Está en la página 1de 10

MEJORA DE LA CADENA DE SUMINISTRO DE LA

EMPRESA KAPS SAC MEDIANTE LA METODOLOGA


PHVA
Jimmy Valle Arias Edgar David Poma Suni
Escuela Profesional de Ingeniera Industrial Escuela Profesional de Ingeniera Industrial
Facultad de Ingeniera y Arquitectura. Facultad de Ingeniera y Arquitectura.
Universidad de San Martin de Porres Universidad de San Martin de Porres
Lima - Per Per
jvallearias@gmail.com edgar_xdp@hotmail.com
Resumen La empresa KAPS SAC, dedicada a la confeccin de El proyecto enfoca toda la cadena de suministros de la empresa
prendas deportivas para dama, presentaba una deficiencia en la KAPS S.A.C., esto va desde el ingreso de materia prima e insumos,
cadena de suministro. La empresa textil en estudio requiri de la operaciones de transformacin, limpieza, doblado, embolsado y
implementacin de una mejora en la cadena de suministro capaz de empaquetado, distribucin hacia las tiendas en el Emporio Gamarra
perfeccionar el sistema existente. Mediante el Ciclo PHVA. Se y a clientes mayoristas del interior del Pas.
utilizaron diferentes herramientas (5s, QFD, AMFE, PE, BSC GTH, Una limitacin que se puede encontrar en la empresa es la resistencia
Cadena de valor) y se implementaron gestiones de la cadena de por parte de los operarios, que pueden surgir durante la
suministro (compras, almacenamiento, produccin, ventas y implementacin de las mejoras de la cadena de suministros.
distribucin), se implement un plan de logstica inversa para Con respecto a la materia prima, por tratarse de una tela especial
obtener ingresos de las mermas de la empresa y la evaluacin (licra brasilera) y por la escasez de hilo se tiene en cuenta la inflacin
econmica y financiera en el VAN, TIR y B/C mostraron valores para no afectar al precio de venta final.
positivos, por lo cual la implementacin de la mejora es factible. Dentro del proceso de transformacin, una de las mayores
limitaciones es la diversidad de talleres de manufactura (corte,
Palabras claves PHVA Mejora de la cadena de suministro 5S estampado y confeccin) debido a su tamao y ubicacin.
QFD AMFE Planeacin estratgica Balanced Scorecard
Gestin de produccin, ventas, almacenamiento, compras y 1. MARCO TEORICO
distribucin Logstica inversa
1.1. Cadena de suministros
Cadena de suministros o conocido como Supply Chain,
Summary - The KAPS SAC company , engaged in the manufacture of
sportswear for women, showed a deficiency in the supply chain . The agrupa a los diferentes departamentos de la organizacin,
textile company in study required the implementation of an engloba a las actividades asociadas con el movimiento de
improvement in the supply chain can improve the existing system. bienes, desde el suministro de la Materia prima hasta el
Using the PDCA Cycle . We used different tools ( 5's , QFD , FMEA , consumidor final. Incluye la compra, seleccin, planeamiento
PE, BSC GTH , String value ) and implemented steps of the supply de la produccin, control de inventarios, almacn y el servicio
chain (procurement , storage , production, sales and distribution) , al cliente. (Chopra y Meindl, 2008).
we implemented a plan to reverse logistics for income losses of the 1.1.1. Implantar con xito una filosofa de SCM
company and the economic and financial evaluation in the NPV ,
IRR and B / C showed positive values , thus improving Siete actividades bsicas a considerar, para implantar con
implementation is feasible. xito una filosofa de SCM, las cuales se pueden sintetizar en:
- Acciones de integracin: las empresas deben
Keywords - PDCA - Improving the supply chain - 5'S - QFD - FMEA integrar tanto proveedores como a sus clientes
