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CASO1
LAEMPRESAREALIZALASAMORTIZACIONESLINEALMENTE
LAFINANCIACIONDELACTIVOCORRESPONDEALOSPROPIETARIOS
AO 0 1
VENTAS 6000
COSTOSMENOSAMORT. 3500
AMORTIZACIONES 2000
INTERESESCOBRADOS
INTERESESPAGADOS
RESULTADO 500
UNIDADESVENDIDAS 6000
PRECIODEVENTA 1.00
COSTOUNITARIO 0.92
CAJA 2500
INVERSIONES
BIENESDECAMBIO
BIENESDEUSO 10000 8000
TOTALACTIVO 10000 10500
PRESTAMOS 0 0
PATRIMONIONETO
CAPITAL 10000 10000
RESULTADOS 0 500
TOTALPAT.NETO 10000 10500
TOTAL 10000 10500
RENTABILIDADSOBREVENTAS 8.33%
RENTABILIDADSOBREPN 5.00%
CASO2
LAEMPRESAREALIZALASAMORTIZACIONESLINEALMENTE
PEROSUSEQUIPOSYAESTANTOTALMENTEAMORTIZADOS
YNOFUERONRENOVADOS
AO 0 1
VENTAS 6000
COSTOSMENOSAMORT. 3500
AMORTIZACIONES 0
INTERESESCOBRADOS
INTERESESPAGADOS
RESULTADO 2500
UNIDADESVENDIDAS 6000
PRECIODEVENTA 1.00
COSTOUNITARIO 0.58
CAJA 2500
INVERSIONES 10000
BIENESDECAMBIO
BIENESDEUSO 0 0
TOTALACTIVO 0 12500
PRESTAMOS 0 0
PATRIMONIONETO
CAPITAL 10000 10000
RESULTADOS 0 2500
TOTALPAT.NETO 10000 12500
TOTAL 10000 12500
RENTABILIDADSOBREVENTAS 41.67%
RENTABILIDADSOBREPN 25.00%
CASO3
GestinyCostos1/70
INTRODUCCION
SOBREELCASO1,PARAELPERIODOSIGUIENTESEPLANTEAUNAFUERTE
RECESION.NOPODRAMANTENERSEELPRECIODEVENTA.
SERECIBEUNAPROPUESTADEVENDERA$0,70.SEACEPTA?
AO 2
VENTAS 4200
COSTOSMENOSAMORT. 3500
AMORTIZACIONES 2000
INTERESESCOBRADOS
INTERESESPAGADOS
RESULTADO 1300
UNIDADESVENDIDAS 6000
PRECIODEVENTA 0.70
COSTOUNITARIO 0.92
CAJA 700
INVERSIONES
BIENESDECAMBIO
BIENESDEUSO 10000 8000
TOTALACTIVO 10000 8700
PRESTAMOS 0 0
PATRIMONIONETO
CAPITAL 10000 10000
RESULTADOS 0 1300
TOTALPAT.NETO 10000 8700
TOTAL 10000 8700
RENTABILIDADSOBREVENTAS 30.95%
RENTABILIDADSOBREPN 13.00%
CASO4
COMOELCASO1,PEROLAFINANCIACIONDELACTIVOSE
REALIZAENUN50%CONUNPRESTAMOAL10%
AO 0 1
VENTAS 6000
COSTOSMENOSAMORT. 3500
AMORTIZACIONES 2000
INTERESESCOBRADOS
INTERESESPAGADOS 500
RESULTADO 0
UNIDADESVENDIDAS 6000
PRECIODEVENTA 1.00
COSTOUNITARIO 0.92
CAJA 2000
INVERSIONES
BIENESDECAMBIO
BIENESDEUSO 10000 8000
TOTALACTIVO 10000 10000
PATRIMONIONETO
CAPITAL 5000 5000
RESULTADOS 0 0
TOTALPAT.NETO 5000 5000
TOTAL 10000 10000
RENTABILIDADSOBREVENTAS 0.00%
RENTABILIDADSOBREPN 0.00%
CASO5
GestinyCostos2/70
INTRODUCCION
LAMISMASITUACIONQUEELCASO1,PEROLAEMPRESA
MANTIENESTOCKSDEBIENESDECAMBIOCONFINANCIACION
DELOSPROPIETARIOS
AO 0 1
VENTAS 6000
COSTOSMENOSAMORT. 3500
AMORTIZACIONES 2000
INTERESESCOBRADOS
INTERESESPAGADOS
RESULTADO 500
UNIDADESVENDIDAS 6000
PRECIODEVENTA 1.00
COSTOUNITARIO 0.92
CAJA 2500
INVERSIONES
BIENESDECAMBIO 5000 5000
BIENESDEUSO 10000 8000
TOTALACTIVO 15000 15500
PRESTAMOS 0 0
PATRIMONIONETO
CAPITAL 15000 15000
RESULTADOS 0 500
TOTALPAT.NETO 15000 15500
TOTAL 15000 15500
RENTABILIDADSOBREVENTAS 8.33%
RENTABILIDADSOBREPN 3.33%
CASO6
COMOELCASO1,PEROLAEMPRESAREALIZAINVESTIGACIONY
DESARROLLOQUENOACTIVA
AO 0 1
VENTAS 6000
COSTOSMENOSAMORT. 3500
INVESTIGACIONYDESARROLLO 500
AMORTIZACIONES 2000
INTERESESCOBRADOS
INTERESESPAGADOS
RESULTADO 0
UNIDADESVENDIDAS 6000
PRECIODEVENTA 1.00
COSTOUNITARIO 0.92
CAJA 2000
INVERSIONES
BIENESDECAMBIO
BIENESDEUSO 10000 8000
TOTALACTIVO 10000 10000
PRESTAMOS 0 0
PATRIMONIONETO
CAPITAL 10000 10000
RESULTADOS 0 0
TOTALPAT.NETO 10000 10000
TOTAL 10000 10000
RENTABILIDADSOBREVENTAS 0.00%
RENTABILIDADSOBREPN 0.00%
EJERCICIOQUEMUESTRA,ENFORMAMUYSENCILLA,TPICOS
GestinyCostos3/70
INTRODUCCION
PROBLAMASDEASIGNACINDECOSTOS.
PROBLEMASDEASIGNACIONDECOSTOS
ENTREDEPARTAMENTOS
CUENTADETELEFONOS 5000
SEDISTRIBUYESEGUNLOSINTERNOSDEPLANTA,COMERCIALIZY
ADMINISTRACION
NINT. ASIGNAC.
PLANTA 10 2,778
COMERCIALIZ 4 1,111
ADMINISTR 4 1,111
TOTAL 18 5,000
COMERCIALIZACIONHACELLAMADASALEXTERIOR.
DELAPLANTASALENPOCASLLAMADAS.
ESRAZONABLEELCRITERIODEASIGNACION?
ENUNDEPARTAMENTO:
LOSCOSTOSINDIRECTOSDEFABRICACIONSECARGANALOSPROCESOS
PRODUCTIVOSENBASEALASHORASMAQUINAS.
CIFAASIGNAR: 20000
TOTAL 19999
LOSCIFAASIGNARSECONFORMAN:
20000
CONTROLDECOSTOS
LOSCOSTOSOPERATIVOSSONCONTROLABLESPARAELJEFEDECADA
DEPARTAMENTO
LASAMORTIZACIONESNO
PERIODO1
DEPARTAMENTOA DEPARTAMENTOB
REDUCCIONESLOGRADASENELPERIODO2
CUALFUEMASEFICIENTE?
