Seminario Innovacion Conclusiones

SEMINARIO SOBRE INNOVACIÓN SOCIAL EN EL
ÁMBITO DE LOS SERVICIOS SOCIALES
Organiza: Colabora: Apoya:

Índice
A. INTRODUCCIÓN...................................................................................................................................5
B. INNOVACIÓN SOCIAL: UN ÁMBITO DE INTERÉS PARA LOS SERVICIOS SOCIALES
(DOCUMENTO MARCO). .........................................................................................................................9
1. INTRODUCCIÓN ...............................................................................................................................10
2. DELIMITANDO EL CONCEPTO Y EL ALCANCE DE LA INNOVACIÓN SOCIAL....................12
2.1. Iniciativas que suelen ser reconocidas como innovaciones sociales ...........................................13
2.2. Algunos rasgos que caracterizan los fenómenos de innovación social........................................14
2.3. Acotando el concepto: lo que no es innovación social ................................................................23
2.4. Una síntesis y una concreción .....................................................................................................28
2.5. La innovación social en el ámbito de los servicios sociales ........................................................30
3. FACTORES QUE JUSTIFICAN EL INTERES POR LA INNOVACIÓN SOCIAL ..........................33
3.1. Cambios en la concepción del Estado .........................................................................................33
3.2. Cambios en el mercado................................................................................................................34
3.3. Cambios en la sociedad ...............................................................................................................37
3.4. Cambios en el Tercer Sector........................................................................................................40
4. LO QUE FACILITA LA INNOVACIÓN SOCIAL.............................................................................44
4.1. Procesos mentales........................................................................................................................44
4.2. Procesos actitudinales .................................................................................................................45
4.3. Procesos sociales .........................................................................................................................46
4.4. Procesos instrumentales ..............................................................................................................46
5. LO QUE OBSTACULIZA LA INNOVACIÓN SOCIAL ...................................................................53
5.1. Barreras interorganizativas.........................................................................................................53
5.2. Barreras instrumentales...............................................................................................................54
5.3. Barreras intraorganizativas.........................................................................................................54
6. ALGUNAS ESTRATEGIAS PARA EL DESARROLLO DE LA INNOVACIÓN SOCIAL .............56
6.1. Generar y potenciar el desarrollo de un sistema de innovación social .......................................57
6.2. Potenciar la innovación social como lugar de encuentro multinstitucional para todos aquellos
agentes preocupados...........................................................................................................................58
6.3. Propiciar la acción conjunta (proyectos) de las instituciones sociales que enfaticen la
realización de acciones innovadoras..................................................................................................58
6.4. Estimular o incentivar lo innovador en las convocatorias publicas y privadas ..........................59
6.5. Reconocer e incentivar la incorporación de la preocupación por la innovación y sus resultados
en la gestión y organización interna de las instituciones sociales......................................................60
6.6. Reconocer y detectar las experiencias más innovadoras a escala local pero también aquellas
susceptibles de rápida transferibilidad a escala global......................................................................61
6.7. Promover el análisis y la investigación de la innovación social .................................................62
C. INTRODUCCIÓN A LOS PANELES DE TRABAJO Y REFLEXIÓN ..........................................63
D. PANEL 1: INNOVACIÓN EN SERVICIOS SOCIALES: DELIMITACIÓN DEL CONCEPTO68
D.1. CARACTERIZACIÓN DEL ESPACIO DE INTERSECCIÓN ENTRE SERVICIOS SOCIALES E INNOVACIÓN .....69
D.2. DEFINICIÓN DE LOS ESPACIOS DE INNOVACIÓN SOCIAL .....................................................................72
D.3. ÁMBITOS DE INNOVACIÓN EN LOS SERVICIOS SOCIALES ...................................................................75
D.4. RELACIÓN ENTRE LA INNOVACIÓN Y EL MODELO DE GOBERNANZA ..................................................79
D.5. CARACTERIZACIÓN E IMPULSO DEL PROCESO DE INNOVACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES.................82
D.6. EL PAPEL DE LA SOCIEDAD CIVIL EN LOS PROCESOS DE INNOVACIÓN ................................................88
D.7. SÍNTESIS Y CONCLUSIONES DEL PANEL 1 ..........................................................................................91
3
E. PANEL 2: FACTORES QUE FACILITAN E INHIBEN LA INNOVACIÓN ................................98
E.1. VALORES QUE FAVORECEN LA INNOVACIÓN .....................................................................................99
E.2. CARACTERÍSTICAS DE UNA PERSONA EMPRENDEDORA....................................................................101
E.3. ASPECTOS DE LAS ADMINISTRACIONES PÚBLICAS QUE FACILITAN LA INNOVACIÓN .......................104
E.4. RELACIONES ENTRE ACTORES QUE FAVORECEN LA DEFINICIÓN Y CONSOLIDACIÓN DE UNA
ESTRATEGIA DE I+D+I ............................................................................................................................107
E.5. FACTORES CLAVE DE ÉXITO DE INICIATIVAS INNOVADORAS ...........................................................110
E.6. TIPO DE LIDERAZGO QUE FAVORECE LA INNOVACIÓN .....................................................................113
E.7. CONEXIONES ENTRE LA CREATIVIDAD Y LA INNOVACIÓN ...............................................................116
E.8. FAVORECER EL TRABAJO EN RED EN MATERIA DE SERVICIOS SOCIALES ..........................................120
E.9. SÍNTESIS Y CONCLUSIONES DEL PANEL 2.........................................................................................122
F. PANEL 3: ACCIONES INNOVADORAS EN SERVICIOS SOCIALES Y ESTRATEGIAS O
MEDIDAS PARA IMPULSAR LA INNOVACIÓN EN EL ÁMBITO DE LOS SERVICIOS
SOCIALES................................................................................................................................................127
F.1. INNOVACIONES TECNOLÓGICAS EN EL ÁMBITO DE LOS SERVICIOS SOCIALES ..................................128
F.2. IMPULSO DE LA INNOVACIÓN EN SERVICIOS SOCIALES EN EL MARCO LOCAL ...................................132
F.3. PAPEL DE LAS UNIDADES DE LAS DIPUTACIONES FORALES EN EL IMPULSO DE LA INNOVACIÓN EN
SERVICIOS SOCIALES ...............................................................................................................................135
F.4. LAS REDES COMO ESPACIOS DE INNOVACIÓN ..................................................................................138
F.5. SÍNTESIS Y CONCLUSIONES DEL PANEL 3.........................................................................................141
ANEXOS ...................................................................................................................................................146
ANEXO 1.................................................................................................................................................147
BIBLIOGRAFÍA ......................................................................................................................................149
4
A. INTRODUCCIÓN
5
Introducción
El seminario sobre Innovación Social en el ámbito de los servicios sociales en la
Comunidad Autónoma del País Vasco ha sido una iniciativa de Fundación EDE llevada
a cabo en febrero de 2009, con la colaboración de la Dirección de Bienestar Social del
Departamento de Vivienda y Asuntos Sociales de Gobierno Vasco y el apoyo de
Innobasque – Agencia Vasca de la Innovación, que ha perseguido favorecer el análisis,
la reflexión y el debate sobre la innovación en el ámbito de los servicios sociales en la
Comunidad Autónoma del País Vasco.
Desde Fundación EDE hemos pretendido que el seminario fuera una plataforma para
avanzar en el espacio de innovación en los servicios sociales y superar algunos
estereotipos desde la colaboración entre agentes. Este seminario ha pretendido contribuir
a determinar aquellos aspectos que caracterizan la innovación en el ámbito de los
servicios sociales e identificar los factores que la inhiben y la posibilitan, a partir de la
experiencia y la reflexión de los actores activos en los ámbitos objeto de la reflexión y el
análisis: organizaciones del tercer sector de acción social, administraciones públicas y
personas expertas en innovación.
El seminario se ha estructurado en base a un taller y un banco de experiencias