- Strategic Planning - Balanced Scorecard - Managing production, en sus procesos de gestin.
sales, storage , purchasing and distribution - Reverse Logistics. - Compartir informaciones a lo largo de la cadena de
suministro: especialmente las referidas a la planificacin y
INTRODUCCIN control de procesos.
El presente proyecto MEJORA DE LA CADENA DE - Compartir riesgos y beneficios: que sustentan y viabilizan
SUMINISTROS DE LA EMPRESA KAPS S.A.C. las relaciones de largo plazo.
MEDIANTE LA METODOLOGIA PHVA permite como
- Colaboracin: promover la colaboracin entre empresas de
universitarios y futuros ingenieros implementar, a travs de la
investigacin y gua de nuestros asesores, una mejora continua la cadena de suministro.
tomando la cadena de suministros ideal para una empresa - Mantener y compartir los mismos objetivos y el mismo
textil de produccin. KAPS S.A.C. en una empresa cuyo giro enfoque en la atencin de los clientes finales: sirve como
de negocio es la fabricacin y comercializacin de prendas poltica bsica de integracin a lo largo de la cadena de
deportivas para dama, su trayectoria es ascendente ya que en suministro.
un inicio solo se dedicaba a la compra y venta. - Integracin de procesos: la puesta en marcha de una SCM
Debido a ello se crearon nuevas reas para su mayor control,
necesita de la integracin de procesos, que van desde el
reas que se asemejan a una cadena de suministros y por ello
presenta diferentes problemas en las gestiones del mismo por abastecimiento, pasando por la manufactura y por la
no tener bien definidas las actividades que debe realizar y no distribucin.
poseer los controles adecuados para medir cada una de las - Estructuras de asociacin y alianza entre empresas, para
gestiones. Por ello el problema principal es la deficiencia en la construir y mantener relaciones de largo plazo; si bien
cadena de suministros. El proyecto cuenta con el apoyo de la muchas veces estos esquemas de asociacin pueden
empresa para realizar diversos estudios, recopilar informacin extenderse ms all del tiempo estipulad, tambin sera
y captar imgenes. preferible un nmero relativamente pequeo de
Nuestros planes gestin atacan directamente a cada uno de los
colaboradores para facilitar y aumentar la cooperacin.
problemas los cuales se obtuvieron en el diagnstico realizado
previamente, y realizando las evaluaciones correspondiente se (Pires & Carretero, 2007).
llega a un aumento de la rentabilidad en cual beneficia a la
empresa KAPS S.A.C. 1.1.2. Incorporacin de tecnologa de informacin
Esta capacidad incluye hardware, el software y la inversin en
JUSTIFICACION redes de comunicacin, que facilitan el proceso de
intercambio y ayudan a la toma de decisiones. Para alcanzar Los resultados de la implementacin de este ciclo permiten a
este objetivo las empresas despliegan las siguientes buenas las empresas una mejora integral de la competitividad, de los
prcticas: productos y servicios centrando sus esfuerzos en:
- Redisear sus procesos claves para incluir la gestin de Reducir costos.
pedidos, las operaciones de distribucin, el transporte y la Optimizar la productividad.
entrega, con soporte informtico adecuado. Reducir los precios.
- Integrar los sistemas de informacin a lo largo de los Incrementar la participacin del mercado.
procesos y canales, evitando que los datos se encuentran
Aumentar la rentabilidad de la empresa.
fragmentados y procurando que existan bases de datos
compartidas. 1.3. Metodologa 5 S
- Adoptan aplicaciones que pueden ser tiles para toda la Los principios 5S y la forma de implantar sus metodologas
