Está en la página 1de 70

INTRODUCCION

CASO1
LAEMPRESAREALIZALASAMORTIZACIONESLINEALMENTE
LAFINANCIACIONDELACTIVOCORRESPONDEALOSPROPIETARIOS

AO 0 1
VENTAS 6000
COSTOSMENOSAMORT. 3500
AMORTIZACIONES 2000
INTERESESCOBRADOS
INTERESESPAGADOS
RESULTADO 500

UNIDADESVENDIDAS 6000
PRECIODEVENTA 1.00

COSTOUNITARIO 0.92

CAJA 2500
INVERSIONES
BIENESDECAMBIO
BIENESDEUSO 10000 8000
TOTALACTIVO 10000 10500

PRESTAMOS 0 0

PATRIMONIONETO
CAPITAL 10000 10000
RESULTADOS 0 500
TOTALPAT.NETO 10000 10500
TOTAL 10000 10500

RENTABILIDADSOBREVENTAS 8.33%
RENTABILIDADSOBREPN 5.00%

CASO2
LAEMPRESAREALIZALASAMORTIZACIONESLINEALMENTE
PEROSUSEQUIPOSYAESTANTOTALMENTEAMORTIZADOS
YNOFUERONRENOVADOS

AO 0 1
VENTAS 6000
COSTOSMENOSAMORT. 3500
AMORTIZACIONES 0
INTERESESCOBRADOS
INTERESESPAGADOS
RESULTADO 2500

UNIDADESVENDIDAS 6000
PRECIODEVENTA 1.00

COSTOUNITARIO 0.58

CAJA 2500
INVERSIONES 10000
BIENESDECAMBIO
BIENESDEUSO 0 0
TOTALACTIVO 0 12500

PRESTAMOS 0 0

PATRIMONIONETO
CAPITAL 10000 10000
RESULTADOS 0 2500
TOTALPAT.NETO 10000 12500
TOTAL 10000 12500

RENTABILIDADSOBREVENTAS 41.67%
RENTABILIDADSOBREPN 25.00%
CASO3
GestinyCostos1/70
INTRODUCCION
SOBREELCASO1,PARAELPERIODOSIGUIENTESEPLANTEAUNAFUERTE
RECESION.NOPODRAMANTENERSEELPRECIODEVENTA.
SERECIBEUNAPROPUESTADEVENDERA$0,70.SEACEPTA?

AO 2
VENTAS 4200
COSTOSMENOSAMORT. 3500
AMORTIZACIONES 2000
INTERESESCOBRADOS
INTERESESPAGADOS
RESULTADO 1300

UNIDADESVENDIDAS 6000
PRECIODEVENTA 0.70

COSTOUNITARIO 0.92

CAJA 700
INVERSIONES
BIENESDECAMBIO
BIENESDEUSO 10000 8000
TOTALACTIVO 10000 8700

PRESTAMOS 0 0

PATRIMONIONETO
CAPITAL 10000 10000
RESULTADOS 0 1300
TOTALPAT.NETO 10000 8700
TOTAL 10000 8700

RENTABILIDADSOBREVENTAS 30.95%
RENTABILIDADSOBREPN 13.00%

CASO4
COMOELCASO1,PEROLAFINANCIACIONDELACTIVOSE
REALIZAENUN50%CONUNPRESTAMOAL10%

AO 0 1
VENTAS 6000
COSTOSMENOSAMORT. 3500
AMORTIZACIONES 2000
INTERESESCOBRADOS
INTERESESPAGADOS 500
RESULTADO 0

UNIDADESVENDIDAS 6000
PRECIODEVENTA 1.00

COSTOUNITARIO 0.92

CAJA 2000
INVERSIONES
BIENESDECAMBIO
BIENESDEUSO 10000 8000
TOTALACTIVO 10000 10000

PRESTAMOS 5000 5000

PATRIMONIONETO
CAPITAL 5000 5000
RESULTADOS 0 0
TOTALPAT.NETO 5000 5000
TOTAL 10000 10000

RENTABILIDADSOBREVENTAS 0.00%
RENTABILIDADSOBREPN 0.00%
CASO5

GestinyCostos2/70
INTRODUCCION
LAMISMASITUACIONQUEELCASO1,PEROLAEMPRESA
MANTIENESTOCKSDEBIENESDECAMBIOCONFINANCIACION
DELOSPROPIETARIOS

AO 0 1
VENTAS 6000
COSTOSMENOSAMORT. 3500
AMORTIZACIONES 2000
INTERESESCOBRADOS
INTERESESPAGADOS
RESULTADO 500

UNIDADESVENDIDAS 6000
PRECIODEVENTA 1.00

COSTOUNITARIO 0.92

CAJA 2500
INVERSIONES
BIENESDECAMBIO 5000 5000
BIENESDEUSO 10000 8000
TOTALACTIVO 15000 15500

PRESTAMOS 0 0

PATRIMONIONETO
CAPITAL 15000 15000
RESULTADOS 0 500
TOTALPAT.NETO 15000 15500
TOTAL 15000 15500

RENTABILIDADSOBREVENTAS 8.33%
RENTABILIDADSOBREPN 3.33%

CASO6
COMOELCASO1,PEROLAEMPRESAREALIZAINVESTIGACIONY
DESARROLLOQUENOACTIVA

AO 0 1
VENTAS 6000
COSTOSMENOSAMORT. 3500
INVESTIGACIONYDESARROLLO 500
AMORTIZACIONES 2000
INTERESESCOBRADOS
INTERESESPAGADOS
RESULTADO 0

UNIDADESVENDIDAS 6000
PRECIODEVENTA 1.00

COSTOUNITARIO 0.92

CAJA 2000
INVERSIONES
BIENESDECAMBIO
BIENESDEUSO 10000 8000
TOTALACTIVO 10000 10000

PRESTAMOS 0 0

PATRIMONIONETO
CAPITAL 10000 10000
RESULTADOS 0 0
TOTALPAT.NETO 10000 10000
TOTAL 10000 10000
RENTABILIDADSOBREVENTAS 0.00%
RENTABILIDADSOBREPN 0.00%

EJERCICIOQUEMUESTRA,ENFORMAMUYSENCILLA,TPICOS
GestinyCostos3/70
INTRODUCCION
PROBLAMASDEASIGNACINDECOSTOS.

PROBLEMASDEASIGNACIONDECOSTOS

ENTREDEPARTAMENTOS
CUENTADETELEFONOS 5000

SEDISTRIBUYESEGUNLOSINTERNOSDEPLANTA,COMERCIALIZY
ADMINISTRACION

NINT. ASIGNAC.
PLANTA 10 2,778
COMERCIALIZ 4 1,111
ADMINISTR 4 1,111
TOTAL 18 5,000

COMERCIALIZACIONHACELLAMADASALEXTERIOR.
DELAPLANTASALENPOCASLLAMADAS.
ESRAZONABLEELCRITERIODEASIGNACION?

ENUNDEPARTAMENTO:

LOSCOSTOSINDIRECTOSDEFABRICACIONSECARGANALOSPROCESOS
PRODUCTIVOSENBASEALASHORASMAQUINAS.

CIFAASIGNAR: 20000

HS.MAQUINAA: 200 PROCESO1:100HS PROCESO2:100HS


HS.MAQUINAB: 150 PROCESO3:80HS PROCESO4:70HS

TOTALHORAS 350 ASIGNACION


HS COSTO
TASACOSTO/HSMAQ: 57.14 PROCESO1 100 5714
PROCESO2 100 5714
PROCESO3 80 4571.2
PROCESO4 70 3999.8

TOTAL 19999

LOSCIFAASIGNARSECONFORMAN:

AMORTIZACIONMAQ.A: 12000 ESADECUADALA


OPERADORMAQ.A: 3000 DISTRIBUCION?
AMORTIZACIONMAQ.B: 4000
OPERADORMAQ.B: 1000

20000

CONTROLDECOSTOS

LOSCOSTOSOPERATIVOSSONCONTROLABLESPARAELJEFEDECADA
DEPARTAMENTO
LASAMORTIZACIONESNO

PERIODO1
DEPARTAMENTOA DEPARTAMENTOB

COSTOSOPERATIVOS 15000 COSTOSOPERATIVOS 10000


AMORTIZACIONES 5000 AMORTIZACIONES 10000
TOTALES 20000 20000

REDUCCIONESLOGRADASENELPERIODO2

DEPARTAMENTOA 3000 DEPARTAMENTOB 2500

CUALFUEMASEFICIENTE?

GestinyCostos4/70
ABSORCIONYVARIABLE
GESTIONYCOSTOS

CURSO:ALEJANDROGONZALEZESCUDEROYARIELHORACIOFERRARI

Monday,March23,2009

TEMASDESISTEMASDECOSTOS(ABSORCIONYVARIABLE)

REAL PREDETER. ESTANDAR


SISTEMA

ABSORCION X X X

VARIABLE X X X

DIFERECIASENTREABSORCIONYVARIABLE

USOPARADECISIONES

VALUACIONDEINVENTARIOS

RESULT.BRUTODIF.CONT.MARGINAL

EJEMPLO:

DATOSTECNICOSYPRESUPUESTARIOS

CAP.OPERAT.(enhorasmq.) 15,000 15,000

RELACIONTECNICA=1UNIDADDEPRODUCTOREQUIERE1HORAMAQUINA

PRESUPUESTOCIFVARIABLE 30,000

PRESUPUESTOCIFFIJO 300,000

PERIODOS 1 2

DATOSDELOSPERIODOS

SINSTOCKENELMOMENTOINICIAL0

PRECIODEVENTA(enpesos) 50 50

VTAS.(enunidades) 10,000 12,000

PRODUCCION(enunidades) 12,000 10,000

NIVELDEACTIVIDADREAL(enhorasmq.) 12,000 10,000

MATERIASPRIMAS(variable)(enpesos) 60,000 50,000

M.O.D.(variable)(enpesos) 120,000 100,000

CIFVARIABLESREALES(enpesos) 24,000 20,000

CIFFIJOSREALES(enpesos) 300,000 300,000

Pgina5
ABSORCIONYVARIABLE

COSTOSADM.YCOM.FIJOS(enpesos) 10,000 10,000

COSTOSDECOM.VARIABLES=4%SOBREVENTAS
|::

PERIODOS 1 2
CASO:ABSORCIONREAL

COSTOSUNITARIOSREALES
COSTOSTOTALES
MAT.PRIMA 60,000 50,000
MOD 120,000 100,000
CIFVARIABLES 24,000 20,000
CIFFIJOS 300,000 300,000
TOTAL 504,000 470,000
PRODUCCION 12,000 10,000
COSTOUNIT. 42 47

ESTADODERESULTADOS

VENTAS 500,000 600,000


84,000
COSTOPRODUCCION (420,000) 470,000 (554,000)
GANANCIASBRUTA 80,000 46,000

COSTOSCOM.VARIABLES (20,000) (24,000)

COSTOSFIJOSADM.YCOM. (10,000) (10,000)


RESULTADOFINAL 50,000 12,000

STOCK
UNIDADES 2,000 0
COSTOUNITARIO 42 47
VALUACION 84,000 0

|::

PERIODOS 1 2
CASO:ABSORCIONPREDETERMINACIONCIF

TASAPREDETERMINADACIF
PRESUPUESTO NIVELACT. TASA
VARIABLE 30,000 15,000 2
FIJA 300,000 15,000 20

COSTOSUNITARIOSCONCIFPREDETERMINADOS
COSTOS TOTALES UNITARIOS TOTALES UNITARIOS
MAT.PRIMA 60,000 5 50,000 5
MOD 120,000 10 100,000 10
CIFVARIABLES 24,000 2 20,000 2
CIFFIJOS 240,000 20 200,000 20
TOTAL 444,000 37 370,000 37
PRODUCCION 12,000 10,000

CALCULOVARIACIONES
Pgina6
ABSORCIONYVARIABLE
APLICADO REAL APLICADO REAL

CIFVARIABLES 24,000 24,000 20,000 20,000


CIFREALES 240,000 300,000 200,000 300,000
TOTALES 264,000 324,000 220,000 320,000
VARIACIONES (60,000) (100,000)

ESTADODERESULTADOS

VENTAS 500,000 600,000


74,000
COSTOPRODUCCION (370,000) 370,000 (444,000)
GANANCIASBRUTA 130,000 156,000

VARIACIONES (60,000) (100,000)

COSTOSCOM.VARIABLES (20,000) (24,000)

COSTOSFIJOSADM.YCOM. (10,000) (10,000)


