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TECSUP PFR Gestin de Empresas

Unidad X

INDICADORES ADMINISTRATIVOS, OPERATIVOS Y


FINANCIEROS

1. CONCEPTO DE INDICADOR

Podemos hacer uso de una explicacin metafrica para explicar los conceptos de
objetivo, indicador y las relaciones que debe haber entre ellos.

Cuando una organizacin o una persona desea mejorar en algo tan inconcreto
como puede ser la calidad o la excelencia, intenta marcarse algn objetivo que
por encontrarse en una situacin ms elevada que la actual y ser bastante difuso
por no haber sido concretado hasta el momento, puede ser asimilado con una
nube en el cielo.

La siguiente figura refleja pues el primer paso de la mejora en una situacin


inicial, cuya secuencia se desea ir concretando.

Figura 3.1

Parece lgico pensar que si se desea mejorar para alcanzar un estado distinto del
actual, resulta imprescindible establecer donde nos encontramos ahora. Para
conseguirlo ser preciso hacer un diagnstico de la situacin actual que nos
ubicar en un lugar determinado con relacin al parmetro que queremos
mejorar.

Si se trata, por ejemplo, del nmero de rechazos en una lnea de fabricacin, el


diagnstico deber contabilizar los que se producen en el momento actual
expresados en porcentaje sobre la cifra total de fabricados. Se podr sealar
dicho porcentaje sobre unos ejes de coordenadas provisionales.

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Figura 3.2

Con la misma referencia que la utilizada para contabilizar la situacin actual


(porcentaje de rechazos) podr establecerse el objetivo preciso que se desea
alcanzar, el cual quedar determinado por un punto concreto en el interior de la
nube que, en principio, se haba definido como situacin deseable.

Figura 3.3

Los ejes de coordenadas establecidos provisionalmente deben de ser concretados


a fin de poder manejar con cifras la secuencia de la mejora. La mayor parte de
los objetivos que se pueden establecer suelen ser simples, lo que significa que es
posible contabilizarlos mediante una sola cifra (nmero de rechazos, euros,
nmero de clientes satisfechos, etc.). Este ser pues el parmetro adjudicado al
eje vertical de las ordenadas, al cual podremos llamar indicador o ndice.

Como no suele ser posible conseguir los objetivos de forma inmediata, el eje
horizontal de abscisas puede servir para representar el plazo necesario para
alcanzarlos.

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Figura 3.4

Est muy extendida la falsa creencia de que para conseguir un objetivo basta con
establecerlo, pero desgraciadamente esto no es as. El establecimiento de
objetivos debe de ir acompaado de un plan de mejoras, ya que para elevar la
situacin actual hasta el nivel sealado como objetivo, durante el plazo
establecido, se necesita una fuerza ascensional a la que podemos denominar
como medidas correctoras o acciones de mejora.

Figura 3.5

Se ha completado la secuencia de mejora ya que se cuenta con un diagnstico


de la situacin actual, se ha establecido adonde se quiere llegar, se cuenta con
un sistema de medicin representado por el cmputo del tiempo y por el
indicador y se han implantado las medidas correctoras adecuadas. Falta, sin
embargo, un sistema de control del proceso de mejora, que vaya indicando
durante el transcurso del plazo si se lleva la direccin correcta o es necesario
modificar el plan de mejora inicial.

El plan de control deber establecer un camino, que puede ser recto o


proporcional, como el sealado en la figura, o puede determinar mayores
esfuerzos al principio o al final de la operacin. En todo caso, hay que fijar unos

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hitos o puntos de control que permitan verificar si se mantiene la direccin


correcta o hay que intensificar las medidas correctoras adoptadas.

Figura 3.6

Con esta ltima figura quedan claramente especificados los conceptos de


objetivo e indicador y su relacin a travs de un plan de mejora y de un sistema
de control de la propia mejora.

2. INDICADORES DE MEDIDA DEL RENDIMIENTO

El ser humano mide casi todo lo que puede, desde que nacemos, ya estn
midindonos y pesndonos. Cuando viajamos en el automvil, medimos las
distancias en metros y kilmetros, y tambin el tiempo que hemos tardado en
realizar el viaje. Medimos nuestra vida en aos, meses, das, etc. Medimos
nuestra salud mediante indicadores (nivel de colesterol, nivel de cido rico,
temperatura, nmero de cigarrillos fumados al da, presin arterial, etc.); cuando
compramos alimentos, tambin nos los miden en kilos o libras, e incluso en la
universidad somos evaluados constantemente por nuestros profesores.
Podramos seguir, pero est claro que... las mediciones estn dentro de nuestra
forma de vida!.

