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LICENCIATURA EN ADMINISTRACIN
CONTENIDO
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I. MISIN VISIN Y LA FILOSOFA DE LA ORGANIZACIN
Qu es estrategia?
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Aclaracin
Es muy importante no confundir las estrategias, con los objetivos estratgicos. Las
estrategias son los planteamientos que nos servirn para cumplir la misin. Los
objetivos estratgicos son los pasos a lograr para cumplir la estrategia y siempre son de
largo plazo.
Evaluacin de Estrategias:
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(a) revisar los factores internos y externos que fundamentan las estrategias actuales;
(b) medir el desempeo, y
(c) tomar acciones correctivas.
Beneficios Financieros
Beneficios No Financieros
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El Camino de la Estrategia
Misin y Visin
Misin:
Es concebida como una oportunidad para hacer negocios que una compaa identifica
dentro de un contexto de necesidades, Cmo estamos? y Cul es la razn de ser de
nuestra empresa? Para qu hemos creado a la empresa?
Visin:
Futuro relativamente remoto donde la empresa se desarrolla en las mejores
condiciones posibles de acuerdo a los sueos y esperanzas del propietario o director
ejecutivo. Dnde se quiere llegar?
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Nos da la amplitud del marco de referencia empresarial en el cual nos vamos a
desarrollar y se puede enfocar desde dos sentidos.
Stephen Covey nos dice en sus 7 hbitos; Las ideas nacen dos veces, cuando las
pensamos y cuando las hacemos, as es la visin. Es lo primero que se piensa y lo
ltimo que se consigue en un plan estratgico.
Filosofa
Es por este motivo que todas las organizaciones deben promover la creacin de los
valores en la empresa, que adems les darn una imagen al exterior.
Los valores y sistemas de valores de los directivos que influyen en todas las acciones y
en la toma de decisiones, tienen una influencia muy importante en la planeacin de una
organizacin.
Ejemplos de Valores:
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Ecologa; El valor que encuentra en la proteccin del medio ambiente una forma de
servir a los dems.
Coherencia; Es el valor que nos hace ser personas de una pieza, actuando siempre de
acuerdo a nuestros principios
Objetivos
S (Specfics): especficos.
M (Measurables): medibles.
A (Achievables): alcanzables.
R (Realistics): realistas
T (Time related): acotados en el tiempo.
Segn Rockart se definen como: El nmero limitado de reas en las cuales los
resultados, si son satisfactorios, asegurarn un funcionamiento competitivo y exitoso
para la organizacin.
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La tcnica implica, para su aplicacin, los siguientes puntos bsicos:
Descripcin de la tcnica
Determinar cules van a ser los FCE corresponde, por una parte al equipo del proyecto,
que recoger informacin de los gestores de la misma. El procedimiento a seguir se
basa en obtener una lista de Factores inicial e ir refinando y depurando esta lista hasta
obtener una seleccin final de los FCE, y por ltimo se asignarn los recursos
necesarios.
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2) Depurar la lista de los objetivos. Revisar la lista de objetivos para asegurar que
dichos objetivos constituyen un fin en s mismos y no son medios para conseguir otros
objetivos.
3) Identificar los Factores de xito. Para cada objetivo se obtendr una lista de Factores
de xito, contemplando factores externos e internos.
5) Agrupar los FE de acuerdo con los objetivos. Al analizar cada objetivo por separado
puede que los FE estn repetidos o sean sinnimos de un objetivo.
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II. CADENA DE VALOR
El anlisis de la cadena de valor, es una tcnica original de Michael Porter con el fin de
obtener ventaja competitiva.
a) Definicin:
b) Objetivo:
La tcnica de Cadena de Valor, tiene por objetivo, identificar las actividades que se
realizan en una institucin, las cuales se encuentran inmersas dentro de un sistema
denominado sistema de valor, que est conformado por:
Se define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe
menos los costos percibidos por l al adquirir y usar un producto o servicio. La cadena
de valor es esencialmente una forma de anlisis de la actividad empresarial mediante la
cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar
fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor.
Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades
de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales.
Por consiguiente la cadena de valor de una empresa est conformada por todas sus
actividades generadoras de valor agregado y por los mrgenes que stas aportan.
Una cadena de valor genrica est constituida por tres elementos bsicos:
Las Actividades Primarias, que son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del
producto, su produccin, las de logstica y comercializacin y los servicios de post-
venta.
