Iniciales y firma de la persona que revisó.

k) Fecha de la revisión.

l) Iniciales y firma del gerente de ingeniería que aprueba el plano así


como la fecha de aprobación.

m ) Especificación del acabado final. Por ejemplo, si se trata de


cadminizado, cromado, pavonado, pintura, etc., indicar de qué es-
pesor en milésimas de pulgada debe ser el mismo.

n) Tolerancias en general. Cuando alguna dimensión requiera otras


tolerancias, éstas deberán señalarse en el dibujo.

B Información relativa a los cambios de ingeniería o revisiones

o) Clave de la revisión. Generalmente se emplea un código alfabético;


cuando el plano se emite por primera vez se anota nuevo. Posterior-
mente se emplean las letras A, B, etc.
(Continúa)

SINTITUL-2 345 11/06/2007, 10:39


346 Administrar para producir

(Conclusión)

p ) Descripción del cambio.

q) Iniciales y firma de la persona que autorizó el cambio.

r) Fecha del cambio o revisión.

C Información relativa a piezas, componentes o materiales

s) Número del componente.

t) Número de parte.

u) Cantidad o número de piezas.

v ) Descripción de la parte.

w) Número del dibujo de la parte.

x ) Código comercial del material.

D Información relativa a acabados, procedimientos de ajuste o de prue-


ba, maquinados, tratamientos térmicos, etc., los cuales se anotan en el
cuerpo del dibujo.

E Información relativa a tolerancia de forma y de acabado, generalmente


mediante el empleo de los símbolos siguientes:

perpendicularidad planicidad

paralelismo posición real

concentricidad angularidad

simetría redondez

SINTITUL-2 346 11/06/2007, 10:39


Cristalizando la idea o ingeniería del producto 347

1 2 3 4 5 6 7 8

1. Describe la forma de la pieza.

2. Describe la sección transversal de la pieza.


(cilíndrica, cónica, convexa, cóncava, etc.)

3. Describe la existencia o no existencia de perforaciones concéntricas al


eje de la pieza. (Con cuerda, sin cuerda, tipo de cuerda, etc.)

4. Describe la existencia de otras perforaciones distintas a la concéntrica


(longitudinales, transversales, radiales, etc.)

5. Describe la existencia de surcos o cuerdas, en el exterior, en el frente,


en el interior, etc., de la pieza.

6. Describe la existencia de protuberancias, ranuras, aplanados, etc.

7 Describe las dimensiones de la pieza (diámetro externo, diámetro


interior, sección transversal, etc.)

8 Indica la longitud de la pieza (mayor que, igual que, menor que, etc.)

FIGURA 12.3. Significado de los descriptores utilizados para codificar


las partes

También puede ocurrir lo contrario: que dada cierta dimensión


con su respectiva tolerancia en el diagrama original, se vea la nece-
sidad de reducir la tolerancia con objeto de asegurar la confiabilidad
y funcionamiento del producto final. En general, y por diversas
circunstancias, los técnicos, ingenieros de proceso, proveedores,
compradores, etc., solicitarán a la gerencia de ingeniería que sean
modificadas las condiciones establecidas en los planos y dibujos
de ingeniería, y es facultad del gerente, después de evaluar las con-

SINTITUL-2 347 11/06/2007, 10:39


348 Administrar para producir

veniencias e inconveniencias del cambio solicitado, autorizar lo


que se conoce como cambio de ingeniería o revisión del dibujo.

Esta información también forma parte del dibujo de ingeniería


y se muestra en la tabla 12.3 (letra o a r).

Desviaciones

Conviene señalar en este punto la diferencia que existe entre lo que


se conoce como desviación de ingeniería y el cambio o revisión que ya
se ha descrito. Ocurre en ocasiones que una cierta especificación de
ingeniería no es posible que sea satisfecha de inmediato por diver-
sas circunstancias.

Tal vez se tiene en existencia cierto material obsoleto que es


necesario utilizar para reducir costos; o se está reparando cierta
maquinaria o equipo y parte del proceso se está realizando con
otros medios, o quizá también se requiere importar material y mien-
tras se recibe se puede utilizar otro diferente al especificado.

En esas circunstancias, si los inspectores de control de calidad


aplican las especificaciones tal y como se muestran en los planos
de ingeniería, se verían obligados a rechazar la producción o los
materiales. En estos y otros casos parecidos, la gerencia de ingenie-
ría tiene la facultad de autorizar una desviación con respecto a la
especificación original que no se puede cumplir, señalando por
escrito en qué consiste la desviación autorizada, así como la vigen-
cia de la misma.

Esta vigencia de la desviación puede ser durante un tiempo,


por un cierto número de unidades o hasta agotar las existencias de
un material, pero siempre debe tener un fin y es responsabilidad de
control de calidad vigilar que se cumpla la vigencia de la desvia-
ción y volver a aplicar las especificaciones originales cuando la
desviación se termina.

He tenido oportunidad de observar empresas en donde las desviaciones se


convierten en definitivas, aunque esta circunstancia jamás se refleje en los

SINTITUL-2 348 11/06/2007, 10:39


Cristalizando la idea o ingeniería del producto 349

planos, y entonces ocurre que el producto “en teoría” es de una calidad


excelente pero en la realidad deja mucho qué desear. La calidad o nivel de
excelencia de un producto está determinada por sus especificaciones y el
cumplimiento de las mismas en la práctica, y a medida que se autorizan en
forma indiscriminada las “desviaciones”, esta calidad va disminuyendo.

Otra información del plano de ingeniería

Los planos o dibujos de ingeniería se utilizan con propósitos dife-


rentes. Por ejemplo, en un plano se puede dibujar una sola pieza o
varias que formen parte de un ensamble, o un ensamble completo,
o llegado el caso un producto terminado que conste de varios en-
sambles.

En estos casos es necesario contar con información relativa a


los materiales que serán utilizados para fabricar cada una de las
piezas que se indican en el cuerpo del dibujo. En la parte superior
derecha de la figura 12.2 se muestra con las letras s a x, una forma
de incluir la información requerida.

Además de toda esta información, que pudiéramos llamar ge-


neral en el dibujo, existen otro tipo de datos que con frecuencia se
deben incluir en un plano para señalar sus aspectos particulares y
que pueden depender de circunstancias específicas de diseño.

Cuando éste es el caso, se acostumbran utilizar símbolos es-


peciales para señalar estos detalles. De acuerdo con Keiser (1962,
p. 72) algunos de los símbolos más comunes son los que se mues-
tran en la tabla 12.3.

Codificación o asignación de números de parte

Otra responsabilidad de la gerencia de ingeniería se relaciona con


la asignación de números de parte. En efecto, tan pronto como se ha
diseñado un nuevo componente, elemento, subensamble o produc-
to final, es necesario que la gerencia de ingeniería asigne un núme-

SINTITUL-2 349 11/06/2007, 10:39


350 Administrar para producir

ro de parte, para evitar confusiones posteriores a los procesos de


producción, de compras, de almacenes, de diseño, de inspección,
etcétera.

Conozco empresas que no obstante todas las ventajas que representa iden-
tificar materiales, partes o productos, ya sea por ignorancia o por indolen-
cia, carecen de un sistema de codificación de sus partes o productos
terminados, con las consecuencias previsibles de tal actitud.

Ahora bien, asignar un número de parte no es cuestión de capricho o de


gusto del departamento de ingeniería. El número de parte no se asigna
progresivamente a todas las piezas o dibujos conforme se van diseñando o
dibujando. Existen varios criterios para realizar esta clasificación, los
cuales deberán ser tomados en cuenta, ya que si no se consideran todas las
circunstancias, aplicaciones o necesidades de la organización, el sistema
elegido se verá limitado en su operación.

Cuando se tiene un sistema adecuado de asignación de núme-


ros de parte, son varios los departamentos de la empresa que pue-
den beneficiarse; y si se cuenta con un centro de proceso electrónico
de datos, los beneficios son aún mayores, ya que se puede procesar
la información de acuerdo con las necesidades específicas de todos
los departamentos.

R. Stauffer (1979, p. 51), describe un sistema de codificación


para piezas maquinadas mediante el empleo de un código que consta
de ocho posiciones o descriptores. Cada posición puede tener 16
caracteres diferentes (de acuerdo con el sistema hexadecimal: los
números del 1 al 9 y las letras de la A a la F) que sirven para descri-
bir toda una serie de variables para cada una de las posiciones. En
la figura 12.3 se describe brevemente lo que cada una de las ocho
posiciones representa.

Existen otros sistemas de codificación en donde además de


variar el número de dígitos en el código, los criterios para asignar el
valor a cada dígito dependen de otras circunstancias. Por ejemplo:

• La función del elemento, parte o pieza es un elemento de


unión, un elemento resistivo, inductivo etc.

SINTITUL-2 350 11/06/2007, 10:39


Cristalizando la idea o ingeniería del producto 351

• El tipo de material de que está hecha la pieza: acero, latón,


aluminio, papel, carbón, alambre etc.

• El medio de producir la pieza: si es una troquelada, ma-


quinada, moldeada, extruida, fundida etc.

• La sección transversal de la pieza: circular, rectangular tipo


U, tipo L, entre otras.

• Las dimensiones físicas de la pieza, largo, ancho, espesor,


etcétera.

Un aspecto que debe tomarse en cuenta al codificar las piezas,


partes y materiales es que la unión de varias partes dará origen a
un subensamble. La unión de varios subensambles pueden consti-
tuir un ensamble y varios de éstos un producto terminado, y esta
circunstancia puede ser indicada por los números de parte, permi-
tiendo conocer y clasificar así a todos los elementos y materiales
que constituyen un producto terminado con las ventajas inheren-
tes que esto tiene para programar la producción, determinar las
necesidades de compras, calcular costos y elaborar presupuestos.
Véase figura 12.5.

Según Stauffer (1979, p. 49) un sistema de codificación de mate-


riales, partes, ensambles y productos terminados proporciona al-
gunas de las siguientes ventajas:

a) Ahorro de gastos de diseño al utilizar partes y componentes


que han sido diseñadas anteriormente tal como se encuen-
tran o con pequeñas modificaciones.

b) Reducir los costos de diseño al eliminar el diseño de piezas


o partes similares especiales tratando de lograr una mayor
estandarización.

c) Mediante este sistema es posible identificar procesos de ma-


nufactura inadecuados o no convenientes en función de con-
sideraciones de economía, tiempos perdidos, niveles de
calidad, etcétera.

SINTITUL-2 351 11/06/2007, 10:39


SINTITUL-2
Lista de materiales 352
Modelo: 1982 Descripción: Bomba lavadora
Núm. de parte: 40 45 717 Núm. de plano: Mismo

Producto Núm. de parte Núm. de parte Núm. de parte Descripción Planos Núm. de
terminado ensamble subensamble pieza veces
Núm. de parte 2º nivel de 3º nivel de 4º nivel de

352
explosión explosión explosión

4045717 Bomba lavadora C 4045717


Administrar para producir

317 4213 Motor


218 5236 Armadura B 2185236 1
109 4561 XXXXXX 3
116 3853 XXXXXX 4
119 4621 Terminal 6
246 3984 Depósito B 2463984 1
139 2146 XXXXXXX 1
187 2239 XXXXXX 6
146 3983 Tornillo 6
154 4583 Tuerca 10
254 5728 Tablero control C 2545728 1
185 2981 Conector 6
193 8743 Resistencia 1

11/06/2007, 10:39
194 9514 Capacitor 2

FIGURA 12.4. Ejemplo de una lista de materiales


Cristalizando la idea o ingeniería del producto 353

FIGURA 12.5. Metodología para establecer los niveles de explosión

SINTITUL-2 353 11/06/2007, 10:39


354 Administrar para producir

d) Permite clasificar a las partes en grupos y familias, estable-


ciendo al respecto procesos de manufactura uniformes.

e) Permite analizar la capacidad de producción instalada en


maquinaria y herramientas de tipo diferente con relación a
la mezcla de productos, diagnosticando necesidades futu-
ras de herramientas.

f) El análisis de los costos de producción se simplifica consi-


derablemente, y es posible clasificarlos por departamentos,
productos, ensambles, etcétera.

Elaboración de listas de materiales

Ésta es otra función del departamento de ingeniería que es conse-


cuencia de la labor de diseño. En efecto, además de los dibujos de
ingeniería, planos, especificaciones, etc., el departamento de inge-
niería debe elaborar la lista completa de los materiales que consti-
tuyen un producto terminado, indicando cuántas veces se utiliza
cada componente, cuáles son sus planos y especificaciones y cómo
se agrupan éstos en subensambles y ensambles.

A esto se le conoce como niveles de explosión, y en la figura 12.4 se


muestra un ejemplo hipotético de cómo se presenta esta lista, te-
niendo como antecedente la clasificación por niveles que se ilustra
en la figura 12.5.

Si la lista de materiales se encuentra completa y las diferentes


partes y ensambles se anotan de acuerdo con la última revisión del
plano de ingeniería correspondiente, es obvio que no deben existir
razones para que todas las demás gerencias que dependen del tra-
bajo de ingeniería no realicen eficientemente su labor.

Desafortunadamente en nuestro medio industrial, las em-


presas que cuentan con una gerencia de ingeniería que realice to-
das y cada una de estas actividades son muy pocas, lo que explica

SINTITUL-2 354 11/06/2007, 10:39


Cristalizando la idea o ingeniería del producto 355

muchos de los graves problemas que tienen las empresas y que


podríamos sintetizar en dos frases:

• Muy baja productividad


• Niveles mínimos de calidad

Centro de información tecnológica

Un buen departamento de ingeniería debe contar con un flujo cons-


tante de información técnica actualizada que le permita a su per-
sonal estar al día en todo lo relativo al conocimiento científico y
tecnológico que sea de interés y aplicación en su área de acti-
vidad.

Por ese motivo es conveniente que la empresa adquiera regu-


larmente publicaciones, revistas, libros, manuales y normas actuali-
zados, y que este conocimiento se difunda en todos los niveles de la
organización para que el personal, no sólo de ingeniería, sino de
control de calidad, manufactura, procesos, producción, manteni-
miento, entre otros, cuente con información que le permita realizar
cada vez mejor su trabajo.

Esta delicada labor debe ser realizada por ingeniería ya que,


por la naturaleza misma de sus actividades, es la que con mayor
frecuencia requiere de información.

Incluso en este departamento debe concentrarse y guardarse toda la infor-


mación técnica (manuales) que acompaña a las máquinas, equipos, siste-
mas de medición, etc., que son adquiridos por la empresa y que si no se
tiene cuidado, tiempo después desaparecen, ya sea porque el ingeniero que
pidió el equipo, o el que lo instaló se llevó el manual para su casa y toda la
información se perdió. Y tiempo después cuando se requiere esta infor-
mación para reinstalar la maquinaria, repararla o establecer un programa
de mantenimiento preventivo, se carece de la información mínima necesa-
ria para poderlo efectuar, con los graves problemas que esto puede sig-
nificar.

SINTITUL-2 355 11/06/2007, 10:39


356 Administrar para producir

Evaluación de los productos de la competencia

Ésta debe ser una actividad continua dentro de las labores de la


gerencia de ingeniería. Debe saber quiénes son sus competidores
más importantes y evaluar constantemente sus productos, determi-
nando honestamente en qué aspectos los productos de la compe-
tencia superan a los de la propia empresa y en qué otros los
productos de la misma son mejores.

