Sumrio

Aula 1 Interao entre Pessoas e Organizaes......................................................................... 5

1. As Organizaes ............................................................................................................ 5
1.1.1. Organizao Linear ................................................................................................ 5
1.1.2. Organizao Funcional .......................................................................................... 6
1.1.3. Organizao Linha Staff ......................................................................................... 7
2. As Pessoas ..................................................................................................................... 8
Aula 2 Proviso de Recursos Humanos .................................................................................... 12
3. Planejamento de Recursos Humanos ......................................................................... 12
4. Recrutamento de Pessoas ........................................................................................... 13
5. Seleo de Resultados ................................................................................................. 15
Aula 3 Desenvolvimento de Recursos Humanos ...................................................................... 20
6. Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal .............................................................. 20
6.1.1. Programao de Treinamento ............................................................................ 22
7. Desenvolvimento Organizacional................................................................................ 24
8. Como liderar e gerir trabalho em equipe .................................................................... 24
Aula 4 Manuteno de Recursos Humanos ............................................................................. 29
9. Administrao De Salrios........................................................................................... 29
10. Tipo De Recompensas ............................................................................................. 30
11. Planos e Benefcios Sociais ...................................................................................... 31
12. Higiene e Segurana do Trabalho ............................................................................ 33
13. Relaes Trabalhistas .............................................................................................. 35
Aula 5 Plano de Carreira ........................................................................................................... 39
14. Finalidades de um Plano de Carreira....................................................................... 39
15. GESTO DE CARREIRA ............................................................................................. 41
15.1.1. Papel da Pessoa na Gesto de Carreiras ............................................................. 41
15.1.2. Como fao para planejar a minha carreira? ........................................................ 41
15.2.1. Deciso do Sistema de Gesto de Carreira ......................................................... 42
15.2.2. Estrutura da Carreira ........................................................................................... 42
Aula 6 Papel da Organizao na Gesto de Desempenho ....................................................... 45
16. Tipos de Avaliao ................................................................................................... 45
17. Mtodos Tradicionais de Avaliao......................................................................... 46
18. Avaliao Participativa por Objetivo (APPO) ........................................................... 46
19. Feedback ................................................................................................................. 47
Aula 7 Monitorando os Recursos Humanos ............................................................................. 51
20. Banco de dados e Sistemas de informaes ........................................................... 51
21. Banco de Dados ....................................................................................................... 53
Aula 8 Gesto Pessoal .............................................................................................................. 57
22. Apresentaes em Pblico ...................................................................................... 57
23. O que Gesto de Tempo? ..................................................................................... 59
24. Redigindo O Currculo ............................................................................................. 61
25. Como gerir uma reunio ......................................................................................... 62
Aula 1 Interao entre Pessoas e Organizaes
1. As Organizaes

Quando de trata de cursos Administrativos, Organizao vem a ser tudo, ou todos, os

esforos individuais ou no, para a realizao de um propsito coletivo. Ou seja, empresas,
entidades, associaes, rgos do governo, etc.

A Organizao dentro de uma empresa a determinao do que cada integrante

executar para alcanar o objetivo final do grupo.

As Organizaes so meios para tornarem-se possveis objetivos, que uma nica pessoa
no consegue realizar sozinha.

Uma Organizao formada por pessoas, que so amparadas por mquinas, ou, por
qualquer equipamento que venha a facilitar o esforo fsico. Uma Organizao no pode ser
uma Organizao, seno houver pessoas trabalhando nela. As Organizaes precisam de
pessoas, e as pessoas precisam das
Organizaes.

As Organizaes so movidas
para suprir as necessidades das
pessoas.

Com tudo, vale destacar que as

empresas, entidades, entre outros,
possuem formas de organizao
prpria (estamos falando do
sentindo de Organizar). Vamos ver
os tipos de Organizao que existe.

1.1. TIPOS DE ORGANIZAES

1.1.1. Organizao Linear

Uma Organizao Linear possui linhas diretas e nicas de autoridades e responsabilidades

entre empresrios e funcionrios. uma organizao tpica em pequenas empresas, ou em
empresas iniciantes.

Caractersticas da Organizao Linear

a) Autoridade Linear baseada em nveis hierrquicos, restringindo-se aos funcionrios,
sendo que os funcionrios respondem unicamente ao empresrio;
b) Linhas Formais de Comunicao a comunicao segue o Organograma da empresa a
risca;
c) Centralizao das Decises uma nica autoridade toma as decises, alm, de ser o
alvo central do controle das organizaes, ou seja, o empresrio central, dono do
estabelecimento, etc;
d) Aspectos piramidal conforme o formato de uma pirmide, quanto mais de sobe,
menos cargos e vagas nas empresas.

Vantagens da Organizao Linear

a) Estrutura simples e de fcil compreenso funcionrios se comunicam somente com o
supervisor. As opes de comunicao so restritas, porm, simples.
b) Clara delimitao de responsabilidade as responsabilidades e atribulaes so
claramente definidas pela empresa, cada funcionrio tendo sua obrigao j
determinada, para um processo com mais agilidade;
c) Facilidade de Implementao por ser de uma estrutura organizacional simples, com
uma clara definio das responsabilidades. Facilita o funcionamento da empresa;
d) bastante estvel devido ao fato de apenas uma pessoa tomar as decises,
centralizando o poder da empresa, no ocorrendo divergncia entre as decises;
e) Indicado para pequenas empresas por ser de estrutura fcil, e pela estrutura
organizacional.

Desvantagens da Organizao Linear

a) Estabilidade e constncia das relaes formais pode dificultar a inovao e
adaptao a novas situaes externas. Ou seja, por ser comandado por um nico
empresrio, pode ser que este, no aceite algumas inovaes do mercado, e acabe
sendo ultrapassado por empresas mais novas;
b) Autoridade linear baseada no comando nico e direto pelo fato de existir apenas
uma pessoa no comando, torna-se uma empresa rgida, o que dificulta a cooperao
iniciativa dos funcionrios;
c) Exagera as funes de chefia e comando os empresrios, portadores das decises e
comandos, tambm so os portadores das informaes.
d) Unidade de comando torna chefe generalista o empresrio necessita estar
inteiramente informado de todas as decises, assumindo decises de assuntos
secundrios da rea.
e) Comunicaes as comunicaes podem tornar-se lentas e possuir distores.

1.1.2. Organizao Funcional

A Organizao Funcional aplica o princpio da especializao das funes.

Caractersticas da Organizao Funcional

a) Autoridade Funcional ou Dividida os funcionrios reportam-se a muitos superiores
simultaneamente, porm, esses superiores no tem autoridade sobre os funcionrios;
b) Linhas diretas de comunicao as comunicaes so executadas diretamente;
c) Descentralizao das decises as decises no so tomadas baseadas na hierarquia,
mas pela especializao do empresrio;
d) nfase na especializao as funes so divididas de acordo com a especializao de
cada funcionrio ou empresrio,

Vantagens da Organizao Funcional

a) Proporciona o mximo de especializao nos diversos rgos por possuir uma diviso
de acordo com a especialidade de cada funcionrio ou empresrio, existe um maior
aproveitamento da funo, tendo especialistas em cada setor;
b) Permite a melhor superviso tcnica os funcionrios tem a assistncia de algum,
supervisor, empresrio ou tcnico, que possui experincia na funo;
c) Desenvolve comunicao direta a comunicao da Organizao Funcional mais
rpida e sem distores;
d) Separa funes de planejamento e controle de funes de execuo possui
concentrao em cada atividade dos setores da empresa.

Desvantagens da Organizao Funcional

a) Diluio e consequente perda de autoridade de comando por possuir uma
descentralizao de autoridade, pois a empresa tem mais de um empresrio que
responde por ela, existe dificuldade de controlar os cargos inferiores;
b) Subordinao mltipla como vimos no item anterior, uma Organizao Funcional
possui um nmero, maior que um, de empresrios responsveis. E nem sempre os
funcionrios sabem a quem devem se reportar para resolverem problemas referentes
empresa, o que causa distraes e perda de tempo;
c) Tendncias tenso e conflitos dentro da organizao funcionrios competem entre
si, deixando o ambiente de trabalho tenso para a execuo das funes;
d) Tendncias concorrncia entre os especialistas empresrios acabam sendo maus
exemplos para funcionrios, quando
competem entre si. Impondo ideias para
toda empresa sem consultar os outros
scios da empresa.

1.1.3. Organizao Linha Staff

A Organizao Linha Staff a

combinao entre os dois tipos de
organizaes anteriores: Linear e Funcional.
Baseia-se nas vantagens e reduz as
desvantagens.
 Caractersticas da Organizao Linha Staff
a) Fuso de estrutura linear com a estrutura funcional cada setor da empresa se
reporta a um nico setor, porm pode receber assessoria e servios especializados;
b) Linhas Formais X Linhas Informais existe uma linha de comunicao formal entre
empresrios e funcionrios, atravs da hierarquia da empresa;
c) Separao entre rgos operacionais, rgos de apoio e suporte nas empresas com
Organizao de Linha Staff h diviso entre os setores;
d) Hierarquia X Especializao empresrios da empresa, que possuem posies
hierrquicas, fundem-se com empresrios que possuem especializao;

Vantagens da Organizao Linha Staff

a) Assegura assessoria especializada e inovadora mantendo o princpio da autoridade a
Organizao Linha Staff dispe aos seus setores servios especializados, que
contribuem para a competio empresarial;
b) Atividade conjunta e coordenada dos rgos responsabilidade das atividades bsicas
e tambm execuo de servios especializados.

Desvantagens da Organizao Linha Staff

a) Existncia de conflito dos rgos no h autoridade determinada para a fiscalizao
da execuo das tarefas, e nem tempo para preparar um profissional para essa
especializao;
b) Dificuldade na obteno e manuteno do equilbrio entre Linha e Staff por ser uma
Organizao que difunde os conceitos das duas Organizaes anteriores, algumas
vezes, os conceitos provocam distores e desequilibro;

2. As Pessoas

As Pessoas so o que movem as Organizaes.

