GESTI

NDEPERSONAL
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NDICE
0. PRLOGO_______________________________________________________ 4

1. EQUIPOS DE TRABAJO: ASPECTOS CONTEXTUALES__________________________ 5

1.1. QU ES UN GRUPO, UN EQUIPO Y QU ES TRABAJAR EN EQUIPO? 5

1.2. IMPORTANCIA DE UN EQUIPO DE TRABAJO 8
1.3. PROPUESTA: CREAR UN EQUIPO 9
1.4. CLASIFICACIN DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO 11
1.5. ROLES EN LOS EQUIPOS DE TRABAJO 16
1.6. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL TRABAJO EN EQUIPO 19
1.7. FASES DE EVOLUCIN EN LOS EQUIPOS DE TRABAJO 21
2. DIRIGIR/GESTIONAR UN EQUIPO DE TRABAJO_________________________ 24

24
2.1. GENERALIDADES
27
2.2. LIDERAR
37
2.3. MOTIVAR
43
2.4. COMUNICAR
51
2.5. DELEGAR
56
2.6. DIRIGIR REUNIONES
61
2.7. CONFLICTOS, PREMIOS Y SANCIONES

2.8. RELACIONES DE CALIDAD CON LOS DEMS 65

3. EMPOWERMENT: CONSEGUIR LO MEJOR DE TU EQUIPO Y COLABORADORES_____ 68

3.1. ESTRATEGIA DE EMPOWERMENT 68

4. DIRIGIR TU EQUIPO CON EFICACIA: ESTRATEGIAS_________________________ 84

4.1. FRENTE A UNO MISMO 84

4.2. FRENTE AL EQUIPO 88

5. ANEXOS________________________________________________________ 91

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5.1. ESTUDIO DEL CASO 91

5.1.1. MARKETING, RELACIONES HUMANAS, EMPOWERMENT Y SERVICIO AL 91

CLIENTE

5.1.2. EMPOWERMENT 93
6. BIBLIOGRAFA___________________________________________________ 102

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0. PRLOGO

La buena gestin de los equipos de trabajo es fundamental para hacer frente y

adaptarse a los cambios del entorno, y al igual que otros elementos de la empresa, los
equipos deben evolucionar.
Gestionar un equipo de trabajo como lder o jefe no es fcil, se deben llevar a cabo
muchas decisiones y diferentes tareas, las cuales iremos desglosando en este manual,
de manera terica.

La gestin y la direccin de equipos de trabajo es inherente al papel de los lderes, que

deben poseer una serie de capacidades y aptitudes para poder realizar esta tarea
correctamente.
Durante este curso dejaremos muy definidos temas tan importantes como aspectos
contextuales sobre equipos de trabajo (qu son, ventajas y desventajas, roles dentro
de un equipo, tipos de lderes), la gestin y direccin de equipos (liderar, delegar,
motivar, dirigir), el Empowerment (proceso estratgico que busca una relacin entre
la organizacin y sus trabajadores) y otras estrategias claves para dirigir equipos de
trabajo.

Una vez estudiados todos estos puntos el alumno tendr una visin general as como
los conocimientos necesarios para la gestin de equipos con el fin de alcanzar mejores
resultados, un clima de trabajo estimulante, una comunicacin eficaz entre
trabajadores y lderes de equipo, un mayor nivel de compromiso con los objetivos, y en
general una mayor satisfaccin a todos los niveles.

Al final del tema encontraris el Estudio del caso dnde encontraremos documentos
anexos que nos permitirn acercarnos ms al tema y tener una visin an ms
completa y global.

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1. EQUIPOS DE TRABAJO: ASPECTOS CONTEXTUALES

1.1. QU ES UN GRUPO, UN EQUIPO Y QU ES TRABAJAR EN EQUIPO?

Cuando nos hablan de trabajo en equipo lo primero que se nos puede venir a la cabeza
es el concepto de trabajar todos juntos, pero no es eso, es ms que eso; trabajar en
equipo significa ms, pero antes definiremos qu es un equipo.
Segn J.T. Katzenbach y D.K. Smith en su libro Sabidura de los equipos definen que un
equipo es un pequeo nmero de personas con habilidades complementarias,
comprometido con un propsito comn, objetivos de rendimiento y enfoque, de lo
que se consideran mutuamente responsables.

Esta definicin ya nos dice algunos de los aspectos de lo que es trabajar en equipo:
Compromiso de todos los integrantes del equipo ante un propsito en comn.
Responsabilidad de cada miembro del equipo con los objetivos propuestos.

Trabajar en equipo es unir las personas y los resultados, ya que este va unido al
rendimiento, y de ah, llegar a los resultados deseados. Las personas de un equipo de
trabajo no solamente se funden para conseguir el objetivo o resultado propuesto, se
unen tambin para alcanzar un determinado rendimiento.
Un equipo de trabajo debe estar totalmente comprometido con el resultado que se
desea alcanzar, y sobre todo con el propsito en comn.

Antes de seguir explicando al detalle todos los aspectos que ataen a un equipo de
trabajo, debemos tener claro cul es la diferencia entre grupo y equipo, ya que
aunque solemos pensar que es lo mismo y no hay diferencia no es as. Hay claras
diferencias entre grupo y equipo.
Pongamos un ejemplo: Una clase de treinta alumnos que comparten el mismo espacio
de trabajo, el mismo profesor (jefe) y el mismo nombre de clase (departamento).
Estn formando un equipo? La respuesta es no, estos alumnos son un grupo de clase

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(de trabajo), se ayudan entre ellos, mantienen un comportamiento cordial, comparten

informacin, pero no forman un equipo de trabajo, porque cada uno de ellos se mueve
por un inters propio, aprobar. No hay equipo de trabajo porque no hay una unin
entre ellos, cada uno har su trabajo a su manera, tendr sus propios objetivos
marcados y no les importar realmente si su compaero llega a su objetivo o no.
En una empresa pasa exactamente lo mismo, en un departamento trabaja una serie de
personas, con el mismo clima de trabajo, el mismo jefe, juntos unos con otros, pero
forman un grupo, no un equipo.

Figura 1.1 Grupo y equipo

Diferencias entre grupo y equipo

- Para que quede clara la diferencia entre grupo y equipo
estableceremos algunas de las diferencias principales.
- En libro Aprender a liderar equipos, Rafael Goberna, nos muestra
algunas de ellas de la siguiente forma:

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Grupo
Cada miembro es responsable de s mismo
Liderazgo nico
nfasis en el resultado
Alta importancia en la jerarqua
Comunicacin limitada
Individualidad
Objetivos individualidades
Control extremo
Resultados individuales
Evaluacin individual
Aprendizaje individual
Inhibicin frente a los conflictos
Equipo
Cada miembro es responsable de si mismo
pero tambin existe una responsabilidad
compartida
Roles de liderazgo compartidos
nfasis en el resultado y proceso
Baja importancia de la jerarqua
Comunicacin abierta
Individualidad y colaboracin
Objetivos compartidos
Ms autonoma
Resultados compartidos
Evaluacin individual y global
Aprendizaje individual y organizacional
Resolucin colectiva de conflictos

Trabajo en equipo
- Trabajar en equipo es muy enriquecedor para la persona, ya que como
seres humanos necesitamos ser reconocidos por los dems, sentirnos
respetados, calificados, tiles Y el trabajo en equipo es una buena
oportunidad de crecer como personas.
- Se deben crear unas condiciones para que el equipo pueda desarrollarse
correctamente. Lo principal es que todos los miembros deben estar
convencidos de la importancia de la tarea, y que deben aportar de todos
sus resultados el objetivo global de la empresa.
- Es importante tener presente que nadie es imprescindible pero todo el
mundo es necesario, porque es importante que para alcanzar un buen
trabajo en equipo todos los miembros aporten lo mejor de s mismos, se
sientan identificados con el objetivo en comn y que ste sobretodo sea
importante para ellos.

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1.2. IMPORTANCIA DE UN EQUIPO DE TRABAJO

Una persona sola sera incapaz de llevar a cabo todas las acciones que llevan al xito
de una empresa, para ello son necesarios unos compaeros de viaje. stos son el
complemento que hace falta para compartir tareas y el objetivo y xito de la misin.
Esto quiere decir que se debera contar con un equipo de trabajo, unido, con un
objetivo en comn, vinculado a la visin y
misin de la empresa que pertenecen, y que
sobre todo se sientan integrados en sta.
Es imprescindible que el equipo se sienta as,
que cada uno de los miembros sea consciente
que su trabajo est vinculado al de los otros
miembros.

Trabajar en equipo es una suerte, y por ello

es importante el trabajo en equipo, porque
adems de ganarse el pan se tiene la oportunidad de enriquecerse como persona,
trabajador y compaero.

Los equipos son las bases de las organizaciones, actualmente una empresa alcanza el
xito porque ha desarrollado una poltica de fuerte rendimiento capaz de propiciar el
desarrollo de equipos.

La importancia del trabajo en equipo surge porque se considera que mientras ms

personas se viertan de manera comprometida en la ejecucin de una actividad,
mejores y ms positivos y efectivos sern los resultados.

El trabajo en equipo supone tambin que uno puede llegar a comprender y conocer
ms profundamente a sus compaeros, conociendo as sus capacidades, sus
limitaciones o restricciones, su forma de pensar y de enfrentar las diferentes
situaciones que se ponen por delante, etc. Es importante tambin porque ponemos en

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prctica nuestras habilidades sociales junto a todo el equipo, lder, supervisor Somos
una sociedad, y por lo tanto tenemos que relacionarnos, ya que la comunicacin, sea
personal, o empresarial en este caso, es uno de los aspectos ms importantes de una
empresa, y sobre todo de un equipo de trabajo. Sin comunicacin y entendimiento
entre los miembros de un equipo no habr cohesin, y por consiguiente no se
alcanzarn los objetivos propuestos, porque como hemos dicho antes, hay cosas que
no se pueden lograr nosotros solos.

1.3. PROPUESTA: CREAR UN EQUIPO

Construir un equipo no es un proceso de reunir a una serie de trabajadores y

someterlo a un trabajo en conjunto, es poner de acuerdo las voluntades de todos sus
miembros. Crear un buen equipo es hacer converger sobre un grupo humano:
- Perfiles profesionales complementarios, que sean capaces de realizar tareas
complejas.
- Cooperacin en un clima emocional.
- Una misin y un proyecto ilusionante, con una direccin y liderazgo de equipo
adaptado fundamentalmente al perfil de la tarea y/o tareas a realizar y de las
personas.
Todos estos puntos han de estar bsicamente equilibrados: lo que se le pedir al grupo
y lo que ste recibir a cambio han de estar proporcionados.

Figura 1.2 El trpode para construir un equipo

Proyecto

Tareas Emociones

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Otro aspecto importante para crear un equipo de trabajo efectivo es confiar en los
miembros del equipo, hacer que todos trabajen con todos, codo con codo. Los
trabajadores del equipo debern ser motivados, sea para realizar tareas, cambiar
aspectos que sean necesarios, enfrentarse al lder, etc., habr que animarles a que
utilicen su experiencia en el mundo laboral (y fuera de ste) para poner en prctica las
competencias profesionales precisas en su trabajo y ayudarles a hacerlo. Pero para ello
se tendr que tener en cuenta un aspecto muy importante: entender a las personas
que trabajarn con nosotros, con nuestro equipo, y aprender a trabajar con ellos de
forma cooperativa.

A continuacin indicaremos una serie de obligaciones necesarias para llevar a cabo la

construccin de un equipo de trabajo:
Ser conscientes de las emociones para poder potenciar y aumentar la
autoestima del equipo, y para poder modificar estados de nimo no muy
favorables.
Mantener el equilibrio anmico.
Saber transmitir a los miembros del equipo motivacin, entusiasmo y
confianza.
Controlar los impulsos, autocontrol.
Confiar en tu equipo de trabajo, de ste depende el resultado final.
Saber delegar.
Ser coherente con las acciones que se desarrollarn.

Y en la siguiente figura indicaremos los parmetros que determinarn el correcto

funcionamiento del equipo:

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Figura 1.3 Parmetros que determinan el buen funcionamiento del equipo

Confianza

Liderazgo Apoyo Mutuo

Participacin Comunicacin

Manejo de los Objetivos comunes

conflictos

1.4. CLASIFICACIN DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO

La clasificacin de los equipos de trabajo es muy extensa, ya que hay muchas maneras
de clasificacin.
Existen una clase de grupos clasificados desde un diseo no deliberado: Formales e
informales.

Equipos Formales de trabajo:

Los equipos formales son aquellos que una organizacin reconoce oficialmente
para cumplir propsitos especficos. Estos grupos se crean para realizar tareas
esenciales. Un ejemplo de estos equipos sera un equipo formado por un jefe
de departamento y sus colaboradores, o tambin, un lder de equipo que
pertenezca a un departamento en concreto de la empresa junto a los
miembros del equipo.

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Tabla: Caractersticas de los equipos formales

DIMENSIN EQUIPO FORMAL
Objetivo principal Beneficio, eficiencia y servicio
Origen Gerencia General
Influencia sobre los integrantes Autoridad y recompensas monetarias
Comunicacin De superior a inferior (canal formal)
Lder Designado por la organizacin
Relaciones interpersonales Establecidas por la norma de trabajo
Control Amenazas y uso de recompensas

Equipos informales de trabajo:

Estos equipos tienden a realizar tareas y actividades no especialmente
requeridas para la organizacin, pero tambin son importantes para la
empresa.
Estos grupos informales tienen una serie de caractersticas, por ejemplo que los
integrantes del equipo se renen de manera natural en una situacin laboral,
sino que son equipos que surgen de manera espontnea.
El equipo informal no es reconocido por el organigrama y no son creados de
manera oficial para servir un propsito en concreto, surgen a partir de las
relaciones naturales entre las personas.
Estos equipos de trabajo se podran reconocer tambin como equipos de
inters, porque los miembros de ste se renen para alcanzar un propsito en
comn o una causa comn. Como por ejemplo podra ser una preocupacin por
las condiciones laborales.
No son grupos necesariamente malos, pueden llegar a tener un impacto
positivo sobre la ocupacin o desempeo laboral. Y tambin tienen ms
aspectos positivos, por ejemplo que pueden ayudar a satisfacer las necesidades
sociales de sus miembros, lo que el trabajo formal no satisface plenamente.

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Tabla: Caractersticas de los equipos informales

DIMENSIN EQUIPO INFORMAL
Objetivo principal Satisfaccin y seguridad de los miembros
Origen Espontneo
Influencia sobre los integrantes Personalidad
Comunicacin De persona a persona, todos los canales
Lder Surge espontneamente del grupo
Relaciones interpersonales Espontneas
Control Mediante sanciones sociales estrictas

No solamente los grupos se clasifican en formales e informales, existen varias formas

de clasificarlos, la siguiente que vamos a profundizar son los equipos clasificados en
funcin de la tarea. Joseph Boyyet y Jimmie Boyyet ya lo expusieron en su gua
empresarial Lo mejor de los Gurs.
Equipos de trabajo
Equipos interfuncionales: Estn formados por empleados del mismo nivel
jerrquico pero de diferentes reas de trabajo, los cuales se renen para llevar
a cabo una tarea.
En estos equipos deberan participar directivos de todas las reas de la
empresa, ya que comprometeran a los miembros y simplificar la aceptacin
de los cambios que debern realizarse en las secciones de la empresa que
dependan de ellos.
Equipos para solucionas problemas: Son los equipos que se integran de manera
organizada para lograr un objetivo en comn y para aprovechar el talento de
las personas y ayudarse unos con otros.
Para poder conseguir un resultado adecuado se requiere que quien coordine
este equipo de trabajo sea experto en manejar equipos y conocer
adecuadamente el rea de planeacin.
Equipos para mejorar el rendimiento: El propsito de la creacin de este tipo
de equipo es para que los equipos de trabajo logren alcanzar ms eficazmente
su trabajo y mejorar su rendimiento laboral.

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Equipos de procesos: Son los equipos que son creados para evolucionar y
desarrollarse a travs del tiempo (desde el inicio al fin del grupo), o a travs de
la madurez (desde que el grupo es ineficiente hasta que logra ser eficiente).
Equipos de integracin: Estos equipos se caracterizan porque: la cooperacin es
esencial para la implementacin; la tarea es internacional; ningn individuo del
equipo tiene el conocimiento suficiente para resolver el problema l mismo,
han de involucrarse entre todos los componentes del grupo.
Equipos de direccin: Dirigir una empresa uno solo cada vez es ms complejo,
por eso se recurre a estos tipos de equipos. Varios directivos recurres a sus
subordinados directos para afrontar los retos de la organizacin.
Equipos de proyectos: Estos equipos se caracterizan porque son un grupo de
empleados interdependientes que trabajan en cooperacin para lograr el
objetivo del proyecto que se han propuesto.
Las caractersticas principales de estos equipos son:
- Han de comprender claramente el objetivo del equipo.
- Expectativas claras del papel y responsabilidades de cada persona.
- Orientacin hacia los resultados deseados.
- Alto nivel de cooperacin y colaboracin entre todos los miembros del
equipo,
- Alto nivel de confianza.
Equipos autodirigidos: stos disean el trabajo a realizar y se ejecutan la
operacin. La caracterstica principal es que no estn organizados con la
jerarqua y burocracia tradicional donde cada miembro del equipo realiza una
tarea segn el puesto que tenga, sino que las tareas son repartidas
dependiendo de los deseos de cada miembro del equipo. Y adems no hay un
jefe o un lder que tenga ms poder sobre los dems.
Estos equipos tienen varias ventajas:
- Ms flexibilidad.
- Reduccin de costos operativos.
- Mejora de la calidad y servicio del cliente.
- Rpida respuesta al cambio tecnolgico.

