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FACILITACIN DE DILOGOS Y TRANSFORMACIN DE CONFLICTOS

CONCEPTOS Y HERRAMIENTAS BSICAS PARA LA PRCTICA

Esta cartilla pedaggica se elabora en el marco del proyecto Dilogos y Capacidades para la Paz Territorial, liderado por la Oficina del Alto Comisionado para la Paz, OACP, en alianza con la Red

Nacional de Programas Regionales de Desarrollo y Paz, Redprodepaz, la Ruta Pacfica de las Mujeres, la Agencia Presidencial para la Cooperacin, APC, el Programa de las Naciones Unidas para el

Desarrollo en Colombia, PNUD, el Instituto Kroc de Estudios de Paz de la Universidad de Notre Dame y las Embajadas de Suecia, Suiza y Noruega.

Equipo del Proyecto Dilogos y Capacidades para la Paz Territorial: Aliados Territoriales:

Carlos H. Fernndez, Asesor. Putumayo:

Diego Cancino, Asesor. Ruta Pacfica de las Mujeres, captulo Putumayo. Asociacin Nacional de Usuarios Campesinos,

Germn Moreno, Comunicaciones. ANUC, captulo Putumayo. Instituto Misionero de Antropologa de Puerto Ass. Espacio de Cons-

Luis Alfonso Miranda Prez, Practicante. truccin de Paz Territorial, Putumayo.

Luis Felipe Botero A., Asesor Junior. Caquet:

Mara Paula Prada Ramrez, Coordinadora. RedCaquetPaz. Cagun Vive. Universidad de la Amazona. PNUD.
Sur del Tolima:
Mnica Tatiana Len, Asistente.
Tolipaz. Universidad de Ibagu. Asohermosas. PNUD.
Olga Luca Fuentes, Asesora.
Sur de Bolvar:
Programa de Desarrollo y Paz del Magdalena Medio. Unipaz. Asociacin de Campesinos del
Autora:
Valle del Ro Cimitarra.
Carlos H. Fernndez, Diego Cancino, Luis Felipe Botero A., Mara Paula Prada Ramrez.
Montes de Mara:
Varios de los contenidos de la cartilla hacen parte del trabajo conjunto desarrollado en el
Espacio de Construccin de Paz de los Montes de Mara. CECAR. SembrandoPaz. Red Monte-
Proyecto con Francisco Diez y el instituto Kroc de la Universidad de Notre-Dame.
mariana. Programa de Desarrollo y Paz de los Montes de Mara. PNUD.
Bajo Cauca Antioqueo:
Edicin:
Jardn Hidrobotnico de Caucasia. Pacto por la Paz del Bajo Cauca. Instituto Popular de Capa-
Sandra Helena Botero O.
citacin, IPC. PNUD.
Fotografa:
Sur de Crdoba:
Blanca Isabel Herrera, Germn Moreno.
Corporacin para el Desarrollo Social Comunitario, CORSOC. Corporacin de Desarrollo y Paz
Diseo e impresin:
de Crdoba y Urab, Cordupaz. Dicesis de Montelbano. Fundacin del Sin. PNUD.
www.grafoscopio.co Cauca:
Asociacin de Consejos Comunitarios del Norte del Cauca, ACONC. Consejo Regional Indgena del
ISBN: 978-958-58949-7-6 Cauca, CRIC. Comit de Integracin del Macizo Colombiano, CIMA. Universidad del Cauca. Ruta
Pacfica de las Mujeres, captulo Cauca. Corporacin Universitaria Autnoma del Cauca. PNUD.
La Macarena:
Unillanos. Cordepaz. Parque Nacional Natural Los Picachos. Escuela de Liderazgo Ambiental,

ELA. PNUD.
Parte II
Contenido Herramientas para facilitar dilogos
y transformar conflictos 21
A) Grupo de Herramientas para la Preparacin de Espacios de Dilogo
y Transformacin de Conflictos 23
Presentacin 5 Herramienta 1:
Preparacin y facilitacin de espacios de dilogo 23

Parte I Herramienta 2:
Preguntas para tener un dilogo productivo 27
Algunos conceptos claves 7
Herramienta 3:
Comunicacin Noviolenta (CNV) 29
Concepto 1:
La violencia y sus diferentes dimensiones 8 B) Grupo de Herramientas para el Anlisis de Conflictos 32
Herramienta 4:
Identificando tipos de violencia 32
Concepto 2:
Herramienta 5:
Contradicciones, actitudes y comportamientos de las partes de un conflicto 10
Mapeando actores y relaciones en los conflictos 33
Herramienta 6:
Concepto 3: Definiendo intereses y necesidades de las partes en conflicto 35
Escalamiento y desescalamiento de los conflictos 12
C) Grupo de Herramientas para la Reflexin Sobre la Facilitacin
de Espacios de Dilogo y Transformacin de Conflictos 37
Concepto 4:
Herramienta 7:
Contradicciones y dilemas morales 15 Cmo abordamos los conflictos? 37
Herramienta 8:
Concepto 5: Cmo afectan las percepciones y supuestos al abordaje de los conflictos 40
Construccin de paz 17
D) Grupo de Herramientas de Sensibilizacin de Actores
para el Dilogo y Transformacin de Conflictos 42
Concepto 6:
Herramienta 9:
La confianza 20 Comunicacin apreciativa: un matrimonio entre razones y emociones 42
Herramienta 10:
Cmo construir confianza 44
Herramienta 11:
Transformar dilemas y contradicciones pasando de la O a la Y 46
Herramienta 12:
Competir o cooperar? Qu dilema! 48
Facilitacin de dilogos y transformacin de conflictos:
Conceptos y herramientas bsicas para la prctica
Presentacin

Presentacin Bajo esta comprensin, la Oficina del Alto Comisionado para la Paz,

OACP, promueve, desde sus diversas apuestas de alistamiento

para la paz territorial, el fortalecimiento de capacidades para la

convivencia.
Solo un pueblo escptico de la guerra y maduro para el conflicto,
es un pueblo tambin maduro para la paz. Estas capacidades sern sumamente importantes para la
Estanislao Zuleta. implementacin de los Acuerdos de Paz y la Construccin de una

Paz Estable y Duradera, ya que la fase de transicin implica dejar de

hacer las cosas como las venamos haciendo, bajo las dinmicas de
Avanzar en la construccin de una paz estable y duradera implica
la violencia, para empezar a hacerlas en una coyuntura de cambio
importantes transformaciones sociales e institucionales para el pas.
y transformacin hacia la paz y la convivencia. Se trata por ejemplo
Se requieren acciones decididas que garanticen los derechos a cada
de aprender a dialogar y a ponernos de acuerdo entre diversos,
colombiano y colombiana, comunidades que sean responsables
sobre el rumbo de nuestras comunidades, nuestros territorios y
con sus deberes ciudadanos, y relaciones entre actores sociales,
nuestro pas, sin recurrir a la violencia ni la coercin.
pblicos y privados basadas en la justicia, transparencia, seguridad
ciudadana, equidad, cuidado del medio ambiente, respeto por la Qu tan preparados estamos para participar constructivamente en
diferencia y dilogo social. estos espacios? Qu capacidades se requieren para hacerlo?

Que la paz se vuelva cotidiana y que sea la forma en que vivimos Este material pedaggico es un aporte a los procesos territoriales de
y nos relacionamos es responsabilidad de quienes conformamos formacin en dilogo y transformacin de conflictos. Recoge la expe-
la sociedad. Lograrlo requiere nuevas capacidades de parte de riencia de los territorios, aliados y equipo tcnico del proyecto Dilogos
la ciudadana, las instituciones y las organizaciones sociales, as y Capacidades para la Paz Territorial, con la asesora constante y gene-
como modificaciones en normas y costumbres en cada territorio y rosa del Instituto Kroc de la Universidad de Notre Dame. Est concebido
a nivel central. para aportar a aquellas personas que han venido siendo puente entre

5
Facilitacin de dilogos y transformacin de conflictos:
Conceptos y herramientas bsicas para la prctica

diversos actores distanciados y/o enfrentados, y facilitadores o media-


dores para el abordaje positivo de conflictos en los territorios; oficio que

ser fundamental en esta fase de construccin de paz territorial.

La cartilla tiene un primer captulo con conceptos bsicos sobre paz y

conflictos, y un segundo captulo con 12 herramientas prcticas. Estas

herramientas son de utilidad para la preparacin y el diseo de espa-

cios de dilogo, para el trabajo de autorreflexin de las personas que

asumen este oficio, as como para sensibilizar y trabajar con actores

que son parte en los conflictos.

Agradecemos a todas las personas y organizaciones con las cuales

trabajamos, construimos y aprendimos; especialmente en estos nueve

territorios del pas. Sus experiencias y persistencia en la paz han sido el

motor mayor de este esfuerzo. Igualmente, extendemos nuestro agra-

decimiento a las instituciones que conformaron la alianza a nivel nacio-

nal, por su disposicin y constante colaboracin para sacar adelante

este trabajo multiactor. Esperamos poder seguir proponiendo alianzas

y esfuerzos colectivos para avanzar en el desafo histrico que tenemos

como pas: Educarnos en y para la paz.

Mara Paula Prada Ramrez,

Coordinadora, proyecto

Dilogos y Capacidades para la Paz Territorial.

6
Parte I
Algunas conceptos claves

Parte I
Algunos conceptos claves

7
Facilitacin de dilogos y transformacin de conflictos:
Conceptos y herramientas bsicas para la prctica

Concepto 1: Violencia directa (visible): Es aquella que se percibe, como el

dao fsico y psicolgico producto de golpes, insultos, agresiones

La violencia y sus diferentes dimensiones o acciones armadas; evidente en personas asesinadas, heridas,

afligidas, desplazadas, as como en la destruccin de bienes y re-


La violencia es el miedo a los ideales de los dems. cursos.

Gandhi
Violencia estructural (invisible): Esta dimensin de la violencia co-

Generalmente asociamos la violencia al dao fsico o a actos des- rresponde al orden social en el cual se privilegia a unas personas en

tructivos que afectan la integridad de las personas o de lo que con- detrimento de otras, generando desbalances y vulneracin de dere-

sideramos valioso. Sin embargo, la violencia tiene ms dimen- chos, con resultados como pobreza, falta de oportunidades para cier-

siones que nos involucran de una u otra manera. Johan Galtung1 tos sectores de la poblacin, exclusin social y poltica, explotacin e

plantea tres: La violencia directa, la estructural y la cultural; estas inte- inequidad econmica, represin e injusticia.La violencia estructural se

ractan y se retroalimentan mutuamente. refiere a la forma inequitativa y/o excluyente como la sociedad est

organizada; a leyes y normas que configuran un determinado sistema


Grfica 1
poltico, econmico y social que genera sufrimiento.

Violencia Violencia cultural (invisible): Obedece a formas de pensar y creen-

Visible Directa
cias arraigadas que justifican diversos tipos de violencia directa y

estructural, como: es que la gente X solo entiende a los golpes; o:

Invisible los X son personas perezosas y por eso son pobres. Incluye los

Violencia Violencia prejuicios, en general, y la subordinacin de unos seres humanos

Estructural Cultural a otros; entre sus expresiones estn el racismo, el machismo, la

homofobia, la estigmatizacin, la cultura del dinero sobre la vida, el


1. Johan Galtung (1969), Violence, Peace and Research. Journal of Peace Research, 6 (3), pp.
167-191. desperdicio de recursos, el desprecio por lo diferente, la ley del todo

8
Parte I
Algunas conceptos claves

se vale, entre muchas otras. Estas formas de pensar, creencias,

usos y costumbres se perpetan a travs de diversos mecanismos

como la educacin familiar y escolar, o a travs de la comunicacin

y los modelos sociales.

Algunas reflexiones para pensar sobre nuestra cultura


y patrones de relacionamiento:

- El vivo vive del bobo.

- Ver para creer.

- Caras vemos, corazones no sabemos.