Figura 3.7

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3. PROBLEMAS DE LOS ENFOQUES CLSICOS DE MEDICIN

Siempre se han medido los resultados que se queran mejorar. En teora, la


informacin proveniente de la contabilidad deba proporcionar un cuadro de
mando que fuera suficiente para controlar la evolucin de la empresa, pero no
fue as. Aparecieron varios problemas, a los cuales, hasta hace pocos aos, no se
les ha encontrado solucin. Veamos algunos de ellos:

La informacin que proviene de los enfoques tradicionales de medicin se


refiere a datos ya pasados; en ellos se corre el peligro de que queden
obsoletos, y suelen tener una utilidad relativa.
Los indicadores no suelen estar relacionados entre s y no suelen tener
un enfoque integrador hacia la empresa en su conjunto.
No dice nada de los aspectos intangibles. Esto es, quizs, el principal
problema de los enfoques de medicin que vienen de la contabilidad. Existen
algunos de ellos, intangibles casi todos, que cada vez son ms importantes
para la buena marcha de la empresa y de los cuales la contabilidad nada dice.
Por ejemplo:

1. La satisfaccin de los clientes.


2. El grado de motivacin de los directivos y empleados.
3. Los ndices de retencin de los clientes (clientes que recompran).
4. La rotacin del personal.
5. El tiempo respuesta.
6. La integracin de los empleados.
7. La colaboracin de los empleados.
8. Un ambiente que fomente la creatividad.
9. Etc.

Todos estos aspectos-y muchos ms- no se nombran siquiera en la informacin


contable y, sin embargo, hay muchos directivos que desean conocerlos, para
encontrar sus ventajas comparativas que les separen mejorndolos de la
competencia. En definitiva, pueden ser importantes, algunos decisivos, para
controlar "lo que est pasando" en la empresa. Resumiendo, puede decirse que
cualquier empresa que se encuentre en un mercado competitivo y que quiera
tener xito debe revisar y actualizar sus indicadores de medida.

4. TIPOS DE INDICADORES

Una vez que el ejecutivo tiene determinadas y priorizadas sus reas de


resultados clave, "ARC", el paso siguiente es buscar e identificar los factores que
nos permitan medir el rendimiento y el desempeo de cada una de ellas. Estos
factores se denominan indicadores de medida del rendimiento "1M", Y
precisamente sobre ellos se establecen los objetivos. Por otra parte, estos 1M
son los que permiten que los objetivos sean medibles, hasta el punto de que, si
no se encuentra un IM, no se podr establecer un objetivo, porque ste no se
podr medir. Un IM dice lo que se va a medir, pero no nos dice cunto.

Existen tres tipos de indicadores:

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PREINDICADORES: Son aqullos que se identifican antes de que ocurran los


hechos. Por ejemplo, ao de elecciones, tendencias econmicas, etc.

INDICADORES Son aquellos que se establecen tambin.

CONCURRENTES: Por adelantado, pero que evolucionan mientras transcurre la accin.


Por ejemplo: cifra de ventas en unidad de tiempo, produccin por da
de trabajo, nmero de retrasos al mes, etc.

Slo pueden realizarse despus de terminados los hechos, por lo que


INDICADORES
tienen menos utilidad. Por ejemplo, fecha de terminacin de un
TERMINALES:
proyecto, ndice de rotacin del personal, nmero de ascensos. Etc.

Figura 3.8

Cules son ms importantes o se utilizan ms?


Es casi obvio que los nicos indicadores que se utilizan en la prctica para medir
los resultados son los concurrentes, aunque los preindicadores pueden ser muy
tiles en el anlisis de la situacin de la empresa. Realmente, el ejecutivo
experimentado tiene informacin de los tres tipos, aunque utiliza dicha
informacin para determinar indicadores concurrentes, los cuales,
independientemente del establecimiento, o no, de objetivos, son un instrumento
administrativo muy eficaz para medir el rendimiento, paso a paso, de cualquier
rea de la empresa.

5. POSIBLES INDICADORES DE MEDIDA, (IM)

Veamos algunos de los indicadores ms utilizados desglosados en cinco grupos:

5.1. RATIOS
El denominado "ratio de gestin" es un indicador muy utilizado. aqu van
algunos ejemplos de algunos ratios utilizados:

Gastos operativos/Total de activos.