Como resultado de esta actividad, la empresa estará en posibi-


lidad de mejorar sus productos, hacerlos más competitivos, reducir
costos de producción, etcétera.

Otras funciones de ingeniería

Todas las funciones que hemos descrito hasta este momento cons-
tituyen la principal responsabilidad de una gerencia de ingeniería;
sin embargo, de acuerdo con M. Nelles (1961, p. 30) existen otras
funciones más, que también son responsabilidad de esta gerencia:

a) Proporcionar al resto de la organización, la asesoría y los


conocimientos técnicos especializados que el personal de
esta gerencia posee.

En efecto, el potencial de recursos tecnológicos y humanos


con que cuenta la gerencia de ingeniería debe servir para
asesorar a otras áreas de la empresa a realizar mejor su tra-
bajo. Con frecuencia, algunas de las partes o componentes
que se utilizan no son producidos en la propia empresa,
sino que son fabricadas por proveedores y éstos pueden te-
ner problemas técnicos en la interpretación de las normas y
especificaciones en la manufactura de componentes, en el
control de calidad de su proceso, etc., la gerencia menciona-
da puede ayudar a resolver estos problemas, si actúa con la
mentalidad de que lo importante es solucionar el problema
y no quién lo aclara o de quién es la responsabilidad.

SINTITUL-2 356 11/06/2007, 10:39


Cristalizando la idea o ingeniería del producto 357

b) En otros casos, y sobre todo cuando los productos que vende


la empresa sirven como partes y ensambles para productos
que manufacturan otras empresas, ingeniería debe ayudar a
la gerencia de ventas a promoverlas, encontrando otro tipo
de aplicaciones para sus productos y mejorando la confia-
bilidad.

c) En general, ingeniería debe servir de apoyo en el estableci-


miento y mantenimiento de las relaciones tecnológicas que la
empresa tiene con la comunidad, con dependencias del go-
bierno, con otras empresas, con asociaciones profesionales
y cámaras industriales, con universidades y centros de en-
señanza del país, etc., y los mejores elementos humanos,
desde el punto de vista técnico, deben estar en ingeniería y
por lo tanto ayudar en esta importante actividad.

SINTITUL-2 357 11/06/2007, 10:39


CAPÍTULO 13

DEL PROTOTIPO A LA PRODUCCIÓN EN MASA


INGENIERÍA DE MANUFACTURA

Una vez que ingeniería de diseño o del producto ha desarrollado


su labor y como resultado se cuenta con las especificaciones com-
pletas, así como con los planos, diagramas, listas de partes y mate-
riales, muestras funcionales, etc.; surge la necesidad de realizar
otras actividades técnicas o de ingeniería que no se encuentran
directamente relacionadas con el producto, sino con los medios
necesarios para producirlo.

Se necesita encontrar la respuesta a toda una serie de interro-


gantes: ¿cuántas personas se requerirán para producir los artículos
en los volúmenes deseados?, ¿cuántos y cuáles son los materiales
indirectos que se requerirán?, ¿qué maquinaria y herramienta se
necesita?, ¿qué espacio será el adecuado para la realización de las
actividades productivas?, ¿cuál será el costo de manufactura y el
capital de trabajo necesario?, ¿cuáles serán los métodos de produc-
ción más seguros y convenientes?, entre otras.

Las respuestas a éstas y a otras preguntas más, no son senci-


llas y requieren la aplicación de una gran capacidad técnica que
desafortunadamente en nuestro medio industrial es con frecuencia
ignorada, dando por resultado una muy baja productividad de los
insumos utilizados, lo cual se refleja finalmente en los excesivos cos-
tos de producción y en la mala calidad de los productos elaborados.

Si consideramos a una empresa industrial como una cadena


compuesta por varios eslabones, entre el que representa a la fun-
ción de diseño y el que constituye la función propiamente produc-
tiva se encuentra, entre otros, el eslabón que conocemos como
ingeniería de manufactura.
359
360 Administrar para producir

Ahora bien, ¿cuáles son las actividades que constituyen a esta


función de ingeniería que llamamos manufactura? Son varias
subfunciones y la determinación del contenido específico de cada
una de ellas dependerá del tipo de industria y de los problemas
particulares que se presenten, pero en términos generales podría-
mos representar mediante el organigrama de la figura 13.1, una
forma típica de estructurar la función de manufactura.

Ingeniería
de
manufactura

Métodos de Ingeniería
Procesos trabajo de planta

Taller

Mantenimiento

FIGURA 13.1. Organigrama de una gerencia de ingeniería de manufactura

Ingeniería de procesos

De acuerdo con Buffa (1980, p. 220):

El campo de los procesos de producción abarca desde la tarea com-


pletamente manual hasta los sistemas hombre-máquina e incluye
los procesos automáticos donde la mano de obra es indirecta o de
vigilancia... La naturaleza básica del procesamiento es la transfor-
mación, o sea que algo sucede que en alguna forma transforma la
cosa en que se trabaja. En general con estas transformaciones se
puede efectuar un cambio químico, alterar la forma básica, añadir o
Del prototipo a la producción en masa. Ingeniería de manufactura 361

quitar partes como ocurre en el ensamblado, cambiar la localización


de la cosa que se procesa como sucede en las operaciones de trans-
porte, proporcionar o modificar sistemas de información como ocu-
rre en las operaciones de oficina, o verificar la corrección de cualquier
otro proceso, tal como se hace en las operaciones de inspección.

Por lo tanto, dado un determinado producto, antes de estable-


cer el proceso adecuado para su producción se deberán considerar
diferentes factores entre los cuales tenemos los siguientes: equipos,
máquinas y dispositivos existentes en la empresa, volúmenes
deseados de producción de acuerdo con los pronósticos de ventas,
materiales y partes disponibles en el mercado, nivel de capacita-
ción asociados, utilidades previstas de acuerdo con los precios de
venta estimados, etcétera.

Revisión del diseño

Es natural que de acuerdo con éstos y otros factores en ocasiones


será necesario seleccionar otros diseños alternativos en lugar del
que a primera vista parece ser el más obvio; pero que por alguna
razón limitante no es posible o conveniente utilizar, debido a las
condiciones particulares de las instalaciones productivas existen-
tes en la empresa.

Esto nos lleva a considerar algo que ya quedó planteado en el


capítulo relativo a ingeniería de diseño pero que vale la pena acla-
rar en este momento. En ocasiones, el ingeniero de diseño se aisla
en su gabinete y elabora diseños y especificaciones de partes y
productos que no son realizables con facilidad y economía, dadas
las condiciones de las instalaciones productivas o el nivel técnico
de obreros y supervisores. Es aquí donde con frecuencia deben in-
tervenir los ingenieros de proceso, utilizando su experiencia prác-
tica y conocimiento de los procesos de producción, maquinaria y
herramientas especiales y así asesorar a los ingenieros de diseño
en su labor y hacerles ver la conveniencia o inconveniencia de se-
leccionar determinados diseños que en ocasiones involucran cam-
bios radicales en las líneas de producción.
362 Administrar para producir

Es muy importante que los ingenieros de diseño tengan conoci-


miento y experiencia de los procesos de producción, para que al
diseñar o especificar una parte, tolerancia, material, proceso, etc.,
tengan un conocimiento preciso de las implicaciones que dicha
decisión va a tener en la realidad. No es lo mismo diseñar y cons-
truir un modelo en el laboratorio por un técnico o ingeniero que
puede tener todo el tiempo necesario para hacerlo, que fabricar en
las líneas de producción mediante la labor de decenas de obreros,
cientos o miles de unidades por día, de acuerdo con especificacio-
nes estrictas que el producto final debe de satisfacer.

Por ese motivo los ingenieros de manufactura, al establecer el


proceso de producción deben tener presente la economía de la em-
presa y tratar de lograr una elevada productividad y seguridad en
el proceso productivo, y aunque algunos de los factores que afectan
la productividad no dependen totalmente de este departamento sí
pueden influir en aquellos que son de su responsabilidad directa.

Factores que afectan la productividad

De acuerdo con Hummel y Nickerson (1960, pp. 5-16) se puede


obtener mayor producción en las industrias, por algunos de los
siguientes medios.

1 Simplificación y normalización de los productos.

a) Menos clases de productos.

b) Proyecto o diseño del producto que requiera menos y más


sencillas operaciones.

2. Utilización más eficaz de los materiales, suministros y servicios.

3. Mejora de métodos o simplificación del trabajo.

a) Mejores máquinas, utillajes, plantillas, dispositivos, troqueles


y herramientas.

b) Mejor equipo para el manejo de los materiales.


Del prototipo a la producción en masa. Ingeniería de manufactura 363

c) Estudio de movimientos o el más detallado estudio de los


micromovimientos.

d) Mejor distribución en fábrica y más adecuado emplazamiento


del equipo y maquinaria.

e) Mejor planificación y programación para disminuir y reducir-


los cuellos de botella de la fabricación.

4. Mejora de la experiencia de los trabajadores.


Mejor formación profesional.

5. Mayor esfuerzo o voluntad de trabajo de los obreros.

a) Aumento de la energía aplicada por el obrero en su trabajo.

b) Aplicación de los obreros al trabajo durante periodos de tiem-


po más largos.

c) Mejor planificación del trabajo de cada operario.

d) Mejora de la cooperación entre empleados y empresario.

e) Aplicar las ideas de los obreros por medio de sistemas de suge-


rencias u otros medios ordenados y sistemáticos.

Como podemos ver de la lista anterior, la gerencia de manufac-


tura es responsable de la correcta ejecución de varias de las acciones
que de acuerdo con el criterio de Hummel y Nickerson contribuyen
a aumentar la productividad de una empresa productiva; por lo
que si esta función no es realizada eficientemente, sus resultados
afectarán negativamente al resto de la organización.

Determinación del proceso de producción

Cuando los ingenieros de diseño han decidido finalmente cuál será


el diseño definitivo del producto y lo han plasmado en una mues-
tra funcional, acompañada de las especificaciones finales del pro-
ducto, planos, diagramas, listas de partes y materiales debidamente
364 Administrar para producir

codificados, se inicia la labor de los ingenieros de proceso que de-


ben establecer el proceso más adecuado para elaborar dicho pro-
ducto.

Entenderemos por proceso al conjunto y secuencia de las dife-


rentes actividades que será necesario ejecutar para elaborar el pro-
ducto especificado, y lógicamente este proceso dependerá del
número de unidades que se desea producir por unidad de tiempo,
ya que el volumen de producción determinará el proceso selec-
cionado.

Dependiendo de la naturaleza del producto, el ingeniero de


procesos va separando el mismo en ensambles y subensambles,
tratando de determinar la secuencia lógica de las diferentes activi-
dades de producción requeridas; el tipo y naturaleza de los proce-
sos de ensamble; seleccionar entre soldar, remachar, engrapar,
atornillar o pegar diferentes componentes; decidir si es necesario
tornear, barrenar, fresar, cepillar, taladrar, esmerilar, etc., las dife-
rentes materias primas hasta lograr su transformación en las par-
tes y componentes que forman los subensambles y ensambles en
que se ha dividido el producto.

Este desglose de las actividades puede ser a diferentes niveles


de detalle. En algunos casos se tendrá que llegar al extremo de
especificar los micromovimientos que el operario de producción
tendrá que realizar, cuando ya el producto se esté elaborando. Más
adelante veremos qué se quiere decir con el término micromo-
vimiento.

Los ingenieros de procesos aplican todos sus conocimientos y


experiencias con objeto de reducir al mínimo todos aquellos movi-
mientos innecesarios, que además de fatigar al operario originan
pérdidas de tiempo.

Además, deberán considerar la naturaleza de las instalaciones


previstas para realizar el trabajo, las herramientas estándar que
emplearán, los dispositivos y herramientas especiales de produc-
ción que será necesario diseñar y construir para reducir y eliminar
Del prototipo a la producción en masa. Ingeniería de manufactura 365

los esfuerzos y fatiga de los trabajadores, los contenedores de mate-


riales y su disposición, los equipos de ajuste y calibración, los espa-
cios disponibles, etcétera.

Se trata en síntesis de planear detalladamente todas las accio-


nes necesarias para elaborar el producto con un mínimo de esfuer-
zo y demora y sin desperdiciar materiales.

Para auxiliarse en esta labor van elaborando lo que se conoce


como diagramas o gráficas del proceso, ayudándose de símbolos
que hay para tal fin, ya que las actividades variarán en su naturale-
za y existirán actividades de operación, de transporte, de inspec-
ción, de espera, de almacenamiento, etcétera.

Los símbolos utilizados para elaborar los diagramas de proce-


sos son aquellos que se muestran en la figura 13.2 y en la figura 13.3
se muestra un ejemplo de diagrama de proceso.

Se recomienda consultar el capítulo 7 de la obra de H. B. May-


nard (1960, pp. 1-74 a 1-94), en donde se definen y explican gran
número de términos empleados por los ingenieros industriales.

Existen diferentes formas de elaborar estos diagramas y la se-


lección particular de un formato dado dependerá del tipo de infor-
mación que se requiera, de su aplicación y de la experiencia del
ingeniero de procesos.

En ocasiones el diagrama se elabora para determinar un nuevo


proceso, para indicar cómo se está desarrollando en la actualidad
un proceso de producción, para analizar un método actual y corre-
girlo, para proponer un nuevo método de trabajo, para comparar
un método con otro, entre otros. Se recomienda consultar a Mullee y
Porter (1960, cap. 3), para una descripción completa de los diferen-
tes tipos de diagramas de proceso.
366 Administrar para producir

Operación Una operación tiene lugar cuando se alteran intencionalmente


cualesquiera de las características físicas o químicas de un
objeto; cuando se le separa o une a otro objeto o cuando se le
dispone para otra manipulación, transporte, inspección o
almacenaje. También sucede una operación cuando se da o
recibe información o cuando tiene lugar un cálculo o
planificación.

Transporte Un transporte tiene lugar cuando se desplaza un objeto de un


lugar a otro, excepto cuando tales movimientos forman parte
de una operación o son causados por el operario en el lugar
de trabajo durante una operación o inspección.

Inspección Se dice que tiene lugar una inspección cuando se examina un


objeto para identificarlo o para verificar en calidad o canti-
dad cualquiera de sus características.

Espera La espera (retraso o demora) tiene lugar cuando las condicio-


nes no permiten o no requieren la ejecución inmediata de la
próxima acción planeada, excepto cuando estas condiciones
cambian intencionalmente las características físicas o
químicas del objeto.

Almacenaje Se llama así el entretenimiento y protección de un objeto


frente a desplazamientos no autorizados.

Actividad
combinada Cuando se desea señalar actividades ejecutadas por uno o
varios operarios en el mismo lugar de trabajo, se combinan
los símbolos de estas actividades.

FIGURA 13.2. Símbolos utilizados en los diagramas de proceso según


W. Mullee y D. Porter (1960, pp. 2-20)
Del prototipo a la producción en masa. Ingeniería de manufactura 367

. . .