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- Se tienen muy en cuenta las necesidades de los trabajadores.

- El empleado (miembro del equipo) se compromete ms con la organizacin.
- Atrae las mejores personas.
Equipos semiautnomos: Son equipos reducidos de trabajadores con un
objetivo de trabajo en comn. Los trabajadores tienen autonoma para tomar
decisiones sobre la tarea que realizan y de la que todos son responsables de
manera conjunta.
Estos tipos de equipos fomentan la autorrealizacin a travs del trabajo,
haciendo de ste una actividad grupal, social.
Equipos virtuales: Es un nuevo tipo de grupo, pero cada vez ms comn en las
organizaciones actuales. Se podra definir como un grupo pequeo de personas
que realizan casi todo su trabajo en colaboracin por medio de la comunicacin
electrnica, en un lugar de hacerlo mediante reuniones personales.
Al trabajar en un ambiente virtual, los miembros del equipo abordan problemas
y buscan consenso de cul es la mejor forma de enfrentarlos. Pero tambin no
todo es positivo, las juntas electrnicas de equipo pueden causar problemas, ya
que las relaciones entre todos los miembros son despersonalizadas y se pierde
la relacin directa.

Todas estas categoras de tipos de equipos de trabajo se pueden agrupar en tres tipos:
Equipos de trabajo:
- Aaden valor a la empresa.
- Disean, transforman, venden y atienden al cliente externo o interno.
Equipos de perfeccionamiento:
- Aconsejan que se realicen cambios en la direccin, ya sea para mejorar
costes, procesos o calidad.
- Pueden ser equipos temporales.
Equipos de integracin:
- Aseguran que el trabajo est coordinado en toda la organizacin.
- Conectan dos o ms equipos de trabajo, siendo un vnculo entre stos y los
equipos de perfeccionamiento.

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1.5. ROLES EN LOS EQUIPOS DE TRABAJO

No todas las personas tienen el mismo comportamiento, cada una tiene su propia
personalidad, carcter, manera de trabajar, de pensar Todas estn comprometidas
con alcanzar su objetivo, pero actan diferente.
Como lo nombran los psiclogos, desarrollan roles o papeles, y en un equipo cada
miembro desarrolla e interpreta su papel. Las personas ejecutan su propio rol por
diferentes aspectos:
- La personalidad del individuo.
- Su formacin.
- Experiencia.
- Habilidades y competencias.
- Lo que piensa cada individuo que los dems esperan de l.
- La imagen que cree que los dems tienen de su personalidad.

Segn el Dr. Meredith Belbin (70s) un rol de equipo es nuestra particular tendencia a
comportarnos, contribuir y relacionarnos socialmente
Hay que tener en cuenta y distinguir el rol que deseamos asumir, el que creemos
asumir, el que los otros esperan que representemos, el que nos atribuyen y el rol que
realmente asumimos.

Antes de clasificar los diferentes roles o papeles enumeraremos los diferentes tipos de
personalidades que se manifiestan en un equipo de trabajo:
- Agresivas y pacficas
- Alegres
- Autoritarias
- Tmidas
- Carismticas
- Tacaas y egostas
- Intolerantes
- Amorosas

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A continuacin estableceremos los diferentes roles dentro de un equipo de trabajo:

El lder:
- Personalidad fuerte.
- Seala el camino a los dems miembros del equipo.
- Crea condiciones para que el grupo desarrolle sus
tareas con eficacia.

El coordinador:
- Orienta y gua.
- Recuerda los objetivos y la forma de trabajo.
- Se encarga del cmo.

El experto
- Posee los conocimientos y habilidades necesarios
para las actividades esenciales del grupo
- Creativo e imaginativo.

El animador:
- Mantiene una cierta jovialidad.
- Se encarga de que haya buen ambiente de equipo.
- Se preocupa de que haya buena relacin entre todos
los miembros.

El investigador:
- Recoge hechos y datos sobre la tarea
- Posee informacin til para el grupo

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El secretario:
- Memoria del grupo
Recopila todo el proceso del equipo

El observador:
- Se mantiene algo alejado del grupo
- Puede devolver al grupo un fedd back sobre la
actuacin del equipo.

A parte de estos roles tambin existen otros tipos, los denominados roles negativos,
los cuales frenan la evolucin de equipo:

El dominador:
- Influye en el grupo mediante agresividad, manipulacin, acoso, etc.
- Crea emociones negativas, tales como la ira, el desnimo
El mentiroso:
- Reclama la atencin para s mismo.
- Desva al grupo del camino propuesto.
El resistente:
- Ejerce una resistencia al proceso del grupo.
- Puede llegar a detener la marcha del mismo.
El sumiso:
- No opina
- Comportamiento basado en el miedo
- Inseguridad
- Puede llegar a ser un chivo expiatorio
El acusador:
- Reparte las culpas a los dems
- Hace que los otros miembros caigan en el desnimo y el sentimiento de culpa.

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El bufn:
- Desacredita cualquier iniciativa
- Rompe la unidad de accin del equipo

1.6. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL TRABAJO EN EQUIPO

Trabajar en equipo tiene una serie de ventajas y desventajas respecto al trabajo

individual que puede ejercer una persona.
Si se logran explotar todas las ventajas de un trabajo en equipo se obtendrn
numerosos resultados positivos que superarn los resultados que se obtienen a travs
de la manera individual.

A continuacin mostraremos las ventajas de trabajar en equipo.

Mayor conocimientos e informacin:
El equipo obtendr ms informacin que cualquiera de sus miembros en forma
separada. Los problemas o conflictos que requieran el uso de conocimientos
favorecern a los grupos sobre los individuos.
Mayor creatividad:
Un equipo con diferentes y varias percepciones podr encontrar la solucin que
mejor resuelva el problema.
Mayor eficacia:
Un equipo con coordinacin y cooperacin lograr funcionar mejor y obtendr
mejores resultados que al trabajar cada individuo de manera separada al resto.
Mayor aceptacin si se participa:
Hace falta apoyo unos con otros para resolver problemas y que stos se
resuelvan eficazmente. Por lo tanto, si existe participacin de equipo se
aceptarn mayores soluciones que si es una persona sola quien lo resuelve.
Enriquecimiento individual y grupal:
Trabajar en equipo hace que los trabajadores vean diferentes puntos de vista,
otras perspectivas, disponer de nueva informacin y conocimientos Esto
enriquece a los miembros de un equipo, individualmente y grupalmente.

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Comprensin de la decisin:
Se comprende mejor una decisin tomada entre todos los miembros de un
equipo que una decisin individual de un compaero del grupo.
Motivacin:
El hecho de sentirse parte de un equipo hace que los miembros aumenten su
motivacin hacia el trabajo.

Pero tambin existen una serie de problemas de trabajar en equipo, los cuales han de
evitarse en la medida de los posible. Son las sigientes:
Mayor costo de tiempo:
Es un hecho que el trabajo en equipo requiere ms tiempo que el trabajo
individual. Son muchas actividades las que requieren tiempo: poner de acuerdo
a lo miembros, coordinarlos, decidir en equipo Cuando los problemas
requieran decisiones rpidas, las decisiones individuales son recomendables
para evitar un mayor costo de tiempo.
Disminucin de las responsabilidades:
Uno de los problemas del trabajo en equipo es cuando los resultados son
negativos y las responsabilidades disminuyen entre todos los miembros, y
ninguno, entonces, se hace realmente responsable, ya que una responsabilidad
diluida no es responsabilidad de nadie.
Desacuerdos:
Uno de los conflictos principales en un equipo de trabajo son la lucha de los
intereses individuales sobre los colectivos, lo que se convierte en un motivo
muy frecuentes de conflictos y desacuerdos.
Una de las soluciones sera organizar una discusin para sincronizar la
explotacin de los diferentes aspectos de un problema y seguir un
procedimiento. El jefe de equipo es muy importante para esto, ya que debe
defender los intereses del equipo antes que los individuales y hacer que haya
cohesin de equipo.
Asumir riesgos excesivos:En un grupo se suelen tomar decisiones ms
arriesgadas que quien las toma individualmente. El jefe de equipo deber

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establecer unos lmites y valorar las ventajas y desventajas de las decisiones

arriesgadas y evitar los que pueden suponer inconvenientes, conflictos o
resultados negativos.
Todos estos defectos pueden llegar a desaparecer totalmente si el equipo ha
alcanzado un elevado grado de madurez.

1.7. FASES DE EVOLUCIN EN LOS EQUIPOS DE TRABAJO

Para poder alcanzar las metas deseadas y con el menor desgaste posible ha de saberse
en qu etapa se encuentra actualmente el equipo de trabajo, para poder hacer los
ajustes que se crean necesarios.

Se distinguen cinco etapas, las cuales van evolucionando progresivamente:

1. Etapa de formacin:
Implica la entrada inicial de miembros individuales dentro de un equipo de
trabajo. Es una fase en la que se impulsan las primeras tareas y el
conocimiento interpersonal.
Se caracteriza por la gran incertidumbre; sobre el propsito, estructura,
liderazgo del grupo Los miembros del grupo puede ser que no se conozcan de
antes y cuando se renen se plantean las siguientes cuestiones: Qu puede
ofrecerme el equipo? En qu contribuir? Mis necesidades se satisfarn a la
vez que mi trabajo y esfuerzo sirven a las necesidades del equipo?
Esta etapa concluye cuando los miembros del equipo se consideran parte del
mismo.
2. Etapa de tormenta o conflicto:
Perodo de ebullicin emocional. Se dan conflictos internos, como por ejemplo
en las relaciones interpersonales, tales como la ira, hostilidad abierta, luchas
internas, conflictos por ver quien dirige el equipo, etc.
Puede desarrollarse tambin subgrupos en funcin de reas de consenso y
desacuerdo en relacin con las tareas del equipo o la forma de operar. Los

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miembros aceptan la existencia del grupo pero se resisten a varias restricciones

que les impone su individualidad.
Se producen cambios importantes conforme se van definiendo las agendas de
las tareas a realizar y los miembros comprenden los estilos interpersonales de
los otros miembros. Cundo termina esta etapa? Cuando se cuente con una
jerarqua de liderazgo clara.
3. Etapa de normalizacin:
Los miembros del equipo comienzan a coordinarse como una unidad de trabajo
y tienden a operar con reglas compartidas de conducta.
Se establecen relaciones de trabajo estrechas, y comienza a haber cohesin de
equipo.
Poco a poco se empieza a notar un
sentido de identidad y pertenencia
en el equipo, los miembros tienden a
desarrollar sentimientos iniciales de
cercana, expectativas compartidas,
divisin de trabajo, acuerdos
Es mucho ms importante mantener
el equipo unido que el logro exitoso (o no) de la tarea.
La fase de normalizacin se da por concluida cuando se solidifica la estructura
grupal y existen una serie de expectativas que definen el carcter del equipo.
4. Etapa de desempeo:
Los miembros del equipo lo que ms les importa es realizar adecuadamente la
tarea que les ocupa. El equipo es ms maduro, est correctamente organizado
y funciona bien. Existe una integracin total, en el que los miembros son
capaces de enfrentar las tareas creativamente y cualquier conflicto
interpersonal.
El principal reto en esta fase es perfeccionar las relaciones esenciales para
trabajar juntos y las operaciones junto a una unidad integrada.
5. Etapa de clausura (solamente para los grupos temporales):

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Los miembros del equipo se preparan para desbandarse. Muy comn que los
grupos temporales operen en forma de comits o proyectos. En el mejor de los
casos los miembros se desintegrarn con el sentimiento de que los objetivos
importantes se han logrado.
Esta fase se acaba con el reconocimiento de la contribucin de los miembros y
el xito general del equipo.

Figura 1.4 Etapas en el desarrollo de un equipo

Incertidumbre
FORMACIN
Conocimiento interpersonal y primeras tareas

Relaciones interpersonales (ebullicin emocional)

Conflicto
Subgrupos

Unidad de trabajo, coordinacin

Normalizacin
Cohesin

Equipo maduro
Integracin
Desempeo Organizacin

Comits o proyectos
Desintegracin
Clausura Objetivos logrados

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2. DIRIGIR/GESTIONAR UN EQUIPO DE TRABAJO

2.1. GENERALIDADES

La mayor parte de los profesionales dirigen un equipo, y aunque sea una tarea o
funcin muy noble no es nada fcil, ya que son muchas las habilidades que se
requieren para gestionar un buen equipo de trabajo.
El fracaso de un equipo de trabajo puede deberse nicamente al jefe o lder del
equipo, ya sea porque no ha hecho una buena gestin y direccin del equipo, porque
no se ha involucrado lo suficiente Pero el xito solamente se logra en equipo, si ste
es un equipo coordinado, organizado, los miembros ponen lo mejor de s mismo, no
hay disputas, todos estn al mismo nivel, etc.

Hay que saber gestionar un buen equipo de trabajo, porque hoy en da pocas personas
hay que trabajen solas, prcticamente todas trabajan en equipo, porque se ha
demostrado que trabajar en equipo es eficaz para los resultados de una empresa. Pero
para lograrlo hace falta convertir un grupo de trabajo en un equipo, porque ste
ltimo se caracteriza porque tiene, y debe tener, sinergia, y lograr juntos lo que no
seran capaces de alcanzarlo individualmente.

El jefe: Qu es?
- Responsable de la unidad y de lo que ocurre en ella a nivel de relacin
- Responsable de dar resultados y hacer creer a su gente
El feje ha de tener una serie de habilidades cada vez ms diversas:
habilidades sociales, de conocimiento, de comunicacin, tecnolgicas, etc.
Muchas de estas habilidades no las ensean en las universidades, las
aprende uno mismo da tras da solo o con ayuda de los dems.
Funciones del jefe
- Persuadir

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- Delegar
- Hacer participar
El jefe desempea un papel esencial dentro de la organizacin.

Las funciones de direccin

- Informarse:
Conocimiento de la situacin
- Previsin del desarrollo del entorno
- Diagnstico de los problemas internos
- Polticas provenientes de la lnea jerrquica
- Comunicaciones que provienen de los subordinados
- Consejos que vienen de personas expertas
- Decidir:
Es definir la meta del equipo una vez hayas obtenido toda la informacin
necesaria, hay que elaborar y hacer planes.
Han de definirse bien los objetivos que se esperan conseguir, ya que un grupo
trabaja da tras da con el fin de haber alcanzado los objetivos y resultados
esperados. Cada miembro del equipo ha de aceptar como suyo el o los
objetivos definidos. Existen una serie de objetivos:
- Concretos o especficos: no caben vaguedades
- Escasos: Quedarn abandonadas reas importantes.
- Mesurables: No se puede saber exactamente si se ha alcanzado o no
realmente el objetivo, pero es un tipo de objetivo muy eficaz para el
equipo, ya que va valorando muy frecuentemente el objetivo
propuesto, para saber si el equipo va en buen camino o no.
- Con plazo: No son los ms adecuados, ya que ponerle un tiempo
determinado a un objetivo puede desanimar al equipo, ya que se
ver forzado y con prisa y no lograr el objetivo propuesto.
- Compatibles entre s: Es muy probable que ocurra entre dos equipos
prximos o dos personas del mismo equipo.

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- Retadores pero alcanzables: Son unos objetivos muy acertados, ya

que lo fcil no motiva, aunque lo muy difcil tampoco, ha de haber
un intermedio, un objetivo que para el equipo suponga un reto, ya
que de esta manera estar motivado y realizarn las tareas con ms
positividad.
- Escritos:
Escribir los objetivos puede suponer en gran medida que se alcancen los
objetivos propuestos, mejor que si solamente se memorizan.
- Organizar:
Significa ordenar los recursos, porque stos no son ilimitados. Se definen las
funciones de cada uno y las responsabilidades de ejecucin; se establecen y se
explican al equipo los programas; se determina el presupuesto para cada
programa; se asignan los recursos necesarios, en especial el dinero, las
personas y el tiempo.
- Mandar:
Significa conducir a las personas, y esta funcin directiva exige:
- Informar de los objetivos y de la poltica establecida para lograrlos.
- Motivar, que las personas de tu equipo tengan voluntad por ellas
mismas de alcanzar los objetivos de la unidad.
- Dotar formar y asistir. Facilitarles la formacin y asistencia
necesarias, compartir la autoridad mediante la delegacin,
proporcionas unas condiciones adecuadas a tus trabajadores, etc.
- Controlar:
Para controlar a tu equipo de trabajo adecuadamente hay que establecer una
previsin; ejecutar lo previsto; controlar lo realizado; diagnosticar las causas;
tomar una decisin correctora si la causa o las causas anteriores son negativas.
El control ha de verse como una ayuda, una informacin para todo tu equipo,
para que ste pueda ir mejorando da tras da, para corregir las desviaciones
del equipo, para tomar nuevas decisiones

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Habilidades clave:
Para dirigir personas, un equipo de trabajo, hay que saber llevar a cabo una
serie de habilidades que si se realizan correctamente supondr el xito del
equipo. Estas habilidades las ha de realizar el lder o jefe del equipo, y son las
siguientes:
- Liderar
- Motivar
- Comunicar
- Delegar
- Dirigir reuniones

A continuacin iremos explicando una por una cada una de estas funciones.

