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Negociacin I

Unidad 1 - El Conflicto y su transformacin

Tema 1: Construccin de la realidad

El conflicto y su transformacin

Dos autos chocan con estruendo en un cruce de calles con semforo. Vuelan vidrios y
pedazos de chapa. En cuestin de segundos, las dos carroceras han quedado destrozadas,
una de ellas subida a la vereda y la otra contra un rbol. La esquina estaba desierta. Ya
acuden los vecinos. Con dificultad emergen dos personas de los respectivos vehculos. Se
enderezan, doloridos y conmocionados, para expresar inmediatamente su indignacin
recproca. Uno es un morocho de treinta aos, de aspecto atltico y considerable estatura.
Hace un gesto de asco con la boca, como si hubiera tragado algo desagradable. Fluye
sangre de su nariz. El otro es albino, un muchacho de unos veinticinco aos, muy bajo pero
tan morrudo como un boxeador. Entorna los ojos como si le causara dao el resplandor del
sol de medioda. No parece ver bien. Enseguida gritan y se insultan. Parecen querer "irse a
las manos". Da la impresin de que sus cuerpos estn a punto de chocar con la misma
violencia con que lo hicieron sus coches... No me gusta este cuento. Corrijo. Escribo otro
cuento: Dos autos chocan en un cruce de calles con semforo. La accin y el paisaje son los
mismos que en el cuento anterior. Dos personas se bajan, una de cada coche: son las
mismas. El morocho se agarra la cabeza mientras escupe sangre y exclama:

- Qu hicimos, hermano?

El joven de pelo blanco, que estaba listo para dar pelea, queda sorprendido ante la reaccin
del primero. Se hace un silencio de desconcierto y expectacin. El morocho pregunta:

- Tens en orden el seguro contra terceros?

El albino cabecea en sentido afirmativo.

El morocho se ha acercado y lo mira a los ojos mientras dice:

- Grande! Yo tambin. Todo bien. -Escupe sangre hacia un costado y contina: -Nos
salvamos juntos! La vida nos une! Mir el desastre que hicimos... Lo increble es que
estemos enteros. No te duele nada?

El dilogo sigue. El joven de pelo blanco dice que ve muy mal y que necesitara buscar sus

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anteojos de sol, que deben haber saltado al diablo con el impacto. Van hacia su coche. Se
han puesto la mano en la espalda y se presentan. El morocho se llama Julio y el otro Jaime.

-Los dos con jota comenta Jaime, mientras busca y encuentra sus lentes y los papeles del
auto.

Acuerdan ir a un caf que hay en la esquina porque Julio necesita lavarse y ponerse "un
taponcito de algo" en la nariz. Adems, quieren evitar a los curiosos que preguntan y
comentan por lo bajo, muy asombrados por la forma en que se comportan los dos jvenes,
que van juntos, conversando amigablemente, a buscar la documentacin en la guantera del
coche de Julio. Quieren charlar tranquilos un ratito, antes de ir a la Comisara a hacer la
denuncia. Julio va diciendo:

-Me hace falta un caf doble.

Jaime contesta:

- A m una ginebra doble.

Julio le dice:

- Yo creo en el destino... Uno no choca con cualquiera...

Jaime sonre y contesta:

- Yo tambin; uno choca especialmente con la gente que no ve la luz roja...

- Es cierto, pero no te preocupes...
- Yo? En absoluto, pero me parece que nos estamos olvidando de un detalle...
- Cul?
- Que necesitamos testigos.

Al volver sobre sus pasos para buscar los testigos, descubren que todos estn comentando
lo mismo: el semforo est roto, con luz verde en ambas direcciones. Julio y Jaime se miran
en silencio y se reconocen, sin poder creer lo que les ha ocurrido. Luego ren y se abrazan:

- No cabe duda de que nuestro destino es ser amigos!...

- No tenemos luz roja!
- Justo andaba buscando un socio que sepa enfrentar los conflictos con buenas maneras!...

Celebran en forma ruidosa y palmendose emocionados:

- Imaginate, si nos podemos entender tan bien cuando los dos pensamos que la culpa fue
del otro...
- Quiere decir que podemos emprender cualquier cosa juntos...

Guardo el texto para corregir la sintaxis luego. Salgo a caminar. Justo me toca presenciar un choque de
dos vehculos en la esquina. De inmediato trato de imaginar qu reaccin van a tener estos dos
conductores en la realidad. Pero ninguno de los dos se mueve.

Estn gravemente heridos. Enseguida llega un patrullero y pocos minutos despus una ambulancia. Uno
de los conductores ha muerto en el acto. El otro todava respira, pero est destrozado. Luego me entero
de que ha quedado cuadripljico.

