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22/10/2016 Cmo ganar a largo plazo Resumen | Steven Krupp y Paul J.H.

Schoemaker

Lou Ag Espaol

Libro
Cmo ganar a largo plazo Para jugar a largo plazo, los lderes
Steven Krupp y Paul J.H. Schoemaker estratgicos deben trascender los
Public Affairs, 2014 retos a corto plazo y visualizar los
Comprar el libro resultados a largo plazo.

Rating Resea

8
9 Aplicabilidad La mayora de los lderes se desempean de manera adecuada en tiempos
estables. Sin embargo, durante un periodo de VUCA, siglas en ingls de
8 Innovacin
volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigedad, una estrategia pasable
7 Estilo pronto se vuelve intil. Esos periodos demandan un liderazgo estratgico bien
fundamentado. Steven Krupp y Paul J. H. Schoemaker, asesores en
administracin, definen el liderazgo estratgico y explican cmo los lderes
ordinarios pueden volverse extraordinarios y estratgicos. Los autores esbozan las
seis capacidades claras y prcticas que los lderes necesitan y explican cmo
desarrollar esas habilidades para poder jugar a largo plazo. getAbstract
recomienda esta gua de profundas reflexiones a lderes de todos los niveles.

En este resumen usted aprender


Qu componentes conforman el liderazgo estratgico
Cules son las seis capacidades que definen a los lderes estratgicos
Cmo desarrollarlas

Ideas fundamentales
Muchos lderes operan bien en tiempos tranquilos, pero mal en tiempos
turbulentos.
Los periodos de volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigedad
exigen que los lderes piensen y acten estratgicamente.
Para jugar a largo plazo, los lderes estratgicos deben trascender los retos
a corto plazo y visualizar el futuro a largo plazo.
El liderazgo estratgico depende de seis capacidades centrales. Debe:
Anticipar las tendencias que afectarn su negocio.
Desafiar el pensamiento convencional.
Interpretar datos, distinguir patrones y relacionarlos.
Tomar decisiones y moverse de acuerdo a ellas rpidamente.
Alinear a los participantes tras un plan de accin y una misin comunes.
Intentar cosas nuevas y aprender de los errores.

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22/10/2016 Cmo ganar a largo plazo Resumen | Steven Krupp y Paul J.H. Schoemaker

Resumen
Entiemposdecrisisy
cambio,cuandolagente
Liderazgoestratgico
estconfundidaen
cuantoaquhacer,el Desarrollar valor sustentable a largo plazo es un reto importante para los lderes
liderazgoordinariodebe de cualquier compaa. Para muchos ejecutivos, esta meta puede parecer menos
subiralnivelde apremiante que mantenerse por encima de las exigencias de la administracin
liderazgoestratgico. cotidiana. Peter Drucker encapsul esta dicotoma bsica cuando dijo:
Administrar es hacer las cosas bien y liderazgo es hacer las cosas correctas.

En el actual y complejo mundo VUCA siglas en ingls de volatilidad,


incertidumbre, complejidad y ambigedad, los lderes deben desempearse
como msicos de jazz, que improvisan sobre un tema para mantenerse al tanto de
los nuevos desarrollos. Anteriormente, los lderes eran como intrpretes de
msica clsica, que se desempeaban siguiendo una partitura. Ahora pasan por
Paraserunlder
esa difcil transicin que les exige operar exitosamente entre el azaroso ambiente
estratgico,usteddebe
abandonartoda VUCA. Un fallo aqu podra significar un desastre personal y profesional. Para
bsquedadeperfeccin permanecer viables, los ejecutivos y las compaas deben desarrollar habilidades
odeunacarrera de liderazgo y capacidades estratgicas de modo que puedan adaptarse a los
trazadaenuncamino desafos constantes y en proceso.
biencuidado.
Seishabilidadescruciales
El liderazgo estratgico requiere operar con dos perspectivas diferentes. Usted
debe mirar de afuera hacia adentro y enfocarse en las realidades externas y no en
las crisis y rias internas. Para ser estratgicos, los lderes deben demostrar seis
capacidades estratgicas que funcionan en conjunto. Estas capacidades cruzan
tres reas cruciales de actividad: el reconocimiento rpido de necesidades,
Losgeniosoperativos oportunidades y amenazas; el aprovechamiento de los recursos al dimensionar las
quelleganaposiciones posibilidades; y utilizar una transformacin bien fundamentada para mejorar la
deliderazgodurante efectividad de su organizacin. Las seis capacidades dinmicas son:
tiemposrelativamente
estables,amenudo
luchancuandolos 1.Ladisciplinadeanticipar
mercadossevuelven Los lderes deben identificar los cambios en sus mercados, no solo reaccionar ante
turbulentoseimpredeci ellos. El empresario serial Elon Musk es un maestro de este tipo de prediccin.
bles. Cuando Musk tena veintitantos aos de edad, desarroll una editorial digital que
vendi por ms de US$300 millones. Fue cofundador de PayPal, que Ebay
compr despus por US$1,500 millones. Musk tiene la visin de descubrir,
identificar y satisfacer las preferencias del mercado siempre en evolucin.