centrados en los objetivos del mismo. Más información en
www.fundaciónede.org/innovacion
Algunas de las corrientes de fondo a las que ha respondido la organización de este

seminario han sido las siguientes:
La importancia que cobra el desarrollo de estrategias de I+D+I para avanzar hacia

un nuevo modelo de desarrollo económico y social en el marco del modelo social
europeo.
La consideración de la innovación como un aspecto central de la excelencia en la

gestión que resulta preciso preservar e impulsar en el sector público y privado
social y particularmente en el ámbito social y de los servicios sociales.
La necesidad de continuar innovando en el ámbito de los servicios sociales

garantizando respuestas ajustadas a las nuevas y cada vez mayores necesidades
sociales.
La necesidad de preservar e impulsar la función de innovación en ámbitos en los

que resulta imprescindible combinar la asunción de la responsabilidad pública
con la existencia de una sociedad civil plural y activa, con capacidad de realizar
propuestas y articular respuestas (respuestas solidarias, proyectos educativos,
iniciativas culturales, etc.) en colaboración.
La necesidad de preservar esta función, particularmente, en un contexto de

consolidación de un sistema de servicios sociales de responsabilidad pública,
garantizando la innovación desde el propio sistema público así como la respuesta
7
a nuevas necesidades desde el sector privado social. El concepto de innovación se
ha incorporado en prácticamente todas las nuevas legislaciones de servicios
sociales.
La oportunidad de definir algunas orientaciones y estrategias que puedan ayudar

a conformar posteriormente una estrategia de I+D y un sistema de innovación
dentro del sistema público de servicios sociales, desde la colaboración entre
agentes.
El documento que tiene entre sus manos reproduce los materiales y los contenidos
trabajados en la sesión realizada en Bolunta, el día 25 de febrero de 2009:
El Documento Marco Innovación Social: un ámbito de interés para los Servicios

Sociales, elaborado por Alfonso Carlos Morales, es un texto que pretende ser un
punto de partida orientado a la delimitación del concepto de innovación social,
realizando una primera aproximación a su aplicación al ámbito de los servicios
sociales, y a la formulación de hipótesis en relación a aquellos aspectos o factores
que la posibilitan o la inhiben.
Los paneles de trabajo, acompañados de las intervenciones de cada persona

participante en función de la/s pregunta/s fuerza planteada/s a cada una de
ellas.
Las conclusiones del debate.
Queremos agradecer a la Dirección de Bienestar Social de Gobierno Vasco por su

compromiso en impulsar y cofinanciar esta iniciativa, así como a Innobasque – Agencia
Vasca de la Innovación por apoyar su difusión y participar en la preparación del mismo.
Especial mención merece también la contribución de Alfonso Carlos Morales Gutiérrez,

Profesor titular de Organización y Administración de Empresas y Recursos Humanos
en la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales (ETEA) adscrita a la
Universidad de Córdoba, al seminario. Su documento marco, su contraste durante las
semanas previas al seminario y su labor de dinamización y capacidad de síntesis
durante la sesión han permitido obtener un seminario del máximo nivel e interés para
los servicios sociales de la CAPV.
Esta riqueza no hubiera sido posible sin el estrecho compromiso, dedicación y

contribución de las personas participantes en el seminario, trabajando previamente las
preguntas fuerza, exponiéndolas durante la sesión y participando activamente del
espacio de construcción colectiva que el debate ha permitido.
8
B. INNOVACIÓN SOCIAL: UN ÁMBITO DE INTERÉS
PARA LOS SERVICIOS SOCIALES (documento marco).
Alfonso Carlos Morales Gutiérrez1
Profesor titular de Organización y Administración de Empresas y Recursos

Humanos en la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales – ETEA –
Universidad de Córdoba
1Quisiera agradecer las aportaciones, sugerencias y correcciones realizadas por Fundación EDE a diversas versiones del
presente documento. En todo caso, la responsabilidad de la versión final que aquí se propone es sólo mía.
9
1. INTRODUCCIÓN
El ciego y los elefantes
Había un rajá que mandó reunir a todos los ciegos que había en Savathi y pidió
que les pusieran un elefante. Así se hizo. Se les instó a los ciegos a que tocasen el
elefante.
Uno tocó la trompa, otro el colmillo, otro la pata, otro la cabeza y así
sucesivamente. Después el rajá se dirigió a los ciegos para preguntarles: ¿Qué os ha
parecido el elefante que habéis tocado?
-Un elefante se parece a un cacharro -contestaron los que habían tocado la cabeza.
-Es como un cesto de aventar -aseguraron los que hubieron palpado la oreja.
-Es una reja de arado -sentenciaron los que habían tocado el colmillo.
-Es un granero -insistieron los que tocaron el cuerpo.
Y así sucesivamente. Y cada uno, empeñado en su creencia, empezó a discutir y

querellarse entre ellos.
Esta conocida parábola budista nos ilustra tanto de los riesgos de una
aproximación parcial y limitada a la hora de describir una determinada realidad
como sobre la necesaria humildad para contemplarla: hablamos de lo que vemos
(o creemos ver) sin reconocer lo que no vemos y, posiblemente, ven los demás.
En efecto describir, analizar y proponer estrategias sobre la innovación social

requiere de un proceso previo para entendernos y construir un diálogo fecundo
y constructivo: ¿de qué estamos hablando cuando utilizamos el término innovación
social?
Hablar de cambio social, ingeniería social o intervención social no es nada nuevo