- A papaya puesta, papaya partida.

- A la mujer en casa, nada le pasa.

- El que la hace la paga.

Conflicto no es igual a violencia

Los conflictos son parte de las relaciones humanas, mientras

que la violencia se puede evitar. La violencia es una supuesta

forma de resolver el conflicto pero en realidad lo oculta, profun-

diza, prolonga y pospone. La violencia evita que los conflictos

se tramiten hacia mejores realidades.

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Facilitacin de dilogos y transformacin de conflictos:
Conceptos y herramientas bsicas para la prctica

Concepto 2: EXTERNO:
Grfica 2
Comportamiento
Constructivo / Destructivo
Contradicciones, actitudes y comporta-
mientos de las partes de un conflicto
INTRA: ENTRE:
Actitudes y supuestos Contradiccin
El dilogo es hoy una necesidad de la humanidad. Predispones a buenas Incompatibilidad real
Estanislao Zuleta o malas reacciones o aparente entre objetivos

Todo conflicto es una contradiccin de intereses entre dos o ms


A diferencia de la violencia, que s podemos evitar, los conflictos son
partes. Dicha contradiccin puede ser real o aparente, y generalmen-
parte de la existencia humana y parte de la vida social. Todas las per-
te obedece a algo que est en juego y por lo cual se entra en un en-
sonas tenemos conflictos y aprender a tramitarlos responsablemente
frentamiento o lucha. Ese algo puede ser tangible, como un recurso
es una forma de construir paz. Una comunidad o sociedad que sabe
material, o intangible como la necesidad de reconocimiento y acepta-
y aprende a manejar constructivamente sus conflictos disminuye po-
cin o la forma de hacer algo.
tencialmente las posibilidades de violencia y mejora su convivencia.

Los conflictos existen desde las esferas personal, amorosa, familiar o Existen diversos supuestos y actitudes de cada una de las partes de

poltica, hasta la escala internacional y global; las personas tenemos un conflicto, que corresponden a las formas como dichas partes se per-

y podemos desarrollar capacidades para manejarlos pacficamente2. ciben entre s y al trato que se dan. Los supuestos y actitudes definen

Segn Galtung3, el conflicto es una interaccin humana en la cual se el grado de apertura que tienen las partes para afrontar el conflicto, y

pueden identificar tres elementos esenciales: determinan su transformacin o su perpetuacin.

2. Oliver Ramsbotham, Tom Woodhouse & Hugh Miall (2011), Contemporary Conflict Resolu- Estos supuestos o actitudes tambin se refieren a las posiciones,
tion: The Prevention, Management and Transformation of Deadly Conflicts, 3rd ed, Cambridge:
Polity Press, pp. 9-11. percepciones y creencias que cada parte tiene sobre la otra y a las
3. Galtung (1969) ideas acerca de lo que es mejor y lo que no, as como a los niveles

10
Parte I
Algunas conceptos claves

de cooperacin o competencia que desarrollan quienes se enfren-

tan; qu estn dispuestos a ceder y hasta dnde.

En muchos casos, cada parte de un conflicto cree que la otra par-

te est equivocada o acta con mala intencin, mientras que se

considera a s misma como objetiva y con buenas intenciones. Si

esta creencia es mutua y persiste la desconfianza, habr pocas

posibilidades de cambio o de abordaje constructivo.

El comportamiento: Es la traduccin de los supuestos y las actitu-

des en acciones externas; estas pueden ser desde acciones pasi-

vas-negativas como la displicencia y la negacin, hasta descalifica-

ciones verbales y violencia fsica. Cuando la actitud es de apertura

y colaboracin, la accin se puede traducir en acuerdos de buena fe

y trabajo conjunto para el mejoramiento de la situacin.

Contradicciones, actitudes, y comportamientos: Los tres ele-

mentos interactan y trazan la dinmica que toma un conflicto. La

contradiccin define el tema del conflicto, pero son las actitudes y los

comportamientos entre las partes los que inciden en que el conflicto

pueda escalar y agravarse e incluso pueda terminar en violencia.

O en que, por el contrario, las partes puedan tramitarlo de manera

pacfica y colaborativa, de forma tal que el acuerdo al que se llegue

sea benfico para todos los implicados.

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Facilitacin de dilogos y transformacin de conflictos:
Conceptos y herramientas bsicas para la prctica

Concepto 3: En cada uno de estos momentos existen diferentes posibilidades de

actuar para transformar la situacin hacia una mejor.


Escalamiento y desescalamiento Ante un conflicto en gestacin: Prevencin. Un conflicto se pue-
de los conflictos de evitar cuando se est gestando; es decir, cuando se empiezan a

dar situaciones de injusticia o desequilibrio que pueden implicar su-


La memoria del corazn elimina los malos recuerdos y magnifica los buenos. frimiento. Estas situaciones por lo general estn asociadas a cam-
Gracias a ese artificio, logramos sobrellevar el pasado. bios repentinos o a situaciones que generan grandes desajustes. Si
Gabriel Garca Mrquez se deja que estas situaciones prosperen, probablemente se entrar

en una fase de enfrentamiento o lucha abierta (contradiccin), en la


Hemos sido testigos de rias callejeras o familiares que comienzan cual, dependiendo de los supuestos y actitudes con que cuenten las
siendo incidentes pequeos o malentendidos y escalan a gritos, in- partes, el riesgo de escalada y violencia ser mayor.
sultos e incluso violencia fsica, si no se cuenta con las capacidades
Grfica 3
o autoridad para detenerlos a tiempo.

Un conflicto tiene diferentes momentos4: Gestacin, maduracin y Transformacin de conflictos


y construccin de paz
expresin; puede escalar y hacerse difcil de tramitar, incluso a ni-

veles en que las partes llegan a creer que la violencia es la nica

salida y que solo doblegando o eliminando al otro se acabar con Violencia Contencin
Directa
el problema.

Escalamiento del Intervencin Temprana Reconstruccin


Conflicto Prevencin de la violencia
4. Esquema basado en el modelo de escalamiento de conflictos de Michael Lund, como aparece en:
Mara Paula Prada, Barbara Unger & Jaime Andrs Gmez (2014), Transformacin de conflictos me-
Conflicto manifiesto Resolucin
diante el dilogo: Herramientas para practicantes. Cercapaz, Deutsche Gesellschaft fr Internationale
Conflicto en gestacin Prevencin
Zusammenarbeit (GIZ) y Consorcio COMO Consult-Berghof Foundation. pp. 17-18.

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Parte I
Algunas conceptos claves

Cuando el conflicto se ha hecho manifiesto: Resolucin. En este tendimiento, el conflicto subyacente desaparece del escenario; ya

momento es fundamental buscar los caminos y formas en que las no se sabe por qu o cmo empez todo, la confianza est rota y

partes puedan expresar sus intereses y necesidades, buscar posibili- el camino de regreso es ms difcil. El proceso de transformacin

dades de salida, llegar a acuerdos y compromisos sostenibles. en este punto es ms complejo y requiere diversas estrategias y ac-

ciones simultneas que van desde parar la violencia y atender a las


Es un punto en el que es posible que las partes tomen la iniciativa
vctimas, pasando por acciones para generar confianza, mediacio-
para detener el escalamiento y proponer una negociacin; tambin
nes y negociaciones, hasta cambios en la actitud y comportamiento
puede darse la intervencin de un tercero, a manera de rbitro o
de las partes.
mediador. En todos los casos, se requerirn personas que ayuden

a facilitar el dilogo y prevengan que las partes lleguen a considerar La Transformacin de Conflictos. John Paul Lederach5 plantea

la violencia como camino. Para que esto ltimo no ocurra es impor- que los conflictos no se resuelven de una vez y para siempre sino

tante evitar el endurecimiento de las posiciones, recriminaciones, que se puede cambiar la forma en que se manejan, especialmente

sealamiento, adjudicacin de culpas, violencia verbal o amenazas. cuando la violencia y el uso de la fuerza aparecen; el cambio funda-

mental se da en el campo de las relaciones.


La prevencin de la violencia incluye convocar a las personas a no

responder agresin con agresin, a demostrar la inutilidad de la vio- Esta perspectiva comprende el hecho de que el conflicto entre acto-

lencia y a aclarar que existen otras formas de abordar los conflictos. res implica en muchas ocasiones cercana e interdependencia entre

los mismos; es decir, que estos van a seguir conviviendo y relacio-


Cuando la violencia aparece: Contencin. Una vez estalla la vio-
nndose una vez se solucione la manifestacin del conflicto, y es
lencia, se hace necesaria la intervencin de terceras personas o
posible entonces que conflictos similares re-emerjan en el futuro
autoridades que la contengan y eviten su continuidad. Aparecen las
cercano. Por tanto, Lederach propone transformar las relaciones
medidas humanitarias y de emergencia, y las acciones para dismi-
como accin en verdad efectiva en el largo plazo.
nuir y reparar el dao. En este estadio, los sentimientos profundos

de sufrimiento tras el dao causado por la violencia nublan el en- 5. John Paul Lederach (2003), El pequeo libro para la transformacin de conflictos. Inter-
course: GoodBooks.

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Facilitacin de dilogos y transformacin de conflictos:
Conceptos y herramientas bsicas para la prctica

Resolucin de conflictos Transformacin de conflictos

Cmo terminamos algo Cmo terminamos algo


indeseado? indeseado para construir algo deseado?

Centrado en el contenido Centrado en las relaciones

Mirada de corto plazo, detener los sn- Mirada de largo plazo, transformar la
tomas mas destructivos del problema situacin que hace de este un problema
(apagar incendios). recurrente.

Ve la crisis como un problema a ser Ve la crisis como una oportunidad para


sofocado inmediatamente. intervenir.

El nfasis de la Transformacin de Conflictos est en cambiar las

relaciones entre las partes de un conflicto, antes que en conseguir

un resultado definitivo que deje satisfechos a todos de una vez

por todas.

La transformacin de conflictos promueve pasar de una relacin de


competencia o confrontacin, a una relacin de respeto mutuo y
cooperacin donde no hay vencedores ni vencidos, donde las par-
tes tienen que ceder algo y todos pueden ganar un poco, donde es
posible encontrar formas creativas de superar las contradicciones.

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Parte I
Algunas conceptos claves

Concepto 4: nica, ni puede decirse de antemano que alguna sea correcta o

Contradicciones y dilemas morales


incorrecta6.

Ejemplo: De acuerdo con la ilustracin, el tren que viene tomar un


El futuro no tiene realidad sino como esperanza presente, carril u otro al mover la palanca; el personaje que acciona la palanca
Jorge Luis Borges. debe decidir entre que el tren arrolle a cuatro desconocidos, o a una

sola persona que es su ser ms querido. Qu hara usted si fuera

este personaje?

Los conflictos aquellos que brindan posibilidades para la construc-

cin colectiva, para tejer nuevas relaciones y para promover discu-


Un dilema moral corresponde a una situacin en la cual las opciones
siones profundas estn cargados de contradicciones y dilemas;
parecen o se asumen como enfrentadas, y su va de solucin es que
muchos de ellos son dilemas morales.
una excluye a la otra: Es la opcin X o es la opcin Y, pero no pue-

den ser las dos al tiempo. Saber discutir, asumir, analizar y encontrar
Un dilema es un camino de dos alternativas en donde se toma una
formas creativas para afrontar dilemas y contradicciones es un factor
u otra va, y en donde cualquier opcin que se escoja requiere re-
flexin y siembra ciertas dudas. El dilema no tiene una respuesta 6. ngela Bermdez & Rosario Jaramillo (2000), El dilema de reconocer los errores. Bogot:
Secretara de Educacin del Distrito Capital, p. 13.

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Facilitacin de dilogos y transformacin de conflictos:
Conceptos y herramientas bsicas para la prctica

fundamental en la transformacin de conflictos y en la construccin

de acuerdos, puesto que nos permite encontrar soluciones incluyen-

tes para garantizar tanto lo uno como lo otro (X + Y).