Para anticipar a dnde va su mercado de modo que pueda jugar a largo plazo,
usted, debe mirar en corto y observar a lo ancho; seguir los cambios de la
industria, sacar ventaja de la incertidumbre, reunir un cuadro de expertos
Soloel30%delasorga
internos que proporcionen informacin y reflexiones sobre las tendencias futuras.
nizacionespueden
Los lderes estratgicos desarrollan una mentalidad externa que les permite
ejecutarsusestrategias
detectar las tendencias y aprovecharlas. Practique un juego de guerra para
demaneraefectivael
70%delasiniciativases penetrar en la mente de sus rivales, sus reguladores y dems relacionados;
tratgicasnollegana aprenda todo lo que pueda sobre sus competidores; aplique un pensamiento de
alcanzarsumeta escenarios para visualizar futuros alternativos que difieran de la realidad actual;
deseada. asista a seminarios y eventos similares fuera de su zona de confort.

2.Ladisciplinadecuestionar
Los lderes estratgicos evitan el pensamiento convencional y del statu quo.
Considere al papa Francisco, nombrado Persona del Ao por la revista Time en el
2013 y el mximo lder mundial segn Fortune en el 2014. Cinco meses despus
de ser ordenado, ya tena ms seguidores en Twitter que cualquier otro lder
Loslderesestratgicos mundial. El Papa quiere transformar a la iglesia catlica de manera que regrese a
estnobstinadamente sus races. Pblicamente, ha cuestionado a las autoridades de la iglesia por gastar
convencidosdequeel importantes sumas de dinero en lujos mientras nios en todo el mundo padecen
mundoesmuchoms hambre.

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complejoqueloque Francisco busca cambiar los corazones y las mentes de los miembros de la iglesia
implicanlospronsticos catlica, una institucin de dos mil aos. Para lograr el cambio, los lderes
arrogantesdelos estratgicos deben enfocarse en el panorama general y no permitir que las
expertos. cuestiones menores los distraigan. Estos dos pasos abarcan esfuerzos adicionales:
asegurar puntos de vista diversos en los temas crticos, cuestionar la sabidura
convencional, provocar friccin creativa, cambiar el marco de referencia de los
problemas para entender la raz de sus causas, y evaluar los prejuicios propios;
dar la bienvenida a la crtica constructiva, a las ideas no convencionales, al
pensamiento creativo y a la contribucin de los inconformes.

Pocosdelosparticipan 3.Ladisciplinadeinterpretar
tesdelaempresa
Los lderes estratgicos deben analizar los datos y las circunstancias externas de
aceptanrealmenteel
manera objetiva y usar sus reflexiones para amplificar las seales y relacionarlo
cambioymuchosquiz
todo. Considere las habilidades del famoso detective Sherlock Holmes. Sus
nopermanezcanparael
juegoalargoplazo. sorprendentes poderes de observacin le permiten amplificar seales dbiles. l
Ellosquizsellevenbien combina la informacin de varias fuentes para desarrollar teoras reveladoras
enpblico,peroen sobre sus implicaciones; utiliza un razonamiento analtico y una intuicin
privadonodansubrazo experimentada brillantes para distinguir los patrones en los datos.
atorcer.
Para progresar como lder estratgico, vulvase adepto al anlisis y al
reconocimiento de patrones en relacin a la experiencia de sus clientes, a las
acciones de sus competidores y a los cambios en su industria. No permita que las
suposiciones y el pensamiento convencional deformen los datos del mundo real
que usted descubra.