Qu diferencia hay entre la situacin del primer cuento y la del segundo? He cosechado algunas

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respuestas: me han dicho que en el segundo cuento los dos estn borrachos; que en esa versin el
morocho y el albino son dos actores filmando una pelcula mejicana; que los dos manejaban los coches
de sus padres y que no les preocupaba el aspecto econmico porque podan ir a sacar un auto nuevo de
la agencia; que quizs el morocho haba padecido otro accidente antes y tena experiencia, mientras
que el albino haba perdido a una persona muy querida en un choque... Por fin, alguien tambin
contest que entre cuento y cuento los dos personajes fueron a hacer un curso de negociacin y
aprendieron a no reaccionar, a desarmar al oponente, a cambiar el juego, etc. etc. etc.

Cualquiera de las hiptesis anteriores podra ser vlida; bajo el efecto del alcohol, de la actuacin, de las
experiencias pasadas, de un posible aunque no inevitable poder relativizador de la riqueza o de un
entrenamiento especfico para situaciones de conflicto, lo cierto es que en el segundo cuento las dos
personas fueron capaces de reformular una situacin de choque como una de encuentro y cooperacin
para resolver un problema comn.

Cuando las personas en la vida real chocan en una esquina, o se enfrentan dentro de una empresa por
cuestiones de trabajo, o tienen desavenencias como cnyuges, o mantienen una disputa como vecinos,
o disienten respecto de la divisin de una sociedad, o pelean por la contaminacin ambiental que
produce una fbrica, a travs de sus conductas construyen el contexto de la relacin de conflicto.
Normalmente, construyen ese pedazo de realidad para dirimir quin paga los daos, ya sean estos
materiales o morales. La mediacin permite transformar los conflictos porque ayuda a enfrentar los
problemas de forma cooperativa y permite, por ende, acceder a la creacin de valor que se consigue en
el acuerdo. Implica un cambio en la aproximacin: en lugar de buscar empeorar las alternativas de la
otra parte para una negociacin distributiva, se pueden aumentar las posibilidades de realizar ganancias
conjuntas que puedan ser compartidas. Se logra una negociacin integrativa cuando se clarifican tanto
las diferencias de intereses que favorecen el intercambio como los intereses compartidos que hacen
slida la relacin. En lugar de distanciarse por las diferencias, se trabaja el acercamiento y la
complementacin que las diferencias permiten. Con ello "se agranda la torta". Si bien es cierto que
muchos conflictos crecen por las diferencias entre las personas, no es menos cierto que crecen por la
forma en que se encaran o se entienden las diferencias. Mucha gente concibe -perceptivamente- la
diferencia como algo que acarrea problemas. En esa percepcin se deja de lado el hecho de que los
mejores acuerdos pueden surgir justamente donde hay diferencias y no donde hay igualdades. Slo se
necesita un inters comn o compartido, que puede ser tan material y mundano como el de hacer
plata. Por encima de eso, son las diferencias que permiten la creacin de valor: porque las capacidades,
las habilidades y hasta los temperamentos distintos son complementarios y pueden ser combinados con
mutuo beneficio (por ej. a una persona de grandes ideas y muy intelectual le conviene tener al lado a
alguien meticuloso y prctico; a alguien que tiene la tierra y los conocimientos tcnicos le puede
convenir alguien que tenga acceso al crdito; a alguien que sabe producir e idear productos le conviene
alguien que sepa vender), pero adems, la clarificacin de las valoraciones relativas permite apropiar
un valor que de lo contrario queda perdido y vacante (por ej. en la disolucin de una sociedad o en una
sucesin, los distintos bienes valen distinto para los distintos interesados, por la utilidad o las
oportunidades de uso y produccin o venta que cada uno de los interesados tiene), pero tambin existe
otro tipo de diferencias que son muy tiles e interesantes para trabajar en conjunto: la gente tiene
distintas preferencias (a uno le gusta ms madrugar y llegar temprano al trabajo, al otro no le importa
quedarse despus de hora, los dos salen ganando y la empresa tambin, uno prefiere llevar los chicos al
cine, el otro prefiere quedarse en la casa y contarles cuentos, los dos salen ganando y los chicos
tambin), la gente calcula en forma distinta la probabilidad de los acontecimientos futuros (uno apuesta
a que se va a valorizar ms la tierra y otro a que es conveniente invertir en stock), la gente valora en
forma distinta el riesgo (uno prefiere un ingreso menor pero fijo y otro prefiere poder ganar ms

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aunque corra riesgos), la gente tiene preferencias distintas en lo que hace al tiempo (uno prefiere un
poco ahora y otro prefiere ms pero despus), o sea que todas estas diferencias valorativas son las que
permiten crear valor por complementacin y tambin acceder a mayor valor a travs de las economas
de escala. Es notable cmo en los conflictos que se plantean en forma adversarial, se tienden a querer
suprimir las diferencias, porque se las remarca como algo negativo. Termina siendo un problema de tipo
cognitivo. Si hay diferencias y existe un inters comn o compartido (como puede ser el de no tener
ms problemas que los que ya se han tenido) es probable que haya una posibilidad de crear valor por
medio de un acuerdo.