Una discusin bien guiada puede ayudar a poner en relieve las dife-

rentes visiones y sentimientos morales de las personas, y a conducir

a la reafirmacin de posiciones o a su reevaluacin.

Ejemplos:

Cambiar la visin: Este nacimiento de agua es tuyo o es mo; solo

uno de los dos lo puede usar, por Este nacimiento de agua es

tuyo y mo; ambos lo podemos usar y lo debemos cuidar.

La guerra la gana el gobierno o la gana la guerrilla, por Con la

paz ganan el gobierno y la guerrilla y los civiles.

De esa manera, se llega a acuerdos y entendimientos por va de la

deliberacin colectiva, frente a posiciones que eran distantes.

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Parte I
Algunas conceptos claves

Concepto 5: suficiente con detener la violencia visible cuando sabemos que tras

ella existen condiciones y factores estructurales y culturales de vio-


Construccin de paz lencia que an permanecen.

No basta con hablar de paz: Uno debe creer en ella. Paz positiva: Entendida como la superacin no solo de la violencia
Y no es suficiente con creer: Hay que trabajar para conseguirla. directa, sino tambin de la estructural y cultural. Esta paz incluye:

Eleanor Roosevelt.
- El cese de la violencia directa, as como las acciones de re-

construccin tras el dao.


El trmino paz se concibe de diversas formas segn las tradiciones

religiosas, espirituales o polticas. Cada persona puede tener un


- La superacin de las contradicciones, desequilibrios, exclu-
concepto propio de la idea de paz, que refleja lo que para ella es
sin e inequidad; es decir, de la violencia estructural.
deseable y le causa bienestar. Sin embargo, algunas precisiones

de expertos en el tema nos pueden facilitar la comprensin del tr-


- La instauracin de prcticas que ayuden a desmontar las creen-
mino. Por ejemplo:
cias que justifican el racismo, el machismo, la homofobia y los

Paz Negativa y Paz Positiva modelos de vida depredadores, entre otras muchas formas de

violencia cultural.
Acorde con las dimensiones de la violencia planteadas en el Con-

cepto 1, Galtung habla de paz negativa y paz positiva7.


En el caso de conflictos complejos y prolongados en sociedades

profundamente divididas por la violencia, como es el caso de Co-


Paz negativa: Entendida como la contencin y cese de la violencia
lombia, la construccin de paz requiere ser pensada como algo
directa; el fin de la guerra. Se le llama paz negativa porque no es
que est ms all del fin de la guerra.

7. Galtung (1969), p.p. 170, 183-186.

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Facilitacin de dilogos y transformacin de conflictos:
Conceptos y herramientas bsicas para la prctica

Liderazgos para la paz Articulacin estratgica para la construccin de paz

Segn Lederach, la construccin de paz tiene diferentes niveles de


La construccin de paz implica pensar acciones en un horizonte
liderazgo de actores8:
de paz positiva que contribuyan a transformar la violencia en sus

tres dimensiones, a buscar estrategias de proteccin de la vida Grfica 4

en todas sus manifestaciones, y formas noviolentas de tramitar Actores y enfoques de la Construccin de Paz
conflictos. Tambin incluye la bsqueda de estrategias que permi- TIPOS DE ACTORES ENFOQUES DE LA
tan el aumento del bienestar, el respeto por la dignidad humana CONSTRUCCION DE LA PAZ
Nivel 1
- Se centra en negociaciones a alto nivel
Mximos dirigentes - Enfatiza el alto al fuego
y la garanta de los Derechos Humanos, y que propendan por la - Lderes polticos/militares/religiosos - Dirigido por una nica personalidad
de alto nivel con gran visibilidad mediadora altamente visible

inclusin y la equidad. Finalmente, la construccin de paz requiere


Nivel 2
acciones dirigidas a desafiar los prejuicios aprendidos, a desarro- Lderes de grado medio
- Talleres para la resolucin de problemas
- Formacin en la resolucin de conflictos
Vertical
- Lderes respetados en diversos sectores
- Comisiones de paz
- Lderes tnicos/religiosos
- Equipos interno-parciales
llar la empata hacia los dems, a promover un cambio de menta- - Acadmicos/intelectuales

lidad que abra la posibilidad de nuevas relaciones en las cuales la Nivel 3


Lderes de las bases
- Comisiones de paz locales
violencia y la fuerza no sean la forma de obtener resultados, y a - Comisiones locales de paz
- Formacin de bases
- Lderes de ONG autctonas
- Promotores de la comunidad - Reduccin de prejuicios
resolver los conflictos. - Funcionarios locales de sanidad - Labor psicosocial sobre traumas posguerra
- Lderes de campos de refugiados

Horizontal
Para lograr este complejo engranaje de acciones, es necesario

que la sociedad, en su conjunto, active sus potencialidades, des- Nivel de liderazgo alto: Aqu se sitan las cabezas visibles de or-

pliegue sus capacidades y se articule; que se transforme a s mis- ganizaciones, estados, instituciones, iglesias o grupos armados.

ma como sociedad. Se caracteriza por incluir pocas personas con mucha capacidad de

decisin y alta jerarqua. Los procesos de paz en este nivel son

altamente visibles.

8. John Paul Lederach (1998), Construyendo la paz: Reconciliacin sostenible en sociedades


divididas, Gernika: Gernika Gogoratuz / Centro de Investigacin por la Paz.

18
Parte I
Algunas conceptos claves

Nivel de liderazgo de base: Aqu se encuentran personas con li- inters de la poblacin, al ver la incoherencia de lderes que ha-

derazgo local o comunitario, que actan en el territorio donde viven blan de paz enfrentndose entre s. El reto es entonces salir de

y tienen alcance horizontal con sus pares de otras organizaciones, nuestra zona de comodidad y dejar de hacer las cosas cada quien

con autoridades locales, con representantes de instituciones y con por su lado, para sumar esfuerzos con quienes empujan la misma

mandos locales de grupos armados o fuerzas estatales. En este causa; pasar de la competencia a la colaboracin, entre lderes que

nivel suceden muchos acuerdos de convivencia y procesos de paz construyen paz en un mismo territorio.

locales que no siempre son visibles a nivel nacional.

Otra brecha comn en la construccin de paz sucede a nivel ver-

Nivel de liderazgo intermedio: Incluye a quienes tienen la capaci- tical, entre los niveles en una sociedad, cuando las iniciativas te-

dad de acceder a los altos liderazgos y tambin a las comunidades, rritoriales de paz no logran tener eco o incidir a nivel central, o al

lderes y lideresas de base. Su liderazgo es respetado en varias es- contrario, cuando los esfuerzos de construccin de paz del nivel del

feras, ya que su capacidad de articulacin es ms alta debido a este Alto Liderazgo no logran ser apropiado por los Liderazgos de Base.

doble acceso. Son quienes comunican lo que pasa en el terreno

a los niveles superiores, y viceversa; tambin tienen alcance hori-

zontal con niveles medios de otras instituciones u organizaciones.

Despus de conocer y comparar la situacin en diferentes conflictos

armados alrededor del mundo, John Paul Lederach seala que una

brecha comn en la construccin de paz sucede a nivel horizontal

en un mismo territorio, cuando hay lderes que no confan o no

se acercan a trabajar con sus pares en la misma regin. Esto

fragmenta la capacidad y alcance de las acciones y ocasiona

que se dupliquen esfuerzos, dilapiden recursos y se fatigue el

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Facilitacin de dilogos y transformacin de conflictos:
Conceptos y herramientas bsicas para la prctica

Concepto 6:
La confianza
El concepto de credibilidad est estrechamente relacionado
con el de confianza, que se ha caracterizado como un lubricante social, sin
el cual pronto las ruedas de la sociedad quedaran detenidas.
Jon Elster.
Es una actitud que parte de una serie de creencias y percepciones

sobre el otro. La confianza y la integridad equivalen a la capacidad


En nuestro contexto, la confianza ha sido fuertemente impactada
de hacer promesas crebles (), abarca la creencia de que la otra
tras dcadas de conflicto armado: Confianza entre vecinos, de la
parte obrar honorablemente an en circunstancias no previstas en
comunidad en la institucionalidad pblica, de los gobiernos con las
el contrato o en las promesas () y exige algo semejante a la amis-
comunidades, etc. Uno de los principales desafos para la construc-
tad; en tanto que la credibilidad puede darse en las relaciones de
cin de paz ser trabajar para recuperar la confianza como bien
personas perfectamente extraas9.
necesario para que la sociedad logre avanzar hacia nuevos pactos

de paz y convivencia.
La confianza es difcil de adquirir; generalmente se va sumando en

la medida en que se van reconociendo gestos de credibilidad. La


La confianza es el pegamento de las relaciones entre las perso-
paradoja es que es muy fcil de perder; alguien puede durar un
nas; cuando esta se rompe, solo se puede reconstruir por medio
ao construyendo confianza y con un mnimo detalle en un segundo
de un acto de fe entre ambas partes que desafe intencionalmente
perder toda esa construccin. Es como hacer un castillo de naipes.
sus experiencias.

9. Jon Elster (2009), El cemento de la sociedad: Las paradojas del orden social. Barcelona:
Gedisa.

20
Parte II
12 Herramientas para facilitar dilogos y transformar conflictos

Parte II
Herramientas para facilitar
dilogos y transformar conflictos

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Facilitacin de dilogos y transformacin de conflictos:
Conceptos y herramientas bsicas para la prctica

La construccin de la paz y el abordaje de los conflictos requiere Segn Ropers, la esencia de un dilogo exitoso es que sea una

que se activen y fortalezcan las capacidades de lderes y lideresas interaccin cara a cara entre participantes con diferentes expe-

sociales y polticos para que faciliten el dilogo y realicen tareas de riencias, convicciones y opiniones. En esta interaccin se respetan

mediacin y negociacin. entre s como seres humanos y estn dispuestos(as) y prepara-

dos(as) para escucharse con la suficiente profundidad como para


Las herramientas que acompaan los aportes conceptuales inclui-
inspirar cambios de actitud o aprendizajes que contribuyan a la
dos en este material son un apoyo al fortalecimiento de dichas ca-
construccin de consensos.10 A menudo se confunde dilogo con
pacidades; son ejercicios prcticos y recursos que buscan activar y debate. Los principios y fines de estos son muy diferentes. Veamos:
practicar aspectos y dimensiones de la persona que se consideran
Debate Dilogo
centrales en la formacin para la facilitacin del dilogo y la me-
La meta es ganar en la argumentacin, afir-
La meta es comprender diferentes perspectivas
mando el punto de vista propio y desacredi-
diacin o transferencia de conflictos. Estas herramientas son tiles y aprender de ellas.
tando el de las dems personas.

para analizar los conflictos, preparar los espacios de dilogo y faci- Las personas escuchan a las dems, espe-
Las personas escuchan a las dems, para com-
prender cmo sus experiencias forman sus con-
rando encontrar fallas en sus argumentos.
vicciones.
litar los ejercicios grupales.
Las personas critican las experiencias de las Las personas aceptan las experiencias de las
dems, como tergiversadas e invlidas. dems como reales y vlidas.
Presentamos 12 herramientas divididas en cuatro grupos, a saber:
Las personas parecen tener determinado no Las personas parecen estar relativamente
cambiar sus puntos de vista en el asunto. abiertas a expandir su comprensin del asunto.
A) Grupo de Herramientas para la Preparacin de Espacios Las personas hablan basadas en supuestos
Las personas hablan principalmente desde su
sobre las opiniones y motivaciones de las
propio entendimiento y experiencia.
de Dilogo y Transformacin de Conflictos. dems.