GestinyCostos4/70
ABSORCIONYVARIABLE
GESTIONYCOSTOS
CURSO:ALEJANDROGONZALEZESCUDEROYARIELHORACIOFERRARI
Monday,March23,2009
TEMASDESISTEMASDECOSTOS(ABSORCIONYVARIABLE)
ABSORCION X X X
VARIABLE X X X
DIFERECIASENTREABSORCIONYVARIABLE
USOPARADECISIONES
VALUACIONDEINVENTARIOS
RESULT.BRUTODIF.CONT.MARGINAL
EJEMPLO:
DATOSTECNICOSYPRESUPUESTARIOS
RELACIONTECNICA=1UNIDADDEPRODUCTOREQUIERE1HORAMAQUINA
PRESUPUESTOCIFVARIABLE 30,000
PRESUPUESTOCIFFIJO 300,000
PERIODOS 1 2
DATOSDELOSPERIODOS
SINSTOCKENELMOMENTOINICIAL0
PRECIODEVENTA(enpesos) 50 50
Pgina5
ABSORCIONYVARIABLE
COSTOSDECOM.VARIABLES=4%SOBREVENTAS
|::
PERIODOS 1 2
CASO:ABSORCIONREAL
COSTOSUNITARIOSREALES
COSTOSTOTALES
MAT.PRIMA 60,000 50,000
MOD 120,000 100,000
CIFVARIABLES 24,000 20,000
CIFFIJOS 300,000 300,000
TOTAL 504,000 470,000
PRODUCCION 12,000 10,000
COSTOUNIT. 42 47
ESTADODERESULTADOS
STOCK
UNIDADES 2,000 0
COSTOUNITARIO 42 47
VALUACION 84,000 0
|::
PERIODOS 1 2
CASO:ABSORCIONPREDETERMINACIONCIF
TASAPREDETERMINADACIF
PRESUPUESTO NIVELACT. TASA
VARIABLE 30,000 15,000 2
FIJA 300,000 15,000 20
COSTOSUNITARIOSCONCIFPREDETERMINADOS
COSTOS TOTALES UNITARIOS TOTALES UNITARIOS
MAT.PRIMA 60,000 5 50,000 5
MOD 120,000 10 100,000 10
CIFVARIABLES 24,000 2 20,000 2
CIFFIJOS 240,000 20 200,000 20
TOTAL 444,000 37 370,000 37
PRODUCCION 12,000 10,000
CALCULOVARIACIONES
Pgina6
ABSORCIONYVARIABLE
APLICADO REAL APLICADO REAL
ESTADODERESULTADOS
STOCK
UNIDADES 2,000 0
COSTOUNITARIO 37 37
VALUACION 74,000 0
|::
PERIODOS 1 2
CASO:VARIABLEREAL
COSTOSVARIABLESUNITARIOS
COSTOS TOTALES UNITARIOS TOTALES UNITARIOS
MAT.PRIMA 60,000 5 50,000 5
MOD 120,000 10 100,000 10
CIFVARIABLES 24,000 2 20,000 2
TOTAL 204,000 17 170,000 17
PRODUCCION 12,000 10,000
ESTADODERESULTADOS
STOCK
UNIDADES 2,000 0
COSTOUNITARIO 17 17
VALUACION 34,000 0
Pgina7
GESTIONYCOSTOS COSTOSPORPROCESOS
CURSO:ALEJANDROGONZALEZESCUDEROYARIELHORACIOFERRARI
Monday,March30,2009
COSTOSPORPROCESOS
FORMULASUTILIZADAS
EN$
EIPP+COSTOSTRANSF.EFPP=PT+DEC
ENUNIDADES
EIPP+PPCEFPP=PT+DEC
PPC=PBE+DEC
EIPP+PBE+DECEFPP=PT+DEC
DESPERDICIOS
DT=DN+DE
DT=DN*tdn+dec*tdn+dec
DE=DEC+DEC*tdn
DEC=DE/(1+tdn)
Medicindedesperdicionormalcomotasasobreinsumoosobre
producto
Ejemplos
Tasadesperdicionormal=5%sobreP.B.E.
Insumo(input) Salida(output)
Obsrvesequelas5unidadesded.n.relacionadasconlosinsumos
arrojanun4,76%ynoun5%.
Pgina8
15 uds.d.t. COSTOSPORPROCESOS
4.5 uds.dn.sobreuds.b.e.
10.5 d.e.
Alosefectosdelaasignacindeloscostosdeproduccin
P.B.E. 90 uds.
D.E.C. 10 uds.
Pgina9
COSTOSPORPROCESOS
oosobre
nlosinsumos
Pgina10
GESTIONYCOSTOS
CURSO:ALEJANDROGONZALEZESCUDEROYARIELHORACIOFERRARI
Monday,March30,2009
TEMA:PROCESOSPRODUCTIVOS.
. PRODUCCIONINTERMITENTE . PRODUCCIONCONTINUA
. Apedido . Parastock
. Maquinariasprogramadaspara . Maquinariasprogramadaspara
lapsoscortos lapsoslargos
. Altocostodepreparacin . Costosdepreparacin
atribuiblesaseriesgrandes
. Difcilbalanceodecargasde . Balanceodecargasdetrabajo
trabajo utilizableenperodos
prolongados
. Maquinariasverstilesy . Mquinasespecializadasyde
adaptables precisin
. Interrupcionesconefectos . Interrupcionesafectan
negativosmenores produccinenforma
significativa.Mayores
exigenciasenmantenimiento
preventivo
. Personaldctilybien . Sinohayautomatizacin
capacitado generalizada,personalmenos
capacitado.Lastareasson
rutinarias.
Sielprocesoest
automatizado,personalde
controlaltamentecapacitado.
. Layoutporproceso . Layoutporproducto
. Flexibilidad . Mayordependenciadelmercado.
Rigidez
. Diversificacin . Estandarizacin
. Altaexistenciadeprod.en . Altaexistenciadeprod.
proceso terminados
. Costeoporrdenes . Costeoporprocesos
. Controldecalidadcomplejo . Admitecontroldecalidad
estadstico
. Importanciadelosplazosde . Disposicindestockya
entrega preparado
. Capacidadsuperiorpara . Inventarioequilibra
atenderpicosdetrabajo utilizacincapacidad.
. Menorcapital . Mayorcapital
. Menorriesgo . Mayorriesgo
. Menorcapital . Mayorcapital
COSTOSYPROC.PRODUCT. Pgina11
. Menorrentabilidadcongrandes . Mayorrentabilidadcongrandes
volmenes volmenes
EJEMPLOSDEACTIVIDADES:
Industria
Talleresdemaquinado Industriasqumicas
Refinerasdepetrleo
Comercial
Libreras Comercializacindecommodities
Servicio
Publicidad Correos
Clnicasmdicas Bancos
Institutoseducativos
CASOSESPECIALES:
Produccinporproyectos.
Produccinporlotes.
Lneadeproduccinomontaje.
COSTOSYPROC.PRODUCT. Pgina12
GESTIONYCOSTOS
CURSOS:ALEJANDROGONZALEZESCUDEROYARIELHORACIOFERRARI
Thursday,April02,2009
TEMASDECAPACIDADYCOSTOSINDIRECTOSDEFABRICACION
CAPACIDADOPERATIVA
OBJETIVO:MAXIMIZARELAPROVECHAMIENTODELACAPACIDAD
OPERATIVA
MENORESCOSTOSPORCAPACIDADOCIOSA.
LIMITACIONES:TECONOLOGICASYENACTIVIDADESDESERVICIOS.
TASADEPRODUCCION,YNOTAMAODELASINSTALACIONES
NIVELDEACTIVIDAD(PREVISTOOREAL)DIFERENTEDECAPACIDAD.
CAPACIDAD"PICO"DIFERENTEDE"SOSTENIDA".
UNIDADDEMEDIDADELACAPACIDADYELNIVELDEACTIVIDAD.
EJEMPLOS: TN.ACERO/DIA
ASIENTOMILLAS/MES
TNKM/MES
HS.MAQ./MES
HS.MANODEOBRA/MES
REQUISITOS:
REPRESENTATIVA
SIMPLE
SENSIBLE
INDEPENDIENTE
COSTOSINDIRECTOSDEFABRICACION
EJEMPLOS:AMORTIZACIONES
MANODEOBRAINDIRECTA
MATERIALESINDIRECTOS
ENERGIA
SEGUROS
IMPUESTOSSOBRELAPLANTA
PROBLEMAS:
VARIABILIDAD(MUCHOSSONFIJOS)
APROPIACION(MUCHOSSONINDIRECTOS)
HERRAMIENTAS:
1)NORMALIZACIONDELNIVELDEACTIVIDAD.