Nunca se repetir suficiente que la realidad se construye y que est en manos de los protagonistas el
hacerlo de forma cooperativa o comportndose como adversarios. Todos tenemos el poder de modificar
la realidad con nuestras conductas y nuestra actitud. Especialmente en los conflictos. No siempre somos
conscientes de ese enorme poder que tenemos en relacin con la realidad que nos toca vivir, para
transformarla a favor nuestro y tambin a favor de los dems. Si todos furamos un poco ms
conscientes de ese poder, la calidad de la vida en sociedad sera mucho mayor.

Ahora que ya ha pensado en una situacin semejante, imagine dos formas diferentes de
resolucin. Anmese y escrbalas en una hoja resumiendo su pensamiento en diez
renglones.

En esta materia, Negociacin I, vamos a trabajar sobre las conversaciones de las

personas, haremos un anlisis de esas conversaciones y procuraremos encontrar
metodologa y tcnicas para lograr mejorar nuestras conversaciones y las conversaciones
de quienes nos rodean.

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Tema 2: Va de acceso a las percepciones y estilos de

comportamiento

Via de acceso a las percepciones

Es importante tener presente, antes de

adentrarnos en el anlisis particularizado del
procedimiento, que la va de acceso para
modificar las percepciones no se abre a travs del
intento habitual de convencer o persuadir con
argumentos que refutan los errores de
percepcin. Vamos a servirnos de un esquema
que es til como diagrama de la circularidad que
est en juego en los asuntos humanos, y que
muestra cul es la va "preferencial" a travs de
la cual influimos permanentemente en los dems
-para bien y para mal, de manera voluntaria e
involuntaria-. Este diagrama (N 3) est
sealando la va y el modo que tenemos que
cuidar estratgicamente cuando necesitamos ser
persuasivos para ayudar y orientar a otros en la
resolucin de conflictos.

El crculo interior del Cuadro No. 1 muestra que hay una circularidad de doble sentido por la
cual las emociones condicionan los pensamientos y las conductas, los pensamientos
condicionan las emociones y las conductas, y las conductas condicionan los pensamientos y
las emociones. Englobando todo esto habra un crculo exterior -que no hemos dibujado- que
sera la narrativa que cada individuo construye con sus conductas, sus emociones y sus
pensamientos: una historia personal que se narra a s mismo y a los dems, que refleja su
experiencia pero que tambin construye el contexto en el cual vive.

Esta narrativa que comprende emociones, pensamientos y conductas, le ayuda a justificar su

identidad, su biografa, sus relaciones y sus emprendimientos, y por medio de ella el individuo
va distribuyendo o asignando "teoras de responsabilidad" que involucran a esos otros con
quienes est o ha estado relacionado. A su vez, el diagrama muestra cmo cada individuo se
relaciona con los otros a travs de conductas y creando o sosteniendo la interdependencia de
las respectivas narrativas. En este simple esquema queda plasmada la complejidad de la
interaccin humana porque las influencias son multidireccionales y circulares y resulta
imposible aislar las variables. Pero surge al mismo tiempo una verdad de hierro: LA VIA DE
ACCESO AL OTRO ES LA CONDUCTA, que es la que condiciona sus emociones, sus
percepciones y sus conductas. Cuando decimos conducta decimos comunicacin. Esto, que
parece tan sencillo, es olvidado en la prctica de todos los das, cuando para intentar

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influenciar la visin del otro, pretendemos incidir en forma directa sobre su pensamiento con
discusiones y argumentos, olvidando que el pensamiento no va directo al pensamiento sino
que llega envuelto en una conducta, que es un mensaje respecto de su persona. Por eso, es
primordial, cuando se quiere influir sobre la visin de otro, recordar que una va preferente
para hacerlo es primero y antes que nada, reconocer de manera adecuada a ese otro, estar
dispuesto a escucharlo, hacerse agradable o aceptable a travs de la conducta y de la forma
de comunicar.

Porque en principio es tan fcil excitar la agresividad en los dems como lo es despertar
respuestas cooperativas. Lo mejor de nosotros mismos es capaz de despertar lo mejor
de los otros, mientras que lo peor de nosotros mismos es capaz de despertar lo peor
de los otros. Usando metforas podemos decir que en cada uno hay un ngel y un demonio
listos para ser despertados, en cada uno hay un socio y un adversario, en cada uno hay un
aliado y un enemigo. Cuando existe un conflicto que no se ha podido encaminar a una
resolucin por acuerdo es porque se ha estado descuidando la posibilidad de
despertar el ngel, de convocar al socio, de llamar al aliado.