2.2. LIDERAR

Las buenas empresas tienen buenos lderes, aunque tambin es posible que una mala
empresa tenga buenos lderes, pero en principio el liderazgo es un denominador
comn en las buenas empresas. Es un factor necesario, pero no suficiente, que
diferencia a las empresas que tienen xito con las que no tienen.

Qu es un lder?
El lder es la persona del equipo que se diferencia del resto y es capaz de tomar
decisiones acertadas para el buen funcionamiento del grupo. Inspira a los
dems para lograr el objetivo en comn. Se puede decir entonces que en un
equipo de trabajo existe la persona que dirige (lder) y los que la apoyan
(subordinados).
El verdadero lder lleva al equipo a donde ste desea ir, y la esencia real del
lder est en servir al equipo.
El grupo ha de reconocer al lder como tal, por su forma de ser, su filosofa de
vida Un lder es un lder en todos los aspectos y durante todo el tiempo. El
verdadero lder se hace, no nace.

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El poder que dispone el lder

El poder podra definirse como el potencial del lder de influir en los dems.
Tambin es la capacidad de una persona para premiar o castigar a otras. Las
personas que tienen el poder se distinguen de las dems, como por ejemplo
poseen galones, despachos mejores, ms privilegios laborales, uniformes, etc.
Todas estas caractersticas marcan claras diferencias entre la persona con
poder y la que no. El poder regula la organizacin.
Pero no solamente hace falta poder en una persona para hacer funcionar
correctamente un equipo, tambin hace falta autoridad, entendida como la
libre aceptacin de las rdenes de quien dirige.
La autoridad es algo que la empresa no te lo proporciona, sino que te la
proporcionan las personas a quienes diriges. Es el grado de confianza que los
subordinados tienen en su lder.
Para alcanzar la autoridad hace falta la ejemplaridad, entre otros aspectos. Un
lder no puede exigir a sus subordinados lo que no se exige a s mismo. En
resumen, la autoridad es el arte de conseguir que la gente haga
voluntariamente lo que uno quiere, en nuestro caso el lder, debido a su
influencia personal. Este arte, la influencia personal, se va aprendiendo poco a
poco.

A continuacin definiremos los tipos de poder que puede ejercer un lder de

equipo:
- Poder coercitivo:
Se basa en el temor o castigo
- Poder de conexin:
Basado en las conexiones del lder con gente importante de dentro de la
empresa o fuera
- Poder de Recompensa:
Se basa en la gratificacin al equipo.
- Poder de legitimidad:
Basado en el puesto formal del lder, su nombramiento.

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- Poder de relacin:
Se basa en el carisma del lder, en su relacin personal con los integrantes
de su equipo.
- Poder de informacin:
Basado en lo que el lder posee habitualmente y que los dems necesitan.
- Poder del experto:
Se basa en los conocimientos y competencias del lder.

Figura 2.1 Diferencias entre poder y autoridad

Caractersticas de un lder
Para poder liderar un equipo de trabajo el lder ha de tener una serie de
caractersticas muy importantes para dirigir su equipo:
- Ha de tener confianza en s mismo y en sus subordinados, porque de todos
ellos dependern los resultados y el alcanzar o no el objetivo propuesto.

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- Comunicarse con los subordinados y que stos puedan comunicarle

cualquier duda, idea, preocupacin, miedo
- Tener una visin de equipo.
- Magnetismo con los dems integrantes del equipo.
- Integridad.
- Hacer que su grupo consiga trabajar en equipo.
- Atencin con todo lo relacionado con el equipo.
- Tener valor frente a los problemas.
- Comprometerse cien por cien con el equipo.

Figura 2.2 Caractersticas de un lder

Comunicacin

Confianza Visin

Compromiso Magnetismo

Valor Integridad

Trabajo en
Atencin
equipo

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Conseguir los objetivos

Para que el lder, junto a su equipo, pueda conseguir los objetivos ha de tener una
serie de funciones y habilidades:
- Funciones
- Instrumentales
- Prever y planificar
- Organizar
- Decidir y ejecutar
- Coordinar
- Asesorar
- Controlar
- Evaluar
- Interpersonales
- Trabajar en equipo
- Formar
- Escuchar, informar y comunicar
- Motivar
- Evaluar
-
- Habilidades
- Directivas
- Capacidad para percibir y dirigir el cambio
- Capacidad para prever, organizar, controlar y coordinar
- Saber gestionar el tiempo
- Tener muy claro los objetivos
- Saber distinguir lo principal y secundario
- Capacidad para analizar los problemas y tomar decisiones
- Capacidad de supervisin y control sin llegar a agobiar los subordinados
- Capacidad para delegar
- De relacin
- Saber liderar

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- Capacidad para comunicar

- Entender qu es la motivacin y saber aplicarla a los subordinados
- Capacidad para evaluar el equipo, ambiente, resultados
- Saber gestionar conflictos interpersonales
- Capacidad de negociacin
- Capacidad de trabajar en equipo
- Capacidad para dirigir reuniones de trabajo

Estilos de liderazgo
Los lderes que obtienen mejores resultados son aquellos que utilizan estilos que
provocan un efecto emocional positivo en el equipo. Los mejores lderes no son los
que recurren a un solo estilo de liderazgo, sino los que recurren a varios de ellos, y son
los que saben pasar de un estilo a otro hbilmente.
A continuacin vamos a comentar seis estilos de liderazgo, cuatro de ellos son
positivos, y dos de ellos peligrosos o coyunturales, pero no negativos.

Los cuatro primeros favorecen un rendimiento alto, y los dos ltimos son tiles
solamente en situaciones muy concretas y han de aplicarse con cautela.

Los positivos son los siguientes:

- Lder Visionario
ste lder vende una visin de futuro y determina la mete que debe perseguir el
equipo, aunque no impone el camino para llegar a ella. Cada persona tiene
espacio libre para experimentar e innovar, porque tienen libertad para
intentarlo.
El equipo de trabajo en conjunto tiene una visin clara del objetivo que ha de
lograr, y eso implica que las personas se sientan orgullosas de pertenecer al
equipo, existe compromiso con los dems.
Un buen lder visionario comparte el conocimiento, desarrolla a sus
subordinados, conecta con los sentimientos de sus empleados, facilita que

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muestren sus emociones, sus expectativas, promueve la iniciativa En

definitiva, est muy conectado con su equipo de trabajo.
Una de las ventajas del liderazgo visionario es que retiene a los buenos
empleados, para seguir compartiendo la misin, los objetivos y los valores del
equipo.
Este enfoque de visin es uno de los mtodos de liderazgo ms efectivos, ya
que recuerda frecuentemente el objetivo fundamental del grupo y de cada
persona.
Existen una serie de competencias en las que se apoya el lder visionario:
Conciencia de uno mismo
Confianza
Transparencia
Empata
Inspirar al equipo
Catalizar cada posible cambio
Pueden desarrollarse situaciones en las que el liderazgo visionario no resulte
adecuado, como por ejemplo si se lidera un equipo de trabajo formado por
expertos.
- Lder Coach
Sinnimos del lder coach podran ser: tutor, capacitador o entrenador.
El coaching puede ser un mtodo de liderazgo muy poderoso.
Pero qu es el liderazgo basado en el coaching? Es un tipo de relacin que se
orienta sobre todo a las personas, ms que a la tarea. Lo que hace es llegar a
penetrar en la vida de la persona, en sus objetivos principales, sus
expectativas
Se centra principalmente en el desarrollo personal que en lograr los objetivos.
Suele conllevar buenos resultados y es un estilo de liderazgo que fomenta la
confianza entre los trabajadores, y por tanto los subordinados muestran
inters.
- Un buen coach:
Es un excelente motivador.

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Es un buen lder.
Mantiene una clida relacin con sus subordinados, amistosa.
Conoce bien a la gente que lidera.
Cree en sus subordinados, se preocupa por ellos y espera lo mejor de s
mismos.
Su objetivo principal es que cada persona sepa identificar sus puntos
fuertes, para saber aprovecharse de ellos.
Ayuda a trazar un plan para que sus subordinados alcancen sus
objetivos.
Sabe estimular el desarrollo y la superacin personal de su empleado.
Tolera los errores, y los utiliza como fuente de informacin y estmulo.
Ha de tener suficiente experiencia, sensibilidad, conciencia emocional,
empata.
El coaching promueve el desarrollo de las capacidades y habilidades de los
subordinados.
Hay situaciones en las que este tipo de lder y liderazgo puede no resultar
adecuado, como por ejemplo si el empleado no tiene motivacin. Sin
motivacin se consiguen pocos o nulos resultados.
- Lder afiliativo
Este tipo de lder se caracteriza porque crea vnculos emocionales entre los
miembros de su equipo, y hace que las personas desarrollen un sentimiento de
pertenencia con la empresa y el grupo.
Podra resumirse en una frase: Las personas vienen primero.
Los lderes afiliativos son necesarios en momentos de estrs, por ejemplo
cuando el equipo necesita recuperarse de un trauma o cuando es preciso
volver a construir la confianza entre todos los miembros.
Un buen lder afiliativo sabe ir generando poco a poco capital emocional al que
acudir cuando la ocasin lo requiere. Pero si el lder solamente se apoya en
este tipo de liderazgo est arriesgndose, porque la importancia de alcanzar
resultados y objetivos acaba estando en un segundo plano y puede llegar a
desencadenar tener un equipo mediocre y sin direccin alguna.

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Aunque sea un buen mtodo de liderazgo puede llegar a tener consecuencias

negativas, como por ejemplo:
- Poca eficacia laboral
- Un exceso de afiliacin empeora el clima laboral.
- No se llega a afrontar los problemas y conflictos.
- No es un liderazgo adecuado en situaciones con dificultades serias.
Aunque haya impactos negativos tambin los hay de positivos:
- Motivador directo del rendimiento.
- Apoyo emocional en los momentos ms crticos de su vida personal.
- Fortalecimiento de las relaciones y la fidelidad de los subordinados.
- Eleva la moral de los trabajadores.
- Aumenta la armona
- Restablece la prdida de confianza en un equipo.
- Lder democrtico
Este tipo de lder prioriza la participacin de todo el equipo y promueve el
dilogo entre todos. Es un tipo de lder que se apoya en las opiniones de los
dems, aunque puede resultar inadecuado.
Se muestra interesado en conocer las inquietudes, criterios o ideas de sus
subordinados, y ms que como jefe acta como uno de ellos. Aunque en los
asuntos o problemas importantes la decisin definitiva no deja de ser suya, por
mucho que deje participar a todos sus subordinados.
El lder democrtico siempre tiene buenas intenciones, y a veces es el ltimo en
enterarse de las malas noticias y deja a sus subordinados a la deriva. Siempre
ha de permanecer abierto tanto a las buenas noticias como a las malas, porque
es muy importante escuchar a todo el mundo.
- Caractersticas del lder democrtico
Fomenta la participacin activa de su equipo.
No margina a nadie y agradece la opinin de cada miembro.
Su objetivo principal como lder es el bien grupal.
Tiene en cuenta cada una de las opiniones de sus subordinados.
Delega tareas en otros y confa en la capacidad de su equipo de trabajo.

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Ofrece ayuda y orientacin.

Provoca iniciativas.
Estimula el sentimiento de pertinencia del equipo.
Se preocupa ms por el desarrollo del equipo ms que por el resultado.
- Pero tambin existen una serie de desventajas con este tipo de lder o
liderazgo:
- Es un proceso lento, ya que la democracia de equipo no se consigue de
un da para otro.
- Es un liderazgo arriesgado si el lder no tiene empata o apoya a sus
subordinados.
- El lder ha de poseer capacidades de colaboracin.
- Ha de depositar toda su confianza en el equipo.
- Siempre es difcil tener a todos contentos.

Ya hemos explicado los cuatro tipos de liderazgo positivos, a continuacin

explicaremos los dos tipos de liderazgo disonantes o coyunturales:
- Lder timonel
Este tipo de lder se centra sobre todo en la tarea, rendimiento y objetivos de
su equipo de trabajo; en marcar el paso, indicar el rumbo y el ritmo; en
reclamar el rendimiento.
El lder timonel lo que hace es controlar continuamente cada uno de los pasos
de sus subordinados. Siempre est demasiado centrado en la tarea, en los
objetivos a corto plazo, y no llega a darse cuenta realmente de las necesidades
y aspiraciones de sus empleados. Y por tanto stos se sienten que estn siendo
utilizados y existe motivacin alguna, se pierde el sentimiento de pertinencia
de equipo.
Aunque la mayora de situaciones son negativas tambin existen de positivas
en las que este tipo de liderazgo resulta adecuado. Por ejemplo, puede resultar
til en ambientes profesionales de expertos, en el que los miembros del equipo
tienen un alto grado de madurez profesional y son muy competentes y estn

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motivados. En resumen, resulta adecuada cuando todos los miembros tienen

muy claras las ideas que han de realizar.
Este liderazgo es preciso utilizarlo con cautela.
- Lder autoritario
Tambin denominado coercitivo (hazlo porque yo lo digo) suele resultar
frecuente, pero es inadecuado. Es un tipo de liderazgo que exige a los
subordinados acatar las rdenes, sin explicaciones de ningn tipo.
Este tipo de lder impone su autoridad, normalmente presionando y gritando,
da una imagen de enterado aunque est equivocado, no sabe delegar, se
centra exclusivamente en los errores que cometen los dems, parte de la base
de que lo normal es hacer las cosas correctamente, y que solamente debe
censurar lo mal hecho. Es un lder que no ensea, se limita a castigar o a
amonestar a sus subordinados.
Algunos lderes autoritarios logran xitos aparentes a corto plazo, pero dejan
secuelas negativas para el futuro. A largo plazo no se consigue el xito, porque
los subordinados no estn motivados.
Este tipo de liderazgo es el menos eficaz de todos los nombrados
anteriormente, aunque pueden haber alguna clase de situaciones en el que
resulte adecuado este tipo de liderazgo, como por ejemplo cuando es preciso
resolver o lanzar un proyecto en una situacin crtica o una emergencia, ya que
sera por poco tiempo y este lder podra sealar una solucin o direccin
salvadora de entre medio del caos. Y con empleados problemticos puede
resultar efectivo.

2.3. MOTIVAR

La clave de un equipo es la motivacin de sus miembros, porque en el mundo

empresarial del presente, cada vez ms competitivo, un equipo de trabajo motivado
resulta esencial para cualquier empresa que desee obtener buenos resultados. Es por
este motivo que aprender a motivar a tu equipo es sumamente importante para un
lder o directivo.

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Qu es la motivacin?

La podramos definir como la voluntad de actuar, y a cada persona les motiva

impulsos diferentes.

Para potenciar a los miembros de un equipo se tiene que evitar en la medida de lo

posible ordenar o controlar, y adoptar el aconsejar o consentir. Tambin, para
una buena motivacin, se recomienda recompensar a los empleados por su trabajo
bien hecho, porque es ms eficaz que amenazar por el trabajo mal hecho.
Existen tres pasos bsicos para motivar:
- Lograr que las personas dejen de pelearse
- Lograr un puesto en el equipo para cada persona
- Tener una poltica de incentivos discriminante. No hay incentivo (premio)
cuando se lo lleva por igual la persona perezosa y la trabajadora.

Reconocer las necesidades

A partir de los aos cuarenta se descubri que las personas se sienten motivadas por
una serie de necesidades diferentes, tanto en el trabajo como en la vida personal. Por
lo tanto, reconocer y satisfacer estas necesidades ayudar a obtener mejores
resultados.
Hay teoras motivacionales que se basan en la oportunidad y los estmulos adecuados,
y si esto se consigue las personas trabajan bien y de manera positiva. Pero como lder y
motivador de un grupo se tienen que conocer estos estmulos.
Abraham Maslow, un terico, las agrup en cinco reas. La primera son las
necesidades fisiolgicas del ser humano, y luego les siguen otras, la seguridad, las
necesidades sociales, la estima y la autoactualizacin. Todas estas necesidades se
abordan ordenadamente, a medida que se empieza a satisfacer una la siguiente
aumenta.
En el siguiente esquema veremos estas necesidades ordenadamente.

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Figura 2.3 La Jerarqua de Maslow

Autoactualizacin:
Ganar, alcanzar tus metas

Necesidad de estima:
Apreciacin

Necesidades sociales:
Tener amigos

Necesidad de seguridad:
ausencia de temores

Necesidades fisiolgicas:
calor, proteccin, alimento, sexo...

Maslow consideraba que limitarse a satisfacer slo las necesidades fisiolgicas y las de
seguridad no era suficiente para motivar realmente a alguien.
Su jerarqua es especialmente pertinente en el lugar de trabajo porque los individuos
no solamente necesitan dinero y recompensas, sino tambin respeto e interaccin.