(Manheim, Popper,…). La sociología se ha ocupado profusamente de estos
conceptos convirtiéndolos en especialidades y objetos de estudio.
10
Por otra parte, la economía y la teoría empresarial2 se han preocupado de la
innovación como un fenómeno fundamental para el desarrollo.
La innovación es una explotación exitosa –viable y real- de nuevas ideas con una
clara orientación al cliente, que posibilita la mejora de la organización en la
eficacia -en lo que se hace-, en la eficiencia -en cómo se hace- o en ambos
aspectos a la vez.
Tradicionalmente asumida en el mundo empresarial como una función de “lujo”

para aquellas organizaciones que podían permitírselo, constituye hoy día un
factor clave de competitividad dado el nuevo contexto socioeconómico: la
globalización de la economía del aprendizaje (Lundvall y Borras, 1998;
Archibugi y Lundvall, 2001).
Algunos autores (Mumford, 2002) citan a Benjamin Franklin, por ejemplo, ya que
se refirió a la innovación social en términos de pequeñas modificaciones en la
organización social de las comunidades que podrían ayudar a resolver los
problemas cotidianos. Otros referentes más conocidos serían los utópicos del
siglo XIX, como Robert Owen, fundador del movimiento cooperativo –una
innovación social del siglo XIX (Mulgan et al, 2007).
No obstante, el concepto más acotado de innovación social emerge

fundamentalmente en las últimas décadas del siglo XX.
La innovación social ha sido evocada en los escritos de pensadores sociales tales

como Peter Drucker –un referente indiscutible del Management- o Michael Young
-fundador de la Open University- durante la década de los sesenta. También
apareció en la labor de escritores franceses en la década de los setenta, por
ejemplo, Pierre Rosanvallon, Jacques Fournier, y Jacques Attali (Chambon,
David y Devevey, 1982). Sin embargo, existen precedentes mucho más antiguos.
2 Existe una gran variedad de teorías del empresario que, desde diferentes puntos de vista, tratan de justificar la
existencia de la empresa y su desarrollo. Tradicionalmente la figura del empresario ha sido concebida como el agente de
negocios cuyo único objetivo es ganar dinero (CANTILLÓN, 1950); o desde una perspectiva técnica, al considerarlo como el
propietario de los medios de producción (SMITH, 1776). No obstante, esta visión técnica del empresario es
complementada con los trabajos de MARSHALL (1963) al identificarlo con el factor organizativo de la empresa. La teoría
económica (COASE, 1937) también intenta explicar el nacimiento de la empresa, al entenderla como un mecanismo de
asignación de los recursos alternativo al mercado, de manera que la internalización de las operaciones permite abaratar
los costes de transacción del mercado. La teoría del empresario riesgo (SCHUMPETER, 1963) justifica el surgimiento del
empresario y la obtención del beneficio en función del riesgo que asume al constituirse como tal; dicho riesgo viene dado
por la incertidumbre o ausencia de información perfecta, lo cual dificulta la toma de decisiones. Por su parte, la Teoría del
empresario innovador nos indica que la innovación representa el factor de desarrollo económico del empresario: el
incremento en los beneficios se consigue cuando se es capaz de introducir una innovación, siendo este incremento la
recompensa a dicha innovación. La Teoría del empresario control o decisor (SIMON, 1947) considera a éste como el
hombre administrativo que toma las decisiones necesarias para controlar el proceso económico de su empresa.
Insistiendo en esta perspectiva, la Teoría del empresario como tecnoestructura (GALBRAITH, 1971) representa un cambio
importante en las relaciones humanas de la empresa, al establecer una separación clara entre la propiedad de la empresa
y su control: la propiedad corresponde a los socios y el control lo ejercen los directivos (especialistas asalariados de la
empresa). Una visión más actual de la empresa la representa la teoría del empresario líder (BENNIS,, 1966 y SCHEIN,1985):,
que define al empresario como el motivador del grupo humano, creando y buscando nuevos caminos y desarrollando
una determinada cultura. También podría apuntarse el “empresario social” como nuevo agente de desarrollo
socioeconómico (SANCHÍS, 1997) incorporando las formas colectivas como las cooperativas. Hoy día tiene mucho interés
la figura de la empresa social en la que las empresas de inserción son todo un referente, no exclusivo, de esta realidad que
intenta compaginar lo social y lo económico.
11
Incluso desde la Sociología –quizás una de las disciplinas que más tiene que
decir al respecto- se entiende la innovación social como una nueva esfera de
acción que incluso reclama el retorno de la función del sociólogo (Pérez Yruela,
2007).
Este interés incipiente tropieza con un vacío considerable de literatura

académica en castellano. A título de ejemplo: el término “Social Innovation” se
encuentra ampliamente definido y contextualizado en la famosa Wikipedia en su
versión en inglés3 y sin embargo, hasta la fecha, no existe el término similar
cuando se busca en la versión castellana4.
2. DELIMITANDO EL CONCEPTO Y EL ALCANCE DE LA

INNOVACIÓN SOCIAL
Como en todos los conceptos existen diversas aproximaciones, coincidentes en

algunos aspectos y en otros no, que enfatizan determinados rasgos, en función
de la disciplina desde la que uno se aproxime (como le ocurre a los ciegos y el
elefante).
Para unos, consistiría en el un proceso a través del cual una idea se transforma
en un servicio que satisface determinadas necesidades de las y los ciudadanos5 o
en una iniciativa original que mejora la eficacia de la acción pública. Para otros,
el lado social de la innovación tecnológica: la parte que corresponde a la
participación y la gestión del talento humano.
Seguidamente proponemos algunos elementos con la intención de configurar un

concepto más unívoco. De esta forma, siguiendo la analogía de la parábola
inicialmente planteada, nos preguntamos: ¿quién es el elefante?
En primer lugar, siguiendo una lógica inductiva, presentamos una serie de

iniciativas que suelen ser reconocidas como innovaciones sociales (cuadro nº 1).
Seguidamente destacaremos algunos rasgos en los fenómenos de innovación

social tanto a partir de ciertos denominadores comunes de dichas experiencias
(¿cómo es el elefante?) como del análisis que hemos realizado desde diversas
aproximaciones teóricas sobre la innovación social. Diferenciamos entre aquellos
rasgos que inciden en sus dos componentes básicos: el social y el innovador.
3 Puede verse http://en.wikipedia.org/wiki/Social_innovation.