Esta perspectiva de la potencialidad y de la construccin de las situaciones a partir del poder

de la propia conducta nos indica la conveniencia de revisar dos temas antes de
adentrarnos en los distintos pasos del procedimiento de la mediacin. Por un lado ser til
tener claro cules son los distintos ESTILOS DE COMPORTAMIENTO a travs de los cuales
influenciamos las emociones, los pensamientos y la conducta del otro, y por otro lado ser
tambin necesario conocer qu nos dice la TEORIA DE LA NEGOCIACION, porque el mediador
tiene el rol de asistir una negociacin y para hacerlo debe saber cules son las formas a
travs de las cuales se facilita una buena negociacin.

Estilos de Comportamiento

La mano nos ayuda a recordar -a los que tenemos una memoria de no ms de cinco dgitos-
que existen bsicamente cinco tipos de comportamiento que corresponden a las cinco
vocales: estos se pueden resumir o clasificar en A-BRIR, E-VADIR, I-NFORMAR, O-PONER Y
U-NIR (Ver Cuadro No. 2). En los dedos pulgar, mayor y meique aparecen aquellas
conductas que son positivas en el sentido de que facilitan la cooperacin y la negociacin. En
los dedos ndice y anular aparecen las conductas que traban u obstaculizan la colaboracin y
la posibilidad de negociar.

Cuadro 2

escuchar atentamente
abrir preguntar sin juzgar
resumir sin aceptar

sobre posicin
informar sobre necesidad
sobre sentimiento
Positivas
ensanchar la mutua comprensin

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buscar fuentes de encuentro

formular el replanteo o reformular
unir
hacer crecer opciones (torbellino de ideas)
evaluar y elegir propuestas mutuamente
satisfactorias

cambiar de tema
evadir
posponer sin excusa vlida

Negativas insultar - criticar - amenazar

descalificar - despreciar
oponer
culpar - interrumpir - ignorar
subestimar

Pensemos en cualquier situacin conflictiva: un reclamo a la autoridad por ejercicio abusivo de

sus funciones, reclamo a un vecino por molestias causadas por un rbol, reclamo a un
comercio por un producto deficiente... El reclamo puede ser planteado en un estilo de
OPONER, con insultos, crticas, descalificaciones y ataques o puede ser hecho en un estilo de
INFORMAR, proporcionando datos sobre necesidades, sentimientos, derechos y opciones. La
respuesta puede ser negativa, adoptando el estilo de OPONER o el de EVADIR, o puede ser
positiva, adoptando el estilo de INFORMAR, el de ABRIR o el de UNIR. La escalada del
conflicto se va a reducir si quien responde entiende que conviene desactivar el conflicto con
respuestas positivas.

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Contenidos

1. Nociones bsicas.

2. Definiciones y Perspectivas.

La Negociacin es un proceso , un mtodo para prevenir,

transformar y resolver conflictos, una puesta teatral, una
habilidad,una estrategia, un repertorio de tcnicas, un cambio de
paradigmas, una cuestin tica.

La negociacin como recurso profesional en diferentes reas.

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Nociones bsicas

No hay relacin sin conflicto. Las relaciones entre las personas generan conflicto,
simplemente porque existen las diferencias, porque las necesidades y deseos son distintos. Y
los conflictos se negocian, se solucionan creando un espacio discursivo que propicie el
acuerdo, que disuelva la controversia, que acorten las distancias.

Los conflictos entre personas, instituciones, corporaciones, empresas son objeto de

negociacin. Si vamos a ver con cuidado, de eso se trata la gestin de cualquier
empresa, de llevar adelante nuestro proyecto, de alcanzar nuestros objetivos,
administrando los conflictos en una sana convivencia.

Actividad 1

Confeccione un listado de por lo menos 3 (tres) situaciones en las cuales

prev que deber negociar. No piense solamente en situaciones laborales,
imagine tambin escenas domsticas y circunstancias sociales.

Actividad 2

Ahora, trate de responder, para cada situacin:

Por qu y para qu negociara?.

Cmo negociara?

Actividad 3

Seleccione - en las listas que siguen - 3 (tres) palabras que Ud. asocie con
el concepto de negociacin. Explique brevemente cul es la relacin que Ud.
reconoce o advierte.

Cooperar Negocio Observacin

Problema Conflicto Psicologa

Posicin Acuerdo Intuicin

Supuesto Regateo Anticipacin

Hiptesis Discusin Destape

Objetivos Opcin Comportamiento

Ganar Justicia Obtener

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Perder Empata Repartir

Competir

Actividad 4

Proponga una definicin de negociacin. Trate de elaborar una

definicin personal, a partir de su anlisis y reflexin. Si no lo consigue o no
le satisface su enunciado, busque una definicin ms adecuada en un
diccionario o texto, o transcriba una definicin de autor que no haya sido
incluida en este material.