2)ANALISISDEVARIABILIDADPORCONCEPTODECOSTOS.
3)DISTRIBUCIONESENETAPAS.
1)NORMALIZACIONDELNIVELDEACTIVIDAD.
DETERMINARNIVELDEACTIVIDADPARADPTOS."PRODUCTIVOS"(O
CENTROSDECOSTOS)
2)ANALISISDEVARIABILIDADPORCONCEPTODECOSTOS.
PARACADATIPADECIF,IDENTIFICARSUCOMPORTAMIENTOANTE
CAMBIOSENELVOLUMEN.
3)DISTRIBUCIONESENETAPAS.
DISTINGUIRENTREDPTOS."PRODUCTIVOS"YDE"SERVICIOS".
PRIMERADISTRIBUCION:
ENTRETODOSLOSDEPARTAMENTOS,SELECCIONANDOADECUADAMENTE
LABASEDEDISTRIBUCION.
SEGUNDADISTRIBUCION:
ENTRELOSDPTOS.DESERVICIOS
CANCELACIONDPTOS.DESERVICIOSCONATRIBUCIONESADPTOS.
PRODUCTIVOS.
TERCERADISTRIBUCION:
ENTRECENTROSDECOSTOSDECADADPTO.PRODUCTIVO.
CUARTADISTRIBUCION:
DETERMINACIONDELATASADEAPLICACIONDADOSLOSCIF
DISTRIBUIDOSYELNIVELDEACTIVIDADNORMAL.
PREDETERMINACIONDECIF
SEBUSCAUTILIZARLAPREDETERMINACIONDECIFCOMO:
TECNICAQUEPERMITEELCONTROLPRESUPUESTARIO.
ANALISISDELAPROVECHAMIENTODELACAPACIDADOPERATIVA.
COSTEOBASADOENLASACTIVIDADES.
SURGEARAIZDELASDIFICULTADESOBSERVADASENLAAPLICACION
DELAMETODOLOGIATRADICIONALDEDISTRIBUCIONDELOSCOSTOS
INDIRECTOSDEFABRICACION.
Relacinentrerecursoindirectoyproduccin:
Esquematradicional
Recursodistribucinreasocentrosdecostosclculo
tasasaplicacinsobreproduccin
EsquemaABC
Recursodistribucinsobreactividades(variasenunreao
unaactividadatravsdevariasreas)cargogeneradopor
laactividadBasedeactividadaplicacinsobrebase
aplicacin sobre produccin.
ElsistemaABCpermitemanejarmejoraquelloscostosquese
vinculanconloslotesdeproduccinqueconlas
unidadesdemedidadeactividadtradicionales(hs.MODuhs.
mquina).Ejemplos:Preparacincorridadeproduccin,
logsticademovimientos,ajustedemaquinarias,controles
decalidad.
Laaplicacindelmtodorequiere:
Conocerloselementosgeneradoresdelcostos"costdrivers".
Analizaractividadeseidentificarlashomogneas.
Medirlasycontrolarlas.
VentajasABC
Utilproductosdismiles.
Tambinparaproductoscondistinta"evolucin".
Facilitaanalisisdevalor.Utilparadecisionesde
reorganizacinooutsourcing.
Puedeserunaherramientacomplementariadelsistema
"convencional".
CrticasalABC
Basarseencriticaralmodeloclsicoestudiandocasosdonde
estmalempleado.
Problemasparaasignarresposabilidadesadistintasreas.
Problemasparaestudiarvariabilidaddeloscostos.
Pocaexperienciadesuusoencostospredeterminados.
Ejemplos de actividades:
Niveles:
Instalacin: Servicios pblicos.
Espacio
Producto: Ingeniera de diseo
Lote: Ajustes para corrida.
control calidad.
Unitario: Operaciones especficas.
Ejemplo:
Prod. A 10 7 40 5
Prod. B 2 3 60 5
12 10 100 10
Tradicional
ABC
115000
GESTIONYCOSTOS
CURSOS:ALEJANDROGONZALEZESCUDEROYARIELHORACIOFERRARI
Monday,April06,2009
COSTEOA.B.C.
Distribucin departamental.
Base de aplicacin
Clculo de la tasa
Aplicacin CIF
Causas de la distorsin:
Etapas:
Identificar actividades.
Asociar costos con actividades.
Actividades y costos asociados se agrupan en conjuntos homogneos.
CURSOS:ALEJANDROGONZALEZESCUDEROYARIELHORACIOFERRARI
Wednesday,April08,2009
CASO PRACTICO
TERCER PASO: Determinacin de la base de actividad (para cada nivel de actividad) y determinacin de la
medida de capacidad.
A B TOTAL
N PROD 1 1 2
N TROQUELES 600,000 1,400,000 2,000,000
N LOTES 200 200 400
ORDENES CAMBIO 10 30 40
ORD COMP 400 400 800
N PARTES 1,000,000 3,000,000 4,000,000
HS MOD 80,000 120,000 200,000
0.25
525
3250
650
0.045
0.35
terminacin de la
A Y CALCULO
TASA
0.35
525
0.045
230000
0.25
650
3250
GESTIONYCOSTOS controlpresup
CURSO:ALEJANDROGONZALEZESCUDEROYARIELHORACIOFERRARI
Monday,April13,2009
PRESUPUESTOS.
presupuestodeventas
presupuestodeproduccin
pres.decompras
pres.demanodeobra
pres.costosfabricacin.
presupuestocostosadm.Com.Yfinanc.
Presupestosfinancieros
inversiones
cashflow
presupuestoporprogama
investig.Ydesarroll.
public.Yprop.
sintesis
est.Res.Proy.
eeccproy.
cashflow
origenyaplic.Fondos
Incentivoenventas
B= Incent.Yxpresvtas+incent.X(vtarealpresvtas)
siRealmayoroigualapresup.
incent.Yxpres.vtasincent.Z(presvtavtareal)
sirealmenorpresup.
Unidadesdenegocios
Vtas.
Ctosvariables
C.Mg.
Pgina23
Ctos.Fijoscontl. controlpresup
Result.Control.
costosfijosnocontrol.
Result.Divisin.
Indicesfinancierostradicionales
Liquidez
Pruebaacida
Endeudamiento
solvencia
Rotacindestock
Rotacindecrditos
Rotacindepasivos
Margenbruto
rent.Sobreventas
rotaciondeventas
SIT.PAT.0 N OPERAC. OPERAC. OPERAC. OPERAC. OPERAC. OPERAC. OPERAC. OPERAC. OPERAC. OPERAC.
DISPONIBILIDADES 150 1,2,4,6,9,10,11,12 250 400 605 302.5 400 80 105 300 600 17.5
CUENTASACOBRAR 250 1,3,4 250 1210 605 605
MERCADERAS 300 5.7 500 600 200
BIENESDEUSO 1500 8 200 1300
Totalactivo 2200 2122.5
Control 0 0 0 0 0 0 0 0
Costmercs.vend.
Exist.inicial 300
Compras 500
Exist.final 200
Costomercs.vend. 600
Operaciones
1 Secobrancrditosenelperodo.
2 Sepagandeudasproveedoresenelperodo
3 Seefectanventaspor1000+IVA.
4 Secobran50%enelperodoy50%pendientes.
5 Secompranmercaderaspor500+IVA.
6 Sepagancompras50%enelperodoy50%pendientes.
7 Loscostosdelaventassonel60%delaventa.
8 Lasamortizacionesdelperodosonde200.
9 Sepagael50%deladeudabancariaalfinaldeperodo.
10Sepaganinteresesdeladeudaporel10%.
11 ElIVAsepagaenelperodo.
12 Sepagaundividendoalosaccioistaspor300.
Pgina25
Caso Prctico: Presupuesto con Inflacin
CUESTIONES A RESOLVER:
ao 1 ao 2 ao 3
Ventas
unidades (inversin en Argentina) 70000 80000 90000
precio venta unitario proyectado 10 10 10
costos produccin
Materiales, por unidad producto $ 5 a t.c. Ao 0 = u$s 1,67 igual los tres aos.