Necesidades colectivas
Los miembros de un equipo de trabajo tienen necesidades diferentes de las de un
grupo en s, pero es importante que se
sientan integrados en l. Se tiene que buscar
la manera de equilibrar las necesidades
colectivas con las individuales.
Un ejemplo para satisfacer las necesidades de
un equipo de trabajo seran las actividades
deportivas, ya que cada individuo tiende a

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satisfacer sus necesidades motivacionales fuera del trabajo. Motivar al equipo para
que dedique el mismo esfuerzo en el trabajo que en una actividad deportiva en equipo
hace que el trabajo sea despus ms ameno y divertido. Es una buena estrategia
emprender actividades de este tipo fuera del trabajo para que el grupo perfeccione su
habilidad de trabajar en equipo.

Necesidades bsicas
El psiclogo Frederick Herzberg desarroll una teora de dos factores, basada en
motivadores y factores de higiene. Estos ltimos son las necesidades humanas, que no
motivan, aunque no satisfacerlos no provoca satisfaccin alguna. Estos factores
pueden ser triviales, como no encontrar tu telfono mvil, o esenciales, como unas
vacaciones. Pero el factor de higiene ms importante es el econmico. Todo lder o
directivo tiene que satisfacer las necesidades econmicas de su personal, ya que las
personas requieren un buen salario para satisfacer muchas de sus necesidades, por no
decir todas. Por lo tanto, incentivos pobres, una progresin salarial lenta o inseguridad
en el trabajo provoca desmotivacin en el personal.
A continuacin veremos los Factores de higiene y los motivadores de Frederick
Herzberg.

Determinar las necesidades bsicas en el trabajo

FACTORES DE HIGIENE DEFINICIN
Salario y beneficios Vacaciones, coche de empresa,
bonificaciones
Condiciones de trabajo Horario laboral, equipos proporcionados
Poltica de empresa Reglas y reglamentos para empleados y
empresarios
Estatus Jerarqua, autoridad y relaciones con los
dems
Seguridad laboral Grado de confianza del trabajador respecto
a la continuidad de su trabajo
Supervisin y autonoma Grado de control del contenido y realizacin
de una tarea

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Vida laboral Nivel y tipo de relaciones interpersonales

dentro del ambiente laboral
Vida personal Tiempo dedicado a la familia, amigos,
aficiones

- El resultado de no acertar con los factores de higiene puede causar problemas

duraderos
- La inseguridad laboral mina la motivacin en todos los niveles
- Reconocer un buen trabajo es tan importante como recompensarlo
- Los efectos de acertar o no con los factores de higiene son temporales

Incrementar la motivacin en el trabajo

MOTIVADORES FUNCIONAN PORQUE
Alcanzar los objetivos de una tarea es muy
Logro importante porque uno de los impulsos
humanos es avanzar y progresar.
Es uno de los motivadores ms poderosos
Reconocimiento Reconocer los logros del equipo de trabajo
es motivador porque aumenta la propia
estima
Una tarea que proporciona satisfaccin a los
Inters por el trabajo miembros de un equipo proporcionar un
mayor impulso motivador que una
desalentadora.
Responsabilidad La oportunidad de ejercer autoridad exige
aptitudes para la direccin, como el
arriesgarse o la toma de decisiones.
Progreso Los ascensos y recompensas cada vez
mayores son muy importantes para motivar
al equipo de trabajo.

- Cuanta ms posibilidad de eleccin se disponga respecto de los factores de

higiene y lo motivadores, mayor ser la motivacin.

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- Hay que recordar que cada persona se motiva de manera distinta.

- Se recomiendo mantener el nmero de supervisores al mnimo.
- El directivo debe impulsar estos motivadores para que su equipo de trabajo
est satisfecho.
- La capacidad de alcanzarlo implica disfrutar del trabajo y la responsabilidad.
- Los motivadores estn ideados para alcanzar el progreso y la
autoactualizacin a travs de la realizacin de tareas.
- Enriqueciendo las tareas se podr aumentar la responsabilidad de los
miembros del equipo.

Motivar a un equipo de trabajo

Las personas se comportan de manera diferente cuando forman parte de un equipo de

trabajo. Hay un espritu de unin, y esto puede animar a cualquier grupo. Para motivar
a un equipo de trabajo es fundamental dar apoyo para sus metas colectivas, y tambin
individuales, y fijar estrategias para abordas los objetivos propuestos.
Puntos clave
- Las ideas de un equipo son mejores porque son colectivas, hay que tenerlas en
cuenta para que el equipo siga estando motivado.
- Hay que prestar atencin a todos los problemas individuales y colectivos del
equipo.

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- Pedir a todos los miembros del grupo que contribuyan en la planificacin

aumenta su nivel de motivacin y autoestima.
- Hay que tomarse en serio cada una de las crticas del personal.
- Las reuniones y celebraciones aumentarn el espritu de equipo.
- Fijar metas ms exigente puede resultar un buen motivador de equipo.
- Si se produjera la desmotivacin habra que considerar cambiar el sistema.

2.4. COMUNICAR

La comunicacin interpersonal

Qu es la comunicacin? Es la capacidad que tiene el ser humano para relacionarse

con los dems.

Podramos afirmar que dedicamos a la comunicacin entre el 80% y el 85% de nuestra

jornada laboral. De modo que es muy significativa, ya que de ella depende el xito, el
progreso, muchos de nuestros problemas La comunicacin es un hecho inevitable,
incluso cuando no hablamos estamos comunicando, no hace falta la comunicacin
verbal para comunicarse con otros. Es algo que se produce en todos los mbitos de
nuestra vida; y por supuesto, el la colaboracin con otras personas dentro de nuestro

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equipo de trabajo. Y ms an cuando se desempea la funcin de lder, ste ha de

comunicarse con sus subordinados, y saber hacerlo.
No solamente se comunica con la palabra, hay muchas otras formas. Transmitimos
nuestras ideas, pensamientos o emociones con todo nuestro cuerpo, aunque la
palabra sea la forma ms directa. Pero hay veces que inevitablemente expresamos sin
necesidad de palabras.

Sin una adecuada comunicacin sera imposible dirigir o motivar eficientemente a un

equipo de trabajo.
El concepto de comunicacin, entonces, es inseparable de la relacin interpersonal, y
del ejercicio de la direccin. sta es una primera idea clave en el ejercicio de la
comunicacin.

Componentes del proceso

La comunicacin interpersonal es el proceso por el cual se transmite una informacin
de una a otra persona. E intervienen los siguientes elementos:

Emisor: El que emite el mensaje

Canal: Medio por el que se transmite el mensaje

Receptor: El que recibe el mensaje

Cdigo: Idioma, lenguaje o gestos utilizados por el que se emite la

informacin

Mensaje: Informacin que se transmite

Contexto: Entorno en el que se produce la comunicacin.

Retroalimentacin: Respuesta del receptor

Barreras: Elementos que pueden impedir o dificultar la comunicacin.

Ej: Ruido de los coches

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El flujo del proceso

La informacin casi nunca es gratuita, su finalidad es cambiar una conducta, como por
ejemplo mover a otra persona a hacer algo que no hubiera hecho sin necesidad de la
comunicacin.
Para alcanzar este objetivo, el mensaje que se comunica debe ser: Percibido,
comprendido y aceptado.
Hay que dar suficiente calidad a estos pasos para conseguir la eficiencia que se espera.
Uno de los problemas es no ser comprendido, o ser comprendido a medias o mal. Por
lo tanto, para conseguir una comunicacin eficaz hay que tener en cuenta estos
elementos:
Mensaje
Hay que pensar bien el mensaje que deseamos transmitir antes de decidir
comunicarlo
Codificacin
La comunicacin comienza cuando el emisor da forma a la idea en que desea
transmitir en un cdigo (palabras, gestos, morse) en su mente.
Emisin
Cuando la palabra pensada se convierte en palabra hablada ya estamos
emitiendo
Canal
Es el vehculo por el cual el lenguaje viaja del emisor al receptor. Hay dos
canales bsicos: el verbal (hablado y escrito) y el no verbal.
El escrito es siempre ms lento que el hablado, pero queda registrado. Por este
motivo cuando se desean transmitir datos, por ejemplo, el escrito es ms
preferible. Y otra ventaja del escrito es que no precisa que las dos personas
coincidan en el tiempo.
El canal hablado suele ser siempre ms seguro que cualquier otro, aunque por
ejemplo, dejar un mensaje en el buzn de voz no garantiza que se vaya a
escuchar, por lo tanto, tiene tambin sus desventajas.
Barreras
Existen diferentes clases de barreras:

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- Personales
- Percepcin: Las cosas las vemos como nos parecen, no tal y
como son. Percibimos las cosas a travs de estereotipos,
proyecciones, expectativas
- Actitud: Acta como filtro en nuestras comunicaciones. Para
superar esta barrera hay que adquirir una actitud positiva hacia
la comunicacin con nuestros interlocutores a partir de la
comprensin de su importancia para el cumplimiento de
nuestros objetivos particulares y de los objetivos
organizacionales.
- Estado de nimo: Para poder superar esta barrera hay que
mantener serenidad en todo momento, concentrarse en el
mensaje y adoptar una actitud de resolucin de conflictos ms
que en enfrentamiento.
- Lingsticas
Suele producirse por un lenguaje inapropiado, empleo de palabras
ambiguas, polismicas (varios significados) Esta barrera se superar si
empleamos un lenguaje sencillo y correcto, si ordenamos los mensajes
de manera clara y lgica, si adaptamos nuestro mensaje a las
caractersticas de la otra persona, o si repetimos y enfatizamos las ideas
ms importantes, o tambin si preguntamos o verificamos.
Recepcin
Se le llama receptor a la persona que recibe el mensaje por el emisor. ste
conviene que enve el mensaje con unas buenas garantas y que evite las
posibles dificultades que puedan surgir en su entorno.
En esta fase pueden ocurrir serias dificultades, por ejemplo que el receptor
padezca de defectos auditivos, que no est atento al mensaje
Decodificacin
Para que se complete el proceso de comunicacin el mensaje debe ser
decodificado por el receptor. Si la persona es francesa y no entiende el
castellano, te oir, te recibir, pero no va a decodificar la informacin.

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Por lo tanto, decodificar el mensaje o informacin es entender lo que se te ha

dicho o interpretarlo.
Feedback (retroinformacin)
Es un elemento muy importante en el sistema de la comunicacin
interpersonal, que proporciona una respuesta del receptor al emisor, para
verificarle que ha recibido el mensaje.
La respuesta debe codificarse de una manera diferente en que se ha percibido
el mensaje.
Contexto
Los contextos de comunicacin nunca se repiten, ya que el proceso de
comunicacin est incluido en un universo que siempre est en constante
cambio de objetos, acontecimientos, personas
Objetivo:
Es lo que se pretende conseguir con la comunicacin, y puede haber uno o ms
objetivos al iniciar una comunicacin.
El objetivo puede ir variando poco a poco que se va desarrollando la
comunicacin, y cuando se producen partes en desacuerdo con el objetivo
entre el emisor y el receptor hay que iniciar una negociacin.

Al comunicarte
Un principio que hay que tener en cuenta es que siempre hay que hablar con una
intencin. Hay muchos tipos de intenciones: ordenar, informar, avisar, desahogarte,
divertir, llamar la atencin Aunque haya muchos tipos de intenciones no hay que
hablar por hablar, se debe evitar la comunicacin intil.

Al negociar o discutir
En muchas ocasiones, incluso cuando negociamos, llegamos a discutir. Es difcil a la
hora de discutir comportarse framente i manteniendo el control, pero en todo caso
hay que:
- No combatir las palabras del otro. Supone llevar al otro a no escucharte y que
combata las tuyas.

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- Replantear. Es muy inteligente limitarte a plantear tus ideas sin rechazar las
otras, aunque no las quieras aceptar.
- Reformular. Es menos agresivo que rechazar las ideas del otro.
- No decir s, pero Porque te conviertes en el adversario del otro y le das la
razn con el s. La otra persona solamente entender el s y deducir que ha
ganado.

Un buen comunicador
- Habla poco
- Escucha mucho
- Observa ms
- Pregunta mejor

Un lder de equipo, para mantener una buena comunicacin con sus subordinados,
tiene que tener en cuenta estos puntos que acabamos de nombrar.

Comunicacin en la organizacin
La comunicacin en la organizacin fluye a travs de las lneas jerrquicas o
colateralmente, y por dos clases de canales:
- Informales: Elegidos por cada uno en funcin de sus preferencias.
- Formales: Lneas oficiales jerrquicas.

Canales Formales
- Comunicacin vertical: Se realiza a travs de las estructuras jerrquicas
establecidas en la empresa u organizacin.
- Comunicacin descendente (de superiores a colaboradores)
- Para dirigir a personas.
- Para mantener informados y motivados a los empleados, colaboradores y
miembros de un equipo.
- Para coordinar las diferentes reas de la empresa.

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Figura 2.4 Comunicacin descendente

Instrucciones
sobre las
tareas que se
han de
realizar

Informacin
sobre Normas
cambios

Feedback al
colaborador
sobre su
rendimiento

- Comunicacin ascendente (del colaborador al jefe):

- Para informar al lder del desarrollo de las actividades
- Para comunicar eventuales problemas
- Para tomar decisiones a partir de sugerencias planteadas por los miembros
del equipo
- Para que los miembros de un equipo (subordinados) puedan expresar sus
necesidades o expectativas

El lenguaje
Para poder comunicarse con un equipo de trabajo hay que definir el estilo que se
desea adoptar. Se tiene que renunciar a palabras malsonantes, rebuscadas,
complejas porque el equipo debe entender y procesar lo que se est comunicando.
Uno de los errores ms frecuentes es que se utiliza un lenguaje demasiado culto o
tcnico, innecesario la mayora de veces. El lenguaje que se vaya a utilizar para
comunicar una informacin a tu equipo de trabajo debe ser claro, sencillo y preciso.
Se recomienda

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- Una exposicin ordenada. Un orden que pueda responder a la lgica y

cronologa. Lo importante normalmente ha de estar al principio, no al final, o
en todo caso en el sitio donde se sabe que debe estar.
- Una idea en cada tema comunicado, solamente una.
- Utilizar frases cortas, con un orden sencillo y directo, y nada rebuscado.
- Trminos precisos.

No se recomienda
- Palabras vulgares, malsonantes o consideradas tabes (mierda, pedo,
retrete). En este caso si es preciso recurrir a tecnicismos o eufemismos no
demasiado cursis: heces, gases, anciano
- Repetir palabras o ideas muy seguidamente.
- Repeticin montona de sonidos.
- Frases hechas, refranes, muletillas o tpicos, ya que implican opiniones
personales y sugieren falta de creatividad.
- Palabras innecesariamente largas.
- Machismos innecesarios.
- Feminizar innecesariamente trminos que a priori son neutros, como por
ejemplo juez o concejal, ni se dice concejalo o concejala, ni jueza o juezo.
- Duplicaciones pesadas como por ejemplo catalanes y catalanas. Esto en la
poltica s, pero para comunicarte con tu equipo de trabajo no es necesario.
- Lasmo, losmo o lesmo. Utilizar incorrectamente el la, le y lo.
- Juicios de valor, ya que podran no coincidir con los criterios de quien recibe la
informacin.

Comunicar los objetivos al equipo de trabajo

El lder del equipo de debe comunicar de manera clara y concisa a sus subordinados los
objetivos individuales y grupales, para que stos tengan claro las tareas y objetivos a
realizar y logren alcanzar las metas propuestas. Tienen que saber de forma inequvoca
lo que espera el lder y la empresa de ellos, y por lo tanto hace falta una buena
comunicacin.

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Para esta labor es tan importante la forma y el medio, por lo que hay que contar con
un procedimiento estndar y que sea ameno, breve y memorable. Los procedimientos
bsicos son los siguientes:
- Establecer los objetivos individuales y grupales
- Convocar una reunin grupal para comunicarlos
- Utilizar material grfico y realizar una presentacin amena, sencilla y positiva,
que incite a participar a los presentes.
- Transmitir los objetivos solamente grupales.
- Establecer objetivos y tambin otras metas que puede llevar a cabo el equipo.
- Todos estos objetivos y metas han de entregarse por escrito en forma
esquemtica a cada miembro del equipo.
- Al final de la reunin se comunicar la forma de seguimiento de las metas y las
reuniones de control que se irn realizando a medida que avanza el trabajo del
grupo.
- En las reuniones individuales para comunicar a los subordinados sus objetivos
se deber mantener un tono positivo y ser directo, para evitar derivarse a otros
temas.
- Se le entregar documentacin donde quedarn plasmados todos los objetivos.

2.5. DELEGAR

Si puedes hacer que tu trabajo lo ejecute otro por qu

hacerlo t?
Proverbio rabe

Dirigir es una funcin que se define habitualmente como

lograr objetivos a travs de otros. Un directivo tiene que
alcanzar unos determinados resultados mediante los
recursos que posee, el ms importante es su equipo de
trabajo.

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Las tareas ms difciles i complejas tienen que ser realizadas por el equipo, para
alcanzar o no las metas deseadas. As que es evidente que aquello que hagan otras
personas no lo tendr que hacer el lder o jefe de equipo. Solamente podr verse libre
de una tarea importante cuando la asuma otra persona. Un lder o jefe crecer
profesionalmente cuando delegue.