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Definiciones y Perspectivas

Hablar de negociacin implica referirnos a una prctica cotidiana habitual para todo
ser humano. Negociamos desde que el mundo es mundo, pero slo recientemente la
negociacin ha adquirido su carcter de disciplina sistemtica. Hasta no hace tanto, la
negociacin era un proceso intuitivo en el que slo los naturalmente dotados obtenan
mejores resultados.

Derivada de la estrategia militar, la negociacin se concibi originalmente como la guerra en

otro terreno, una suerte de guerra civilizada, donde la muerte o la destruccin fsica era
reemplazada por la aniquilacin simblica. De hecho, El Arte de la Guerra de Sun Tzu, escrito
cinco siglos antes de Cristo, sigue siendo citado como el paradigma de la estrategia
negociadora.

La diplomacia fue el campo en donde la negociacin inici su desarrollo y fue

ampliando su campo de aplicacin, y abarca en la actualidad casi todos los terrenos de la
actividad humana.

La negociacin no es un conjunto de trucos y triquiuelas, sino que tiene sistematicidad y una

tecnologa que contribuye al desarrollo de procesos racionales y genera valor genuino. Valor
no slo es riqueza material, sino valores psicolgicos, emocionales, polticos, etc. La tica
debe guiar las acciones del negociador.

Las negociaciones son procesos a travs de los cuales dos o ms

partes tratan de reducir o terminar un conflicto entre ellos. El
proceso de negociacin es una relacin de interdependencia, en la
cual la consecucin de las metas del uno depende del xito que el
otro haya alcanzado. Es un proceso en cual dos o ms partes se
renen en busca de un acuerdo mutuo, utilizando como principal
herramienta la comunicacin.

La negociacin es una forma de resolver, mediante la discusin, los problemas que surgen,
bien entre los individuos, bien entre las colectividades de los que estos forman parte. Es la
forma ms racional de solucionar los problemas entre las partes. Requiere tener la voluntad
de encontrar una solucin satisfactoria para cada una de las partes involucradas en un
problema. La negociacin es una confrontacin de ideas que persigue evitar el enfrentamiento
mutuo, o bien trata de poner solucin a un enfrentamiento existente.

Todo es negociable. Tal es el ttulo de la obra de Herb Cohen que analizaremos en

Negociacin II. En un mundo interconectado, las interrelaciones exigen de un permanente
proceso de negociacin en todos los mbitos. No hay frmulas ciertas, pero s estilos y
actitudes a desarrollar para adquirir mayor desenvoltura en situaciones de negociacin. Como

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toda prctica, la negociacin requiere un ejercicio, un adiestramiento sobre la base

de conceptos bsicos y tcnicas de intervencin, adems de tica en su prctica.

Como dice J. F. Maubert

la aplicacin de recetas no puede sustituir a la inteligencia, la cual ofrece una

respuesta adaptada a la realidad compleja y cambiante de la vida.

Si pensamos la negociacin en trminos de nuestras propias vidas,con quines negociamos a

lo largo del da? Negociamos con clientes, con jefes, con subordinados, con proveedores,
socios, asociados, bancos, compaas de seguro, etc.
En el sentido amplio de la palabra, negociamos desde el momento en que nos levantamos a
la maana, hasta el momento en que nos acostamos.

El xito de nuestra organizacin, la rentabilidad, depender en un sentido crtico de una serie

de negociaciones a lo largo del ao. Negociaciones con los clientes, con los proveedores, con
los empleados, con los sindicatos, con nuevos socios en jointventures o en fusiones.

Actividad Optativa

Invitamos a reflexionar sobre la ltima decisin importante que debi tomar

en la organizacin donde trabaja. Luego responda:

1. Hubo negociacin?
2. La negociacin fue cooperativa?
3. Condujo a un acuerdo satisfactorio para ambas partes?
4. Preserv la relacin entre las partes?

La negociacin como prctica, dada su complejidad, admite que se

la analice desde mltiples perspectivas, algunas de las cuales vamos a
detallar a continuacin, porque hacen a los intereses profesionales de la
Licenciatura de Resolucin de Conflictos y Mediacin.

La negociacin puede ser estudiada:

Como un fenmeno, una manifestacin de la cultura humana,

Como una disposicin de la conducta humana,
Como una escena teatral,
Como un mtodo,
Como una habilidad personal,
Como una estrategia o un conjunto de tcnicas.

Las 3 (tres) primeras nos facilitan la observacin, descripcin e interpretacin del proceso
negociador; las tres ltimas nos brindan herramientas para intervenir, para ejercitar y
perfeccionar nuestro talento natural o incorporar un repertorio de criterios y procedimientos
que garanticen la efectividad de nuestras actuaciones.

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2.1 La Negociacin es un proceso

Para definir y explicar la negociacin podemos partir desde la tradicional dicotoma griega
entre ocio y negocio. En este sentido, el negocio y la negociacin se caracterizaran por la
actividad y el trabajo.