Las personas se oponen entre s y buscan Las personas cooperan hacia un entendimiento
confirmar que el otro est equivocado. comn.
B) Grupo de Herramientas para el Anlisis de Conflictos.
Emociones fuertes como ira o rabia son usa- Emociones fuertes como ira o tristeza son apro-
das frecuentemente para intimidar a la otra piadas cuando transmiten la intensidad de una
C) Grupo de Herramientas para la Reflexin sobre la Facilita- parte. experiencia o conviccin.

cin de Espacios de Dilogo y Transformacin de Conflictos. Tomado de Mara Paula Prada, Barbara Unger & Jaime Andrs Gmez (2014), Transformacin
de conflictos mediante el dilogo: Herramientas para practicantes. Cercapaz, Deutsche Gesells-
chaft fr Internationale Zusammenarbeit (GIZ) y Consorcio COMO Consult-Berghof Foundation.
D) Grupo de Herramientas de Sensibilizacin de Actores para
el Dilogo y Transformacin de Conflictos. 10. Norbert Ropers (2003), From Resolution to Transformation: The Role of Dialogue Projects.
Berghof Foundation.

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Parte II
12 Herramientas para facilitar dilogos y transformar conflictos

A) Grupo de Herramientas para la Preparacin de Espacios de Dilogo


y Transformacin de Conflictos:
Herramienta 1: Las 4 P: un dilogo o facilitacin tiene cuatro elementos constituti-

Preparacin y facilitacin de espacios de dilogo vos: Propsito, Producto, Personas y Proceso11.

Propsito: Tanto en la planeacin como durante el dilogo debemos


El dilogo tiene que ser una investigacin, y poco
importa que la verdad salga de boca del uno o de boca del otro. tener claro el objetivo de este. Tal claridad ayuda tanto a quien facilita

Jorge Luis Borges. como a las personas participantes, a definir los alcances del espacio

y los posibles caminos que llevan al propsito; as, se evitan las dis-
Las relaciones y los conflictos pueden ser transformados a travs de
cusiones fuera del punto.
un dilogo intencionado y bien preparado. Para ello, es importante

que quien facilita y su equipo preparen cuidadosamente el espacio y Preguntas gua:

propsito del dilogo que llevarn a cabo.


Para qu nos reunimos? Cules son las expectativas de

las personas participantes? Cmo se convoca?


Planeacin: La persona facilitadora debe planear el espacio de di-

logo y estimar, segn su conocimiento previo de los participantes y


Producto: El propsito nos ayuda a definir en la planeacin y en el
de la situacin a ser discutida, cules pueden ser los puntos difciles
dilogo lo que queremos obtener al final del espacio: Un acuerdo,
o polmicos; igualmente, debe tener listas tcnicas y herramien-
compromisos, acercamiento, creacin de confianza, etc. Esto nos
tas para encauzar la conversacin. La planeacin ayuda a que la
mantendr en el objetivo. Teniendo en cuenta que el logro de los
persona facilitadora est preparada para identificar los puntos de

convergencia a ser explorados y para manejar adecuadamente si-


11. Francisco Diez (Nov, Dic, 2015), Taller de Fortalecimiento de Capacidades en Negociacin,
tuaciones difciles que puedan surgir. Mediacin y Transformacin de Conflictos. Bogot. Con ajustes del equipo del proyecto Dilo-
gos y Capacidades para la Paz Territorial.

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Facilitacin de dilogos y transformacin de conflictos:
Conceptos y herramientas bsicas para la prctica

resultados que se buscan en un espacio colectivo depende en un Preguntas gua:


50% de la preparacin que se hizo y en otro 50% de las personas
Quines deben participar en el dilogo para que sea efec-
participantes, al iniciar el espacio de trabajo conjunto y el dilogo,
tivo? De dnde vienen? Cules son sus requerimientos
es recomendable concertar las reglas y acuerdos para la accin.
logsticos y disponibilidad de tiempo? (ejemplos: cumplen

Preguntas gua: labores del hogar, viven en zonas rurales muy apartadas,

etc.). Qu referentes culturales tienen con los cuales de-


Qu producto especfico queremos tener al final del di-
bamos ser sensibles? (ejemplos: prcticas ancestrales,
logo? Al terminar el espacio, nos vamos satisfechos(as)
lenguajes, lugares simblicos, alimentacin, etc.).
si logramos qu? Qu haremos para que este espacio

sea fructfero? o qu dejaremos de hacer para que este


Proceso: La planeacin del espacio de dilogo debe tener en cuen-
espacio sea fructfero? (ejemplos: celulares en silencio,
ta que para llegar al producto esperado se necesita transitar una
respetar el uso de la palabra, ser breves y no repetir, cum-
ruta y una serie de etapas o contenidos, y que al ir avanzando en
plir los horarios, etc.).
la ruta, la acumulacin de los efectos de estos pasos producir el

Personas: Para identificar a las personas participantes en el dilo- resultado esperado.

go debemos tener en cuenta quines deben ser convocadas segn


Es esencial hacer una preparacin metodolgica de cada uno
el propsito definido inicialmente; si realmente cuentan con la vo-
de los momentos. Esta debe corresponder con el propsito, el re-
cera, representatividad, legitimidad, conocimiento y capacidad de
sultado esperado, las personas participantes, sus caractersticas y
decisin que se requiere. Las personas convocadas variarn segn
disponibilidad de tiempo, as como con el lugar y los dispositivos
lo que se espera de la reunin; si es de carcter tcnico/temtico,

de toma de decisiones, exploratorias, analticas, etc. logsticos con que se cuente para el espacio. No es lo mismo en

trminos metodolgicos promover una reunin en un hotel de una

zona urbana, que un dilogo en una maloca de una zona rural. Tam-

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Parte II
12 Herramientas para facilitar dilogos y transformar conflictos

poco ser lo mismo promover un dilogo entre autoridades y em- pueden proyectarse dentro del espacio de dilogo y cohibir la parti-

presarios, que hacerlo entre lderes campesinos y excombatientes. cipacin de los asistentes por temor a represalias o censura (jefes y

empleados, alcaldes y funcionarios, cnyuges, mayores y jvenes,


Estas definiciones dependern directamente de las capacidades,
agroindustriales y campesinos, armados y civiles, etc.). Para mitigar
previsin y planeacin del facilitador(a) y su equipo, pues debe sen-
esto, la persona que facilita puede utilizar un enfoque multiparcial:
tirse muy cmodo(a) con la metodologa propuesta. De igual forma,
Es decir, ms que intentar ser imparcial, se debe reconocer es-
debe tener la sensibilidad y capacidad para innovar durante el es-
tos desbalances y procurar dar voz equitativamente a todos
pacio por si la dinmica de la reunin as lo requiere.
los participantes, ms all de la situacin en que se encuentren en

la cotidianidad del conflicto. Este enfoque sirve tambin para que la


Preguntas gua:
parte ms poderosa pueda escuchar e identificarse con quien est
Qu etapas deben cumplirse para que el dilogo nos en una situacin de debilidad, sin sentirse acusado o confrontado.
lleve al objetivo esperado? Qu tipos de metodologas
Ejercicio: Diseemos un plan de trabajo para facilitar el dilogo
deben emplearse (ejemplos: elementos racionales o vi-
en torno a un conflicto de nuestro territorio, segn lo visto en esta
venciales). Qu posibilidades de apoyos audiovisuales
herramienta.
existen? (ejemplos: computador, proyector, carteleras,

tablero de tiza o marcador). Se pueden usar otras herra-


Expongamos en nuestro plan:
mientas en este espacio? (ejemplos: teatro-foro, juegos

de rol, dramatizaciones, dinmicas de movimiento, etc.). Cul es el propsito del dilogo?

Cul es el producto que se espera tener al final del mismo?


Dilogo multiparcial y balance de poder12: En muchas situacio-
Qu personas deben participar en este dilogo para que sea efec-
nes de conflicto, existen diferencias de poder entre las partes que

tivo y logremos el propsito acordado?


12. Natalie Zapella (2007), Balancing Social Power in Dialogue: What It means to be a
Multi-partial Facilitator in Intergroup Dialogues and Intergroup Relations. University of Michigan.

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Facilitacin de dilogos y transformacin de conflictos:
Conceptos y herramientas bsicas para la prctica

Cul es el proceso y los pasos que deben darse durante el di-

logo para llegar al producto esperado?

Qu diferencias de poder existen entre quienes participan y cmo

podemos asegurarnos que todas las partes se sientan en confianza

para expresarse?

Incluyamos tambin el lugar, las fechas de realizacin, y qu perso-

nas deberan realizar el rol de facilitacin. Para cada una de estas

caractersticas expliquemos por qu ese lugar, fechas y personas,

y no otros. El propsito de esta discusin es que comprendamos

por qu es necesaria la preparacin cuidadosa e intencionada del

espacio del dilogo, para poderlo replicar.

Recuerda! Muchos conflictos se acrecientan debido a que no exis-

te una adecuada preparacin para afrontarlos a travs del dilogo.

Seguir estos pasos y una prctica continua permi avanzar en la

transformacin.

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Parte II
12 Herramientas para facilitar dilogos y transformar conflictos

Herramienta 2: tambin es un msculo que debe ser ejercitado constantemente para

Preguntas para tener un dilogo productivo perfeccionar su uso.

Tipos de preguntas
La paz no es la ausencia de guerra, es una virtud, un estado de la men-
Existen diferentes tipos de preguntas13, que causan diferentes efectos
te, una disposicin a la benevolencia, la confianza y la justicia.
en el dilogo. Quien facilita puede apoyarse en el uso de estas pregun-
Baruch Spinoza
tas para encauzar el dilogo hacia la consecucin de diferentes objeti-
En una situacin de conflicto saber hacerse las preguntas adecua-
vos. Algunos tipos de preguntas estn en la tabla 1:
das es quiz la clave para abrir posibilidades de transformacin.

Una pregunta bien pensada y formulada puede sacar a flote verda-


Ejercicio:
des ms profundas, complejas y relevantes que las que ya tenemos

preparadas. Esto sucede, por ejemplo, en los dilogos que buscan Escoja un conflicto especfico de su territorio y haga un listado de

alternativas colaborativas a conflictos difciles. 10 preguntas que considera que es necesario hacer para ayudar a

las partes a avanzar. Piense a quin se las hara y por qu pueden


La formulacin de preguntas en un espacio de dilogo debe invitar
aportar a transformar el conflicto.
a la exploracin de las complejidades y posiciones de las partes

y sus historias, a la vez que posibilita la bsqueda de soluciones,


Escoja un conflicto especfico de su territorio y haga un listado de 10
trascendiendo la mera confrontacin, recriminacin y bsqueda de
preguntas que considere que sean tiles para ayudarles a las partes
culpables y castigos.
a avanzar. Piense a quin se las hara y por qu pueden aportar a

Al hacer una buena facilitacin, se debe tener conciencia de la pregunta salir del conflicto.

que se hace y de lo que se busca generar con ella. Hacer preguntas in-
13. Mara Paula Prada, Barbara Unger & Jaime Andrs Gmez (2014), Transformacin de con-
tencionadamente es una habilidad que parte de la intuicin y la escucha
flictos mediante el dilogo: Herramientas para practicantes. Cercapaz, Deutsche Gesellschaft
atenta a las respuestas habladas y corporales de quien responde, pero fr Internationale Zusammenarbeit (GIZ) y Consorcio COMO Consult-Berghof Foundation.