RESULTADOFINAL 40,000 22,000

STOCK
UNIDADES 2,000 0
COSTOUNITARIO 37 37
VALUACION 74,000 0

|::

PERIODOS 1 2
CASO:VARIABLEREAL

COSTOSVARIABLESUNITARIOS
COSTOS TOTALES UNITARIOS TOTALES UNITARIOS
MAT.PRIMA 60,000 5 50,000 5
MOD 120,000 10 100,000 10
CIFVARIABLES 24,000 2 20,000 2
TOTAL 204,000 17 170,000 17
PRODUCCION 12,000 10,000

C.COM.VARIABLES 20,000 2 24,000 2


VENTAS 10,000 12,000

ESTADODERESULTADOS

VENTAS 500,000 600,000


COSTOSVARIABLESPRODUCCION (170,000) (204,000)
COSTOSVARIABLESCOMERCIAL. (20,000) (24,000)
MARGENDECONT. 310,000 372,000

COSTOSFIJOSPRODUCCION (300,000) (300,000)

COSTOSFIJOSADM.YCOM. (10,000) (10,000)


RESULTADOFINAL 0 62,000

STOCK
UNIDADES 2,000 0
COSTOUNITARIO 17 17
VALUACION 34,000 0

Pgina7
GESTIONYCOSTOS COSTOSPORPROCESOS
CURSO:ALEJANDROGONZALEZESCUDEROYARIELHORACIOFERRARI
Monday,March30,2009

COSTOSPORPROCESOS

FORMULASUTILIZADAS

EN$
EIPP+COSTOSTRANSF.EFPP=PT+DEC

ENUNIDADES
EIPP+PPCEFPP=PT+DEC

PPC=PBE+DEC

EIPP+PBE+DECEFPP=PT+DEC

DESPERDICIOS

DT=DN+DE
DT=DN*tdn+dec*tdn+dec

DE=DEC+DEC*tdn

DEC=DE/(1+tdn)

Medicindedesperdicionormalcomotasasobreinsumoosobre
producto

Ejemplos
Tasadesperdicionormal=5%sobreP.B.E.
Insumo(input) Salida(output)

a) 105 uds. 100 uds.b.e.


5 uds.d.n.

Obsrvesequelas5unidadesded.n.relacionadasconlosinsumos
arrojanun4,76%ynoun5%.

b) 105 uds. 90 uds.b.e.


15 uds.d.t.

Pgina8
15 uds.d.t. COSTOSPORPROCESOS
4.5 uds.dn.sobreuds.b.e.
10.5 d.e.

10.5 uds.d.e. 10 d.e.c.


0.5 tdn*dec

Alosefectosdelaasignacindeloscostosdeproduccin

P.B.E. 90 uds.
D.E.C. 10 uds.

Pgina9
COSTOSPORPROCESOS

oosobre

nlosinsumos

Pgina10
GESTIONYCOSTOS
CURSO:ALEJANDROGONZALEZESCUDEROYARIELHORACIOFERRARI
Monday,March30,2009

TEMA:PROCESOSPRODUCTIVOS.

. PRODUCCIONINTERMITENTE . PRODUCCIONCONTINUA

. Apedido . Parastock

. Maquinariasprogramadaspara . Maquinariasprogramadaspara
lapsoscortos lapsoslargos

. Altocostodepreparacin . Costosdepreparacin
atribuiblesaseriesgrandes

. Difcilbalanceodecargasde . Balanceodecargasdetrabajo
trabajo utilizableenperodos
prolongados

. Maquinariasverstilesy . Mquinasespecializadasyde
adaptables precisin

. Interrupcionesconefectos . Interrupcionesafectan
negativosmenores produccinenforma
significativa.Mayores
exigenciasenmantenimiento
preventivo

. Personaldctilybien . Sinohayautomatizacin
capacitado generalizada,personalmenos
capacitado.Lastareasson
rutinarias.
Sielprocesoest
automatizado,personalde
controlaltamentecapacitado.

. Layoutporproceso . Layoutporproducto

. Flexibilidad . Mayordependenciadelmercado.
Rigidez

. Diversificacin . Estandarizacin

. Altaexistenciadeprod.en . Altaexistenciadeprod.
proceso terminados

. Costeoporrdenes . Costeoporprocesos

. Controldecalidadcomplejo . Admitecontroldecalidad
estadstico

. Importanciadelosplazosde . Disposicindestockya
entrega preparado

. Capacidadsuperiorpara . Inventarioequilibra
atenderpicosdetrabajo utilizacincapacidad.

. Menorcapital . Mayorcapital

. Menorriesgo . Mayorriesgo

. Menorcapital . Mayorcapital

COSTOSYPROC.PRODUCT. Pgina11
. Menorrentabilidadcongrandes . Mayorrentabilidadcongrandes
volmenes volmenes

EJEMPLOSDEACTIVIDADES:
Industria
Talleresdemaquinado Industriasqumicas
Refinerasdepetrleo
Comercial
Libreras Comercializacindecommodities
Servicio
Publicidad Correos
Clnicasmdicas Bancos
Institutoseducativos

CASOSESPECIALES:

Produccinporproyectos.

Produccinporlotes.

Lneadeproduccinomontaje.

COSTOSYPROC.PRODUCT. Pgina12
GESTIONYCOSTOS

CURSOS:ALEJANDROGONZALEZESCUDEROYARIELHORACIOFERRARI

Thursday,April02,2009

TEMASDECAPACIDADYCOSTOSINDIRECTOSDEFABRICACION

CAPACIDADOPERATIVA

OBJETIVO:MAXIMIZARELAPROVECHAMIENTODELACAPACIDAD
OPERATIVA
MENORESCOSTOSPORCAPACIDADOCIOSA.
LIMITACIONES:TECONOLOGICASYENACTIVIDADESDESERVICIOS.

TASADEPRODUCCION,YNOTAMAODELASINSTALACIONES

NIVELDEACTIVIDAD(PREVISTOOREAL)DIFERENTEDECAPACIDAD.

CAPACIDAD"PICO"DIFERENTEDE"SOSTENIDA".

UNIDADDEMEDIDADELACAPACIDADYELNIVELDEACTIVIDAD.

EJEMPLOS: TN.ACERO/DIA
ASIENTOMILLAS/MES
TNKM/MES
HS.MAQ./MES
HS.MANODEOBRA/MES

REQUISITOS:
REPRESENTATIVA
SIMPLE
SENSIBLE
INDEPENDIENTE

COSTOSINDIRECTOSDEFABRICACION

EJEMPLOS:AMORTIZACIONES
MANODEOBRAINDIRECTA
MATERIALESINDIRECTOS
ENERGIA
SEGUROS
IMPUESTOSSOBRELAPLANTA

PROBLEMAS:
VARIABILIDAD(MUCHOSSONFIJOS)
APROPIACION(MUCHOSSONINDIRECTOS)

HERRAMIENTAS:

1)NORMALIZACIONDELNIVELDEACTIVIDAD.
2)ANALISISDEVARIABILIDADPORCONCEPTODECOSTOS.
3)DISTRIBUCIONESENETAPAS.
1)NORMALIZACIONDELNIVELDEACTIVIDAD.

DETERMINARNIVELDEACTIVIDADPARADPTOS."PRODUCTIVOS"(O
CENTROSDECOSTOS)

2)ANALISISDEVARIABILIDADPORCONCEPTODECOSTOS.

PARACADATIPADECIF,IDENTIFICARSUCOMPORTAMIENTOANTE
CAMBIOSENELVOLUMEN.

3)DISTRIBUCIONESENETAPAS.

DISTINGUIRENTREDPTOS."PRODUCTIVOS"YDE"SERVICIOS".

PRIMERADISTRIBUCION:
ENTRETODOSLOSDEPARTAMENTOS,SELECCIONANDOADECUADAMENTE
LABASEDEDISTRIBUCION.

SEGUNDADISTRIBUCION:
ENTRELOSDPTOS.DESERVICIOS
CANCELACIONDPTOS.DESERVICIOSCONATRIBUCIONESADPTOS.
PRODUCTIVOS.

TERCERADISTRIBUCION:
ENTRECENTROSDECOSTOSDECADADPTO.PRODUCTIVO.

CUARTADISTRIBUCION:
DETERMINACIONDELATASADEAPLICACIONDADOSLOSCIF
DISTRIBUIDOSYELNIVELDEACTIVIDADNORMAL.

PREDETERMINACIONDECIF

SEBUSCAUTILIZARLAPREDETERMINACIONDECIFCOMO:

TECNICAQUEPERMITEELCONTROLPRESUPUESTARIO.

ANALISISDELAPROVECHAMIENTODELACAPACIDADOPERATIVA.

COSTEOBASADOENLASACTIVIDADES.

SURGEARAIZDELASDIFICULTADESOBSERVADASENLAAPLICACION
DELAMETODOLOGIATRADICIONALDEDISTRIBUCIONDELOSCOSTOS
INDIRECTOSDEFABRICACION.

Relacinentrerecursoindirectoyproduccin:

Esquematradicional

Recursodistribucinreasocentrosdecostosclculo
tasasaplicacinsobreproduccin

EsquemaABC

Recursodistribucinsobreactividades(variasenunreao
unaactividadatravsdevariasreas)cargogeneradopor
laactividadBasedeactividadaplicacinsobrebase
aplicacin sobre produccin.
ElsistemaABCpermitemanejarmejoraquelloscostosquese
vinculanconloslotesdeproduccinqueconlas
unidadesdemedidadeactividadtradicionales(hs.MODuhs.
mquina).Ejemplos:Preparacincorridadeproduccin,
logsticademovimientos,ajustedemaquinarias,controles
decalidad.

Laaplicacindelmtodorequiere:

Conocerloselementosgeneradoresdelcostos"costdrivers".
Analizaractividadeseidentificarlashomogneas.
Medirlasycontrolarlas.

VentajasABC

Utilproductosdismiles.
Tambinparaproductoscondistinta"evolucin".
Facilitaanalisisdevalor.Utilparadecisionesde
reorganizacinooutsourcing.
Puedeserunaherramientacomplementariadelsistema
"convencional".

CrticasalABC

Basarseencriticaralmodeloclsicoestudiandocasosdonde
estmalempleado.
Problemasparaasignarresposabilidadesadistintasreas.
Problemasparaestudiarvariabilidaddeloscostos.
Pocaexperienciadesuusoencostospredeterminados.

Ejemplos de actividades:

Desarrollo de programas de prueba.


Prueba de productos.
Montaje de lotes.
Compilacin de datos para ingeniera.
compra de materiales.
Movimientos de materiales.
recepcin de materiales.

Niveles:
Instalacin: Servicios pblicos.
Espacio
Producto: Ingeniera de diseo
Lote: Ajustes para corrida.
control calidad.
Unitario: Operaciones especficas.

Ejemplo:

ajuste maq. 20000


Manejo mat. 30000
Energa 40000
Ingeniera 25000
115000

hs MOD: Costo MOD costo Mat Unidades


Prod. A 200 4000 10000 100
Prod. B 300 6000 20000 200
500

aj. Corrida movimientos cons. Ener OT ingenieria

Prod. A 10 7 40 5
Prod. B 2 3 60 5
12 10 100 10

Tradicional

tasa: 115000 500 230

Prod. A 230 200 46000


Prod. B 230 300 69000
115000

ABC

ajuste maq. 20000 12 1666.666666667


Manejo mat. 30000 10 3000
Energa 40000 100 400
Ingeniera 25000 10 2500
115000
PRODUCTO A PRODUCTO B
BASE COSTO BASE COSTO
ajuste maq. 10 16666.66666667 2 3333.333333333
Manejo mat. 7 21000 3 9000
Energa 40 16000 60 24000
Ingeniera 5 12500 5 12500
66166.66666667 48833.33333333

115000
GESTIONYCOSTOS

CURSOS:ALEJANDROGONZALEZESCUDEROYARIELHORACIOFERRARI

Monday,April06,2009

COSTEOA.B.C.

Tradicional: Asume que costos indirectos guardan correlacin con las


unidades producidas medidas en la utilizacin de ciertos
insumos (hs. mod, hs. maq. costo materiales)

Distribucin departamental.
Base de aplicacin
Clculo de la tasa
Aplicacin CIF

Sntomas de un sistema de costos inadecuado:

Sobrecosteo de productos "maduros".


Los precios de los competidores parecen artificialmente bajos.
Los productos difciles muestran utilidades altas.
Los gerentes de operaciones quieren retirar productos que parecen rentables.
Mrgenes de utilidad difciles de explicar.
Aparente nicho con ganancia alta.
No se reciben quejas cuando se incrementan los precios.
Algunos sectores recalculan costos.