4 Consulta realizada el 4/02/09.
5 La Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL) define la innovación social como "nuevos procesos,
prácticas, métodos o sistemas para llevar a cabo procesos tradicionales o tareas nuevas que se hacen con participación de la comunidad
y los beneficiarios. Estos se transforman en actores de su propio desarrollo, fortaleciendo así el sentimiento de ciudadanía."
12
En un tercer momento, señalaremos algunos ejemplos de ciertas realidades que
son calificadas como innovación social y que no se adaptan al concepto aportado
en el epígrafe anterior.
Y, finalmente, trataremos de establecer una primera delimitación del espacio de

la “innovación social“ en general, y lo que significa en el ámbito de los servicios
sociales en particular.
2.1. Iniciativas que suelen ser reconocidas como innovaciones sociales
Cuadro nº 1 Un elenco de innovaciones sociales

Tipo de Características de la
Innovación Ejemplos
innovación innovación
Instituciones que
aglutinan a
Vinculación de profesiones
voluntarios de
Médicos Sin Fronteras y cooperación
naturaleza
internacional
profesional
Organizativa
“Sin Fronteras”
Sistema de
intercambio Sistema de trueque
Banco de Tiempo
alternativo al estandarizado
mercado
Pequeños créditos con
Banco Grameen
Financiera Microcréditos política de género y poca
Kiva
burocracia
Actividad comercial con
límites de abusos de
Fair Trade
Comercial Comercio Justo intermediarios y
The Body Shop
beneficiando a los
productores de origen
Traperos de Emaús,
Inserción laboral y
Green Works
Reciclaje preservación del medio
(Clifford y Dixon,
ambiente
Medioambiental 2005)
Sekem Explotación de recursos
Agricultura
(Mahir, Seelos, 2003)endógenos y desarrollo
Ecológica
local
Experiencia de Porto Colaboración público-
Metodológica
Presupuestos Alegre privada para la actuación
(a nivel de
participativos (Novy y Leubolt, local
gestión pública)
2005)
Fuente: Morales Gutiérrez (2008).
13
2.2. Algunos rasgos que caracterizan los fenómenos de innovación social
Por ser INNOVACIONES
a) Son originales
Se trata de fenómenos reconocidos como originales y sorprendentes, no tanto

por su complejidad técnica, sino por su eficacia: capacidad para resolver
problemas con poca burocracia. De hecho suelen ser experiencias paradigmáticas
abordadas por su “novedad” desde diversas disciplinas (sociología, economía,
empresa, trabajo social,…).
b) Manejan sobre todo intangibles
La definición general expuesta en el Manual de Oslo, compartida por la OCDE y

EUROSTAT, señala que las innovaciones “comprenden los nuevos productos y
procesos así como las modificaciones tecnológicas importantes de los mismos.
Una innovación –en el ámbito económico- se considera como tal cuando es
introducida en el mercado (innovaciones de productos) o utilizada en un
proceso de producción (innovaciones de procesos) –lógicamente para reducir
costes o mejorar la calidad-. En ellas intervienen toda clase de actividades
científicas, tecnológicas, de organización, financieras y comerciales”.
La teoría de la innovación, por tanto, ha manejado tradicionalmente dos tipos de

innovación: la de producto y la de proceso -ya sea externa (nuevos servicios
añadidos al producto) o interna (organizativa). Obviamente las empresas,
organizaciones no lucrativas y administraciones públicas que pertenecen o
actúan en el sector servicios también innovan en sus “productos-servicios” (los
que prestan y ofrecen a sus clientes) y en sus procesos (actividades internas y/o
externas que los hacen más eficientes y eficaces).
La innovación social podría encuadrarse tanto en el ámbito de innovación de

productos-servicios como de procesos con una elevada participación de activos
intangibles, comprendiendo acciones (iniciativas, proyectos, instrumentos,…)
que de forma original mejoran el bienestar social y/o cohesión social y plantean,
en definitiva, la no resignación ante situaciones como la exclusión, el hambre y la
pobreza, el cambio climático… como “un mal menor inevitable” de las
sociedades avanzadas (cuadro nº 2).
14
Cuadro nº 2 Innovación económico-tecnológica e innovación social
Tipo de INNOVACIÓN INNOVACIÓN
innovación ECONÓMICA SOCIAL
Intensiva en CAPITAL
Utilización de Intensiva en CAPITAL
INTELECTUAL (humano y
Factores FINANCIERO
relacional)
Crear situaciones
monopolísticas Cubrir necesidades amplias de
ORIENTACIÓN
(producto único) que grupos sociales a bajo coste con
BÁSICA
genere altas gran impacto
rentabilidades
NECESIDADES Alta para garantizar el Muy baja. Cuanto más se
DE esfuerzo inversor y extiendan más cumplen su fin.
PROTECCIÓ dilatar la situación Riesgo de fracaso por utilización
N monopolista “nominal” sin know-how
Creciente a nivel
COMPLEJIDAD Creciente a nivel relacional
tecnológico
Insistimos en la dimensión predominantemente intangible: una idea se

transforma en una política o un servicio público nuevo, una institución o un
proceso social nuevo que satisfaga necesidades de las y los ciudadanos o mejore
la eficacia de la acción de gobierno a cualquier nivel.
c) Son imitables, transferibles, reproducibles (know-how de complejidad

baja) con impacto glocal
Las innovaciones sociales tienden por su esencia a su difusión y a su expansión.

Desde esa perspectiva son innovaciones abiertas. No pretenden la generación de
ventajas sobre competidores. No tienen que ser protegidas por patentes.
Por otro lado, además del impacto local, también puede hablarse de cierto
dinamismo glocal. Manuel Castells (1999) hace referencia al concepto
glocalización, entendida como la articulación entre lo global y lo local, como una
noción que hoy se aplica tanto a la economía como a la cultura.
La glocalización supone destacar el ámbito urbano y el papel gestor-coordinador-

promotor de los gobiernos locales para la implantación de políticas que tienen en
cuenta unos referentes globales y que se posicionan respecto a ellos.
Si tuviésemos que elegir un lema para este concepto no sería otro que el
utilizado por las corporaciones globales: “piensa globalmente, actúa localmente”.
15
Precisamente éste ha sido el paradigma de uno de los fenómenos organizativos
más expandidos en las últimas décadas: las franquicias6.
Una idea “general” simple, que funciona en ciertas circunstancias –grandes

superficies- en determinados contextos “locales” y que requiere de competencias
–marketing, publicidad,…- que deben ser gestionadas a nivel global
(franquiciadores) y otras que necesitan conocimientos idiosincrásicos para su
adaptación a determinadas circunstancias locales.
Su desarrollo requiere, por tanto, un pensamiento estratégico “bipolar” que