Las Actividades de Soporte a las actividades primarias, como son la administracin de
los recursos humanos, las de compras de bienes y servicios, las de desarrollo
tecnolgico (telecomunicaciones, automatizacin, desarrollo de procesos e ingeniera,
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investigacin), las de infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la
calidad, relaciones pblicas, asesora legal, gerencia general).
El Margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la
empresa para desempear las actividades generadoras de valor.
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III. ANLISIS FODA
Anlisis PEST
El anlisis PEST consiste en una gua para evaluar variables externas que afectarn
como oportunidad o como amenaza a la organizacin, con base en el entorno siguiente:
El punto clave del anlisis PEST debe ser una clara definicin del mercado al que se
dirige, y puede ser desde alguna de las siguientes perspectivas:
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Anlisis FODA
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Diagnstico
En este diagnstico se debe describir las causas que las han provocado, la situacin
actual y a la vez se aportan recomendaciones parciales sobre acciones a realizar, que
posteriormente volvern a ser analizadas al trazar las alternativas estratgicas.
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Matriz BCG (Participacin/Crecimiento)
Estrella
Empresas que representan las mejores oportunidades de crecimiento y utilidades a
largo plazo par ala organizacin. Deben recibir inversiones considerables para
mantener o fortalecer su posicin dominante. Las estrategias apropiadas incluyen:
Integracin vertical y horizontal, penetracin y/o desarrollo de mercado, desarrollo de
producto, y coinversiones.
Vaca
Generan ms efectivo de lo que necesitan. Deben administrarse para mantener su
posicin fuerte lo ms posible. Sus estrategias pueden ser: Desarrollo de producto o
diversificacin concntrica (posicin fuerte), atrincherarse o vender (posicin dbil).
Perro
Debido a su posicin dbil tanto interna como externa, sus estrategias incluyen
atrincheramiento, venta, o liquidacin. Beneficios de la Matriz BCG El mayor beneficio
de la matriz de BCG es que llama la atencin hacia el flujo de efectivo, factores de
inversin, y las necesidades de las diferentes divisiones de una organizacin. Las
divisiones de mucha empresas evolucionan en el tiempo cambiando de cuadrante.
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Limitaciones Algunas de las limitaciones de la matriz de BCG es que algunas
divisiones caen en medio de los cuadrantes, no refleja las tendencias de crecimiento, y
tampoco refleja el tamao de los mercados ni las ventajas competitivas (que son muy
importantes para tomar decisiones estratgicas para las empresas.
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Matriz McKinsey (Atractivo/Competencia)
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IV. OBJETIVOS, ESTRATEGIAS, ACCIONES Y RECURSOS
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
Estrategias de Integracin
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La Integracin hacia atrs busca controlar o adquirir el dominio de los proveedores. La
Estrategia de Integracin hacia atrs es aplicable cuando:
c) Integracin horizontal.
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Ejemplos de Integracin horizontal.
Renault adquiri recientemente Volvo para convertirse en el tercer fabricante de
autos en Europa.
Mattel, Inc., fabricante de la Barbie, Hot Wheels y los juguetes Disney, adquiri
Fisher-Price, su rival fabricante de juguetes, para superar a Hasbro como la
compaa ms grande del mundo.
Estrategias Intensivas
a) Penetracin en el mercado.
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Para desarrollar el mercado se requiere introducir los productos y servicios actuales en
otras zonas geogrficas. Se trata entonces de expandir o buscar nuevos mercados para
los productos o servicios que ofrece la organizacin. La Estrategia de Desarrollo de
Mercado es aplicable cuando:
Cuando existen nuevos canales de distribucin que resultan confiables, baratos y
de buena calidad.
Cuando la organizacin tiene mucho xito en lo que hace.
Cuando existen mercados nuevos que no han sido tocados o no estn
saturados.
Cuando la organizacin cuenta con los recursos humanos y el capital que
necesita para administrar las operaciones expandidas.
Cuando la organizacin tiene capacidad excesiva de produccin.
Cuando la industria bsica de la organizacin est adquiriendo alcance global a
gran velocidad.
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Estrategias de Diversificacin
a) Diversificacin Concntrica.
La estrategia de Diversificacin Concntrica es la adicin de productos y/o servicios
nuevos pero relacionados con la actividad fundamental de la empresa. La
diversificacin concntrica es aplicable cuando:
Cuando la organizacin compite en una industria que crece lentamente o nada.
Cuando aadir productos nuevos, pero relacionados, eleva notablemente las
ventas de los productos presentes.
Cuando los productos nuevos, pero relacionados, se puedan ofrecer a precios
muy competitivos.