Causas de la distorsin:

Problema bases de costos que no cambian segn unidades de producto.

Diversidad de consumos de actividades entre productos.

En costeo tradicional, distribucin por sectores.

En ABC, distribucin por actividades.

Diferencia principal, en ABC bases de costos ms numerosas y diversas en


su naturaleza.

Etapas:

Identificar actividades.
Asociar costos con actividades.
Actividades y costos asociados se agrupan en conjuntos homogneos.

Conjuntos homogneos: Relacin lgica, proporciones similares de consumos


para todos los productos.

Base de actividad (cost driver)


Tasa.
Aplicacin de la tasa por uso actividad.

actividad Costo anual Base actividad cant. anual tasa

Estancia y alimentacin 1100000 das paciente 11000 100


Cuidados 1100000 Horas cuidados 55000 20
2200000
Tipo paciente Demanda das Demanda horas cuidado

Normal 8000 30000


Cesrea 2000 13000
Complicaciones 1000 12000
Tasa diaria
Tradicional 2200000 11000 200
ABC
Normal 100*8000 800000 20*30000 600000
Cesrea 100*2000 200000 20*13000 260000
Complicaciones 100*1000 100000 20*12000 240000

Normal 1400000 8000 175


Cesrea 460000 2000 230
Complicaciones 340000 1000 340

Actividades del mismo grupo cuando:


proceso: Comparten un objetivo o propsito comn.
Desarrollo de productos, abastecimiento, emisin de orden,
emisin de crdito, servicio alcliente.
Abastecimiento: Actividades: Compras, recepcin mercaderas,
pago a proveedores.
Unidades de organizacin funcional: Compras, recepcin y
cuentas a pagar.
La misma actividad, puede diferir en tratamiento segn proceso.

Mismo nivel de actividad:


Nivel de unidad: mat. directos, mod, energa hs maq.
Nivel de lote: Montaje, programacin prod, inspeccin,manejo materiales.
Nivel de producto: Ingeniera, desarrollo, ing. procesos
Nivel de instalacin: Adm. planta, seguridad, impuestos, act. comunitarias

Se utilizar la misma base cuando:


El comportamiento de los costos relacionados con la actividad siguen a los
cambios en el nivel de la base elegida.
Dicho de otra forma, hay alta correlacin entre los cambios en los costos de la
actividad y los cambios en el nivel de la base elegida.
GESTIONYCOSTOS

CURSOS:ALEJANDROGONZALEZESCUDEROYARIELHORACIOFERRARI

Wednesday,April08,2009

CASO PRACTICO

PRIMER PASO: Distribuir costos entre actividades definidas.


ACTIVIDAD COSTO PRESUPUESTADO
POR ACTIVIDAD
Desarrollo de programas de prueba 300,000 2
Preparacin tarjetas de prueba 160,000 2
Prueba de productos 275,000 2000000
Montaje de lotes 120,000 400
Diseo de ingeniera 130,000 40
Manejo de lotes de tarjetas 90,000 400
Troquelado 225,000 2000000
Compra materiales 200,000 800
Recepcin materiales 320,000 800
Pago a proveedores 180,000 4000000
Suministros serv. Pblicos 20,000 200000
Suministro espacios 50,000 200000
2,070,000

SEGUNDO PASO: Clasificacin por procesos y niveles de actividad.


PROCESOS NIVELES
Desarrollo de programas de prueba diseo y prep. PRODUCTO
Preparacin tarjetas de prueba diseo y prep. PRODUCTO
Prueba de productos diseo y prep. UNITARIO
Montaje de lotes diseo y prep. LOTE
Diseo de ingeniera diseo y prep. PRODUCTO
Manejo de lotes de tarjetas diseo y prep. LOTE
Troquelado diseo y prep. UNITARIO
Compra materiales obtencin LOTE
Recepcin materiales obtencin LOTE
Pago a proveedores obtencin PRODUCTO
Suministros serv. Pblicos apoyo INSTALACION
Suministro espacios apoyo INSTALACION

TERCER PASO: Determinacin de la base de actividad (para cada nivel de actividad) y determinacin de la
medida de capacidad.

NIVELES BASE ACTIVIDAD MEDIDA CAPACIDAD


PRODUCTO N PROD 2
UNITARIO N TROQUELES 2,000,000
LOTE N LOTES 400
PRODUCTO ORDENES CAMBIO 40
LOTE ORD COMP 800
PRODUCTO N PARTES 4,000,000
INSTALACION HS MOD 200,000
CUARTO PASO: COSTOS DE LAS ACTIVIDADES AGRUPADOS EN BASE HOMOGENEA Y CALCULO
DE LA TASA

ACTIVIDAD COSTO PRESUPUESTADO COSTOS


ACTIVIDAD BASE ACT. AGRUPAD. CAPACIDAD
Suministros serv. Pblicos 20,000 HS MOD 70,000 200,000
Suministro espacios 50,000 HS MOD
Montaje de lotes 120,000 N LOTES 210,000 400
Manejo de lotes de tarjetas 90,000 N LOTES
Pago a proveedores 180,000 N PARTES 180,000 4,000,000
Desarrollo de programas de prueba 300,000 N PROD 460,000 2
Preparacin tarjetas de prueba 160,000 N PROD
Prueba de productos 275,000 N TROQUELES 500,000 2,000,000
Troquelado 225,000 N TROQUELES
Compra materiales 200,000 ORD COMP 520,000 800
Recepcin materiales 320,000 ORD COMP
Diseo de ingeniera 130,000 ORD CAMBIO 130,000 40

QUINTA PASO: DETERMINACIN DEL USO DE LA ACTIVIDAD POR TIPO DE PRODUCTO

A B TOTAL
N PROD 1 1 2
N TROQUELES 600,000 1,400,000 2,000,000
N LOTES 200 200 400
ORDENES CAMBIO 10 30 40
ORD COMP 400 400 800
N PARTES 1,000,000 3,000,000 4,000,000
HS MOD 80,000 120,000 200,000

UNIDADES PRODUCID. 100,000 200,000 300,000

SEXTO PASO: APLICACIN DE COSTOS SOBRE BASE ABC

TASA CONS. A ABC A CONS. B ABC B


N PROD 230000 1 230000 1 230000
N TROQUELES 0.25 600,000 150000 1,400,000 350000
N LOTES 525 200 105000 200 105000
ORDENES CAMBIO 3250 10 32500 30 97500
ORD COMP 650 400 260000 400 260000
N PARTES 0.045 1,000,000 45000 3,000,000 135000
HS MOD 0.35 80,000 28000 120,000 42000
850500 1219500
2070000
UNIDADES 100,000 200,000

COSTO UNITARIO 8.505 6.0975


230000

0.25
525
3250

650

0.045
0.35

terminacin de la
A Y CALCULO

TASA
0.35

525

0.045
230000

0.25

650

3250
GESTIONYCOSTOS controlpresup
CURSO:ALEJANDROGONZALEZESCUDEROYARIELHORACIOFERRARI
Monday,April13,2009

PRESUPUESTOS.
presupuestodeventas
presupuestodeproduccin

pres.decompras
pres.demanodeobra
pres.costosfabricacin.

presupuestocostosadm.Com.Yfinanc.

Presupestosfinancieros
inversiones
cashflow

presupuestoporprogama
investig.Ydesarroll.
public.Yprop.

sintesis
est.Res.Proy.
eeccproy.
cashflow
origenyaplic.Fondos

Incentivoenventas

B= Incent.Yxpresvtas+incent.X(vtarealpresvtas)
siRealmayoroigualapresup.

incent.Yxpres.vtasincent.Z(presvtavtareal)
sirealmenorpresup.

Unidadesdenegocios

Vtas.
Ctosvariables
C.Mg.

Pgina23
Ctos.Fijoscontl. controlpresup
Result.Control.

costosfijosnocontrol.
Result.Divisin.

Indicesfinancierostradicionales

Liquidez
Pruebaacida

Endeudamiento
solvencia

Rotacindestock

Rotacindecrditos
Rotacindepasivos

Margenbruto

rent.Sobreventas

rotaciondeventas

SIT.PAT.0 N OPERAC. OPERAC. OPERAC. OPERAC. OPERAC. OPERAC. OPERAC. OPERAC. OPERAC. OPERAC.

DISPONIBILIDADES 150 1,2,4,6,9,10,11,12 250 400 605 302.5 400 80 105 300 600 17.5
CUENTASACOBRAR 250 1,3,4 250 1210 605 605
MERCADERAS 300 5.7 500 600 200
BIENESDEUSO 1500 8 200 1300
Totalactivo 2200 2122.5

PROVEEDORES 400 5,2,6 605 400 302.5 302.5


DEUDASFISCALES 5,3,11 105 210 105 0
DEUDASBANCARIAS 800 9 400 600 1000
Totalpasivo 1200 ###
CAPITAL 700 700
RESULTADOSNOASIGNADOS 300 12 300 120 120
Totalpat.neto 1000 820
Total 2200 2122.5

Ventas 3 1000 1000


Pgina24
Costoventas 7
controlpresup
600 600
Resultadobruto 400
Amortizaciones 8 200 200
Resultadosfinancieros 10 80 80
Resultadoneto 120 120

Control 0 0 0 0 0 0 0 0
Costmercs.vend.
Exist.inicial 300
Compras 500
Exist.final 200
Costomercs.vend. 600

Operaciones
1 Secobrancrditosenelperodo.
2 Sepagandeudasproveedoresenelperodo
3 Seefectanventaspor1000+IVA.
4 Secobran50%enelperodoy50%pendientes.
5 Secompranmercaderaspor500+IVA.
6 Sepagancompras50%enelperodoy50%pendientes.
7 Loscostosdelaventassonel60%delaventa.
8 Lasamortizacionesdelperodosonde200.
9 Sepagael50%deladeudabancariaalfinaldeperodo.
10Sepaganinteresesdeladeudaporel10%.
11 ElIVAsepagaenelperodo.
12 Sepagaundividendoalosaccioistaspor300.

Pgina25
Caso Prctico: Presupuesto con Inflacin

CUESTIONES A RESOLVER:

Lo estn consultando por un nuevo proyecto de inversin para el Mercosur que


uno de sus clientes desea llevar adelante.
Le piden que, con los datos aportados, prepare la informacin necesaria para ese anlisis
respondiendo a lo que se le requiere ms adelante.

ao 1 ao 2 ao 3

Ventas
unidades (inversin en Argentina) 70000 80000 90000
precio venta unitario proyectado 10 10 10

costos produccin
Materiales, por unidad producto $ 5 a t.c. Ao 0 = u$s 1,67 igual los tres aos.
Mano de obra (fijo) 50000 50000 50000
Cargas sociales (fijo) 20 % sueldos
Otros costos ind. (fijos) 10000 10000 10000
Amortizaciones (fijas) calcular

Costos comerciales
Comisiones vendedores 3 % ventas (no paga cargas soc)
Otros costos comerciales (fijos) 10000 10000 10000
Publicidad 160000 20000 20000

Costos administracin (fijos) 20000 20000 20000

Impuesto a las ganancias (35 %)

Nota: Los materiales varan en funcin al tipo de cambio.

Para simplificar, en este caso no se considera el impuesto al valor agregado.


El stock al final de cada perodo no tiene significacin.
Inversin en bienes de uso en el primer perodo y amortizando en los tres aos
En Argentina 210000
La totalidad corresponde a equipamiento de produccin
Los plazos de cobranzas son de 4 meses igual que los de pago a proveedores por compra de
materiales y otros costos indirectos de produccin.
Las cargas sociales del ltimo mes del ao se pagan el primer mes del ao siguiente.
El impuesto a las ganancias de un ao se paga el ao siguiente.
El resto de los insumos se pagan en el perodo en que se adquieren.
La inversin en equipamiento del primer ao puede financiarse con un crdito
a pagar en los otros dos aos (50 % cada uno) con un inters anual del 25 % en Argentina
sobre saldo de deuda que se paga junto con la cuota.