As necessidades, o esforo fsico e mental das

pessoas so as engrenagens de uma Organizao. E,
atravs das Organizaes, que as pessoas realizam
objetivos inalcanveis para apenas um indivduo
concretizar.

Gesto de Recursos Humanos, tambm

conhecido como Gesto de Pessoas, envolve
habilidades, mtodos, polticas, tcnicas e prticas
dentro de uma Organizao, com o objetivo de
administrar os comportamentos internos e
potencializar o capital humano.
 A Gesto de Recursos Humanos se envolve na capacitao, envolvimento e
desenvolvimento de funcionrios dentro de uma empresa, visando humanizar as instituies.
O recurso humano vem sendo valorizado cada vez mais pelas empresas, oferecendo suporte
para que as pessoas desenvolvam novas aptides e aperfeioando caractersticas que j
possuem.

Pessoas que obtm, dentro das Organizaes, possibilidade de progresso, daro o

melhor delas, o que causa resultados positivos para a empresa e para a prpria pessoa.

Uma boa gesto de uma organizao causa crescimento onde todos contribuem para que
o ambiente se torne mais eficiente e eficaz.
 Atividades

1. Responda:
a) O que uma Organizao?
b) Quais os tipos de Organizao?
c) Quais as caractersticas da Organizao Linear?
d) Faa uma anlise entre as vantagens e desvantagens da Organizao Linear.
e) Quais as vantagens da Organizao Funcional?
f) Cite as caractersticas da Organizao Funcional.
g) Qual o surgimento da Organizao Linha Staff?
h) Quais as vantagens da Organizao Linha Staff?
i) Quais as desvantagens da Organizao Linha Staff?
j) O que so Pessoas dentro de uma Organizao?
Aula 2 Proviso de Recursos Humanos

3. Planejamento de Recursos Humanos

O planejamento de Recursos Humanos a garantia de que a empresa possui recursos, na

quantidade de mo-de-obra, para suprir as necessidades, sem deixar lacunas nos servios
oferecidos. Assim, a empresa pode comprovar a capacitao de concluir as tarefas necessrias
para a realizao de tarefas organizacionais.

Os trs principais passos para realizar o Planejamento de Recursos Humanos so:

Avaliao de Recursos

Primeiramente, a empresa deve analisar os cargos, para dessa forma, definir cargos no
interior da Organizao, assim como o
comportamento necessrio para
desempenh-los.

Atravs das informaes coletadas

permite-se elaborar:

-Uma descrio do cargo por

escrito, declarando o que o ocupante
do cargo realiza, alm de como e
porque realiza;

-Uma especificao do cargo que

formula o mnimo de conhecimento,
aptides e habilidades que um
trabalhador precisa possuir para desempenhar o cargo com sucesso.

Avaliao das necessidades futuras de recursos humanos

As necessidades de Recursos Humanos so interligadas com os objetivos e estratgias da

empresa e tambm com a demanda pelos produtos e/ou servios da organizao e de seus
nveis de produtividade.
 Desenvolvimento de um programa para satisfazer as necessidades futuras de
recursos humanos

Aps avaliao das capacidades correntes e as necessidades futuras, a administrao est

em condies de estipular as necessidades e carncias de cada rea, assim, saber quais os
setores dever alocar mais pessoal. Em seguida, possvel desenvolver um programa para
adequar essas estimativas s previses de suprimento futuro de mo-de-obra.

4. Recrutamento de
Pessoas

4.1. RECRUTAMENTO
INTERNO E EXTERNO

Recrutamento Interno

Recrutamento Interno preencher

uma vaga, realocando um funcionrio
que j trabalha na empresa. Esse
recrutamento pode ser atravs de
funcionrios: promovidos (movimentao vertical, quando o funcionrio sobe de funo);
transferidos (movimentao horizontal, quando o funcionrio transferido de uma funo
para outra) ou transferidos com promoo (movimentao diagonal, quando o funcionrio sob
de cargo de funo).

Vantagens:

-Mais econmico;

-Mais rpido;

-Fonte de motivao para os empregados;

-Aproveita os investimentos da empresa de treinamento do pessoal.

Desvantagens:

-S pode ser efetuado quando o candidato interno a uma substituio tenha efetivamente
condies de, no mnimo, igualar-se, em curto prazo, ao antigo ocupante do cargo;

-Pode gerar um conflito de interesses;

-Limitao da criatividade e viso de mercado.

 Recrutamento Externo

Recrutamento Externo o preenchimento de uma vaga atravs da contratao, usando

recursos de fora da empresa, ou seja, contratao de novo pessoal.

Vantagens:

-Traz sangue novo e experincias novas para a organizao;

-Renova e enriquece os recursos humanos da organizao;

-Aproveita os investimentos em preparao e desenvolvimento de pessoal efetuado por

outras empresas ou pelos prprios candidatos.

Desvantagens:

- geralmente mais demorado do que o recrutamento interno;

- mais caro e exige inverses e despesas imediatas;

-Em princpio, menos seguro do que o recrutamento interno, pois os candidatos

externos so desconhecidos;

-Frustra o pessoal interno que visualiza barreiras para seu crescimento profissional;

-Geralmente afeta a poltica salarial da empresa, influenciando as faixas salariais internas.

4.2. FONTES DE RECRUTAMENTO

O Recrutamento vem a ser um conjunto de tcnicas, que tem como objetivo atrair
candidatos com potencial, qualificados e capazes de ocupar as vagas que a empresa
disponibiliza. Assim, este processo de recrutamento importante para a empresa, pois est
diretamente ligado aos planos de crescimento e desenvolvimento da empresa.

O mercado de recursos humanos formado por dois tipos de candidatos:

Empregados (trabalhando em
alguma empresa) que se dividem
em:
- Reais (que esto procurando
emprego);

- Potenciais (que esto

interessados em procurar emprego).

Candidatos disponveis
(desempregados).
 5. Seleo de
Resultados

Quando a empresa necessita

preencher uma vaga, para melhor
funcionamento da organizao,
visando resultados positivos, ela
realiza um processo de seleo,
onde a organizao escolhe o
candidato que melhor se enquadra
com a vaga, atendendo os critrios
e as especificaes necessrias.

A Seleo tambm pode ser vista como um processo de comparao, pois a empresa
compara o perfil do candidato com o nvel do cargo, antes de aprovado ou reprovado. Uma vez
realizado a comparao, pode surgir resultados em que h mais de um candidato para a
mesma vaga. Como o rgo que realiza a seleo somente uma prestadora de servios, cabe
ao setor pedinte tomar a deciso de quem vai conquistar a vaga.

Assim, a seleo responsabilidade de linha (de cada chefe) e a funo Staff (prestao
de servios pelo rgo especializado).

Como processo de deciso, a seleo de pessoal comporta trs modelos de tratamento:

Modelo de colocao

Quando no inclui a categoria de rejeio. Ou seja, h uma vaga e um candidato. Quando

a empresa precisa de preenchimento imediato, o candidato no pode ser rejeitado. claro,
que nesses termos deve-se analisar se o candidato possui as especializaes e os critrios para
a vaga.

Modelo de seleo

O modelo de seleo o mais conhecido entre as pessoas. Existem vrios candidatos, e

apenas uma vaga. Os candidatos so analisados para se certificar de que eles possuem os
requisitos exigidos para preencher a vaga. Neste caso h duas alternativas: aprovao ou
rejeio. Somente um dos candidatos pode ser aprovado no final do processo para ocupar a
vaga.

Modelo de classificao

O modelo de Classificao acontece quando existem vrios candidatos para cada vaga, e
vrias vagas para cada candidato. Ou seja, realizada uma comparao entre o candidato e os
requisitos exigidos pelo cargo que se pretende preencher. Ento, pode ocorrer duas
alternativas: o candidato pode ser aprovado, e se rejeitado, passa a ser comparado para a
ocupao de outro cargo. Para cada cargo a ser preenchido ocorrem vrios candidatos que o
disputam, sendo que apenas um deles poder ocupa-lo, se for aprovado.
 5.1. TCNICAS DE SELEO DE PESSOAL

1. Entrevista de seleo

-Dirigidas (com roteiro pr-estabelecido);

-No dirigidas (sem roteiro).

2. Provas de conhecimento ou capacidade

-Gerais (cultura geral/lnguas);

-Especficos (cultura profissional e conhecimento tcnico).

3. Testes Psicomtricos (analisam carter de desempenho)

Baseia-se nas diferenas individuais das pessoas, que podem ser fsicas, intelectuais e de
personalidade, comparadas com parmetros estticos.

4. Testes de Personalidade (analisam carter e temperamento)

-Expressivos;

-Projetivos;

-Inventrios (de motivao/frustrao/interesses).

5. Tcnicas de Simulao (utiliza a dinmica de grupo)

-Psicodrama;

-Dramatizao.

5.2. AVALIAO DE DESEMPENHO

A Avaliao de Desempenho uma ferramenta de melhoria de resultados dos Recursos

Humanos da empresa. O programa de avaliao bem planejado traz benefcios a curto, mdio
e longos prazos para a Organizao. E os beneficirios so: o indivduo, o chefe, a organizao
e a comunidade.

Benefcios para o empresrio:

-Melhor avaliar o desempenho e comportamento do funcionrio;

-Propor medidas para melhoraria do padro de desempenho e comportamento;

-Facilitar o dilogo entre empresrio e funcionrio a respeito de desempenho e formas de

melhoria.
 Benefcios para o funcionrio:

-O funcionrio fica conhecendo os aspectos de comportamento e desempenho que a

empresa mais valoriza;

-O funcionrio tem conhecimento das expectativas do empresrio a respeito de seu

desempenho;

-O funcionrio conhece os seus pontos fortes e fracos segundo o empresrio;

-O funcionrio tem o conhecimento das providncias do empresrio para a melhoria de

seu desempenho (programas, treinamentos, estgios, etc.) e seus planos pessoais de
melhorias.