Cuando los productos nuevos, pero relacionados, tengan niveles estacionales de
ventas que equilibran las altas y bajas existentes de la organizacin.
Cuando los productos de la organizacin estn en la etapa de declinacin del
ciclo de vida del producto.
Cuando la organizacin tenga un equipo gerencial slido.
b) Diversificacin Horizontal.
La estrategia de Diversificacin Horizontal se basa en la adicin de productos o
servicios nuevos, que no estn relacionados, para los clientes actuales. Esta estrategia
debe tener como premisa que debe conocer bien a sus compradores actuales. La
estrategia de Diversificacin Horizontal se aplica cuando:
Cuando los ingresos derivados de los productos o servicios presentes de la
organizacin subieran significativamente gracias al aumento de productos
nuevos no relacionados.
Cuando la organizacin compite en una industria muy competitiva y/o sin
crecimiento, como lo sealan los bajos mrgenes de utilidad y rendimientos de la
industria.
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Cuando los canales de distribucin presentes de la organizacin se pueden
aprovechar para comercializar productos nuevos a los clientes presentes.
Cuando los productos nuevos tienen patrones contracclicos de ventas en
comparacin con los productos presentes de la organizacin.
c) Diversificacin Conglomerada.
Le estrategia de Diversificacin en Conglomerado se basa en la adicin de productos o
servicios nuevos no relacionados, para potenciales clientes. La estrategia de
Diversificacin en Conglomerado es aplicable cuando:
Cuando la industria bsica de la organizacin est registrando cada vez menos
ventas y utilidades anuales.
Cuando la organizacin cuenta con el capital y el talento gerencial que necesita
para competir con xito en una industria nueva.
Cuando la organizacin tiene la oportunidad de comprar un negocio no
relacionado que parece una oportunidad atractiva para invertir.
Cuando existe sinergia financiera entre la empresa adquiriente y la adquirida;
ntese que una diferencia fundamental entre la diversificacin concntrica y la
diversificacin conglomerado es que la primera se debe fundamentar en algn
punto comn en cuanto a mercados, productos o tecnologa, mientras que la
segunda ms bien se debe fundamentar en consideraciones respecto a las
utilidades.
Cuando los mercados existentes para los productos presentes de la organizacin
estn saturados.
Cuando se pueda acusar de actos monoplicos a la organizacin, que por
tradicin de ha concentrado en una sola industria.
Estrategias Defensivas
Las estrategias defensivas surgen cuando existe la necesidad de resgurdar loas activos
de la empresa, los mercados, clientes y proveedores. Entre las estrategias defensivas
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se encuentran: Empresas de riesgo compartido (Joint Venture), el Encogimiento, la
desinversin o la liquidacin.
b) Atrincheramiento o Encogimiento.
El encogimiento ocurre cuando una organizacin de reagrupa mediante la reduccin de
costos y activos a efectos de revertir la cada de ventas y utilidades. El encogimiento se
disea para fortalecer la competencia distintiva bsica de la organizacin. El
Encogimiento es aplicable cuando:
Cuando, con el paso del tiempo, la organizacin tiene una competencia
claramente distintiva, pero no ha podido alcanzar sus metas y objetivos en forma
consistente.
Cuando la organizacin es uno de los competidores ms dbiles de una industria
determinada.
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Cuando la organizacin se ve afectada por ineficiencia, poca rentabilidad, nimo
decado de los empleados y presin de los accionistas para mejorar los
resultados.
Cuando, con el tiempo, la organizacin no ha podido capitalizar las
oportunidades externas, minimizar las amenazas externas, aprovechar las
fuerzas internas y superar las debilidades internas; es decir, cuando los gerentes
de las estrategias de la organizacin han fracasado (y, con toda probabilidad,
reemplazados por personas ms competentes)
Cuando la organizacin ha crecido tanto y a tanta velocidad que necesita una
reorganizacin interna importante.
Ejemplos de Encogimiento.
U.S Surgical se declara en quiebra.
c) Venta o Desinversin.
La estrategia de desinversin se basa en la venta de una divisin o una parte de la
organizacin. Con frecuencia, la desinversin se usa con el objeto de reunir capital para
otras adquisiciones o inversiones estratgicas. Las desinversin puede ser parte de una
estrategia general de encogimiento con miras a que una organizacin se deshaga de
negocios no rentables, que requieren demasiado capital o que no encajan bien con las
dems actividades de la empresa. La estrategia de desinversin es aplicable cuando:
Cuando la organizacin ha seguido la estrategia de encogimiento, pero no ha
podido lograr las mejoras que necesita.