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Facilitacin de dilogos y transformacin de conflictos:
Conceptos y herramientas bsicas para la prctica

Tabla 1

Tipo de pregunta Uso Ejemplo


Qu significa esto en su trabajo?
De concrecin Puntualizar; hacer ms comprensible un aporte general. Qu sucede concretamente cuando aparece esta situacin?
Cules son los ejemplos de lo que ha dicho?
Informar sobre datos, hechos, situaciones. Cuntas veces se renen?
Incluir la informacin necesaria de diferentes Quin participa?
Por el contexto fuentes. De qu y de quines depende el cambio?
Considerar aspectos del entorno que favorecen e impiden solucio- Quines son las personas o grupos ms involucrados/afectados en el asunto?
nes. Quines podran aportar?
Cunto importa en una escala de 1 a 5?
Si compara la situacin actual con la
Precisar explicaciones vagas o salir
De distincin de hace un ao, cul es la diferencia?
de la monotona.
En qu se distinguen el comportamiento A y el B?
Entre los argumentos escuchados a favor de la posicin X, qu diferencias existen?
Conocer procesos que llevaron a cierta
Por comportamientos Qu es lo que hace su colega cuando?
valoracin
Revelar e intercambiar las propias
Qu importancia tiene para usted la nueva propuesta?
argumentaciones y justificaciones.
Por valores Cmo interpreta usted lo que ha sucedido en el grupo?
Ampliar el horizonte y promover
Qu (no) le gusta de esta idea planteada por X?
la auto-reflexin en el grupo.
Suponiendo que el conflicto desaparece de la noche a la maana, qu cambiara para usted?
Probar los lmites.
Si no se logra el apoyo de tal actor, qu sucedera?
Hipotticas Buscar soluciones creativas e innovadoras.
Si suponemos que usted quiere separar su rol de jefa y de asesora, qu sera lo diferente?
Ensayar nuevos pensamientos.
Qu efecto tendra formular el plan de trabajo con un mtodo distinto al tradicional?
Vislumbrar posibles cambios deseados Para lograr este cambio, cules son las tareas ms importantes?
Orientadas hacia el futuro y no deseados. Si se vuelven a reunir en un ao, qu tendra que haberse logrado?
Cules son los elementos que en el futuro van a determinar sus acciones?
Trasladar a las partes a un episodio Si todo fuera posible, qu habrn logrado en un ao mediante estos acuerdos?
Milagro
de un futuro comn. Si viniese un hada capaz de cumplir todos sus deseos en relacin con esta situacin, qu le pedira?
Qu dira tal actor a esta propuesta?
Cambiar y ampliar la perspectiva personal.
Cmo afecta este conflicto a otros que no estn presentes?
Pensar en otros valores.
Circulares Si mira la situacin desde la posicin de la persona X, qu aspecto falta?
Ponerse en los zapatos de otras personas.
Pensando en quienes han estado en contra de las acciones propuestas, qu podra ser til para la
Ante posiciones subjetivas, hacer interaccin con otras personas.
planificacin de actividades?
Qu importancia tiene para usted?
Interpretacin Explorar el mapa interior. Argumentar justificaciones internas.
Cmo entiende usted?
Subjetiva Atribuir el sentido a determinadas situaciones
Cmo percibe usted?
Tomar conciencia de las situaciones que las partes no analizaron o Si el grupo dice A o B, preguntar cmo sera ni A ni B?
Abogado del diablo
no pudieron ver. Cules son las des-ventajas de A y B?
Opinin general Expresar informacin sin garanta. Qu es lo que se conversa en los pasillos?
Por excepciones Explicitar diferencias segn contextos. Qu fue lo ms fcil la vez pasada?
Orientadas en recursos Identificar potencialidades para la solucin. Qu hay que mantener?

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Parte II
12 Herramientas para facilitar dilogos y transformar conflictos

Herramienta 3: usualmente estn relacionados con clarificar necesidades, senti-

Comunicacin Noviolenta (CNV) mientos, percepciones y posibilidades.

La CNV sigue cuatro pasos:

Ser libre no es solamente desamarrarse las propias cadenas, sino


Grfica 5
vivir en una forma que respete y mejore la libertad de los dems.

Nelson Mandela. Cuando


pas
El objetivo de una comunicacin que contribuya a la paz es ayudar a

que las personas se contacten desde el reconocimiento de sus necesi- Quisiera


dades y aspiraciones humanas ms profundas. saber si es Yo me
posible sent
La Comunicacin Noviolenta (CNV)14 es un mtodo que contribuye a

transformar los conflictos de forma pacfica; sostiene que la mayora de


Porque yo
los conflictos entre individuos o grupos surge de la mala comuni- necesito
cacin de sus necesidades humanas.

Observar y describir sin prejuicios ni ataques


Cuando en la comunicacin se generaliza, ataca, seala, juzga o

manipula, se genera miedo, culpa o vergenza; lo cual evita que Ejemplo: Cuando llegu esta maana al lindero de la finca,

quienes estn involucrados puedan ver caminos de salida. Estos la cerca estaba en un lugar diferente a donde la haba visto

el da anterior.

14. Rosenberg & Marshall (2006), The Nonviolent Communication Training Course. How Non-
violent Communication Supports Social Change. Boulder, Colorado: Sounds True, Inc. pp. Disc
Eight,

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Facilitacin de dilogos y transformacin de conflictos:
Conceptos y herramientas bsicas para la prctica

Expresar sentimientos y emociones para contactarse con el Ejercicio:

otro profundamente
A partir de una situacin de conflicto del territorio, realizar los si-

Ejemplo:Al ver la cerca de la finca en un lugar distinto, sent guientes puntos:

confusin al principio y luego rabia al pensar que alguien me 1. Describir los hechos tal y como se han visto (dnde, cundo,
la haba cambiado. con quines y cmo han sucedido). Solo describir lo ocurrido,

sin dar interpretaciones ni hacer juicios de valor; como si se


Argumentar desde las necesidades humanas y reconocerlas narrase la secuencia de una escena vista desde afuera.
en los dems 2. Identificar y expresar cul (o cules) fue(ron) la(s) emo-

cin(es) o sentimiento(s) que le produjeron los hechos. Ser


Ejemplo: La finca es la herencia de mis padres y el sostn
lo ms preciso posible en la emocin o sentimiento: tristeza,
de mis hijos, de ella depende nuestra vida; igual les sucede
rabia, dolor, miedo, etc.
a mis vecinos.
3. Argumentar por qu se siente as, acudiendo a sus necesidades

ms profundas: Qu cree que ha sido afectado; expresar por


Hacer peticiones y concesiones que ayuden a suplir necesida-
qu lo sucedido le produce esos sentimientos.
des humanas
4. Hacer una peticin (no exigencia, ni condicin) que exprese
Ejemplo: Lo que queremos es que nuestros vecinos nos lo que le gustara que pasara o fuera posible (algo muy con-
ayuden a solucionar pacficamente el problema de los linde- creto, una accin) para contribuir a suplir sus necesidades.
ros de las fincas; de nuestra parte, estamos dispuestos a re-

conocer lo que sea necesario. Una comunicacin que bloquea la empata

Existen formas de comunicacin que bloquean el entendimiento profun-

do y que pueden ser desaprendidas; entre ellas estn:

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Parte II
12 Herramientas para facilitar dilogos y transformar conflictos

Juicios moralistas: Implican incorreccin o maldad por parte de Hacer comparaciones: Entre las personas.
personas que no actan en armona con nuestros valores; presupo-

ne mala fe al actuar. Insultos, humillaciones, etiquetas, criticismo, com- Ejemplo: Con ustedes no negociamos porque no son las

paraciones y diagnsticos son formas de juicios. mismas personas de la administracin anterior.

Ejemplo: Ellos siempre buscan hacernos dao porque nos


La premisa de merecer: Que ciertas acciones ameriten recom-
odian. El gobierno solo quiere aprovecharse de nosotras.
pensa mientras que otras ameriten castigo.

Ejemplo: Si apoyan la instalacin de este proyecto en su


Demandas que implcita o explcitamente amenazan a los escu-
territorio, recibirn subsidios en salud y educacin; si no lo
chas: Con culpa o castigo si no las cumplen.
hacen, no los recibirn.

Ejemplo: Si no cumplen con nuestras peticiones, sern res-


Maximalismo/Autoritarismo: Generalizaciones sobre el comporta-
ponsables de lo que pueda pasar.
miento de la otra persona, que la encasilla e inhibe para cambiar.

Ejemplo: Usted siempre quiere ganar, a costa de los de-


Formas de violencia comunicativa
ms. Con usted nunca se puede contar.
Negacin de la responsabilidad: Se da a travs de un lenguaje

que oscurece la percepcin de la responsabilidad personal. Se eva-

de el reconocimiento de los propios errores, se diluye la responsa-

bilidad propia o se inculpa a otros.

Ejemplo: Nuestro gobierno tuvo la intencin de terminar el

acueducto, pero los contratistas no cumplieron con las obras.

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Facilitacin de dilogos y transformacin de conflictos:
Conceptos y herramientas bsicas para la prctica

B) Grupo de Herramientas para el Anlisis de Conflictos


Herramienta 4: Violencia estructural: Qu formas de injusticia e inequidad, exclusin

Identificando tipos de violencia social y poltica caracterizan este conflicto? Qu situaciones econ-

micas, sociales y polticas deben cambiar para que esta situacin se


La violencia crea ms problemas sociales de los que resuelve. corrija?
Martin Luther King.

Violencia cultural: Cules pautas culturales, formas de pensar o


Como vimos en el Concepto 1, para Galtung la violencia se mani-
creencias de las partes mantienen o justifican la violencia directa y la
fiesta en tres dimensiones: Violencia directa, que es visible y oca-
violencia estructural? Cules pautas culturales, ideas o formas de pen-
siona daos psicolgicos y fsicos; violencia estructural, que es la
sar que son parte de la idiosincrasia de nuestro territorio tendramos
forma en que la sociedad vulnera o excluye a personas o poblacio-
que fortalecer para contrarrestar aquellas que sostienen y justifican la
nes, y violencia cultural, que son las creencias y formas de pensar
violencia?
que justifican las otras dos formas de violencia y que se reproducen

a travs de la comunicacin y la educacin. Ahora preguntmonos: Qu relacin tiene la manifestacin de vio-

lencia cultural que identificamos con las formas de violencia estruc-


Todas las personas hemos visto y podemos reconocer manifesta- tural y con las manifestaciones de violencia directa? Qu podemos
ciones de estas formas de violencia, visibles e invisibles, en nuestro concluir para nuestro territorio de las relaciones entre violencia direc-
entorno. Tomemos como ejemplo un agudo conflicto de nuestro te- ta, estructural y cultural que identificamos?
rritorio e identifiquemos en l:
Es importante comprender que dependiendo del tipo de violencia
Violencia directa: Qu manifestaciones de violencia visible ha las tareas para desactivarla, aunque complementarias son diferen-
generado el conflicto? Qu acciones ha logrado contener o dete- tes e implican labores ms o menos dificiles que tienen que ver
ner esta violencia? con la posibilidad de transformar el conflicto. ej. la violencia visible

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Parte II
12 Herramientas para facilitar dilogos y transformar conflictos

contra las mujeres (que hay que contener), est ligada a estructuras que pueden ir en el crculo externo, cuya relacin con el conflicto es

econmicas, polticas y sociales de falta de proteccin (que hay que ms circunstancial o indirecta pero que igualmente pueden incidir

transformar), y, a la vez, a unas creencias que la legitiman (que hay en el curso de un conflicto, ya sea respaldando a una de las partes

que cambiar a travs de la educacin y la concientizacin). o promoviendo que estas lleguen a un acuerdo.

Herramienta 5: Grfica 6

Mapeando actores y relaciones en los conflictos

Si eres parte del problema, entonces eres parte de la solucin.


John Paul Lederach.

Si analizamos cmo se desarrolla y se sostiene un conflicto, pode- TEMA


mos encontrar formas para transformarlo pacficamente. Una forma Actores
Claves
de analizar un conflicto es definir qu personas estn implicadas en
Sector Privado Actores Primarios
l y cmo se relacionan entre s15: Sector Pblico
Tercer sector Actores Secundarios
Actores directos e indirectos: Si trazamos dos crculos concntri- Otros

cos alrededor de un conflicto, podemos identificar en el primer cr-

culo a los actores que tienen intereses directos en el conflicto o que Anlisis de relaciones: Entre los diversos actores involucrados en un

son afectados directamente. Estos actores seran los ms interesa- conflicto se establece un sistema de relaciones que lo conforma y lo

dos en trabajar por un cambio de situacin. Existen otros actores sostiene. Podemos dibujar esta red de relaciones como una telaraa

que nos permite visualizar el conflicto en su totalidad; entender esta


15. Carlota Almciga, Andrs Aunta, Jenny Bernal, et al. (2014), Compendio de orientaciones prc- telaraa permite planear formas de intervenir en un conflicto, apuntan-
ticas y aprendizajes de la cooperacin entre Estado y Sociedad Civil para el desarrollo de la paz.
Instrumentos para el anlisis de actores: Con quin trabajamos? Cercapaz, Deutsche Gesells- do a cambiar ciertas relaciones conflictivas entre determinados actores
chaft fr Internationale Zusammenarbeit (GIZ) y Consorcio COMO Consult-Berghof Foundation.