Benefcios para a organizao:

-Tem condies de avaliar seu potencial humano a curto, mdio e longos prazos;

-Pode identificar os empregados que necessitam de reciclagem e/ou aperfeioamento;

-Pode selecionar os empregados com condies de promoes ou transferncias;

-Pode dinamizar sua poltica de recursos humanos.

 Atividades:

1. Responda:
a) O que Planejamento de Recursos Humanos?
b) Quais os trs principais passos para o Planejamento de Recursos Humanos?
c) Diferencie o Recrutamento Interno ou Externo.
d) Quais as vantagens do Recrutamento Interno?
e) Quais as desvantagens do Recrutamento Externo?
f) Quais so as Fontes de Recrutamento de uma Organizao?
g) O que Seleo de Resultados?
h) Quais os trs Modelos de Seleo Pessoal? Explique-os.
i) O que Avaliao de Desempenho?
j) Descreva os benefcios para: empresrio, funcionrio e organizao.
Aula 3 Desenvolvimento de Recursos Humanos

6. Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal

O Treinamento pode ser o grande diferencial de uma empresa. As organizaes sofrem

com conflitos dirios em relao satisfao e realizao das atividades dos funcionrios. E
para alcanar um resultado positivo necessrio estruturar, no somente a empresa, como os
funcionrios. Instigando-os a serem mais participativos, mais tcnicos, visando que tal
comportamento organizado, influenciara diretamente nos resultados esperados da empresa.

Desenvolver um Treinamento para

os funcionrios de uma empresa significa
desenvolver habilidade, conhecimentos,
comportamento e at padronizar as
tarefas rotineiras. O Treinamento tem
como objetivo aumentar o desempenho
profissional e motivacional do ser
humano. Alguns estudiosos apontam o
Treinamento como uma resposta para
alguma necessidade da empresa, ou at
mesmo uma oportunidade de
crescimento.

Porm, para obter sucesso com o Treinamento necessrio planejamento e investimento

do colaborador. A empresa tem que perder a viso de que um Treinamento um custo. O
treinamento eficaz para repassar conhecimentos para toda a equipe.

O treinamento deve ser considerado como um investimento. Os funcionrios precisam

demonstrar resultados, que s sero alcanados se os treinamentos tiverem um objetivo claro,
com contedos que agreguem valor e exista uma cobrana para o colaborador possa aplicar o
que foi aprendido. O planejamento de um Treinamento tem como objetivo identificar as
falhas, as necessidades e criar alternativas para a melhoria dos processos.

Vejamos os passos para uma boa implementao do Treinamento:

6.1. DIAGNSTICO

O diagnstico a primeira etapa para o desenvolvimento do Treinamento. a etapa onde

a empresa faz uma preliminar para entender o que deve ser feito. A preliminar pode ser feita
em trs nveis de anlise:
 tica Organizacional

Analisar as necessidades da Organizao atravs de um estudo como um todo da

empresa, ou seja: misso, objetivos, recursos, ambiente, tecnologia e organizao. Onde pode
ser estabelecer o que dever ser ensinado em termos de plano, obtendo assim, uma filosofia
de treinamento para toda a empresa.

tica de Recursos Humanos

A tica de Recursos Humanos analisa nmeros

de empregados por cargos, nmero de funcionrios
necessrio para a classificao do cargo. Alm de
analisar a tica de um recrutamento externo ou
interno, avaliando lacunas atuais e prevendo
lacunas que podem vir a acontecer em curto prazo.

tica das Operaes e Tarefas

Esta anlise leva em considerao o nvel de abordagem mais restrita no levantamento de

necessidades de treinamento, tendo em vista as necessidades do cargo. Alm das organizaes
e das pessoas, o treinamento deve considerar tambm os cargos para as quais as pessoas
sero treinadas. A tica das Operaes e Tarefas tem como conceito uma necessidade que o
treinamento ao nvel do cargo de uma discrepncia entre os requisitos exigidos pelo cargo e
as habilidades atuais do ocupante do cargo. Assim, atravs do Treinamento pode-se obter uma
melhor habilidade desenvolvida do candidato/funcionrio para o cargo.

Continuando com a primeira etapa de Treinamento, deve-se definir qual ser o tipo de
levantamento para buscar as informaes da realizao de Treinamento.

Alguns meios utilizados para o levantamento de necessidades de treinamento so:

-Avaliao do desempenho

-Observao

-Questionrios

Atravs das anlises citadas acima, possvel chegar ao seguinte levantamento:

1. Qual a necessidade mais importante?

2. Qual o motivo?

3. Como resolver?

4. Qual tempo disponvel para o treinamento?

5. Qual o custo provvel para o treinamento?

6. Quem ir e onde ser executado o treinamento?

 6.1.1. Programao de Treinamento

Aps a realizao do diagnstico, a empresa deve escolher meios para suprir as

necessidades indicadas. Para isso deve-se responde os 5Qs, que ajudar a empresa a traar um
planejamento.

-O QUE dever ser ensinado?

-QUEM deve aprender?

-QUANDO deve ser ensinado?

-QUEM deve ensinar?

-QUAL mtodo dever ser usado?

6.2. PLANEJAMENTO

Para a realizao do Planejamento, deve-se envolver os seguintes itens bsicos:

1. Abordagem de uma necessidade especfica de

cada vez;

2. Definio clara do objetivo do treinamento;

3. Determinao do contedo do treinamento;

4. Escolha do mtodo de treinamento e

tecnologia disponvel;

5. Definio de recursos bsicos (Ex.: recursos

audiovisuais, mquinas, etc.);

6. Quem ser treinado:

-nmero de pessoas

-disponibilidade de tempo

-grau de conhecimento necessrio

7. Clculo da relao custo-benefcio do programa;

8. Controle e avaliao dos resultados, considerando-se a verificao de pontos crticos

que demandem ajustes para melhor eficcia;

Aps determinar cada um desses itens, a empresa deve fazer a escolha de qual tcnica
vir a ser utilizada para transformar a aplicao do Treinamento em resultados, ou seja,
otimizar o aprendizado com o menor desperdcio de esforo, tempo e dinheiro.
 6.3. EXECUO

A execuo do treinamento depende dos seguintes fatores:

1. Adequao do programa de treinamento s necessidades da organizao;

2. Quantidade do material de treinamento apresentado;

3. Cooperao dos gestores da empresa;

4. A qualidade de preparo dos treinadores;

5. O preparo das pessoas que sero treinadas.

6.4. AVALIAO

A avaliao de eficincia, sendo a etapa final do Treinamento, onde a empresa deve

certificar-se que:

-O Treinamento produziu modificaes desejadas no comportamento dos funcionrios;

-Se os resultados do Treinamento apresentam relao com o alcance das metas da

empresa.

Alm da verificao dos resultados do Treinamento, a empresa deve verificar se as

tcnicas, utilizadas para diagnosticar a necessidade do Treinamento, foram sancionadas, isto :

1. Avaliao na tica Organizacional:

-Aumento da eficcia organizacional;

-Melhoria da imagem da empresa;

-Melhoria do clima organizacional;

-Facilidade nas mudanas e inovao.

2. Avaliao na tica de Recursos Humanos

-Reduo de rotatividade de pessoal;

-Reduo de absentesmo;

-Aumento na eficincia individual dos empregados;

-Elevao do conhecimento das pessoas.

 3. Avaliao na tica de Tarefas e Operaes:

-Aumento de produtividade;

-Melhoria na qualidade de produtos e servios;

-Melhor atendimento ao cliente.

7. Desenvolvimento Organizacional

O objetivo de um programa de Desenvolvimento Organizacional principalmente a

criao de um senso de identificao das pessoas em relao empresa. Buscando assim a
motivao com o compartilhamento de objetivos, comprometimento e lealdade, reforando
tambm, o esprito de equipe pela integrao e interao de pessoal.

O Desenvolvimento Organizacional pode ser definido como um esforo de longo prazo,

apoiado pela alta direo, no sentido de melhorar os processos de resoluo de problemas, de
renovao organizacional, particularmente por meio de um eficaz e colaborativo diagnstico e
administrao da cultura organizacional com nfase especial nas equipes formais de
trabalho, equipes temporrias e cultura intergrupal com a assistncia de um consultor-
facilitador e a utilizao da teoria e da tecnologia das cincias comportamentais, incluindo
ao e pesquisa.

Tem como caracterstica:

Focalizar a organizao como um todo;

Processos Grupais;
Orientao sistemtica e abrangente;
Orientao contingencial;
Agentes de mudana;
Retroao de dados;
nfase na soluo de problemas;
Aprendizagem atravs de experincias;
Desenvolvimentos de equipes;
Enfoque interativo.

8. Como liderar e gerir trabalho em equipe

O grande problema das empresas e transformar os esforos individuais de cada

funcionrio, num esforo em grupo para a empresa.

Uma empresa no feita de individualismo, todos trabalham juntos para alcanar os

mesmos resultados positivos, e estimular os funcionrios a agirem como um grupo uma
grande dificuldade da organizao.
 Ento, como transformar esse individualismo em coletivo?

Toda a equipe precisa de um lder para se guiar, porm, diferente do que as pessoas
pensam, lderes no so aqueles que tomam as decises e atribui funes entre os outros,
esperando os resultados sentados.

Quando se tem uma equipe de trabalho, destaca-se que todos tem o direito igual de criar
ideias, de incentivar os prprios colegas. O lder do grupo aquele que ouvir a todos, um
dos primeiros passos para o lder ter um trabalho em equipe incentivar que todas as ideias
so boas.