Laintuicininfluyesig 4.Ladisciplinadedecidir
nificativamenteel Los lderes estratgicos toman decisiones informadas y las implementan rpido.
procesodedarsentido, Por ejemplo, el secretario de minera de Chile, Laurence Golborne, entr en
enespecialcuandolos accin el 5de agosto de 2010cuando varios tneles en una mina se colapsaron al
lderestratancondatos mismo tiempo, dejando atrapados a 33 trabajadores a 700 metros bajo la
complejosyseales superficie cerca del poblado de Copiap. Golborne asumi la responsabilidad de
dbiles. salvar a los mineros. Nadie, ni siquiera l mismo, saba si los mineros todava
estaban vivos o si tenan agua y alimentos suficientes para sobrevivir tan terrible
experiencia.

Golborne rpidamente reuni un grupo de asesores que esbozaron sus tres planes
alternativos. Para llegar a los mineros atrapados, Golborne implement los tres,
una estrategia de redundancia que caus controversia. Perforadores locales
Laestrategiasurge hicieron dos tneles y logr importar una torre de perforacin petrolera de
cuandolasfuerzasde Estados Unidos para cavar un tercer tnel paralelo. Si alguno de los planes se
abajohaciaarriba debilitaba o fallaba, los otros procederan rpidamente. Los tres planes se usaron
influyenenlosplanesde juntos y todos los mineros salieron a salvo. La supervivencia de los 33 mineros
arribahaciaabajo,ya durante 69das requiri de un liderazgo heroico y una toma de decisiones audaz y
menudosolopodemos estratgica. El valor de Golborne destac su liderazgo bajo la constante presin de
entendercompletamente vida o muerte y de alto nivel por parte de su gobierno, la industria minera, los
surealizacinenretros familiares de los mineros y la prensa internacional.
pectiva.
Para explorar sus opciones, examine cada alternativa, incluyendo el statu quo.
Piense cuidadosamente en las consecuencias, previstas o no, de las elecciones
complejas. Est listo para tomar decisiones duras durante tiempos difciles.
Pregntese si puede correr riesgos para mantenerse por encima de cambios
disruptivos.

Todaslasorganizacio 5.Ladisciplinadealinear
nesylderescompitenen Los lderes estratgicos alinean los intereses y los incentivos de todos los
suhabilidadpor participantes de la organizacin. Considere el xito de Whole Foods Market,
aprenderyadaptarse. nombrada por el World Retail Congress el Vendedor del Ao en el 2013. Fast
Sinlderesestratgicos, Company llam a Whole Foods la marca de lujo para los milenarios. Su precio
lasorganizacionesno
por accin se ha incrementado ms de 3,000% desde su oferta pblica inicial en
logranadaptarseycon
1992.

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eltiemposevuelven La compaa se especializa en comida sustentable, saludable y nutritiva, en su


irrelevantes. mayora orgnica. John Mackey, su cofundador, dice que la misin de Whole
Foods es hacer sanos a todos sobre la Tierra, pero los crticos se quejan de que
solo los ricos pueden pagar sus precios. Esto demuestra una mala alineacin entre
su misin y sus operaciones. Whole Foods abri una tienda en el centro de
Detroit, una de las ciudades ms pobres de Estados Unidos. Esta tienda cobra
precios bajos para que los habitantes locales puedan acceder a sus productos.
Whole Foods planea una tienda similar de precios bajos en Englewood, una
Loslderestienenla seccin de bajos recursos de Chicago. La alineacin exige que los participantes
responsabilidadespecial clave resuelvan todos los conflictos internos y apoyen una misin compartida.
decontrarrestarla Ponga atencin a los intereses de los participantes de su empresa y trate de
conductademanadaen mediar entre ellos para ganar su aceptacin.
cualquierprocesoque
requieracreatividad,
6.Ladisciplinadeaprender
queescasicualquier
Los lderes estratgicos aprenden constantemente, utilizan los xitos y los
problemaqueimplique
complejidadoincerti fracasos como oportunidades educativas. Tomemos como ejemplo a Sara Blakely,
dumbre. la multimillonaria gracias a su propio esfuerzo ms joven de Estados Unidos,
quien fund Spanx, una fbrica de ropa interior para mujer. Cuando ella era
pequea, rutinariamente su padre le preguntaba en qu haba fallado esa semana.
El punto que quera hacer era que las fallas derivan de una falta de intento, no de
un mal resultado.