subyace como hemos dicho en muchas corporaciones y que implica tanto una
considerable economía de escalas y de especialización como, a su vez, capacidad
de adaptación y riesgo. Un dinamismo, en definitiva, que puede dotar a la
innovación social de una escala planetaria.
6 Esta forma de híbrida de organización está aún por desarrollar en el ámbito social. No obstante la franquicia social es un
nuevo concepto desarrollado sobre todo en Brasil. "La franquicia social pretende llevar las estrategias, metodologías e
instrumentos del sistema de franquicias, ya probados en la práctica, a proyectos sociales exitosos y convertirlos en lo que ya se
encuentra caminando en este país del Cono Sur", explica Marcelo Cherto, presidente del Instituto Franchising de esa ciudad
(http://www.grupocherto.com.br).
Si es posible franquiciar una pizzería y llevarla a cualquier lugar del planeta, ¿por qué no podría hacerse lo mismo con
una Organización No Gubernamental, que se dedica a terminar con la desnutrición de los niños, para que esa
organización pueda extenderse hacia otras localidades? "No existe una forma única de estructurar la franquicia social, pero sí
debe contar con un buen estudio anterior y asesoría de algún especialista", dice Cherto, quien junto con su equipo está
involucrado en la asesoría e implementación de, al menos, 22 proyectos de franquicias sociales en Brasil.
Algunos de los proyectos que ya funcionan en aquel país y pueden implementarse en otras naciones, se encuentran en los
siguientes sectores: guarderías para niños de padres de escasos recursos, en donde reciben educación de calidad, cuidado
nutricional y médico; capacitación técnica para jóvenes de bajos recursos, con el fin de que se conviertan en ciudadanos
productivos; escuelas de informática que se establecen en prisiones, poblaciones indígenas y barrios pobres, que enseñan
a la gente cómo usar una computadora; apoyo y creación de estrategias de distribución para las artesanías y
manualidades de las comunidades de artesanos en varios estados; entretenimiento con payasos en pediátricos, orfanatos;
llevar espectáculos culturales a centros de personas con discapacidad y asilos.
En España existe el caso incipiente de Desarrollo Comunitario. La misión de esta empresa de economía social es crear
Comunidades de Autogestión Financiera (CAF) capaces de organizar programas de microcréditos grupales. Las personas que
integran estas comunidades son al tiempo socios y clientes: participan como accionistas y a la vez pueden solicitar
créditos, contratar seguros, conseguir empleo, una vivienda… Estas comunidades de autofinanciación, que funcionan
sobre la base de la confianza mutua, son como un banco donde las ganancias se reparten según la aportación de cada
socio.
16
EJEMPLO nº 1: MICROCRÉDITOS, GRAMEEN BANK Y EL EFECTO
“MARIPOSA"
Originalidad y sorpresa: UN BANCO PARA POBRES. Este instrumento

financiero ha sido conocido y divulgado7, sobre todo, a partir de la experiencia
del Banco Grameen -entidad fundada por Yunnus, Nobel de la Paz 2006 -. La
mayoría de las prestatarias son mujeres.
Intangibilidad: Reformula la tradicional práctica bancaria y demuestra que el

control social puede obtener mejores resultados que los tradicionales sistemas de
garantía.
Eficacia: Su desarrollo actual puede entreverse en las siguientes cifras: más de

un millar de sucursales en 41.000 pueblos de Bangladesh, 2,5 millones de
prestatarias y, sorprendentemente, a pesar de los recursos escasos de éstos, una
tasa de devolución del 98,45%.
Transferibilidad y glocalización: Este referente y su generalización en otros

contextos culturales diferentes en los valores –pero comunes en la pobreza-
condujo en cierta manera a que incluso la ONU aprobara una resolución
(52/194) titulada "Función del microcrédito en la erradicación de la pobreza" en
su Asamblea General de 18 de diciembre de 1997.Por tanto, la experiencia
acumulada de los microcréditos en Bangladesh y su “efecto mariposa” que
alcanza a medio centenar de países (desde Bolivia a Zambia, pasando por
Kosovo) en donde se ha desarrollado, han permitido ir afinando las
metodologías de identificación de riesgos, evaluación de capacidades,
seguimiento, innovación en sistemas de garantía no tradicionales, que
finalmente han vencido las resistencias a su implantación en países del “primer
mundo” como Estados Unidos o Canadá, y en el entorno europeo: Francia
(ADIE), Gran Bretaña (PYBT), Irlanda (First Step), Portugal (RIM) o Finlandia
(Eko-Osuuspankki) y, también España (Acción Solidaria contra el Paro, por citar
alguno, o en el contexto de Bizkaia, también a modo de ejemplo, la experiencia
de BBK Solidarioa articulada con diversas entidades y redes sociales).
Importancia del trabajo en red y capital relacional. Su implantación es el

resultado de una red de entidades que colaboran en un fin común: el apoyo al
microemprendedor excluido de los cauces tradicionales. Cuando estudiamos
este proceso (Morales, 2002), colaboraban, en el caso de la Línea del ICO, 32
entidades financieras en donde podían solicitarse esta línea de financiación
(servicios financieros), y más de un centenar de Instituciones de Asistencia
Social. Estas entidades se responsabilizaban de facilitar el acompañamiento a los
7 La organización pionera en el ámbito de las microfinanzas es Acción Internacional fundada en 1961 ya que hizo el
primer micropréstamo en 1973 en Brasil.
17
emprendedores en la definición de su actividad, validar la viabilidad de los
proyectos y, cuando el microcrédito había sido concedido, realizar labores de
seguimiento y asesoramiento técnico de las iniciativas financiadas. En el caso de
la red Xesmic generada por la Fundación un Sol Mon, el volumen de entidades
colaboradas sobrepasaba las cincuenta (ayuntamientos, consultoras
empresariales y entidades de acción social).
Por ser SOCIALES
a) Orientación a la resolución de problemas sociales: impacto social directo