cadena, tales como Planificacin de recursos de distribucin son un poderoso proceso de renovacin cultural, con
(DRP), que permite gestionar proactivamente los stocks y capacidad para implicar a los empleados y a la Direccin,
otros recursos a travs de mltiples instalaciones y especialmente al poder exhibir resultados ms o menos
miembros de la cadena. Otras aplicaciones compartidas en rpidamente, y as hacer sostenible la cultura de mejora
ella son los sistemas de gestin de pedidos, los sistemas de continua; las cuales consisten en :
gestin de operaciones y los sistemas para la gestin de la SEIRI: Organizar y Seleccionar
distribucin y el transporte. (Chavez & Torres, 2012) Se trata de separar los elementos que sirven de los que no, y
clasificar si sern tiles en otro lugar o no.
1.2. Ciclo PHVA
SEITON: Ordenar
Conocido como Ciclo Deming, rueda de Deming o como el
espiral del mejoramiento continuo. Su origen se remonta a los Consiste en deshacerse elementos que no nos sirven y darle un
aos 20 con estadstico Walter A. Shewhart, quien introdujo el lugar a los que s de manera que sea accesibles para su uso y
concepto del planear, ejecuta y verificar. Deming modific el reposicin.
ciclo de Shewart al Planear, Hacer, Verificar y Actuar. El cul SEISO: Limpieza
se basa en el principio de mejora continua de la gestin de la Consiste en realizar la limpieza del lugar de manera que el
calidad. El concepto de PHVA est presente en todas las reas operario identifique cuales son los focos de suciedad.
de nuestra vida profesional y es utilizado de forma continua.
SEIKETSU: Control
Cada actividad, no importa su complejidad, puede ser tratada
bajo este ciclo. (Deming, 1989). Consiste en trabajar continuamente bajo tres pasos anteriores.
SHITSUKE: Autodisciplina
1.2.1. Planear Consiste en realizar una auto inspeccin a fin de determinar si
Fase preliminar, donde se identifica el problema y se definen estamos cumpliendo los parmetros establecidos.
sus caractersticas con la mayor cantidad de informacin 1.4. Las 7 herramientas de la calidad
posible. Con esta informacin se elabora un plan de Es un conjunto de herramientas para resolver problemas, muy
resolucin, o diseo, guiado por algunas hiptesis tiles para conseguir la estabilidad y mejorar la capacidad de
preliminares pero suficientemente fundadas. los procesos, agrupadas bajo el concepto de Control
1.2.2. Hacer Estadstico de Procesos (SPC) (Montgomery, 2009). Las 7
Se ejecuta lo planeado, realizando las acciones correctivas herramientas son:
para los problemas previamente identificados. Corresponden a Histograma
esta etapa las preguntas quin?, cmo?, cundo?, dnde? Hoja de verificacin
1.2.3. Verificar Grfica de Pareto
Es la etapa de control del ciclo, donde se confrontan los Diagrama de Ishikawa
resultados con las hiptesis recogidas en el diseo,
Diagrama de concentracin de defectos
interpretando los datos recopilados para verificar la medida en
que se han alcanzado (o acertado) la solucin. Carta de control
Es en esta etapa tambin donde se identifican los errores que 1.5. Logstica inversa
an persisten y las correcciones necesarias para su solucin. Es el proceso de proyectar, implementar y controlar un flujo
de materia prima, inventario en proceso, productos terminados
1.2.4. Actuar e informacin relacionada desde el punto de consumo hasta el
Se incorporan los cambios surgidos en la etapa anterior con el punto de origen de una forma eficiente y lo ms econmica
fin de solucionar los puntos pendientes de mejora, iniciando posible con el propsito de recuperar su valor o el de la propia
de este modo un nuevo ciclo devolucin.
1.6. Financiamiento