1
X

4 .3

1 X

4.00

FIGURA 13.3. Ejemplo de diagrama de proceso


368 Administrar para producir

Contenido del diagrama de proceso

La información que contiene el diagrama de proceso, en términos


generales, puede ser la siguiente:

• Datos de identificación del proceso, indicando de qué se


trata, nombre, departamento, parte, ensamble, etcétera.
• Fecha de elaboración.
• Nombre del analista.
• Indicación de si se trata de un método propuesto o de un
método actual.
• Localización: planta, línea, fábrica, etcétera.
• Número del proceso.
• Número de parte o diagrama de ingeniería relativo, (en oca-
siones se incluye diagrama de la parte).
• Número de las actividades.
• Descripción de las actividades.
• Símbolo de las actividades.
• Tiempos industriales.
• Distancias en los desplazamientos.
• Cantidades, cuando procede.
• Notas explicativas.
• Desperdicios en volumen si son significativos, peso en kg.
• Resumen de actividades por tipo.
• Tiempos acumulados.
• Ahorro de un método con respecto a otro, etcétera.

Ventajas de los diagramas de proceso

En general, la elaboración de las gráficas de proceso constituyen el


primer paso para realizar una adecuada distribución del trabajo y,
por lo tanto, se deben elaborar con la frecuencia que el caso requiera.

Debe evitarse la práctica común en muchas empresas, en que los dirigen-


tes, entusiasmados por las ventajas que esta técnica tiene, ordenan elaborar
los diagramas para todos los procesos, y los encuadernan en una carpeta
muy elegante y se los enseñan a los visitantes de la planta para que vean
Del prototipo a la producción en masa. Ingeniería de manufactura 369

qué bien organizados se encuentran. Nada más que los procesos reales son
diferentes a los que aparecen en las gráficas, porque por falta de supervi-
sión los métodos de trabajo no se siguen.

Los diagramas de proceso son instrumentos que permiten el


análisis de los métodos de trabajo presentes, y deben mostrar las
ineficiencias que existen en la realidad, para poder así diseñar
métodos mejores de hacer las cosas.

Los diagramas de proceso también constituyen un registro grá-


fico, sintetizado de cómo es que se están haciendo las cosas y per-
miten comparar la eficiencia en épocas diferentes de operación de
una línea de producción.

Constituyen un antecedente muy importante para determinar


los tiempos estándar de producción.

Tipos de procesos y disposición de instalaciones

Lógicamente, cuando el área comercial concibe un nuevo producto


y éste se concreta mediante el diseño que realiza la función de inge-
niería, deberá ser congruente con el resto de la línea de productos,
para que sea susceptible de ser producido en las instalaciones de la
empresa tal como éstas se encuentran; sólo en casos excepcionales
se requerirá la construcción de una nueva planta industrial para
elaborar el nuevo producto.

Lo anterior significa que en términos generales la distribución


física de las instalaciones productivas de la empresa será algo rela-
tivamente fijo ya que no es posible modificarla para cada tipo de
producto, so pena de elevar considerablemente los costos de opera-
ción. En otras palabras, la distribución física de las instalaciones
es generalmente una decisión estratégica que deberá ser cuidado-
samente adoptada para evitar cambios frecuentes en las líneas de
producción. Y en esta delicada labor de decisión, ingeniería de
manufactura tiene una gran responsabilidad. En términos genera-
les existen dos tipos de distribución de la maquinaria, equipos,
370 Administrar para producir

herramientas, almacenes y todo lo demás que determinan los pro-


cesos de producción.

De acuerdo con B. Shore (1973, p. 91), el diseño del proceso


involucra seleccionar las estaciones de trabajo y el flujo de las ope-
raciones. La selección de las estaciones de trabajo incluye determi-
nar la maquinaria que será utilizada en el proceso; en cambio el
análisis del flujo de las operaciones se refiere a cómo fluye el traba-
jo entre dichas estaciones.

Se deberá considerar si el proceso será continuo, intermitente o


una combinación de ambos. Cuando el proceso es continuo, según
Shore (1973, p. 92):

El proceso se encuentra en operación constante y generalmente


involucra una relación elevada de capital a mano de obra... Otra
característica de las industrias de proceso continuo es que la distri-
bución de las instalaciones es por producto, o sea que todas las
estaciones de trabajo están dedicadas a un solo producto y se en-
cuentran agrupadas de acuerdo con los requisitos de proceso del
mismo... Además las máquinas localizadas en las estaciones de tra-
bajo, generalmente son de propósitos especiales, costosas y de míni-
ma versatilidad... El flujo del trabajo se encuentra determinado por
las características físicas del producto y a menudo se requiere una
banda para transportar el producto entre estaciones.

Ejemplos de este tipo de distribución lo constituyen la indus-


tria automotriz, la industria química, algunos tipos de productos
electrónicos, etcétera.

En el otro extremo, cuando el proceso es intermitente, de acuer-


do con Shore (1973, p. 92).

Existe una mezcla de productos que requieren el empleo de las mis-


mas instalaciones y ciertas secciones de máquinas pueden trabajar
durante una parte del día o de la semana... Otra característica es que
todas las máquinas del mismo tipo generalmente se agrupan en el
mismo lugar; así como los mismos tipos de servicios auxiliares...
Generalmente se adopta este tipo de distribución cuando la deman-
Del prototipo a la producción en masa. Ingeniería de manufactura 371

da para cada producto es relativamente pequeña y no se justifican


las inversiones que se requieren para un proceso continuo... Asimis-
mo otra característica de este tipo de distribución es que la secuencia
particular de operaciones para cada producto es diferente.

El mismo autor señala como ejemplos de distribución por pro-


ceso, los talleres de máquinas herramientas, las instalaciones de
un hospital (en donde por ejemplo las características de las enfer-
medades de cada paciente dictan la necesidad de utilizar según el
caso los servicios de laboratorio, de rayos X, de cirugía, de terapia
física, etc.) la mayor parte de los trabajos de oficina, algunos proce-
sos educativos, la mayoría de los servicios, etcétera.

Finalmente, Shore (1973, p. 92) señala que entre los criterios


utilizados para seleccionar entre ambos tipos de distribución se
deben considerar:

Los costos de inversión, los costos de manejo de materiales, los


costos de la mano de obra directa, los requerimientos de espacio, la
flexibilidad del equipo y maquinaria para cumplir con los volúme-
nes de producción y con la calidad especificada, la confiabilidad del
sistema, los costos de mantenimiento, etc. Una evaluación precisa de
los factores económicos y no económicos es fundamental para po-
der adoptar una adecuada decisión.

La figura 13.4 muestra esquemáticamente ambos tipos de dis-


tribución.

Existe un tercer tipo de distribución que podríamos llamar de


posición fija. Tal es el caso de los astilleros o de las construcciones
de edificios u obras civiles, en donde las instalaciones productivas
se desplazan o trasladan hacia el lugar en donde se está produ-
ciendo el producto, y que por su propia naturaleza constituyen
sistemas de producción muy particulares en donde generalmente
la programación de todas las actividades del proceso de produc-
ción se realiza empleando las técnicas del Método del Camino Crí-
tico (MCC). Véase capítulo 3.

Entre los dos extremos representados por la distribución por


proceso y la distribución por producto, el ingeniero de procesos
372 Administrar para producir

1 2 3 4 5 6

1 2 15 n

a. Distribución por producto

b. Distribución por proceso. Cada sección agrupa


máquinas del mismo tipo.

FIGURA 13.4. Ejemplos de la distribución por proceso y por producto

puede seleccionar algún método híbrido, que de acuerdo con las


características particulares de la mezcla de productos por producir
en la empresa sea la más adecuada para las necesidades particula-
res de la misma.

Cada sistema de producción tiene ventajas y desventajas; para


seleccionar el más adecuado para satisfacer las necesidades de
una empresa en particular es conveniente conocer éstas, de acuer-
do con el estudio del Sheffield Polytechnic (p. 23).
Del prototipo a la producción en masa. Ingeniería de manufactura 373

Distribución por proceso

a) Ventajas. La secuencia de manufactura es flexible

• Las máquinas pueden mantenerse ocupadas gran parte


del tiempo.

• Las máquinas que se descomponen no retrasan una serie


de operaciones y el trabajo puede transferirse a otras má-
quinas similares.

• Cuando se producen diversos productos en pequeñas can-


tidades, este tipo de distribución requiere una inversión
menor.

• En caso de no lograrse una eficiencia elevada, el costo por


unidad producida es menor.

b) Desventajas. Generalmente se requiere mayor espacio para


distribuir las instalaciones

• Se necesita una mayor capacitación y habilidad tanto para


los operarios como para los supervisores, los cuales de-
ben ser capaces de resolver una mayor cantidad de pro-
blemas. El tiempo de aprendizaje es generalmente mayor.

• No hay trayectorias fijas para el flujo del trabajo en proce-


so y por lo tanto se requiere un mayor manejo de mate-
riales.

• Se requieren métodos más precisos de programación de


producción y de control de la producción en proceso por
las características propias de este tipo de distribución.

Distribución en línea o por producto

a) Ventajas. Debido a que el flujo del trabajo se realiza median-


te bandas transportadoras, las demoras son menores y se
374 Administrar para producir

requiere menos manejo y transporte de materiales. El siste-


ma de control de producción es más sencillo

• El tiempo de proceso por unidad es menor, se requiere


menos espacio y el volumen de producción en proceso
puede mantenerse a niveles más bajos.

• Los costos de manufactura serán menores a volúmenes de


producción elevados.

• Generalmente se requieren obreros menos hábiles y califi-


cados para operar máquinas más especializadas, de tal
manera que es relativamente fácil capacitar a los traba-
jadores.

b) Desventajas. La inversión de capital generalmente es ma-


yor, debido a la necesidad de duplicar varias máquinas en
las diferentes líneas y, por lo tanto, cuando no se trabaja con
máxima eficiencia, los costos de producción por unidad pro-
ducida se elevan considerablemente

• La descompostura de una sola máquina puede afectar a


toda una línea de producción.

Balance de la línea

Una de las características de una línea de producción, es que el


trabajo por realizar se divide en tantas estaciones de trabajo o pues-
tos de producción como sea necesario, de acuerdo con los volúme-
nes de producción por unidad de tiempo que se requiera.

Cuando esta distribución del trabajo no es equitativa se tiene el


problema de que todos los obreros que ocupan las diferentes posi-
ciones menos una, terminan su trabajo antes que la posición que
tiene una mayor carga de trabajo, con el consecuente desperdicio
de tiempo en horas-hombre que esto significa.
Del prototipo a la producción en masa. Ingeniería de manufactura 375

Por lo tanto, el problema de lograr el balance de línea ideal, de-


pende en gran medida de la habilidad del ingeniero de procesos
para igualar las cargas de trabajo en todas las posiciones que for-
man la línea de producción, eliminando así los cuellos de botella,
tomando en cuenta que en varias posiciones los tiempos pueden
estar determinados por máquinas de propósito especial que tienen
un ciclo de operación dado.

Esta situación se muestra gráficamente en la figura 13.5 para


una línea con cinco posiciones de trabajo. Para un estudio más
completo de este tema, se recomienda la obra de B. Shore (1973, p.
117).

Distribución de la planta

Tan importante como la selección del tipo de proceso de produc-


ción que debe adoptar la empresa, el cual en muchas ocasiones es
una combinación de los dos sistemas anteriormente descritos, es la
distribución de las instalaciones generales.

Muchas grandes empresas de la actualidad comenzaron sien-

t
S

tiempo
control de
la línea
1 2 3 4 5

T
posiciones de trabajo

FIGURA 13.5. Línea de producción mal balanceada.


La posición 4 constituye el cuello de botella
376 Administrar para producir

do pequeñas, y merced a una serie de circunstancias favorables


fueron creciendo paulatinamente, hasta llegar a ser las grandes
empresas de nuestros días.

Sin embargo, debido a que su crecimiento no fue planeado, no


crecieron en sistemas y métodos de administración modernos que
las hicieran empresas eficientes, dando por consecuencia que tam-
bién la localización de sus instalaciones físicas sean resultado del
azar y de las circunstancias con las pérdidas e ineficiencias que es
posible esperar de esta situación.

Se recomienda al respecto consultar la obra de J. Immer en don-


de se hace hincapié en la necesidad de planear el crecimiento futu-
ro de las instalaciones de la empresa, ilustrando en forma gráfica
cómo visualizar este crecimiento, mediante la figura 13.6.

Immer (1979, p. 23) recomienda no olvidar las siguientes áreas:


oficinas generales, recepción, oficinas de ventas, oficinas para eje-
cutivos, contabilidad, control de producción y registro de tiempos,
producción, áreas de maquinado y ensamble, mantenimiento y ta-
lleres, control de calidad, recibo de materiales, almacén y embar-
que, laboratorios de investigación y pruebas, instalaciones y
servicios para empleados.

La distribución general de la planta productiva no es un pro-


blema que pueda separarse de la localización de los espacios desti-
nados a todas las demás áreas no productivas: oficinas, almacenes,
áreas de servicios generales, etc. La ubicación y dimensiones de
todas estas áreas afecta e influye en lo que será la ubicación eficien-
te de las instalaciones meramente productivas.

R. Muther (1968, p. 18) señala que en todo problema de distri-


bución de planta existen dos elementos fundamentales que deben
ser considerados: “El producto P que incluye no sólo a los produc-
tos fabricados por la empresa, sino a todas las materias primas, las
piezas compradas, los productos en proceso y semiterminados uti-
lizados en la elaboración del producto, y la cantidad o volumen Q
de productos fabricados o de materiales comprados“.
Del prototipo a la producción en masa. Ingeniería de manufactura 377

En
10 años

En
5 años

Presente

FIGURA 13.6. El crecimiento de las instalaciones físicas y su distribución


debe ser motivo de una planeación cuidadosa

Los elementos P y Q se interrelacionan con otros tres factores


que necesariamente afectarán cualquier análisis tendiente a deter-
minar la distribución general de una planta.

Otros elementos son el recorrido R, o sea el proceso y orden de


operaciones de todos y cada uno de los productos, los servicios
anexos S, requeridos para la manufactura de los productos P y el
tiempo T que determinará cuándo deberán fabricarse los mismos.
Los cinco elementos, desde el punto de vista mnemotécnico serán
entonces PQRST.

De acuerdo con toda la información que estos cinco elementos


representan, es posible realizar la planeación necesaria para lograr
378 Administrar para producir

la mejor distribución de la planta, eligiendo de entre todas las po-


sibles soluciones, aquella que optimice el uso de los recursos em-
pleados.

Recordemos por un momento las veces en que hemos visitado una pequeña
o gran fábrica, y en la cual observamos desplazamientos continuos de
material (para considerar sólo una de las consecuencias de una mala distri-
bución).

Los operarios encargados de llevar el material a los puestos de trabajo, o de


mover productos en proceso entre las diferentes máquinas de producción,
desplazan mediante carretillas, montacargas o diablos los lotes de materia
prima o de producto... ¿Nos hemos puesto a meditar para qué sirve todo
este movimiento? Y la respuesta es: para nada.

En efecto, todos los movimientos de materias primas, productos en proceso


o productos terminados, ya sea que se realicen entre los almacenes o las
líneas de producción, para lo único que sirven es para agregarle costo al
producto. Y con el riesgo de dañarlos, maltratarlos o disminuirlos en
cantidad. Sin embargo, aunque estos movimientos son necesarios, es desea-
ble reducirlos a un mínimo. Y este objetivo sólo se logra cuando la distri-
bución de la planta es la correcta, con la ventaja adicional de que es más
sencillo lograr la calidad especificada del producto en una planta bien
distribuida, que en aquellas en donde el proceso va y viene, sube y baja.