Mano de obra (fijo) 50000 50000 50000
Cargas sociales (fijo) 20 % sueldos
Otros costos ind. (fijos) 10000 10000 10000
Amortizaciones (fijas) calcular
Costos comerciales
Comisiones vendedores 3 % ventas (no paga cargas soc)
Otros costos comerciales (fijos) 10000 10000 10000
Publicidad 160000 20000 20000
Perodos 1 y 2: 3.00%
Perodo 3: 5.00%
Momento 0 3
Momento 1 3.3 la columna resultado aj ao 3 se obtiene multiplicando los
Momento 2 3.5 valores de cada ao en moneda corriente para llevarlo a moneda
Momento 3 4 homognea del ao 3. Observese que ao 3 concuerda aj. con corriente
1,03*1,03*1,05 = 1.113945
la columna resultado ao 0, "deflaciona" valores del ao 3 en mone
ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO da homognea al momento 0 donde se hace el anlisis.
en moneda corriente ajustado por inflacin al ao 3 resultado aj resultado
ao 1 ao 2 ao 3 ao 1 ao 2 ao 3 ao 3 ao 0
Ventas 700000.00 800000.00 900000.00 757050.00 840000.00 900000.00 2497050.00 2241627.73
Costo produccin
Materiales 385770.00 467600.00 601200.00 417210.26 490980.00 601200.00 1509390.26 1354995.31
Aclaracion fila anterior 1,67x 3,3 x 70000 1,67 x 3,5 x 80000 1,67 x 4 x 90000 valor dlar x cot x cant un.
Mano de obra 60000.00 60000.00 60000.00 64890.00 63000.00 60000.00 187890.00 168670.81
CIF 10000.00 10000.00 10000.00 10815.00 10500.00 10000.00 31315.00 28111.80
amortiz. 70000.00 70000.00 70000.00 75705.00 75705.00 75705.00 227115.00 203883.50
se toman a valor corriente sin ajustar
Total 525770.00 607600.00 741200.00 568620.26 640185.00 746905.00 1955710.26 1755661.42
Resultado bruto 174230.00 192400.00 158800.00 188429.75 199815.00 153095.00 541339.75 485966.31
Costos comerciales
Comisiones vendedores 21000.00 24000.00 27000.00 22711.50 25200.00 27000.00 74911.50 67248.83
Otros 10000.00 10000.00 10000.00 10815.00 10500.00 10000.00 31315.00 28111.80
Publicidad 160000.00 20000.00 20000.00 173040.00 21000.00 20000.00 214040.00 192145.93
0.00 0.00 0.00 0.00
Costos administrac. 20000.00 20000.00 20000.00 21630.00 21000.00 20000.00 62630.00 56223.60
Diferencias de cambio 18605.75 18605.75 16702.57
PASIVOS
Deudas por proveedores materiales
Ultimos 4 meses de compras, ver arriba clculos 170340.00
Debe valuarse al tipo de cambio al cierre para ajustado, 50100 x 4 200400.00
Cargas sociales
el ltimo mes 833.33 833.33
CIF
Deuda ltimos 4 meses 3333.33 3333.33
Deudas fiscales
Ganancias ltimo ejercicio 19442.50 19442.50
193949.17 224009.17
GESTION Y COSTOS
CURSO: ALEJANDRO GONZALEZ ESCUDERO Y ARIEL HORACIO FERRARI
NO SE DA
Jan-01 265.00
1) PEPS
Venta Ventas 3,000.00 Rta: 200 u x $15
Unidades Precio Unitario Total Unidades Precio Unitario Total Costo -1,061.50
Oct-00 30.00 5.65 169.50 Aug-00 150.00 5.21 781.50
Nov-00 50.00 5.80 290.00 Sep-00 50.00 5.60 280.00 Res.Bruto 1,938.50
Dec-00 150.00 6.10 915.00 200.00 1,061.50 Dif. Inv -280.00
Compra Jan-01 35.00 6.70 234.50 Dif Inv.
265.00 1,609.00 Sep-00 50.00 5.60 280.00 Res. Neto 1,658.50
2) UEPS
Venta Ventas 3,000.00 Rta: 200 u x $15
Unidades Precio Unitario Total Unidades Precio Unitario Total Costo -1,205.00
Aug-00 150.00 5.21 781.50 Nov-00 50.00 5.80 290.00
Sep-00 100.00 5.60 560.00 Dec-00 150.00 6.10 915.00 Res.Bruto 1,795.00
Oct-00 15.00 5.65 84.75 200.00 1,205.00 Dif. Inv -319.25
265.00 1,426.25 Dif Inv.
Jan-01 35.00 6.70 234.50 Res. Neto 1,475.75
Oct-00 15.00 5.65 84.75
50.00 319.25
3) PPP
Ventas 3,000.00 Rta: 200 u x $15
Unidades Total PPP Costo -1,132.00
Dec-00 480.00 2,716.00 5.66
Venta Jan-01 -200.00 -1,132.00 5.66 Res.Bruto 1,868.00
280.00 1,584.00 5.66 Dif. Inv -288.50
363674189.xlsinvSinInflacion
Gestion y Costos - Gonzalez Escudero - Ferrari
GESTION Y COSTOS
CURSO: ALEJANDRO GONZALEZ ESCUDERO Y ARIEL HORACIO FERRARI
NO SE DA
Jan-01 265.00
1) PEPS
Venta Ventas 3,000.00 Rta: 200 u x $15 REI
Unidades Precio Unitario Total Unidades Precio Unitario Total Costo -1,419.03 357.53 Costo
Oct-00 30.00 7.29 218.66 Aug-00 150.00 7.03 1,055.03 84.00 Dif. Inv
Nov-00 50.00 6.67 333.50 Sep-00 50.00 7.28 364.00 Res.Bruto 1,580.98 92.66 Inventario
Dec-00 150.00 6.10 915.00 200.00 1,419.03 Dif. Inv -364.00
Compra Jan-01 35.00 6.70 234.50 Dif Inv. REI 534.18 534.18
265.00 1,701.66 Sep-00 50.00 7.28 364.00 Res. Neto 1,751.16
2) UEPS
Venta Ventas 3,000.00 Rta: 200 u x $15 REI
Unidades Precio Unitario Total Unidades Precio Unitario Total Costo -1,248.50 43.50 Costo
Aug-00 150.00 7.03 1,055.03 Nov-00 50.00 6.67 333.50 24.58 Dif. Inv
Sep-00 100.00 7.28 728.00 Dec-00 150.00 6.10 915.00 Res.Bruto 1,751.50 466.10 Inventario
Oct-00 15.00 7.29 109.33 200.00 1,248.50 Dif. Inv -343.83
265.00 1,892.35 Dif Inv. REI 534.18 534.18
Jan-01 35.00 6.70 234.50 Res. Neto 1,941.85
Oct-00 15.00 7.29 109.33
50.00 343.83
3) PPP
Ventas 3,000.00 Rta: 200 u x $15 REI
Unidades Total PPP Costo -1,354.24 222.24 Costo
Dec-00 480.00 3,250.18 6.77 49.66 Dif. Inv
Venta Jan-01 -200.00 -1,354.24 6.77 Res.Bruto 1,645.76 262.27 Inventario
280.00 1,895.94 6.77 Dif. Inv -338.16
REI 534.18 534.18
Compra Jan-01 35.00 234.50 Res. Neto 1,841.77
315.00 2,130.44 6.76
363674189.xlsinvConInflacion
Gestion y Costos - Gonzalez Escudero - Ferrari
GESTION Y COSTOS
CURSO: ALEJANDRO GONZALEZ ESCUDERO Y ARIEL HORACIO FERRARI
NO SE DA
Jan-01 265.00
1) PEPS
Venta Ventas 3,000.00 Rta: 200 u x $15 REI
Unidades Precio Unitario Total Unidades Precio Unitario Total Costo -1,419.03 357.53 Costo
Oct-00 30.00 7.29 218.66 Aug-00 150.00 7.03 1,055.03 84.00 Dif. Inv
Nov-00 50.00 6.67 333.50 Sep-00 50.00 7.28 364.00 Res.Bruto 1,580.98 92.66 Inventario
Dec-00 150.00 6.10 915.00 200.00 1,419.03 Dif. Inv -364.00
Compra Jan-01 35.00 6.70 234.50 Dif Inv. REI 534.18 534.18
265.00 1,701.66 Sep-00 50.00 7.28 364.00 Tenencia 73.85
Res. Neto 1,825.00
Tenencia 265.00 6.7 1,775.50
73.85
2) UEPS
Venta Ventas 3,000.00 Rta: 200 u x $15 REI
Unidades Precio Unitario Total Unidades Precio Unitario Total Costo -1,248.50 43.50 Costo
Aug-00 150.00 7.03 1,055.03 Nov-00 50.00 6.67 333.50 24.58 Dif. Inv
Sep-00 100.00 7.28 728.00 Dec-00 150.00 6.10 915.00 Res.Bruto 1,751.50 466.10 Inventario
Oct-00 15.00 7.29 109.33 200.00 1,248.50 Dif. Inv -343.83
265.00 1,892.35 Dif Inv. REI 534.18 534.18
Jan-01 35.00 6.70 234.50 Tenencia -116.85
Tenencia 265.00 6.7 1,775.50 Oct-00 15.00 7.29 109.33 Res. Neto 1,825.00
-116.85 50.00 343.83
3) PPP
Ventas 3,000.00 Rta: 200 u x $15 REI
Unidades Total PPP Costo -1,354.24 222.24 Costo
Dec-00 480.00 3,250.18 6.77 49.66 Dif. Inv
Venta Jan-01 -200.00 -1,354.24 6.77 Res.Bruto 1,645.76 262.27 Inventario
280.00 1,895.94 6.77 Dif. Inv -338.16
REI 534.18 534.18
Compra Jan-01 35.00 234.50 Tenencia -16.77
315.00 2,130.44 6.76 Res. Neto 1,825.00
363674189.xlsinvConInflacionyTenencia
GESTION Y COSTOS
CURSO: ALEJANDRO GONZALEZ ESCUDERO Y ARIEL HORACIO FERRARI
NO SE DA
2,000.00 2,000.00
1,900.00 1,900.00
1,800.00 1,800.00
PEPS PEPS
1,700.00 1,700.00
UEPS UEPS
1,600.00 PPP 1,600.00 PPP
1,500.00 1,500.00
1,400.00 1,400.00
Sin Inf. C.Inf. C.Ten. Sin Inf. C.Inf. C.Ten.