Qu es delegar? Significa involucrar a otras personas en la responsabilidad de los

resultados, darle a alguien ms la libertad para tomar decisiones de cmo lograr
alcanzar estos resultados.

Por qu delegar?
La delegacin implica concederle a un colaborador o miembro del equipo una funcin
que siempre realiza el lder o jefe del grupo.

Delegar tiene sus ventajas:

Aumenta la capacidad de direccin.
Libera de la rutina y las tareas menos crticas.
Permite abordar los temas de directivos ms importantes.
Reduce el retraso en la toma de decisiones.
Aporta ideas y enfoques nuevos.
Desarrolla a cada miembro del equipo y su capacidad de tomar decisiones.
Crea un clima positivo en el equipo de trabajo.
Aumenta el compromiso.

Delegar en la prctica
Delegar es ms difcil de lo que parece. Muchos directivos piensan que delegar es
abdicar tu poder y tareas en otra persona temporalmente, pero no es as, y este es un
problema frecuente, no se conoce exactamente lo que significa delegar. Pero
simplemente es asignar una serie de funciones a otro colaborador.
En la prctica se suelen encontrar bastantes problemas, como por ejemplo

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- El no puedo delegar porque no tengo colaboradores lo bastante

competentes.
Si se posee un buen equipo de trabajo, confas en l 100% y se le apoya,
no habr ningn problema en ofrecerle a uno de sus miembros algunas
de las tareas del jefe o directivo del equipo.
- O el nunca alcanzaremos competencia con temas nuevos si no se nos
delegan.
Lo dicho anteriormente, el lder ha de poder delegar a su equipo de
trabajo, para que ste vaya enriquecindose como equipo y vaya
aumentando la competencia.
Instrucciones para delegar correctamente
- Seleccionar a la persona adecuada para
el trabajo.
Para elegir a la persona indicada hay dos
razones: es el mejor calificado y puede
lograr los mejores resultados; o ser el
ms beneficiado aprendiendo de la experiencia de delegar.
- Dar informacin suficiente.
Se debe ofrecer una perspectiva general de lo que quieres que realice el
delegado, para que pueda visionar correctamente el trabajo y resultados que
se desean obtener.
- Dar a la persona toda la responsabilidad de la tarea o trabajo.
Esto har que la persona delegada tenga ms inters y se comprometa an ms
en el trabajo que se le ha delegado, aunque la responsabilidad ltima cae en el
jefe.
- Enfocarse en los resultados, no en el proceso.
Es ms importante delegar responsabilidad que no trabajo. Ya que muchos
directores se imaginan que delegar es quitarse de encima trabajo para que
otros lo hagan por l, esto es un error muy comn.
- Delegar a travs del dilogo.

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Se tiene que delegar en un ambiente que te permita dar una explicacin

completa del proyecto, sin interrupciones. Tiene que haber tiempo
suficiente para el dilogo.
- Establecer tiempos lmites basados en la responsabilidad.
No hay que dejar fechas inciertas para realizar el trabajo, se tiene que
establecer claramente la fecha en la que la tarea o funcin debe ser
completada.
- Establecer fechas para revisiones.
Hay que ir revisando el proyecto que has delegado en otra persona para
hacer un adecuado control y saber si esa persona est realizando un
buen trabajo.
- Ofrecer retroalimentacin (feedback) positiva y constructiva.
No se recomienda enfocarse nicamente en lo que est mal, sino que se
tiene que fijar en lo que se puede hacer para mejorarlo y lograrlo mejor.
- Proveer los recursos necesarios.
Si el trabajo involucra a ms personas o recursos se tiene que aclarar.
- Ofrecer gua y consejo.
Se deben sealar los obstculos que se puedan encontrar durante todo
el proceso de delegacin.
- Establecer parmetros, condiciones y trminos antes de delegar.
- Proveer respaldo y apoyo cuando sea necesario.
Se debe hacer saber que no estn luchando esta batalla solos.
- Dar todo el crdito y reconocimiento a la persona o personas que han
completado el trabajo.
El que ha delegado no debe quedarse con el mrito del resultado, se
debe reconocer a la persona que ha cumplido el objetivo, y si sta no lo
ha logrado el jefe o lder debe asumir la responsabilidad.

Sntomas de la mala delegacin

Lo que hay que combatir ante todo es la causa, no el problema. Una vez se ha
identificado la causa se debe proceder a solucionar, y despus el problema.

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En un equipo de trabajo suele pasar que se combate el problema, no la causa.

Figura 2.5 Sntomas ms frecuentes de la mala delegacin

Falta de poltica en el equipo

Falta de objetivos

mbito de control

No definir correctamente las responsabilidades de cada miembro

Mala planificacin

Sobredireccin

Exceso de presin y control

Crtica

Llevarse trabajo a casa

Decisiones tardas e inadecuadas

Vacaciones no disfrutadas

Secretismo

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Figura 2.6 Causas de fracaso de la delegacin

Desconfianza en la
Creencia errnea de ya Temor a creer ser
capacidad del
se ha delegado imprescindible
colaborador

No definir el estndard Responsabilidad

Perfeccionismo
de rendimiento inadecuada

Desacuerdo de la Delegar tareas ms que Interferencias

delegacin resultados superiores

Falta de formacin y
Miedo al riesgo Miedo a la crtica entrenamiento
necesarios

Inadecuado
Exceso de control No consentir el error
seguimiento y control

2.6. DIRIGIR REUNIONES

Las reuniones
Las reuniones, la mayora de veces, aparecen como causa de frustracin y prdida de
tiempo de los directivos. Una reunin es una gran ladrona del tiempo de los
trabajadores, y estadsticamente muy pocas se consideran que han sido tiles para los
que han participado en ella.
Una reunin no tiene por qu ser ineficaz. Buena parte del tiempo de los directivos
transcurre celebrando reuniones inevitables; sealadas, invariablemente, por quienes
las sufren, como una de las causas ms importantes de prdida de tiempo.

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Las reuniones, en el mundo del trabajo, tienen muy mala reputacin entre directivos
de primer nivel, entre mandos intermedios o cualquier otro asistente, pero como ya
hemos dicho antes, son inevitables.

Quejas habituales en reuniones

Muchas de las quejas que se suelen tener de las reuniones son las que vamos a
nombrar a continuacin. Son la mayora de los motivos por los cuales algunas
reuniones son intiles e ineficaces.
- Preparacin inadecuada
- Falta de una Orden del Da
- Acuerdos vagos
- Asistentes no implicados
- Direccin ineficaz
- Ausencia de objetivos
- Falta de comunicacin con el grupo
- Mala presentacin
- Participacin insuficiente
- Duracin excesiva
- Divagaciones

Manejar el conflicto
Muy fcilmente pueden resultar las reuniones tediosas, y el problema aumenta
cuando los participantes recuerdan problemas o asuntos que tienen pendientes. Es
aqu cuando se produce el conflicto, y el motivo principal es la carencia de estructura
del proceso de la reunin.
Un conflicto puede aparecer en una reunin de trabajo, y ste inquieta e interesa,
pero su manejo no siempre es el correcto.
Lo primero que se tiene que aceptar es que el problema resulta inevitable en cualquier
grupo, y siempre hay intereses contrapuestos. Ante su aparicin se recomienda
adoptar algunas de estas actitudes:
- No evitarlo

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- No ocultarlo
- No negarlo
- No castigar a la persona que lo menciona.

Ya que si se hace lo contrario no resultara eficaz y el problema an estara y

provocara frustracin.
Un conflicto debe ser utilizado positivamente y manejarlo adecuadamente, porque as
aportar valor y permite:
- Compartir la informacin
- Hacer aflorar problemas
- Mejorar la calidad
- Reducir los costos
- Mejorar el liderazgo
- Estimular la generacin de ideas
- Estimular el trabajo en equipo
- Mejorar los procesos
- Facilitar el cambio

Si se afronta el conflicto positivamente, abiertamente y directo las reuniones ganarn

en inters y los asistentes estarn comprometidos.

Objetivos de las reuniones

Una reunin puede tener diferentes objetivos, y los ms comunes son los siguientes:
- Para dar instrucciones a un equipo
- Para definir objetivos de grupo
- Para intercambiar informacin
- Para analizar o resolver problemas
- Para tomar decisiones
- Para vender una decisin o una idea
- Para lograr un compromiso de los asistentes
- Para comunicar una informacin

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- Para negociar
- Para fomentar el espritu de equipo
- Para establecer un proceso
- Para cumplir obligaciones legales
Tipos de reuniones
Existen dos grandes tipos de reuniones:
- Internas:
Las que se celebran en el seno de una organizacin o unidad y con participantes
de la misma.
Dentro de las internas se encuentras tres tipos de reuniones:
- Operativas: Su finalidad principal es dar instrucciones a un equipo.
Suelen ser reuniones diarias que deben durar entre cinco o diez minutos
o semanales que deben durar unos quince minutos.
- Tcticas: Las ms frecuentes, para plantear nuevas ideas o resolver
problemas o conflictos.
- Estratgicas: Reuniones de alta direccin y tienen lugar pocas veces al
ao. Pueden tener una duracin especial, de media jornada o un fin de
semana, y se recomienda realizarlas fuera de la sede para tener ms
privacidad.
- Mixtas:
Participan miembros de diferentes empresas, se suele ver en las comerciales.

Convocar una reunin

A la hora de convocar una reunin se deben tener en cuenta aspectos importantes.
Como por ejemplo se debe convocar con antelacin para que todos los convocados
puedan preparar adecuadamente su asistencia y sus aportaciones.
En la convocatoria de una reunin se debe establecer lo siguiente:
- Objetivo.
- Lugar, fecha y hora de comienzo y fin.
- Orden del da: Asuntos a tratar y tiempo previsto para cada uno de ellos.
- Relacin de convocados.

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- Aportacin especfica de cada uno.

Preparar la sesin
Aunque se haya hecho la convocatoria con antelacin no est de ms hacer un
recordatorio antes de la sesin.
El director de la reunin comienza sus funciones antes de que vengan los dems
asistentes a la sala. Hay que preparar la reunin adecuadamente, como por ejemplo
aportar documentacin, mantener contacto con personas convocadas para poder
solicitar su colaboracin y aportacin
Un colaborador se ocupar de
lo referente a la preparacin de
la sala y elementos.
Es recomendable tener un
guardin en el exterior para
impedir que entren intrusos. Y
como otra alternativa al
guardin puede ser un letrero
en la puerta.
Otro aspecto a tener en cuenta
es moderar la sesin, y sta es
una tarea delicada y compleja. Es conveniente disponer de secretaria o secretario para
que stos tomen notas y redacten el acta durante la reunin.

La sesin
Quien convoca la reunin, llegado el da debe
Verificar que ha preparado alguna estrategia, solicitado algn apoyo,
reclamado algunos datos, etc.
Realizar una ltima revisin de la sala, porque habr sido preparada por algn
miembro de su equipo.
Hacer apagar los mviles si no se han dejado fuera, y no vale tenerlos en
silencio porque puede ser que los asistentes de distraigan.

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Comenzar la sesin a la hora prevista.

Iniciar la sesin con un planteamiento claro y motivador de los asuntos del
orden del da.
Promover la participacin.
Moderar y controlar el debate en todo momento.
Evitar interrupciones.
Propiciar que los asistentes puedan incorporarse o marcharse una vez
terminada su aportacin.
Mantener siempre la reunin centrada en el objetivo.
Resumir el debate y las conclusiones.
Cerrar la reunin positivamente.
Terminar a la hora prevista.
Hacer levantar acta. El secretario es la persona idnea para anotar los acuerdos
adoptados y preparar el borrador del acta.
Revisar y corregir la redaccin del acta.
Hacer que el acta se distribuya lo antes posible.

Seguimiento
Una de las cosas que hace intiles a las reuniones es la falta de seguimiento.
Hacer un adecuado seguimiento es imprescindible para que la reunin se convierta en
til para los asistentes. Esta funcin se le puede delegar a alguien del equipo.

2.7. CONFLICTOS, PREMIOS Y SANCIONES

Los equipos estn casi siempre sumergidos en conflictos y preconflictos, y la razn

principal es porque se le da ms importancia a los problemas que a las caricias.
Cuando se le pregunta a un miembro del equipo como est de la enfermedad que
sufri le estamos dando una caricia, y cuando no le saludamos alguna maana
estamos creando un conflicto, porque la persona se lo toma a mal. Por norma
general se toman ms en cuenta las cosas malas, y las buenas no las valoramos como
las tendramos que valorar.

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Abordar un conflicto para mejorar

Se tienen muchas oportunidades para entrar en conflicto con una persona. El objeto
que puede dar lugar al conflicto es el espacio social que ocupan los miembros de un
equipo, la relacin interpersonal, el trabajo, etc. Las percepciones y el dilogo interior
que originan son las siguientes:
- Percepcin de amenaza
Cuando vemos amenazado nuestro terreno o ganancias establecemos con
alguien una relacin competitiva., porque nuestro dilogo interior nos dice: X
se est metiendo donde no le llaman o se est pasando de listo.
- Percepcin de que se aprovechan de nosotros
Cuando tenemos esta percepcin el dilogo interior dice que nos merecemos
otro trato o tanto trabajo y el jefe ni se fija en nosotros.
- Percepcin de que no podemos trabajar bien
Ya sea porque alguien no nos deja, porque se nos exige lo imposible o porque
tenemos que hacer algo que no consideramos tico. Nuestro dilogo interior
nos dice que quiere que eche a X para que no sea l quien se ensucie las
manos o la presin es excesiva, no voy a poder aguantar.
- Percepcin de que se nos quita algo que es nuestro
Muchas veces se tiene la sensacin de que otra persona ha obtenido algo que
nos pertenece, como por ejemplo un ascenso, porque pensamos que hemos
trabajado mejor, que ese puesto est hecho para nosotros, etc. Y nuestro
dilogo interior nos hace pensar que no hay derecho de que esa persona
obtengo ese ascenso porque en realidad me tocaba a m.

Estas percepciones pueden combinarse entre ellas y provocar a los miembros de un

equipo un mal estar psicolgico. Una persona con alguna de estas percepciones puede
no llegar a generar un conflicto porque opta por una dinmica de complacencia, y las
razones principales son la desesperanza aprendida, falta de energa o motivacin o
tener miedo a poner en riesgo una relacin interpersonal que proporciona otro tipo de
ventajas. Es en estos casos cuando la persona puede inhibir el dilogo interior crtico o
disimularlo. Para evitar esto se debe modificar la relacin e introducir una calidad

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crtica, y se pasa a opinar sobre la tarea de la otra persona pero en un clima de

cooperacin e incluso cordialidad.

Caractersticas de un equipo con tendencia a conflictos

- Predominan las relaciones de competitividad.
- Suelen ser equipos de jvenes que tienen que hacer currculum, con alta
autoestima y poca cohesin interna.
- El liderazgo suele ser dbil y no ofrece arbitraje, incapaz de ofrecer metas
comunes ni ilusin colectiva.

Funciones del conflicto

Los conflictos no son siempre lo que parecen ni forzosamente llevan a resultados
nefastos para la empresa. A veces puede ser una vlvula de escape de una tensin
interna, y despus llevar a resultados positivos, pero no siempre.
Un conflicto de equipo tambin puede ser un ritual de enfrentamiento que tensione
positivamente al grupo.

Resolucin del conflicto

En la resolucin de un conflicto hay dos dinmicas fundamentales, donde se observan
en el siguiente esquema:

Perdedor Ambas partes ganan

Confrontacin de poder
Originado por escasez de recursos.
Alguien se apodera de algo que no puede
compartirse.
Conflicto minoritario.
Resentimiento e indignacin.
Negociacin.
Las oportunidades que hacen derivar
estos conflictos no siempre se saben
detectar.
Actitud de ataque-defensa.
Visualizacin de empata hacia la
oposicin contraria.
Ceder, dialogar...

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Arbitraje del conflicto

Si en un equipo de trabajo se produce un conflicto siempre es necesario que haya una
persona que acte como rbitro. Algunas normas que se deben tener en cuenta son las
siguientes:
- Procurar que sea la propia persona quien afronte las situaciones conflictivas
que hayan surgido.
- Cuando haya enfrentamiento entre dos personas evitar quedar entre medio de
stas. El rbitro debe ayudar a cada parte a analizar sus posiciones:
argumentos y pensamientos.
- Cuando dos grupos de personas estn enfrentados procurar no verse envuelto
en uno de los bandos.
- Como rbitro nunca se debe esperar el agradecimiento de las partes ni actuar
de manera para que las personas les devuelvan el favor. Se debe ser sencillo y
transparente.
Crticas y sanciones: darlas
Una de las habilidades para crear un clima cooperativo es dar crticas positivas.
Tambin las constructivas son necesarias para un buen funcionamiento de equipo. Las
crticas constructivas pretenden reforzar la conducta del compaero o empleado,
mejorar hbitos de trabajo, indicar que se ha percatado de un esfuerzo

A continuacin nombraremos algunas condiciones para ejercer crticas constructivas:

Combinar las crticas a lo que va mal con los premios por el esfuerzo o la
actividad bien hecha.
Las crticas positivas y negativas no deben ser algo excepcional, sino corrientes.
Se deben hacer en un clima relajado.
Saber distinguir entre crtica constructiva y amonestacin.
Darlas en el momento y lugar oportuno.