Blakely reprob el examen de admisin a la facultad de leyes dos veces. Intent


hacer comedia standup, intent hacer negocios con Disney World, fue vendedora
Muchosdequienes de faxes de puerta en puerta durante siete aos. Entonces tuvo la idea de
tomandecisiones
desarrollar ropa interior de mujer que se ajustara tan cmodamente como una
permitenque
pantimedia, pero sin pies ni lneas que se marcaran bajo la ropa, para ayudar a
condicionescomola
que las mujeres se vieran ms delgadas. Gast los ahorros de toda su vida, US$5
faltadepruebas,datos
enconflictooeltemoral mil, para lograr que el producto despegara. No temer al fracaso le permiti correr
fracasoobstruyanun riesgos y perseverar.
juiciooportuno.Como
Experimente y escarbe en lo profundo. Enfquese en las fuentes externas, no en la
consecuencia,losciclos
dedecisionessereducen sabidura convencional de su rea, observe otras culturas, prepare reportes de
aritmodeunarrastre evaluacin posteriores a la accin para identificar qu funciona y qu no, cambie
mortal,loqueesms el rumbo cuando sea necesario, cuente historias honestas para ensear lo que ha
dainoqueapresurarse aprendido.
asoluciones
imperfectas. NelsonMandela
El difunto presidente de Sudfrica, Nelson Mandela, combinaba las seis
capacidades dinmicas para ser un destacado lder estratgico, efectivo e
innovador. Mandela naci en Sudfrica en 1918. Mientras su padre analfabeta
serva como consejero de la familia real de la tribu, su madre se volvi metodista e
inscribi a su hijo de siete aos en la escuela misionaria local, donde se volvi
conocido como Nelson.
Laparadojaesque
entremshumildad Mandela se gradu de la facultad de leyes. Asisti a las reuniones del Congreso
tengamosrespectoa Nacional Africano (CNA) que empezaron en 1942. La misin del CNA era unir a
nuestrahabilidadpara los africanos que se encontraban en un ambiente de imperialismo europeo.
hacerpredicciones, Mandela se volvi cofundador de la Liga Juvenil del CNA, que operaba en el
podremosserms mundo VUCA del apartheid en Sudfrica. Durante ocho aos, Mandela aconsej
exitososenganarel la desobediencia pacfica, similar a la protesta no violenta de Mahatma Gandhi en
juegoalargoplazo. India. Entonces la polica, compuesta por blancos, mat o hiri a 250
manifestantes negros no identificados. Este tristemente clebre evento, que se
conoci como la Masacre de Sharpeville, transform a Mandela, que organiz la
Lanza de la Nacin, una organizacin guerrillera que bombarde las instalaciones
del gobierno sudafricano. La polica arrest a Mandela. Las cortes los acusaron de
traicin y Mandela fue sentenciado a cadena perpetua en la colonia penal de la
isla Robben. Pero incluso tras las rejas, Mandela ejerca influencia.
Nuncateoriceantesde
tenerdatos.Invariable
menteterminar

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torciendoloshechos En 1985, el presidente P.W. Botha ofreci liberar a Mandela si aceptaba el


paraqueseajustenalas apartheid. Mandela se rehus y permaneci en prisin. Despus, F.W. de Klerk, el
teoras,enlugardeque sucesor de Botha, liber a Mandela incondicionalmente. En 1993, Mandela y de
lasteorasseajustena Klerk ganaron el Premio Nobel de la paz por su labor en la terminacin pacfica
loshechos.(Sherlock del rgimen del apartheid y por sentar los cimientos de una nueva Sudfrica
Holmes) democrtica. En 1994, Mandela se convirti en presidente de Sudfrica.

Cmovolversemsestratgico
Los lderes estratgicos deben aplicar las seis disciplinas de forma unificada
cotidianamente. Esto requiere trabajo duro, esfuerzo, decisin y dedicacin. No se
trata de buscar soluciones rpidas, aunque todos los lderes deben invertir tiempo
en apagar los incendios pequeos. Los lderes estratgicos se vuelven fanticos del
aprendizaje porque la supervivencia depende de la adaptacin.

Sobre los autores


SteveKrupp es director ejecutivo de Decision Strategies International. PaulJ.H.Schoemaker es director de
investigacin del Instituto Mack para la Administracin de la Innovacin de la Wharton School.

Este resumen slo puede ser ledo por Lou Ag (luiggio71@gmail.com)

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