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RESUMO
1 INTRODUO
Nos anos 50, a criao da O&M previa uma racionalizao do trabalho e, por esse
motivo, esteve restrita a um uso limitado de seu potencial. Assim, acabou sendo confundida
com uma anlise objetiva e pragmtica e, em menos de trs dcadas, o conceito de O&M foi
perdendo certo interesse, passando ento pela reformulao de OSM (Organizao, Sistemas e
Mtodos) que tem o objetivo de aproxim-la de outras anlises e modelagem organizacional,
como a reengenharia.
2 ORIGENS DA REENGENHARIA
empresrios ao fato de que no h razo para atender as preferncias dos clientes. Segundo
Luiz C. G. M Arajo (2008)
2.2 CONCORRNCIA
Os clientes que faziam parte do mercado de massa passaram a ter acesso a opes
variadas de diversos produtos. O mercado parou de olhar os clientes como um todo e
passaram a olhar os desejos individuais. Cada cliente passou a ser crucial, pois o pensamento
das dcadas de 50 e 60 deixara de existir. Dessa forma, as empresas passaram a buscar
qualidade e inovao em seus produtos, afim de trazer a satisfao do cliente.
2.3 MUDANAS
Todas as coisas passaram a evoluir num ritmo muito maior do que em qualquer outra
poca. As empresas buscavam intensamente inovaes a fim de diferenciar seus produtos.
Aquilo que levava dcadas para modificar passava a sofrer mudanas numa intensidade
inesperada para a poca. E isso relatamos nos dias de hoje. Segundo Luiz C. G. M Arajo
(2008, pg. 240) Aquilo que se inventa hoje, daqui uns poucos meses vais estar superado por
algo mais moderno, demonstrando que o tempo de vida til de uma inovao caiu
consideravelmente.
3 CONCEITO DE REENGENHARIA
Fundamental: A reengenharia o repensar fundamental, segundo Champy e Hammer, porque agora, muito mais
do que nunca, as organizaes precisam de viso de evoluo. Esse o grande segredo para estar-se sempre um
passo frente. Em vez de perseguir concorrentes, as organizaes, portanto, devem criar as regras, os nveis de
concorrncia. A reengenharia proporciona esse passo adiante que nenhuma outra tcnica de administrao
poderia.
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Radical: ...Porque se trata de uma metodologia que procura ir raiz dos problemas, evitando, dessa forma, a
introduo de mudanas superficiais ou a convivncia com aquilo que j existia. A ideia da reengenharia
abandonar todos os procedimentos anteriores e inventar novas maneiras de realizar o trabalho. A reengenharia
trata, portanto, de reinveno.
Drstica: Drstica significa, para os autores, que a reengenharia no pretende melhorias marginais ou em
pequenas quantidades... A reengenharia foi idealizada para empresas que queiram dar saltos de 1.000%. H um
certo exagero, mas essa a ideia: mudana drstica.
Processos: [...] Conceituando processos como atividades executadas por intermdio de uma srie de passos
relacionados entre si, visando a um resultado ou grupo de resultados especficos, esses autores afirmam que os
processos constituem o primeiro elemento a ser considerado rumo ao esforo e esclarecem que questo de
absoluta primazia os envolvidos em seu desenvolvimento perguntarem como eles funcionam e como as
organizaes que os executam se comportam.
(Luiz Carlos G. M Arajo, 2008, pg. 241-242)
Ou seja, ela impe uma renovao radical de modo com que, a organizao, que
regida de uma forma at certo momento, no dia seguinte passe a ser regida por uma forma
totalmente diferente. Ela reorienta o foco para os processos; busca entender o o qu e o
porqu do processo, e no o como.
4 APLICAO DA REENGENHARIA
Como citado a cima, algumas empresas passaram por esse processo de transformao
e obtiveram sucesso. o caso da General Eletric, que melhorou o sistema de fornecimento e
abastecimento de energia, com pedidos automticos controlados pelo prprio fornecedor; da
IBM, que reduziu o tempo na produo de um computador de sete dias para um dia; e do Mc
Donalds que aumentou a eficincia do planejamento e controle de estoque, atravs da
informatizao de suas lojas.
De acordo com Luiz Carlos G. M Arajo (2008), podemos dizer que o fato de essas
empresas terem obtido sucesso que, em primeiro lugar, as equipes responsveis pela
transformao no faziam parte das mesmas e, em segundo lugar, ao passar por essa mudana
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elas simplesmente abandonaram suas antigas formas de gesto, passando a gerir a empresa
com base nos processos.
Eis ento o principal erro das empresas que obtm insucesso na aplicao da
reengenharia. Elas, muitas vezes, formam equipes de profissionais que j atuam na empresa
para reformular o regimento da mesma e a eles o fazem usando como base o regimento
antigo, no conseguem visualizar a empresa como um papel em branco e acabam
simplesmente fazendo algumas modificaes.
Outros motivos para os quais a reengenharia acaba falhando nas empresas esto
diretamente ligados aos fatos culturais, comportamentais e educacionais, sendo que muitas
vezes os funcionrios das empresas podem aceitar a reengenharia como uma ameaa a seus
empregos, por exemplo.
5 CONSIDERAES FINAIS
A reengenharia, portanto, quando aplicada de forma correta nas empresas, tem uma
probabilidade muito grande de obter sucesso. Quando falamos em aplicada de forma
correta, queremos dizer que, por exemplo, para reestruturar uma empresa temos
primeiramente que saber qual equipe colocarmos para realizar tal tarefa, afinal, se colocarmos
uma equipe de profissionais que j atuam na mesma essa reformulao pode tornar-se uma
ameaa, pois, muitas vezes, esses profissionais no conseguiro enxergar a empresa como
algo que deve ter sua estrutura organizacional comeada no zero novamente.
6 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
STAIR, Ralph M.; REYNOLD, George W. Sistemas de Informao nas Organizaes. 2002
(pg. 39)