Cuando una divisin, para ser competitiva, necesita ms recursos de los que
puede proporcionarle la compaa
Cuando una divisin es la responsable de los malos resultados de la
organizacin entera.
Cuando una divisin no se adapta al resto de la organizacin; esta situacin se
puede dar a causa de mercados, clientes, gerentes, empleados, valores o
necesidades radicalmente diferentes.
Cuando se requiere una gran cantidad, en poco tiempo, y ste no se puede
obtener en otras fuentes razonables.
Cuando las leyes antimonoplicas aplicadas por el gobierno amenazan a la
organizacin.
Ejemplos de Desinversin.
Ryder System, compaa arrendadora de camiones, se deshace de su negocio
aeronutico.
d) Liquidacin.
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La estrategia de liquidacin se basa en la venta en partes de los activos de una
compaa por su valor tamgible. La liquidacin es aplicable cuando:
Cuando la organizacin ha seguido la estrategia de encogimiento y la estrategia
de desinversin y ninguna de las dos ha tenido xito.
Cuando la nica alternativa de la organizacin es la quiebra; la liquidacin
representa una manera ordenada y planificada para obtener la mayor cantidad
de dinero posible por los activos de la organizacin. Una compaa puede
declarar primero la quiebra legal y despus liquidar diversas divisiones para
reunir el capital que necesita.
Cuando los accionista de una empresa pueden minimizar sus prdidas
vendiendo los activos de una organizacin.
Si la empresa tiene una posicin de costos bajos, se espera que esto la conduzca a
obtener utilidades por encima del promedio de la industria. Los competidores menos
eficientes sern los primeros en sufrir las presiones competitivas.
Implementar una estrategia de costo bajo podra implicar grandes inversiones de capital
en tecnologa de punta, precios agresivos y reducir los mrgenes de utilidad para
comprar una mayor participacin en el mercado. La estrategia de liderazgo en costo
bajo fue el fundamento del xito de compaas como Texas Instruments, Black &
Decker y Du Pont.
b) La Diferenciacin
Una segunda estrategia es la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido
en toda la industria como nico. La diferenciacin se consideraba como la barrera
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protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante
debera producir una menor sensibilidad al precio.
c) El Enfoque
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La Empresa L tiene precio y calidad bajas. La Empresa M tiene precio y calidad altas.
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Estrategias Genricas y Producto
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Las Tres Cs de Kenichi Ohmae
Identificacin de las funciones claves: estos son los puntos fuertes funcional que se
requieren para competir con xito en una industria determinada; la conservacin de un
diferencial positivo en los puntos funcionales claves (KPI) es vital para mantener una
ventaja en la consecucin de utilidades y en la participacin del mercado.
Segmentacin por objetivos: el mercado es dividido de acuerdo con las distintas formas
en que los diferentes clientes utilizan el producto; el esfuerzo radica en dictaminar si los
distintos subgrupos en efecto persiguen objetivos lo bastante diferentes entre si como
para que la corporacin ofrezca productos o servicios diferenciados.
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El poder de una imagen: las diferencias en la imagen de dos o ms marcas da como
resultado un sobreprecio. Cuando una compaa queda encerrada en una imagen
puede ser sorprendida y derrotada por un rival.
Explotacin de las ventajas tangibles: se refiere a cuando una compaa apunta por
luchar en base a sus puntos fuertes funcionales reales.
Tcticas para peso mosca: una pequea compaa debe buscar maneras ms
econmicas para diferenciarse de sus rivales en vez de lanzarse en campaas
publicitarias para obtener alguna ventaja.
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1. Amenaza de entrada de nuevos competidores:
El atractivo del mercado o el segmento depende de qu tan fciles de franquear son las
barreras para los nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y
capacidades para apoderarse de una porcin del mercado.
Un mercado o segmento del mercado no ser atractivo cuando los proveedores estn
muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus
condiciones de precio y tamao del pedido.
Un mercado o segmento no ser atractivo cuando los clientes estn muy bien
organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy
diferenciado o es de bajo costo para el cliente, porque permite que pueda haber
sustituciones por igual o menor costo.