Las crticas negativas alteran muchsimo las relaciones de poder. Hay diferentes crticas
negativas, a continuacin nombraremos las que hay, de ms leve a ms grave:
- Apercibimiento no verbal (gestos negativos).

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- Apercibimiento verbal.
- Crtica negativa bidireccional.
- Crtica negativa unidireccional.
- Amonestacin.
- Sancin disciplinaria.
-
Crticas y sanciones: recibirlas
Hay varias maneras de recibir alabanzas, pero ninguna funciona si antes no nos
ponemos en situacin. No hay que dejarse colapsar por la vergenza o el pudor, si nos
alaban es porque nos lo merecemos y no debemos avergonzarnos de ello, porque
tenemos todo el derecho de recibirlas con tranquilidad y poner lo justo en su sitio. La
mejor manera es aceptar la alabanza con humor.
En cambio, una crtica negativa o de mal tono provoca emociones fuertes, y es muy
normal, a nadie le gusta escuchar que su trabajo no est del todo correcto. Ante esto,
si la crtica se hace con educacin y clara, no debemos sentirnos mal, si no que nos
tiene que servir para mejorar, y en parte agradecer que hayan sido sinceros con
nosotros.
Hay personas que las crticas negativas no las hacen como las deberan hacer, sobre
todo las personas que tienen mucho ego y son claras y transparentes, y no les importa
las emociones y sentimientos de los dems. Ante gente as se debe ser firme, y no
dejar que humillen, y demostrar que aunque no se haya hecho del todo bien se puede
mejorar y rectificar.

2.8. RELACIONES DE CALIDAD CON LOS DEMS

No siempre mantenemos una buena relacin con todo el mundo, tal vez hayamos
bloqueado a un compaero, o no le hablemos, o es una relacin tirante todas estas
relaciones desvelan que no se mantiene una relacin de calidad, sino una relacin muy
insana. Pero las personas creemos que tenemos buenos motivos para estar as con
alguien, pero lo que no creemos es que puede afectar al equipo en general, y hay que
evitarlas, solucionarlas o ignorarlas.

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Procurar tener relaciones positivas

Para procurarnos una relacin amistosa en los ambientes laborales existen una serie
de normas, ideadas por Roethlisberger, FJ. (1939), las cuales nombraremos a
continuacin:
- No se debe trabajar en exceso, y quien lo haga es un reventador.
- No se debe trabajar demasiado poco, quien lo haga es un escaqueador.
- No se le debe contar nada al jefe que le predisponga en contra de algn
compaero, quien lo haga es un chivato.
- No se debe obligar a nadie a cumplir una directiva, quien lo haga es un
dictador.
-
Si se siguen estas normas asegurar un mnimo de bienestar social entre los equipos
de trabajos.

Figura 2.7 Crearse enemigos

Competitividad
Fuentes enemistad

Comunicacin y
malentendidos

Rencor, Amor
propio, Suspicacia...

Modales

Estereotipos

Conflictos

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Figura 2.8 Fuentes de enemistad

Comentario
Desautoriz Comportars
s Ofender
ar e como
inapropiad gratuitamen Enemistad
pblicamen perdonavid
os de te
te as
terceros

Figura 2.9 Abordar relaciones bloqueadas

Poner las
Caricias Detalles Descongelar
cartas encima
simples inesperados positivamente
de la mesa

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3. EMPOWERMENT: CONSEGUIR LO MEJOR DE TU

EQUIPO Y COLABORADORES

3.1. ESTRATEGIA DE EMPOWERMENT

Qu es el empowerment?
Para entender qu es este concepto vamos a verlo en tres diferentes niveles. En
primer lugar, a nivel poltico y nacional, el empowerment poco a poco se ha ido
introduciendo en el lenguaje que se usa cada da como un mecanismo de auto-ayuda.
Y se basa en que las nicas personas que pueden cambiar sus vidas o intervenir en sus
vidas son ellas mismas, las personas. Porque todos nosotros somos independientes y
dependemos nicamente de nosotros mismos. Muchos sistemas (escuelas,
hospitales) empiezan a ganar importancia y a depender de ellos especialmente,
porque a nivel nacional el movimiento de auto-dependencia contina ganando
adeptos y subiendo escalas. Uno de los motivos es porque cada vez hay ms
competencia, y otro motivo es econmico, porque la necesidad de ser ms eficientes
obligan a gobiernos o empresas a ser ms independientes y eficientes.
En segundo lugar podemos ver este concepto a nivel de organizacin, el cual es muy
atractivo, porque siempre se va en busca de nuevas y mejores ideas, y el
empowerment es nuevo y novedoso que otras teoras para hacerse rico a travs del
trabajo y motivacin. La palabra encaja con la calidad, la mejora continua, la gestin
del rendimiento, los equipos de trabajo auto-dirigidos, gestin de competencias, etc. El
empowerment organizacional puede ir del control de los trabajadores de toda la
organizacin al hecho que los individuos tengan voz y voto en la manera en que
funcionan sus trabajos. Cada organizacin debe definir su tipo de empowerment y la
manera en que desea aplicarlo.
Y en el tercer nivel examinaremos el concepto a travs del individuo, y es aqu donde
se encuentra la mayor afinidad a nivel popular con el trmino. Es un cambio que
personas que antes estaban de mal humor, eran serviles, se quejaban y estaban
controladas por otras ahora pueden llegar a conseguir mayores retos, tienen ms

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autonoma, habilidades, progresan para llegar a conseguir mayores retos y estn

motivadas. Para ver estos progresos gracias al empowerment es necesario seguir un
largo progreso y aceptar los cambios que se desarrollarn.

Lo que ofrece el empowerment

A continuacin explicaremos porque el empowerment resulta tan atractivo para las
empresas y los individuos y nombraremos los beneficios y/o consecuencias que aporta:
Medio para eliminar las burocracias y liberar a los trabajadores de las histricas
negociaciones controladas por los sindicatos.
Mayor flexibilidad y posibilidad de recompensar a los trabajadores por sus
esfuerzos individuales.
Los empleados estn estimulados por los cambios polticos de los ltimos aos
que apuntaban hacia un mayor individualismo en el trabajo, y a su vez
independencia para tomar decisiones.
Favorece el desarrollo y el uso de los talentos ocultos que existen en los
individuos.
Las fronteras tradicionales estn desapareciendo.
La descripcin restringida del trabajo ha sido destinada al cubo de la basura.
Posibilidad de ser creativos e innovadores.
Introducir el poder a los niveles bajos de la organizacin, para mejorar las
relaciones con los clientes internos y externos.
Incremento del trabajo generado y su reconocimiento.
Las personas tienen responsabilidad en su trabajo y pueden organizarlo para
adaptar sus necesidades individuales.
Introduccin de una mayor calidad.
Las personas tienen otros objetivos y metas con ms valor para ellas.

Crculo del empowerment

Para adoptar la filosofa del empowerment en una empresa se debe plantear un
modelo simple, como en la figura que veremos a continuacin:

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Figura 3.1 Crculo del empowerment

Estadio 1: Deseo de
cambiar y mejorar

Estadio 7: Aceptar los

Estadio 2: Ms
trabajos ms difciles y
autonoma
con mayores riesgos

Estadio 6: Incrementar Estadio 3: Mayor

la competencia y identificacin del
aumentar la autoestima trabajo

Estadio 5: Conseguir Estadio 4: Aprendizaje

metas y resultados ms de las nuevas
altos habilidades

Esta figura muestra la naturaleza circular del empowerment dentro de una empresa.
Iremos explicando los pasos (estadios) que van produciendo cuando se pone en
prctica el empowerment.
Estadio 1: Cambio y mejora
Es uno de los pasos ms importantes para el individuo y la empresa. Los
trabajadores han de querer este cambio y estar convencidos de realizarlo
para que todos los dems pasos o estadios puedan desarrollarse.

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Estadio 2: Ms autonoma
Consiste en eliminar las restricciones que tienen los empleados a todos los
niveles de la empresa para que sean capaces de tomar decisiones sin ser
bloqueados por reuniones, jerarquas o burocracia.
Los directivos deben tener valenta y confianza en sus trabajadores para
darles una oportunidad de decisin y poder.
Estadio 3: Mayor identificacin con el trabajo
En este estadio los trabajadores ya han aceptado su libertad en la empresa
y empezarn a tomar conciencia de propiedad de su trabajo y sus tareas. El
trabajo formar parte de su vida, y no ser un complemento necesario para
vivir, porque se sentirn ms identificados con su trabajo.
Estadio 4: Aprendizaje de nuevas habilidades
Los empleados estarn ms interesados por su trabajo y poco a poco irn
desarrollando nuevas habilidades, responsabilidades Y harn lo que crean
necesario para llevar su tarea a la meta deseada y al xito. En este estadio
es cuando el individuo se siente realmente motivado, porque es dueo de
su trabajo, propone ideas, responsable de sus propias decisiones
Estadio 5: Conseguir metas y resultados ms altos
Es cuando empiezan a mostrarse los resultados tangibles del
empowerment. Se produce un incremento de la libertad, los individuos se
consideran propiedad de su trabajo, y las habilidades adicionales resultar
un mayor rendimiento que llevar a una mayor motivacin. En este estadio
se empiezan a producir mayores metas y resultados.
Estadio 6: Incremento de la competencia y autoestima
Se producen una serie de cambios significativos relacionados con la actitud
y comportamiento de las personas. Se sienten ms competentes, con ms
autoestima y mayores a su posicin anterior. Ahora controlan sus
acontecimientos, por lo que estn en un nivel totalmente diferente de
cuando empezaron. Sus trabajos ya no son lo que era, sienten que
progresan, que no son mandados por nadie y lo ms importante, se sienten
completos laboralmente.

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Estadio 7: Aceptacin de trabajos ms difciles y con mayores riesgos

En este estadio el individuo ha crecido por encima de su trabajo y busca
mayores retos.

El crculo del empowerment es una manera muy til de describir el proceso que deben
seguir los individuos en su viaje hacia un mayor logro, motivacin y satisfaccin
personal y profesional.

A continuacin, para definir mejor los efectos positivos del empowerment veremos en
la siguiente tabla los comportamientos de una empresa con empowerment y con una
empresa sin empowerment.

Tabla: Descripciones de comportamiento de una empresa con empowerment con una

que no lo tiene.

Empresa con empowerment Empresa sin empowerment

Ella cometi el error, le ayudaremos a Ella cometi el error, ella podr solucionarlo
solucionarlo
Se aplauden los intentos aunque stos fallen Se castigan los intentos si fallan
Toda persona tiene habilidades y talentos Algunas personas nunca podrn hacer nada
que pueden ser desarrollados
xito y ascenso es talento y rendimiento Nunca se podr tener xito si no perteneces
al club
Hay personas creativas y motivadas en toda Las nicas personas innovadoras y creativas
la empresa estn en el departamento de marketing.
El trabajo es agradable y divertido El trabajo es una obligacin que no aporta
nada positivo a mi vida a no ser que gane
mucho dinero
Las nuevas ideas gustan Ya se ha visto todo
La mayora de las personas intentan ser Nunca te presentes voluntario para nada
abiertas y autnticas Debes ser cnico
Los productos y servicios que ofrecemos son Lo que producimos no es ni mejor ni peor de

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de primera calidad lo que produce cualquiera

Verdadero inters por el bienestar y el Nadie tiene un verdadero inters; ten tu
desarrollo individual desarrollo personal.

Figura 3.2 Empresas inteligentes (empowerment)

Gente con talento y Iniciativa

creativa

Interesados en corregir Disfrutan de los retos

problemas

Calidad=Compromiso
personal

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Figura 3.3 Tipos de empowerment

Fuentes de inspiracin del empowerment

El factor principal que define los diferentes tipos de empowerment es
generalmente la fuente de inspiracin del mismo. La fuente de
inspiracin del empowerment es el factor principal que proporciona el
empuje para la adopcin del empowerment. Algunas empresas lo
pueden adoptar porque es una manera eficaz de mejorar la calidad de
sus productos y servicios, otra porque ha odo a un gur empresarial hablando de las
ventajas, etc. Cada tipo de empowerment deber ser introducido y dirigido de maneras
diferentes, porque cada empresa es un mundo.

- Inspiracin filosfica
Se basa en la suposicin fundamental sobre la manera en que las personas
deberan ser tratadas en las empresas. Dentro de la inspiracin filosfica es de

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importancia la creencia de que es deber moral de la empresa desarrollar en los

empleados su mximo potencial. Las horas que pasan las personas en su
trabajo deben de ser agradables, y para conseguirlo deberan ser auto-
dirigentes y tener un control extremo de su trabajo.
Esta filosofa se aplica a cada uno de los miembros de una empresa desde los
equipos de operacin a los consejos de administracin.
Esta fuente de inspiracin la mayora de veces es la primera que conocen
muchos directivos, pero es poco probable que tenga xito en muchas
empresas.

- Inspiracin econmica
Se basa en la suposicin de que el empowerment de las personas es la manera
ms firme, desde el punto de vista comercial, de dirigir una organizacin.
Los directivos cada vez empiezan a ver ms cmo decrece la efectividad y los
beneficios de sus
empresas porque no
tienen una empresa
diseada de acuerdo con
las demandas de un
entorno cambiante, cada
vez ms exigente. Y ven que el empowerment es un medio de crear una
organizacin ms capaz de alcanzar sus objetivos comerciales y econmicos.

- Inspiracin de dispersin de poder y autoridad

Se basa en la creencia de que el ejercicio tradicional de poder y autoridad y el
control de la empresa no es la manera apropiada de dirigir una empresa
moderna.
Desde siempre las empresas han estado organizadas de forma jerrquica y todo
el poder y la autoridad recaa en los altos directivos. Y debajo de ella haba
capas de directivos, supervisores y empleados, cada uno ellos con su parcela
apropiada de poder y autoridad.

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Ahora este sistema de direccin es lento, complicado y con poca rapidez de

respuesta en las condiciones actuales. Porque ahora las decisiones deben
tomarse ms rpidamente, las comunicaciones son ms eficientes y se pide a
los empleados que expongan sus ideas y demuestren sus talentos para
ponerlos despus en prctica.
Muchas empresas actuales ya estn embarcndose hacia esta ruta de
dispersin de poder y autoridad.

- Inspiracin enfocada al rol

Expande a la gente dndole ms tareas y oportunidades de tomar decisiones y
responsabilidades adicionales por su trabajo. Los trabajadores organizaran
ellos mismos la manera en que quieren llevar su trabajo, marcndose ellos
mismos objetivos y normas a seguir, y siendo responsables, tambin, de las
cifras de produccin y de las normas de calidad.
Con este tipo de empowerment normalmente conlleva la eliminacin de
algunos niveles de la jerarqua organizacional y deja espacio para que otros
grupos expandan sus papeles y desarrollen trabajos ms satisfactorios.

- Inspiracin de estilo directivo

Se basa en la manera en que las personas estn dirigidas dentro de una
empresa. Los directivos desde siempre han sido contratados para pensar,
planificar y decirles a los empleados lo que tienen que hacer. Y este estilo
ahoga la imaginacin, la creatividad y la ingenuidad de los trabajadores, las
cuales son caractersticas necesarias para poder desarrollar nuevas ideas y
servicios y a dar a los clientes la calidad que stos piden.
As que un cambio en el estilo directivo es la llave que abre los talentos y el
potencial de todos los trabajadores de la empresa. Los directivos deben dar
libertad para que piensen y dentro de unos lmites aceptables para que los
trabajadores se organicen y dirijan ellos mismos.A partir de este auto-control
los empleados podrn desarrollar un sentido de propiedad de sus trabajos, se

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preocuparn por la calidad de las tareas y resultados, y se integrarn y se

sentirn parte dentro de la empresa.
Es un tipo de filosofa para motivar al personal y utilizar el talento de todos y
cada uno de los trabajadores de la empresa u organizacin.

- Inspiracin dirigida a la calidad

Se basa en la orientacin de las habilidades de los trabajadores para mejorar la
calidad de los productos y servicios que puede suministrar una empresa a los
clientes.
Muchas empresas han adoptado la mejora de la calidad como una poltica
prioritaria, y esto les ha llevado al desarrollo y publicacin de su propia
declaracin de misin.
Para que este tipo de empowerment funcione el personal debe hacer un
cambio de actitud y comportamiento. Se ha dado a los trabajadores
responsabilidad sobre la calidad de los productos y tambin se les ha animado
para que desarrollen soluciones creativas para mejorar los mtodos,
procedimientos y/o productos ya existentes en su empresa.
Lo ms importante para que funcione este tipo de empowerment es que los
trabajadores deben tener empata con trabajo. Deben sentirse responsables,
preocuparse por su trabajo tanto como les puede preocupar su coche, casa o
jardn. Debe formar parte de ellos y ser entusiastas con l.