C.Ten.
1,825.00
1,825.00
1,825.00
PEPS
UEPS
PPP
. C.Ten.
GESTIONYCOSTOS
CURSO:ALEJANDROGONZALEZESCUDEROYARIELHORACIOFERRARI
Thursday,April23,2009
LOGSTICAYCOSTOSCOMERCIALES.
Logsticadeabastecimiento
Logsticadedistribucin
Problemascentralaresolver:Excesodealgunosproductos,escasez
deotros.
Debeoptimizarseestacadena:desdeelinsumohastaelusuario.
Paraelegirlacadenadeabastecimientomsconveniente,debe
pensarseenelproducto.
Losproductospodran,desdeestaperspectiva,clasificarseas:
Tipo caractersticas
Funcionalesdemandaprevisible
necesidadesbsicas
ciclodevidaprolongado.
Objetivo:bajosprecios.
InnovadoresTecnologasofisticada.
Moda.
Aspectosquecubrelalogstica
Fsicos Facilitarlatransformacindeinsumosen
productos.
Semanifiestaen Produccin
Transporte
Mantenerinventarios.
Mediacinconmercado Trasladarinformacindelmercado
quesirvaalacadena.
Llegarconlascantidadesrequeri
dasenelmomentooportuno.
Coordinacindefunciones.
optimizarrelacionesentrefuncionesdereas
diversas.
Produccin,comercializacinyadministracin.
Operacionesenabastecimiento Areaenlaorganizacin
Detectarnecesidadcomprar Operaciones
Seleccionarproveed.yemitirOC compras,op.oadm.
33/70
GESTIONYCOSTOS
CURSO:ALEJANDROGONZALEZESCUDEROYARIELHORACIOFERRARI
Thursday,April23,2009
Transportaryrecibirmercadera Operaciones
Pagaralproveedor Adm.yfinanzas.
Operacionesendistribucin
Recibirpedidos comercial
Emitirfacturasyremitos facturac.adm.
Prepararpedidos operaciones
Entregaralosclientes comercial
Recibirvaloresycobrar adm.yfinanzas
CONCEPTODECADENADEVALOR
DesarrolladoporPorter.
Abastecimiento distribucin
Decisionessobrelogstica
Propia
Tercerizada
Indicadoreslogsticos
Abastecimiento
Cumplimientoderd.compraporpartedeproveed.
Demorasenentregas
Parosdeprod.pordemoras.
Partidasrechazadasporfallasobajacalidad.
Costodecadaordendecompra.
Costosdetransportes
Tamaodelotedecompra.
Incidenciadecostosdenacionaliz.encasode
mercaderasimportadas.
Distribucin
Cumplimientodedasdeentrega
Npedidosquenosecumplenporfaltadestock.
Devolucionespornoajustarsealpedido.
Devolucionespornocumplirplazosdeentrega
Costodearmarpedidos
Costosdetransportes
Pedidosmnimosqueseatienden.
COMERCIAL
Conceptosqueseexplicarparapoderhacerejercicios.
34/70
GESTIONYCOSTOS
CURSO:ALEJANDROGONZALEZESCUDEROYARIELHORACIOFERRARI
Thursday,April23,2009
Fuerzadeventas
Canalesdeventa
Retailers
Ventadirecta
CRM
ecommerce,B2B
distribucinintegrada(supermercados)
Razneconmicadelmayorista
disminuirlasrelacionesentreproductoresy
losconsumidoresquedebenintercambiarinfor
macin.
PRODUCTORES CONSUMIDORES
Conmayorista,6inter.
1 A
MAYO
2 RISTA B
3 C
Sinmayorista,9interacciones.
1 A
2 B
3 C
35/70
GESTIONYCOSTOS
TEMA:COSTOSDECOMERCIALIZACION
Monday,April27,2009
LaempresaLaCuriosaSAsededicaalafabricacindetresproductos
alimenticiosquecomercializaentodoelpas.
Comoloscostosdecomercializacin,promocinydistribucinhanaumentado
significativamenteenlosltimostiempos,lehansolicitadoaUd.analista
decostosqueestudielasituacindeldesempeodelacompaaenlas
distintaszonasdelpasparacadaproducto.
Deconsiderarlonecesario,efectuerecomendacionesacercadedecisionesque
puedentomarse.
Ud.disponedelainformacinsiguientequecorrespondealmesanterior.
Losvaloresindicadosseconsideranrepresentativosdeunperodomensual
habitualyaquenohayestacionalidadenestosproductos.
UNIDADESVENDIDAS INGRESOSPORVENTAS
REG.NORTE REG.CENTRO REG.SUR REG.NORTE REG.CENTRO REG.SUR
PROD.A 20,000 50,000 10,000 PROD.A 200,000 500,000 100,000
PROD.B 25,000 70,000 13,000 PROD.B 375,000 1,050,000 195,000
PROD.C 30,000 90,000 15,000 PROD.C 600,000 1,800,000 300,000
SUMATORIA 1,175,000 3,350,000 595,000
PRECIOVENTA COSTODEPROD. 5,120,000
PROD.A 10 6
PROD.B 15 7 COMISIONES
PROD.C 20 15 REG.NORTE REG.CENTRO REG.SUR
PROD.A 6,000 10,000 4,000
PORCENTAJEDECOMISION PROD.B 11,250 21,000 7,800
NORTE 3.00% PROD.C 18,000 36,000 12,000
CENTRO 2.00%
SUR 4.00% COSTODEPROD.VARIABLE
REG.NORTE REG.CENTRO REG.SUR
PUBLICIDADYPROMOCION PROD.A 120,000 300,000 60,000
NORTE 80,000 PROD.B 175,000 490,000 91,000
CENTRO 150,000 PROD.C 450,000 1,350,000 225,000
SUR 90,000
320,000 CONT.MARGINAL
REG.NORTE REG.CENTRO REG.SUR SUMATORIA
PROD.A 74,000 190,000 36,000 300,000
TRANSPORTEYOFICINASCOMERCIALES PROD.B 188,750 539,000 96,200 823,950
PROD.C 132,000 414,000 63,000 609,000
NORTE 80,000 SUMATORIA 394,750 1,143,000 195,200
CENTRO 80,000 1,732,950 1,732,950
SUR 110,000
SUMATORIA 270,000 PUBLICIDAD 80,000 150,000 90,000 320,000
OF.COMERCIALES 80,000 80,000 110,000 270,000
COSTOSFIJOSPRODUCCION
NORTE RESULTADO 234,750 913,000 (4,800) 1,142,950
CENTRO 520,000
SUR 1,142,950
SUMATORIA
Siselograneliminarloscostosdepublicidadyof.comerciales
ytransportesdelazonasur,podraserconvenientediscontinuar
lasoperacionesall.Igualmente,deberaevaluarsesielcosto
quegeneraesaoperacinessignificativofrentealvalorempresario
detenercoberturaentodoelpas.