Gastos de distribucin/Ventas.
Ventas netas/Nmero de empleados.
Nmero de clientes satisfechos/Nmero de clientes totales.
Ventas/Activo Fijo., etc.

5.2. CONSUMO DE RECURSOS

Actualmente, es cada vez mayor la tendencia a medir la eficiencia segn


la disminucin de recursos. Y para eso hay que medir estos ltimos. Los
recursos consumidos en cualquier operacin de trabajo son unos de los
indicadores ms utilizados. Ya sabemos que si disminuimos los recursos
aumentamos la productividad, a igualdad de resultados. Suelen medirse:

Costos utilizados en cualquier operacin de trabajo repetitiva.


Tiempos utilizados en cualquier operacin de trabajo repetitiva.
Horas/hombre utilizadas en cualquier operacin de trabajo repetitiva.

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Nmero de personas, horas extras, etc.


Tiempos de implantacin, duracin de un ciclo, plazos de tiempo.
Materia prima, materiales usados, etc.
Desgaste de mquinas (hay que intentar medirlo).
Uso de mquinas y herramientas.

Los recursos ms utilizados y ms importantes, por tanto, en cualquier


empresa son las personas, el dinero y el tiempo. Alguien ha dicho que los
distintos tipos de recursos que se pueden consumir en cualquier empresa
vienen dados en la frmula 6M + T, siendo M las iniciales en ingls de los
distintos tipos de recursos y T el tiempo, de esta forma:

MAN Personal
MONEY Dinero
RECURSOS MATERIALES Materiales
6M MACHINES Mquinas +
Tiempo
METHODS Mtodos

Figura 3.9

Y considerando la productividad una relacin entre los resultados al-


canzados y los recursos utilizados:

Figura 3.10

5.3. PRESUPUESTOS, PLANES, PROGRAMAS, ETC.

Cualquier presupuesto, programa o plan puede ser en s un indicador,


pues bastar comparar los resultados reales con los presupuestados,
programados, planificados o previstos, y medir la desviacin, positiva o
negativa. Los indicadores ms frecuentes son:

Porcentaje de cumplimiento real.


Porcentaje de desviacin.

5.4. ALGUNOS INDICADORES DE REFERENCIA

Amplitud y seguimiento sobre Seguridad e Higiene Antigedad media


de la base de dientes
Antigedad media de los empleados
Utilidad por accin
Utilidades operativas
Utilidad por empleado
Cambios de responsabilidades, frecuencia y tiempo promedio
Clima laboral
Compensacin total de la empresa por empleado Comunicacin
interna, participacin

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Costo del absentismo


Costo de la masa salarial del personal, en relacin a la plantilla
Costo salarial real del personal adscrito a convenios colectivos, en
relacin al costo salarial segn los lmites establecidos en el mismo.
Costo de los litigios relativos al personal
Costo con contratacin
Costo unitario de las horas de formacin
Costos de rotacin
Costos variables como porcentaje de los ingresos variables Costo de
accidentes
Desviacin media entre competencias disponibles e ideales. Dividendo
por accin'
Eficiencia del gasto asociado a la funcin de personal
EV A " Economic Value Adedd - Creacin de Valor
Evaluacin de programas de formacin
Evaluacin del desempeo y participacin
Formacin, segn colectivos, programas, etc.
Gastos de personal por empleado
Gasto de personal/Gastos totales
Gasto medio de formacin por empleado
Gasto medio de la seleccin externa (por proceso)
Gasto en programas de formacin y desarrollo profesional, en relacin
al nmero de empleados
Gastos en 1 + O / Gastos de produccin
Importe de la retribucin fija, en relacin a la retribucin total
Importe de la retribucin variable, en relacin a la retribucin total.
Importe de los programas de reconocimiento en relacin a la plantilla
Incremento de ventas a nuevos clientes / Incremento del volumen de
ventas en el mercado
Incremento de ventas de la empresa / Incremento del volumen de
ventas en el mercado
Incremento de clientes en el segmento seleccionado como objetivo
ndice de mejora de competencias
ndice de competencia, segn criterio de segmentacin / Gastos
asociados a la funcin de personal
ndice de determinacin de capacidades directivas
Indicador de productividad
Indicador de desarrollo estratgico
ndice de accidentes
ndice de satisfaccin del empleado
ndice de satisfaccin del cliente
Intranet, uso
Nivel de compromiso de los empleados con el proyecto empresarial
Nivel de satisfaccin de los empleados, en relacin a los Jefes que les
dirigen
Nivel de acceso de los empleados a formacin para poder desempear
adecuadamente su trabajo
Nivel de reconocimiento a los empleados por la relacin de su trabajo
Nivel de satisfaccin general de los empleados con la empresa
Nivel de motivacin de los empleados con la retribucin percibida

