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EL PROCESO DE PRODUCCIN EN ZARA

Es asombrosa la capacidad de zara para fabricar y entregar a gran velocidad las ms de 100 colecciones
anuales frente a las cuatro de la competencia con ms de 10.000 modelos distintos. De seguir unas pautas
tradicionales de organizacin, esto hubiera sido una tarea imposible o ruinosa, pero Zara, desde muy pronto,
adapt e implant los avances de la organizacin JIT desarrollados por Toyota. Con ello, Inditex aprendi a
trabajar prcticamente sin inventario de productos en curso, con lotes de fabricacin pequeos y mezclados,
siguiendo el mix de modelos previstos ante la inmediatez de la demanda generada por sus clientes.

Coherentemente, Inditex ha organizado la produccin en 20 centros especializados por tipo de prenda. Con toda
esta operativa, los resultados son espectaculares. Adems de alcanzar la velocidad y flexibilidad descrita,
Inditex solo se ve obligada a vender en rebajas el 15%-20% de su produccin, frente al 40% de la competencia.

El cosido de las prendas se realiza en 400 talleres situados en el noroeste peninsular espaol, en los que se
emplean unas 11.000 personas, ninguna de ellas perteneciente a la plantilla de Inditex. Estos trabadores
perciben unos niveles salariales bajos, pero obtienen con ello un complemento estable para la economa
familiar. Los talleres reciben las piezas perfectamente cortadas de los distintos centros de produccin, por lo
que la tarea que deben realizar es sencilla, pero tiene que ser hecha con precisin para asegurar la calidad del
producto. Esta red de talleres proporciona a Inditex un alto grado de flexibilidad. Sin embargo, sus competidores
como H&M fabrican en Asia logrando unos costes laborales mucho ms bajos.

Los centros de produccin especializados


En las plantas de Zara se realizan esencialmente la tarea de corte que requiere un alto grado de precisin que
facilite un cosido final con buen acabado.
El modelo de negocio de Zara, con gran variedad de prendas y lanzamiento frecuente de nuevas colecciones,
impide dedicar una lnea de corte a cada prenda.
Por otra parte un proceso de tipo taller funcional, aunque es verstil desde el punto de vista de la gran variedad
de procesos que permite configurar, plantea el problema del gran peso de los cuellos de botella y el stock en
curso y tiempos de espera a que da lugar. El modelo de negocio de Zara no se puede permitir largos tiempos de
produccin.
La solucin se encontr en centros especializados por tipo de prenda. Estos centros no slo se especializan en
una determinada tecnologa de corte para cada tipo de material, sino que dentro de cada centro te agrupan las
operaciones por procesos similares clasificando las operaciones de corte por partes como mangas, cuerpo,
cuellos

El diseo en Zara
Zara da una importancia capital a su centro de diseo de Arteixo. Cuenta con equipo de ms de 200 diseadores
frente a 60 de su ms directo competidor H&M. Este ltimo no obstante se apoya en los grandes diseadores de
las grandes marcas.
El diseo en Zara tiene dos pilares fundamentales: captar con agilidad las tendencias de la moda y una gran
intimidad con los proceso de fabricacin. Si no se puede vender al precio objetivo no se fabrica. Si no tiene xito
inmediatamente se retira con fuertes descuentos para abrir espacio a otros diseos.

Preguntas
1. Por qu necesita Zara fabricar JIT? Cmo logra fabricar sin inventario y servir a tiempo? Por qu necesita
recurrir a centro especializados y no puede trabajar en lnea? Dnde logra sus economas? Cmo consigue
unos precios tan bajos compitiendo con H&M que fabrica en Asia?
2. Zara fabrica adems de productos de moda, productos en grandes series como los bsicos o bien uniformes o
similares, sobre pedido Por qu le interesa fabricar estos productos en Asia y otros centros de pases en
desarrollo como Marruecos?

ANEXO

Familias tecnolgicas
Las familias tecnolgicas, clulas tecnolgicas o mini fbricas, son una respuesta adecuada en aquellos entornos
productivos en los que se fabrican gran variedad de piezas o componentes para luego ser montados en
subsistemas y sistemas. La clave est en agruparlas en funcin de las operaciones por las que tienen que pasar
para ser transformadas en una pieza o componentes para ser montada.

Al agruparlas por procesos similares logramos evitar los cambios de serie ya que el proceso es el mismo pues
coinciden las operaciones a realizar en todas o parte de las etapas. El resultado es para cada etapa solo tengo
que incurrir una vez en el tiempo de set up lo que me permite reducir el tiempo de set up que debo repercutir
y producir cada pieza en serie mas cortas. La serie agregada (suma de muchas piezas con procesos similares)
para la que incurro en un tiempo de set up similar al que antes incurra para una sola pieza, equivale al tamao
de lote eficiente anterior para una pieza. Pero ahora la serie de cada pieza es varias veces inferior, tantas como
el factor de agregacin de la familia, como media.
Ej. 1. Inicialmente el tiempo de set up implicaba que el tamao mnimo eficiente de la seria de una pieza para una
demanda D era 100. Si agrupo 10 piezas con un proceso similar en una familia la serie agrupada mnima
eficiente seguir siendo 100, pero la serie de cada pieza si todas son iguales ser de 10.

Ej. 2.

Familia 1

Pieza/Operacione 1 2 3 4
s
A X X X X
B X X
C X X X

Familia 2

Pieza/Operacione 1 2 5 6
s
D X X X X
E X X X
F X X X X

Si por el contrario tuviera una organizacin funcional tendra que incurrir en el coste de set- up de cada una de
las seis operaciones una vez para cada pieza, es decir seis veces.

Otra posibilidad es que las especificaciones para cada pieza dentro de una familia no sean idnticas para cada
etapa pero las diferencias sean pequeas por lo que el tiempo de set- up ser pequeo.
Sectores en donde las familias tecnolgicas son frecuentes son: el automvil, lnea blanca (lavadoras,
lavaplatos), lnea marrn (TV, video), ordenadores personales y en general todos los productos que son
sistemas ms o menos complejos con mltiples elementos montados.
Pero no slo sucede en la industria. Por ej en un hospital en lugar de organizarlo por departamentos
(traumatologa, corazn, oculista) y enviar al paciente (la pieza), de departamento en departamento. Se
clasifican los tipos de pacientes por patologas que llevan asociada la necesidad de intervencin de
especialidades comunes y se agrupan las especialidades necesarias en lnea que tienen que intervenir
situndolas prximas unas a otras. Estas especialidades se especializan en ese tipo de paciente con las ventajas
de aprendizaje que esto tiene. Esta organizacin ya es una realidad en muchos hospitales en EE.UU y en
algunos casos en Espaa.
Podis imaginar otros ejemplos como una compaa de seguros o un banco

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Forbes, 28 de mayo de 2001

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