La Real Academia Espaola dice que negociar es tratar y comerciar, comprando y

vendiendo o cambiando gneros, mercaderas o valores para aumentar el caudal. Definicin
demasiado estrecha para la concepcin que vamos a desarrollar aqu. Otras definiciones, ya
ms ligadas a la resolucin de conflictos y la toma de decisiones proponen:

1. La negociacin es una dinmica compleja que combina los

procesos conflictivos y cooperativos, elegida o no por los
interlocutores / adversarios, tendiente a solucionar de forma
pacfica un conflicto pasado, actual o potencial, excluyendo,
provisionalmente al menos, la fuerza, la violencia, el recurso a la
autoridad, e incluyendo el reconocimiento de los interlocutores /
adversarios como diferentes y con un cierto poder. (Roger Launay)
2. Negociacin es cualquier serie de procesos de comunicacin
verbal y/o escrita, a travs de los cuales dos o ms partes, de origen
cultural igual o distinto y con intereses comunes o antagnicos,
estudian y valoran la forma de una accin conjunta que sea
compatible con sus objetivos particulares y que sirva para establecer
o redefinir los trminos de su relacin. (Mc Call & Warrington).
3. Negociacin es una de las formas de construir una decisin, en
el transcurso de la cual dos o ms partes discuten entre s con el
objeto de conciliar intereses opuestos. (D. G. Pruitt)
4. Negociacin es la coincidencia de dos voluntades que constatan
un desacuerdo, con la esperanza de hacer que la situacin
evolucione hacia una solucin aceptable para ambas partes. (G.
Gibier)
5. Negociacin es la bsqueda de un compromiso aceptable entre
posiciones que son, generalmente, extremas al principio. (I.
Thibaud)
6. La negociacin es la habilidad de intercambiar diferencias para
llegar a un acuerdo en el que ambas partes salgan ganando.
(O`Connor y Syemour)
7. Existe un arte y una ciencia de la negociacin. Con el trmino
ciencia me refiero, sin ningn rigor, a un anlisis sistemtico para
resolver problemas...
8. El lado del arte... incluye habilidades interpersonales, la capacidad

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de convencer y ser convencido, la capacidad de emplear toda una

canasta de argucias de regateo y la sabidura de saber cuando y
como usarlas (Howard Raiffa).
9. La negociacin es la ciencia y arte de procurar un acuerdo entre dos
o ms partes interdependientes, que desean maximizar sus propios
resultados comprendiendo que ganarn ms si trabajan juntos que si
se mantienen enfrentados, buscando una salida mejor a travs de
una decidida accin conjunta en lugar de recurrir a algn otro
mtodo. (David Kuechle)
10. La negociacin es un proceso que les ofrece a las partes interesadas
la oportunidad de intercambiar promesas y contraer compromisos en
un esfuerzo para solucionar sus diferencias y llegar a un acuerdo.
(Thomas Colosi y Arthur Eliot Berkeley)
11. Negociar es una forma bsica de conseguir lo que se quiere de otros.
"Es una comunicacin en dos sentidos, designada para llegar a un
acuerdo cuando Ud. y la otra parte tienen algunos intereses en
comn y otros opuestos. (Roger Fisher, William Ury & Bruce Patton)
12. La negociacin es el mtodo menos dificultoso para resolver
diferencias. La negociacin puede ser exploratoria, servir para
formular puntos de vista y delinear campos de acuerdo o de disputa.
O puede apuntar a la elaboracin de acuerdos prcticos. (Gerard
Nieremberg)
13. Negociar es ...hacer que el conflicto funcione de manera que las
partes inviertan todas sus capacidades y recursos imaginativos para
proporcionar a la otra parte un conjunto de beneficios que ninguno de
los dos obtendra si el otro no estuviese presente. (Fred Jandt y Paul
Gillette)
14. La negociacin es un procedimiento de discusin que se establece
entre las partes adversas por medio de representantes oficiales y
cuyo objetivo es el de llegar a un acuerdo aceptable por todos.
(Hubert Touzard)

Si analizamos estas y otras definiciones vamos a encontrar algunas coincidencias: en primer

lugar la idea de proceso o procedimiento; luego, la idea de conflicto o divergencia; y, por
ltimo, la tendencia a un acuerdo aceptable, conveniente y satisfactorio para las partes.

En trminos generales, la negociacin es un proceso para conseguir un

acuerdo en situaciones donde hay intereses comunes diferentes y
opuestos. Es una prctica, y como tal se desarrolla en el tiempo, est
sujeta a las variaciones del contexto y es sensible a las intervenciones de
los agentes que la llevan adelante.

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Las situaciones de negociacin son tan diversas como lo son las necesidades, intereses y
actividades humanas. Por ejemplo:

Cliente y vendedor desean cerrar un negocio pero discrepan en lo referente a precio y

forma de pago.