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Nuevas contrataciones externas entre posiciones ofertadas


Nmero de desperdicios
Porcentaje de servicios deficientes
Especificaciones cumplidas
Procedimientos cumplidos
Nmero de errores
Nmero de quejas, nmero de felicitaciones
Nmero de reclamaciones recibidas / Volumen de negocio
Nmero de reclamaciones recibidas / Volumen de negocio que re-
presentan
Nmero de piezas defectuosas
Porcentaje de piezas defectuosas
Nmero de retrasos, nmero de adelantos en salir.
Nmero de empleados con nivel de desempeo ptimo, en relacin al
nmero de personas evaluadas
Nmero de empleados con nivel de desempeo satisfactorio, en
relacin al nmero de personas evaluadas
Nmero de empleados con nivel de desempeo insatisfactorio, en
relacin al nmero de personas evaluadas
Nmero de personas que pueden ocupar otros puestos en la orga-
nizacin
Nmero de personas que slo pueden ocupar la posicin actual
Nmero de promociones realizadas por empleado
Nmero medio de candidatos evaluados por posicin ofertada
Nmero de proyectos, innovadores lanzados/Total de proyectos
Nmero de cursos impartidos segn temas
Nmero de programas publicitarios de reclutamiento
Pay Out
PER - Price Earning Ratio o Ratio Precio Beneficio
Plantilla actual, en relacin a la necesaria para el nuevo ejercicio
Polivalencia media de la plantilla (medida en base al nmero de
posiciones ocupadas por los empleados a lo largo de su carrera
profesional)
Porcentaje distribucin de gasto de personal
Porcentaje de personas con nivel significativamente inferior al deseado
en competencias clave
Porcentaje de empleados que tienen potenciales sucesores dentro de
la organizacin
Porcentaje de empleados que participan en programas de formacin y
desarrollo profesional
Porcentaje de empleados que participan en programas de evaluacin
para el desarrollo profesional
Porcentaje de empleados que participan en programas de evaluacin
de resultados
Porcentaje de volumen de negocio generado por las patentes regis-
tradas en los ltimos tres aos
Porcentaje de volumen de negocio generado por nuevos productos
durante los ltimos tres aos
Porcentaje de empleados apropiadas de formacin y desarrollo
Porcentaje anual de nuevo material para los programas de formacin

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Porcentaje de la planilla invertida en formacin


Posiciones ofertadas
Presupuesto del departamento de personal como porcentaje de ventas
Productividad
Promedio de nmero de aos de experiencia en la profesin
Proporcin de las facturas rectificadas en relacin al total de remitidas
Reduccin del costo de los procesos productivos / Inversin en mejora
de proceso
Rentabilidad media de clientes
Retribucin diferida, en relacin a la retribucin total
Rotacin de personas deseadas, contratadas durante sus doce
primeros meses en la empresa
Rotacin de personal segn fuente de reclutamiento
Tasa de absentismo, segn categora, nivelo rendimiento
Tasa de rotacin de clientes
Tiempo medio de permanencia en el puesto
Tiempo de formacin por empleado
Tiempo medio de duracin de los procesos de seleccin
Tiempo de respuesta a peticiones de informacin
Tiempo dedicado a la rotacin de nuevos empleados
Valor de mercado aadido
Volumen de ventas por producto
Volumen de ventas de la unidad de negocio / Volumen de negado en
el mercado

Para mejorar, hay que saber dnde hay que hacerlo. Por eso, la mayora
de estas mediciones son negativas. Sin embargo, esto ltimo puede traer
problemas. El medir aspectos negativos, como errores, defectos, quejas o
piensan los empleados. La gente no se siente demasiado bien cuando se
le pide que lleve la cuenta de los errores que comete o de los defectos
que produce.

Lo que debe hacerse para evitar este tipo de problemas es explicar que la
medicin se hace para ayudarles a mejorar y para conocer el desempeo
de las personas y de la empresa, en general. Es necesario saber dnde
estamos, si vamos para arriba o para abajo, si hay avance o retroceso, y
todo esto debemos decrselo a nuestros subalternos o colaboradores; o
mejor, dejarles que lo vean ellos, pero, en cualquier caso, debemos ex-
plicrselo. En la medida que les "vendamos" bien esta idea evitaremos
estos posibles problemas.