Se estima que la inflacin alcanzar los siguientes valores:

Perodos 1 y 2: 3.00%
Perodo 3: 5.00%

Tipo de Cambio estimado para cada perodo:

Momento 0 3
Momento 1 3.3 la columna resultado aj ao 3 se obtiene multiplicando los
Momento 2 3.5 valores de cada ao en moneda corriente para llevarlo a moneda
Momento 3 4 homognea del ao 3. Observese que ao 3 concuerda aj. con corriente
1,03*1,03*1,05 = 1.113945
la columna resultado ao 0, "deflaciona" valores del ao 3 en mone
ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO da homognea al momento 0 donde se hace el anlisis.
en moneda corriente ajustado por inflacin al ao 3 resultado aj resultado
ao 1 ao 2 ao 3 ao 1 ao 2 ao 3 ao 3 ao 0
Ventas 700000.00 800000.00 900000.00 757050.00 840000.00 900000.00 2497050.00 2241627.73
Costo produccin
Materiales 385770.00 467600.00 601200.00 417210.26 490980.00 601200.00 1509390.26 1354995.31
Aclaracion fila anterior 1,67x 3,3 x 70000 1,67 x 3,5 x 80000 1,67 x 4 x 90000 valor dlar x cot x cant un.
Mano de obra 60000.00 60000.00 60000.00 64890.00 63000.00 60000.00 187890.00 168670.81
CIF 10000.00 10000.00 10000.00 10815.00 10500.00 10000.00 31315.00 28111.80
amortiz. 70000.00 70000.00 70000.00 75705.00 75705.00 75705.00 227115.00 203883.50
se toman a valor corriente sin ajustar
Total 525770.00 607600.00 741200.00 568620.26 640185.00 746905.00 1955710.26 1755661.42
Resultado bruto 174230.00 192400.00 158800.00 188429.75 199815.00 153095.00 541339.75 485966.31
Costos comerciales
Comisiones vendedores 21000.00 24000.00 27000.00 22711.50 25200.00 27000.00 74911.50 67248.83
Otros 10000.00 10000.00 10000.00 10815.00 10500.00 10000.00 31315.00 28111.80
Publicidad 160000.00 20000.00 20000.00 173040.00 21000.00 20000.00 214040.00 192145.93
0.00 0.00 0.00 0.00
Costos administrac. 20000.00 20000.00 20000.00 21630.00 21000.00 20000.00 62630.00 56223.60
Diferencias de cambio 18605.75 18605.75 16702.57

Costos financieros reales 69510.00 69510.00 62399.85


ver abajo
Costos financieros pagados 52500.00 26250.00 210000 x 0,25; 21000 x 0,5 x 0,25 0.00 0.00
Resultado antes impuestos -36770.00 65900.00 55550.00 -39766.76 122115.00 -12020.75 70327.50 63133.72
Impuesto ganancias 10195.50 19442.50 10705.28 19442.50 30147.78 27063.97
Resultado final -36770.00 55704.50 36107.50 -39766.76 111409.73 -31463.25 40179.72 36069.75
Resultado final sumatoria de los tres aos 55042.00
Resultado por exposicin a la inflacin -19833.98 -17805.17
ver abajo 20345.75 18264.59
RESULTADO FINAL AJUSTADO PARA LOS TRES PERIODOS
resultado moneda corriente resultado mon. Homognea ao 3
CASH FLOW PROYECTADO
El cash flow est preparado en moneda corriente. resultado mon. Homognea ao 0
ao 1 ao 2 ao 3 Comprobacin deudores
Ingresos por cobranzas 466666.67 766666.67 866666.67 2400000.00
Pago de insumos produccin 2100000.00 300000.00
Materiales 257180.00 448116.67 578933.33 Comprobacin materiales
ver abajo pagos en $ sin ajuste 1454570.00
Mano de obra 50000.00 50000.00 50000.00 1284230.00 170340.00

GestinyCostos 17/12/2001 26/70


Caso Prctico: Presupuesto con Inflacin

Cargas sociales 9166.67 10000.00 10000.00


CIF 6666.67 10000.00 10000.00

Pago de insumos comerciales


Comisiones vendedores 21000.00 24000.00 27000.00
Otros 10000.00 10000.00 10000.00
Publicidad 160000.00 20000.00 20000.00

Pagos de insumos de administracin 20000.00 20000.00 20000.00


Pago costos financieros 52500.00 26250.00

Pagos de ganancias 10195.50

Cancelacin de prstamos 105000.00 105000.00


Supervit/dficit -67346.67 17050.00 -712.17
Aportes inversores 67346.67
Retiros inversores 17050.00 -712.17

Anlisis cuenta proveedores en u$s por compra mercaderas


En u$s en $ mon. Corriente en $ con ajuste
perodo concepto debe haber tipo cambio debe haber coef debe haber
ao 1 compras contrapartida costo materiales 116900.00 3.30 385770.00 1.0815 417210.26
70000 und. X U$S 1,67
pagos del ao
u$ s 116900 /12 x 8 77933.33 3.30 257180.00 1.0815 278140.17
ao 2 compras contrapartida costo materiales 133600.00 3.50 467600.00 1.05 490980.00
80000 und. X U$S 1,67
pagos del ao
u$ s 116900 /12 x 4 + 128033.33 3.50 448116.67 1.05 470522.50
u$s 133600 / 12 x 8
ao 3 compras contrapartida costo materiales 150300.00 4.00 601200.00 1 601200.00
90000 und. X U$S 1,67
pagos del ao
u$ s 133600 /12 x 4 144733.33 4.00 578933.33 1 578933.33
u$ s 150300 /12 x 8
350700.00 400800.00 1284230.00 1454570.00 1327596.00 1509390.26
saldo en u$s 150300/12 x 4 -50100.00 saldo en $ sin ajuste -170340.00 saldo en $ con ajuste -181794.25
Valuacin de u$s 50100 por tipo cambio 4 -200400.00
Diferencia de cambio prdida -18605.75

Anlisis inters real sobre prstamos para compra de bs. uso


en $ mon. Corriente en $ ajustados
perodo concepto pagos deuda coef. Aj. pagos deuda
ao 1 recepcin prstamo 210000.00 1.0815 227115.00
ao 2 pago cuota 1 105000.00 1.05 110250.00
pago intereses 52500.00 1.05 55125.00
ao 3 pago cuota 2 105000.00 1 105000.00
pago intereses 26250.00 1 26250.00
288750.00 210000.00 296625.00 227115.00
intereses pagos en mon. Corriente 78750.00
intereses pagados en mon. Constante 69510.00

Situacin patrimonial al final ao 3 mon. Corriente Ajustado ao 3


ACTIVOS
disponibilidades
No hay se entreg todo lo recaudado.
Crditos
Cobranzas pendientes ltimos 4 meses facturacin 300000.00 300000.00
300000.00 300000.00

PASIVOS
Deudas por proveedores materiales
Ultimos 4 meses de compras, ver arriba clculos 170340.00
Debe valuarse al tipo de cambio al cierre para ajustado, 50100 x 4 200400.00
Cargas sociales
el ltimo mes 833.33 833.33
CIF
Deuda ltimos 4 meses 3333.33 3333.33
Deudas fiscales
Ganancias ltimo ejercicio 19442.50 19442.50
193949.17 224009.17

PATRIMONIO NETO coef.


Aportes ao 1 67346.67 1.0815 72835.42
Retiros ao 2 -17050.00 1.05 -17902.50
Retiros ao 3 712.17 1 712.17
Resutado calculado por diferencia patrimonial act - pas - pn 20345.75
Resultados moneda corriente (viene proyectado moneda corriente) 55042.00
106050.83 75990.83
300000.00 300000.00

Resultado por diferencia patrimonial 20345.75


Resultado ajustado antes REI (ver ms arriba resultados proy. Ajustados) 40179.72
REI 19833.98
Le piden:
Completar el estado de resultados proyectado en moneda corriente.
Reexpresar el estado de resultados proyectado a moneda constante del ao 3 segn la pauta
de inflacin estimada.
Deflacionar el proyectado al ao 3 a moneda constante del ao 0.
Completar el cash flow proyectado en moneda corriente.
Analizar la cuenta proveedores materias primas en u$s, $ sin ajuste y $ con ajuste inflacin
Calcular las diferencias de cambio reales para todo el perodo (no se hace ao a ao para simplificar)
Analizar la cuenta de prstamos para la compra de bienes de uso para comprobar el interes real pagado
por la empresa.
Establecer la situacin patrimonial al final del ao 3 en moneda corriente y ajustado.
Calcule el resultado por exposicin a la inflacin.
Compare los tres resultados proyectados obtenidos: en moneda corriente, ajustado a moneda del ao 3 y

GestinyCostos 17/12/2001 27/70


Gestion y Costos - Gonzalez Escudero - Ferrari

GESTION Y COSTOS
CURSO: ALEJANDRO GONZALEZ ESCUDERO Y ARIEL HORACIO FERRARI
NO SE DA

ESTA HOJA Y LAS TRES SIGUIENTES MUESTRAN UN CASO DE ANALISIS DE INVENTARIOS


SIN AJUSTE POR INFLACION, CON AJUSTE Y CON TENDENCIA. LUEGO SE PRESENTAN LOS RESULTADOS EN GRAFICOS.
Unidades Precio Unitario Total Coef.Inflacion
Aug-00 150.00 5.21 781.50 1.35
Sep-00 100.00 5.60 560.00 1.30
Oct-00 30.00 5.65 169.50 1.29
Nov-00 50.00 5.80 290.00 1.15
Dec-00 150.00 6.10 915.00 1.00
480.00 2,716.00

Venta -200.00 15.00 Precio de Venta

Compra 35.00 6.70 234.50

Dif Inv. -50.00

Jan-01 265.00

1) PEPS
Venta Ventas 3,000.00 Rta: 200 u x $15
Unidades Precio Unitario Total Unidades Precio Unitario Total Costo -1,061.50
Oct-00 30.00 5.65 169.50 Aug-00 150.00 5.21 781.50
Nov-00 50.00 5.80 290.00 Sep-00 50.00 5.60 280.00 Res.Bruto 1,938.50
Dec-00 150.00 6.10 915.00 200.00 1,061.50 Dif. Inv -280.00
Compra Jan-01 35.00 6.70 234.50 Dif Inv.
265.00 1,609.00 Sep-00 50.00 5.60 280.00 Res. Neto 1,658.50

2) UEPS
Venta Ventas 3,000.00 Rta: 200 u x $15
Unidades Precio Unitario Total Unidades Precio Unitario Total Costo -1,205.00
Aug-00 150.00 5.21 781.50 Nov-00 50.00 5.80 290.00
Sep-00 100.00 5.60 560.00 Dec-00 150.00 6.10 915.00 Res.Bruto 1,795.00
Oct-00 15.00 5.65 84.75 200.00 1,205.00 Dif. Inv -319.25
265.00 1,426.25 Dif Inv.
Jan-01 35.00 6.70 234.50 Res. Neto 1,475.75
Oct-00 15.00 5.65 84.75
50.00 319.25

3) PPP
Ventas 3,000.00 Rta: 200 u x $15
Unidades Total PPP Costo -1,132.00
Dec-00 480.00 2,716.00 5.66
Venta Jan-01 -200.00 -1,132.00 5.66 Res.Bruto 1,868.00
280.00 1,584.00 5.66 Dif. Inv -288.50

Compra Jan-01 35.00 234.50 Res. Neto 1,579.50


315.00 1,818.50 5.77

Dif Inv. Jan-01 -50.00 -288.50 5.77


265.00 1,530.00

363674189.xlsinvSinInflacion
Gestion y Costos - Gonzalez Escudero - Ferrari

GESTION Y COSTOS
CURSO: ALEJANDRO GONZALEZ ESCUDERO Y ARIEL HORACIO FERRARI
NO SE DA

Unidades Precio Unitario Total Coef.Inflacion Pcio.U. Aj. Total Aj.