(económico directo o indirecto)
La innovación social está vinculada a la satisfacción de las necesidades humanas

básicas (Moulaert y Ailenei, 2005). Esta acepción es cercana al concepto de
desarrollo humano propuesto por el PNUD siguiendo la filosofía de Amartya
Sen.
Si consideramos las necesidades humanas como lugar común desde donde surge
la innovación social podríamos establecer al menos tres ejes desde los que se
ejercen determinadas dinámicas o fuerzas: el mercado, las correspondientes a la
sociedad civil y las estructuras que regulan las relaciones entre los diversos
agentes implicados.
Un eje-coordenada serían las dinámicas del mercado –oferta, demanda,

eficiencia,…- en el que se encuentran nuevas demandas no sólo de naturaleza
puramente económica, también de índole social; en donde surgen consumidores
(demandantes) con nuevas sensibilidades (no sólo quieren lo mejor o lo más
barato, también quieren lo más social -ecológico, solidario,...); en donde surgen
iniciativas económico-sociales (empresas sociales) que aspiran a la autonomía
con una finalidad económico social, etc.
Otro eje-coordenada quedaría articulada desde la óptica de la sociedad civil en

donde podemos encontrar las necesidades permanentes de las personas, en sus
diversas etapas vitales (juventud, tercera edad,...) y circunstancias (género,
actividad laboral) en el que aparecen nuevas carencias y, por qué no, también
nuevos recursos por explotar.
18
El tercer eje quedaría articulado en el ámbito de las estructuras que regulan los
marcos de actuación tanto público como privado. Es el terreno propio de la
acción política para el cambio o la implantación de condiciones para que los
límites de cualquier iniciativa sean configurados adecuadamente8.
Figura 1 Ejes - Coordenadas para la innovación social
ORIENTACIÓN AL MERCADO
(PRODUCTO SOCIAL)
AUTONOMÍA
EMPRENDIMIENTO
SOCIAL
INNOVACIÓN
SOCIAL
ACCIÓN SERVICIOS
POLÍTICA SOCIALES
ORIENTACIÓN ORIENTACIÓN
AL ESTADO AL CIUDADANO
(ESTRUCTURA SOCIAL) (ATENCIÓN SOCIAL)
Fuente: elaboración propia.
Los servicios sociales son susceptibles de ser abordados como un ámbito de

mercado –cómo de hecho lo aprovechan las empresas que en él actúan-: la oferta
depende, entonces, de la existencia de una demanda solvente. Sin embargo, esta
hipótesis no es generalizable, más bien es plausible la contraria: lo normal es que
en este ámbito no exista una demanda solvente.
8 Las conexiones e intersecciones de las tres realidades –mercado, acción política, acción social- son extrapolables en
diferentes niveles de reflexión.
En este sentido resulta curiosa la afirmación realizada por Luis Cayo Peréz Bueno (2009) en relación a las tendencias en
las organizaciones del Tercer Sector: Éstas serán el mayor yacimiento de dirigentes políticos en el futuro. La pérdida de confianza
hacia los partidos políticos tradicionales y el descrédito de sus gestores, llevará a éstos a tratar de captar líderes, presumiblemente con
éxito, entre los más descollantes del tercer sector. Además, estos mismos pueden tener la inclinación de ver en la política la salida
natural a su compromiso social y a sus ansias de transformación de la realidad. Habrá, previsiblemente, un tránsito de lo social a lo
político, que puede resultar recíprocamente beneficioso para ambas instancias.
19
Por ello surgen los servicios sociales como un ámbito específico –no exclusivo-
de la acción pública en la medida en que las respuestas a las necesidades se
regulan como derecho y los servicios son eventualmente gratuitos (lo que no
implica obviamente que no tengan coste) o, cuando no lo son, su prestación no
puede depender, de ninguna manera, de los recursos (ingresos, patrimonio) de
las personas obligadas al pago de los servicios. .
De esta manera, habría que entender que una Organización No Lucrativa –una
entidad del Tercer Sector- que trabaja en el ámbito de los servicios sociales
podría prestar servicios (de iniciativa propia, responsabilidad pública o,
raramente, en el mercado) y, además de prestar servicios, tratar de incidir sobre
transformaciones más estructurales (en la estructura social o en los
comportamientos personales, familiares…) mediante acciones de sensibilización,
denuncia, promoción de derechos…, aunque este ámbito de actuación pueda
considerarse propio del ámbito de la acción política.
Históricamente, el tercer sector ha venido ofreciendo respuestas innovadoras a

las necesidades en materia de servicios sociales. No obstante también es
oportuno señalar que últimamente, algunas organizaciones se están orientando,
principalmente, hacia la prestación de servicios de responsabilidad pública y se
corre el riesgo de que se pierdan ésta y otras funciones tradicionales de las
organizaciones no lucrativas: sensibilización y denuncia, promoción de
derechos, ayuda mutua, voluntariado…
Por otro lado, en ocasiones se reivindica la innovación como un atributo propio

del tercer sector (la innovación social como innovación desde el sector social) y,
sin embargo, las administraciones públicas pueden innovar e innovan de hecho.
Otro mercado –el de votantes que configuran el segundo eje- presiona a medio
plazo no sólo para la mejora de lo existente: espera nuevas respuestas y
alternativas a los problemas.
b) Intensiva en capital social- relacional
El capital social, en su acepción socioeconómica, se considera hoy día como una

de las herramientas conceptuales más importantes para explicar las dinámicas
de desarrollo.
Como señala Moyano (2001) fueron los economistas neoclásicos los que pusieron
de manifiesto la importancia del capital humano considerando que sin dicho
elemento, los demás factores -trabajo, tierra y capital- tendrían poca utilidad
para el desarrollo económico.
Pero fueron los que trabajan en la nueva sociología económica (Swedberg, 1991,
Swedberg y Smelser, 1994) en su intento de explicar el comportamiento
económico de los individuos, los que dieron contenido a dicho concepto
20
englobando, no sólo las personas, sino también las normas y las redes sociales
que contribuyen a la generación de acciones colectivas en beneficio de la propia
comunidad.
Woolcock (1998) incorpora a los recursos que ayudan a los grupos sociales a
superar los dilemas estáticos de la acción colectiva -los problemas de
cooperación-, los que surgen cuando el éxito de una determinada acción
colectiva en pro del desarrollo influye de tal modo en las relaciones de
comunidad, que resulta necesario que éstas se coordinen para garantizar que el
desarrollo siga teniendo éxito en el futuro (dilemas dinámicos) (Moyano, 2001).
La innovación social requiere, normalmente unos niveles adecuados de capital

social tanto de cooperación a nivel micro, es decir, de acción colectiva implicada
en la iniciativa -nivel elevado de relaciones intracomunitarias- como de
cooperación entre instituciones públicas (con credibilidad y eficiencia) y una
ciudadanía articulada y organizada a nivel macro (Figura 2).
Figura 2 Dinámicas macro y micro en la generación de capital social
MACRO - INTEGRIDAD ORGANIZACIONAL