En una fábrica no pueden estarse cambiando de posición todas las instala-


ciones, las máquinas, las oficinas, los almacenes, etc., para ver cómo nos
queda cada distribución y escoger al final de cuentas, la que más nos guste.

Cada desplazamiento cuesta dinero y existen instalaciones especiales que


no es posible reubicar frecuentemente; por ejemplo cimentaciones, líneas
de energía eléctrica, sistemas de aire acondicionado, etcétera.

Por todas estas razones es que la planeación de la distribución de planta es


fundamental y debe ser motivo de preocupación en toda empresa moderna.

R. Muther (1968, p. 69) señala la importancia de construir lo


que él llama una tabla de relación a partir de la información de una
Del prototipo a la producción en masa. Ingeniería de manufactura 379

tabla matricial, misma que nos indica la intensidad (o número) de


las relaciones que se establecen en una empresa entre los diferentes
departamentos que la constituyen.

Por ejemplo en la figura 13.7 (a) se representa por la letra X5 el


total de interacciones que existen del taller al almacén y así sucesi-
vamente entre todos los departamentos mostrados. Este dato se
obtiene de información recabada anteriormente (recuérdense las
letras PQRST).

Muther (1968, p. 59) recomienda construir un diagrama


multiproductos que nos muestra en forma condensada los dife-
rentes productos que se fabrican en una empresa y el recorrido
particular de cada uno de los mismos a través de los diferentes
departamentos productivos. Esta información se obtiene de los
diagramas de proceso correspondientes. Véase figura 13.8.

Por su parte, en la tabla de relación se indican mediante una


clave apropiada los motivos de la conveniencia o inconveniencia
de localizar en forma adyacente a cada par de departamentos.

El problema de resolver eficientemente la distribución de la


planta se complica considerablemente cuando aumenta el número
de departamentos o secciones considerados y en estos casos lo más
conveniente es la utilización de una computadora para optimizar
la distribución. Thompkins (1978, p. 97) describe la aplicación de
las computadoras a la distribución de planta, mediante los progra-
mas: Plan Layout and Evaluation Technique (PLANET), Compu-
terized Relationship Layout Planning (CORELAP), Computerized
Relative Allocation of Facilities Technique (CRAFT), y otros.

Para lograr una mejor distribución de la planta es aconsejable


hacerse asesorar por un especialista en computación y concreta-
mente en la solución de problemas de distribución ya que dentro de
la variedad de programas que existen, hay algunos cuya aplica-
ción es más definida.

Por ejemplo Hicks y Cowan (1976, p. 31) presentan la aplica-


ción de las versiones IV y M del programa CRAFT al problema de
380 Administrar para producir

a) Tabla matricial

b) Tabla relacional

FIGURA 13.7. Detalle de la tabla matricial y la tabla de relación,


tomado de R. Muther (1968, p. 72).
Del prototipo a la producción en masa. Ingeniería de manufactura 381

F IGURA 13.8. Diagrama multiproductos


382 Administrar para producir

redistribución de una planta, evaluando los costos de reubicar un


departamento ya existente y la medición de los ahorros potenciales
de la reubicación en el proceso de producción, si se lleva a cabo.

Como: E. Buffa (1980, p. 306) nos dice:

Casi todos los factores que intervienen en el problema (de la distri-


bución) tienden a relacionarse entre sí. Por ejemplo, la flexibilidad
influye en el carácter de los procesos y las capacidades, los que a su
vez se relacionan recíprocamente con los costos a corto y largo
plazo. Los métodos del transporte de materias primas afectan no
sólo a los costos de transporte, sino también a la cantidad de opera-
ciones en las máquinas y los lugares de trabajo.

La distribución y localización relativa de los centros de trabajo son


factores importantes para determinar los costos de transporte y los
costos de mano de obra directa. Las localizaciones y capacidades del
almacenamiento se relacionan recíprocamente con los costos de trans-
porte y los tiempos de demora.

Soto, Espejel y Martínez (1975, p. 130) aconsejan que la distri-


bución de la maquinaria y equipo deberá tomar en cuenta los facto-
res siguientes:

1. El tipo, el tamaño y el número de máquinas y equipos que com-


prende el sistema de producción.

2. Los requerimientos de espacio libre alrededor de los equipos


para su operación y mantenimiento.

3. El número de operarios en cada estación de trabajo.

4. Los espacios requeridos para el almacenamiento y manejo de


materiales en proceso.

5. Los requerimientos de espacio para las instalaciones auxiliares,


por ejemplo: sistemas de bombeo, generadores de vapor; torres
de enfriamiento, subestaciones eléctricas, sistemas de tratamien-
to de aguas, colectores de polvo y ventiladores, etcétera.
Del prototipo a la producción en masa. Ingeniería de manufactura 383

6. Las necesidades de espacio por razones de proceso o calidad del


producto.

7. Los espacios requeridos por razones de seguridad industrial.

8. Las previsiones del espacio requerido para ampliaciones futuras


en la capacidad de producción.

9. La posibilidad de incorporación de innovaciones técnicas.

Estudio y mejora de los métodos de trabajo

Cuando los ingenieros de procesos establecen el método de pro-


ducción para un nuevo producto, se apoyan principalmente en la
experiencia y conocimientos obtenidos en la observación de otros
ya existentes dentro de la planta o en algunas industrias similares.

El estudio de los métodos de trabajo, su análisis y la posterior


adopción de otros simplificados y más eficientes, debe formar parte
del trabajo continuo que se desarrolle en una planta industrial o en
cualquier otro tipo de proceso productivo, apoyados en el principio
de que siempre existe una mejor forma de hacer las cosas.

La aplicación de estas técnicas no se limita al campo industrial


ya que como dice W. Rodgers (1960, pp. 2-5):

El objeto del análisis y mejora de los métodos es fijar y modificar,


perfeccionándolas, las normas de ejecución. Tales normas son in-
dispensables para el administrador moderno, tanto si radican sus
responsabilidades en la agricultura, como en un banco, farmacia,
departamento oficial, hotel, colegio o industria. En estos y en otros
casos se pretende lograr el mayor rendimiento posible de lo inver-
tido en equipo y personal.

Y sin embargo, no obstante su importancia, ésta es una respon-


sabilidad que en nuestro medio, tanto privado como oficial, o no se
realiza o se realiza irresponsablemente.
384 Administrar para producir

En efecto, tengo la impresión de que la mayoría de los funcio-


narios públicos y privados, cuando son nombrados para ocupar
un puesto, adoptan una de las dos actitudes siguientes:

Primera: Dedican todos los esfuerzos del personal de la dependencia a


su cargo a realizar planes y más planes relativos a nuevos
proyectos, tendientes a ampliar las funciones y responsabili-
dades de su área de actividad, con la creencia de que mientras
más crezca su función, ellos serán más importantes, y olvidan
consolidar las actividades de la dependencia que dirigen, no se
preocupan por las responsabilidades actuales (que en muchas
ocasiones o no se cumplen o se realizan mal) y viven siempre
pensando en el futuro (personal, desde luego).

Segunda: Dedican su esfuerzo a cambiar todo, en la creencia de que esta-


bleciendo nuevos métodos o procedimientos, justifican su pre-
sencia en el puesto. Pero este cambio no obedece a razones o a un
análisis de las operaciones actuales y frecuentemente sustitu-
yen métodos o procedimientos que funcionan relativamente
bien, por otros que no han sido probados y que cuando después
de muchas vicisitudes empiezan a dar resultados, son cambia-
dos por el nuevo jefe. En otras palabras no existe continuidad
en la acción, y la eficiencia y eficacia son mínimas.

El Sheffield Polytechnic ( p. 33) define al estudio de los métodos


“como el registro sistemático y el examen crítico de las formas exis-
tentes y propuestas de realizar un trabajo, como un medio de desa-
rrollar y aplicar métodos más sencillos, efectivos y de reducir costos”
y recomienda los pasos siguientes para llevarlo a cabo:

• Seleccionar el trabajo objeto del estudio.


• Registrar todos los hechos relevantes del método presente.
• Examinar esos hechos críticamente y en secuencia.
• Desarrollar un método más práctico, económico y efectivo.
• Establecer el nuevo método.
• Mantener el método mediante revisiones rutinarias.
Del prototipo a la producción en masa. Ingeniería de manufactura 385

Veremos brevemente a continuación en qué consisten los pa-


sos anteriores.

Selección del trabajo por mejorar

De cuerdo con Antis y Geitgey (1970, pp. 7-103), la productivi-


dad de cualquier empleado depende principalmente de los tres
factores siguientes:

“El método de trabajo utilizado.


El empleo del tiempo disponible.
El ritmo o velocidad del operario.”

Sin embargo, de acuerdo con investigaciones que señalan los


mismos autores, es el método de trabajo seguido por el operario el
que tiene mayor impacto sobre la productividad, ya que se han
logrado incrementos de 2, 5 y aun 10 veces en la producción obteni-
da, como resultado de la mejora del método sin haber invertido
dinero en equipo y herramienta.

Para efectos de comparación, indican que la producción se


aumenta sólo un 13% cuando el operario incrementa su esfuerzo
individual de un nivel normal a uno excesivo y que la producción
se ha aumentado al doble mediante una supervisión constante de
las actividades del trabajador.

Considerando que el estudio de los métodos de trabajo es una


actividad que cuesta dinero realizar, y por otro lado, que los recur-
sos disponibles para tal efecto generalmente son escasos, una bue-
na sugerencia es aplicar la Ley de Pareto (véase capítulo 7) para
establecer prioridades entre los estudios por optimizar.

Este criterio permitirá obtener los máximos beneficios, al con-


centrar los esfuerzos en sólo aquellos métodos de trabajo que tienen
mayor impacto en las utilidades.
386 Administrar para producir

Registro de los hechos

Existen varios instrumentos adecuados para registrar las acciones


que constituyen los métodos de trabajo, algunos de los cuales ya
han sido descritos:

• Procedimientos de trabajo.
• Diagramas de flujo.
• Diagramas de proceso.
• Diagramas de actividades múltiples.
• Planos de distribución de equipo.
• Planos de instalaciones físicas, maquetas, etc.
• Películas, videotapes, fotografías, etc.

Diagrama de actividades múltiples

W. Mullee y D. Porter (1960, pp. 2-35) definen al diagrama de activi-


dades múltiples, también conocido como diagrama hombre-má-
quina, como la “representación gráfica del trabajo coordinado y
tiempo de espera de dos o más hombres, o cualquier combinación
de hombres y máquinas. La duración de las actividades se repre-
senta por trazos dibujados a lo largo de una escala de tiempos”.

En el trabajo de producción se da con frecuencia el caso de que


un operario atienda una o varias máquinas y lo que este diagrama
representa es la distribución del tiempo por ciclo de producción de
las actividades del operario y de las actividades de las máquinas.
Véase figura 13.9.

Este tipo de diagramas se elaboran con objeto de analizar pos-


teriormente cuál deberá ser la mejor distribución de cada puesto de
trabajo, tratando de optimizar el empleo de los tiempos muertos que
ocurren a lo largo de una jornada, cuando uno o varios operarios
tienen que esperar el trabajo que desarrollan una o varias máqui-
nas. Reducir al mínimo estos tiempos, además de mejorar la pro-
ductividad sirve para evitar que el operario se aburra o se descuide,
Del prototipo a la producción en masa. Ingeniería de manufactura 387

DIAGRAMA DE ACTIVIDAD MÚLTIPLE

Operación

Método actual Análista


Propuesto Departamento
Fecha Hoja de
Escala: una división igual a

Dibujo de disposición de maquinaria y equipo


Actividad de Actividad de
Tiempo
operario máquina
Código Código
.10 .10

.20 .20

.40 .30

.50 .50

.60 .60

.70 .70

Resumen de tiempos Código

Operario Trabajo independiente


Máquina 1 Trabajo combinado
12345678
12345678
Máquina 2 12345678 Espera

FIGURA 13.9. Diagrama de actividades múltiples o diagrama


hombre-máquina
388 Administrar para producir

con el grave riesgo de que por esta causa le ocurra un accidente de


trabajo.

Películas, videotapes y fotografías

En el estudio de los métodos de trabajo existe con frecuencia (debi-


do a la rapidez de los movimientos) la necesidad de registrar me-
diante la filmación de las operaciones, todas las actividades y
movimientos que realiza un operario, con el fin de analizar pos-
teriormente en cámara lenta cuáles son los movimientos que se
realizan innecesariamente, ya que está probado que son estos mo-
vimientos adicionales los que, además de consumir tiempo no pro-
ductivo, originan la mayor fatiga en el trabajo.

Existen varias técnicas que pueden ser utilizadas, y su empleo


dependerá de la importancia de la operación y de los recursos dis-
ponibles.

A. Shaw (1960, pp. 2-58) describe, entre otras, las técnicas de


filmación de micromovimientos, la elaboración de diagramas con
therbligs, la utilización de cronociclógrafos, la elaboración de
simogramas, etc. Se recomienda la consulta de este trabajo para
una mayor comprensión del tema.

El empleo de estas y otras técnicas se justifica por la imposibi-


lidad de seguir a simple vista cuáles son todos los movimientos que
realiza un operario experimentado. Es algo similar a lo que ocurre
cuando se desea observar un mecanismo en movimiento, por ejem-
plo una prensa operando a una frecuencia elevada o un engrane
girando a gran velocidad; casos en que se requiere el empleo de un
estroboscopio para detener el movimiento y ser capaz en estas con-
diciones de analizar lo que está ocurriendo.

Análisis de los hechos

Una vez que se cuenta con toda la información relativa al método


que se trata de mejorar, procede realizar un examen cuidadoso de
los hechos registrados.
Del prototipo a la producción en masa. Ingeniería de manufactura 389

A. Shaw (1960, pp, 2-78) recomienda como método de análisis,


seguir los pasos:

a) Preguntarse acerca de la necesidad del movimiento, ya que si


algunos se eliminan, automáticamente se logran mejoras sig-
nificativas en el método.

b) Observar la secuencia de los movimientos, ya que en esta for-


ma se pueden reducir o eliminar demoras.

c) Combinar dos o más movimientos con objeto de reducir tiempos.

d) Considerar la posibilidad de simplificar, ya que “el trabajo se


puede facilitar mediante un cambio de programa, proporcio-
nando más herramientas o instalaciones especiales, o intro-
duciendo una modificación en el diseño del producto”.

El estudio del Sheffield Polytechnic (p. 40) amplía su recomen-


dación, sugiriendo considerar cinco conceptos, así como encontrar
la respuesta a varias interrogantes para cada uno de ellos. Véase la
tabla 13.1.

Desarrollo de un método mejor

Una vez que se ha encontrado la respuesta a todas las interrogantes


presentadas en la tabla 13.1, el analista de métodos se encuentra en
posibilidad de desarrollar un nuevo procedimiento de trabajo que
mejore al anteriormente establecido.

En ocasiones ésta no es una tarea que pueda desarrollar una


persona trabajando aislada, ya que con frecuencia la labor de equipo
proporciona mejores resultados. Recuérdese que dos cabezas pien-
san mejor que una y en este tipo de trabajo, también se aplica el
refrán anterior.

Las técnicas utilizadas para la creación de nuevos productos,


descritas en el capítulo 8, pueden ser empleadas con éxito para
390 Administrar para producir

TABLA 13.1. Guía para el análisis de métodos

Concepto: Interrogantes:

Propósito ¿Qué se realiza?