Aug-00 150.00 5.21 781.50 1.35 7.03 1,055.03
Sep-00 100.00 5.60 560.00 1.30 7.28 728.00
Oct-00 30.00 5.65 169.50 1.29 7.29 218.66
Nov-00 50.00 5.80 290.00 1.15 6.67 333.50
Dec-00 150.00 6.10 915.00 1.00 6.10 915.00
480.00 2,716.00 3,250.18

Venta -200.00 15.00 Precio de Venta

Compra 35.00 6.70 234.50

Dif Inv. -50.00

Jan-01 265.00

1) PEPS
Venta Ventas 3,000.00 Rta: 200 u x $15 REI
Unidades Precio Unitario Total Unidades Precio Unitario Total Costo -1,419.03 357.53 Costo
Oct-00 30.00 7.29 218.66 Aug-00 150.00 7.03 1,055.03 84.00 Dif. Inv
Nov-00 50.00 6.67 333.50 Sep-00 50.00 7.28 364.00 Res.Bruto 1,580.98 92.66 Inventario
Dec-00 150.00 6.10 915.00 200.00 1,419.03 Dif. Inv -364.00
Compra Jan-01 35.00 6.70 234.50 Dif Inv. REI 534.18 534.18
265.00 1,701.66 Sep-00 50.00 7.28 364.00 Res. Neto 1,751.16

2) UEPS
Venta Ventas 3,000.00 Rta: 200 u x $15 REI
Unidades Precio Unitario Total Unidades Precio Unitario Total Costo -1,248.50 43.50 Costo
Aug-00 150.00 7.03 1,055.03 Nov-00 50.00 6.67 333.50 24.58 Dif. Inv
Sep-00 100.00 7.28 728.00 Dec-00 150.00 6.10 915.00 Res.Bruto 1,751.50 466.10 Inventario
Oct-00 15.00 7.29 109.33 200.00 1,248.50 Dif. Inv -343.83
265.00 1,892.35 Dif Inv. REI 534.18 534.18
Jan-01 35.00 6.70 234.50 Res. Neto 1,941.85
Oct-00 15.00 7.29 109.33
50.00 343.83

3) PPP
Ventas 3,000.00 Rta: 200 u x $15 REI
Unidades Total PPP Costo -1,354.24 222.24 Costo
Dec-00 480.00 3,250.18 6.77 49.66 Dif. Inv
Venta Jan-01 -200.00 -1,354.24 6.77 Res.Bruto 1,645.76 262.27 Inventario
280.00 1,895.94 6.77 Dif. Inv -338.16
REI 534.18 534.18
Compra Jan-01 35.00 234.50 Res. Neto 1,841.77
315.00 2,130.44 6.76

Dif Inv. Jan-01 -50.00 -338.16 6.76


265.00 1,792.27

363674189.xlsinvConInflacion
Gestion y Costos - Gonzalez Escudero - Ferrari

GESTION Y COSTOS
CURSO: ALEJANDRO GONZALEZ ESCUDERO Y ARIEL HORACIO FERRARI
NO SE DA

Unidades Precio Unitario Total Coef.Inflacion Pcio.U. Aj. Total Aj.


Aug-00 150.00 5.21 781.50 1.35 7.03 1,055.03
Sep-00 100.00 5.60 560.00 1.30 7.28 728.00
Oct-00 30.00 5.65 169.50 1.29 7.29 218.66
Nov-00 50.00 5.80 290.00 1.15 6.67 333.50
Dec-00 150.00 6.10 915.00 1.00 6.10 915.00
480.00 2,716.00 3,250.18

Venta -200.00 15.00 Precio de Venta

Compra 35.00 6.70 234.50

Dif Inv. -50.00

Jan-01 265.00

1) PEPS
Venta Ventas 3,000.00 Rta: 200 u x $15 REI
Unidades Precio Unitario Total Unidades Precio Unitario Total Costo -1,419.03 357.53 Costo
Oct-00 30.00 7.29 218.66 Aug-00 150.00 7.03 1,055.03 84.00 Dif. Inv
Nov-00 50.00 6.67 333.50 Sep-00 50.00 7.28 364.00 Res.Bruto 1,580.98 92.66 Inventario
Dec-00 150.00 6.10 915.00 200.00 1,419.03 Dif. Inv -364.00
Compra Jan-01 35.00 6.70 234.50 Dif Inv. REI 534.18 534.18
265.00 1,701.66 Sep-00 50.00 7.28 364.00 Tenencia 73.85
Res. Neto 1,825.00
Tenencia 265.00 6.7 1,775.50
73.85

2) UEPS
Venta Ventas 3,000.00 Rta: 200 u x $15 REI
Unidades Precio Unitario Total Unidades Precio Unitario Total Costo -1,248.50 43.50 Costo
Aug-00 150.00 7.03 1,055.03 Nov-00 50.00 6.67 333.50 24.58 Dif. Inv
Sep-00 100.00 7.28 728.00 Dec-00 150.00 6.10 915.00 Res.Bruto 1,751.50 466.10 Inventario
Oct-00 15.00 7.29 109.33 200.00 1,248.50 Dif. Inv -343.83
265.00 1,892.35 Dif Inv. REI 534.18 534.18
Jan-01 35.00 6.70 234.50 Tenencia -116.85
Tenencia 265.00 6.7 1,775.50 Oct-00 15.00 7.29 109.33 Res. Neto 1,825.00
-116.85 50.00 343.83

3) PPP
Ventas 3,000.00 Rta: 200 u x $15 REI
Unidades Total PPP Costo -1,354.24 222.24 Costo
Dec-00 480.00 3,250.18 6.77 49.66 Dif. Inv
Venta Jan-01 -200.00 -1,354.24 6.77 Res.Bruto 1,645.76 262.27 Inventario
280.00 1,895.94 6.77 Dif. Inv -338.16
REI 534.18 534.18
Compra Jan-01 35.00 234.50 Tenencia -16.77
315.00 2,130.44 6.76 Res. Neto 1,825.00

Dif Inv. Jan-01 -50.00 -338.16 6.76


265.00 1,792.27

Tenencia 265.00 1,775.50 6.70


-16.77

363674189.xlsinvConInflacionyTenencia
GESTION Y COSTOS
CURSO: ALEJANDRO GONZALEZ ESCUDERO Y ARIEL HORACIO FERRARI
NO SE DA

Inventarios Sin Inf. C.Inf. C.Ten. Resultados Sin Inf. C.Inf.


PEPS 1,609.00 1,701.66 1,775.50 PEPS 1,658.50 1,751.16
UEPS 1,426.25 1,892.35 1,775.50 UEPS 1,475.75 1,941.85
PPP 1,530.00 1,792.27 1,775.50 PPP 1,579.50 1,841.77

2,000.00 2,000.00

1,900.00 1,900.00

1,800.00 1,800.00
PEPS PEPS
1,700.00 1,700.00
UEPS UEPS
1,600.00 PPP 1,600.00 PPP

1,500.00 1,500.00

1,400.00 1,400.00
Sin Inf. C.Inf. C.Ten. Sin Inf. C.Inf. C.Ten.
C.Ten.
1,825.00
1,825.00
1,825.00

PEPS
UEPS
PPP

. C.Ten.
GESTIONYCOSTOS
CURSO:ALEJANDROGONZALEZESCUDEROYARIELHORACIOFERRARI
Thursday,April23,2009

LOGSTICAYCOSTOSCOMERCIALES.

Logsticadeabastecimiento
Logsticadedistribucin

Problemascentralaresolver:Excesodealgunosproductos,escasez
deotros.

Debeoptimizarseestacadena:desdeelinsumohastaelusuario.

Paraelegirlacadenadeabastecimientomsconveniente,debe
pensarseenelproducto.

Losproductospodran,desdeestaperspectiva,clasificarseas:
Tipo caractersticas
Funcionalesdemandaprevisible
necesidadesbsicas
ciclodevidaprolongado.

Objetivo:bajosprecios.

InnovadoresTecnologasofisticada.
Moda.

Aspectosquecubrelalogstica

Fsicos Facilitarlatransformacindeinsumosen
productos.
Semanifiestaen Produccin
Transporte
Mantenerinventarios.

Mediacinconmercado Trasladarinformacindelmercado
quesirvaalacadena.
Llegarconlascantidadesrequeri
dasenelmomentooportuno.

Porquesi ofertasuperademanda Deberareducirse


losprecios.
Demandasuperaoferta clientesinsatisfechos
oportunidadesperdidas

Coordinacindefunciones.
optimizarrelacionesentrefuncionesdereas
diversas.
Produccin,comercializacinyadministracin.

Operacionesenabastecimiento Areaenlaorganizacin
Detectarnecesidadcomprar Operaciones
Seleccionarproveed.yemitirOC compras,op.oadm.

33/70
GESTIONYCOSTOS
CURSO:ALEJANDROGONZALEZESCUDEROYARIELHORACIOFERRARI
Thursday,April23,2009

Transportaryrecibirmercadera Operaciones
Pagaralproveedor Adm.yfinanzas.

Operacionesendistribucin
Recibirpedidos comercial
Emitirfacturasyremitos facturac.adm.
Prepararpedidos operaciones
Entregaralosclientes comercial
Recibirvaloresycobrar adm.yfinanzas

CONCEPTODECADENADEVALOR

DesarrolladoporPorter.

INSUMO PRODUCCIN CLIENTE

Abastecimiento distribucin

Decisionessobrelogstica
Propia
Tercerizada

Indicadoreslogsticos

Abastecimiento
Cumplimientoderd.compraporpartedeproveed.
Demorasenentregas
Parosdeprod.pordemoras.
Partidasrechazadasporfallasobajacalidad.
Costodecadaordendecompra.
Costosdetransportes
Tamaodelotedecompra.
Incidenciadecostosdenacionaliz.encasode
mercaderasimportadas.
Distribucin
Cumplimientodedasdeentrega
Npedidosquenosecumplenporfaltadestock.
Devolucionespornoajustarsealpedido.
Devolucionespornocumplirplazosdeentrega
Costodearmarpedidos
Costosdetransportes
Pedidosmnimosqueseatienden.

COMERCIAL

Conceptosqueseexplicarparapoderhacerejercicios.

34/70
GESTIONYCOSTOS
CURSO:ALEJANDROGONZALEZESCUDEROYARIELHORACIOFERRARI
Thursday,April23,2009

Fuerzadeventas
Canalesdeventa
Retailers
Ventadirecta
CRM
ecommerce,B2B
distribucinintegrada(supermercados)

Razneconmicadelmayorista

disminuirlasrelacionesentreproductoresy
losconsumidoresquedebenintercambiarinfor
macin.

PRODUCTORES CONSUMIDORES
Conmayorista,6inter.
1 A

MAYO
2 RISTA B

3 C

Sinmayorista,9interacciones.

1 A

2 B

3 C

35/70
GESTIONYCOSTOS

TEMA:COSTOSDECOMERCIALIZACION
Monday,April27,2009
LaempresaLaCuriosaSAsededicaalafabricacindetresproductos
alimenticiosquecomercializaentodoelpas.

Comoloscostosdecomercializacin,promocinydistribucinhanaumentado
significativamenteenlosltimostiempos,lehansolicitadoaUd.analista
decostosqueestudielasituacindeldesempeodelacompaaenlas
distintaszonasdelpasparacadaproducto.

Deconsiderarlonecesario,efectuerecomendacionesacercadedecisionesque
puedentomarse.

Ud.disponedelainformacinsiguientequecorrespondealmesanterior.
Losvaloresindicadosseconsideranrepresentativosdeunperodomensual
habitualyaquenohayestacionalidadenestosproductos.

UNIDADESVENDIDAS INGRESOSPORVENTAS
REG.NORTE REG.CENTRO REG.SUR REG.NORTE REG.CENTRO REG.SUR
PROD.A 20,000 50,000 10,000 PROD.A 200,000 500,000 100,000
PROD.B 25,000 70,000 13,000 PROD.B 375,000 1,050,000 195,000
PROD.C 30,000 90,000 15,000 PROD.C 600,000 1,800,000 300,000
SUMATORIA 1,175,000 3,350,000 595,000
PRECIOVENTA COSTODEPROD. 5,120,000
PROD.A 10 6
PROD.B 15 7 COMISIONES
PROD.C 20 15 REG.NORTE REG.CENTRO REG.SUR
PROD.A 6,000 10,000 4,000
PORCENTAJEDECOMISION PROD.B 11,250 21,000 7,800
NORTE 3.00% PROD.C 18,000 36,000 12,000
CENTRO 2.00%
SUR 4.00% COSTODEPROD.VARIABLE
REG.NORTE REG.CENTRO REG.SUR
PUBLICIDADYPROMOCION PROD.A 120,000 300,000 60,000
NORTE 80,000 PROD.B 175,000 490,000 91,000
CENTRO 150,000 PROD.C 450,000 1,350,000 225,000
SUR 90,000
320,000 CONT.MARGINAL
REG.NORTE REG.CENTRO REG.SUR SUMATORIA
PROD.A 74,000 190,000 36,000 300,000
TRANSPORTEYOFICINASCOMERCIALES PROD.B 188,750 539,000 96,200 823,950
PROD.C 132,000 414,000 63,000 609,000
NORTE 80,000 SUMATORIA 394,750 1,143,000 195,200
CENTRO 80,000 1,732,950 1,732,950
SUR 110,000
SUMATORIA 270,000 PUBLICIDAD 80,000 150,000 90,000 320,000
OF.COMERCIALES 80,000 80,000 110,000 270,000
COSTOSFIJOSPRODUCCION
NORTE RESULTADO 234,750 913,000 (4,800) 1,142,950
CENTRO 520,000
SUR 1,142,950
SUMATORIA
Siselograneliminarloscostosdepublicidadyof.comerciales
ytransportesdelazonasur,podraserconvenientediscontinuar
lasoperacionesall.Igualmente,deberaevaluarsesielcosto
quegeneraesaoperacinessignificativofrentealvalorempresario
detenercoberturaentodoelpas.
GESTIONYCOSTOS
CURSO:ALEJANDROGONZALEZESCUDEROYARIELHORACIOFERRARI
Monday,May04,2009

Margen de Seguridad

El margen de seguridad representa el porcentaje de ventas que la empresa puede reducir hasta alcanzar el punto de
equilibrio.