Dos compaeros de trabajo, que realizan tareas interdependientes deben acordar una
distribucin de tiempos que satisfaga los intereses de ambos, pero la distribucin de
tiempo que es buena para uno es mala para otro.

Los padres desean inscribir a su hijo en la escuela que brinde formacin sustentada en
valores, pero no se ponen de acuerdo sobre si la educacin debe ser religiosa.

Actividad optativa N 2

Seale 3 (tres) situaciones de Negociacin de su vida cotidiana.

El proceso de la negociacin puede ser estudiado en todos sus aspectos, con

el concurso de varias disciplinas cientficas. Sin pretender hacer un estudio
demasiado especializado de la cuestin, vamos a enumerar los aspectos que
se deben tener en cuenta para analizar y planificar una negociacin:

Qu negociamos: intereses, necesidades, expectativas.

Con quin negociamos: con proveedores, con clientes, con
competidores.
Por qu negociamos: porque existe un conflicto, una diferencia, un
problema y queremos evitar el enfrentamiento.
Para qu negociamos: para llegar a un acuerdo que preserve
nuestra relacin con la otra parte.
Cmo negociamos: proponiendo y evaluando opciones, en sucesivas
aproximaciones al acuerdo o a la solucin ms satisfactoria,
comparando con las M.A.A.N. (Mejor Alternativa al Acuerdo
Negociado)

Actividad optativa

Suponga que Untref Virtual ha resuelto ofrecer a sus alumnos de la Carrera

Licenciatura en Resolucin de Conflictos y Mediacin un curso de
Negociacin Estratgica que dictarn las docentes de esta ctedra quienes
les piden a los destinatarios que propongan 3 (tres) temas para incluir entre
los contenidos del curso.

Cules temas sugerira? Por qu?

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2.2 La negociacin es un mtodo para resolver

problemas

Las personas y organizaciones involucradas en una disputa, controversia o conflicto, tienen

una variedad de mtodos para resolver sus diferencias. Una de ellas es la negociacin, pero
conviene conocer las otras opciones para establecer la conveniencia de cada una segn las
circunstancias:

Actividad optativa

Explique las caractersticas de los siguientes Mtodos:

a. Negociacin.
b. Mediacin.
c. Arbitraje.
d. Juicio.

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2.3. La negociacin es una puesta teatral

La negociacin, y particularmente la reunin en la cual las partes se encuentran y discuten

sus intereses con respecto al conflicto que las enfrenta, se presenta como una escena teatral,
donde pueden reconocerse todos los elementos propios del drama:

El escenario (contexto, lugar, tiempo, etc. que conforman el entorno de la

negociacin).
El conflicto (diferencias objeto de negociacin).
Los actores (individuos o grupos negociadores).

El conflicto, como fenmeno social, est potencialmente presente en cualquier

interrelacin, a nivel de individuos, grupos, instituciones u organizaciones, pases y
regiones. En general, toda sociedad organizada genera conflictos y, en alguna medida, la
salud relativa de dicha sociedad puede ser medida por el nmero y naturaleza de los
conflictos que produce, as como por la eficiencia y justicia con que son resueltos.

El conflicto se manifiesta en diferentes esferas de una sociedad y abarca los campos

poltico, militar, econmico, social, cientfico, tecnolgico, diplomtico, laboral, familiar, etc.
Dada la importancia del fenmeno y el costo que implica su prevencin y solucin,
principalmente las secuelas y consecuencias de conflictos mal resueltos, es fundamental que
su estudio se realice de una manera cientfica y que cada organizacin o grupo disponga de
profesionales idneos en el manejo eficiente del fenmeno. El costo del conflicto est
directamente asociado con la naturaleza y eficiencia del mecanismo de solucin adoptado, de
ah la importancia de desarrollar una gama amplia de medios y condiciones democrticas de
acceso para todos.

Muchos conflictos son imaginarios y responden bsicamente a problemas de percepcin,

medicin y evaluacin errados. Un papel fundamental del profesional en la solucin de
conflictos es, justamente, orientar a las partes para un correcto dimensionamiento del
problema.

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2.4. La negociacin es una habilidad

Tradicionalmente, en las organizaciones, las decisiones se tomaban de un modo muy

jerrquico: las personas de la cpula daban rdenes y las personas de la base las cumplan.
Contemporneamente, para realizar nuestra tarea, lograr ganancias para las organizaciones y
alcanzar nuestras metas personales, dependemos de personas sobre las cuales no ejercemos
un control directo.

Es decir, las organizaciones jerrquicas tienden a horizontalizarse la toma de decisiones

tambin. En este contexto, la negociacin es una herramienta fundamental. Y no la
negociacin tradicional, confrontativa, sino la negociacin integrativa.