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5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos:
Estrategia de Hipercompetencia
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Estrategias de acuerdo con el ciclo de vida
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Estrategia de Pricing
Por lo general, las posiciones competitivas de los lderes de la industria van desde las
ms fuertes que el promedio hasta las poderosas. Es normal que los lderes disfruten
de una fama bien reconocida y que los lderes fuertemente atrincherados tengan
estrategias comprobadas (basadas ya sea en el liderazgo de bajo costo o en la
diferenciacin). Algunos de los lderes industriales ms famosos son Anheuser-Busch
(cerveza), IBM (computadores), McDonalds (comidas rpidas), Gillette (hojas de
rasurar), Compbell Soup (sopas enlatadas), Gerber (alimentos para bebs), AT&T
(servicio telefnico de larga distancia) y Levi Strauss (pantalones vaqueros). La
principal preocupacin estratgica de un lder gira en torno a cmo conservar una
posicin de liderazgo y tal vez convertirse en el lder dominante en contraposicin a un
lder. Sin embargo, la bsqueda en s del liderazgo industrial y de una gran participacin
en el mercado es muy importante debido a la ventaja competitiva y a la rentabilidad que
contribuyen al liderazgo.
Hay tres actitudes estratgicas diferenciadas para los lderes industriales y las
compaas dominantes.
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1. Estrategia de mantenerse a la ofensiva.
Esta estrategia se basa en el principio de que la mejor defensa es un buen ataque. Los
lderes con mente ofensiva tratan de dar el primer paso para crear una ventaja
competitiva duradera y una slida reputacin como el lder. La clave para mantenerse a
la ofensiva es una incesante bsqueda de la mejora y la innovacin continuas. Luchar
por convertirse en la fuente de nuevos productos, mejores caractersticas de
rendimiento, mejoras en la calidad, mayores servicios al cliente y formas de reducir los
costos de produccin no slo ayuda a que el lder evite sentirse satisfecho sino que
tambin mantiene a los rivales a la defensiva, luchando por conservar el paso.. La
diversidad de opciones ofensivas tambin incluye iniciativas para expandir la demanda
industrial general, descubriendo nuevos usos para el producto, atrayendo a nuevos
usuarios y promoviendo un uso ms frecuente. Adems, un lder ofensivo inteligente
permanece alerta para encontrar formas en las cuales sea ms fcil y menos costoso
para los clientes potenciales cambiar sus compras de compaas que ocupan el
segundo lugar a sus propios productos. A menos que la participacin en el mercado de
un lder sea ya tan dominante que presente la amenaza de una accin antimonopolio
(por lo general, es segura" una participacin en el mercado por debajo del 60%),
entonces la estrategia de mantenerse a la ofensiva incluye tratar de crecer con ms
rapidez que la industria en general y arrebatar participacin en el mercado a sus rivales.
Un lder cuyo crecimiento no iguale o supere el promedio industrial est perdiendo
terreno frente a sus competidores.
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Invertir lo suficiente para continuar siendo competitivos en costos y permanecer
en la vanguardia tecnolgica.
Patentar las tecnologas alternativas.
Firmar contratos exclusivos con los mejores proveedores y
comerciantes/distribuidores).
El objetivo de esta estrategia es reforzar una tradicin no escrita en cuanto a que las
compaas ms pequeas siguen al lder industrial para ajustar sus precios hacia arriba
o hacia abajo sin tratar de tomar el mando. Cuando el lder adopta el papel de polica,
obtiene una mayor flexibilidad estratgica y vuelve arriesgado para las compaas que
ocupan el segundo lugar organizar un ataque ofensivo contra la posicin del lder. En
efecto, el lder usa su fuerza competitiva para frustrar y desalentar a los posibles
retadores. El lder enva seales a sus rivales ms pequeos en el sentido de que
cualquier movimiento para reducir el negocio del lder se topar con una fuerte
respuesta. Las acciones especficas de las polticas de bisbol incluyen enfrentar
todas las reducciones de costos (con reducciones an mayores si es necesario),
contestar con campaas de promocin a gran escala cuando los retadores hagan
movimientos amenazadores para obtener participacin en le mercado, y ofrecer
mejores tratos a los clientes principales de las compaas que ocupan el siguiente lugar
de la lista o que son rebeldes. Otras medidas que puede usar un lder para intimidar a
los pequeos rivales agresivos y que no piensen siquiera en seguir al lder incluyen
presionar a los distribuidores para que no trabajen con los productos de los rivales,
hacer que los vendedores hagan una mala propaganda de los productos del agresor e
intentar contratar a los mejores ejecutivos de las compaas que se salen de la lnea.
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urgentes, como no sean los de definir Qu tipos de cambios estratgicos estn
iniciando los lderes y qu necesitamos hacer para seguirlos?.