Siendo :

Margen de seguridad (MS) = Ventas - Ventas en el pto de equilibrio


Ventas

Por ejemplo
Ventas 1000
Costos Fijos (CF) 400
Precio (Pcio) 30
Costos variabes unitarios (Cvu) 15

El Punto de equilibrio (PE) es:


PE= CF/ (1-Cvu/Pcio) = N$ 800.00

Por lo tanto MS vtas-PE/vtas = 20%

De acuerdo a lo mencionado anteriormente esta empresa podr disminuir sus ventas hasta un 20% para alcanzar el punto
de equilibrio, si se disminuyeran en mayor medida comenzara a operar por debajo del mismo, es decir, las ventas no
alcanzarian a cubrir los costos fijos y los variables.

Graficamente
$

Ventas

1000 Costos Totales


Margen de Seguridad 20%
800 PE

Porcentaje de Capacidad
80%

27 33 Unidades

Porcentaje de Capacidad

El porcentaje de capacidad representa al punto de equilibrio en relacin a las ventas, es decir, que porcentaje de las
ventas actuales necesita la compaa para cubrir los costos varibles y los fijos. De esta forma cuanto menor sea el
porcentaje de capacidad, mayor ser la performance de la empresa para satisfacer a los accionistas y destinar recursos a
futuras inversiones.

Porcentaje de Capacidad = 1- Margen de Seguridad = Vtas en Equilibrio / Vtas


TOMA DE DECISIONES
Monday,May18,2009

INTRODUCCIN

Etapasdelprocesodecisorio

Identificacin
Criteriodecisorio
Cursosdeaccin
Variablesnocontrolables
Estimacinderesultados
Eleccin
Ejecucinycontrol

Algunasclasificacionesparadiversasdecisiones:

1 Estratgicas Largoplazo

2 Tcticas Medianoplazo

3 Operativas Cortoplazo

1 Valorativas Incertidumbre

2 Intermedias Riesgo

3 Fcticas Certeza

Casosdedecisionesencompetencia.

MATRIZDETOMADEDECISIONES

Componentes

Alternativas
Estadosdenaturaleza
Resultados
Eleccindelcursodeaccin
Matrizdebeneficios,matrizdecostos

Ejemplosdeotrastcnicas:

Arbolesdedecisin
Programacinlineal.
AplicacinteoremadeBayes.
Anlisisdesensibilidad.

Diferenciasyejemplosdedecisionesencondicionesde:

Certeza Riesgo Incertidumbre

Ejemplosdecriteriosdedecisinenincertidumbre:

Wald Optimismo Laplace

Ejemplodeaplicacin:

Estadosdenaturaleza
Alternativas N1 N2

A1 2 2
A2 1 1
A3 0 4
A4 1 3

Aplicacionesdetcnicasdecostossobreproblemasdedecisin:

Decisionessobrelneasdeproductos.
Anlisiscosto/utilidad/volumen.
Determinacindeprecios.
Presupuestacindeventas.
Presupuestacionesfinancieras.
Decisionesdeproceso/tecnologa.
Decisionesdeproducir/comprar.
Decisionessobreprogramacindeactividades.
Noprogramables Espordicas

Semiestructuradas Frecuentes

Programables Recurrentes
Competencia

Hurwicz Savage

N3 N4

0 1
1 1
0 0
0 0

sdedecisin:
CASO LA DECISIN S.A.
Wednesday,May20,2009

LadecisinS.A.LeconsultaaUd.Acercadelaconvenienciaonodeiniciarunprogramadeexportaciones.

Lasposibilidadesdeventaalexteriorsonlassiguientes:5.000unidades,9.000unidadeso15.000unidades.

ParaproducirlamercaderapodremplearselaplantadelaCiudaddeBuenosAires.

Serequiere,enestecaso,unainversinenactivofijode$250.000,.

Alternativamente,sepuedeproducirenChubutdondesegozadeunrgimendepromocinconsistenteenrecibir
unreembolsodel20%delovendido.

Elpreciodeventaesde$70,.Elcostodelamateriaprimaesde$15,porunidaddeproducto.

Elcostodelamanodeobraesde$10,enlaCiudaddeBuenosAiresyde$25,enChubut,porunidaddeproducto.

Haygastosdefletesde$10,porunidadysedebernadquirircamiones,loquegenerarunainversinde$150.000,.

Serequiere:

1)Qualternativaesmsconvenienteparacadaniveldeexportacin?

2)Determinarpuntoscrticosenloscualescambiarlasdecisiones.

3)Efectuarelgrfico.

5,000 unidades 9,000 unidades 15,000 unidades


unitario total unitario total unitario total
Buenos Aires

Ventas 70 350,000 70 630,000 70 1,050,000

Mat.Prima 15 75,000 15 135,000 15 225,000


M.O.D. 10 50,000 10 90,000 10 150,000
Fletes
Reembolsos

Cont.Mg. 45 225,000 45 405,000 45 675,000

C.Est. 250,000 250,000 250,000

Resultado 25,000 155,000 425,000

Chubut

Ventas 70 350,000 70 630,000 70 1,050,000

Mat.Prima (15) 75,000 (15) 135,000 (15) 225,000


M.O.D. (25) 125,000 (25) 225,000 (25) 375,000
Fletes (10) 50,000 (10) 90,000 (10) 150,000
Reembolsos 14 70,000 14 126,000 14 210,000

Cont.Mg. 34 170,000 34 306,000 34 510,000

C.Est. 150,000 150,000 150,000

Resultado 20,000 156,000 360,000

Enunidades En$devta.
PEBs.As.= CF/(PVuCVu) 5556 CF/(1CVu/PVu) 388,888.89

PEChubut= CF/(PVuCVu) 4412 CF/(1CVu/PVu) 308,823.53

Indiferencia entre alternativas

Beneficiosiguales.

45xUDS250.000=34xUDS.150.000

UDS= 9,091

Nivel ING.VTAS. BS.AS. CHUBUT


0 0 250,000 150,000
1,000 70,000 275,000 186,000
2,000 140,000 300,000 222,000
3,000 210,000 325,000 258,000
4,000 280,000 350,000 294,000
5,000 350,000 375,000 330,000
6,000 420,000 400,000 366,000
7,000 490,000 425,000 402,000
8,000 560,000 450,000 438,000
9,000 630,000 475,000 474,000
10,000 700,000 500,000 510,000
11,000 770,000 525,000 546,000
12,000 840,000 550,000 582,000
13,000 910,000 575,000 618,000
14,000 980,000 600,000 654,000
15,000 1,050,000 625,000 690,000

ANALISIS MARGINAL
1200000

1000000

800000

600000

400000

200000

0
0 1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 1000 1100 1200 1300 1400 1500
0 0 0 0 0 0

Column B Column C Column D


GESTINYCOSTOS

CURSOS:ALEJANDROGONZALEZESCUDEROYARIELH.FERRARI

Monday,May25,2009

TEMASDEMATERIASPRIMASYMANEJODEINVENTARIOS

GESTIONDECOMPRAYMANTENIMIENTODEMAT.PRIMAS

AREA REGISTRACION
ADM.INV.PROD. CONT.FIN.
NECESIDADDECOMPRAR ALMACENES SI NO

ORDENDECOMPRAR SIST.COMPRAS SI NO

RECEPCIONMAT.PRIMAS RECEPCION SI SI

CUSTODIAMAT.PRIMAS ALMACENES NO NO

INCORP.MAT.PRIMASAPROD. ALM/PLANTA SI SI

PAGOAPROVEEDORES TESORERIA NO SI

SISTEMASDEVALUACIONDEINVENTARIOPERMANENTE

PEPS
UEPS
PPP
ESTANDAR
IDENTIFIC.ESPECIFICA
COSTOREPOSICIONOREFABRICACION

PROPOSITODEL"INVENTARIO"

1)RELACIONENTRE TASADEABASTECIMIENTO
TASADEDEMANDA

2)OBJETIVOSENPUGNA:
PRODUCCION MAYORINVENT.
COMERCIALIZ. MAYORINVENT.
FINANZAS MENORINVENT.

3)PROTECCIONCONTRAINCERTIDUMBRES:

ABASTECIMIENTO
DEMANDA
TIEMPOSDEENTREGA

4)PERMITIRQUECOMPRASYPRODUCCIONSEAN"ECONOMICAS"

5)CUBRIRCAMBIOSENDEMANDAOENOFERTA.

COSTOSASOCIADOSALOSINVENTARIOS:
COSTODELARTICULO
COSTODEORDENAR
COSTODEMANTENERINVENTARIO
CAPITAL
ALMACENAJE
OBSOLESCENCIA,DETERIOROOPERDIDA
COSTODEFALTANTES

DEMANDAINDEPENDIENTE REPOSICION

PARAPROD.TERMINADOS

DEMANDADEPENDIENTE REQUERIMIENTO

PARAPROD.PROCESOYMAT.PRIMAS

MODELODELLOTEOPTIMO

SUPUESTOS RESTRICCIONES

TASADEMANDACONSTANTE,RECURRENTEYCONOCIDA 1
TIEMPOENTREGACONSTANTEYCONOCIDO 2
NOSEPERMITENFALTANTES 3
INVENTARIOSEORDENAOPRODUCEPORLOTES 4
COSTOUNITARIOCONSTANTE 5
ARTICULOPRODUCIDOINDIVIDUAL,SINRELACIONCONOTROS 6

RESTRICCIONES

1 NOSIEMPREESASI
2 INCERTIDUMBRE
3 INCERTIDUMBRE
4 PRODUCCIONPAULATINA
5 DESCUENTOSPORCANTIDAD
6 VARIOSPRODUCTOS

C(Q)=CTO.ADQ.+CTO.MANT.

CTO.ADQ.=DEMANDA/QxCOSTOORDEN

CTO.MANT.=Q/2xTASAMANT.xCOSTOUNIT.

Q=2xDEMANDAxCOSTOORDENAR
TASAMANT.xCOSTOUNIT.

SISTEMASDEREVISIONDEINVENTARIOS

REVISIONCONTINUA
LOSMISMOSSUPUESTOSDELLOTEOPTIMOEXCEPTO

QUELADEMANDASEACONSTANTE
QUENOSEPERMITANFALTANTES

PUNTOREORDEN=DEMANDA(PROMEDIO)ENELTIEMPOENTRGA+
STOCKSEGURIDAD
STOCKSEGURIDAD=FACTORSEGURIDADxDESVIOESTANDARDELADEMANDA
verenotrahoja ENELTIEMPOENTREGA

REVISIONPERIODICA

SEREALIZACUANDO:

PORECONOMIA
PORMODALIDADESCOMPRA
PORBIENESDEESCASOVALOR

NIVELINVENTARIOMETA=DEMANDA(PROMEDIO)TIEMPOENTREGAY
TIEMPOREVISION+STOCKSEGURIDAD

RELACIONENTRERIESGOEINVENTARIO

MAYORINVENTARIOMENORRIESGOOMAYORSEGURIDAD
PEROLARELACIONNOESPROPORCIONAL

SISTEMA"JUSTINTIME"

OBJETIVO: REDUCIRNIVELESDESTOCKSINAUMENTARRIESGO
FALTANTE

REQUIERE: PROGRAMARPRODUCCION
CONVENIOCONPROVEEDORES
PAUTASDECALIDADACORDADASYCUMPLIDAS

DIFERENCIASENTRESISTEMASDEREPEDIDOY"JUSTINTIME"O
REQUERIMIENTOMATERIALES

JITOMRP PUNTODEREPEDIDO
DEMANDA dependiente independiente

CRITERIO requerimiento reposicin

PRONOSTICO programaproduccin demandahistrica

CONTROL todoslosinsumos ABC

TAMAOLOTE Nec.produccin loteptimo

NIVELESDEINVENTARIO bajos msaltos

INDICESRELACIONADOSENANALISISDEESTADOSCONTABLES

Rotacinstock=costoproduccin/valormediostock

Valormediostock=(EIBs.Cambio+EFbs.Cambio)/2

Coberturastock(enmeses)=12meses/ndicerotacin

Plazofinanc.proveed.=Sdo.proveed.x12mese/(comprasygastos+IVA)

Plazofinanc.clientes=Sdo.Ds.porVtas.x12meses/(montodeVtas.+IVA)

SISTEMAJUSTINTIME(okanban)

Desarrolladosobrelabasedeexperienciasjaponesas.
PrincipalmenteToyota(TaiichiOno,dcadadel50)
Logros:

Reduccindelnmerodeproveedores,relacinmsestableconellos.