Consiste pues, en la obtencin de recursos financieros y a industrial) al finalizar su vida til o en cualquier momento
activos reales (tangibles e intangibles) de diferente origen para anterior. (Rodrguez, Bao & Crdenas, 2005)
viabilizar el proyecto industrial. (Rodrguez, Bao & Crdenas,
2005) 1.6.2. Flujos de caja
- Flujo de caja operativo: Se obtiene de la proyeccin de los
1.6.1. Estructura de la inversin inicial del proyecto ingresos (entradas) y egresos (salidas) de efectivo durante la
1.6.1.1. Activos tangibles vida til del proyecto (funcionamiento y operatividad del
Tambin se le conoce como inversin fsica; est constituido negocio). Es importante sealar que dentro de los rubros de
por todos los activos fsicos (bienes de capital) que son ingresos se encuentran aquellos que se obtienen por la venta
necesarios para el inicio de operaciones del proyecto, cuyo
del producto y subproductos y dentro del rubro de egresos se
valor depende de propiedades fsicas particulares. Son bienes
de capital aquellos utilizados en el proceso de produccin para encuentran: el costo de produccin, gastos de ventas
producir otros bienes; se caracterizan porque duran ms de un administrativos, la depreciacin y la amortizacin de
ejercicio productivo y van perdiendo valor con el transcurso intangibles pueden deducirse de impuestos, no representan
del tiempo (se deprecian), porque el valor perdido se traslada a una salida real de recursos porque los gastos de inversin se
los bienes producidos. (Rodrguez, Bao & Crdenas, 2005) contabilizan cuando ste tiene lugar.
- Flujo de caja de capital: considera el rubro de inversin en
1.6.1.2. Activos intangibles
activos tangibles e intangibles, capital de trabajo, valor
Tambin se le conoce como inversin en activos diferidos. residual de los activos tangibles al final de su vida til y
Son los activos inmateriales, cuyo valor no tiene relacin con
recuperacin del capital de trabajo.
la forma fsica ni de cualquier otro tipo. Por su inmaterialidad
no son objeto de depreciacin, sino que obedecen al rubro - Flujo de caja econmico: No se incluyen ingresos y egresos
contable de amortizacin de intangibles. La inversin en de efectivo relacionados al financiamiento de la inversin
activos intangibles est constituida por la compra o por terceros (prestamos). Por lo tanto, implcitamente se
adquisicin de servicios o derechos que son indispensables asume que la inversin del proyecto ha sido financiada en su
para ejecutar el proyecto. (Rodrguez, Bao & Crdenas, 2005) totalidad o ntegramente con recursos propios. Este flujo
incorpora el flujo de caja de capital y el flujo de caja
1.6.1.3. Capital de trabajo
operativo.
Denominado tambin capital de explotacin. Contablemente - Flujo de caja financiero: Incluye ingresos y egresos de
el capital de trabajo es definido como activo corriente menos
efectivo relacionados al financiamiento de la inversin con
el pasivo corriente, por tal razn es un concepto inherente al
corto plazo. capital de terceros, incluye prstamos, amortizaciones,
Sin embargo, como componente de la estructura de la intereses y el efecto tributario del inters del prstamo. Este
inversin inicial del proyecto, el capital de trabajo se refiere a flujo incorpora el flujo de caja econmico y el servicio de la
los gastos o capital adicional (diferente a la inversin en deuda o plan de pagos del prstamo. (Rodrguez, Bao &
activos tangibles e intangibles) que requiere la empresa Crdenas, 2005)
cuando inicia actividades o entra en funcionamiento. Es un
conjunto de recursos reales y financieros que son necesarios
para la puesta en marcha del negocio durante el ciclo
productivo. (Rodrguez, Bao & Crdenas, 2005)