O funcionrio pode ter tido uma ideia ruim, o papel do lder conduzir essa ideia at que
ela transformar-se boa. Como fazer
isso? Questionando a ideia,
deixando que o prprio funcionrio
faa a lapidao atravs do
questionamento. A ideia produtiva
vem atravs das dvidas e com
resultados positivos.

No trabalho em grupo, conduzir

uma reunio de bom humor,
influencia as outras pessoas a
estarem de bom humor, e o bom
humor torna as mentes mais abertas
e criativas. Ningum se torna uma pessoa criativa quando existe pessimismo e falta de
incentivo. E o que todo lder espera de sua equipe, que todos trabalhem com satisfao.

Existe uma grande diferena entre a realizao de uma tarefa por obrigao, e a
realizao de uma tarefa pelo prazer de ver aquela tarefa cumprida. Lderes otimistas
transformam funcionrios otimistas.

Numa equipe importante frisar que uma tarefa, depende da outra. Lembrar a equipe
que as tarefas so interligadas, porm, um lder que cobrar urgncia numa tarefa, pode
acarretar numa m realizao da tarefa.

A atribuio de culpa tambm no um incentivo para o trabalho em equipe. O lder do

grupo deve entender que as falhas e os ganhos devem ser creditados para a equipe inteira. A
acusao de falha no vai trazer um resultado.

E no caso de uma falha, esta falha deve ser questionada em grupo, para que o grupo
encontre uma soluo para tal problema.

Uma das maiores dificuldades numa equipe a existncia de funcionrios que no

possuem habilidades de se comunicar. Um lder no deve forar que as pessoas se
comuniquem; essa no a funo dele. A funo dele ouvir seus colegas de equipe, ouvir e
entender o que o silncio de alguns representa.
 Dar a chance para que aquele colega de equipe exponha suas ideias, sem sofrer qualquer
aneurisma cerebral por estar tendo uma comunicao pblica. O Lder o cajado da equipe, o
apoio, o conselheiro, o motorista. Tem como funo manejar toda a equipe para um a busca
de um nico resultado, guia-los para as respostas.

O que vimos neste captulo?

Que ao contrrio do que as pessoas pensam de um trabalho de equipe liderado, no so

as pessoas que correm entorno de um lder, mas o lder que corre em torno das pessoas.
Sabemos que a chave para um ambiente de trabalho em grupo o respeito entre os membros,
e principalmente, sabemos que um trabalho em equipe, inspirado com sabedoria leva a
resultados positivos, que bom para a empresa, para o lder, e principalmente, para os
funcionrios.
 Atividades:

1. Responda:
a) Para que serve o Treinamento dentro de uma empresa?
b) Quais os passos para a implementao do Treinamento da empresa?
c) Como deve ser realizado o Diagnstico da empresa? Explique cada nvel de
Diagnstico.
d) Quais os meios utilizados para o levantamento das necessidades de um Treinamento?
e) O que so o 5Qs no Programa de Treinamento?
f) Quais os fatores de Execuo do Planejamento de Recursos Humanos?
g) A empresa deve certificar-se de duas coisas durante a Avaliao de Resultados do
Planejamento de Recursos Humanos. Quais so?
h) O que Desenvolvimento Organizacional?
i) Quais so as caractersticas do Desenvolvimento Organizacional?
j) O que um lder deve significar numa equipe?
k) Qual a funo de um trabalho em equipe?
Aula 4 Manuteno de Recursos Humanos

9. Administrao De Salrios

Uma empresa tem gastos com

material, maquinrio, alojamento,
transporte de mercadoria. Porm, para
a realizao de todos esses itens, existe
um fator essencial: o esforo humano
fsico e mental. O esforo humano deve
ser isolado para verificar-se o valor de
sua contribuio particular. Para efeito
de compensao (ou administrao de
salrios) ser simplesmente
denominado trabalho.

O trabalho um dispndio de energia, esforo ou aplicao de esforo para algum

propsito.

Por tratar de conceitos complexos, o salrio pode ser visto de algumas maneiras:

o pagamento de um trabalho (esforo humano); constitui uma medida do valor de

um indivduo na organizao; coloca uma pessoa em uma hierarquia de status dentro
da organizao;
Em uma organizao, cada funo ou cada cargo tem o seu valor. S pode remunerar
com justeza e equidade os ocupantes de um cargo se conhecer o valor deste em
relao aos demais cargos da organizao como um todo, repercutindo em todos os
seus nveis e setores.
A determinao racional de salrios somente estar completa, quando, alm de ter em
mos a avaliao da funo, tambm ter a avaliao de desempenho dos funcionrios.

A avaliao de cargos determina a

posio relativa de cada cargo com os demais.
As diferenas so colocadas como base de
comparao, a fim de permitir uma
distribuio equivalente dos salrios de uma
empresa.

A Administrao de Salrios baseia-se em

uma estrutura de salrios objetivos. Ou seja,
tendo realizado a avaliao e classificao de
cargos, os valores dos salrios so
equivalentes aos esforos humanos para a
realizao da funo.
 A classificao de cargos apenas utilizada para estabelecer salrios, todos os cargos, de
todos os setores da empresa devem ser tratados da mesma forma e com os mesmo direitos.

10. Tipo De Recompensas

Funcionrios, como seres humanos, podem cair na tentao do tdio, passar por perodos
de falta de interesse pela funo, e um dos fatores que mais acrescentam a desanimao de
funcionrios, desmotivao da empresa.

Para evitar que tal fato acontea, aumentar a produtividade e incentivar os funcionrios a
crescerem cada vez mais dentro da prpria organizao, a empresa formula um Plano de
Recompensas, que serve de motivao para funcionrios.

As recompensas podem ser:

Compensao

Quando a empresa cria uma estrutura de remunerao para tarefas cumpridas;

bonificao para funcionrio pontual e
sem faltas. A bonificao no entra como
comisso, pois no entra como um
benefcio de vendas, e sim como uma
motivao para o funcionrio no faltar
ao trabalho e chegar na hora todos os
dias. A motivao financeira a melhor
forma de manter os funcionrios
interessados na funo.

Tambm pode-se criar um Plano de

Aumento para funcionrios que se
mantiverem na empresa por mais tempo,
que fecharem os 12 meses na funo, 18
meses e assim adiante, para incentivar o
funcionrio a manter-se fiel a uma
organizao. A fidelidade de um
funcionrio o que mantm a empresa funcionando. Rotao de funcionrio pode distorcer a
produtividade da empresa.

Folga

Fornecer folga para o funcionrio, quando ele atingir a meta semanal ou mensal, serve
como compensao pelo esforo que este deve ter exercido. Fornecer folga a esses
funcionrios, pode tornar as tarefas mais vantajosas no ponto de vista do empregado, que
dar o melhor de si para a realizao das tarefas a prazo.
 Reconhecimento

Reconhecer os esforos que o funcionrio faz pela empresa, elegendo o funcionrio do

ms, do semestre ou do ano. Um simples gesto que pode transmitir aos demais funcionrios
que a empresa reconhece o servio fornecido, e que reconhece os funcionrios como parte
fundamental da empresa.

11. Planos e Benefcios Sociais

Alm da remunerao pelo servio prestado a organizao, a empresa tambm oferece

planos e benefcios, que tem como finalidade tornar a vida do funcionrio mais agradvel. Os
benefcios so classificados em:

11.1. QUANTO A EXIGIBILIDADE LEGAL:

Os planos de benefcios podem ser classificados em legais e espontneos, conforme a sua

exigibilidade legal.

Benefcios Legais: so os benefcios exigidos pela legislao trabalhista ou

previdenciria, ou ainda por conveno coletiva de um sindicato. Os principais
benefcios legais so:
a. Frias
b. 13 Salrio
c. Aposentadoria
d. Seguro de Acidentes de
trabalho
e. Auxlio doena
f. Salrio famlia
g. Salrio maternidade

Obs.: Alguns desses itens so

pagos pela organizao, enquanto
outros so pagos pelos rgos
previdencirios.

Benefcios Espontneos: so os benefcios concedidos por mera liberdade das

empresas, j que no so exigidos por lei, nem por negociao coletiva. So tambm
chamados benefcios marginais:
a. Gratificaes
b. Refeies Subsidiadas
c. Transporte subsidiado
d. Seguro de vida em Grupo
e. Emprstimos aos funcionrios
f. Assistncia mdico-hospitalar diferenciada mediante convnio
g. Complementao de aposentadoria ou plano de seguridade social
 11.2. QUANTO A SUA NATUREZA

Os planos de benefcios poder ser classificados em monetrios ou no-monetrios,

conforme sua natureza.

Benefcios Monetrios: so os benefcios concedidos em dinheiro, geralmente atravs

da folha de pagamento e gerando encargos sociais deles decorrentes. Os principais
benefcios financeiros so:
Frias;
13 salrio;
Gratificaes;
Complementao do salrio nos afastamentos prolongados por doena.
Benefcios No-Monetrios: so os benefcios
no-financeiros oferecidos na forma de
servios, vantagens ou facilidades para os
usurios, como:
Refeitrio;
Assistncia mdico-hospitalar;
Assistncia odontolgica;
Servio social e aconselhamento;
Clube ou grmio;
Transporte de casa para a empresa e
vice-versa;
Horrio flexvel.