Reducecostosdeadquisicionesynegociaciones.Serealizancontratospor
perodosmsprolongados.

Reduccindeloscostosdeadquisicin.Secompraenelmarcodeconvenios
previos.

Reduccinenloscostosdecontroldecalidaddelosinsumos.
Lasnormasdecalidadyaestnacordadasconlosproveedoresystosdeben
cumplirlasparamantenerelcontrato.

Reduccindecostosdemantenerinventario.
Porcapital,almacenajeyobsolescencia.

Adems,sesueleaplicarconreformulacindeprocesosproductivos.
Procesoproductivoconcorridasdeproduccinmspequeas,parareducir
costosdeinventarios.
Requerirequipamientomsverstil,quepermitirreducirtiemposdeajuste
quesonaqullosdondelaproduccinseinterrumpeparaajustarla
maquinariaalosrequerimientosdelanuevacorridadeproduccin.
GESTINYCOSTOS
CURSOS:ALEJANDROGONZALEZESCUDEROYARIELH.FERRARI

Monday,May25,2009

DATOSPARAGRAFICODESTOCK/SEGURIDAD

SEGURIDAD FC.GAUSS DEMANDA STOCK(s)


PROM. DESVIO SEGURIDAD

(1) (2) (3) (4) (5)

0.50 0.0000 100 20 100.00


0.55 0.1250 100 20 102.50
0.60 0.2525 100 20 105.05
0.65 0.3857 100 20 107.71
0.70 0.5257 100 20 110.51
0.75 0.6743 100 20 113.49
0.80 0.8400 100 20 116.80
0.85 1.0360 100 20 120.72
0.90 1.2800 100 20 125.60
0.95 1.6440 100 20 132.88
1.00 3.0000 100 20 160.00

(5)Stockseguridad:Dem.prom.+desv*
factorfc.Gauss

RELACION STOCK/SEGURIDAD
1.00

0.90
SEGURIDAD

0.80

0.70

0.60

0.50
100.00 120.00 140.00 160.00
STOCK

SEGURIDAD
0.50
100.00 120.00 140.00 160.00
STOCK

SEGURIDAD
D

160.00
160.00
Administracin de Inventarios
Lote Optimo
Thursday, May 28, 2009

La Importancia que los Inventarios representan en las Compaas, en particular las Industriales y comerciales, ha llevado a
desarrollar la administracin de inventarios, creando distintos modelos a fin de lograr menores costos y mejor servicio al client
preocupacin se centra en encontrar la forma de abastecer a la compaa de materiales y mercaderas, de forma tal de lograr
costo ms bajo sin caer en faltantes, uno de estos mtodos es el de LOTE OPTIMO DE COMPRA.

Se entiende por Lote Optimo al modelo de administracin de Inventarios, mediante el cual se determina la cantidad de
mercadera que debe comprarse (o producirse) en cada operacin de abastecimiento (u orden de fabricacin), para que sean
mnimos los costos de mantener stock y de ordenar la compra.

El costo de mantener lo conforman todos los conceptos que se originan por mantener inventarios, como ser seguros , alquiler
depsitos, vigilancia, perdidas por roturas, etc.. Incluye el costo de capital invertido en mantener el stock.

El Costo de Ordenar representa los gastos acaecidos en la formulacin de una orden de compra incluye los costos de inspec
y recepcin de materiales.

En el caso de fabricacin, la utlizacin del lote ptimo permitir establecer las necesidades de produtos terminados, ya que es
relacionada con la demanda de los clientes. Es una determinacin de inventarios "independiente". Las etapas del plan de
produccin para lograr ese stock de productos terminados se resuelven con otras tcnicas.

Grficamente

CT
C.Man.

CT Costo Total= Costo Mantener + Costo Orden


C Man= Costo de Mantener
C O = Costo Ordenar

C. O.

Lote Optimo Unidades

Supuestos del Modelo Lote Optimo

Demanda Conocida y constante


Costos de Ordenar y Mantener Conocidos
El tiempo de entrega de la mercadera es conocido

Cmo se Calcula el Lote Optimo?

C Mantener = (Lop / 2) * Cu * Tr

C Ordenar = (Dm / Lop) * Cc

Se puede resolver de dos formas: Calculando la derivada primera de la funcin de la suma de ambos costos en funcin de
las unidades. El mnimo de la funcin ser entonces en el valor en que la derivada primera sea igual a cero. Ese es el lote
ptimo.
Otra forma de calcularlo es igualando las dos funciones (costo de mantener y costo de ordenar) porque por las propiedades
de estas funciones en el punto de igualacin se obtiene el mnimo de la funcin del costo total, que nos indica el punto del
Lote Optimo
Si se iguala, despus se despeja algebraicamente la variable lote ptimo y se obtiene la frmula que finalmente se enuncia.

Lote Optimo

Cc*Dm*2
LOTE PTIMO Cu*Tr

Cc= Costo de cada compra


Dm= Demanda en unidades durante el periodo es estudio
Cu = Costo Unitario Producto
Tr = Tasa de Riego

Lote Optimo representa la cantidad de unidades a ordenar.


Cu*Tr = Costo de mantener una unidad de Producto.

De esta forma se solicita al proveedor un lote de mercadera, que se ir consumiendo en forma constante, en virtud del supue
bsico de este modelo, hasta la llegada del prximo lote como se puede observar en el siguiente Grafico.

Lote

Tiempo
De esta forma podemos estimar la cantidad de entregas por periodo como:

Cantidad de Entregas = Demanda / Lote Optimo

Sabiendo el costo de ordenar un lote calculamos el costo de Adquisicin de la demanda como:

Costo de Adquisicin = (Costo de Ordenar * Demanda) / Lote Optimo

El costo de Mantener Inventarios estar dado por:

Costo de mantener = (Cu*Tr*Lote Optimo)/2

Se entiende que la demanda es constante de forma tal que en promedio se mantendr en stock la mitad del lote.

La periodicidad de cada pedido estar dada por:

Periodicidad = Tiempo / Cantidad de Pedidos

ADMINISTRACIN DE INVENTARIOS CON REVISION CONTINUA Y REVISIN PERIDICA.

Si se modifican algunos supuestos sobre el modelo del lote ptimo, deben introducirse otras tcnicas.
Por ejemplo, si se sostiene que la demanda no es perfectamente predecible y uniforme en el tiempo (como lo es en el
modelo del lote ptimo), y que el abastecimiento no es instantneo y que puede producirse demoras (situaciones que no
contempla el modelo de lote ptimo), se debe establecer puntos de repedido en los casos en que se realice REVISIN
CONTINUA DEL NIVEL DE INVENTARIO (esto es, conocer permanentemente los niveles de stock existentes).
El punto de repedido es el nivel de stock en el que se debe "disparar" una orden de compra.

Para determinar el punto de repedido se debe sumar= demanda promedio en el tiempo de entrega + stock de seguridad.

La demanda promedio en el tiempo de entrega cubre los requerimientos promedios que se tendrn en el perodo en que se
tarde e obtener el abastecimiento.
Sin embargo, la demanda no es constante, y en el lapso en que se espera el abastecimiento puede ser ms intensa que
lo habitual o menos. Si es menos intensa, no hay problema, cuando llegue el aprovisionamiento se tendr stock. Pero si
es ms intensa, es decir, es mayor que el promedio en el tiempo de entrega, se producirn quiebres de stock si el punto
de repedido est definido al nivel de la demanda PROMEDIO en el tiempo de entrega.
Esto se debe a los DESVIOS que se presentan en el comportamiento de la demanda. Por esa razn, se calcula el stock
de seguridad.
El stock de seguridad contempla el desvo estndar de la demanda multiplicado por el factor de seguridad. El factor de
seguridad est dado por el nivel de riesgo de quiebre de stock que se quiere soportar. Surge de la distribucin normal si
el comportamiento de la demanda se asemeja a esa funcin. A mayor factor de seguridad, menor riesgo de quiebre de
stock.
Sin embargo, debe lograrse un compromiso entre el beneficio que representa reducir los riesgos de quiebres de stocks con
el costo por mantener inventarios ms altos que eso trae aparejado, dado que el factor de seguridad aumento el punto de
repedido y en consecuencia eleva los costos de mantener.

Grficamente: momento en que se "dispara" el pedido


El tamao del lote siempre es igual.
El tiempo en que se produce el abastecimiento tiende a ser consta
Lote La frecuencia en que se efectn las rdenes de compra cambian
porque la demanda no es constante.
Stock Seg.
Tiempo
momento en que se produce el abastecimiento
El stock de seguridad estar dado por :

Stock seguridad = Desvo estandr de la demanda * Factor de Seguridad

Punto de Repedido

Se entiende como punto de repedido a la cantidad de Mercadera que debo tener en Stock al momento de realizar un nuevo
pedido. Para ello debemos considerar el tiempo que tarda desde el momento del pedido hasta que la mercadera se encuentr
el deposito y la cantidad demandada por nuestros clientes en ese lapso de tiempo, adems debemos conocer el nivel de
inventario de seguridad, entonces el punto ser:

Punto de repedido = Stock de Seguridad + Ventas en unidad de tiempo * tiempo de demora en entrega

Nota: Este trabajo representa una simple enunciacin de los puntos que se dan a conocer en los ejercicios de la gua de traba
prcticos, para un mejor y ms profundo anlisis del tema se hace necesario recurrir a la bibliografa.

Bibliografa:

"Contabilidad de costos, Un enfoque gerencial" Octava Edicin, Horngren, Foster y Datar. Ed. Prentice-Hall Hispanoamerican
1996 Pag. (832-838)
striales y comerciales, ha llevado a
nores costos y mejor servicio al cliente. La
y mercaderas, de forma tal de lograr el
COMPRA.

al se determina la cantidad de
orden de fabricacin), para que sean

ventarios, como ser seguros , alquiler de


antener el stock.

compra incluye los costos de inspeccin

es de produtos terminados, ya que estar


endiente". Las etapas del plan de
as.

otal= Costo Mantener + Costo Ordenar

ma de ambos costos en funcin de


ra sea igual a cero. Ese es el lote

rdenar) porque por las propiedades


total, que nos indica el punto del

frmula que finalmente se enuncia.

forma constante, en virtud del supuesto


iguiente Grafico.
n stock la mitad del lote.

ras tcnicas.
n el tiempo (como lo es en el
se demoras (situaciones que no
s en que se realice REVISIN
s de stock existentes).

e entrega + stock de seguridad.

se tendrn en el perodo en que se

ento puede ser ms intensa que


miento se tendr stock. Pero si
n quiebres de stock si el punto

or esa razn, se calcula el stock

ctor de seguridad. El factor de


urge de la distribucin normal si
d, menor riesgo de quiebre de

riesgos de quiebres de stocks con


e seguridad aumento el punto de

el abastecimiento tiende a ser constante


n las rdenes de compra cambian
ck al momento de realizar un nuevo
hasta que la mercadera se encuentra en
ms debemos conocer el nivel de

e demora en entrega

er en los ejercicios de la gua de trabajos


bibliografa.

r. Ed. Prentice-Hall Hispanoamericana, SA


GESTIN Y COSTOS
Cursos: Alejandro Gonzlez Escudero y Ariel Horacio Ferrari
Monday, June 08, 2009

Concepto de productividad:

Relacin entre productos e insumos

Producto
Insumo

en unidades fsicas o monetarias.

PRINCIPALES ESTRATEGIAS Y HERRAMIENTAS DE MANAGEMENT EN OPERACIONES

ESTRATEGIAS O TCTICAS HERRAMIENTAS

ESTRATEGIA DE CALIDAD Control estadstico de calidad.


Conoce expectativas de clientes. Calidad total
Mejora de los sistemas a travs de empleados TQM (total quality management) Modelos de
capacitados. los premios a la calidad
Reduce costos. Normas de calidad.
Gana mercado. Costos de la calidad
Reduce niveles de fallas seis sigma

ESTRATEGIA DE PRODUCTO Benchmarking


Producir uno o unos pocos productos bsicos. Innovacin vs. Imitacin
Introducir nuevos productos continuamente. Estndares de la industria.
Analizar ciclo de vida de productos. Tiempo de desarrollo, introduccin,
crecimiento, madurez, declinacin.
Diseo de producto establece lmite inferior de Sistemas CAD (computer aided
costo y superior de calidad. design).Minimizar cantidad de piezas.
Minimizar cantidad de ajustes o ensambles.