¿Por qué se realiza?
¿Qué más podría hacerse?
¿Qué debe hacerse?

Lugar ¿Dónde se realiza?


¿Por qué se realiza ahí?
¿Dónde más podría hacerse?
¿Dónde debería realizarse?

Secuencia ¿Cuándo se realiza?


¿Por qué se realiza entonces?
¿Cuándo debe realizarse?

Persona ¿Quién lo realiza?


¿Por qué lo ejecuta esta persona?
¿Quién más podría hacerlo?
¿Quién debería hacerlo?

Medios ¿Cómo se realiza?


¿Por qué se realiza en esta forma?
¿En qué otra forma podría hacerse?
¿Cómo debería ejecutarse?

corregir un método de trabajo. Sin embargo, es conveniente tener en


cuenta algunas reglas que existen al respecto y que son los llama-
dos principios de la economía de movimientos.

Buffa (1980, p. 376) presenta los 22 principios más conocidos y


que se atribuyen a Gilbreth, mismos que pueden ser aplicados tan-
to a trabajados de producción, como de oficina, y que además de
servir para mejorar la eficiencia reducen la fatiga en la realización
de trabajos manuales.

Shaw (1960, pp. 2-80) por su parte, señala que se han reducido
estos principios a únicamente cinco, más generales, y que son los
siguientes:
Del prototipo a la producción en masa. Ingeniería de manufactura 391

1. Los movimientos deben ser simultáneos.

2. Los movimientos deben ser simétricos.

3. Los movimientos deben ser naturales.

4. La trayectoria del movimiento debe ser rítmica.

5. La trayectoria del movimiento debe ser habitual.

Establecer el nuevo método de trabajo

Cuando se ha determinado cuáles deberán ser las actividades que


constituyan el nuevo método de trabajo, es necesario establecerlo.
Pero es fundamental contar para ello con todos los instrumentos de
trabajo, herramientas, equipos, contenedores de material, instructi-
vos, dispositivos de seguridad, instalaciones, etc., que se requieran
para que el trabajo se pueda ejecutar eficientemente. Además, debe-
rá capacitarse y entrenarse al personal, tratando de lograr su co-
operación, ya que es frecuente que exista rechazo hacia cualquier
modificación de sus actividades rutinarias.

La resistencia al cambio es uno de los obstáculos más difíciles


de vencer, y mucho depende de la habilidad del analista para ven-
der el nuevo procedimiento a los trabajadores, logrando así el éxito
de un cambio de método. Es necesario demostrar las ventajas que se
van a tener con el cambio y los beneficios que el propio trabajador
puede esperar.

Seguimiento del método

Al igual que en los procedimientos y sistemas de trabajo es funda-


mental la vigilancia y control de los métodos establecidos. Muchas
veces los trabajadores vuelven a sus viejos hábitos de trabajo por-
que creen que son mejores y porque además nadie vigila sus accio-
nes. No hay nada más lastimoso que invertir tiempo, dinero y
esfuerzo en desarrollar una mejor manera de hacer las cosas, sólo
para comprobar que no se realiza como han sido establecidas, por
392 Administrar para producir

ignorancia, descuido o rebeldía de aquellos que tienen la obliga-


ción de ejecutar el trabajo como ha sido previsto.

Pero cuando esto ocurre la culpa no es del trabajador u opera-


rio, sino del supervisor responsable del área o sección, por no revi-
sar correctamente el trabajo.

Medición del trabajo


Después de establecer la secuencia de operaciones necesarias para
producir y de encontrar los métodos más adecuados para que
esta producción sea eficiente, la responsabilidad más importante
de la gerencia de manufactura consiste en medir la cantidad total de
trabajo que se va a realizar, y así estar en condiciones de calcular
cuál será la fuerza total de trabajo que se requiere contratar.

Mediante los pronósticos de ventas elaborados por la gerencia


comercial, la dirección general de la empresa está en posibilidad de
estimar cuál sería el porcentaje del mercado potencial al cual po-
dría dar satisfacción, pero no puede precisar cuál será el volumen
de producción específico, si no conoce con exactitud cuánto le cos-
taría fabricar sus productos y de acuerdo con estas cifras estimar
sus utilidades a diferentes volúmenes de producción.

Aunque la determinación del llamado punto de equilibrio (véase


capítulo 9) es una responsabilidad de la función de finanzas, el
personal de esta gerencia requiere de información que sólo la ge-
rencia de manufactura le puede proporcionar.
La medición del trabajo permite a la empresa conocer cuáles
son sus tiempos estándar o tiempos industriales y mediante ellos
obtiene la información que necesita para tomar decisiones impor-
tantes para la vida del negocio.

Tiempos estándar

El tiempo estándar representa la cantidad de horas-hombre que se


necesitan para fabricar un producto determinado, e incluye toda
Del prototipo a la producción en masa. Ingeniería de manufactura 393

una serie de tolerancias consideradas normales dentro del propio


proceso de producción, tales como fatigas, demoras, etcétera.

Para un conocimiento más completo de en qué consisten estas


tolerancias, véase el trabajo de Lloyd Enrick (1960, p. 75). En gene-
ral, de acuerdo con Hitchings (1978, p. 31), el proceso de establecer
los tiempos industriales está constituido por tres actividades di-
ferentes:

1. La medición física del tiempo que toma realizar una tarea.

2. La evaluación subjetiva por parte de un observador experimen-


tado, del ritmo al cual se está ejecutando el trabajo.

3. La estimación de una tolerancia razonable que tome en cuenta las


demoras normales que de acuerdo con las actividades 1 y 2 se
justifiquen.

De acuerdo con las consideraciones anteriores, la fórmula para


calcular el tiempo estándar será:
Factor de
nivelación
Tiempo = Tiempo Factor de + Tolerancias
×
estándar observado nivelación
100

Utilidad de los tiempos estándar

Veamos a continuación algunas de las aplicaciones de los tiempos


estándar para darnos cuenta de su importancia y utilidad:

a) Cálculo del costo del producto:

En efecto, cuando se sabe cuántas horas-hombre se requie-


ren para elaborar un producto, se puede conocer cuánto cues-
ta producirlo, con la simple multiplicación del costo por
hora de la mano de obra por el tiempo correspondiente. Éste
desde luego será únicamente el factor de costo debido a la
394 Administrar para producir

mano de obra, que sumado al costo estándar de material nos


dará el llamado costo directo de producción. Existen otros
costos llamados indirectos que también deberán calcularse
para conocer el costo total de manufactura.

b) Fijación del precio de venta:

Desde luego que el precio de venta de un producto es resul-


tado de la demanda que pueda tener en el mercado, pero
cuando la gerencia de la empresa conoce con precisión cuá-
les son sus costos de manufactura, distribución, venta y ad-
ministración estará en condiciones de conocer cuáles serán
sus utilidades a diferentes precios de venta y diferentes vo-
lúmenes de producción mediante el análisis del punto de
equilibrio.

Así sus decisiones serán mucho más racionales, ya que pue-


de medir el impacto de cualquier variación en los conceptos
anteriores sobre las utilidades netas de la organización. Véase
capítulo 9.

c) Programación de la producción:

Conociendo el tiempo estándar, puede determinarse la fuer-


za total de trabajo, obreros, técnicos especializados, super-
visores, abastecedores de material, inspectores, etc., que se
requiere contratar para producir un cierto número de unida-
des al día, al mes o por año, así como la programación de los
diferentes modelos en las líneas de producción, determinar de
qué tamaño deberán ser los distintos lotes de ensambles y
subensambles en los diferentes departamentos y secciones
productivas, y las fechas exactas en que deberá iniciarse y
terminarse la producción en cada una de las mismas.

d) Control de la producción:

Sólo conociendo los tiempos estándar es que puede contro-


larse con precisión cuál es el avance en la ejecución de los
Del prototipo a la producción en masa. Ingeniería de manufactura 395

trabajos. Asimismo se pueden conocer las causas por las


cuales en ocasiones no se obtienen los volúmenes de pro-
ducción esperados, mediante un registro detallado de las
diferentes anomalías que por razón natural ocurren en el
proceso de producción.

e) Medición de la eficiencia:

Si se conocen los tiempos estándar es posible medir con pre-


cisión la eficiencia, por hora, por día, por semana, por mes,
etc., de todos los diferentes departamentos productivos, así
como de líneas de ensamble, secciones o puestos de trabajo,
ya que se conoce cuánto es lo que debió producirse, así como
lo que realmente se produjo.

Fijación de mejoras:

Cuando se conoce la eficiencia productiva actual de un de-


partamento o sección, así como las causas de las ineficiencias,
es posible fijar objetivos realistas para mejorar cada uno de
los diferentes conceptos y evaluar el resultado de las medi-
das correctivas.

Decisión de comprar o fabricar:

Con frecuencia, dentro de una empresa manufacturera, sur-


ge la necesidad de decidir si es mejor comprar o producir un
determinado componente, ensamble o producto. Por ello la
gerencia de compras, para estar en condiciones de decidir,
requiere conocer, entre otros datos, cuáles son los costos in-
ternos de producción. Desde luego que conocer únicamente
el costo de producción no representa toda la información
necesaria pero es uno de los factores importantes; además
de la calidad, el control sobre las fechas de entrega, la políti-
ca de integración de la empresa, las necesidades de personal
adicional, el impacto sobre otros servicios al personal, pres-
taciones, etcétera.
396 Administrar para producir

Selección entre métodos de producción:

El tiempo estándar es una medida relativa y no deberá con-


siderarse jamás como un valor absoluto, ya que depende de
las condiciones particulares de cada proceso de producción,
de las facilidades existentes, de las herramientas emplea-
das, de los materiales utilizados y de la automatización,
entre otros.

Cuando se establece el tiempo estándar de producción


se entiende que corresponde a determinadas condiciones de
trabajo y por lo tanto será posible decidir en ocasiones qué
proceso de producción es más adecuado para una empresa
particular de acuerdo con las características de la misma.

Establecer salarios y fijar incentivos

Al conocer los tiempos estándar de producción, la dirección


de la empresa estará en condiciones de fijar la compensación
económica adecuada para cada tipo particular de trabajo,
de acuerdo con las condiciones del mercado y con las nego-
ciaciones del contrato colectivo que realiza con el sindicato.

Por otro lado, se pueden fijar estándares realistas de


producción por cada operario y establecer incentivos econó-
micos que permitan aumentar la productividad general de
la planta.

Cuando los tiempos estándar son correctos, el operario


sabe que si realiza un esfuerzo adicional, éste se reflejará en
sus ingresos y se preocupará más por los problemas que le
afectan en su trabajo.

Elaboración de tiempos estándar

En la medición del trabajo hay que distinguir aquellas actividades


de tipo rutinario o repetitivas de aquellas que no lo son.
Del prototipo a la producción en masa. Ingeniería de manufactura 397

Por ejemplo, un obrero que se encuentra ocupado todo el día en una cierta
posición de una línea de ensamble, realiza durante toda la jornada y du-
rante todos los días, cientos o miles de ciclos de operación, que en esencia
son exactamente iguales entre sí; por lo que es relativamente sencillo obser-
var varios de ellos para tener una idea general del tiempo que le lleva
realizar cada uno de los mismos.

En cambio, actividades tales como las de oficina en general, las que realiza
un trabajador en el almacén, un inspector de materiales en el departamento
de recibo, o un dibujante en la sección de diseño, varían continuamente de
un tipo a otro de trabajo y difieren en la naturaleza del mismo por lo que la
técnica de medición también será diferente.

Por estas razones es que se ha dado más énfasis a la medición


de las actividades directas y prácticamente no se elaboran tiempos
estándar para las actividades indirectas, aunque esto también sea
conveniente y necesario.

Medición del trabajo directo

El primer paso para medir el trabajo consiste en la observación, con


objeto de tener una idea general de en qué consiste éste. Si como se
mencionó anteriormente, los ingenieros de procesos han elaborado
los diagramas de proceso correspondientes, la labor se simplifica
ya que se conocen con precisión cuáles son todas las actividades o
elementos que constituyen un ciclo de operación.

Si no se cuenta con estos diagramas será necesario elaborarlos


tan completos como se requiera, ya que son fundamentales para
medir cada uno de los elementos en que se ha dividido el ciclo de
operación.

La medición del trabajo la realiza un tomador de tiempos, ob-


servando repetidamente al operario mientras efectúa su tarea y re-
gistrando a continuación las lecturas parciales de tiempo obtenidas
mediante un cronómetro en una hoja de registro de datos. Para un
conocimiento completo de los diferentes instrumentos que existen
398 Administrar para producir

para efectuar los estudios de tiempos, así como su empleo, se re-


comienda consultar el capítulo V de la obra de Lloyd Enrick (1960,
p. 45).

A. Shaw (1960, pp. 3-23) describe con detalle los diferentes


métodos de medición y Shore (1973, p. 131) da algunos criterios
para determinar el número de observaciones que es necesario reali-
zar, con objeto de obtener resultados que sean confiables.

La medición del trabajo es una actividad sumamente especiali-


zada y se requiere que el tomador de tiempos tenga la experiencia
suficiente para que pueda determinar si el ritmo de trabajo que
sigue el operario podría ser considerado normal, si trabaja delibera-
damente despacio, si muestra inseguridad o torpeza o si por el
contrario su operación es tan rápida que sería imposible mantener-
la por periodos prolongados.

Estas consideraciones son importantes ya que el resultado que


se obtenga para la duración de cada elemento del ciclo servirá de
patrón para medir el trabajo futuro, si no se toman en cuenta darán
lugar a estimaciones incorrectas.

No puede ignorarse la importancia que tiene la precisión del


tiempo industrial, ya que como señala G. Hitchings (1978, p. 30):

Una norma de producción confiable es aquella que refleja con preci-


sión el contenido de trabajo en una tarea, es alcanzable por un ope-
rario promedio experimentado, es repetible y constituye en esencia
lo que podría ser definido como representativo de un día justo de
trabajo.

Por ese motivo, los ingenieros industriales consideran un factor


de nivelación que sirve para calificar el ritmo a que se está efectuan-
do el trabajo y que se representa numéricamente como un porcenta-
je, por el cual se multiplica posteriormente el promedio de los valores
de las mediciones individuales obtenidas.

Para tal efecto, se elabora un histograma de frecuencias de los


diferentes tiempos observados y de acuerdo con los valores obteni-
Del prototipo a la producción en masa. Ingeniería de manufactura 399

dos en el histograma y los factores de nivelación, se llega a determi-


nar el tiempo estándar para cada uno de los elementos en que se ha
dividido la operación. Posteriormente se suman los tiempos de cada
uno de los elementos y se determina el tiempo estándar de la ope-
ración.

Se procede en esta forma para todas las demás operaciones que


se requieren para producir un ensamble y así sucesivamente hasta
obtener los tiempos del producto total.

Como puede observarse, para realizar un estudio de tiempos se


requiere que el proceso se encuentre ya establecido y los operarios
entrenados, con objeto de estar en posibilidad de medir directa-
mente los elementos que constituyen cada una de las operaciones;
en ocasiones esto no es posible, porque o se trata de un nuevo pro-
ceso que apenas se va a establecer, o se desean evitar los problemas
derivados de la apreciación del ritmo de trabajo.

Cuando esto sucede se recurre a otra técnica conocida como de


tiempos predeterminados.