11.3. QUANTO A OBJETO

Benefcios Assistenciais: visam prover o funcionrio e sua famlia de certas condies

de segurana e previdncia em casos de imprevistos ou emergncias, muitas vezes,
fora de seu controle ou de sua vontade. Incluem:
Assistncia mdico-hospitalar;
Assistncia odontolgica;
Assistncia financeira atravs de emprstimos;
Servio social;
Complementao da aposentadoria ou plano de previdncia social;
Complementao do salrio em afastamentos prolongados por doena;
Seguro de vida em grupo ou de acidentes pessoais;
Creche para filhos de funcionrios.
 Benefcios Recreativos: visam proporcionarem aos funcionrios condies fsicas e
psicolgicas de repouso, diverso, recreao, higiene mental ou lazer. Em alguns casos,
esses benefcios se estendem tambm a famlia do funcionrio. Incluem:
Grmio ou clube;
reas de lazer nos intervalos de trabalho;
Msica ambiente;
Atividades esportivas comunitrias;
Passeios e excurses programadas.

Planos Supletivos: visam proporcionar aos funcionrios certas facilidades,

convenincias e utilidades para melhorar sua qualidade de vida. Incluem:
Transporte;
Restaurante no local de trabalho;
Estacionamento privativo;
Horrio mvel de trabalho;
Cooperativa de gneros alimentcios ou convnio com supermercados;
Agncia bancria no local do trabalho.

12. Higiene e Segurana do Trabalho

Higiene e Segurana no Trabalho

so dois ramos, relacionados entre si,
que garantem o bem estar do
funcionrio, garantindo condies
pessoais e materiais de trabalho
capazes de manter certo nvel de
sade dos empregados.

O Organizao Mundial de Sade

define que sade um estado
completo de bem-estar fsico, mental
ou social, que no consiste somente
na ausncia de doena ou
enfermidade.

A Higiene no local do Trabalho refere-se conjuntos de normas e procedimentos que tem

como objetivo proteger a integridade fsica e mental do funcionrio, preservando-os dos riscos
de sade relacionados s tarefas do cargo ou do ambiente onde so executadas.

Atualmente, a Higiene e Segurana do Trabalho vista como uma avaliao, controle de

riscos sade na empresa, fazendo a preveno de doenas ocupacionais.
 12.1. FATORES QUE PODEM CAUSAR DANO SADE

Aspectos ligados dimenso fsica, ou seja: locais, espaos e instrumentos de trabalho

que no so adequados e no respeitam as necessidades fsicas do trabalhador,
podendo gerar problemas osteomusculares, circulatrios, alteraes de postura,
problemas visuais, alterao de humor, acidente de trabalho, etc;
Aspectos ligados aos movimentos do corpo, principalmente em trabalhos que exigem
fora ou movimentos repetitivos;
Aspectos ligados ao planejamento e execuo de tarefas, como uma presso muito
grande do chefe, ritmo de trabalho muito acelerado, exigncias irreais de
produtividade, jornada de trabalho longa, trabalhos noturnos, proibio de ir ao
banheiro, falta de intervalos e pausas para descanso, capacitao inadequada, etc. A
combinao destes fatores pode levar a alteraes de humor, fadiga, estresse,
problemas digestivos, falta ou excesso de sono, aumento da presso arterial, etc;
Aspectos qumicos, fsicos e biolgicos, como o contato com substncias qumicas
prejudiciais sade sem a devida proteo, exposio a rudos muito altos,
temperaturas extremas (muito altas ou muito baixas), vibrao e radiao, ou ainda a
contaminao por fungos, bactrias e vrus presentes no ambiente. Tais fatores podem
provocar efeitos txicos e prejudiciais sade, desencadeando doenas agudas e
crnicas;
Aspectos mecnicos, como mquinas, ferramentas e equipamentos que no oferecem
manuseio e segurana adequada, causando acidentes de trabalho.

12.2. QUALIDADE DE VIDA

A origem do movimento de qualidade de

vida no trabalho comeou em 1950, com o
surgimento da abordagem scio-tcnica.
Somente na dcada de 60, tomaram impulsos
iniciativas de cientistas sociais, lderes sindicais,
empresrios e governantes, na busca de
melhores formas de organizar o trabalho a fim de
minimizar s efeitos negativos do emprego na
sade e bem estar geral dos trabalhadores.

Entretanto, a expresso qualidade de vida no

trabalho s foi introduzida, publicamente no
incio da dcada de 70, ento com isso surge um movimento pela qualidade de vida no
trabalho, principalmente nos EUA, devido a preocupao com a competitividade internacional
e o grande sucesso dos estilos e tcnicas gerenciais dos programas de produtividade japonesa,
centrado nos empregados.

Existia uma tentativa de integrar os interesses dos empregados e empregadores atravs

de prticas gerenciais capazes de reduzir os conflitos. Outra tentativa era a de tentar maior
motivao nos empregados, embasando suas filosofias nos trabalhos dos autores da escola de
Relaes Humanas, como Maslow, Herzberg e outros.
 A qualidade total teve bastante influncia para o desenvolvimento da qualidade de vida no
trabalho, pois das prticas anunciadas pelo sistema de controle de qualidade total, tm-se
algumas que devem ser destacadas para melhor anlise de influncia, tais como:

Maior participao dos funcionrios nos processos de trabalho, ou seja, uma tentativa
de eliminao da separao entre planejamento
execuo promovida principalmente pelos sistemas
taylorista e fordista;
Descentralizao das decises;
Reduo dos nveis hierrquicos;
Superviso democrtica;
Ambiente fsico seguro e confortvel;
Alm de condies de trabalho capazes de gerar
satisfao;
Oportunidade de crescimento e desenvolvimento pessoal.

Estas prticas representam um esforo para a melhoria das condies de trabalho, ou

seja, existe um movimento pela melhoria da qualidade de vida no trabalho na filosofia do
controle da qualidade total.

13. Relaes Trabalhistas

Fundamento legal a legislao prev os direitos e deveres de vnculo de trabalho entre o

empregador e o empregado a Consolidao das Leis do Trabalho CLT (Lei n 5.452/43), mas
tambm acompanhada de legislaes esparsas que auxlio ou complementam o vnculo, tais
como Constituio Federal, FGTS, Dcimo Terceiro Salrio, Vale Transporte, Previdncia Social,
Cdigo Social, entre outras.

Definio Empregador para entendermos a relao trabalhista que se instala entre

empregador. Assim, podemos entender que aquele que assumindo os riscos da atividade
econmica, admite, assalaria e dirige a prestao pessoal de servios ser o empregador,
podendo se constituir atravs:

a) Empresa individual ou coletiva;

b) Profissionais liberais;
c) Instituies de beneficncia
d) Associaes recreativas ou outras instituies sem fins lucrativos

Grupo Econmico Sempre que uma ou mais empresas, tendo, embora, cada uma delas,
personalidade jurdica prpria, estiverem sob direo, controle ou administrao de outra,
constituindo grupo industrial, comercial ou de qualquer outra atividade econmica, sero,
para os efeitos da relao de emprego, solidariamente responsveis a empresa principal a
cada uma das subordinadas.
 Ex.: Diversas empresas A, B e C. As empresas so distintas como personalidade
jurdica, mas A assume a administrao indireta das outras B e C. Considerando a relao
trabalhista, estas empresas formam um grupo, sendo que a impessoalidade de B ou C
cumprirem suas responsabilidades trabalhistas, as mesmas passam a ser, solidariamente, de
A.

Definio Empregado considera-se empregado toda pessoa fsica que prestar servios
de natureza no eventual a empregador, sob a dependncia deste e mediante a salrio.

a) Toda pessoa fsica;

b) Prestar servio de natureza no eventual ao empregador;
c) Sob a dependncia ou subordinao do empregador;
d) Pessoalmente;
e) Mediante a salrio.
 Atividades

1. Responda:

a) O que administrao de salrios?

b) Como pode ser definido os "Tipos de Recompensas" utilizadas para funcionrios?
Exemplifique.
c) O que representa um os Benefcios Sociais dentro de uma eempresa?
d) Deferencie Benefcios Legais de Benefcios Espontneos.
e) Quais so os tipos de Planos e Beneficios Sociais? Cite exemplos.
f) Qual a importncia da Higiene e Segurana do Trabalho?
g) Cite fatores que podem causar danos sade.
h) Faa uma pequena descrio de Qualidade de Vida, e relacione a sua descrio com a
Qualidade de Vida dentro de uma empresa.
i) O que so Relaes Trabalhistas?
j) Defina Empregado e Empregador.
Aula 5 Plano de Carreira

14. Finalidades de um Plano de Carreira

Primeiramente, voc sabe o que um Plano de Carreira?

O Plano de Carreira um atrativo que a empresa oferece para no perder habilidosos

funcionrios. Encontrar talentos, que estejam dispostos a crescer junto com a empresa, raro!
Atualmente, difcil encontrar uma pessoa que tenha mais de cinco anos de carteira assinada
numa mesma empresa. Isso ocorre, porque os jovens dos dias de hoje buscam empresas que
os desafiem a serem melhores.

Lembre-se, antigamente, as pessoas formavam-se em escolas ou faculdades, adentravam

dentro de uma empresa, e permaneciam nesta mesma empresa pelo resto de suas vidas
profissionais.

Os jovens dos ltimos anos no possuem mais esse ardor em permanecer em um mesmo
servio.

Para atrair um funcionrio talentoso, e mant-lo dentro da empresa, preciso oferecer

um bom plano de carreira. Mas, afinal de contas, o que um plano de carreira?

Um Plano de Carreira um conjunto de benefcios, aumentos salariais e promoes, que

so oferecidas ao funcionrio de acordo com o tempo percorrido dentro da empresa.

Porm, o Plano de Carreira, alm de beneficiar os funcionrios e a empresa, tem como

objetivo fazer com que o indivduo obtenha sucesso pessoal, profissional, familiar e
comunitrio, dessa forma, quatro reas essenciais para o desenvolvimento humano, crescem
de maneira eficaz. Mais do que um plano, o Plano de Carreira um reconhecimento aos
esforos dedicados empresa.