1.6.1.4. Imprevistos
Es aconsejable que los proyectos industriales consideren un
rubro especial de imprevistos, para afrontar aquellos
desembolsos no considerados en los estudios de pre inversin
y/o para contrarrestar posibles contingencias o situaciones
inesperadas y accidentales.
En trminos generales, los imprevistos dependiendo del tipo
de actividad econmica a realizar por cada empresa y la
magnitud del proyecto industrial, suelen determinarse como
un porcentaje de las inversiones en activos tangibles que
varan de 5% a 15%.(Rodrguez, Bao & Crdenas, 2005)
Figur
1.6.1.5. Valor residual a : Los tipos de Flujos de Caja y la Evaluacin Econmica y
El valor residual conocido tambin como valor de desecho o Financiera del Proyecto Fuente: Libro FIA Formulacin y
valor de salvamento del activo, es el valor de mercado que Evaluacin de Proyectos Industriales
tiene un activo sujeto a depreciacin (por ejemplo un equipo 2. METODOLOGIA
2.1. Situacin problemtica La situacin inicial de la empresa respecto a las 5S se
Las reas donde se hace ms evidente las deficiencias de la mostrara en al siguiente figura.
Cadena de Suministros en la empresa son los talleres de
confeccin y almacenes. En los diferentes talleres radica la
baja productividad y baja efectividad, mientras en el rea de
almacenes es cuantificable mediante el tiempo promedio de un
producto en stock adems de un mal almacenamiento tanto de
materia prima e insumos como productos terminados.
El incumplimiento de entrega de un producto origina, en la
mayora de los casos, el pago de penalidades, as como una
disminucin del grado de satisfaccin del cliente, por lo que la
solucin representara una mejora significativa para la
organizacin desde el punto de vista de rentabilidad, as como
para asentar una cultura organizacional ms fuerte y enfocada Figura : Radar de las 5S Fuente: Pbworks FIA
a la satisfaccin del cliente.
2.2. Determinacin del producto patrn El radar estratgico mostrado en la figura con el ndice de las
5S de 16 con 32% nos da por conclusin que la empresa
Para verificar los productos patrn se procede a realizar un
KAPS SAC, necesita con suma urgencia un plan de
anlisis de Pareto, respecto a la utilidad del mes de marzo a
mejoramiento.
diciembre del periodo anterior (Ver Figura ):
2.6.2. Plan de 5S
- Primera etapa: (LIMPIEZA INICIAL) La primera etapa de
la implementacin se Centra principalmente en una limpieza
a fondo del sitio de trabajo, esto quiere decir que se saca
todo lo que no sirve del sitio de trabajo y se limpian todos
los equipos e instalaciones a fondo, dejando un precedente
de cmo es el rea si se
- Mantuviera siempre as (se crea motivacin por conservar el
sitio y el rea de Trabajo limpios).
Figura : Familias por utilidad Fuente: Elaboracin propia - Segunda etapa: (OPTIMIZACION) La segunda etapa de la
implementacin se refiere a la optimizacin de lo logrado en
2.3. Problema principal la primera etapa, esto quiere decir, que una vez dejado solo
DEFICIENCIA EN LA CADENA DE SUMINISTROS DE lo que sirve, se tiene que pensar en cmo mejorar lo que esta
LA EMPRESA KAPS S.A.C. con una buena clasificacin, un orden coherente, ubicar los
2.4. Objetivo general focos que crean la suciedad y determinar los sitios de trabajo
Mejorar los procesos y procedimientos en la cadena de con problemas de suciedad.
suministro de la empresa KAPS S.A.C para garantizar un - Tercera etapa: (FORMALIZACION) La tercera etapa de la
incremento en la rentabilidad de la lnea de Producto Patrn implementacin est concebida netamente a la formalizacin
(Conjunto y polo deportivo).
de lo que se ha logrado en las etapas anteriores, es decir,
2.5. Indicadores de gestin iniciales
establecer procedimientos, normas o estndares de
Se analizan los resultados de los indicadores de gestin
clasificacin, mantener estos procedimientos a la vista de
pertenecientes al periodo: Marzo a Diciembre del ao 2012,
Estos indicadores son ms conocidos como indicadores todo el personal, erradicar o mitigar los focos que provocan
macros de la empresa KAPS S.A.C. ya que nos muestra la cualquier tipo de suciedades implementar las gamas de
foto inicial. En la Tabla se observa los valores promedio limpieza.
durante el periodo marzo 12 - diciembre 12 son: - La cuarta y ltima etapa: (PERPETUIDAD) Se orienta a
mantener todo lo logrado y a dar una viabilidad del proceso
con una filosofa de mejora continua.