GESTIONYCOSTOS
CURSO:ALEJANDROGONZALEZESCUDEROYARIELHORACIOFERRARI
Monday,May04,2009
Margen de Seguridad
El margen de seguridad representa el porcentaje de ventas que la empresa puede reducir hasta alcanzar el punto de
equilibrio.
Siendo :
Por ejemplo
Ventas 1000
Costos Fijos (CF) 400
Precio (Pcio) 30
Costos variabes unitarios (Cvu) 15
De acuerdo a lo mencionado anteriormente esta empresa podr disminuir sus ventas hasta un 20% para alcanzar el punto
de equilibrio, si se disminuyeran en mayor medida comenzara a operar por debajo del mismo, es decir, las ventas no
alcanzarian a cubrir los costos fijos y los variables.
Graficamente
$
Ventas
Porcentaje de Capacidad
80%
27 33 Unidades
Porcentaje de Capacidad
El porcentaje de capacidad representa al punto de equilibrio en relacin a las ventas, es decir, que porcentaje de las
ventas actuales necesita la compaa para cubrir los costos varibles y los fijos. De esta forma cuanto menor sea el
porcentaje de capacidad, mayor ser la performance de la empresa para satisfacer a los accionistas y destinar recursos a
futuras inversiones.
INTRODUCCIN
Etapasdelprocesodecisorio
Identificacin
Criteriodecisorio
Cursosdeaccin
Variablesnocontrolables
Estimacinderesultados
Eleccin
Ejecucinycontrol
Algunasclasificacionesparadiversasdecisiones:
1 Estratgicas Largoplazo
2 Tcticas Medianoplazo
3 Operativas Cortoplazo
1 Valorativas Incertidumbre
2 Intermedias Riesgo
3 Fcticas Certeza
Casosdedecisionesencompetencia.
MATRIZDETOMADEDECISIONES
Componentes
Alternativas
Estadosdenaturaleza
Resultados
Eleccindelcursodeaccin
Matrizdebeneficios,matrizdecostos
Ejemplosdeotrastcnicas:
Arbolesdedecisin
Programacinlineal.
AplicacinteoremadeBayes.
Anlisisdesensibilidad.
Diferenciasyejemplosdedecisionesencondicionesde:
Ejemplosdecriteriosdedecisinenincertidumbre:
Ejemplodeaplicacin:
Estadosdenaturaleza
Alternativas N1 N2
A1 2 2
A2 1 1
A3 0 4
A4 1 3
Aplicacionesdetcnicasdecostossobreproblemasdedecisin:
Decisionessobrelneasdeproductos.
Anlisiscosto/utilidad/volumen.
Determinacindeprecios.
Presupuestacindeventas.
Presupuestacionesfinancieras.
Decisionesdeproceso/tecnologa.
Decisionesdeproducir/comprar.
Decisionessobreprogramacindeactividades.
Noprogramables Espordicas
Semiestructuradas Frecuentes
Programables Recurrentes
Competencia
Hurwicz Savage
N3 N4
0 1
1 1
0 0
0 0
sdedecisin:
CASO LA DECISIN S.A.
Wednesday,May20,2009
LadecisinS.A.LeconsultaaUd.Acercadelaconvenienciaonodeiniciarunprogramadeexportaciones.
Lasposibilidadesdeventaalexteriorsonlassiguientes:5.000unidades,9.000unidadeso15.000unidades.
ParaproducirlamercaderapodremplearselaplantadelaCiudaddeBuenosAires.
Serequiere,enestecaso,unainversinenactivofijode$250.000,.
Alternativamente,sepuedeproducirenChubutdondesegozadeunrgimendepromocinconsistenteenrecibir
unreembolsodel20%delovendido.
Elpreciodeventaesde$70,.Elcostodelamateriaprimaesde$15,porunidaddeproducto.
Elcostodelamanodeobraesde$10,enlaCiudaddeBuenosAiresyde$25,enChubut,porunidaddeproducto.
Haygastosdefletesde$10,porunidadysedebernadquirircamiones,loquegenerarunainversinde$150.000,.
Serequiere:
1)Qualternativaesmsconvenienteparacadaniveldeexportacin?
2)Determinarpuntoscrticosenloscualescambiarlasdecisiones.
3)Efectuarelgrfico.
Chubut
Enunidades En$devta.
PEBs.As.= CF/(PVuCVu) 5556 CF/(1CVu/PVu) 388,888.89
Beneficiosiguales.
45xUDS250.000=34xUDS.150.000
UDS= 9,091
ANALISIS MARGINAL
1200000
1000000
800000
600000
400000
200000
0
0 1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 1000 1100 1200 1300 1400 1500
0 0 0 0 0 0
CURSOS:ALEJANDROGONZALEZESCUDEROYARIELH.FERRARI
Monday,May25,2009
TEMASDEMATERIASPRIMASYMANEJODEINVENTARIOS
GESTIONDECOMPRAYMANTENIMIENTODEMAT.PRIMAS
AREA REGISTRACION
ADM.INV.PROD. CONT.FIN.
NECESIDADDECOMPRAR ALMACENES SI NO
ORDENDECOMPRAR SIST.COMPRAS SI NO
RECEPCIONMAT.PRIMAS RECEPCION SI SI
CUSTODIAMAT.PRIMAS ALMACENES NO NO
INCORP.MAT.PRIMASAPROD. ALM/PLANTA SI SI
PAGOAPROVEEDORES TESORERIA NO SI
SISTEMASDEVALUACIONDEINVENTARIOPERMANENTE
PEPS
UEPS
PPP
ESTANDAR
IDENTIFIC.ESPECIFICA
COSTOREPOSICIONOREFABRICACION
PROPOSITODEL"INVENTARIO"
1)RELACIONENTRE TASADEABASTECIMIENTO
TASADEDEMANDA
2)OBJETIVOSENPUGNA:
PRODUCCION MAYORINVENT.
COMERCIALIZ. MAYORINVENT.
FINANZAS MENORINVENT.
3)PROTECCIONCONTRAINCERTIDUMBRES:
ABASTECIMIENTO
DEMANDA
TIEMPOSDEENTREGA
4)PERMITIRQUECOMPRASYPRODUCCIONSEAN"ECONOMICAS"
5)CUBRIRCAMBIOSENDEMANDAOENOFERTA.
COSTOSASOCIADOSALOSINVENTARIOS:
COSTODELARTICULO
COSTODEORDENAR
COSTODEMANTENERINVENTARIO
CAPITAL
ALMACENAJE
OBSOLESCENCIA,DETERIOROOPERDIDA
COSTODEFALTANTES
DEMANDAINDEPENDIENTE REPOSICION
PARAPROD.TERMINADOS
DEMANDADEPENDIENTE REQUERIMIENTO
PARAPROD.PROCESOYMAT.PRIMAS
MODELODELLOTEOPTIMO
SUPUESTOS RESTRICCIONES
TASADEMANDACONSTANTE,RECURRENTEYCONOCIDA 1
TIEMPOENTREGACONSTANTEYCONOCIDO 2
NOSEPERMITENFALTANTES 3
INVENTARIOSEORDENAOPRODUCEPORLOTES 4
COSTOUNITARIOCONSTANTE 5
ARTICULOPRODUCIDOINDIVIDUAL,SINRELACIONCONOTROS 6
RESTRICCIONES
1 NOSIEMPREESASI
2 INCERTIDUMBRE
3 INCERTIDUMBRE
4 PRODUCCIONPAULATINA
5 DESCUENTOSPORCANTIDAD
6 VARIOSPRODUCTOS
C(Q)=CTO.ADQ.+CTO.MANT.