Cuando las producciones grandes reducen de manera importante los costos unitarios y
proporcionan a las compaas con poca participacin slo cuentan con dos opciones
estratgicas viables: aumentar su participacin en el mercado o retirarse del negocio
(gradual o rpidamente). Las estrategias competitivas que ms se usan para crear
participacin en el mercado se basan en (1) convertirse en el productor de menor costo
y usar precios ms bajos para ganar a los clientes de los rivales dbiles y con costos
ms altos, y (2) usar estrategias de diferenciacin basadas en la calidad, la superioridad
tecnolgica, el mejor servicio a clientes, el mejor costo o la innovacin. Por lo general,
una compaa dbil slo puede lograr un liderazgo de bajo costo cuando uno de los
lderes del mercado carece de una posicin slida como el productor de bajo costo de
la industria. Sin embargo, una compaa con poca participacin puede ser capaz de
reducir su desventaja de costos fusionndose con compaas ms pequeas o
adquirindolas; las participaciones en el mercado combinadas pueden proporcionar el
necesario acceso a las economas relacionadas con el tamao. Otras opciones incluyen
renovar la cadena de actividad y costo para producir ahorros en los costos y encontrar
nuevas formas de controlar los motores de los costos.
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mercado generalmente ignorado por Pillssbury, Kraft General Foods, Heinz, Nabisco,
Campbell Soup y otras compaas lder de productos alimenticios.
2. Estrategia de especialista.
Una compaa especialista enfoca sus esfuerzos competitivo hacia un segmento del
mercado: un solo producto, un uso final en particular o un grupo especial de clientes. El
objetivo es crea una ventaja competitiva a travs de la exclusividad del producto, la
experiencia en productos con propsitos especficos o los servicios especializados para
los clientes. Las compaas ms pequeas que han usado una estrategia de enfoque
de tipo especialista incluyen a Formbys (especialista en manchas y acabados para
muebles de madera, en especial en barnices), Liquid Paper Co. (lder en lquido
corrector para mecangrafos), Canada Dry (conocido por el ginger ale, el agua quina y
el agua mineral) y American Tobacco (lder en tabaco para mascar y rap).
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internacional al fusionarse o formar alianzas con compaas similares en su pas y en el
extranjero.
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inyectando el suficiente dinero y talento al esfuerzo de ascender un peldao o dos en
las clasificaciones industriales.
2. Defensa agresiva
Puede realizar una defensa agresiva, usando variaciones de la estrategia presente
luchando para mantener sus ventas, su participacin en el mercado, su rentabilidad y
su posicin competitiva en los niveles actuales.
3. Abandono inmediato
Puede optar por una estrategia de abandono inmediato y salirse del negocio, ya sea
vendiendo a otra compaa o cerrando sus operaciones en caso de no encontrar un
comprador.
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4. Estrategia de cosecha
Puede emplear una estrategia de cosecha, manteniendo la reinversin a sus mnimos
niveles y maximizando los flujos de efectivo a corto plazo como preparacin para una
salida ordenada.
5. Indicadores para saber cundo utilizar una estrategia de cosecha. Phillip Kotler
1. Cuando las expectativas industriales a largo plazo no son atractivas.
2. Cuando sera demasiado costoso o poco rentable levantar el negocio.
3. Cuando la participacin de la compaa en el mercado se est convirtiendo en
algo demasiado costoso de mantener o defender.
4. Cuando los reducidos niveles de esfuerzo competitivo no activarn una cada
inmediata de las ventas.
5. Cuando la empresa puede reorientar los recursos libres hacia reas con mayores
oportunidades.
6. Cuando el negocio no es un componente primordial en la cartera de negocios
existentes de una corporacin diversificada.
7. Cuando el negocio no contribuye a lograr otras caractersticas deseadas
(estabilidad en las ventas, una lnea de productos bien definida) para la cartera
empresarial de la compaa.
Las estrategias de cosecha tienen ms sentido para las compaas diversificadas que
poseen unidades empresariales con importantes participaciones en el mercado en
industrias poco atractivas. En estas situaciones, la cosecha de los flujos de efectivo de
las unidades empresariales poco atractivas se pueden destinar a unidades
empresariales con mayor probabilidad de lograr utilidades en industrias ms atractivas.
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Puede salvarse la empresa? Para elaborar una estrategia de cambio de posicin, los
directivos deben encontrar el problema y determinar su gravedad.