(Eficiencia y credibilidad en las instituciones) +
ANARQUÍA INEFICIENCIA
(Estados colapsados) (Estados débiles)
CORRUPCIÓN COOPERACIÓN
nepotismo, expoliación (Estados favorables
(Estados depredadores) al desarrollo)
MICRO INDIVIDUALISMO FAMILISMO

AMORAL AMORAL
OPORTUNIDADES
ANOMIA
de AUTONOMÍA
- NIVEL de INTEGRACIÓN
(relaciones intracomunitarias) +
El modelo de gobernanza –entendido como organización de la acción colectiva
por medio de la institucionalización formal e informal- viene a ser uno de los
elementos nucleares de los procesos de innovación social (Anshell y Gash, 2008)
dado que afecta a las relaciones sociales y a la satisfacción de las necesidades
21
básicas que aquellas dejan al descubierto: innovaciones en los procesos de
manifestación de necesidades, en las formas de cooperación, en la comunicación y en una
gobernanza adecuada facilitadora de dichos procesos (Zurbano, 2008).
Esta primacía de la gobernanza descansa también en su dimensión territorial ya

que la generación de redes de cooperación entre agentes participantes en los
procesos de innovación requiere de vínculos de proximidad para una mayor
fluidez y confianza entre ellos (Morgan, 2005). Este enfoque territorial ha
recibido una especial atención desde instituciones comunitarias9.
9 El primer proyecto a gran escala que aborda la innovación a nivel territorial y un tratamiento amplio y profundo de
modelos alternativos de innovación local (ALMOLIN) ha sido SINGOCOM (European Commission Framework 5 project
(2002-2004). Social Innovation, Governance, and Community Building.
22
2.3. Acotando el concepto: lo que no es innovación social
Creemos que puede ser útil poner algunos ejemplos de ciertas realidades que
son calificadas como innovación social y que no se adaptan al concepto aportado
en el epígrafe anterior.
Las innovaciones sociales:
a) No son una especie dentro de las innovaciones denominadas de gestión o

administrativas
Damanpour (1991; citado en Jiménez y Sanz Valle, 2006, p. 33) considera la

existencia de dos clases diferentes de innovación: la tecnológica y la
administrativa.
La innovación tecnológica está relacionada con cambios o novedades en

tecnologías, productos y servicios y afecta, por tanto, a las actividades primarias
de la cadena de valor de la empresa (Abernathy y Utterback, 1978); mientras que
la innovación administrativa está relacionada con nuevas políticas o formas de
organización, por lo que afecta a las actividades directivas o administrativas, que
son actividades secundarias o de soporte de la cadena de valor de la empresa
(Damanpour y Evan, 1984).
Desde esta perspectiva, algunos trabajos (Sanchís, 2008) identifican la

innovación social como una especie dentro de la innovación administrativa ya
que afectaría principalmente a la función de personal o de recursos humanos en
la empresa, junto con la innovación en métodos de gestión, que se corresponde
con cambios en la función de dirección de la empresa en general, como cambios
comerciales, financieros u organizativos entre otros.
b) No son buenas prácticas en las actuaciones sociales
La mejora continua de las instituciones es necesaria, requiere un esfuerzo y en

ocasiones puede derivar a una innovación social.
Pero el mero desarrollo institucional o el perfeccionamiento de una práctica ya

existente en su eficiencia o en su eficacia no es, por sí misma, una innovación
social.
23
c) No son sólo acciones para reducir la brecha tecnológica
El desarrollo de las nuevas tecnologías ha puesto de manifiesto otras nuevas

formas de exclusión. Por ello, el acceso a las nuevas tecnologías es un objetivo
deseable.
Poner fin a la exclusión digital que separa a los países ricos de los pobres es una
buena causa para las empresas tecnológicas pero también una ampliación
necesaria para su desarrollo como tales: miles de millones de posibles clientes.
De hecho alguna de ellas compiten en sus iniciativas “sociales” (como el OLPC,

ver EJEMPLO 2). Pero, las dudas son muchas. ¿Son los ordenadores portátiles
más importantes que otras necesidades, como el agua potable? ¿A qué precio
serán “accesibles” en el mundo en desarrollo? ¿Cuáles son los costes totales
necesarios para el funcionamiento de esos aparatos y para conectarlos a Internet?
Por tanto, la innovación social es un proceso original: no puede asimilarse

directamente a la orientación social de la innovación tecnológica o a la aplicación
de las nuevas tecnologías a los ámbitos de la exclusión social.
Entre otros aspectos, la innovación social requiere la interacción de múltiples

actores (internos y externos) e incluso el surgimiento de otros nuevos -riqueza de
capital humano y relacional- en donde se produce la “chispa” de la innovación
generando una confianza latente y sinérgica.
Difícilmente una organización puede innovar socialmente si no es desde la

relación con otros actores: para actuar en el sistema requiere de los agentes
implicados.
EJEMPLO Nº 2: LA COMPETENCIA POR TENER UNA IMAGEN “SOCIAL”

EN LAS TIC
En enero del 2005 surgía la iniciativa “Un portátil por niño” (OLPC, según sus
siglas en inglés) por parte del profesor Nicholas Negroponte, y de otros
académicos del MIT. Meses más tarde, ya existía un prototipo de portátil—
llamado ‘XO’ —, que entró en producción en noviembre de 2007 con un precio
mínimo de 188 dólares (el objetivo inicial era 100 dólares).
Para desarrollar el proyecto OLPC los investigadores del MIT se asociaron con
diversas empresas, como el fabricante de semiconductores Advanced Micro
Devices, Red Hat, proveedora del software Linux, entre otras, para la fabricación
del portátil. En el proceso, Negroponte se vio envuelto en un conflicto público
con Intel, que fue por poco tiempo socio de OLPC, siendo acusada a
24
continuación por Negroponte de sabotear el proyecto en una entrevista en el
programa ‘60 Minutes’ en mayo de 2007.
Hasta el momento, el programa OLPC tenía 600.000 pedidos del ordenador en

cartera para 2008, y la mitad de ese volumen había sido entregado en el plazo
previsto. El 20 de mayo del 2007, Negroponte anunció el lanzamiento de un
prototipo más barato del ‘XO’ con un monitor del tipo pantalla táctil y mejor
consumo de energía por 75 dólares.
“Según la información recibida de gobiernos, educadores y, principalmente, de los niños,

estamos decididamente empeñados en bajar los costes, el consumo de energía y el tamaño
de los portátiles, de modo que sean más accesibles y puedan ser utilizados por los niños
más pobres del mundo”, dijo Negroponte a la prensa.
El programa OLPC espera que la próxima versión de su portátil —bautizado