CTO.ADQ.=DEMANDA/QxCOSTOORDEN
CTO.MANT.=Q/2xTASAMANT.xCOSTOUNIT.
Q=2xDEMANDAxCOSTOORDENAR
TASAMANT.xCOSTOUNIT.
SISTEMASDEREVISIONDEINVENTARIOS
REVISIONCONTINUA
LOSMISMOSSUPUESTOSDELLOTEOPTIMOEXCEPTO
QUELADEMANDASEACONSTANTE
QUENOSEPERMITANFALTANTES
PUNTOREORDEN=DEMANDA(PROMEDIO)ENELTIEMPOENTRGA+
STOCKSEGURIDAD
STOCKSEGURIDAD=FACTORSEGURIDADxDESVIOESTANDARDELADEMANDA
verenotrahoja ENELTIEMPOENTREGA
REVISIONPERIODICA
SEREALIZACUANDO:
PORECONOMIA
PORMODALIDADESCOMPRA
PORBIENESDEESCASOVALOR
NIVELINVENTARIOMETA=DEMANDA(PROMEDIO)TIEMPOENTREGAY
TIEMPOREVISION+STOCKSEGURIDAD
RELACIONENTRERIESGOEINVENTARIO
MAYORINVENTARIOMENORRIESGOOMAYORSEGURIDAD
PEROLARELACIONNOESPROPORCIONAL
SISTEMA"JUSTINTIME"
OBJETIVO: REDUCIRNIVELESDESTOCKSINAUMENTARRIESGO
FALTANTE
REQUIERE: PROGRAMARPRODUCCION
CONVENIOCONPROVEEDORES
PAUTASDECALIDADACORDADASYCUMPLIDAS
DIFERENCIASENTRESISTEMASDEREPEDIDOY"JUSTINTIME"O
REQUERIMIENTOMATERIALES
JITOMRP PUNTODEREPEDIDO
DEMANDA dependiente independiente
INDICESRELACIONADOSENANALISISDEESTADOSCONTABLES
Rotacinstock=costoproduccin/valormediostock
Valormediostock=(EIBs.Cambio+EFbs.Cambio)/2
Coberturastock(enmeses)=12meses/ndicerotacin
Plazofinanc.proveed.=Sdo.proveed.x12mese/(comprasygastos+IVA)
Plazofinanc.clientes=Sdo.Ds.porVtas.x12meses/(montodeVtas.+IVA)
SISTEMAJUSTINTIME(okanban)
Desarrolladosobrelabasedeexperienciasjaponesas.
PrincipalmenteToyota(TaiichiOno,dcadadel50)
Logros:
Reduccindelnmerodeproveedores,relacinmsestableconellos.
Reducecostosdeadquisicionesynegociaciones.Serealizancontratospor
perodosmsprolongados.
Reduccindeloscostosdeadquisicin.Secompraenelmarcodeconvenios
previos.
Reduccinenloscostosdecontroldecalidaddelosinsumos.
Lasnormasdecalidadyaestnacordadasconlosproveedoresystosdeben
cumplirlasparamantenerelcontrato.
Reduccindecostosdemantenerinventario.
Porcapital,almacenajeyobsolescencia.
Adems,sesueleaplicarconreformulacindeprocesosproductivos.
Procesoproductivoconcorridasdeproduccinmspequeas,parareducir
costosdeinventarios.
Requerirequipamientomsverstil,quepermitirreducirtiemposdeajuste
quesonaqullosdondelaproduccinseinterrumpeparaajustarla
maquinariaalosrequerimientosdelanuevacorridadeproduccin.
GESTINYCOSTOS
CURSOS:ALEJANDROGONZALEZESCUDEROYARIELH.FERRARI
Monday,May25,2009
DATOSPARAGRAFICODESTOCK/SEGURIDAD
(5)Stockseguridad:Dem.prom.+desv*
factorfc.Gauss
RELACION STOCK/SEGURIDAD
1.00
0.90
SEGURIDAD
0.80
0.70
0.60
0.50
100.00 120.00 140.00 160.00
STOCK
SEGURIDAD
0.50
100.00 120.00 140.00 160.00
STOCK
SEGURIDAD
D
160.00
160.00
Administracin de Inventarios
Lote Optimo
Thursday, May 28, 2009
La Importancia que los Inventarios representan en las Compaas, en particular las Industriales y comerciales, ha llevado a
desarrollar la administracin de inventarios, creando distintos modelos a fin de lograr menores costos y mejor servicio al client
preocupacin se centra en encontrar la forma de abastecer a la compaa de materiales y mercaderas, de forma tal de lograr
costo ms bajo sin caer en faltantes, uno de estos mtodos es el de LOTE OPTIMO DE COMPRA.
Se entiende por Lote Optimo al modelo de administracin de Inventarios, mediante el cual se determina la cantidad de
mercadera que debe comprarse (o producirse) en cada operacin de abastecimiento (u orden de fabricacin), para que sean
mnimos los costos de mantener stock y de ordenar la compra.
El costo de mantener lo conforman todos los conceptos que se originan por mantener inventarios, como ser seguros , alquiler
depsitos, vigilancia, perdidas por roturas, etc.. Incluye el costo de capital invertido en mantener el stock.
El Costo de Ordenar representa los gastos acaecidos en la formulacin de una orden de compra incluye los costos de inspec
y recepcin de materiales.
En el caso de fabricacin, la utlizacin del lote ptimo permitir establecer las necesidades de produtos terminados, ya que es
relacionada con la demanda de los clientes. Es una determinacin de inventarios "independiente". Las etapas del plan de
produccin para lograr ese stock de productos terminados se resuelven con otras tcnicas.
Grficamente
CT
C.Man.
C. O.
C Mantener = (Lop / 2) * Cu * Tr
Se puede resolver de dos formas: Calculando la derivada primera de la funcin de la suma de ambos costos en funcin de
las unidades. El mnimo de la funcin ser entonces en el valor en que la derivada primera sea igual a cero. Ese es el lote
ptimo.
Otra forma de calcularlo es igualando las dos funciones (costo de mantener y costo de ordenar) porque por las propiedades
de estas funciones en el punto de igualacin se obtiene el mnimo de la funcin del costo total, que nos indica el punto del
Lote Optimo
Si se iguala, despus se despeja algebraicamente la variable lote ptimo y se obtiene la frmula que finalmente se enuncia.
Lote Optimo
Cc*Dm*2
LOTE PTIMO Cu*Tr
De esta forma se solicita al proveedor un lote de mercadera, que se ir consumiendo en forma constante, en virtud del supue
bsico de este modelo, hasta la llegada del prximo lote como se puede observar en el siguiente Grafico.
Lote
Tiempo
De esta forma podemos estimar la cantidad de entregas por periodo como:
Se entiende que la demanda es constante de forma tal que en promedio se mantendr en stock la mitad del lote.
Si se modifican algunos supuestos sobre el modelo del lote ptimo, deben introducirse otras tcnicas.
Por ejemplo, si se sostiene que la demanda no es perfectamente predecible y uniforme en el tiempo (como lo es en el
modelo del lote ptimo), y que el abastecimiento no es instantneo y que puede producirse demoras (situaciones que no
contempla el modelo de lote ptimo), se debe establecer puntos de repedido en los casos en que se realice REVISIN
CONTINUA DEL NIVEL DE INVENTARIO (esto es, conocer permanentemente los niveles de stock existentes).
El punto de repedido es el nivel de stock en el que se debe "disparar" una orden de compra.
Para determinar el punto de repedido se debe sumar= demanda promedio en el tiempo de entrega + stock de seguridad.