CMO DEBE O PUEDE SER UN INDICADOR?


Un indicador, o una medicin, debe tener las caractersticas siguientes:

1. Se debe poder identificar fcilmente


Decimos con esto que la persona que defina el paquete de
indicadores que nos va a permitir controlar el rumbo de la empresa
ha de encontrarlos fcilmente. O sea, que no encuentre dificultad
alguna en medirlos.

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2. Slo se debe medir aquello que es importante


Los indicadores slo deben referirse a algo que sea representativo de
la mejora buscada. Si medimos algo que no es significativo de lo que
se quiere, nada se encontrar con esta medicin.

3. Se debe comprender muy claramente


Los empleados no comprenden a sus jefes o, al menos, no los com-
prenden bien. Si partimos de esta base, estar claro que cualquier
ejecutivo deber hacer entender, y comprobar que los subordinados
han comprendido bien, qu es lo que se va a medir y por qu.

4. Lo que importa es el "paquete" de indicadores, no alguno en


particular
Un indicador puede ser lo siguiente:

- Nmero natural: 0.25


- Tanto por ciento: 25%
- Ratio: 25/100
- Tanto por mil: 2.5%
Figura 3.11

Como vemos, todos ellos se refieren a la relacin 25/100, que puede


expresarse de las formas citadas.

Un indicador puede ser un logro importante, un problema a solucionar, un


presupuesto o un plan, un programa de trabajo, un resultado de una
encuesta, etc. Cunto es el resultado que se debe conseguir, es un
estndar (de eficiencia, de desempeo, etc.).
Cuntas medidas son las correctas?
Lo que importa es el paquete de indicadores, que no debe ser, en
ningn caso, grande.

6. INDICADORES DE MEDIDA

6.1. CMO BUSCAR INDICADORES DE MEDIDA (IM)

Las mediciones deben hacerse segn la empresa o departamento de que


se trate y la orientacin del rea en cuestin. Por ejemplo:

Un departamento de finanzas: sus IM pueden ser costos de


produccin, costos de servicio postventa, desviacin sobre lo
presupuestado, etc.
Una empresa enfocada hacia la calidad: satisfaccin del cliente, costos
de la mala calidad, nmero de quejas de clientes, etc.
Una empresa concentrada hacia la productividad: tiempos de ciclos,
tiempo respuesta, costo de inventario, etc.

En resumen, lo que se debe buscar es que las mediciones estn determi-


nadas en funcin de las prioridades de la empresa o rea de que se trate.

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Por otra parte, existen diversos grupos de inters alrededor de una


empresa. Cada uno de ellos suele tener prioridades en los aspectos a
medir. Veamos algunos:

- Direccin Valor aadido/empleado


- Empleados Estabilidad laboral
- Accionistas Retorno sobre la inversin
- Clientes Satisfaccin del cliente
- Proveedores Contratos a largo plazo
- Comunidad Incremento de la base tributaria

Figura 3.12

Como vemos, todos los aspectos a medir anteriormente citados, o


mediciones, estn relacionados con el rea de que se trata. Esto es lo
importante: que todos los indicadores estn referidos al rea ms
influyente de la empresa o departamento.

6.2. CONSEJOS Y SUGERENCIAS PARA BUSCAR INDICADORES

1. Busque slo indicadores que sean representativos y fciles


de medir!
Hemos odo varias veces que un ejecutivo debe ser creativo. Ahora es
el momento de preguntamos el por qu. Pues ahora el directivo s
debe serlo para distinguir aquellos indicadores que sean repre-
sentativos de la mejora buscada, y mediante ellos debe evaluar el
desempeo del ejecutivo citado. Ahora s debe ser creativo!

2. Consultar a su cliente interno


El concepto de cliente interno se est divulgando cada vez ms.
Todos sabemos quin es nuestro cliente: aqul a quien suministra-
mos el producto o servido final de la empresa. La nocin de cliente
slo se aplicaba a ste; pero ahora sabemos que cada persona debe
ver a aqul a quien entrega su trabajo, y que debe ejecutar la fase
siguiente del mismo como, su cliente interno, y a aqul que ha
ejecutado la fase anterior, como su proveedor interno.

De esta forma, se establece un sistema de transacciones en el que


cada persona es, a la vez, cliente y proveedor.