- Inspiracin estratgica
Su origen est en la revisin del entorno operacional de la empresa y su
direccin estratgica, que puede ser dirigida por los directivos o consultores
externos. Un tipo de revisin en que las organizaciones se embarcan de vez en
cuando. Un fro y duro examen que puede resultar una nueva misin,
especificar los objetivos corporativos y el comienzo de muchos proyectos a lo
largo y ancho de la organizacin.
Parte de esta revisin consiste en examinar a los empleados y buscar nuevas
maneras de motivarles e integrarles dentro de la empresa. Este empowerment

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se utiliza como concepto principal para conseguir el objetivo y empezar a dar

programas que den empowerment a las personas. Esos programas podran
cambiar la organizacin de manera radical si se le da prioridad a este
empowerment.

- Inspiracin mtica
El origen de esta fuente son los directivos individuales. Estos directivos ven muy
atrayente el empowerment para su empresa, porque saben los beneficios que
tendr. Muchos de estos directivos entienden los principios de dar
empowerment (comunicacin, motivacin, participacin) a su equipo y
empleados de manera individual y lo llevan a la prctica con bastante xito.
Tratan a sus colaboradores de manera crtica y controladora.

- Inspiracin basada en los equipos

Esta inspiracin se concentra en el equipo como el principal mecanismo para el
enriquecimiento personal y el desarrollo de la empresa. Un equipo tiene una
serie de propiedades nicas que son perfectas para llevar a cabo el
empowerment. Es capaz de conseguir una sinergia en que el total es ms
grande que el conjunto de las partes de manera individual.
Un equipo maduro y de xito instila orgullo y confianza a todos sus miembros.
Se sienten seguros y muy motivados para ser innovadores e intentar nuevas
ideas que puedan incrementar la actuacin del equipo,
Los trabajadores que trabajan en un equipo basado en el empowerment
aprenden y se desarrollan rpidamente y necesitan nuevos retos para
mantener su empowerment.

Tcnicas de empowerment
Se debe entender perfectamente el concepto de empowerment para que ste arraigue
en una empresa, y los directivos deben comprometerse a invertir en las polticas
necesarias para llevarlo a cabo. Para ello existen una serie de tcnicas prcticas para
pensar sobre el empowerment e implantarlo en las tareas diarias.

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Cada empresa llevar a cabo las tcnicas que vea necesarias. A continuacin
presentaremos algunas de las muchas tcnicas existentes:
- Cambio de papel
El empowerment requiere que cada uno de los empleados cambie
fundamentalmente el papel en la empresa. Estos papeles se deben dividir en
funciones bsicas y funciones del empowerment. Las funciones bsicas son las
tareas y actividades rutinarias esenciales que conlleva cada trabajo, como por
ejemplo que una secretaria mecanografe cartas. Y estas funciones componen
casi la totalidad del trabajo de una persona. Pero consigue que el trabajo se
vuelva rutinario.
Las funciones del empowerment hacen mejorar el trabajo y ayuda a la persona
a que acte mejor o diferente (siempre a mejor). Pueden ser en las actividades
del da a da o nuevas actividades que el trabajo se lleve a cabo de manera ms
eficiente.

Figura 3.4 Cambio de papel

Papel sin empowerment Papel con empowerment

Funciones bsicas Funciones de empowerment Funciones bsicas Funciones de empowerment

El incremento de funciones de autodireccin en el papel de empowerment se

consigue ante todo delegando las funciones bsicas a los colaboradores, y stos
las convertirn en funciones de empowerment.

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Defensores del empowerment

Para que sea aceptado por toda la empresa los altos directivos deben actuar
como modelos y mostrar los principios del empowerment en sus tareas e
interacciones diarias con los colaboradores y empleados de la empresa.
Para que funcione de verdad los directivos han de salir de su oficina e
interactuar con los empleados, porque deben mostrar que la empresa es ms
abierta, hay ms comunicacin, no guarda secretos, hay ms libertad, y que las
personas pueden tomar decisiones y ms responsabilidades, y por lo tanto
llevar tareas y funciones ms estimulantes y creativas.

Figura 3.5 Estilo de gestin predominante del empowerment

Delegar

Guiar Apoyar

Confiar

Delegar
Podramos afirmar que es el mecanismo ms importante para que el
empowerment salga bien. Para que la delegacin sea eficaz, las personas sobre
las que se delega deben poseer habilidades y una madurez necesaria para
llevar a cabo segn qu funciones. Los directivos, antes de delegar, deben
asegurarse de que las personas sobre las que van a delegar algunas de sus

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funciones, tienen los conocimientos tcnicos y formacin necesaria para llevar

a cabo estas funciones y tareas, y que stas tengan xito.
Uno de los aspectos ms importantes para una buena delegacin es la
confianza, el directivo o lder de un grupo debe confiar en el subordinado y
miembros del equipo. Y debe estar segura de que la delegacin no va a causar
ningn problema ni estragos para la empresa. Y a la vez, la persona que ha sido
delegada, debe sentir que tiene el apoyo y confianza de la direccin.

Rotacin de puestos de trabajo

Esto ocurre cuando una persona lleva a cabo todo a parte del trabajo de otra
persona durante un periodo de tiempo. La rotacin de puestos de trabajo
puede ofrecer un valor aadido al empowerment, proporcionando de esta
manera nuevos retos, responsabilidades, formacin nueva y experiencia en
nuevas funciones y tareas, lo que puede permitir que el trabajador consiga un
ascenso.

Evaluaciones de desarrollo
El empowerment requiere el desarrollo de cada uno de los empleados de la
empresa. En la empresa con empowerment se presta el mismo nivel de
atencin a todos los empleados. Cada persona tiene un lugar en el esquema de
desarrollo de los empleados, y una parte importante de este esquema es la
evaluacin de desarrollo. Los objetivos son parecidos a los de evaluacin de
directivos, pero con un enfoque en la actuacin real, las necesidades de
desarrollo y las aspiraciones de los trabajadores.

Autodireccin
Una empresa que se embarque en el empowerment deber animar a sus
empleados y equipos de trabajo para que practiquen la autodireccin. Pero
jams tendr lugar si los directivos no liberan el control que ejercen sobre los
empleados y equipos de trabajo.

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Por lo tanto, es preciso dejar claro qu significa exactamente la autodireccin.

No significa permitir a los empleados que dispongan de total libertad, ya que
acabara habiendo la anarqua. Pero las personas deberan tener suficiente
libertad para dirigir su propio trabajo y tener voz y voto en el diseo de ste,
pero hace falta que el trabajador sea responsable, sepa exactamente lo que
tiene qu hacer y cmo, y una suficiente experiencia como para tener que
dirigirse a s mismo.
La autodireccin tambin anima a las personas para que puedan desarrollar
muchas de sus habilidades y aprender de nuevas, para as, llevar su trabajo de
la manera ms eficiente.

Utilizar el trabajo en equipo para alcanzar un mayor empowerment

Lo ms importante del empowerment del trabajo en equipo es el hecho de delegar
poder y autoridad a los miembros del equipos, y otorgarles el sentimiento de que son
dueos de su propio trabajo.
Es una herramienta estratgica para fortalecer el que hacer del liderazgo, da sentido al
trabajo en equipo y permite que la calidad total deje de ser una filosofa motivacional,
para convertirse en un sistema funcional.
El lder debe dejar a sus subordinados que piensen y decidan por ellos mismos, porque
uno de los puntos ms importantes del empowerment es saber otorgar poder,
responsabilidad y decisin a los empleados. Y en un equipo de trabajo pasa lo mismo,
deja de haber un lder que da rdenes para haber un equipo donde cada uno de los
integrantes aportan ideas, sugerencias, se definen ellos mismos objetivos, metas y
tareas que deben hacer sin que un lder se las diga, etc.

El empowerment en un equipo de trabajo es una manera para hacer autntico un

equipo de trabajo, es una va de capacitacin para empoderar a todos los empleados, y
sean protagonistas de su xito y los resultados de la empresa. Por lo tanto, para
conseguir un empowerment de equipo y que ste de resultado se debe aprovechar al
mximo todos los recursos con los que posee el equipo, bien sean recursos humanos o
de medios. Se debe preparar y capacitar a todo el personal del equipo para que acte

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como si fueran dueos de la empresa, y que su faena depende de si sta tiene xito o
no. Y no hacerles creer que son personas ajenas que solamente van a por un sueldo y
hacer una jornada de cuatro, seis u ocho horas.
Todo esto, obviamente, altera la cultura tradicional de la empresa, porque muchas de
ellas an se rigen por la cultura tradicional, los hbitos, los estilos y las formas de
hacer, de pensar y de sentir de hace muchos aos. Pero est en el cambio donde
puede llevar una empresa a alcanzar el xito, e imponer empowerment en los equipos
de trabajo es una buena manera de empezar por un cambio, positivo siempre, que
puede llevar a la empresa a obtener mayores resultados.
Y el cambio no es solo por parte de los empleados, sino que todos los elementos han
de estar involucrados, de manera conjunta. Gestionar el empowerment, y en este caso
en un equipo de trabajo, requiere de un ambiente positivo, y sobre todo de un lder
positivo dispuesto al cambio y que conozca las bases y fundamentos del
empowerment, y dispuesto a llevarlo a cabo y otorgar poder a todos los miembros del
equipo, y de esta manera hacer de un equipo de trabajo una unin de ideas,
innovacin y positivismo.

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4. DIRIGIR TU EQUIPO CON EFICACIA: ESTRATEGIAS

4.1 FRENTE A UNO MISMO

Definir tus propios rasgos

Una persona que dirija un equipo de trabajo debe saber cmo puede dar lo mejor de s
mismo, saber cules son sus puntos fuertes y dbiles, porque de todo esto depender
si daremos buenos resultados o no como lder o jefe.
Uno de los aspectos ms importantes es darle importancia al cultivo de nuevas
cualidades o el desarrollo de las cualidades de cada persona, la importancia de
fortalecerlas y convertirse en una persona realizada.
Segn Maslow, hay una serie de cualidades que suelen desarrollar las personas
realizadas, y stas a su vez, son unos buenos lderes de equipo.
Son las siguientes:
- Capacidad de percibir la realidad con eficacia y precisin.
- Aceptarse a s mismo y a los dems.
- Ser espontaneo y natural.
- Dar importancia a los problemas.
- Ser relativamente autnomo.
- Capacidad para apreciar las cosas y satisfacciones ms sencillas.
- Experimentar ocasionalmente sensaciones msticas, en las que se puede sentir
uno fuera de poca y lugar.
- Sentirte identificado con todo el gnero humano.
- Ser democrtico y respetar a los dems.
- Ser justo y diferenciar lo que est bien y lo que est mal.
- Razonar, poseer un inofensivo sentido del humor, rerse con alguien, no de
alguien.
- Ser creativo e inventivo en las cosas ms sencillas.
- Tener siempre la necesidad de cambiar y mejorar.

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Fortalecer el yo
El yo tiene mucho que ver con la imagen interior de nosotros mismos, se debe tener
claro nuestro yo, saber dnde queremos ir, qu queremos hacer. Lo ms importante
para fortalecerlo es poseer una buena salud mental.

Dar lo mejor de nosotros mismos: el xito

La clave en dar lo mejor de nosotros mismos est en desarrollar un programa para que
nos obligue o exija dar lo mejor de nosotros mismos. Lo primero que se debe hacer es
plantearnos metas.
- Fijarnos objetivos vlidos.
- Conseguir los objetivos.
- Tener en cuenta los obstculos que puedan aparecer.
- Contar con unas reglas de accin.
- Confiar en nuestras posibilidades.

Figura 4.1 Cmo son los objetivos vlidos

Mesurables

Alcanzables

Motivadores

Exigentes con nosotros mismos

Escritos

Con lmite de fecha

Consecuentes (empresa y personal)

Participativos

Flexibles

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Figura 4.2 Reglas de accin de los objetivos

Conocer bien lo que se quiere

Confiar en nuestras fuerzas

Recolectar toda la informacin posible

Rechazar actitudes negativas o que duden

Planificar metas parciales

Aprovechar todas las oportunidades

Concentrarse al mximo en todas las reas

Ser consciente de las emociones

Las emociones, nos guste o no, estn siempre presentes, y stas pueden alterar
nuestro trabajo, pero tambin las hay que lo favorece, porque a veces las emociones
pueden ayudar a enfrentarnos a situaciones de urgencia.
Y tambin estn las emociones que pueden coartar la accin eficaz de nuestros
objetivos, y son stas las que se deben controlar.
Muchas veces hay emociones que nos motivan a la hora de trabajar, las que estn
relacionadas con nuestra salud fsica, las cuales debemos tener siempre presentes y
llevarlas de la mejor manera posible, etc.

intentar siempre mejorar

Todos somos mejorables, y siempre debemos mirar a la cima, a alcanzar el xito. Pero
para mejorar se deben afrontar los retos con ilusin y entusiasmo.

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Muchas personas no llegan a un mayor crecimiento personal y profesional porque se

autoimponen lmites, porque por ejemplo piensan que eso no lo podrn conseguir,
porque es demasiada faena, porque no lo har bien

Las caractersticas ms citadas que exponen madurez personal y que sirven para
mejorar son las siguientes:
- Ser imparcial.
- Ser sincero.
- Vivir segn tus valores.
- Preocuparse por perfeccionar.
- Tener sentimientos de culpa por nuestro egosmo.
- Controlar la clera.
- Aceptar a los dems y a nosotros mismos, nadie es mejor que el otro.
- Dar sin esperar nada a cambio.
- Ser franco en las relaciones humanas.
- Ser bondadoso.
- Capacidad de estar solo sin sentir angustia.
- Cumplir las promesas hechas.
- Aceptar las crticas, para as crecer.
- Cooperar.
- No avergonzarse de nuestras emociones.
- Disfrutar de nuestra intimidad.
- Ser responsables y dedicados en nuestro trabajo.
- Aceptar y afrontar los riesgos que puedan aparecer.
- Ser flexible.
- Tener sentido del humor.
- Tener un equilibrio emocional.
- Sentirnos libres.
- Capacidad de querer a quien no piensa igual que nosotros.
- Ser objetivos y razonables.

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4.2. FRENTE AL EQUIPO

Crear una actitud favorable en el equipo

Se demuestra que un lder responde a su lder en gran medida si ste crea un
sentimiento positivo y favorable hacia el equipo, y que ste responde a su actitud. Por
lo tanto, si un lder confa en el equipo y es positivo el equipo responder de la misma
manera. Porque los grandes lderes crean a su alrededor una actitud que favorece el
equipo y que las personas consigan resultados. Un buen lder es el espejo de lo que
hay que hacer bien, de lo que desean ver en su equipo, y si quieren compromiso son
los primeros en comprometerse.

Hacer que otros consigan objetivos

Los resultados no los consigue el lder, los consigue el equipo. De forma que se debe
conseguir resultados a travs de las personas, lo que se requiere conocer cmo
trabajan los miembros del equipo, y depender de la motivacin, implicacin y actitud
si se consiguen o no. Al ser el lder o jefe del equipo se tiene mucha influencia sobre l
y poder, y es preciso mantener afiliada dicha capacidad.

Tomar decisiones difciles

Tomar decisiones difciles est dentro del puesto de jefe o lder de equipo, y jams se
deben evitar o aplazarlas. Porque de ellas pueden depender conseguir una serie de
resultados, positivos o negativos. Si no se est dispuesto a tomar decisiones difciles se
pone en riesgo al equipo, porque la RESPONSABILIDAD es habilidad para responder
ante tu equipo, y un buen lder asume el riesgo, no tiene miedo de fracasar ni de
perder el cargo, porque se debe ser valiente.

Orientarte a la accin
De nada sirve ser un lder pasivo y reflexivo que no se pone manos a la obra para
alcanzar un objetivo en el menor tiempo posible. La reflexin es necesaria, pero te van
a valorar por tu capacidad de conseguir objetivos. Saber qu es el coaching de

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equipos y qu tcnicas utilizar para desarrollar personas es fundamental en el trabajo

de un lder capaz de dirigir equipos.

Lidiar con la complejidad

A medida que el mundo avanza, y con l las empresas, todo se vuelve ms complejo.
Antes la complejidad y los cambios eran puntuales, ahora son constantes, y para poder
llevar la direccin de un equipo se debe lidiar con todos estos cambios.

Tener un gran autocontrol

El lder de un equipo en algunas ocasiones encuentra soledad, desnimo y adems no
tiene ningn hombro sobre el que llorar, esto hace que la capacidad del lder para
autorregularse y autocontrolarse debe ser mayor. No se debe caer en la
desesperacin.

Orientarse al desarrollo
De nada sirve que en el equipo las personas hagan lo que el lder les dice u ordena si
en realidad no tienen la autonoma, ni posibilidades de desarrollo. El equipo es ms
potente que la suma de las partes, los equipos que actan con autonoma,
responsabilidad y creatividad son aquellos orientados al desarrollo.

Cambiar la mirada
Se pueden mirar a los dems desde la capacidad o desde la incapacidad, si se miran
desde la capacidad se encontrarn personas capaces a nuestro alrededor. El mejor
lder consigue que las personas se sientan capaces y no duda de su capacidad para
dirigir equipos.