La demanda promedio en el tiempo de entrega cubre los requerimientos promedios que se tendrn en el perodo en que se
tarde e obtener el abastecimiento.
Sin embargo, la demanda no es constante, y en el lapso en que se espera el abastecimiento puede ser ms intensa que
lo habitual o menos. Si es menos intensa, no hay problema, cuando llegue el aprovisionamiento se tendr stock. Pero si
es ms intensa, es decir, es mayor que el promedio en el tiempo de entrega, se producirn quiebres de stock si el punto
de repedido est definido al nivel de la demanda PROMEDIO en el tiempo de entrega.
Esto se debe a los DESVIOS que se presentan en el comportamiento de la demanda. Por esa razn, se calcula el stock
de seguridad.
El stock de seguridad contempla el desvo estndar de la demanda multiplicado por el factor de seguridad. El factor de
seguridad est dado por el nivel de riesgo de quiebre de stock que se quiere soportar. Surge de la distribucin normal si
el comportamiento de la demanda se asemeja a esa funcin. A mayor factor de seguridad, menor riesgo de quiebre de
stock.
Sin embargo, debe lograrse un compromiso entre el beneficio que representa reducir los riesgos de quiebres de stocks con
el costo por mantener inventarios ms altos que eso trae aparejado, dado que el factor de seguridad aumento el punto de
repedido y en consecuencia eleva los costos de mantener.
Punto de Repedido
Se entiende como punto de repedido a la cantidad de Mercadera que debo tener en Stock al momento de realizar un nuevo
pedido. Para ello debemos considerar el tiempo que tarda desde el momento del pedido hasta que la mercadera se encuentr
el deposito y la cantidad demandada por nuestros clientes en ese lapso de tiempo, adems debemos conocer el nivel de
inventario de seguridad, entonces el punto ser:
Punto de repedido = Stock de Seguridad + Ventas en unidad de tiempo * tiempo de demora en entrega
Nota: Este trabajo representa una simple enunciacin de los puntos que se dan a conocer en los ejercicios de la gua de traba
prcticos, para un mejor y ms profundo anlisis del tema se hace necesario recurrir a la bibliografa.
Bibliografa:
"Contabilidad de costos, Un enfoque gerencial" Octava Edicin, Horngren, Foster y Datar. Ed. Prentice-Hall Hispanoamerican
1996 Pag. (832-838)
striales y comerciales, ha llevado a
nores costos y mejor servicio al cliente. La
y mercaderas, de forma tal de lograr el
COMPRA.
al se determina la cantidad de
orden de fabricacin), para que sean
ras tcnicas.
n el tiempo (como lo es en el
se demoras (situaciones que no
s en que se realice REVISIN
s de stock existentes).
e demora en entrega
Concepto de productividad:
Producto
Insumo
ESTRATEGIA DE PROCESO
Opciones disponibles. Determinacin de la Teora de las restricciones. Manejo de
capacidad. recursos escasos o "cuellos de botella".
Fenmenos de espera o teora de las colas.
Evaluar tecnologa, inversin de capital, calidad, Cadena de valor.
utilizacin RRHH
y mantenimiento. Flujo continuo, flujo intermitente.
Decisiones de tercerizacin.Fabricar o
comprar
Sistemas MRP (Material Requiered planing).
ESTRATEGIA DE LOCALIZACIN.
Localizacin que minimice el costo del transporte. Mtodo del transporte.
Localizacin internacional.
GonzlezEscuderoFerrari 60/70
ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS Escuela de las relaciones industriales.
Problemas ambiente trabajo, "rendimiento
restringido", "sueos de evasin".
Formar empleados para realizar diversos trabajos. Diseo de los puestos de trabajo.
Confianza y aptitud para trabajar en equipo. Rutina vs. Flexibilidad. Tiempos de trabajo.
Rotacin
Buena seleccin, formacin, retencin y desarrollo Motivacin e incentivos.
de carrera.
Crculos de calidad. Empowement
GonzlezEscuderoFerrari 61/70
GESTIONYCOSTOS
CURSO:ALEJANDROGONZALEZESCUDEROYARIELHORACIOFERRARI
Monday,June15,2009
CONTROL DE GESTIN:
PERSPECTIVA TRADICIONAL Y NUEVOS ENFOQUES.
PERSPECTIVA TRADICIONAL.
Resultados contables-financieros.
Visin de corto plazo: "el resultado del ltimo trimestre".
El precio de las acciones en la Bolsa.
Xerox, monopolio, clientes insatisfechos por fallas y costo equipos, ante esto: compra directa
mquinas, fuerza de servicio tcnico. As ventas y beneficios crecieron crecieron.
Control presupuestario.
Control de gestin vs. auditora de estados contables vs. auditora operativa vs. control interno.
Regla econmica del control: Utilidad del control superior al costo de realizarlo.
Procesos que se autocontrolan.
Autocontrol vs. supervisin.
Aumentando el autocontrol se reducen niveles de supervisin y as disminuyen costos.
NUEVOS ENFOQUES
Balanced score card. Cuadro de mando integral. Tarjeta de valoracin equilibrada.
(Cuadro de mando integral, Kaplan, Robert y Norton, David, 3ra. edicin, Gestin 2000,
Barcelona, 1999)
Controldegestin 7/10/2002 62
Traduce en forma operativa la visin y la estrategia para la organizacin.
Evitar metas contrapuestas, servicios de bajo precio con "personalizacin" de los servicios.
Cursos "a medida" in company con precios de cursos "estandar".
Con esto se asegura "consistencia estratgica" entre los indicadores.
Cuatro perspectivas:
PERSPECTIVA FINANCIERA.
Algunos ndices:
EVA, Rend. Sobre la inversin, % de rentabilidad neta, generacin de cah flow, rentabilidad del
proyecto. Ciclo de caja. Pagos a proveedores, cobro a clientes.
Esta perspectiva busca mostrar de qu forma la organizacin satisface o fideliza a los clientes,
usuarios o consumidores de los productos o servicios que ofrece.
Tambin interesa conocer el posicionamiento en el "mercado", la posicin de otros participantes
o competidores, el detectar necesidades no satisfechas de los clientes, nuevos servicios que
o productos que puedan ofrecerse o la aparicin de sustitutos que puedan competir.
Controldegestin 7/10/2002 63
Satisfaccin de clientes, retencin de clientes, nuevos clientes, rentabilidad cliente, cuota de
mercado. Plazos de tiempos de espera, cumplimiento de entregas.
Proceso educativo:
Relacin entre cantidad de ingresantes y cantidad de aspirantes.
Relacin entre egresados e ingresantes.
Cantidad horas ctedra por curso o carrera.
Cantidad de horas de estudio por curso o carrera.
Egresados que continuan desarrollando tareas docentes o de investigacin.
Controldegestin 7/10/2002 64
Cantidad de congresos que se realizan o donde se participa.
Investigaciones que se realizan.
Publicaciones cientficas o de divulgacin realizadas.
Convenios con otras entidades educativas.
Premios obtenidos por docentes e investigadores.
Calidad:
Acreditacin de carreras y cursos.
Ttulos y mritos de docentes e investigadores.
Notas de los alumnos.
Difusin:
medicin de impacto de la publicidad.
Ver www.alejandrogonzalez.com.ar Evaluacin de los costos publicitarios.
Seguimiento de egresados:
Performance de los egresados.
Cantidad de cursantes en el exterior.
Trayectoria laboral posterior.
Convenios de pasantas.
Actividades de extensin:
Convenios con empresas.
Actividades culturales o educativas para la comunidad.
Aportes u opiniones en temas de inters general.
Controldegestin 7/10/2002 65
(problema de los incentivos en las remuneraciones y la relacin con los resultados
contables y no con los indicadores cualitativos)
Controldegestin 7/10/2002 66
IELHORACIOFERRARI
as disminuyen costos.
valoracin equilibrada.
. edicin, Gestin 2000,
Controldegestin 7/10/2002 67
nalizacin" de los servicios.
Controldegestin 7/10/2002 68
rentabilidad cliente, cuota de
+ tiempo de transporte +
Controldegestin 7/10/2002 69
zo en personas, procesos y
Controldegestin 7/10/2002 70