Si cada persona intenta satisfacer a su cliente interno entregndole


el trabajo con la mxima eficiencia y prontitud, la beneficiada ser la
propia empresa. Si nosotros consultamos a nuestros clientes internos
sobre cuales aspectos de nuestro trabajo le interesan ms, nos dar
una informacin muy vlida para elegir nuestros indicadores.

3. Medir los tiempos de los ciclos y procesos. Vamos a incluir


el tiempo respuesta"?
Actualmente, el tiempo es un factor crtico de xito en todo el mundo

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occidental... y oriental. El tiempo respuesta intenta disminuirse


dramticamente en la mayora de las empresas de xito.

4. Pregntese: Qu resultados espera la empresa de m?


Cmo los puedo medir?
Lo hacemos? Hay muchos casos en que la respuesta ser negativa...
iPregnteselo a usted mismo!

5. Comprese con la competencia! (interna y externa)


Haga benchmarking y busque indicadores.

6. Piense en el cliente externo. Djese guiar por l!


Debemos pensar en el cliente externo cuando busquemos
indicadores. Nosotros debemos medir aquello que es de inters para
ste, aquello que signifique valor para el _ilente. Nos debemos
concentrar en lo que damos al clientp .!lucho ms que en lo que
hacemos

7. Cree una cultura de medicin en su empresa o rea de


trabajo
Al igual que si usted quiere implantar la calidad total deber crear
una cultura de calidad entre su gente, y que si usted quiere
disminuir gastos deber implantar tambin una cultura economizad
ora de recursos en su organizacin, si usted pretende implantar
mediciones tendr que conseguir previamente que exista una
cultura de medicin, pues los trabajadores suelen sentir temor
cuando nunca se ha medido su trabajo y, de improviso, se empieza a
hacerla. Lo normal es que digan o piensen...: Por qu me fiscalizan?
Lo estar haciendo mal? Me van a sancionar? Tiene usted que
mentalizar a su gente de que lo que se mide es su trabajo, no a ellos;
y de que lo nico que se pretende es ayudarles a mejorar, y no
vigilarles.

8. Busque muchos indicadores... y despus utilice slo los que


le interesen
Hemos hablado del nmero de indicadores que deben utilizarse, que
son pocos. Normalmente, cinco o seis, mximo. Pero eso no quiere
decir que haya que elegir los primeros que se presenten. Se deben
buscar muchos, evaluarlos y despus seleccionar los que se vayan a
utilizar.

9. Siempre que sea posible, permita que quien ocupa el puesto


defina su indicador
El motivo es que, si el empleado responde y define su propio indi-
cador, estar mucho ms comprometido y motivado a desempear su
trabajo eficazmente que si el aspecto que debe medir le viene
impuesto desde arriba.

10. Asegrese de que se usa efectivamente cada indicador


Cuando no sea as, se debe eliminar, pues cada medicin representa

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un costo. Debemos recordar que un indicador es un medio, nunca un


fin, y que como tal hay que interpretarlo y tomar acciones, si
proceden. El nico fin es mejorar continuamente.

11. Mida slo lo que sea significativo!


Tambin hemos hablado de esto. Slo se debe medir aquello que sea
representativo del xito buscado. La seleccin de indicadores, con su
evaluacin correspondiente es, o puede ser, decisiva.

12. Seleccione pocos indicadores y revselos y cmbielos siempre


que sea necesario
Los indicadores deben revisarse peridicamente. La frecuencia de la
revisin es variable, pero, ante la duda, se aconseja que se revisen y
actualicen todos los meses del ejercicio. Hay que tener en cuenta que
aspectos que son importantes ahora, ms tarde ya no lo sern, y no
vamos a consumir energa y recursos en algo que ya no es prioritario.

Planificar no es adivinar el futuro, sino ms bien, es tomar un


conjunto de decisiones que llevadas a la prctica a travs de la
accin, nos permitan acercarnos a un determinado estado futuro
deseable. En otras palabras, planificar es determinar con alguna
probabilidad dnde vamos a estar en el futuro, en funcin de las
decisiones que tomemos hoy.
Planificar, en consecuencia, consiste en:

Decidir el futuro que se quiere alcanzar


Decidir las acciones y el camino que recorreremos para llegar a
este futuro

Desde otro punto de vista, la planificacin es fundamentalmente


prediccin, para disminuir el riesgo y la incertidumbre del futuro. Se
predicen sucesos o tendencias y se planifican acciones para hacerles
frente.

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