Tabla : Cuadro de indicador Promedio Fuente: Elaboracin


propia
2.6. 5S
2.6.1. Situacin actual de las 5s
2.7. Plan de gestin de la produccin
Para detallar mejor lo que viene a ser una gestin de
produccin para la empresa KAPS SAC, se procede a dividir
sta segn las necesidades de la empresa en lo siguiente:
- Informacin bsica para la empresa
- Planificacin de la produccin
Diagrama implementado de gestin de la produccin

Figura : Gestin de Produccin (Operaciones) Fuente:


Elaboracin propia
2.8. Plan de gestin de almacenamiento
La gestin de almacenamiento en la empresa KAPS SAC tiene
diferentes actividades que a continuacin se nombrar, de
acuerdo a estas actividades se realizar la descripcin correcta
a ser realizada. (Ver Error: Reference source not found)

Figura : Gestin de Produccin (Planificacin) Fuente:


Elaboracin propia

Figura : Gestin de Almacenamiento Fuente: Elaboracin


propia
2.9. Plan de gestin de compras
Para determinar la gestin de compras de la empresa KAPS
S.A.C. se iniciara con el anlisis del proceso total de compras,
desde la emisin de una solicitud hasta la adquisicin de la
materia prima e insumos. Seguidamente se determinaran las
actividades a realizar en esta gestin.
Diagrama implementado de gestin de compras La L.I. es una actividad con potencial de crecimiento para
KAPS SAC que ha sido definida para la reduccin de costes
en las empresas, adems de convertirse en una importante y
novedosa fuente de oportunidades.
Mapeo de la logstica inversa

Figura : Gestin de compras Fuente: Elaboracin propia


2.10. Plan de gestin de distribucin
Figura : Diagrama de Logstica Inversa Fuente: Elaboracin
La siguiente gestin tiene como objetivo la distribucin
Propia
adecuada de los productos que solicita el cliente.
2.12. Plan de motivacin y capacitacin
El proceso de engloba la distribucin, empezando con la
eleccin del canal, as como su optimizacin, finalizando con Se creara un plan que genere beneficios a los trabajadores,
el suministro del producto al cliente en la fecha prevista, por creando condiciones de estabilidad laboral que repercute
parte de la empresa. incluso en sus grupos familiares favoreciendo al aspecto
Diagrama implementado de gestin de distribucin econmico y resultando en mayor satisfaccin laboral, mayor
eficiencia y eficacia en el logro, tanto de los objetivos de la
organizacin, como del trabajador mismo.

Tabla Contenido del plan para una competencia de gestin


Fuente: Elaboracin propia
2.13. Cadena de Valor
2.13.1. Evolucin del ndice de la cadena de valor
En la Figura se muestra la evolucin del ndice de la cadena
de valor en la empresa KAPS SAC durante los meses de
marzo 2013 a octubre 2013; este crecimiento se justifica con
Figura : Diagrama de Distribucin Fuente: Elaboracin las implementaciones de las gestiones de las gestiones de
Propia cadena de suministra con la que la empresa trabaja (Gestin de
2.11. La logstica inversa compras, de almacenamiento, de produccin, de distribucin y
ventas), la implementacin del sistema de gestin, la Tabla : Activos tangibles Fuente: Elaboracin propia
implementacin de cmaras de seguridad, la implementacin 4.3. Valor residual
de las 5Ss, la implementacin del AMFE, las capacitaciones En la Tabla se muestra el valor residual de los equipos
brindadas, entre otros. considerando un valor del 10% al final del quinto ao debido a
ser equipos tecnolgicos.