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Facilitacin de dilogos y transformacin de conflictos:
Conceptos y herramientas bsicas para la prctica

mediante el dilogo y la bsqueda de acuerdos que, al transformarse, - Paso 2. Escribamos las siguientes caractersticas sobre los actores:

crearn una serie de ondas en el sistema; es decir, tocarn otros hilos


Cmo les afecta a ellos o cmo ellos inciden en el conflicto? Por
y as cambiarn el sistema de relaciones y transformarn el conflicto.
ejemplo: Inciden pero no son directamente afectados, no inciden y
Grfica 8
son afectados. Qu actores no han sido escuchados en este con-

flicto?Qu intereses, posturas y necesidades tienen los actores

Relaciones entre frente al conflicto? Qu actores tienen poder real para cambiar
actores este conflicto (poder de decisin) y/o aportar a la construccin de
del conflicto
Aliados acuerdos? Cul es la fuente de su poder: Institucional, cultural,
Adversarios
Neutral poltica, econmica u otra? Qu acciones de los actores han sido

efectivas para la transformacin del conflicto?

- Paso 3. Tracemos lneas entre los cinco a seis actores ms impli-


Ejercicio: cados en el conflicto y sobre ellas escribamos cmo es su relacin:
Tomemos un conflicto que se presente con frecuencia en nuestro si son aliados, adversarios o si su relacin es neutral.
entorno territorial y hagamos un anlisis de los actores involucra-
- Paso 4. Por ltimo y observando la telaraa de relaciones que
dos en l. Incluyamos a todos los actores que estn en el conflicto
dibujamos, pensemos: Qu relaciones de esa telaraa deben
o relacionados con l.
cambiar para que se pueda resolver o transformar el conflicto?
- Paso 1. Hagamos un listado de todos los actores involucrados y di- Quines deben sentarse a negociar para cambiar el contenido y
bujemos dos crculos concntricos como muestra la primera grfica. las relaciones del conflicto?
Ubiquemos a cada uno de los actores que listamos en cada uno de los
El cambio en las relaciones entre los actores involucrados en los
crculos; en el crculo interior los que estn directamente implicados; en
conflictos ha demostrado ser uno de los enfoques ms eficaces.
el crculo exterior, los que estn indirectamente implicados.
Es por esto que muchos de los esfuerzos en una negociacin se

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Parte II
12 Herramientas para facilitar dilogos y transformar conflictos

dirigen a propiciar que entre las partes en conflicto haya mayor rela- Intereses opuestos: Son aquellos en los que la ganancia de uno

cionamiento, reconocimiento e intercambio, no solo frente al inters implica la prdida del otro; generalmente por cosas que no se pueden

que comparten y que los relaciona y conecta sino, de ser posible, dividir o compartir. Ejemplo: El uso de una casa luego de un divorcio.

en muchas otras dimensiones.


Intereses diferentes: Son aquellas formas de ver el objeto del con-

Herramienta 6: flicto de formas distintas segn cada actor. Ejemplo: Dos personas

Definiendo intereses y necesidades de las partes en desean una naranja pero una desea la cscara y otra el jugo; sus

conflicto intereses no son opuestos.


Construimos demasiados muros y no suficientes puentes.
Las necesidades pueden ser de diferente ndole. Segn el trabajo
Isaac Newton
clsico de Maslow17, las necesidades humanas incluyen necesida-
Cada parte de un conflicto est involucrada en l, en diferentes ni- des fisiolgicas, de seguridad, de afiliacin, de reconocimiento y de
veles. Entender los intereses y necesidades que tiene cada actor y autorrealizacin (ver grfica 9). Las necesidades son internas de
que estn en juego en ese conflicto facilitar construir acuerdos que cada persona y grupo. Un conflicto normalmente amenaza alguna
tengan en cuenta y respeten sus necesidades ms profundas, y a la de estas necesidades o varias al tiempo.
vez negociar aquellos intereses ms superficiales. Primero establez- Grfica 9
camos la diferencia entre intereses y necesidades: Necesidades
segn Maslow Autorealizacin:
Los intereses pueden esconder necesidades o deseos. Francisco
alcanzar nuestro
potencial y llevar una vida plena.
Diez propone distinguir los intereses que las personas o grupos tie-
Reconocimiento:
nen en un conflicto, en tres categoras16: respeto y reputacin, se tiene en
cuenta nuestra voz

Intereses comunes: Son aquellos en que las partes coinciden y Afiliacin: aprecio de familia, amigos, comunidad
desean, por ejemplo, tener agua o aire limpio, o evitar la violencia. Seguridad: trabajo, techo, salud, integridad fsica
Fisiolgicas: comer, dormir, respirar

16. Francisco Diez (Nov, Dic, 2015), Taller de Fortalecimiento de Capacidades en Negociacin,
17. A.H. Maslow (1943), A Theory of Human Motivation.
Mediacin y Transformacin de Conflictos. Bogot.

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Facilitacin de dilogos y transformacin de conflictos:
Conceptos y herramientas bsicas para la prctica

La Cebolla18: Podemos entender los intereses y necesidades de los da estn las necesidades vitales, que corresponden a requerimientos
actores en un conflicto como las capas de una cebolla; a medida que fundamentales, no negociables, que sostienen la integridad personal y
vamos pelando la cebolla nos acercamos al centro de ella, a aquello colectiva: La satisfaccin de las necesidades vitales. El respeto de la
que est en lo profundo y que cada uno considera innegociable. vida y la integridad fsica de las personas.
Grfica 10 Postura:
Cules son mis inconformidades? Ejercicio:
Intereses:
Qu es lo que en el fondo quiero? Para cada uno de los cinco a seis actores ms involucrados o afec-
Cosmovisin:
Por qu es importante para mi tados por el conflicto del ejercicio anterior, definamos:
la forma de ver el mundo?

Inamovibles:
Qu necesidad Cul es su postura? Cules son las posturas que expresa pbli-
bsica me afecta?
camente en torno a este conflicto? Cul es su inters en el conflic-

to, ms all de lo que pblicamente expresa en su postura?Cules

son las necesidades vitales que se ven afectadas en el conflicto?


La capa ms superficial y visible es aquello que cada uno expresa p-
blica y abiertamente; su posicin, que es por lo general la demanda
Segn la pirmide de Maslow, qu tipo de necesidades son estas?
formal que expresan las partes y que piensan defender. Por ejemplo:
Fisiolgicas, de seguridad, de afiliacin, de reconocimiento o de
Rechazamos las medidas tomadas por el gobierno. No estamos
autorrealizacin?
de acuerdo con la propuesta de. Nos sumamos al paro.En un
segundo nivel se encuentran los intereses que expresan la motiva- Ahora que identificamos los intereses de cada actor en el conflicto,
cin que hay detrs de la posicin; lo que los involucrados quieren y
discutamos entre nosotros(as): Cules de los intereses involucrados
que no siempre se hace pblico al principio. Por ejemplo: Mi inters
en este conflicto son comunes a las partes? Cules de esos intere-
es quedarme con toda la tierra. Mi inters es que la ley se cumpla.
ses son opuestos? Cules intereses de las partes son diferentes?
Mi inters es el bienestar de la comunidad. En la parte ms profun-
Cmo se pueden tramitar de forma pacfica y constructiva estos dife-
18. Carlota Almciga, Andrs Aunta, Jenny Bernal, et al. (2014), Compendio de orientaciones prc-
rentes tipos de intereses, para beneficio de las diferentes partes involu-
ticas y aprendizajes de la cooperacin entre Estado y Sociedad Civil para el desarrollo de la paz.
Instrumentos para el anlisis de actores: Con quin trabajamos? Cercapaz, Deutsche Gesells- cradas? Qu estrategias y/o acciones podemos emprender?
chaft fr Internationale Zusammenarbeit (GIZ) y Consorcio COMO Consult-Berghof Foundation.

36
Parte II
12 Herramientas para facilitar dilogos y transformar conflictos

C) Grupo de Herramientas para la Reflexin sobre la Facilitacin de Espacios


de Dilogo y Transformacin de Conflictos
Herramienta 7: hay tendencias personales que dependen de la cultura y experien-
Cmo abordamos los conflictos? cia vital de cada uno; el ejercicio que aparece a continuacin bus-

ca, a travs de la identificacin, ayudarnos a pensar cul es nues-


O caminamos todos juntos hacia la paz, o nunca la encontraremos. tra tendencia personal al abordar los conflictos. El mayor nmero
Benjamin Franklin
obtenido al final del ejercicio puede ser un indicativo de la actitud

que predominantemente asumimos frente a los conflictos.


Las personas tienden a manejar los conflictos de forma diferente de

acuerdo con lo que est en juego para ellas. No se aborda de igual Grfica 11
manera el conflicto con un desconocido que con un pariente o amiga;

Preocupacin por el contenido


tambin se abordar de manera diferente el conflicto dependiendo del Competir: Yo gano, Cooperacin: yo gano,
t pierdes, la relacin t ganas, la relacin se
valor que cada persona le da a lo que est en juego se afecta. mantiene en el tiempo.

del conflicto
En la actitud de las personas frente a los conflictos influyen enton- Negociacin: yo gano
un poco, t ganas un
ces dos cosas: La preocupacin por la relacin que tienen con la poco.
contraparte, y la importancia que para cada persona tiene el conte- Evitacin: yo pierdo, t Acomodacin: yo pierdo,
pierdes, evitamos t ganas, me importa mas
nido del conflicto (lo que est en juego). afrontar el conflicto. mantener la relacin.

La grfica nos ayuda a entender cmo estos dos criterios influyen Preocupacin por la relacin
en nuestra actitud frente a un conflicto: La forma de abordaje de los

conflictos de cada persona vara en cada situacin. Sin embargo,

37
Facilitacin de dilogos y transformacin de conflictos:
Conceptos y herramientas bsicas para la prctica

Refranes

Ejercicio19:
1. Al mal aire darle calle.

Con cul de estos refranes se identifica? 1__ 2__ 3__ 4__ 5__

2. Vive quien vence.


Marque el nmero -1,2,3,4,5- que considere va con su pensamiento

en cada una de las frases, de acuerdo con los siguientes criterios: 1__ 2__ 3__ 4__ 5__

3. Mientras se gane algo, no se pierde nada.


1. No expresa nada de su manera de pensar; usted tal vez nun-
1__ 2__ 3__ 4__ 5__
ca dira esto.
4. Hay que buscarle la comba al palo.

1__ 2__ 3__ 4__ 5__


2. Expresa poco de su manera de pensar; usted no dira esto
5. En boca cerrada no entran moscas.
a menudo.
1__ 2__ 3__ 4__ 5__

3. Expresa algo de su manera de pensar; usted a veces dira 6. Ms vale pjaro en mano que cien volando.

esto.
1__ 2__ 3__ 4__ 5__

4. Expresa bastante de su manera de pensar; usted a menudo 7. Querellas, huye de ellas.

dira esto. 1__ 2__ 3__ 4__ 5__

8. Al son que me toquen bailo.


5. Expresa muy bien su manera de pensar; usted casi siempre
1__ 2__ 3__ 4__ 5__
dira esto.
9. El que primero se arrodilla, se confiesa.