ESTRATEGIA DE PROCESO
Opciones disponibles. Determinacin de la Teora de las restricciones. Manejo de
capacidad. recursos escasos o "cuellos de botella".
Fenmenos de espera o teora de las colas.
Evaluar tecnologa, inversin de capital, calidad, Cadena de valor.
utilizacin RRHH
y mantenimiento. Flujo continuo, flujo intermitente.
Decisiones de tercerizacin.Fabricar o
comprar
Sistemas MRP (Material Requiered planing).

ESTRATEGIA DE LOCALIZACIN.
Localizacin que minimice el costo del transporte. Mtodo del transporte.

Localizacin internacional.

ESTRATEGIA DE LAY OUT Lay out por producto o preceso.


Instalaciones flexibles. Posicin fija.
Minimiza el movimiento de materiales para reducir oficinas, minoristas, almacenes.
costos y tiempos.

GonzlezEscuderoFerrari 60/70
ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS Escuela de las relaciones industriales.
Problemas ambiente trabajo, "rendimiento
restringido", "sueos de evasin".
Formar empleados para realizar diversos trabajos. Diseo de los puestos de trabajo.

Confianza y aptitud para trabajar en equipo. Rutina vs. Flexibilidad. Tiempos de trabajo.
Rotacin
Buena seleccin, formacin, retencin y desarrollo Motivacin e incentivos.
de carrera.
Crculos de calidad. Empowement

ESTRATEGICA DE ABASTECIMIENTOS Just in time.


(COMPRAS Y JIT)
Desarrollo de proveedores.
Integracin de los proveedores al sistema de
produccin.

DECISIONES TCTICAS SOBR INVENTARIOS.

Minimizar inversiones en inventarios. Lote ptimo.


Minimizar costos de faltante. Revisin continua, revisin peridica.

DECISIONES TCTICAS SOBRE


PLANIFICACIN.
Planificar para optimizar la utilizacin de la Anlisis de tendencia, anlisis de
capacidad. estacionalidad.
Elaborar programas de produccin balanceados. Balanceo produccin, hs. Extras, compras a
terceros.
Generar rdenes de produccin que cumplan con Balanceo de cargas de trabajo y costos de
compromisos de entregas. puesta en marcha.
Planificacin de proyectos PERT, GANT

DECISIONES TCTICAS SOBRE


MANTENIMIENTO Y CONFIABILIDAD.
Hace mantenimiento preventivo eficiente. Control estadstico de fallas.
Adiestra empleados para mantenimiento Minimizar costos de fallas con costos
preventivo y deteccin de problemas. mantener o renovar.

GonzlezEscuderoFerrari 61/70
GESTIONYCOSTOS
CURSO:ALEJANDROGONZALEZESCUDEROYARIELHORACIOFERRARI
Monday,June15,2009

CONTROL DE GESTIN:
PERSPECTIVA TRADICIONAL Y NUEVOS ENFOQUES.

PERSPECTIVA TRADICIONAL.

Resultados contables-financieros.
Visin de corto plazo: "el resultado del ltimo trimestre".
El precio de las acciones en la Bolsa.

La paradoja del monopolista.


Joseph Juran (experto en calidad) cuenta caso de Xerox

Xerox, monopolio, clientes insatisfechos por fallas y costo equipos, ante esto: compra directa
mquinas, fuerza de servicio tcnico. As ventas y beneficios crecieron crecieron.

Control presupuestario.

Ciclo del presupuesto: Elaboracin


Aprobacin
Ejecucin
Medicin desvos
Ajustes correctivos, de corresponder.

Acciones por desvos: Errores de presupuestacin: Se corrigen prximo perodo.


Fallas en la gestin: Se atribuyen responsabilidades.

OTROS CONCEPTOS PARA DIFERENCIAR:

Control de gestin vs. auditora de estados contables vs. auditora operativa vs. control interno.
Regla econmica del control: Utilidad del control superior al costo de realizarlo.
Procesos que se autocontrolan.
Autocontrol vs. supervisin.
Aumentando el autocontrol se reducen niveles de supervisin y as disminuyen costos.

AVANCES: EL TABLERO DE COMANDO.

Indicadores econmico-financieros + indicadores de "contexto".

indicadores de "contexto": Indicadores de la organizacin en el "mercado".


Indicadores macroeconmicos: PBI, ingreso por cpita, distribucin de
la renta
crecimiento, inflacin, tasa de inters, riesgo-pas.

NUEVOS ENFOQUES
Balanced score card. Cuadro de mando integral. Tarjeta de valoracin equilibrada.
(Cuadro de mando integral, Kaplan, Robert y Norton, David, 3ra. edicin, Gestin 2000,
Barcelona, 1999)

Controldegestin 7/10/2002 62
Traduce en forma operativa la visin y la estrategia para la organizacin.

Foco en la estrategia antes que en el control.

Reune un conjunto coherente de indicadores de gestin.

Evitar metas contrapuestas, servicios de bajo precio con "personalizacin" de los servicios.
Cursos "a medida" in company con precios de cursos "estandar".
Con esto se asegura "consistencia estratgica" entre los indicadores.

Estrategias de costos vs. Diferenciacin (Michael Porter).

Cuatro perspectivas:

PERSPECTIVA FINANCIERA.

Es la perspectiva de los "resultados". Los indicadores que muestran la performance econmico


financiera predominantemente de raz contable.
Es la que tiene uso ms extendido, pero su limitacin est en que tiende a focalizar la gestin
en el corto plazo y en "sacrificar" esfuerzos a futuro por buscar el resultado inmediato.

Algunos ndices:
EVA, Rend. Sobre la inversin, % de rentabilidad neta, generacin de cah flow, rentabilidad del
proyecto. Ciclo de caja. Pagos a proveedores, cobro a clientes.

ROI: Beneficio antes de impuestos e intereses/ inversin


Ventajas del ROI
Normaliza resultados entre divisiones o empresas.
Atractivo para terceros.

Problema del ROI,


Qu activos integran inversin.
Cmo se valuan.
Diferencias entre diversos proyectos que pueden ser rechazados en una filial pero resultar
convenientes a nivel global.

Adems, en organizaciones educativas de nivel universitario:


Cantidade de inscriptos necesaria para cubrir costos cursos.
Ingresos por cursos o carreras.
Ingresos y costos por alumno.
Ingresos y costos por graduado.
Relacin costos docencia respecto costos administracin y respecto a publicidad.

PERSPECTIVA DEL CLIENTE.

Esta perspectiva busca mostrar de qu forma la organizacin satisface o fideliza a los clientes,
usuarios o consumidores de los productos o servicios que ofrece.
Tambin interesa conocer el posicionamiento en el "mercado", la posicin de otros participantes
o competidores, el detectar necesidades no satisfechas de los clientes, nuevos servicios que
o productos que puedan ofrecerse o la aparicin de sustitutos que puedan competir.

Algunos indicadores en produccin:

Controldegestin 7/10/2002 63
Satisfaccin de clientes, retencin de clientes, nuevos clientes, rentabilidad cliente, cuota de
mercado. Plazos de tiempos de espera, cumplimiento de entregas.

En organizaciones educativas de nivel universitario:


Encuestas de opinin de los alumnos cubriendo distintos aspectos:
Calidad docente.
Contenidos y material.
Formas de evaluar.
Infraestructura.
Apoyo reas de servicios.

Encuestas de conocimiento y valoracin de la institucin a nivel comunidad.

Porcentaje de alumnos que vuelven a tomar cursos.


Porcentaje de alumnos que ingresan por recomendacin de ex alumnos.

Ranking de carreras o cursos de mayor mtricula.


Contribucin que originan las carreras o cursos.

Benchmarking con otras entidades:


Carreras o cursos que se ofrecen con relacin a otras entidades comparables.
Comparacin de aranceles.

PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO

Tradicional, mide procesos ya existentes. Costos y tiempos.

Identificar nuevos servicios o necesidades de los clientes.

Algunos indicadores en produccin:


Innovacin, diseo producto, desarrollo producto.
3M, el 70 % ventas ao productos lanzados ltimos 5 aos.

Operaciones, fabricacin, marketing, logstica, posventa.


Eficacia del ciclo de fabricacin = tiempo de proceso / tiempo de produccin efectivo.

Tiempo prod. Efectivo = tiempo proceso + tiempo de inspeccin + tiempo de transporte +


tiempo de espera o almacenaje.
Calidad de ventaja estratgica a necesidad competitiva.

Calidad: tasa de defectos, desperdicios, reprocesos, devoluciones.

En organizaciones educativas de nivel universitario:

Proceso educativo:
Relacin entre cantidad de ingresantes y cantidad de aspirantes.
Relacin entre egresados e ingresantes.
Cantidad horas ctedra por curso o carrera.
Cantidad de horas de estudio por curso o carrera.
Egresados que continuan desarrollando tareas docentes o de investigacin.

Innovacin y desarrollo cientfico:


Porcentaje de cursos o carreras nuevas sobre total de oferta.

Controldegestin 7/10/2002 64
Cantidad de congresos que se realizan o donde se participa.
Investigaciones que se realizan.
Publicaciones cientficas o de divulgacin realizadas.
Convenios con otras entidades educativas.
Premios obtenidos por docentes e investigadores.

Calidad:
Acreditacin de carreras y cursos.
Ttulos y mritos de docentes e investigadores.
Notas de los alumnos.

Difusin:
medicin de impacto de la publicidad.
Ver www.alejandrogonzalez.com.ar Evaluacin de los costos publicitarios.

Seguimiento de egresados:
Performance de los egresados.
Cantidad de cursantes en el exterior.
Trayectoria laboral posterior.
Convenios de pasantas.

Actividades de extensin:
Convenios con empresas.
Actividades culturales o educativas para la comunidad.
Aportes u opiniones en temas de inters general.

PERSPECTIVA DE FORMACION Y CRECIMIENTO

Identificar infraestructura que soporte el crecimiento a largo plazo en personas, procesos y


sistemas.

Algunos indicadores en produccin:


Valor agregado del empleado.
Satisfaccin empleado
Propuestas de mejora.

En organizaciones educativas de nivel universitario:


Porcentaje de rotacin de docentes.
Desarrollo de planes de carrera docente.
Medicin de la capacitacin de docentes en su disciplina y pedagoga.
Bases de datos de alumnos.
Dasarrollo e incorporacin de tecnologa educativa y de investigacin.
Facilidades para comunicarse entre docentes y alumnos.
Desarrollo de sistemas de gestin eficientes.
Rotacin de colaboradores no docentes.
Motivacin de docentes y colaboradores no docentes.

BARRERAS PARA LA IMPLANTACIN DEL BALANCED SCORE CARD.

1) Dificultades para transformar la visin y la misin de la organizacin en acciones


concretas y medibles.

2) Estrategia de la organizacin no vinculada a objetivos personales o de grupo

Controldegestin 7/10/2002 65
(problema de los incentivos en las remuneraciones y la relacin con los resultados
contables y no con los indicadores cualitativos)

3) Estrategia no vinculada con la asignacin de recursos.


Presupuesto anual no satisface pautas de objetivos y estrategias de largo plazo.

4) Direccin recibe feedback tctico y no estratgico.


La informacin de control es de corto plazo (por ejemplo, desvos en la ejecucin
del presupuesto) y se relega desvos en otros ndices que tienen impacto en el
largo plazo.

Consultar tambin el trabajo "El control en la gestin directiva actual" que se


encuentra en http://www.alejandrogonzalez.com.ar/informes.html

Controldegestin 7/10/2002 66
IELHORACIOFERRARI

os, ante esto: compra directa

rrigen prximo perodo.

ra operativa vs. control interno.

as disminuyen costos.

I, ingreso por cpita, distribucin de

valoracin equilibrada.
. edicin, Gestin 2000,

Controldegestin 7/10/2002 67
nalizacin" de los servicios.

tran la performance econmico

ue tiende a focalizar la gestin


el resultado inmediato.

n de cah flow, rentabilidad del

s en una filial pero resultar

atisface o fideliza a los clientes,

a posicin de otros participantes


lientes, nuevos servicios que

Controldegestin 7/10/2002 68
rentabilidad cliente, cuota de

+ tiempo de transporte +

Controldegestin 7/10/2002 69
zo en personas, procesos y

Controldegestin 7/10/2002 70

También podría gustarte