Tabla : Valor residual Fuente: Elaboracin propia


4.4. Capital de trabajo incremental con la
Figura : Grfica de barras de la evolucin del ndice de la
implementacin
cadena de valor de marzo 2013 a octubre 2013 Fuente:
Material del Pbworks En la Tabla se muestra el capital de trabajo incremental a
3. RESULTADOS y DISCUCIONES utilizar con la implementacin del proyecto.
La gestin de produccin implementada increment la eficiencia
de planificacin de la produccin de 54% a 73.53%.
La gestin de almacenamiento implementada disminuy los
das de inventario de 50 a 15 das. Tabla : Capital de trabajo incremental Fuente: Elaboracin
La gestin de distribucin implementado increment el propia
porcentaje de pedidos entregados en el tiempo pactado de 4.5. Utilidad neta incremental con la implementacin
54.57% a 88.87%. del proyecto
La gestin de compras implementada increment el porcentaje En la Tabla se muestra la utilidad incremental que tendra la
de O/C atendidas en el plazo pactado de 63.33% a 85.95%. empresa con la implementacin del proyecto.
La gestin de ventas implementada increment la eficiencia de
ventas de 64.99% a 72.90%
4. FINANCIAMIENTO
El primer paso para iniciar el anlisis fue determinar el costo
del proyecto, considerando tanto desembolsos reales como Tabla : Utilidad neta con la implementacin Fuente:
costos de oportunidad por el tiempo invertido en su Elaboracin propia
elaboracin. Para esto fue necesario dividir la estructura del 4.6. Flujo de caja operativo incremental con la
financiamiento del proyecto en: implementacin del proyecto en el caso constante
4.1. Activos intangibles
En la Tabla se muestra el resumen de los activos intangibles;
por lo cual la inversin en dichos activos se mantiene un valor
de S/. 10,514.67 nuevos soles.
Tabla : Flujo de caja operativo incremental con el proyecto en
el caso constante Fuente: Elaboracin propia
4.7. Flujo de caja de capital
En la tabla se muestra el flujo de caja de capital con un valor
acumulado al final del quinto ao de S/. -31,526.00 nuevos
soles.