Tiempos predeterminados o sintéticos

M. Starr (1968, p. 433) nos dice que:

La base de las normas de tiempos sintéticos consiste en que toda


tarea está compuesta por un conjunto de elementos que son comu-
nes a las demás tareas o trabajos. La característica diferenciadora de
un trabajo concreto es el modo en que se utiliza a este alfabeto
común de elementos y el modo en que se ordenan los mismos.

La preocupación por encontrar métodos eficientes de medir el


trabajo se remonta a principios de este siglo, y la mayor parte de los
autores están de acuerdo en atribuir a Frank Gilbreth la paternidad
de estudios tendientes a encontrar en acciones complejas ciertos
elementos básicos que constituyen el origen de lo que ahora se co-
noce como tablas de tiempos predeterminados.
400 Administrar para producir

Mediante la observación, filmación de películas, técnicas foto-


gráficas, estudios con estroboscopio, etc., se han analizado y medi-
do ciertos micromovimientos básicos efectuados por miles de
trabajadores en diferentes condiciones de trabajo, a diferentes ho-
ras y de diferentes características físicas.

Los datos obtenidos se han analizado estadísticamente y se


han llegado a sintetizar en lo que ahora conocemos como tiempos
predeterminados que nos dan valores en unidades normalizadas
para acciones básicas tales como mover, alcanzar, girar, posicionar,
aplicar presión, soltar, agarrar, etcétera.

Como ejemplo de lo anterior, en la tabla 13.1 se muestran los


valores correspondientes a las acciones de alcanzar y girar apli-
cando presión, tal como las presenta Starr (1968, p. 435).

Los valores que aparecen en cada tabla se encuentran en uni-


dades Time Measurement Unit (TMU) que corresponden a las si-
guientes unidades, de acuerdo con el trabajo de J. Schwab (1960,
pp. 4-14) y cuya lectura se recomienda para una mayor compren-
sión de este tema.

1 TMU = 0.000 01 hora


1 TMU = 0.000 6 minutos
1 TMU = 0.036 segundos

Existen diferentes sistemas de tiempos pero los más conocidos


son el Methods Time Measurement (MTM) descrito por Schwab
(1960, pp. 4-14), el de factor de trabajo (work factor) que describen
Quick Duncan y Malcolm (1960, pp. 4-41), y el Maynard Operation
Secuence Technique (MOST) descrito por Zandin y Weiss (1977, p.
43), y que de acuerdo con los autores tiene la ventaja de reducir en
forma considerable el número de cálculos requeridos, simplificar el
número de elementos necesarios para describir una operación,
facilitar el entrenamiento de los analistas y un mayor campo de
aplicación.
FIGURA 13.10. Ejemplo de tablas de tiempos predeterminados
Tabla I. Alcanzar a (en inglés R)
Distancia Mano en
Tiempo TMU movimiento
Caso y descripción
Mov. en
pulgadas A B CoD E A B
A Alcanzar un objeto en un punto fijo, o un
3/4 o menos 2.0 2.0 2.0 2.0 1.6 1.6 objeto colocado en otra mano en el que se
1 2.5 2.5 3.6 2.4 2.3 2.3 apoya la otra mano.
2 4.0 4.0 5.9 3.8 3.5 2.7
3 5.3 5.3 7.3 5.3 4.5 3.6 B Alcanzar un objeto aislado situado en un
4 6.1 6.4 8.4 6.8 4.9 4.3 punto que puede variar ligeramente de
5 6.5 7.8 9.4 7.4 6.3 6.0
6 7.0 8.6 10.1 8.0 5.7 5.7
un ciclo a otro.
7 7.4 9.3 10.8 8.7 6.1 6.5
8 7.9 10.1 11.5 9.3 6.5 7.2 C Alcanzar un objeto mezclado con otros
9 8.3 10.6 12.2 9.9 6.9 7.9 en un grupo por lo que se produce una
10 8.7 11.5 12.9 10.6 7.3 8.6 labor de búsqueda y selección.
12 9.6 12.9 14.2 11.8 8.1 10.1
14 10.5 14.4 15.6 13.0 8.9 11.5 D Alcanzar un objeto muy pequeño, o
16 11.4 15.8 17.0 14.2 9.7 12.9 cuando hace falta agarrarlo de un modo
18 12.3 17.2 18.4 15.5 10.5 14.4
20 13.1 18.6 19.8 16.7 11.3 15.8
muy preciso.
22 14.0 20.1 21.2 18.0 12.1 17.3
24 14.9 21.5 22.5 19.2 12.9 18.8 E Alcanzar un punto indefinido para poner
26 15.8 22.9 23.9 20.4 13.7 20.2 la mano en posición para el equilibrio del
28 16.7 24.4 25.4 21.7 14.6 21.7 cuerpo o para hacer el siguiente movi-
30 17.6 25.8 26.7 22.9 15.3 23.2 miento o a trasmano.
Tabla III. Girar y aplicar presión G (en ingles T)
Tiempo TMU para los grados girados
Peso
30º 45º 60º 75º 90º 105º 120º 135º 150º 165º 180º
Del prototipo a la producción en masa. Ingeniería de manufactura

Pequeño de = 0 a 2 libras 2.8 3.5 4.1 4.8 5.4 6.1 6.8 7.4 8.1 8.7 9.4
Medio de 2.1 a 10 libras 4.4 5.5 6.5 7.5 8.5 9.6 10.6 11.6 12.7 13.7 14.8
Grande de 10.1 a 35 libras 8.4 10.5 12.3 14.4 16.2 18.3 20.4 22.2 24.3 26.1 28.2
401

Aplicar presión, caso 1 : 16.2 TMU Aplicar presión, caso 2 : 10.6 TMU
402 Administrar para producir

En general, para establecer estándares de trabajo mediante la


aplicación de las tablas de tiempos predeterminados, se requieren
las siguientes acciones:

a) Planear o visualizar el número de operaciones necesarias


para realizar un trabajo dado.

b) Definir la secuencia de movimientos básicos necesarios para


realizar cada operación.

c) Considerar todas las variables relacionadas con cada mo-


vimiento.

d) Buscar los tiempos correspondientes en las tablas.

e) Realizar las operaciones aritméticas que se requieran para


calcular los tiempos de cada movimiento, cada operación y
el trabajo total.

f) Elaborar un resumen de los tiempos correspondientes a cada


posición de trabajo.

g) Diseñar cada puesto de trabajo, de acuerdo con la secuencia


de los movimientos básicos considerados, así como los tiem-
pos calculados. Esto incluye jigs, herramientas, contenedo-
res de materiales, equipo de protección personal, bancos de
trabajo, etcétera.

Se conoce con el nombre de jigs a todas aquellas herra-


mientas o dispositivos auxiliares de la producción, necesa-
rios para simplificar el trabajo y reducir el esfuerzo de los
operarios.

Ingeniería de la planta

Además de las funciones relacionadas con la determinación de los


procesos y con los estudios del trabajo, existen otras funciones de
Del prototipo a la producción en masa. Ingeniería de manufactura 403

ingeniería que es indispensable realizar, para que la empresa en


general y la de manufactura en particular funcione eficaz y
eficientemente.

Éstas son de diferente naturaleza y quedan comprendidas den-


tro de lo que se conoce con el nombre de ingeniería de la planta, la
cual es definida por el Instituto Americano de Ingenieros de Planta,
de acuerdo con F. Holladay (1978, p. 919) como: “aquella rama de la
ingeniería que comprende la instalación, operación, mantenimiento,
modificación, modernización y protección de las instalaciones físi-
cas y el equipo utilizado para producir un producto o proporcionar
un servicio”. Como podemos apreciar en esta definición, el conteni-
do de esta función es muy amplio y comprende varias ramas de la
ingeniería que deben ser coordinadas para su realización.

Veamos a continuación brevemente cuáles son algunas de las


responsabilidades de esta función dentro de una empresa in-
dustrial.

Formulación de proyectos

Considerando las enormes complejidades de la vida moderna, así


como el costo tan elevado de todos los insumos necesarios para la
realización del proceso económico, los inversionistas necesitan
conocer con anticipación las ventajas y desventajas de las posibles
alternativas de inversión para estar en condiciones de tomar una
decisión, si es que desean maximizar sus utilidades.

Los propietarios de una empresa de cualquier tipo, sea ésta


pequeña o grande, se enfrentan continuamente con el dilema de
decidir qué destino dar a sus utilidades, en forma tal, que propor-
cionen la mayor rentabilidad posible en sus nuevas inversiones.

Las decisiones de ampliar la línea de productos, penetrar en


nuevos mercados, modificar los canales de distribución, la adqui-
sición de una nueva empresa, la sustitución de la maquinaria exis-
tente, la modificación de la distribución física de la maquinaria, la
404 Administrar para producir

compra de nuevos equipos de transporte, la construcción de un


nuevo edificio o la sustitución del equipo de proceso de datos ac-
tual, no son más que algunos ejemplos de situaciones a que fre-
cuentemente se enfrenta el ejecutivo.

Así, para estar en condiciones de adoptar la mejor decisión


posible, necesita información de diferente naturaleza, ya que ésta
puede ser relativa al mercado, como puede ser: tendencias en el
gusto y hábitos de compra de los consumidores, localización de
mercados potenciales, estadísticas de ventas, tendencias en la cur-
va de los precios, productos o materiales sustitutos o alternativos,
nombre de los principales competidores, volúmenes de producción,
canales de distribución, fuentes de abastecimiento de materiales,
estrategias comerciales, etcétera.

Pero un proyecto, además de la información del mercado, re-


quiere de información técnica, financiera y económica que es pro-
porcionada por personas que trabajan tanto dentro como fuera de
la empresa, por lo que se necesita que alguien coordine todas las
actividades necesarias para procesar e interpretar los datos que se
obtengan.

La formulación y evaluación de un proyecto de inversión es un


trabajo multidisciplinario, en el cual, muchas veces, se involucra
personal de todas las dependencias de la empresa, y la función de
manufactura, por su naturaleza es una de las más adecuadas para
asumir la responsabilidad de formular y evaluar el proyecto, con
base en lo cual los directivos adoptarán la decisión más conveniente.

Problemas tales como la determinación del lugar idóneo para


establecer la planta industrial, la determinación de su capacidad
de producción, la distribución de las instalaciones, la selección del
equipo, maquinaria y servicios auxiliares, la localización de los
almacenes de materia prima, producción en proceso y productos
terminados, la especificación de las obras civiles y otros más de la
misma naturaleza, requieren de la aplicación de técnicas suma-
mente especializadas, que si no son correctamente utilizadas pue-
den determinar el fracaso de la inversión.
Del prototipo a la producción en masa. Ingeniería de manufactura 405

Desde luego que toda esta información se utilizará para que


el personal de la función financiera y contable de la empresa for-
mule los presupuestos de inversión y de operación necesarios, así
como los llamados estados financieros proforma, determine la cuan-
tía de la inversión, los intereses que será necesario pagar por los
créditos obtenidos, el origen y la aplicación de los recursos, los balan-
ces, etcétera.

Finalmente, será necesario calcular cuál será la rentabilidad


del proyecto, mediante técnicas tales como el flujo de fondos des-
contados, el periodo de recuperación de la inversión, la tasa inter-
na de retorno, la determinación de la sensibilidad y la evaluación
del riesgo mediante la aplicación de técnicas probabilísticas.

La participación de la gerencia de manufactura es fundamen-


tal, no sólo para la formulación del proyecto y su evaluación, ya
que si el mismo es posteriormente aprobado, el control del proyecto
de ejecución, la selección y negociación con proveedores de maqui-
naria y equipo, la supervisión de la construcción de las obras civi-
les, la recepción de las instalaciones de maquinaria y equipos
especiales, así como la obra civil a los contratistas, deberá ser en-
cargada precisamente a la gerencia de ingeniería de planta.

A esta gerencia le corresponde la responsabilidad de propor-


cionar todos los servicios que sean necesarios para que el desarro-
llo de las actividades de la empresa en general y las de producción
en particular, se realicen normalmente y sin interrupciones, y no
sería lógico que ellos fueran responsables de algo que no hubiera
sido realizado de acuerdo con sus especificaciones y recibido a su
entera satisfacción.

Gerencia de mantenimiento

De acuerdo con R. Marinello (1978, p. 115):

El gerente de mantenimiento es responsable de la organización y


funcionamiento del mantenimiento en general y de la coordinación
406 Administrar para producir

del taller y actividades relacionadas. Él es responsable de la instala-


ción, reparación, movimiento y mantenimiento de toda la maqui-
naria, equipo de la planta, edificios y estructuras. Él es también
responsable de la inspección, reparación y fabricación de herramien-
tas especiales, dispositivos, equipo e instrumentos especializados de
producción. En adición, él es responsable de establecer y adminis-
trar los programas de mantenimiento para equipo e instalaciones
dentro de las políticas establecidas por sus superiores. También pla-
nea la distribución de las cargas de trabajo y, a través de sus super-
visores, controla las actividades de los técnicos de las diferentes
especialidades así como el taller. Asiste a la gerencia de planta en
el control y coordinación de todos los programas esenciales a su
función.

El mismo autor recomienda la elaboración de un manual de


mantenimiento para la empresa, sugiriendo en su contenido un
procedimiento para el control de las órdenes de trabajo, así como
algunos formatos y reportes necesarios para la administración del
mantenimiento.

Costos de mantenimiento

Las instalaciones físicas, edificios, equipo de oficinas, talleres, de-


partamentos productivos, maquinaria, equipos de producción e
inspección, herramientas, equipos de transporte y de manejo de
materiales, representan parte de los activos de toda organización y
son necesarios para la realización de las actividades productivas.
La responsabilidad del mantenimiento consiste en conservar o
mantener en óptimas condiciones de operación todos ellos, redu-
ciendo los costos correspondientes al mínimo posible.

La gerencia de mantenimiento debe equilibrar la calidad del


servicio de mantenimiento, con los costos que el mismo ocasiona,
ya que si los costos de mantenimiento son mínimos o nulos como
consecuencia de un muy bajo nivel de mantenimiento, los resulta-
dos serán desastrosos desde el punto de vista de la continuidad de
las operaciones, ya que todo fallará frecuentemente y los activos se
convertirán en inservibles rápidamente.
Del prototipo a la producción en masa. Ingeniería de manufactura 407

En el otro extremo, puede existir un sobremantenimiento que ele-


ve los costos en forma tal que no sea razonable desde el punto de
vista de los beneficios que dicho costo signifique para la organización.

Para lograr ese control de los costos, la gerencia de manteni-


miento dispone de los siguientes instrumentos de acuerdo con el
criterio de S. Fuchs (1978, p. 639), que permiten la planeación, orga-
nización, ejecución y control de esta importante función.

Administración del mantenimiento

a) El presupuesto de mantenimiento.

Este instrumento de planeación y control debe ser elaborado


teniendo en cuenta las necesidades reales de cada departa-
mento y sección de la empresa; de acuerdo con estadísticas
de fallas y reparaciones, costo de las refacciones, costo de la
mano de obra empleada, programas de producción, etc., en
forma tal que refleje en forma objetiva las necesidades.

b) Un sistema de órdenes de trabajo.

Nos dice el mismo autor: “Este importante documento pro-


porciona el fundamento necesario para el control y el análi-
sis de todos los costos de mantenimiento, así como un medio
de comunicación de información múltiple.”