Algunas de las causas ms comunes de los problemas de las empresas son: esfuerzos
demasiado agresivos para comprar participacin en el mercado con reducciones de
costos que afectan a las utilidades, altos costos fijos debido a una menor utilizacin de
la capacidad de la planta, esfuerzos poco efectivos en investigacin y desarrollo,
confianza en aventuras tecnolgicas con poca probabilidad de xito, falta de capacidad
para penetrar en nuevos mercados, cambios frecuentes de estrategia (debido a que la
anterior no funcion) y superioridad de las ventajas competitivas de rivales con ms
xito. Existen cinco maneras en que se puede perseguir un cambio de posicin
empresarial.
Revisar la estrategia existente.
Impulsar esfuerzos para elevar los ingresos.
Perseguir la reduccin de costos.
Vender activos para reunir efectivo y salvar la parte restante de la empresa.
Usar una combinacin de estos esfuerzos.
a) Revisin de la estrategia
Cuando el bajo rendimiento es causado por una estrategia deficiente, la tarea de
llevare a cabo la reparacin general de la estrategia puede tomar distintos caminos: (1)
cambiar hacia un nuevo enfoque competitivo para reconstruir la posicin de la
compaa en el mercado, (2) hacer una reforma general de las operaciones internas y
de las estrategias de las reas funcionales para apoyar mejor a la misma estrategia
empresarial general, (3) fusionarse con otra compaa de la industria y fraguar una
nueva estrategia enfocada a los nuevos puntos fuertes obtenidos por la fusin y (4)
limitarse a una gama reducida de productos y lograr que los clientes se relacionen ms
con los puntos fuertes de la compaa. La trayectoria ms atractiva depende de las
condiciones que prevalezcan en la industria, de los puntos fuertes y dbiles de la
compaa y de la gravedad de la crisis. El anlisis de situacin de la industria, los
principales competidores, la posicin competitiva de la compaa y sus habilidades y
recursos son requisitos previos para emprender acciones. Como regla, la revisin
exitosa de la estrategia debe relacionarse directamente con los puntos fuertes de la
compaa que no funcionan y con las capacidades competitivas a corto plazo, y se
debe enfocar hacia sus mejores oportunidades en el mercado.
b) Aumento de ingresos
Los esfuerzos por cambiar de posicin para aumentar los ingresos se orientan a
generar un mayor volumen de ventas. Para ello, existen varias opciones: reducciones
de costos, mayor promocin, mayor fuerza de ventas, servicios adicionales a los
clientes y mejoras rpidas en los productos. Los intentos por aumentar los ingresos y
los volmenes de ventas son necesarios cuando (1) existe poca o ninguna posibilidad
en el presupuesto operativo de recortar gastos sin tener prdidas y (2) la clave para
recuperar la rentabilidad estriba en la mayor utilizacin de la capacidad existente. En
situaciones raras en que la demanda de los compradores no es sensible a los precios,
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la manera ms rpida de elevar los ingresos a corto plazo puede ser aumentar los
precios en lugar de decidir reducirlos para aumentar el volumen.
c) Reduccin de costos
Las estrategias de cambio de posicin para reducir costos funcionan mejor cuando la
estructura de costos de la compaa es suficientemente flexible para llevar a cabo una
ciruga radical, cuando las ineficiencias operativas se pueden identificar y remediar con
facilidad y cuando la compaa est bastante cercana al punto en el cual no gana ni
pierde. Para complementar un ajuste del cinturn general, las compaas necesitan
hacer nfasis en el control presupuestario y de costos, eliminar empleos y dejar de
contratar personas, modernizar la planta y el equipo existentes para obtener una mayor
productividad, y retrasar los gastos de capital que no sean esenciales.
d) Venta de activos
Las estrategias de reduccin/atrincheramiento de activos son esenciales cuando el flujo
de efectivo es una cuestin crucial y cuando la forma ms prctica de generar efectivo
es (1) por medio de la venta de algunos de los activos de la compaa (planta y equipo,
tierra, patentes, inventarios o subsidiarias redituables) y (2) por medio del
atrincheramiento (recorte de productos marginales de la lnea de productos, cierre o
venta de plantas ms antigua, reduccin de las fuerzas de trabajo, retiro de mercados
distantes, etc.). a veces las compaas vende sus activos no tanto para aligerarse de
operaciones no redituables y evitar las fugas de efectivo, sino para reunir fondos
destinados a salvar y fortalecer sus actividades restantes.
e) Esfuerzos combinados
Por lo general, las estrategias combinadas de cambios de posicin son esenciales en
situaciones difciles que requieren una accin rpida en un frente amplio. De igual
manera, las acciones combinadas entran en juego cuando una compaa contrata a
gerentes nuevos y les da mano libre para hacer cambios. Cuando ms difciles sean los
problemas, ms probable ser que las soluciones incluyan varias iniciativas
estratgicas.