Tabla : Activos intangibles Fuente: Elaboracin propia


4.2. Activos tangibles
En la Tabla se muestra en resumen la inversin en los activos
tangibles necesarios para la implementacin del proyecto.
Tabla : Flujo de caja de capital Fuente: Elaboracin propia
4.8. Flujo de caja econmico
En la Tabla se muestra el flujo de caja econmico en el caso
constante con un valor acumulado al final del quinto ao de
S/. 155,122.02 nuevos soles.
- Se mejoraron los procesos y procedimientos de la cadena de
suministros en los meses de junio 2013 a octubre 2013
reflejndose en los indicadores establecidos en la empresa.
Tabla : Flujo de caja econmico en el caso constante Fuente: - La rentabilidad empresarial de la cadena de suministros de la
Elaboracin propia empresa KAPS SAC aument de S/. 1,71 /uni a S/.4.20/uni,
4.9. Flujo de caja financiero por lo tanto el incremento fue de S/.2.49/uni durante el
En la Tabla se muestra el flujo de caja financiero en el caso periodo junio 2013 a octubre 2013.
constante con un valor acumulado al final del quinto ao de - Se mejoraron las gestiones de la cadena de suministros; la
S/. 142,666.06 nuevos soles.
gestin de almacn pas de inmovilizar las prendas de 50 a
15 das, reflejando una disminucin de 35 das durante el
periodo junio 2013 a octubre 2013.
- La gestin de produccin increment su ndice de 54% a
Tabla : Flujo de caja financiero en el caso constante Fuente: 73.53%, logrando un incremento del 19.53% durante el
Elaboracin propia periodo junio 2013 a octubre 2013
4.10. VAN, TIR y B/C - La gestin de ventas gener un incremento del 7.91%,
4.10.1. Evaluacin econmica pasando de un ndice de 64.99% a un 72.90% durante el
En la Tabla se muestra el VAN econmico con un valor de S/. periodo junio 2013 a octubre 2013.
68,170.28 nuevos soles, valor mayor a cero; por lo tanto, el - La gestin de compras increment su ndice de un 63.33% a
proyecto es rentable. un 85.95%, logrando un incremento del 22.62% durante el
En la Tabla se muestra el TIR econmico con un porcentaje periodo junio 2013 a octubre 2013.
del 58.77%, porcentaje mayor al cok (18%); por lo tanto, el - Por ltimo la gestin de distribucin gener un incremento
proyecto es factible. del 28.60%, pasando de un ndice de 54.57% a un 88.87%
En la Tabla se muestra el B/C econmico con un valor de
2.28; es decir que por cada sol invertido se obtiene 2.28 veces durante el periodo junio 2013 a octubre 2013.
su valor; el B/C de 2.28 es mayor a 1; por lo tanto, se - La inversin inicial se estableci en S/. 53,317.52 nuevos
recomienda realizar el proyecto. soles, obteniendo como resultado en una evaluacin
econmica un VAN de S/. 84,442.99 nuevos soles, un TIR
de 67.60% y un B/C de 2.58 en el escenario optimista; un
VAN de S/. 68,170.28 nuevos soles, un TIR de 58.77% y un
B/C de 2.28 en el escenario constante y un VAN de S/.
51,897.56 nuevos soles, un TIR de 49.68% y un B/C de 1.97
en el escenario optimista.
Tabla : Clculo del VAN, TIR y B/C econmico del proyecto - La inversin inicial se estableci en S/. 15,995.26 nuevos
en el caso constante Fuente: Elaboracin propia soles; siendo S/. 37,332.26 nuevos soles financiados por el
4.10.2. Evaluacin financiera banco BBVA Continental, obteniendo como resultado en una
En la Tabla se muestra el VAN financiero con un valor de S/. evaluacin financiera un VAN de S/. 90,939.18 nuevos
74,666.67 nuevos soles, valor mayor a cero; por lo tanto, el soles, un TIR de 160.71% y un B/C de 6.69 en el escenario
proyecto es rentable. optimista; un VAN de S/. 74,666.47 nuevos soles, un TIR de
En la Tabla se muestra el TIR financiero con un porcentaje
135.42% y un B/C de 5.67 en el escenario constante y un
del 135.42%, porcentaje mayor al cok (18%); por lo tanto, el
proyecto es factible. VAN de S/. 58,393.75 nuevos soles, un TIR de 110.11% y un
En la Tabla se muestra el B/C financiero con un valor de 5.67; B/C de 4.65 en el escenario optimista.
es decir que por cada sol invertido se obtiene 5.67 veces su BIBLIOGRAFA (LIBROS Y MATERIAL VIRTUAL)
valor; el B/C de 5.67 es mayor a 1; por lo tanto, se recomienda - Chopra, S. & Meindl, P. (2008). Administracin de la cadena
realizar el proyecto. de suministro. Estrategia, planeacin y operacin. 3 ed.
Mxico, D.F.: Pearson Educacin.
- Ballou, R. (2004). LOGISTICA Administracin de la cadena
de suministro. 5a ed. Mxico, D.F.: Pearson Educacin.
- Chase, R., Jacobs, R. & Aquiliano, N. (2009).
Administracin de operaciones. Produccin y cadena de
suministros. 12a ed. Mxico, D.F.: Mc Graw-Hill
Tabla : Clculo del VAN, TIR y B/C financiero del proyecto - Pires, S & Carretero, L (2007). Gestin de la Cadena de
en el caso constante Fuente: Elaboracin propia Suministro. Recuperado el 11 de noviembre del 2011 desde
CONCLUSIONES
la base de datos en lnea E-LIBRO (Nm. OCLC:
811372093).
- Chavez, J. & Torres, R. (2012). Supply Chain Management.
Recuperado el 11 de noviembre del 2011 desde la base de
datos en lnea E-LIBRO (Nm. OCLC:
847600095).
Rodrguez, V., Bao, R. & Crdenas, L. (2005). Formulacin y
Evaluacin de Proyectos Industriales. 1 ed. Per, Lima:
Universidad de San Martin de Porres.