The National Association of Accountants (1980, p. 57) nos enu-


mera algunas de las ventajas de establecer este sistema:

1. Proporciona una clasificación y una autorización sistemática de


los trabajos solicitados.

2. Proporciona la información necesaria para planear la carga de


trabajo, para programar las tareas de mantenimiento y para co-
ordinar el trabajo de acuerdo con las diferentes especialidades.
408 Administrar para producir

3. Suministra a los trabajadores instrucciones de trabajo y el tiempo


estándar estimado.

4. Al acumular información referente al progreso del trabajo y a los


costos, se constituye la base para elaborar reportes de desempeño.

5. Al recabar un registro histórico de operaciones y costos de man-


tenimiento se pueden aplicar en la planificación presupuestos y
estudios especiales.

De acuerdo con sus necesidades cada empresa establecerá el


procedimiento de aprobación y control de las órdenes de trabajo y
diseñará su formato. Sin embargo, de acuerdo con mi experiencia
es conveniente que éste incluya varias secciones, en forma tal que
además de servir para solicitar el servicio, sirva como medio de
control y de reporte del trabajo efectuado. Como una guía para
diseñar la forma, ésta debe contener la siguiente información.

• Sección de solicitud.

— Número de la orden - fecha de solicitud.


— Departamento o sección solicitante.
— Nombre o clave del equipo descompuesto.
— Descripción de la falla o descripción del servicio soli-
citado.
— Autorización del jefe o responsable.

• Sección de asignación y control.

— Persona a la que se asigna la orden.


— Tiempo estimado de realización.
— Fecha de inicio del trabajo.

• Sección de reporte
— Causa de la falla.
Del prototipo a la producción en masa. Ingeniería de manufactura 409

— Acción adoptada.
— Horas-hombre de trabajo empleadas.
— Material utilizado. Costo del material.
— Firma de recibido de conformidad.
— Fecha de terminación del trabajo.
— Costo de la mano de obra empleada.

He tenido oportunidad de observar en diferentes organizaciones la


administración del mantenimiento y los procedimientos de control
de las órdenes de trabajo y, en ocasiones, si no se establece y se
respeta un procedimiento adecuado, se presentan problemas de
comunicación que redundan finalmente en perjuicio de la produc-
ción. Por ejemplo, existen casos en los cuales se requiere la atención
urgente por parte de los técnicos de servicio, ya que se trata de una
falla en la línea de producción que está afectando a un cierto núme-
ro de operarios, y el departamento de mantenimiento no actúa
hasta que no le entregan la orden de trabajo debidamente autorizada.

Esto es un burocratismo que no puede permitirse la empresa priva-


da y por lo tanto el procedimiento deberá contemplar la solución a
éste y a otro tipo de problemas.

c) Técnicas de ingeniería industrial.

Nos dice Fuchs (1978, p. 639) “se incluyen mejora de méto-


dos, análisis del valor, simplificación del trabajo, medición
del trabajo y varios programas de control de costos”.

En efecto, las técnicas aplicadas en la mejora de los métodos


de trabajo, así como en el establecimiento de tiempos estándar
de producción, también son utilizables en trabajos indirec-
tos como el mantenimiento de maquinaria, equipo e instala-
ciones físicas y se necesitará la asesoría del departamento
de ingeniería industrial para la fijación de los estándares
más comunes.
410 Administrar para producir

d) Procedimientos y especificaciones para concursos y lici-


taciones.

“Los administradores deben evaluar y utilizar procedimien-


tos para especificaciones y licitaciones que aseguren el reci-
bo del mejor valor para un gasto. Esto incluye la evaluación
continua de las ventajas y desventajas de utilizar contratis-
tas externos en lugar del personal de la planta.” Fuchs (1978,
p. 639).

Entre los aspectos que deberán considerarse antes de de-


cidir si es conveniente emplear los propios recursos o los de
un contratista, están los siguientes:

• Conocimiento técnico y preparación especializada que


se requiera para realizar el trabajo.

• Tiempo de realización del mismo.

• Costo total, considerando las labores rutinarias que se-


rán retrasadas como consecuencia de utilizar al personal
de la empresa.

• Seriedad de la empresa contratista.

• Disponibilidad de materiales, refacciones, herramientas


especiales, etc., así como el tiempo de adquisición.

• Disponibilidad de la información técnica especializada


que se requiera.

• Condiciones de garantía.

• Otros.

e) Registros y estadísticas de equipos y edificios.

Es fundamental que la empresa cuente con registros y esta-


dísticas que muestren claramente el estado en que se en-
cuentran en general sus instalaciones físicas, maquinaria,
Del prototipo a la producción en masa. Ingeniería de manufactura 411

equipos, herramientas, etc., indicando la antigüedad, las


reparaciones efectuadas, las partes y refacciones que les han
sido sustituidas, las modificaciones o cambios de ingeniería
efectuados, los dispositivos opcionales instalados, los cos-
tos correspondientes desglosados por mano de obra y mate-
riales, las fechas en que ocurrieron los cambios, etcétera.

A los instrumentos anteriores, S. L. Kapner (1970, pp. 7-53)


agrega las siguientes recomendaciones:

• Crear una organización responsable de la administración del


mantenimiento que controle los procedimientos generales,
realice las inspecciones y analice los costos correspondientes.

• Analizar los reportes contenidos en las órdenes de trabajo y


planear las mismas, empleando para tal efecto un grupo de
apoyo que libere a los supervisores de mantenimiento y les
permita dedicarse a la supervisión directa. Esta actividad per-
mite además detectar necesidades de capacitación y entrena-
miento del personal de operación.

Como experiencia personal he podido observar que muchas de las fallas


reportadas no son tal y corresponden a errores de operación del equipo y
maquinaria por parte del personal operativo. En otras ocasiones, la falla es
debida precisamente a procedimientos incorrectos de operación, que en
forma intencional son realizados por los operadores del equipo.

También puede determinarse mediante este análisis la necesidad de capa-


citar al personal de mantenimiento, ya que los tiempos de reparación pue-
den ser mayores a los estándares establecidos.

• Preparar un programa semanal de trabajo a mediados de la


semana anterior. Generalmente el 75% del trabajo previsto es
posible realizarlo tal como ha sido programado.

• Preparar un programa diario de actividades, y con objeto de


evitar que los trabajadores pierdan las primeras horas del día
esperando su asignación; este programa puede elaborarse la
tarde del día anterior.
412 Administrar para producir

• Establecer un control de la mano de obra disponible que per-


mita asignar a cada área de trabajo, línea de producción, de-
partamento o sección la cantidad suficiente de recursos
humanos, evitando así exceso o limitación en la fuerza de tra-
bajo asignada.

• Establecer un programa de mantenimiento preventivo, tra-


tando de lograr que la fuerza de trabajo disponible se
encuentre permanentemente ocupada, en lugar de que
únicamente trabaje en emergencias.

• Controlar el inventario de refacciones y materiales de mante-


nimiento.

• Planear los paros de máquinas y equipos, de acuerdo con la


vida esperada y revisiones de los mismos, para reducir al mí-
nimo las reparaciones de emergencia.

• Establecer procedimientos para revisiones mayores y


reacondicionamientos de equipos, que incluyan requerimien-
tos de partes, equipos y herramientas especiales, así como
fuerza de trabajo necesaria para efectuarlas.

• Mejorar el equipo mediante la realización de cambios de inge-


niería, modificaciones, etc., que sean recomendados por el fa-
bricante.

• Entrenar al personal de mantenimiento, enviándolo a cursos


de capacitación que proporcionan los fabricantes, escuelas
especializadas e institutos técnicos. La capacitación de los su-
pervisores deberá incluir conocimientos en técnicas adminis-
trativas, de control de personal, etcétera.

Mantenimiento de emergencia

La reparación de una falla imprevista del equipo o la maquinaria


constituyen lo que conocemos como mantenimiento correctivo o de
emergencia.
Del prototipo a la producción en masa. Ingeniería de manufactura 413

El objetivo de toda gerencia de mantenimiento deberá ser la


reducción al mínimo posible de este tipo de anomalías que repercu-
ten negativamente en la eficiencia del proceso normal de producción.

Muchas veces el costo de este tipo de mantenimiento no guarda


proporción con la magnitud de los daños causados por la falla
imprevista de una máquina que en ocasiones puede significar
la pérdida de cientos de horas-hombre en las líneas de producción, el
incumplimiento de los programas de trabajo, daños a las materias
primas, aumento excesivo del tiempo extra, accidentes a los opera-
rios, entre otros.

Por estas y otras razones, la gerencia de mantenimiento deberá


preocuparse por establecer un programa de mantenimiento pre-
ventivo, que como su nombre lo indica, previene la ocurrencia de
las fallas imprevistas del equipo y maquinaria en general.

Mantenimiento preventivo

Entre las ventajas que proporciona establecer un programa de man-


tenimiento preventivo en la empresa, tenemos que los costos de
operación se reducen, se aumenta la vida útil de los equipos e ins-
talaciones, se aumenta la eficiencia de la capacidad de producción
instalada, se puede prever las necesidades de refacciones, etcétera.

No existe duda con relación a los beneficios que proporciona la


adopción del mantenimiento preventivo, y sin embargo, es algo que
muchas ocasiones es totalmente ignorado en nuestro medio indus-
trial, en donde el mantenimiento es de emergencia y eso sólo hasta
que es materialmente imposible seguir operando.

¡Cuántas veces, lo único que se hace es una reparación a me-


dias del equipo, únicamente para salir del paso!, sin importar las
consecuencias negativas de tal proceder.

S. Kapner (1970, pp. 7-56) nos define al mantenimiento pre-


ventivo como “la inspección sistemática, la limpieza, la lubrica-
414 Administrar para producir

ción y el servicio del equipo... El objetivo del mantenimiento pre-


ventivo es descubrir el funcionamiento incorrecto incipiente y pre-
venir las fallas y paros totales de la maquinaria”.

El mismo autor nos dice que el mantenimiento preventivo con-


siste en general de seis operaciones:

“Inspeccionar, ajustar, apretar, limpiar, lubricar, reemplazar


partes.”

Como señala, la primera operación consiste fundamentalmen-


te en descubrir indicios de fallas futuras. Se debe tener la habilidad
y conocimiento para estar en condiciones de diagnosticar, median-
te una inspección cuidadosa, qué es lo que seguramente va a ocu-
rrir en unos días o semanas más de operación, si no se corrigen las
causas de los síntomas que se están observando.

Como dice Kapner (1970, pp. 7-57) “La inspección en el mante-


nimiento preventivo consiste en observar; sentir; escuchar, o pro-
bar en un punto de inspección predeterminado, para descubrir algo
incorrecto.”

Algunas de las operaciones del mantenimiento preventivo


pueden y deben ser encargadas al personal de producción,
responsabilizándolo de su correcta ejecución proporcionándoles
previamente el entrenamiento requerido. Por ejemplo, la limpieza
diaria de la maquinaria y equipo al fin de la jornada de trabajo, la
lubricación en algunos puntos de fácil acceso, ciertos ajustes sen-
cillos, etcétera.

Programa de mantenimiento preventivo

Para elaborar un programa de mantenimiento preventivo es nece-


sario tener una idea de cuáles son las necesidades existentes en la
planta; y el primer paso consiste en realizar un inventario de todos
los equipos y máquinas instalados.
Del prototipo a la producción en masa. Ingeniería de manufactura 415

También es indispensable recopilar y examinar los manuales


de operación y servicio de cada equipo, mismos que deben ser pro-
porcionados por los fabricantes. Estos manuales generalmente in-
cluyen una sección en donde se recomiendan las rutinas de
mantenimiento más adecuadas, la frecuencia con que deben reali-
zarse, así como las refacciones que es necesario tener en inventario
para reducir los tiempos de reparación.

Esto es muy importante tenerlo en cuenta, ya que en ocasiones el


fabricante o proveedor del equipo no cuenta con las refacciones
necesarias y en caso de requerirse alguna, como la mayoría de ellas son
importadas, los tiempos de entrega son muy grandes y a veces es
necesario esperar meses mientras se realizan los trámites ante
las autoridades correspondientes.

W. Sheppard (1979, p. 119) recomienda una serie de acciones


para programar y controlar la ejecución del mantenimiento preven-
tivo. En primer lugar, cuando se realice el inventario del equipo
existente se elaborará una tarjeta de datos generales por cada equi-
po, máquina o herramienta, que incluya la siguiente información:

• Datos técnicos del equipo:


Capacidad, voltaje de operación, núm. de fases, etcétera.

• Datos de localización en la planta:


Departamento, sección, línea, etcétera.

• Equipos auxiliares, dispositivos especiales, etcétera.

• Datos comerciales:
Fabricante, nombre del equipo, modelo, número de serie, fe-
cha de compra, etcétera.

• Lista de refacciones recomendadas por el fabricante, núme-


ros de partes, etcétera.

Sugiere la adopción de un código que permita clasificar, dentro


de los diferentes tipos de maquinaria y equipo, ciertos subsistemas
416 Administrar para producir

o componentes que son comunes a muchos de ellos. Por ejemplo,


motores, bombas, compresores, fuentes de poder y amplificadores.
El código utiliza un número formado por seis dígitos, en donde los
cuatro primeros identifican el tipo de equipo y los dos siguientes el
subsistema.

Este número permite posteriormente programar la frecuencia


de las rutinas de mantenimiento recomendadas por los fabricantes
de acuerdo con la naturaleza de los subsistemas integrantes.

La periodicidad de la realización de las rutinas de manteni-


miento se codifica de acuerdo con una letra; D si es diario, S si es
semanal, M si es mensual y así sucesivamente.

Con toda esta información, la persona encargada de formular


el programa de mantenimiento de la empresa estará en condiciones
de realizarlo, ya que cuenta con todos los datos necesarios. Esta
programación será en varios niveles: semanal, mensual, trimestral
y anual.

Mediante un programa bien elaborado, la gerencia estará en


condiciones de estimar las cargas de trabajo, contratar y entrenar el
número de técnicos que se requieran, ordenar la compra oportuna
de las principales refacciones, formular los presupuestos, etcétera.

El mismo Sheppard (1979, p. 121) recomienda elaborar por cada


equipo un registro histórico, en donde se anoten de acuerdo con
la fecha correspondiente, las fallas principales que el equipo pueda
haber tenido, en qué consistieron los problemas, la acción toma-
da para resolverlos, las partes cambiadas, los reacondicionamientos
efectuados, los costos de mano de obra y de refacciones, entre otros.

Es indudable que todas estas acciones permitirán a la empresa


tener un mejor control del estado que guardan sus activos produc-
tivos más importantes, estimar cuándo es conveniente programar
un paro de equipo para reacondicionarlo en forma tal que no se
afecten las actividades productivas, determinar cuándo es necesa-
rio sustituir un equipo porque el costo y frecuencia de las repara-
Del prototipo a la producción en masa. Ingeniería de manufactura 417

ciones así lo justifican, estandarizar el tipo de equipo con que se


cuenta, etcétera.

En empresas mayores, que cuentan con los recursos suficientes


para contratar los servicios de un experto en métodos estadísticos,
se puede incluso con la información obtenida mediante estos regis-
tros, elaborar predicciones de fallas y determinar el tiempo medio
entre las mismas. Para una mayor información sobre este tema se
recomienda la lectura del trabajo de A. Kelly (1979, p. 253) y de
Sheliga y Wolff (1979, p. 42).