1__ 2__ 3__ 4__ 5__

10. Al que a buen rbol se arrima, buena sombra le cobija


19. Diseado a partir de un ejercicio propuesto por Lederach.
1__ 2__ 3__ 4__ 5__

38
Parte II
12 Herramientas para facilitar dilogos y transformar conflictos

11. Ms ven cuatro ojos que dos. Una vez termine de marcar, califique:

1__ 2__ 3__ 4__ 5__ Resultados


Actitud Pregunta
(de 1 a 5)
12. Agua que no has de beber, djala correr.
2

1__ 2__ 3__ 4__ 5__ 9


Competir 13
13. No se deje, no sea pendejo(a)! 16
Total
1__ 2__ 3__ 4__ 5__
5

14. Si es para problemas, mejor deje as! 8


Acomodar 10
1__ 2__ 3__ 4__ 5__ 18
Total
15. Una mano lava a la otra y las dos lavan la cara.
1

1__ 2__ 3__ 4__ 5__ 7


Evitar 12
16. El vivo vive del bobo. 17
Total
1__ 2__ 3__ 4__ 5__
3

17. Mejor malo conocido que bueno por conocer. 6


Negociar 14
1__ 2__ 3__ 4__ 5__ 20
Total
18. Ir contra la corriente no es de persona prudente.
4

1__ 2__ 3__ 4__ 5__ 11


Cooperacin 15
19. El que no oye es como el que no ve. 19
Total
1__ 2__ 3__ 4__ 5__

Este resultado no es definitivo, solo muestra una actitud predominante


20. Entre gustos no hay disgustos.
en el manejo personal de los conflictos que se presentan. Lo importante
1__ 2__ 3__ 4__ 5__
es preguntarse qu es necesario hacer para avanzar hacia una actitud
cooperativa donde el resultado sea satisfactorio para las partes.

39
Facilitacin de dilogos y transformacin de conflictos:
Conceptos y herramientas bsicas para la prctica

Herramienta 8: El segundo es el filtro social, que incluye los valores, costumbres,

Cmo afectan las percepciones y supuestos al abordaje contexto social, cosmovisin, religin, idioma y valores culturales;

de los conflictos por ejemplo, la importancia de una montaa puede ser diferente

para una comunidad indgena que la habita que para los habitantes

de una ciudad vecina.


Puesto que las guerras nacen en la mente de los hombres,es en la
mente de los hombres donde deben erigirse los baluartes de la paz.
El tercero es el filtro individual, que corresponde a nuestra propia
Kim Phuc (activista vietnamita, en el texto constitutivo de la
historia de vida y experiencias; por ejemplo, a alguien que sufri un
Declaracin de la Unesco).
incidente de discriminacin le puede ser difcil volver a confiar en las
Hacer evidentes las percepciones y supuestos que tienen las par- personas del grupo social que le segreg.
tes involucradas en un conflicto constituye el primer paso para su

transformacin. Los supuestos

La percepcin: Son aquellas certezas que tenemos sobre la realidad, que construyen

nuestra percepcin. Son ideas fijas sobre cmo funciona el mundo y


Francisco Diez20 explica cmo la percepcin, que es la forma como
cmo son los dems, que a su vez definen cmo nos comportamos con
entendemos el mundo y lo que nos sucede, est atravesada por
otras personas y ante los problemas.
tres filtros:

Los conflictos se perpetan cuando reproducimos supuestos y


El primero es el filtro neurolgico, es decir nuestro cerebro y sus
patrones de relacin basados en la desconfianza, los prejuicios
condiciones; por ejemplo, una persona con discapacidad visual o
o el miedo. Cambiar nuestra percepcin sobre los otros o sobre un
auditiva percibe la realidad de manera diferente a quien no padece
conflicto necesita un esfuerzo de nuestra parte para desaprender lo
tal condicin.
que consideramos cierto.
20. Francisco Diez (Nov, Dic, 2015), Taller de Fortalecimiento de Capacidades en Negociacin,
Mediacin y Transformacin de Conflictos. Bogot.

40
Parte II
12 Herramientas para facilitar dilogos y transformar conflictos

que nos invitan a levantarnos, a darles una segunda oportunidad a


las situaciones y a los otros, y a abrirnos al cambio.

En nuestras manos est decidir cules supuestos guan


nuestra accin

Ejercicio:

A partir de lo que vemos y omos en nuestras comunidades, munici-


Cuando los supuestos restringen nuestro campo de accin y nos pios y territorios sobre la necesidad de transformar ciertos conflictos
invitan a la inmovilidad y a no actuar, son supuestos limitantes. hagamos el siguiente ejercicio:
As estn basados en malas experiencias del pasado, estos su- Priorice un conflicto territorial cuyo problema sea claro y latente y
puestos no contribuyen a cambiar la situacin. donde la ciudadana pueda intervenir

Sucede, por ejemplo, cuando pensamos que las cosas nunca van a 1.Qu debera pasar en el territorio para que se transforme ese
cambiar, o que es mejor malo conocido que bueno por conocer, o que conflicto? Lluvia de ideas.
de eso tan bueno no dan tanto, o que al pueblo nunca le toca, etc.
2. Segn lo que se expuso, qu supuestos soportan el conflicto
De otro lado, hay supuestos que nos invitan a movilizarnos para
priorizado? Tenga en cuenta la lluvia de ideas anterior.
transformar las situaciones a que nos enfrentamos. Estos los defi-

nimos como supuestos habilitantes, que nos invitan a la accin, 3. Qu supuestos estn limitando la posibilidad de que este con-
al trabajo y al cambio. flicto se transforme y no afecte el territorio?

4. Qu supuestos empujan o hacen posible que este conflicto se


Por ejemplo: A pesar de todo, la poblacin ha logrado sobreponer-
transforme y genere beneficios al territorio?
se; no todas las personas piensan igual; no hay mal que dure

cien aos ni cuerpo que lo resista, son intuiciones y expresiones

41
Facilitacin de dilogos y transformacin de conflictos:
Conceptos y herramientas bsicas para la prctica

D) Grupo de Herramientas de Sensibilizacin de Actores para el Dilogo


y Transformacin de Conflictos:
Herramienta 9: o que las partes en conflicto expresen la valoracin mutua de lo que

Comunicacin apreciativa: un matrimonio entre cada una de ellas ha aportado para el cambio: Voluntad, disposicin

razones y emociones y acciones que, por pequeas que parezcan, pueden ser definitivas.

Otro acto puede ser ayudar a ver los aspectos positivos en medio de

Estos actos de comunicacin buscan transformar tanto las dificultades. Frente a un vaso que contiene agua hasta la mitad
a la comunicacin como a la comunidad misma. puede haber dos tipos de mirada, as como frente a los conflictos:
Antanas Mockus Ver el vaso medio vaco se parece mucho a fijarse ms en lo que

La comunicacin es un tipo de interaccin que permite construir falta, en la carencia, en lo que est mal, mientras que ver el vaso

puentes y mediaciones para fortalecer procesos sociales y en- medio lleno puede indicar una visin que valora lo que se tiene, el

cuentros, y transformar conflictos. Una buena comunicacin am- avance, lo positivo.

plia las visiones del mundo, las comprensiones e interpretaciones.

La comunicacin apreciativa supone construir lenguajes y accio- De igual forma ocurre frente a las personas: La comunicacin apre-

nes colectivas desde emociones movilizadoras y perspectivas que ciativa nos permite ver y tomar lo mejor de cada quien; deja de lado

no entorpecen y son proactivas. Parte de reconocer a la otra per- el malpensamiento y parte de la confianza.

sona en todas sus dimensiones y comprender sus circunstancias.

Solo a partir de all es posible generar mensajes, movilizar ideas, Claves para identificar lo que potencia el cambio

emociones, argumentos y decisiones colectivas con un propsito Somos problematlogos o somos solucionlogos? La educacin

comn claro. Un acto de comunicacin apreciativa en medio de un suele ensearnos a ver lo que no funciona, a confrontar y a focali-

conflicto puede ser reconocer a la otra persona como interlocutora, zarnos en el problema y no en la solucin.

42
Parte II
12 Herramientas para facilitar dilogos y transformar conflictos

Debemos pasar a identificar lo que potencia el cambio; a promover Paso 4: Discuta e imagine con el grupo qu accin colectiva podra ge-

una actitud social positiva, colaborativa y corresponsable, hacia la nerar orgullo de las partes en el proceso de transformacin del conflicto.

construccin.

Recuerde que siempre es mejor: Hacer nfasis en el problema, abor-


Cmo es una comunicacin que contribuye a este cambio?
dar problemas y no personas, escuchar atentamente sin interrumpir,
- Ayuda a descubrir lo mejor que existe preocuparse por los sentimientos de los y las dems personas, ser
- Imagina lo que puede llegar a ser responsables con lo que decimos y hacemos y reconocer interven-
- Anima a construir lo que debera ser ciones, pues nos ensean o muestran nuevas visiones (ms solucio-

nes que problemas).


Ejercicio 1
Para terminar el ejercicio, es fundamental recoger las principales dis-
Teniendo en cuenta la anterior descripcin, escoja un conflicto y
cusiones y acciones concretas del grupo que permitan expresar la
aplique un enfoque de comunicacin apreciativa:
comunicacin apreciativa.

Paso 1: Identifique expresiones y lenguajes en el marco del conflic-

to que puedan potenciar cambios o generar cercanas.

Paso 2: Identifique y exponga las acciones o situaciones que resca-

ta o reconoce como positivas entre las partes, y pueden potenciar la

transformacin del conflicto.

Paso 3: Encuentre qu intereses o necesidades se podran com-

partir o son semejantes entre las partes, y que podran facilitar su

acercamiento.

43
Facilitacin de dilogos y transformacin de conflictos:
Conceptos y herramientas bsicas para la prctica

Herramienta 10: - Conectarse: Primero con uno mismo, hacindose conscien-

Cmo construir confianza te de lo que sucede, y desde ah con la otra persona.

Cuando cambias la forma de ver las cosas, - Escuchar con curiosidad: Deseo de conocer lo que no se
la forma de las cosas cambia. sabe, y comprenderlo.
Fritjof Capra
- Preguntar con respeto: Mirar y volver a mirar a la otra perso-
Acorde con lo descrito en el concepto 6, se destaca la importancia
na como legtima.
de la confianza para la vida individual y para el desarrollo de una

sociedad. Ahora bien, para la transformacin de conflictos y para la


- Ser previsible y transparente: Explicar en detalle lo que
construccin de dilogos, acuerdos y procesos de mediacin, la con-
hago y lo que har, y dar las razones para hacerlo.
fianza es fundamental. Sin ella, es complicado tramitar conflictos de

manera genuina y sostenible.


- Ser eficaz: Mantener el propsito de servicio a las otras per-

Pistas para construir confianza sonas, y mostrar los resultados.

Francisco Diez describe varios principios aplicables para generar


- Reconocer errores propios: Comunicarse desde las emo-
21
confianza a nuestro alrededor :
ciones y razones.

Estos consejos nos ayudan a construir confianza en el ahora; sin em-


- Estar presente: Aqu y ahora no hay nada ms importante
bargo, la construccin de confianza es resultado tambin de nuestras
para m, y estoy aqu ntegramente yo.
acciones, actitudes y percepciones en el mediano y largo plazo.

21. Francisco Diez (Nov, Dic, 2015), Taller de Fortalecimiento de Capacidades en Negociacin,
Mediacin y Transformacin de Conflictos. Bogot.

44
Parte II
12 Herramientas para facilitar dilogos y transformar conflictos

Ejercicio 1: Ejercicio 2:

a. Pida al grupo que responda las siguientes preguntas con una Identifque un conflicto en su territorio o mbito familiar. Detecte

calificacin de 1 a 10, siendo 10 el grado ms alto (la respuesta aquellas actitudes y relaciones que tienen serios quiebres de con-

es individual y annima; se llena la encuesta sin poner nombre y fianza: Qu pasos proponen para construir o reconstruir la con-

al final se publican los resultados y se promueve una discusin fianza, de tal manera que se contribuya a la transformacin del con-

al respecto): flicto? (mximo cinco pasos).