Los esfuerzos de cambio de posicin tienden a ser empresas con alto riesgo, por lo que
con frecuencia fracasan. Un estudio de 64 compaas no encontr cambios de posicin
exitosos entre las compaas con ms problemas en ocho industrias bsicas. Muchas
esperan demasiado para iniciar el cambio; otras no contaron con el suficiente efectivo y
talento empresarial para competir en una industria con poco crecimiento, caracterizada
por feroces batallas para obtener participacin en el mercado, y no pudieron derrotar a
los rivales colocados en mejores posiciones demasiado fuertes.
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V. CRITERIOS DE EVALUACIN DEL PLAN ESTRATGICO
Durante los aos, las experiencias empresariales han demostrado que se pueden evitar
cursos de accin desastrosos si se siguen ciertos principios para la creacin de las
estrategias. La sabidura de estas experiencias basadas se puede plasmar en 13
mandamientos que, si se siguen fielmente, ayudarn a los estrategas a crear mejores
planteles de accin estratgicos.
2. Entender que una estrategia competitiva clara y consistente, cuando est bien creada
y ejecutada, proporciona reputacin y una posicin industrial reconocida; una
estrategia que slo se dedica a aprovechar las oportunidades momentneas del
mercado proporciona beneficios efmeros. La lucha del oportunismo financiero a
corto plazo sin una direccin estratgica a largo plazo tiende a producir el peor tipo
de utilidades: recompensas nicas que no se repetirn. Con el tiempo, una
compaa que tenga una estrategia competitiva bien ideada y que se dedique a
asegurar una slida posicin en el mercado tendr un mejor rendimiento y derrotar
a un rival cuyas decisiones estratgicas estn motivadas por las expectativas
financieras a corto plazo. En una empresa que avanza, el juego de la competencia
se debe jugar a largo plazo y no al contrario.
3. Tratar de no quedar atrapado en el grupo sin ninguna estrategia coherente a largo
plazo o una posicin competitiva caracterstica, una imagen promedio y pocas
posibilidades de alcanzar las posiciones de los lderes de la industria.
4. Invertir para crear una ventaja competitiva duradera. Es el factor que ms contribuye
a obtener una rentabilidad superior a la promedio.
5. Realizar una ofensiva agresiva para crear la ventaja competitiva, y una defensa
agresiva para protegerla.
6. Evitar estrategias que slo podrn tener xito en la mejor de las circunstancia
Los competidores reaccionarn contra medidas, y las condiciones en el mercado no
siempre son favorables
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7. Tener precaucin al luchar por una estrategia inflexible o rgidamente ordenada; las
cambiantes condiciones en el mercado pueden convertirla con rapidez en obsoleta.
Para que cualquier estrategia funcione de manera satisfactoria, debe adaptarse a
las circunstancias ms recientes del mercado. Los temas estratgicos incluyen
mxima calidad o costo ms bajo deben interpretarse en relacin con los
competidores y las necesidades de los clientes, y no con base en normas arbitrarias
de la agencia.
9. Tener cuidado al atacar rivales fuertes y con recursos sin contar con una ventaja
competitiva slida y una gran fuerza financiera.
10. Tener en cuenta que por lo general es ms rentable atacar la debilidad competitiva
que la fuerza competitiva.
11. Tener cuidado de no reducir precios sin una ventaja de costos establecida. Slo un
producto de bajo costo puede ganar con la reduccin de precios a largo plazo.
12. Ser consientes de que los movimientos agresivos para arrebatar participacin de los
rivales en el mercado provoca con frecuencia una respuesta agresiva en forma de
carrera de armas de mercadotecnia y guerra de precios, con desventajas para los
beneficios de todos. Los movimientos agresivos para captar una mayor participacin
en el mercado dan pie a una competencia despiadada, en especial cuando el
mercado est plagado de altos inventarios y exceso de capacidad de produccin.
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La eleccin de los objetivos de la empresa
Tcticas
La estrategia marca los caminos por donde debern transcurrir las futuras acciones de
la empresa.
La punta de lanza o plan clave ser el plan de Marketing que condicionar el resto de
planes de la empresa.
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Indicadores y su Control
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