Com o Plano de Carreira possvel se programar para realizao de projetos, avaliar os

conhecimentos, se estes so o suficiente ou no. Planejar-se para encontrar o conhecimento
que falta, avaliar o que necessrio abrir mo tanto no presente quanto para o futuro, para
tornar os sonhos em objetivos concludos.

14.1. Quando e porque elaborar um Plano de Carreira?

1 Quando no se definiu o que almeja na vida, em que mercado trabalhar, qual curso
fazer, qual profisso seguir para o resto da vida. Ou ainda, aquele que passou por uma
decepo profissional e quer encontrar uma nova carreira ou buscar ter seu negcio prprio.

2 Quando a pessoa tiver dificuldade de se relocar na mesma atividade e por isso busca
uma nova profisso.
 3 Quando uma pessoa que trabalhou algum tempo em uma empresa e pretende mudar
de departamento ou cargo dentro da prpria empresa, e encontra dificuldades para alcanar
seus objetivos dentro da empresa ou organizar-se para abrir mo e administrar um negcio
prprio, paralelo sua atividade na empresa, se preparar para mudar de emprego.

4 Quando se tem seu prprio negcio, mas no est progredindo como gostaria; quem
tem uma empresa bem sucedida e pretende buscar uma segunda opo no mercado, ou,
quando est deixando de trabalhar por conta prpria e quer voltar ao mercado com carteira
assinada.

5 Quando a pessoa se aposentou ou estas

prestes a fazer o pedido de aposentadoria, e no
quer ficar parado. At mesmo quando estiver
fora do mercado de trabalho por motivos
particulares.

O Plano de Carreira pode variar de uma

pessoa para outra, pois as situaes que o
proporcionam, variam. Porm suas concluses
finais so os mesmos, alcanar os objetivos de
forma rpida e com eficcia.

Existe uma dvida crescente sobre a

efetividade do Plano de Carreira. Porm, devemos ressaltar que o Plano de Carreira funciona
para aqueles que tm pacincia, determinao e abrem mo com facilidade de outras coisas
para alcanar seus objetivos.

A rea de Recursos Humanos a responsvel pela motivao, e pela colaborao em

tornar um Plano de Carreira em algo realizvel e palpvel.

Agora, porque investir num Plano de Carreira dentro da empresa?

importante que a empresa saiba que o funcionrio tem um plano de carreira?

Sim. Pois tanto o RH como as chefias podem acompanhar, motivar e orientar o

funcionrio em seu plano de carreira ou ainda ajuda-lo a elaborar um, caso no o tenha.
Quando isso acontece na empresa todos saem ganhando. O funcionrio que tem o plano de
carreira mais focado nos seus objetivos: age mais rpido, mais dedicado, busca maior
conhecimento, trabalha melhor em equipe e tem melhor qualidade. Quando o funcionrio tem
um plano de carreira e no recebe apoio da empresa, a empresa corre o risco de perd-lo para
a concorrncia. Portanto, importante que a empresa tenha uma estrutura para acompanhar,
motivar e orientar o plano de carreira dos seus funcionrios.

Plano de carreira difcil ser elaborado?

No. No entanto, necessrio que se tenha conhecimento ou que haja uma pessoa
com conhecimento para ajudar na elaborao de um plano.
 Quando elabora-se um plano de carreira para os funcionrios, deve-se incluir os quatro
pilares dos sonhos por entender que a pessoa no deve se preocupar apenas com o
crescimento profissional, mas tambm pessoal, familiar e comunitrio. Quando ela tem planos
de crescimentos nestas quatro reas e trabalha para a realizao das mesmas, no tem como
no ser bem sucedida. Uma rea contribui para o crescimento da outra e assim o funcionrio
se torna realizada e com prazer de viver.

15. GESTO DE CARREIRA

15.1. Definio de Carreira

Podemos utilizar carreira para nos referir mobilidade ocupacional, como o caminho a ser
trilhado (carreira de negcios), ou estabilidade ocupacional (carreira como profisso).

Carreira deve ser tratada como uma srie de estgios e transies que iro variar em
funo das presses sobre o indivduo, originadas dele prprio e do ambiente onde est
inserido;
Carreira deve ser pensada como fruto da relao estabelecida entre a pessoa e a empresa,
englobando as perspectivas de ambas;
Carreira deve ser tratada como elemento de conciliao dinmica das expectativas entre
pessoas e empresas.

15.1.1. Papel da Pessoa na Gesto de Carreiras

Como voc escolheu sua carreira?

-Apelos externos (remunerao, status, prestgio...);
-Preferncias pessoais;
Voc tem planejamento para sua vida profissional?

15.1.2. Como fao para planejar a minha carreira?

Auto-avaliao: avaliao das prprias qualidades, interesses e potencial;

Estabelecimento dos objetivos de carreira: com base na implementao na auto-avaliao
das oportunidades de carreira, estabelecem-se os objetivos e elaboram-se planos de ao
realistas que levem aos mesmos;
Implementao dos planos de ao: envolve a obteno de capacidade e de experincia
profissional necessria ao alcance dos objetivos.
 15.2. PAPEL DA EMPRESA NA GESTO DE CARREIRA

As empresas necessitam de um sistema de gesto de carreira composto por diretrizes,

estruturas de carreira e instrumento de gesto.

15.2.1. Deciso do Sistema de Gesto de Carreira

Princpios: o sistema deve ser assentado sobre princpios que representam os

compromissos acordados entre a empresa e as pessoas;
Estrutura da carreira: da concretude ao sistema, uma vez que define a sucesso de
posies, sua valorizao e seus requisitos de acesso.
Instrumentos de Gesto: garantem o nvel de informao das pessoas em relao
empresa e vice-versa.

15.2.2. Estrutura da Carreira

Os tipos bsicos so:

-Em linha: a sequncia de posies esta alinhada em uma nica direo;

-Em rede: oferece vrias opes para cada posio na empresa;

-Paralelas: permite orientar a trajetria profissional em duas direes: uma de natureza

profissional e outra de natureza gerencial.
 Atividades:

1.Responda:

a) Qual a finalidade de um Plano de Carreira?

b) Porque elaborar um Plano de Carreira?
c) Por que investir num Plano de Carreira dentro da empresa?
d) Porque importante a empresa a incentivar o funcionrio a ter um plano de Careira?
e) O que carreira?
f) Qual o Papel da Empresa na Gesto de Carreiras?
g) Cite a estruturao da Carreira.
Aula 6 Papel da Organizao na Gesto de Desempenho
16. Tipos de Avaliao

Para realizar uma Avaliao na empresa, deve-se levar em conta qual o cargo ser
analisado, suas caractersticas e funes. A Avaliao tem como funo medir o desempenho
dos funcionrios em determinada funo, ou posio dentro da empresa.

Toda a Avaliao gera consequncias positivas e negativas. E formam grandes questes

como:

Quais os critrios de julgamento?

Como definir os objetivos da avaliao de desempenho?
Como fazer uma anlise objetiva?

O foco da avaliao numa empresa

deve ser a promoo e orientao
pessoal e profissional do pessoal. Porm,
deve-se evitar cair na tentao de
repreender e procurar culpados por um
mal funcionamento. A empresa um
coletivo, se um funcionrio no vai bem,
toda a empresa desandar. Os Recursos
Humanos cuida para que todos os
funcionrios estejam satisfeitos com
seus trabalhos, e dispostos na realizao
de suas funes. Trazendo inovao e
qualidade para dentro da empresa.

Existem diferentes formas de avaliar uma empresa. Vejamos:

Auto-avaliao cada profissional avalia o seu prprio desempenho de acordo com as

regras pr-estabelecidas pela empresa;
Avaliao de Lder com o acompanhamento e controle do setor de Recursos
Humanos, cada gestor avalia sua equipe de trabalho, comunicando os resultados dos
funcionrios sob suas responsabilidades;
Avaliao Lder-Colaborador o gestor orienta seus colaboradores, que fazem sua
avaliao de acordo com o caminho indicado pelo superior. Enquanto o lder define
metas e objetivos, o funcionrio apresenta resultados e cobra recursos;
Equipe de trabalho as equipes so responsveis por avaliar o desempenho de cada
um de seus integrantes, definindo metas e objetivos a serem alcanados;
Avaliao 360 graus dos tipos de avaliao mais utilizados atualmente, todos os
funcionrios, diretamente ligados ao avaliado participam da avaliao de algum modo,
incluindo lderes, colegas, colaboradores, existem casos em que clientes e
fornecedores participam tambm desta avaliao.
 17. Mtodos Tradicionais de Avaliao

Os mtodos tradicionais, tambm conhecidos como Mecanicistas possuem caractersticas

ultrapassadas e negativas. Pois, segundo estes mtodos de avaliao, as pessoas so julgadas
seguindo um critrio pr-estabelecidos, como se todos os funcionrios fossem iguais. O melhor
funcionrio seria aquele que somasse mais pontos do formulrio de avaliao.

17.1. Relatrios

Tambm conhecido como avaliao por escrito ou avaliao de experincia, trata-se de

uma descrio livre sobre as caractersticas avaliadas. Pontos fortes, pontos fracos,
potencialidades e dimenses de comportamento, entre outros aspectos de funcionamento.
Porm, tem como desvantagem a dificuldade de combinar ou comparar as classificaes
atribudas, por isso, na utilizao desde mtodo de avaliao necessrio ter outro mtodo
para complementar as reas no abordadas.

17.2. Escalas Grficas

Mtodo baseado em uma tabela de dupla entrada: nas linhas esto os fatores de
avaliao e nas colunas esto os graus de avaliao do desempenho. Avalia as pessoas atravs
de fatores de avaliao previamente definidos e graduados (timo, bom, regular, sofrvel e
fraco).

17.3. Pesquisa de Campo

A Pesquisa de Campo o mtodo de avaliao mais completo para obteno de um

resultado de desempenho mais abrangente. Pois, formula entrevistas entre um especialista da
avaliao com gerentes, para juntos
avaliarem o desempenho dos respectivos
funcionrios.