Aprender a lidiar con las dinmicas del equipo

Se debe conocer los equipos, sus fases, roles, disfunciones y saber cmo hacer para
que las personas trabajen juntas de forma ptima. Es muy sencillo llevar a cabo un
nico proyecto, pero cuando se llevan aos trabajando juntos, aparecen dinmicas
ocultas en los equipos, conflictos que en muchos casos destruyen una gran cantidad de

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energa. Y estos conflictos hay que saber manejarlos, porque en el equipo de trabajo se
producen conflictos, y tal vez de un da para otro el equipo trabaje de otra manera. El
lder deber lidiar o adaptarse a estos cambios.

Tener paciencia
Dirigir un equipo de trabajo es una carrera de fondo, y de nada sirve querer ir deprisa,
se debe actuar de manera estratgica y avanzando poco a poco.

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5. ANEXOS

5.1 ESTUDIO DEL CASO

A continuacin presentamos dos documentos que nos ayudarn a profundizar, ms si

cabe, en diferentes temas clave tratados durante el temario.

5.1.1. MARKETING, RELACIONES HUMANAS, EMPOWERMENT Y SERVICIO AL CLIENTE

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Juan Carlos Alcaide,

Socilogo y director de MdS
www.marketingdeservicios.com

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5.1.2. EMPOWERMENT

La necesidad del Empowerment surge en una empresa productiva de tamao

mediano, donde el seor Marvin Pitts era el protagonista en su esfuerzo de llevar la
empresa a ser una de las ms productivas y de incrementar estos sentimientos de
triunfo en las mentes de los empleados, tarea lgicamente difcil para el que no tiene
bases de cmo se debe actuar para que los empleados se sientan facultados de tomar
decisiones y de aportar ideas que mejoren continuamente.

Marvin se haba encargado de la Gerencia General y haba adquirido buena reputacin

en este puesto, lo que lo llev a convencerse de que "la falta de liderazgo en la cima era
generalmente la causa de los problemas de una compaa" y, de paso tambin se dio
cuenta de que "el modo de pensar que te llev xito en el pasado no es el que te llevar
al xito en el futuro".

Una consultora de empresas hizo un estudio en el que determin que el mundo de los
negocios haba cambiado con tanta rapidez que un gerente ya no poda pensar en todo
por s solo. La junta directiva haba insistido a Marvin para que contratara a ese
consultor, pero, como Marvin es de la persona que no le gusta pedir ayuda, sin, en
casos extremo vacil antes de hacerlo hasta que se decidi, sorpresa tal se llev cuando
descubri que dicho consultor no era ms que una mujer, se sinti contrariado pero no
tuvo otro camino que seguir adelante.

El gerente que daba facultades era la seora Sandy Fitzwilliam, gerente de una
compaa manufacturera y distribuidora de textiles, esta gerente haba tenido un xito
extraordinario facultando a su personal. Marvin le explic a Sandy que haban
modernizado la compaa, pero los empleados se rehusaban a tomar iniciativa. Sandy
por medio de ejemplos le explic que la culpa no es de los empleados, sin, del gerente
que no haca nada para que los empleados se sintieran como dueos del negocio.

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Al mismo tiempo le explic que facultar no es darle poder a la gente, la gente ya tiene
suficiente poder por sus conocimientos, nosotros facultamos para que los empleados
liberen ese poder. "Facultar lleva consigo un sentido bsico de ser dueo" y empieza
con el sistema de creencias de la alta gerencia. La mayor parte de las compaas estn
organizadas para pillar a la gente haciendo las cosas mal, no para premiarla por hacer
las cosas bien.

Facultar es una cuestin que empieza desde arriba y es impulsada por valores, a menos
que facultar empiece en la cumbre no ir a ninguna parte.

La funcin de un gerente que concede facultades consiste en coordinar esfuerzos,

adquirir recursos, hacer la planeacin estratgica, trabajar con los clientes, entrenar al
personal y cosas por el estilo. Todo lo que se hace encamina a ayudar a los empleados
a ser ms eficientes.

Una empresa debe ser:

1. Orientada hacia los clientes
La sofisticacin de los consumidores actuales y la variedad de productos
disponibles, cualquier organizacin poco sensitiva a los deseos y necesidades de
los clientes, estaba considerada de segunda clase y destinada a desaparecer del
mundo de los negocios.
2. Eficiente en costo
Los aumentos de costos junto con terribles batallas de precios, han forzado a
muchas compaas a recortar sus mrgenes a una fraccin de lo que haba sido
antes y tener que hacer mucho ms con mucho menos para poder sobrevivir.
3. Rpida y flexible
En lo que tardan en subir y bajar las decisiones por las jerarquas, el cliente se
cansa y se va. Al cliente no le interesa quien sea el gerente, solo que le
resuelvan el problema, y mientras menos tiempo y empleados intervengan
mejor.
4. Mejorar continuamente

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Todo el mundo en la empresa debe aceptar el hecho de que la empresa ser hoy
mejor que ayer y maana mejor que hoy. Empleados facultados hacen que una
empresa sea mejor y se encamine a mejoras continuas y permanentes.
Sandy le dijo a Marvin que emprenderan un largo viaje al pas de las facultades
donde aprendera principalmente con los colegas (empleados) de su empresa
que ya estaban facultados.

En el departamento de facturacin habl con el seor Robert Borders, el joven le

explic a Marvin que empoderar toma su tiempo, porque a los empleados se les pide
que acepten algo que no conocen, no tienen experiencia y mucho menos se le han
concedido facultades. Pero luego se sienten dueos y se sienten facultados.

La primera clave es compartir informacin con todos

Las viejas organizaciones jerrquicas de jefe a subalterno no son muy tiles en las
organizaciones comerciales, todo depende del trabajo en equipo.
Cuando la informacin se retiene todo el mundo empieza a hacer toda clase de
cavilaciones y conjeturas y por lo contrario no hay mejor manera de demostrarle que si
se les tiene confianza, que compartir con ellos la informacin delicada, "quienes
carecen de informacin no pueden actuar con responsabilidad, quienes tienen
informacin se ven obligados a actuar de forma responsable"
La segunda persona con la cual hablo Marvin fue la seora Jane Wo, del rea de
produccin.

La segunda clave es crear autonoma por medio de fronteras.

Esto significa que los individuos tienen que aprender nuevas maneras de trabajar y
pensar juntos. Una analoga de esto es que los tiempos de los carros de caballos un
campesino echaba las riendas el pescuezo del animal y dejaba que este lo condujera
hasta su casa. Esto resultaba bien porque el caballo conoca el camino. Pero era una
cosa que no hacia cuando se emprenda un viaje por un nuevo camino. Esto quiere
decir que sin normas que sirvan de gua los empleados vuelven a caer a sus viejos

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hbitos de cuando no estn facultados. Las fronteras tienen la capacidad de canalizar

la energa en una determinada direccin.

reas de fronteras que crean autonoma

- Propsito en qu negocio est usted?
- Valores cules son sus guas operacionales?
- Imagen cul es su visin del futuro?
- Metas qu, cuando, donde, y como hace usted lo que hace?
- Papeles quin hace cada cosa?
- Estructura organizacional y sistemas cmo apoya usted lo que quiere hacer?
Todas las estructuras antes mencionadas no se pueden crear al mismo tiempo, sino que
hay que realizarlas en la medida en que se van necesitando.
Las compaas deben trazar una visin convincente que debe ser creada por la alta
gerencia. Una visin convincente comprende las tres primeras reas de fronteras de la
lista antes mencionada, ya que stas cautivan emocionalmente o intelectualmente a
los miembros de la organizacin y cristaliza sus necesidades, deseos, valores y
creencias. La manera de crear una visin convincente de pintar un cuadro del futuro.

Crear autonoma mediante fronteras

- Se basa en informacin compartida
- Aclara la visin
- Ayuda a traducir la visin en papeles y metas
- Define valores y reglas que sustentan las acciones deseadas
- Desarrolla estructuras y procedimientos que facultan a las personas
- Nos recuerdan que se trata de un viaje.
Con la tercera persona que Marvin hablo fue con Billy Abrams de servicio al cliente.

La tercera clave es reemplazar la jerarqua con equipos auto dirigidos.

Un equipo auto dirigido cuenta con un grupo de empleados que tiene la
responsabilidad de todo un proceso de producto. Planean, ejecutan y dirigen el trabajo
desde el principio hasta el fin.

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Facultar proviene de ensear a otras cosas que pueden hacer para depender menos de
nosotros.

Reemplazar la jerarqua con equipos auto dirigidos:

- Equipos facultados pueden hacer ms que individuos facultados.
- Los empleados no empiezan sabiendo cmo trabajar en equipo
- La insatisfaccin es un paso natural del proceso
- Todos tienen que entrenarse en destreza de equipo
- Compromiso y apoyo tienen que venir desde la cumbre
- Equipos con informacin y destreza pueden reemplazar la vieja jerarqua.

Empowerment en el departamento de despacho.

Dar a la gente informacin para actuar luego esperar a que ocurra la magia. Una vez
que se comparte informacin y empieza a desarrollarse la confianza, se puede
establecer altas normas. Se puede hablar de cerrar las brechas entre lo que est
sucediendo hoy desde el punto de vista de costos, utilidades y dems, que es posible
maana, y tiene sentido para todos.
Todo "Error" es una oportunidad para aumentar el rendimiento. Las personas no
pueden innovar mientras estn ocupadas tratando de protegerse. Por otra parte, el
permiso para correr riesgos, para cometer errores y cuestionar la manera como se han
venido haciendo las cosas en el pasado, da a los empleados libertad para aprender y
para utilizar su talento.
Las nuevas fronteras ayudan a todos a aprender a actuar con responsabilidad y
autonoma. Estar facultado significa que uno tiene libertad para actuar; tambin
significa que uno es responsable por los otros.

Reglas operacionales
1. Poner a los clientes primero y ante todo.
2. Ver por los intereses financieros de la compaa.
3. Ser flexibles al tomar decisiones de calidad.
4. Mantener a los dems de la compaa informados.

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Beneficios de equipos auto dirigidos

- Aumento de satisfaccin en el empleo.
- Cambio de actitud de tener que hacer una cosa a querer hacerla.
- Mayor compromiso de los empleados.
- Mayores comunicaciones entre empleados y gerentes.
- Proceso ms eficiente de toma de decisiones.
- Calidad mejorada.
- Costos de operacin reducidos.
- Una organizacin ms rentable.
Plan del juego de facultar
- Compartir informacin sobre el rendimiento de la compaa; Ayudar a los
empleados a entender el negocio.
- Crear confianza compartiendo informacin.
- Establecer posibilidades de autocontrol.
- Ver los errores como oportunidades de aprender.
- Acabar con el modo de pensar jerrquico; Ayudar a los empleados a portarse
como propietario.
Crear autonoma mediante fronteras.
- Aclarar el cuadro grande y los cuadros pequeos.
- Aclarar metas y paneles.
- Definir valores y reglas que sustenten las acciones.
- Crear reglas y procedimientos que apoyen las facultades.
- Proveer el entrenamiento necesario.
- Responsabilizar a los empleados por los resultados.
Reemplazarla vieja jerarqua con equipos auto dirigidos.
- Proveer informacin y entrenamiento en destrezas para equipos facultados.
- Proveer sustentos y estmulos para el cambio.
- Utilizar la diversidad como un activo de un equipo.
- Dar gradualmente el control a los equipos.
- Reconocer que habr algunos tiempos difciles.

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3- Trabajo en equipo
- El trabajo en equipo como mejora del esfuerzo individual
- Beatriz Ortigosa Vallejo - 11/12/2007 www.rrhhmagazine.com
- Un gran nmero de personas prefiere trabajar junto a otras, sin embargo, esto
no implica que se cumplan automticamente las promesas de una mayor
productividad y eficiencia, supuestamente asociadas con el trabajo en equipo.
- La participacin activa de todos los miembros de un equipo es, entre otros,
condicin sine qua non para conseguir el beneficio de la sinergia.
- Podemos definir la sinergia como: la fuerza que surge de la unin de acciones
realizadas simultneamente por entidades separadas que tienen, en su
conjunto, un efecto mayor que la suma de sus individuales. En otras
palabras, la sinergia se consigue cuando el todo es mayor que la suma de sus
partes individuales. O para expresarlo de un modo ms grfico, la sinergia
sucede cuando 1+1=3.
- En principio, en cualquier grupo de trabajo suele presentarse un mayor nmero
y variedad de ideas. Una razn se encontrara en el hecho de que, al margen de
las competencias y las experiencias acumuladas por cada miembro, al
interactuar entre s se fomenta la creatividad de cada uno. Por tanto, si el
grupo contiene una adecuada combinacin de cualidades, sus componentes
podrn explotar mejor sus talentos individuales en provecho de todos.
- Adems, los equipos entendidos como un conjunto limitado de personas
comprometidas por un objetivo comn, convencidas de que as podrn alcanzar
con mayor facilidad sus objetivos individuales- son ms eficaces al producir
mayores resultados en trminos cuantitativos, lo que significa tambin mejor
calidad.
- Cuando las opiniones se discuten, contrastan y reformulan con otras antes de
ver la luz pblica, se reducen las correcciones posteriores. Por tanto, con la
participacin proporcional de los diferentes integrantes junto a un buen
ambiente y la rotacin del lder segn la ocasin, se mejora significativamente
la probabilidad de implantacin de los planes, acciones e ideas del equipo.

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- Sin embargo, desafortunadamente la sinergia no se cumple siempre. Slo por

trabajar juntos un nmero determinado de empleados, no significa
forzosamente que los resultados individuales mejorarn.
- Muchas veces los supuestos equipos obtienen unos resultados globales
pobres, incluso mucho menores a la suma de sus capacidades individuales, a
pesar de las inversiones realizas en ellos.
- Precisamente uno de los desafos de la Direccin General y de los mandos
medios es desarrollar sus habilidades directivas en la creacin y consolidacin
de equipos de trabajo que s faciliten la consecucin de los objetivos de la
organizacin. Y esto slo es posible si son capaces de transformar un
simple nmero de empleados (grupo) en un sistema integrado de
colaboradores con un rendimiento final distintivo (equipo).
- Lograr esta evolucin de un grupo en un equipo requiere: 1) Objetivos claros, 2)
Plan de actuacin, 3) Reglas de funcionamiento, 4) Roles y responsabilidades, 5)
Desarrollo de un clima favorable, 6) Buena comunicacin, 7) Participacin de
todos, 8) Resolucin de conflictos, 9) Toma de decisiones objetivas, 10)
Identificacin del avance.
- Centrndonos en la sptima condicin, la participacin de todos vendra a
recordarnos que el trabajo en equipo no sustituye al trabajo individual, sino que
lo perfecciona. Con demasiada frecuencia participamos en reuniones, comits o
proyectos especiales que, siendo sinceros, resultan muy poco productivos
precisamente porque sus integrantes no acuden con su deberes individuales
realizados. En estas circunstancias, con gran probabilidad, cuanta mayor
dimensin tenga el grupo, mayores sern las confusiones, los malos
entendidos, las rivalidades individuales o los miembros ausentes. Al final se
provocar una mayor prdida de tiempo para todos, lo que se traduce en
mayores gastos para la organizacin.
- La diversidad de opiniones permite que se tomen mejores decisiones, siempre y
cuando cada uno de los componentes haya realizado, previamente, un esfuerzo
individual por analizar la situacin en cuestin y por plantear alternativas de
solucin. Slo entonces, todos elegimos o construimos la opcin que mejor

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satisface a los diferentes puntos de vista y, por tanto, existe una mayor garanta
de xito en su implantacin.
- As, la participacin de todos resulta imprescindible para alcanzar la sinergia,
que resulta al contrastar con el equipo los resultados individuales, aportando
argumentos para convencer a los dems miembros, antes que imponer nuestras
opiniones o presunciones, y escuchando con apertura a los dems (influir y
dejarse influir), para al final ser capaces de cambiar nuestros pensamientos
originales, si llega el caso.
- Bajo estas condiciones, los resultados, fruto de un trabajo grupal, siempre sern
mejores que los resultados conseguidos con la estricta suma de los aportes
individuales. Fcilmente esta conclusin puede ser comprobada con cualquiera
de las dinmicas que habitualmente se presentan en acciones formativas que
buscan a fortalecer el trabajo en equipo.
- Cuando los equipos fallan en alcanzar entre todos un potencial superior a la
simple suma de las capacidades individuales, suele ser porque la organizacin
que los ampara quiso aprovechar las ganancias de la sinergia sin brindarles a
cambio la atencin, herramientas, visin, recompensas o seguimiento que
necesitan para funcionar correctamente.
- Aprovechar los beneficios tangibles para desarrollar un verdadero trabajo en
equipo en el entorno organizacional, implica establecer a un responsable que
vele por la adecuada orientacin de los esfuerzos y los recursos necesarios para
afrontar las dificultades que, ineludiblemente, trae consigo la coordinacin de
las capacidades individuales alrededor de un propsito comn. Este papel
protagnico les corresponde a los miembros del comit de direccin o a los
mandos medios, a quienes debemos animar para garantizar una participacin
equitativa de todos sus colaboradores.
Carmen Ildalicia Ulloa Daz
Universidad Tecnolgica de Santiago (UTESA).
Santiago, Repblica Dominicana
Cedido por Uch de RRHH

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6. BIBLIOGRAFA

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