Estos últimos autores presentan una fórmula matemática que


permite calcular el ciclo óptimo de mantenimiento, con el fin de
lograr el costo anual mínimo de los costos combinados de fallas y
de mantenimiento, considerando para tal efecto, además de una
serie de factores, la llamada curva de tina de baño, que describe la
vida útil de un equipo a través del tiempo, de acuerdo con la pro-
porción de fallas que ocurren durante el mismo. Véase figura 13.11.

Eficiencia del mantenimiento

La inversión realizada en el establecimiento de la gerencia de


ingeniería de la planta y del departamento de mantenimiento en
particular, es algo que muchos gerentes y directivos de empresa
consideran como un lujo o gasto superfluo que sólo las grandes
empresas se pueden dar. Y no hay nada de cierto en esa creencia,
ya que independientemente del tamaño de la organización, ésta
siempre requerirá de muchos de los servicios que realiza ingenie-
ría de la planta.

Una buena forma de determinar el impacto que sobre las


operaciones de la empresa tiene el programa de mantenimiento,
es la elaboración de estadísticas relativas al número de horas-
hombre perdidas como consecuencia de interrupciones, fallas y
reparaciones que interfieren el proceso productivo y la compara-
ción de la producción real obtenida con respecto a la producción
programada.
418 Administrar para producir

FIGURA 13.11. Curva tina de baño

Considerar únicamente para efectos de evaluación el tiempo


que una máquina permanece descompuesta es incorrecto, ya que si
la descompostura afecta el trabajo de por ejemplo 20 personas, este
tiempo deberá multiplicarse por 20 para conocer la pérdida total de
producción en el lapso correspondiente.

Para ilustrar este caso, recuerdo que en una ocasión tuve oportunidad de
observar en una empresa, una máquina que sufrió la ruptura de una banda
que en el mercado tenía un valor aproximado de $300.00; pero que por no
contar con la refacción en el momento oportuno, 40 obreros interrumpie-
ron sus labores durante ocho horas, tiempo que tardaron en encontrar una
banda parecida y sustituirla.

F. Holladay (1978, p. 922) recomienda la elaboración de un


reporte diario del tiempo perdido como consecuencia de fallas de la
maquinaria, herramienta y equipo, que incluya la identificación de
Del prototipo a la producción en masa. Ingeniería de manufactura 419

la máquina, el tiempo de descompostura, la fecha en que el equipo


falló, las causas por las cuales continúa sin repararse, las partes o
refacciones que se requieren para componerlo y la fecha estimada
de reparación.

Además, sugiere otro reporte que puede elaborarse semanal o


mensualmente, en el que se concentra la información relativa al
análisis de las consecuencias de las fallas ocurridas en la maqui-
naria. En este reporte se anotará la identificación de la máquina, el
número de horas programadas de producción, el total de horas que
estuvo descompuesta, el porcentaje de tiempo perdido, las unida-
des producidas, las unidades estándar programadas y el porcenta-
je de eficiencia.

Si la empresa cuenta con los servicios de un centro de proceso


de datos, la labor de programación y control puede simplificarse,
elaborando mediante la computadora los programas, reportes, es-
tadísticas, etc., que le permitan al gerente de mantenimiento contar
con toda la información que se requiere para tal efecto. A las perso-
nas interesadas en establecer un sistema de información de esta
naturaleza, les ayudará la revisión del trabajo de T. Hershey y F.
Claire (1979, p. 95).

Estos autores presentan en su trabajo ocho tipos diferentes de


reportes elaborados por computadoras, que facilitan el análisis de
varios de los conceptos necesarios para evaluar la actuación del
departamento de mantenimiento.

Taller

Una empresa de manufactura de regular tamaño necesita contar


con un taller que le proporcione toda una serie de servicios que de
otra manera tendrían que ser contratados con proveedores exter-
nos, a un costo mayor y sin tener control sobre el cumplimiento de
los mismos.

Cuando los ingenieros industriales y de procesos establecen


las características físicas que deberá tener cada puesto de trabajo,
420 Administrar para producir

con frecuencia tienen que crear o diseñar dispositivos especiales


que faciliten la tarea que realiza el operario, que mejoren la activi-
dad productiva o de inspección, que simplifiquen los movimientos
de materiales, etcétera.

Estos dispositivos o herramientas especiales comúnmente lla-


mados jigs no se pueden comprar con un proveedor de herra-
mientas, porque no existen en el mercado; su diseño depende de
las condiciones especiales de cada puesto de trabajo, de las carac-
terísticas del producto que se está produciendo y del modelo co-
rrespondiente.

Y por lo mismo necesitan ser diseñados y construidos ex pro-


feso, con frecuencia dentro de la misma empresa, utilizando pie-
zas y componentes que en ocasiones también serán de manufactura
especial. Algunos dispositivos serán eléctricos, otros mecánicos o
electrónicos, otros más electromecánicos, unos operarán con va-
cío, con calor, etc., todo dependerá de la función que deba desa-
rrollar el dispositivo.

También ocurre que la empresa utiliza, como parte de sus pro-


ductos, piezas metálicas que deben ser troqueladas, o piezas de
plástico que deberán ser inyectadas y se requerirá el diseño y la
construcción de troqueles y de moldes que en ocasiones pueden ser
complicados y numerosos, originando una carga de trabajo que
podría justificar la instalación de un taller de máquinas herra-
mientas, con toda la maquinaria necesaria para producirlos y
repararlos.

Se puede también dar el caso de que alguna de las máquinas


o equipos de producción sufra una avería que requiera la sustitu-
ción de un componente o parte de un mecanismo que no se consi-
ga en el mercado y, en tales casos, el taller resuelve el problema
construyendo la pieza que se necesita. La reparación y manteni-
miento de herramientas es otra de las actividades en las cuales la
ayuda del taller es fundamental, sin olvidar la necesidad que en
ocasiones se tiene de reparar equipo de oficina o de servicios ge-
nerales, y para efectuarlos, el taller debidamente equipado consti-
tuye una valiosa ayuda.
Del prototipo a la producción en masa. Ingeniería de manufactura 421

Otras funciones de ingeniería de manufactura


Además de las funciones que hemos visto, esta gerencia tiene otras
responsabilidades que es necesario revisar brevemente.

Higiene y seguridad industrial

Cuando los ingenieros de manufactura diseñan el proceso de pro-


ducción deben hacerlo tomando en cuenta la seguridad e integri-
dad física de las personas que operarán los mismos. Queda lejos de
toda duda que el recurso más valioso con que cuenta cualquier
organización, está constituido por el grupo de personas que traba-
jan para la misma.

En consecuencia, dado que a manufactura corresponde la res-


ponsabilidad de la selección de la maquinaria y herramientas, la
distribución de la planta, la ubicación de los almacenes, el mante-
nimiento de los sistemas de producción, la operación de los servi-
cios auxiliares como pueden ser energía eléctrica, alumbrado, agua,
vapor, aire comprimido, etc., el diseño y construcción de la herra-
mienta y la operación del sistema de prevención de incendios, su
responsabilidad directa por la seguridad del personal es algo que
no puede soslayarse.

Control de costos. Materiales estándar

De acuerdo con W. Hodson (1970, pp. 7-98) la participación de


manufactura en el control de los costos es fundamental, ya que
tiene relación directa con la fuerza de trabajo empleada, los mate-
riales, los suministros, el mantenimiento y las reparaciones.

Participa en el control de los costos de mano de obra mediante la


aplicación de las técnicas relativas a métodos y procedimientos
de trabajo, medición del mismo y sistemas de pago e incentivos.
Participa en el control de los materiales realizando estudios rela-
tivos a su utilización más eficiente. Interviene en el control de los
suministros estableciendo cantidades estándar para la utilización
de los mismos.
422 Administrar para producir

En efecto, la responsabilidad de la determinación de los volú-


menes de compra, tanto de materiales directos como indirectos,
corresponde a ingeniería de manufactura.

Cuando ingeniería de diseño especifica el producto mediante


sus planos, listas de materiales, normas, etc., únicamente establece
la cantidad y las dimensiones de las partes o piezas que constitu-
yen el producto; pero no toma en cuenta que muchos de esos mate-
riales no se consiguen directamente en el mercado en la forma y
dimensiones que están especificadas en los planos.

Materiales tales como madera, lámina, telas, alambres, aceros,


acrílicos, plásticos, entre otros, deben ser cortados, troquelados, in-
yectados o maquinados, para poder darles la forma y dimensiones
que requieren los planos de ingeniería. Y su presentación comercial
es en rollos, planchas, hojas, placas, etc., que tienen dimensiones
estándar.

La participación de manufactura en estas condiciones es in-


dispensable, ya que debe realizar estudios para determinar los
métodos más económicos de cortar, maquinar o procesar el mate-
rial, tomando en cuenta el cumplimiento de las especificaciones, la
reducción de los desperdicios mediante el óptimo aprovechamien-
to del material, los métodos adecuados para disponer de los dese-
chos, rebabas y virutas.

Como resultado de estos estudios, ellos indicarán a la gerencia


de materiales o al departamento de compras qué volúmenes de
materiales deberán comprar para lograr la producción de cantida-
des específicas de producto, estableciendo los llamados materiales
estándar, los cuales son indispensables para calcular el costo uni-
tario del producto.

Existen, por otro lado, materiales que, aunque no forman parte


del producto, son necesarios para que el proceso de producción
pueda realizarse y que por lo mismo no aparecen en las listas y
especificaciones de ingeniería. Son los llamados materiales indi-
rectos, y ejemplos de los mismos son los lubricantes, combustibles,
reactivos, solventes, etcétera.
Del prototipo a la producción en masa. Ingeniería de manufactura 423

La determinación de los requerimientos periódicos de compra


de estos materiales, así como el cálculo de los costos correspon-
dientes son también responsabilidad de manufactura.

Análisis de valía

Para explicar en qué consiste el análisis de valía o ingeniería del


valor, como también se le conoce, veamos a continuación un ejem-
plo de una de sus aplicaciones:

Supongamos que usted es el gerente de compras de una empresa y que


dentro de la lista de materiales que debe adquirir para ensamblar un deter-
minado producto, aparece un encendedor desechable, de esos que en la
actualidad son tan populares y que además se pueden adquirir práctica-
mente en cualquier establecimiento comercial.

Considere también que el programa de producción le indica que es necesa-


rio comprar 100,000 unidades al año, para cumplir con los requerimien-
tos de venta.

En esas condiciones y dado el volumen de compra, usted lógicamente


deberá recurrir a los fabricantes de estos productos para solicitarles cotiza-
ciones de precios, plazos de entrega, descuentos por pronto pago, muestras
para evaluación, condiciones de crédito, etc. Deberá acompañar a las soli-
citudes, las especificaciones completas del producto, planos con dimensio-
nes y tolerancias, niveles de calidad, etcétera.

Sin embargo, cuando usted recibe las cotizaciones, se encontrará con que cada
fabricante le cotiza el producto a un precio diferente y usted deberá decidir a
qué fabricante le otorga el pedido, de acuerdo con la información recibida.

Supongamos además, que el departamento de ingeniería de su empresa,


después de evaluar las muestras recibidas de los posibles proveedores, le
comunica que todas ellas cumplen las especificaciones y que desde el punto
de vista técnico, cualquiera de los fabricantes sería un buen proveedor.

Usted tiene ahora el dilema de decidir si el precio al que le están cotizando


es un precio justo y deberá tener en cuenta que si se equivoca en su decisión,
424 Administrar para producir

por pequeña que sea la diferencia entre los precios a que le están cotizando
los diferentes proveedores, esto representará para su empresa una pérdida
que podría ser considerable.

Aunque usted no acostumbre a fumar, tiene una idea aproximada de lo que


cuesta un producto como el mencionado; sin embargo, lo que usted conoce
es el precio de venta al menudeo, pero ignora cuál deberá ser el precio
cuando se compra en volúmenes como el señalado en el ejemplo.

Consideremos ahora, como ocurre con frecuencia, que algunas de las partes
y componentes incluidos en la lista de materiales del producto son piezas
totalmente desconocidas para usted y para la gran mayoría de las perso-
nas; es más, que no existen comercialmente, ya que han sido diseñadas
expresamente para realizar alguna función en el producto.

En estas condiciones usted no tiene ni siquiera una idea aproximada de


lo que sería justo pagar al proveedor por cada pieza comprada. Si como
ocurre frecuentemente, elige al proveedor que le está cotizando el precio más
bajo, usted estará corriendo un riesgo muy grande.

Supongamos que el costo de manufactura del componente sea de $100.00


al volumen de producción considerado, y que el proveedor le está cotizan-
do el mismo en $80.00, porque como ocurre con frecuencia, él tampoco sabe
con precisión cuánto le costará producirlo y deseando obtener el pedido,
realizó una estimación a la ligera.

Si usted elige a este proveedor, con toda seguridad estará comprando pro-
blemas, ya que cuando él tenga el pedido en firme y se dé cuenta de su error,
le tratará de aumentar el precio, no cumplirá con las fechas de entrega
programadas, disminuirá los niveles de calidad para disminuir costos,
etc., con todas las consecuencias negativas que esto puede ocasionar a sus
programas de producción.

Si por el contrario, el proveedor le cotiza el producto en un precio muy


superior al costo de manufactura y usted le concede el pedido, estará con-
tribuyendo a elevar los costos de producción de su empresa y a reducir los
márgenes de utilidad.
Del prototipo a la producción en masa. Ingeniería de manufactura 425

¿Qué puede hacerse para reducir estos problemas al mínimo?


¿Cómo puede conocerse cuál es el precio justo para comprador y
vendedor, que sirva de base para una negociación sana? Una de las
técnicas que pueden emplearse en estas condiciones es el llamado
análisis de valía.

V. Smith (1978, p. 27) nos dice que:

El análisis de valía es uno de los métodos utilizados para lograr la


reducción de costos y mejorar el valor de componentes individuales
y de ensambles mecánicos completos..., mediante el análisis de la
función como primer paso, el material del cual están hechos y final-
mente su diseño.

El análisis de valía requiere de la integración de grupos de


trabajo formados por especialistas en diseño, en técnicas de pro-
ducción, en estudios del trabajo, costos y compras, y tiene aplica-
ción en muchas áreas que afectan la productividad y eficiencia de
una empresa en general.

Volviendo al ejemplo del encendedor, sería necesario pregun-


tarse primero cuál es la función que éste desempeña dentro del
producto diseñado, si podría sustituirse por otro dispositivo, si
cambiando la forma podría mejorarse la eficiencia, si sería conve-
niente reducir el número de piezas o si podrían integrarse algunas
de las piezas del encendedor con algunas otras del mecanismo del
cual formará parte.

A continuación y desarmando el encendedor se analizaría pie-


za por pieza determinando de qué material están hechas, qué he-
rramienta se requiere para producirla; si es un molde, de cuántas
cavidades deberá producirse para que resulte más económico; qué
tipo de máquina de inyección se requiere; cuánto cuesta el kilo de la
materia prima; cuántos gramos se requieren de material por uni-
dad; cuál es el desperdicio; qué piezas se pueden eliminar; qué
operaciones se requieren para su ensamble; cuál es el tiempo están-
dar de producción, etcétera.
426 Administrar para producir

Con toda esta información se estará en condiciones de determi-


nar el costo de producción del encendedor, que para el caso consi-
derado es la información que requiere el gerente de compras, pero
que desde un punto de vista más general, cuando se util