Formando assim, uma teia de informaes

mais completa para a formulao de uma
planilha de desenvolvimento.

17.4. Mtodos dos incidentes

crticos

Bastante simples, baseando-se nas

caractersticas extremas (incidentes
crticos) que representam desempenhos altamente positivos (sucesso) ou altamente negativos
(fracasso) no se preocupando com o desempenho normal do funcionamento da empresa.

18. Avaliao Participativa por Objetivo (APPO)

Sistema de Administrao de Desempenho no qual participam funcionrio e supervisor.

Esse tipo de Avaliao segue seis etapas:
 1. Planejamento: os objetivos so formulados em conjunto entre supervisor e
funcionrio, atravs de negociao e consenso. A superao de um objetivo deve
trazer benefcio para a organizao e proporcionar uma participao direta do
avaliado;
2. Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos conjuntamente
planejados: a aceitao dos objetivos por parte do avaliado, com o comprometimento
de alcana-los;
3. Negociao com o gerente sobre a alocao dos recursos e meios necessrios para o
alcance dos objetivos: podem ser materiais, humanos ou investimentos pessoais em
treinamento e desenvolvimento do avaliado;
4. Desempenho o comportamento do avaliado no sentido de efetivar o alcance dos
objetivos formulados significa que cada pessoa dever escolher os seus prprios
meios para alcanar os objetivos definidos. O gerente poder proporcionar
aconselhamento e orientao em vez de comando, controle e imposio;
5. Constante monitorao dos resultados e comparao com os objetivos formulados: a
verificao dos custos/benefcios envolvidos no processo;
6. Retroao intensiva e contnua avaliao conjunta: muita informao de retorno e
suporte de comunicao para reduzir a dissonncia e incrementar a consistncia.

19. Feedback

O termo Feedback originrio de cincias como: fsica, qumica, biologia e engenharia,

entre outras. Trata-se, tambm, de um conceito fundamental em administrao, pois refere-se
a uma importante ferramenta
gerencial e de liderana.

Observe como o conceito

genericamente aplicado nas demais
cincias para compreender sua
exportao para o Universo da
Administrao:

Entende-se por Feedback o

processo (parte de uma cadeia de
causa e efeito), onde uma
informao sobre o passado
influencia um mesmo fenmeno no
presente e/ou futuro, permitindo
ajustes que mantenham um sistema funcionando corretamente.

Feedback um processo de alimentao que ocorre atravs do fornecimento de

informaes crticas para o ajuste de desempenho e performance de uma pessoa.
 Desta maneira, feedback no uma opinio que expresse um sentimento ou emoo,
mas sim um retorno que alimenta (validando ou invalidando) um dado comportamento ou
realizao com base em parmetros claros, objetivos e verificveis.

Feedbacks versam sobre: desempenho, conduta e resultados obtidos atravs de aes

realizadas:

O objetivo fundamental do feedback ajudar as pessoas a melhorar seu desempenho e

performance (desempenho ao longo do tempo) atravs do fornecimento de informaes,
dados, crticas e orientaes que permitam reposicionar suas aes em um maior nvel de
eficincia, eficcia e excelncia!

Devemos observar que o feedback deve ser sempre educativo, jamais punido, condio
em que perde sua funcionalidade e descaracteriza-se como conceito.

Feedbacks podem e devem ser utilizados como aes de validao e parabenizao frente
a condutas e resultados positivos; e, claro, tambm podem e devem salientar equvocos e
discrepncias de desempenho quando ocorrem. Porm, a prtica do feedback deve ser
utilizada sempre de maneira construtiva; afinal seria um absurdo imaginar que pessoas que se
sintam humilhadas, punidas ou com autoestima rebaixada pudessem se sentir naturalmente
motivadas a melhorar sua performance.
 Atividades:

1.Responda:

a) Quais so os tipos de avaliao na Gesto de Desempenho?

b) Cite uma vantagem e uma desvatagem do mtodo Tradicional de Avaliao.
c) Exemplifique o que cada tipo de Mtodos Tradicionais de Avaliaes?
d) O que APPO?
e) Quais so as seis etapas de APPO?
f) O que Feedback?
g) Qual o principal objetivo do feedback?
Aula 7 Monitorando os Recursos Humanos

20. Banco de dados e Sistemas de informaes

20.1. Sistema de Informao de Recursos Humano

No Brasil, como em todo o mundo, a atividade realizada pela rea de Recursos Humanos
vem se transformando a cada dia. Atualmente, seu principal desafio acompanhar a evoluo
na forma como se administram-se as em uma economia globalizada num mundo ligado pela
tecnologia da comunicao.

O modo como se faz Gesto de Recursos Humanos no Brasil est sendo modificado de
maneira brusca. Se at bem
pouco tempo atrs o foco
dos administradores do
Departamento de Recursos
Humanos estava em realizar
atividades burocrticas e de
controle, atualmente, a
forma como se gerem as
Pessoas passou a ser um
diferencial estratgico
independente do porte ou
nacionalidade da empresa.

Deste modo o foco do Departamento de RH amplia-se. Alm de continuar respondendo

por questes de cunho operacional, passa tambm a ser responsvel direto por ajudar a
empresa a atrair, reter e desenvolver as pessoas que compem o seu negcio.

Em muitas empresas brasileiras estas preocupaes comeam a fazer parte do seu dia-a-
dia, porm, muitas das prticas empregadas no Departamento de RH atendem as necessidades
de mbito operacional. Necessidades que podem ser melhor explicadas pelos acontecimentos
histricos que marcaram a relao de trabalho no Brasil, e que, sem dvida trazem reflexos at
os dias de hoje.

Com a constante criao de leis reguladoras por parte do Estado, e a necessidade das
empresas implementarem e administrarem estas leis, e Departamentos de RH, seja para dar
resposta as questes de formulao de polticas de Gesto ou para realizar a integrao de
processos, sistemas e pessoas ao negcio da empresa ou ainda para realizar as atividades de
cunho legal e burocrtico, verifica-se a necessidade premente do uso intensivo de tecnologia.

No entanto, para a realizao de atividades de cunho legal e burocrtico do

Departamento de RH comum o desenvolvimento de sistemas de abrangncia puramente
departamental, e no raro perceb-los como fragmentos quando os observa a Gesto com a
participao efetiva dos Gestores de rea, do Departamento de RH e dos Colaboradores..
 Como gerenciar negcios, onde o principal fator de sucesso so as pessoas que compe a
empresa? E se essas pessoas estiverem espalhadas por todos os continentes?

A resposta obvia: os SIRH (Sistema de Informao de RH) ganham importncia

fundamental no processo de globalizao, pois tornam-se bancos de informaes e base para
o conhecimento, a deciso e o gerenciamento efetivo das Pessoas que participam do negcio.

Uma vez que o gerenciamento dos negcios da empresa ocorrem atravs de processos e
sistemas integrados que se comunicam, via Intranets versteis, possibilitando geis
tramitaes de dados entre os sistemas especializados que esto disponveis na empresa e
atravs de worl-flows onde Gestores e Colaboradores so agentes prs-ativos de criao e
mudana e ainda atravs da consolidao de Banco de Dados nacionais em um nico e
definitivo banco de dados mundial.

Ganha-se pr-atividade, gesto participativa e individualizada, rapidez na tomada de

deciso, economia, conhecimento. E s o comeo.

Confirma-se portanto, que o gerenciamento informatizado e integrado dos Negcios no

tem nacionalidade e que as pessoas que compem as empresas podem estar espalhadas por
todos os continentes, assim como podem ter as mais diversas origens.

As empresas, bem como os Gestores de RH mais atentos, tm conscincia de que

preciso ter solues integradas
de Gesto de Pessoas que se
comuniquem com os outros
sistemas da empresa. Eles
sabem que as urgentes
velocidades de deciso, de
comunicao, assim como a
gesto do conhecimento e de
processos, requerem antes de
mais nada, informaes
agrupadas, ordenadas e que
gerem reflexes de e sobre
dados que todos os dias chegam
das mais diversas formas.

Podemos concluir que os Sistemas de Informao, em especial os SIRH por lidarem com o
bem mais precioso da empresa, ou seja, o Ser Humano, tem hoje papel preponderante para a
consolidao das tendncias de um mundo globalizado e que invariavelmente traro
consequncias decisivas no modo como se realizar o gerenciamento dos negcios
empresariais no prximo milnio.
 21. Banco de Dados

21.1. O que ?

Conjunto ordenado de dados e informaes sobre os colaboradores de uma organizao

que d suporte a todo o processo de gesto, atualmente desenvolvido e operacionalizado em
plataforma computacional.

Objetivos

1. Servir como referencial de mercado para a tomada de decises nas organizaes;

2. Otimizar os servios prestados pelas organizaes.

21.2. O que ele pode conter?

1. Avaliao de Desempenho
demonstrar com base nas
competncias que os cargos
exigem uma avaliao individual
ou geral dos funcionrios,
armazenando uma srie histrica
das competncias e do
desempenho.
2. Administrao de Treinamento
informar as necessidades de
treinamentos com base no perfil
do cargo, selecionar os
participantes, ajudar na definio
do oramento.
3. Avaliao e Pesquisa informar a
eficcia dos treinamentos com
base em pesquisas de opinies,
demonstrar como se encontra o Clima Organizacional, entre outros.
4. Proviso de pessoal visualizar currculos cadastrados, fazer triagem de candidatos
por perfil estabelecido, mostrar agenda de entrevistas, fazer acompanhamento do
processo de seleo.
21.3. Desafios e dificuldades

1. Quebra de paradigmas dos funcionrios.

2. Colocar a ideia de informatizao na prtica de forma exequvel.

-Vantagens

1. Otimizarem os servios prestados pelas organizaes.

2. Influenciarem o aumento da produtividade.
3. Fortalecimento e competividade
4. Ganho de tempo.
5. Aumento da eficincia e da eficcia.
 Atividades:

1.Responda:
a) O que um Banco de Dados de Sistemas de informao de Recursos Humanos?
b) O que banco de dados?
c) Qual o objetivo do Banco de Dados?
d) O que pode conter no Banco de Dados?
e) Cite os desafios e dificuldades?
f) Quais as vantagens do Banco de Dados?
Aula 8 Gesto Pessoal
22. Apresentaes em Pblico

Veja como pode ser simples planejar e fazer apresentaes de sucesso. Acompanhe passo
a passo um conjunto de regras que iro ajuda-lo a falar em pblico com segurana e
desembarao.