Cunto confa en los colombianos?


Al terminar el ejercicio 1, discuta entre los participantes las respuestas y
Cunto confa en los sacerdotes?
anote las posiciones. Promueva reflexiones sobre las diferentes actitu-
Cunto confa en los militares?
des frente a la confianza entre diferentes tipos de personas: Descono-
Cunto confa en los polticos?
cidos, polticos, familiares, cercanos. Que hallazgos son evidentes?.
Cunto confa en los miembros de este grupo?

Cunto confa en su familia?


Al finalizar el ejercicio 2, intente brindar posibilidades de cambio

b. Usted dejara su bolso con un milln de pesos y la joya ms que- con acciones concretas que construyan las relaciones de confianza

rida por usted en este recinto mientras vamos a almorzar? que permitan transformar el conflicto. Evale la posibilidad de que

sean reales esas acciones; qu actores estn involucrados y qu

S___ mecanismos se requieren?

No___

Comente su respuesta

Qu cree que haran las otras personas?

45
Facilitacin de dilogos y transformacin de conflictos:
Conceptos y herramientas bsicas para la prctica

Herramienta 11: - La duracin ptima de una sesin para discutir un dilema es

Transformar dilemas y contradicciones pasando de 30 o 40 minutos.

de la O a la Y Daza Mancera y Vega Chaparro nos dan algunos pasos para tener

Hay algo tan necesario como el pan de cada da, en cuenta a la hora de construir y discutir dilemas morales23:
y es la paz de cada da; la paz sin la cual el mismo pan es amargo. - Expresar sus opiniones y sustentarlas frente a un grupo, aun-
Amado Nervo que sean polmicas.

Los dilemas morales, como se dijo en el Concepto 4 (pgina 15), - Aceptar la diferencia de opiniones en las personas.

- Confrontar su forma de pensar con la de otros,


son parte fundamental de los conflictos. Saber discutirlos y tramitar-
de manera pacfica.
los fortalece la democracia y evita violencias.
- Evaluar la calidad de diferentes argumentos.
Consejos o reglas para plantear y discutir dilemas - Identificar diferentes perspectivas en una situacin moral.

- Construir y dar sentido a valores como la honestidad, la vida,


- Los dilemas se plantean en historias cortas que presentan si-
la lealtad, etc.
tuaciones que podran ocurrirle a cualquier persona. En forma
Ejercicio 1:
escrita, el dilema no debe ser ms largo que un cuarto de pgina.
Paso 1: Plantele a todo el grupo, dos de los siguientes dilemas
- Se debe pensar el problema que est en juego, y no llegar a
(con el que usted se sienta ms cmodo):
soluciones definitivas ni tampoco a superficiales.
a. Dilema 1: La nica manera para evitar una masacre que

- En el anlisis de un dilema siempre alguien debe tomar una se realizar en 3 horas es torturando a un cmplice que tiene

decisin inmediata sobre dos cursos de accin. No hay toda la informacin sobre dicha masacre. Qu hara?

una tercera opcin22.

23. Berta Cecilia Daza Mancera & Laura Mara Vega Chaparro (2004), Aulas en paz. En: E.
22. George Lind (1999), Una introduccin al Test de Juicio Moral (MJT). University of Konstanz, Chaux, J. Lleras, A. M. Velsquez, et al. Competencias ciudadanas: De los estndares al aula.
Department of Psychology. Bogot: Ministerio de Educacin, pp. 29-40.

46
Parte II
12 Herramientas para facilitar dilogos y transformar conflictos

b. Dilema 2: Hay un proyecto que beneficiar a los campe- Ejercicio 2

sinos ms pobres de este municipio; pero el concejo solo lo Identifque un conflicto y exprese de manera clara el dilema que

sostiene ese conflicto. Tenga en cuenta que:


aprobar con corrupcin de por medio. Qu va elegira?

c. Dilema 3: Usted tiene problemas con un contrato que si Se debe reconocer que las diferentes partes y posiciones del
se hace pblico afectar su carrera. A su vez, usted detecta dilema tienen creencias, necesidades, intereses, posturas,
manejos turbios de los recursos pblicos de otro funcionario. emociones y valores diferentes. Identifquelos y analcelos
Este lo chantajea: Si me denuncia, yo hago pblico lo suyo. (ver herramienta 6, pgina X).

Qu hace?
Las tensiones son vlidas y no hay que eliminarlas; hay que
d. Dilema 4: Cuando la gente atrapa a un violador, debera
discutirlas.
lincharlo?

Paso 2: Promueva una discusin teniendo en cuenta los consejos y Es posible pasar de la O a la Y en este dilema que sostiene

pasos sugeridos en la pgina anterior. Las preguntas que usted haga el conflicto?

Qu camino sugiere? Dnde ve esas oportunidades?


sern fundamentales para que la deliberacin sea profunda y potente

(ver herramienta 2, pgina X).


Para tener en cuenta: La gua que haga el moderador ser clave

para garantizar que los dos ejercicios sean interesantes. Para una
Paso 3: Identifique y agrupe en un tablero las diferentes posiciones
discusin bien guiada debe saberse preguntar, interrumpir respe-
frente al dilema. Identifique quin defiende qu posicin.
tuosamente cuando se est evadiendo el dilema y sacar conclu-
Paso 4: Agrupe a los participantes segn las posiciones que de-
siones que describan lo discutido. A su vez, se deben preparar con
fendieron.
anterioridad los ejercicios, prever posibles discusiones y tener a la
Paso 5: Quienes defendieron la posicin X, ahora debern defen-
mano preguntas previamente pensadas.
der la posicin Z, y viceversa.

47
Facilitacin de dilogos y transformacin de conflictos:
Conceptos y herramientas bsicas para la prctica

Herramienta 12: Un ejemplo tpico es el siguiente: Es mejor para una sociedad que

Competir o cooperar? Qu dilema! todos paguen impuestos, pero es mejor para m que los otros pa-

guen impuestos y yo evada dicho costo. De esa manera, me be-

Con el puo cerrado no se puede intercambiar neficio de las carreteras que se pagan con los impuestos pero no
un apretn de manos. asumo ningn costo. Qu hacer? Cooperar o no cooperar?
Indira Gandhi.
Este problema de cooperacin pone de manifiesto las expectativas,
Coopera t. No, coopera t.
percepciones y confianza que tengo sobre los otros jugadores. Si no
Mejor coopera t. Empieza t
confo, si creo que las otras personas no van a cooperar, no
entonces y yo coopero. Em-
coopero? Una sociedad sin cooperacin no se sostiene, no puede
pieza t
llamarse sociedad. Y la cooperacin sin una mnima confianza no

puede darse. En la transformacin de conflictos, la cooperacin es


El problema de la cooperacin
determinante para enfrentar dichos conflictos de manera noviolenta;
es un dilema que pone en jue-
en otras palabras, muchos conflictos se terminan resolviendo
go nuestras preferencias, ex-
por vas violentas porque no se pudo llegar a un acuerdo que
pectativas y confianza.
permitiera la cooperacin.

Generalmente este problema se plantea del siguiente modo: Es

mejor para todos cooperar; pero es mejor para m que todos coo- Juego de cooperacin y bienes pblicos
Poner o no poner en la marrana comn?
peren y que yo no coopere. De esa manera, no asumo el costo de

la cooperacin y s obtengo el beneficio de la cooperacin de los


Se propone hacer un juego: Este mide la disposicin a cooperar de
dems. Sin embargo, si todos asumen esta lgica egosta, nadie
los jugadores(as) y cmo vara el comportamiento dependiendo de
coopera y se pierden los beneficios.
cmo vayan jugando los otros participantes.

48
Parte II
12 Herramientas para facilitar dilogos y transformar conflictos

Paso a paso El pago final que obtendremos ser la suma de lo que ganamos por

Divida a las personas en tres o ms grupos. Este es un juego en el lo recibido de la marranita comn, ms lo que hayamos invertido en

que vamos a recibir dinero real, para invertir, y tendremos la posibili- la billetera propia. Repetimos: El valor del dinero invertido en la

dad de ganar ms al final. Todo depender de nuestras decisiones y alcanca comn se duplicar y se distribuir entre los jugado-

las de los compaeros y compaeras. Estaremos jugando al mismo res(as), independientemente de que hayan contribuido al fondo

tiempo y nadie sabr qu deciden los otros. comn o no.

Cuntas monedas invertimos en la marranita comn

Al frente tenemos una marranita. Ella recoger un fondo comn. A y cuntas en la billetera propia?

su vez, cada uno tendr su billetera donde podr usarla para obte-

ner una utilidad personal.

El dinero que vaya a la alcanca comn se duplicar: La suma en-

contrada en ella se multiplicar por dos y se distribuir entre todos

los jugadores(as) por igual, independientemente de que hayan con-

tribuido o no al fondo comn.


Se juega entre los grupos que se han armado en el taller.

Nos dan inicialmente $5.000 pesos. Cmo distribuimos ese dinero

entre la marranita comn y la billetera? JUEGUE EN SERIO: El dinero es real y lo que gane al final se lo

llevar a su casa.

Por ejemplo: 5 en la marranita y 0 en la billetera, o 5 en la billetera

y 0 a la marranita, o 3 a la marranita y 2 a la billetera, o 4 a la bille- AVISO IMPORTANTE: Vamos a jugar 10 veces. En la ronda 4, 7 y

tera y 1 a la marranita? 9, pueden hablar delegados de cada grupo e intentar llegar a acuer-

dos colectivos.

49
Facilitacin de dilogos y transformacin de conflictos:
Conceptos y herramientas bsicas para la prctica

Al finalizar el juego se debe poder tener los resultados resumidos - Siga estrictamente las reglas y no permita que hablen entre

y ponerlos en discusin. Posibles preguntas generadoras: Cmo grupos en las rondas en las que no est permitido negociar.

fueron las reacciones a partir de las decisiones de los otros jugado-

res? sirvieron las negociaciones? - Anote todas las reacciones y discusiones. Extraiga las con-

clusiones en cuanto a cooperacin, confianza, acuerdos y

Para tener en cuenta: Pistas para la facilitacin concertacin, a partir de estas anotaciones.

- Cercirese de que cada persona entendi el juego. Haga pre-

guntas que verifiquen que se entendi todo.

50
Parte II
12 Herramientas para facilitar dilogos y transformar conflictos

51
FACILITACIN DE DILOGOS Y TRANSFORMACIN DE CONFLICTOS
CONCEPTOS Y HERRAMIENTAS BSICAS PARA LA PRCTICA

Esta cartilla pedaggica se elabora en el marco del proyecto Dilogos y Capacidades para la Paz Territorial, liderado por la Oficina del

Alto Comisionado para la Paz, OACP, en alianza con la Red Nacional de Programas Regionales de Desarrollo y Paz, Redprodepaz, la

Ruta Pacfica de las Mujeres, la Agencia Presidencial para la Cooperacin, APC, el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo

en Colombia, PNUD, el Instituto Kroc de Estudios de Paz de la Universidad de Notre Dame y las Embajadas de Suecia, Suiza y Noruega.
Solo mediante un renovado hacer, pensar y sentir podremos lograr una gran movilizacin por
la paz, implementar participativa y eficientemente el Acuerdo Final y enrutarnos en el camino
para restablecer las relaciones de confianza y convivencia y mantenerlas en el largo plazo. La
creatividad y la corresponsabilidad sern indispensables para construir un nuevo pacto social
basado en instituciones fuertes que garanticen los derechos a cada colombiano y colombiana,
en comunidades responsables con sus deberes ciudadanos y en un relacionamiento entre
actores sociales, pblicos y privados basado en la justicia, transparencia, seguridad
ciudadana, equidad, cuidado del medio ambiente, respeto por la diferencia y dilogo social.