Hoy, las organizaciones compiten y cooperan simultneamente. La ventaja competitiva ms

importante, la habilidad de competir, surge de cooperar. Cooperar con personas con quienes
tal vez tengamos intereses contrapuestos. Ese es el arte y fundamento de la negociacin
cooperativa.

Si definimos la negociacin en trminos sencillos y amplios, como el acto de comunicacin en

ambas direcciones, al tratar de llegar a un acuerdo con la otra u otras partes, veremos que,
seguramente, se tienen intereses comunes e intereses contrapuestos.

Si no comprendemos que slo a travs de procesos de colaboracin podremos fortalecer

nuestra red de relaciones y contactos, podemos equivocarnos. Los clientes internos y
externos, los proveedores tambin han pasado a formar parte de esta red, y debemos
aprender a ser altamente creativos para enriquecer, conservar y mejorar las relaciones que
mantenemos con ellos.

La negociacin ocupa un lugar fundamental en la toma de decisiones,

tanto en nuestra vida laboral y profesional como en nuestra vida personal
y constituye, por lo tanto, la competencia ms importante que deben
poseer los dirigentes del mundo actual parafraseando a Peter Senge: las
nicas personas que no deben aprender negociacin son aquellas que
nunca se relacionan con gente, en ninguna parte.

Vivimos en un contexto intercultural, tenemos que negociar a menudo con personas de otras
culturas y necesitamos saber cmo hacerlo. Es acaso lo mismo negociar en Oriente que en
Occidente? La globalizacin, que no ha hecho sino empezar, nos obliga a expandir nuestra
mente y a convertirnos en ciudadanos interculturales, forzados a construir puentes de
dilogo entre organizaciones de culturas de todo el planeta.

Hace medio siglo, casi nadie negociaba a distancia. A principios del siglo XXI, empieza a ser
un hecho habitual negociar a travs del correo electrnico o de una videoconferencia. Las

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nuevas tecnologas acercan a las personas, aunque presentan tambin importantes retos.
Negociar por e-mail no es igual que hacerlo face to face, es decir, cara a cara. No
es mejor ni peor, simplemente distinto.

Requiere el dominio de un nuevo registro que tiene sus particularidades. Sin duda, el futuro
inmediato nos traer todava importantes novedades en esta direccin: sofisticaciones en
telefona mvil y en software, etc. Es importante adaptarse convenientemente a esos nuevos
medios, pues la resistencia aumentar nuestra inseguridad.

En la actualidad, el perfil de los negociadores es mucho ms sofisticado que el de hace medio

siglo. Por tanto, el nivel de desarrollo personal y de conocimientos de los actores de la
negociacin se ha incrementado considerablemente. Este es uno de los desafos de los
tiempos actuales: es imprescindible informarse y formarse permanentemente.

Negociar significa conocer las peculiaridades tcnicas de un producto, servicio o proceso, pero
tambin implica un profundo nivel de autoconocimiento: creatividad, inteligencia emocional,
gestin del conflicto, resistencia al estrs, capacidad de adaptacin, etc. Un negociador tiene
que ser una persona que sepa adaptarse rpidamente a cualquier situacin y actuar (en el
sentido teatral) de la forma ms conveniente posible, sin adscribir a recetas fijas, mgicas e
inamovibles.

Red, interculturalidad, tecnologa y conocimiento son las cuatro grandes razones que nos dan
la pauta de que la configuracin del mundo ha cambiado. El perfil del negociador del siglo XXI
ha experimentado modificaciones sustanciales. Hay que poner, por tanto, manos a la obra
para aplicar este mtodo que permite generar valor y preservar las relaciones.

2.5. La negociacin es una estrategia, un repertorio de

tcnicas y un paradigma que se inscriben en un marco
tico

En la medida en que la negociacin fue incorporndose a la cultura organizacional como una

competencia imprescindible para la transformacin y resolucin de conflictos y la toma de
decisiones, se impuso la necesidad de sistematizarla en una serie de prescripciones y una
deontologa profesional, que facilitaran su enseanza - aprendizaje.

No existe un nico modelo de intervencin y es evidente que las reglas, tcnicas y mtodos
tienen que ser flexibles y adaptativos, y deben aplicarse con un criterio y una sensibilidad,
que slo pueden afinarse con la experiencia y autenticidad.

Tanto en las instancias previas como durante el encuentro de negociacin, la planificacin de

estrategias, la eleccin de las tcnicas o las tcticas adecuadas y la capacidad de evaluar y
ajustar la actuacin a la dinmica de la reunin constituyen habilidades que comprometen el
xito de una gestin y afectan sus resultados y la relacin entre las partes.

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2.6 La negociacin como recurso

Cualquiera sea nuestra ocupacin o profesin, las habilidades de negociacin sern requisito
indispensable para el desempeo de nuestro rol.

Vivimos en un mundo social e interdependiente, por ende all donde hay comunicacin hay
Negociacin.

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