1) A naturalidade pode ser considerada a melhor regra da boa comunicao

Se voc cometer alguns erros tcnicos

durante uma apresentao em pblico,
mas comportar-se de uma maneira
natural e espontnea tenha certeza de
que os ouvintes ainda podero acreditar
nas suas palavras e aceitar a boa
mensagem;
A tcnica ser til quando preservar
suas caractersticas e respeitar seu estilo
de comunicao;
Apresentando-se com naturalidade, ir
se sentir seguro e confiante e suas
apresentaes sero mais eficientes.

2) No confie na memria leve um roteiro de apoio

Use um rotineiro com as principais etapas da exposio, e frases que contenham ideias
completas. Assim, diante da plateia, leia a frase e a seguir comente a informao,
ampliando, criticando, comparando, discutindo, at que essa parte da mensagem se
esgote.
Se a sua apresentao for mais simples poder recorrer a um carto de notas, uma
cartolina mais ou menos do tamanho da palma da mo, que dever conter as palavras-
chave, nmeros, datas, cifras e todas as informaes que possam mostrar a sequncia das
ideias;

3) Use uma linguagem correta

Uma escorregadinha na gramtica aqui, outra ali, talvez no cheque a prejudicar a sua
apresentao. Afinal, quem nunca comete erros gramaticais que atire a primeira pedra.
Entretanto, alguns erros grosseiros podero prejudicar a sua imagem e a da instituio que
estiver representando;
Tenho relacionado alguns erros comuns cometidos at por aqueles que ocupam posies
hierrquicas importantes e sinto que as plateias que os ouvem, duvidam da formao e da
competncia de quem os comete;
 Mesmo que voc tenha uma boa formao intelectual, sempre valer a pena fazer uma
reviso gramatical, principalmente quanto conjugao verbal e s concordncias.

4) Saiba quem so os ouvintes

Cada pblico possui caractersticas e expectativas prprias, e que precisam ser

consideradas em uma apresentao;
Procure saber qual o nvel intelectual das pessoas, at que ponto conhecem o assunto e a
faixa etria predominante dos ouvintes. Assim, poder se preparar de maneira mais
conveniente e com maiores chances de se apresentar bem.

5) Tenha comeo meio e fim

Guarde essa regrinha simples e muito til para organizar uma apresentao: anuncie o que
vai falar, fale e conte sobre o que falou.

6) Tenha uma postura correta

Evite os excessos, inclusive das

regras que orientam sobre
postura;
Procure falar olhando para
todas as pessoas da plateia,
girando o tronco e a cabea com
calma, ora para a esquerda, ora
para a direita, para valorizar e
prestigiar a presena dos
ouvintes, saber como se
comportam diante da exposio
e da maleabilidade ao corpo,
proporcionando, assim, uma
postura mais natural.
Evite falar com as mos nos bolsos, com os braos cruzados ou nas costas. Tambm no
recomendvel ficar esfregando as mos, principalmente no incio, para no passar a ideia
de que est inseguro e hesitante.

7) Seja bem-humorado

Se o assunto permitir e o ambiente for favorvel, use sua presena de esprito para tornar a
apresentao mais leve, descontrada e interessante;
 8) Prepare-se para falar

No se contente apenas em se preparar sobre o contedo, treine tambm a forma de

exposio. Para que a fala atinja bom nvel de espontaneidade fale com pessoas.
Acredite, se conseguir falar de maneira semelhante na frente da plateia ser um sucesso.

9) Use recursos audiovisuais

Esse estudo impressionante se

apresentar a mensagem apenas
verbalmente, depois de trs dias os
ouvintes iro se lembrar de 10% do que
falou. Se, entretanto, expuser o assunto
verbalmente, mas com auxlio de um
recurso visual, depois do mesmo
perodo, as pessoas se lembraro de
65% do que foi transmitido. Mais uma
vez, tome cuidado com os excessos. Nada de Power Point acompanhado de brecadinhas de
carro, barulhinhos de mquina de escrever, e outros rudos que deixaram de ser novidade
h muito tempo e por isso podem vulgarizar a apresentao.

10) Fale com emoo

Fale sempre com energia, entusiasmo, emoo. Se ns no demonstrarmos interesse e

envolvimento pelo assunto que estamos abordando, como que poderemos pretender que
os ouvintes se interessem pela mensagem?
A emoo do orador tem influncia determinante no processo de conquista dos ouvintes.

23. O que Gesto de Tempo?

Gerir tempo saber us-lo para realizar as atividades que voc considera prioritrias,
profissional ou pessoalmente.

Quem administra o tempo, aumenta sua

produtividade. Ser produtivo fazer aquilo que
consideramos importante e prioritrio com a menor
quantidade de recursos possvel.

Quanto tempo necessrio para gerar resultados

concretos?

Quanto tempo um bom consultor dedica realizao

de suas atividades junto aos seus clientes?
 A Gesto de Tempo impacta diretamente no desenvolvimento do trabalho e,
consequentemente, maximiza a sua produtividade e melhora o seu resultado.

Quanto vale um ano?

Para entender o valor de um ano, pergunte ao estudante que foi reprovado.

Para entender o valor de um ms, pergunte me que teve o beb prematuro.
Para entender o valor da semana, pergunte ao editor de um jornal semanal.
Para entender o valor de uma hora, pergunte aos amantes que esto esperando para
se encontrar.
Para entender o valor de um minuto, pergunte a algum que perdeu o trem, o nibus
ou avio.
Para entender o valor de um segundo, pergunte ao sobrevivente de um acidente.
Para entender o valor de um milsimo de segundo, pergunte a algum que ganhou a
medalha de prata nos Jogos Olmpicos.

A Gesto de Tempo consiste no ato de registrar, acompanhar e incrementar a utilizao

do tempo de um indivduo.

Para uma boa Gesto do Tempo, necessrio:

Entender como organiza seu tempo hoje;

Conhecer o tipo de problema que confrontamos;
Identificar as fontes desse problema;
Definir o mtodo de utilizao do tempo.

Enquanto profissional, a gesto do tempo otimiza o planejamento de atividades, visto

que, ao listar e visualizar o que tem que ser feito, torna-se possvel controlar melhor as
demandas e cumprir horrios e prazos com sucesso.

Alm disso, a Gesto de Tempo possibilita:

Antecipar atividades;
Definir o grau de importncia dessas atividades;
Focar esforos com maior efetividade;
Gerenciar melhor o estresse;
Reagir com maior prontido a eventos inesperados;
Aproveitar melhor o tempo para desenvolvimento pessoal (leituras, reciclagens, lazer,
etc).

23.1. Desperdiadores de tempo

Todos ns desperdiamos tempo. Podemos desperdiar tempo com atividades

construtivas, que nos relaxam ou reduzam o estresse, ou com tarefas inteis, sem reflexo
algum em nossas vidas.
 Os desperdcios de tempo geralmente so de origem:

Interna (auto-gerados)
Externa (gerados pelo ambiente)

24. Redigindo O Currculo

A finalidade de um currculo
apresentar voc ao mercado. Por
isso, deve retratar sua vida
profissional de forma clara,
tornando possvel a quem o
recebe no apenas entender a
construo de carreira relatada,
mas sentir-se atrado por
conhecer quem a constru. Assim,
um bom currculo fruto de muito
autoconhecimento e clareza de
objetivos. Por isso, a ordem :
saiba quem voc , quais as suas realizaes at agora e o que deseja para o futuro.

Identificao

Nome completo, naturalidade, data de nascimento e estado civil. Endereo completo,

telefone residencial e mvel (com DDD), endereo de e-mail.

Objetivo

Informao do cargo desejado. Ex.: estagirio de administrao.

Formao

O que, onde e quando

estudou? Cursos de graduao,
ps-graduao, MBA,
especializaes.

Idiomas/Cursos

Idiomas ou cursos
profissionalizantes com o grau de
conhecimento, alm do instituto
de ensino.
 Experincia

Onde o candidato descreve as experincias profissionais anteriores de forma detalhada, e

com telefone de referncia.

25. Como gerir uma reunio

H formas de tirar melhor partido das reunies. Um dos segredos levar os participantes
a darem o seu contributo e participarem ativamente no cumprimento dos objetivos do
encontro. Isto porque quando as reunies no correm bem, os participantes consideram que o
gestor no um bom moderador e podem pr em causa as suas qualidades como chefe de
equipe. o lder que deve estabelecer a ordem do dia e d-la a conhecer antecipadamente e
fazer com que os participantes no cheguem de mos a abanar, sem se terem preparado
previamente.

Assim finalizamos nosso curso! Responda as perguntas abaixo, e at a prxima pessoal!

 Atividades:

1. Responda:

a) Quais os principais fatores para se ter uma boa apresentao em pblico?

b) O que Gesto de Tempo?
c) Quais so os desperdiadores de tempo?
d) Qual a importncia de um currculo bem redigido?
e) Cite os itens que devem apresentar um currculo.
f) Escreva a sua opinio de como seria uma reunio, em que voc ministrasse.