‘XO-2’— salga en 2010. Mientras tanto, Intel desarrolló una máquina para fines
educativos, el ‘Classmate PC’, que compite con el ‘XO’ de OLPC.
El ‘Classmate’ forma parte del Programa Adelante Mundo (World Ahead

Program) de Intel, cuyo propósito “es el de mejorar la vida de las personas acelerando
el acceso inmediato a la tecnología de todos y en cualquier parte del mundo”.
Fuente: Universia Knowlodge Wharton (2007): Un portátil un niño [Online] [Fecha de consulta: 1 Septiembre 2008].
Disponible en: http://wharton.universia.net/index.cfm?fa=viewArticle&ID=1529>
25
d) No son las sinergias empresariales entre la responsabilidad social
corporativa (RSC) y la innovación empresarial
Se dice que uno de los retos empresariales actuales es reconciliarse con la

sociedad.
¿Existen organizaciones innovadoras y socialmente responsables? ¿Están estos

fenómenos relacionados de alguna manera? ¿No podría denominarse como
innovación social aquella en la que se consigue ser más rentable y a la vez ser
más socialmente responsable?
Actualmente se trata de un área de investigación en desarrollo con varías líneas

en marcha a nivel europeo (MacGregor, Fontrodona, Espinarch, 2007).
A grandes rasgos la idea es profundizar en las prácticas empresariales que de

manera bidireccional favorecen la responsabilidad empresarial –por ejemplo a
nivel medioambiental- y el desarrollo de la innovación empresarial y viceversa.
Intuitivamente hay razones para pensar en ciertas conexiones. Nuestra opinión

es que focalizar en la empresa y en el mercado (que sería el que justificaría lo
innovador) la innovación social desvirtuaría la delimitación que pretendemos
realizar.
Consideramos que sería difícilmente validable –desde una óptica académica- la

relación causal entre RSC e innovación cuando aquella se orienta hacia la acción
social no vinculada –o con conexiones débiles- a la línea de negocio de la
organización empresarial.
e) No son las metodologías participativas para la creatividad
El desarrollo de la creatividad social (Montañés, Rodríguez-Villasante y Martín,

2001) a través del aprendizaje y la práctica de determinadas metodologías
(investigación-acción, análisis de redes,…) puede ser un elemento para el
impulso de la innovación en el desarrollo local. La innovación social sería el
resultado del uso de dichas metodologías en el caso de que las mismas la
provocasen o la obtuviesen.
26
f) No son, en sentido estricto, el desarrollo de las redes sociales a través de la
web 2.0.
Salvador Giner (2009) ha resaltado recientemente en su visión del porvenir de la

sociedad civil el papel de las nuevas tecnologías como intensificador de la
mundialización: Las mismas innovaciones técnicas y comunicaciones que hoy permiten
la expansión reticular de las instituciones dominantes fomentan la expansión de sus
contrincantes en el campo de la sociedad civil, o de la esfera cívica. Como lo permiten en
el campo, trágico, de quienes se oponen a entrambos: la economía criminal, por ejemplo.
La intensificación de la mundialización refuerza simultáneamente todos estos procesos.
Aunque obviamente pueden ser un facilitador indiscutible y, en sentido estricto,

ciertas innovaciones sociales –como las peer to peer charities10- llevan
incrustadas estos procesos de desarrollo de las tecnologías de la información y
comunicación junto con la finalidad social utilizando como sustrato de acción las
redes sociales (cuadro nº 3).
Cuadro nº 3 Rasgos diferenciales de la “nueva” innovación social

PROCESOS
PROCESOS DE
TRADICIONALES DE
INNOVACION SOCIAL
CAMBIO SOCIAL
SUJETO COMUNIDAD RED SOCIAL
GLOCAL
LOCAL
IMPACTO (Muy amplio y
(Limitado)
potencialmente ilimitado)
MODELO DE
Centralizada Multinivel
GOBERNANZA
Fuente: elaboración propia a partir de Alvord et al. (2002), Gerommetta et al., (2005), Dal Fiori (2007) y Morales (2008)
¿En qué medida no es el llamado desarrollo de Internet en su versión 2.0 la

innovación social que entendemos?
El primer número del 2009 de la revista Capital titulaba –desde su óptica

empresarial- el fenómeno de la web 2.0 como “Muchos amigos, poco dinero”. No
10 Se trata de auténticos "mercados solidarios" para canalizar microdonaciones (microgiving) donde proyectos que
resuelven necesidades en distintos lugares del planeta buscan "donantes" o "padrinos" a lo largo y ancho del planeta. Se
trata de todo un fenómeno de desintermediación que, aunque no hace desaparecer el papel de las ONGs, las recoloca
hacia un papel de mayor protagonismo en los lugares en donde se necesita la ayuda. Además de Kiva (ejemplo nº 4), un
referente es Global Giving http://www.blogger.com/www.globalgiving.com/. El Centro de Innovación Social de la
Universidad de Stanford ha realizado varios seminarios proponiendo este modelo e incluso tiene un blog a través de su
revista: http://blog.globalgiving.com/tag/stanford-social-innovation-review/. En España tenemos el caso reciente de
http://apadrinaunproyecto.com/.
27
cabe duda que la web 2.0 puede ser contemplada como un fenómeno social de
primer orden (ya sea rentable o no)11.
Sin embargo, para nosotros la innovación social tiene una finalidad –el bienestar
y la cohesión social- que la distingue y concreta: “Muchos amigos y necesidades
sociales resueltas”…ese sería para nosotros el título de un artículo para delimitar
la innovación social en el sentido que aquí la proponemos.
2.4. Una síntesis y una concreción
Una INNOVACIÓN SOCIAL consistiría en:
• una acción endógena o intervención exógena (surgida desde las personas

necesitadas o desde las que quieren ayudar)
• de desarrollo social (mejora del bienestar y/o de la cohesión social)
• que a través de un cambio original/novedoso (se produce una situación

diferente a la preexistente)
• en la prestación de un servicio o en la producción de un bien (admite

diferentes formas de manifestación intangibles y/o tangibles)
• logra unos resultados (existen indicadores objetivables del cambio

producido)
• generalmente a través de un sistema en red (adquieren mayor

protagonismo las relaciones interorganizativas más que las
intraorganizativas)
• y que tiene potencial de ser reproducible (tiende a su difusión ilimitada en

lugar de su reproducción restringida o controlada)
11De hecho puede utilizarse como plataforma para proponer y encauzar muchas iniciativas. Google lanzó en septiembre
del 2008 el proyecto 10^100 (diez elevado a la 100) con el propósito de generar una convocatoria de ideas para cambiar el
mundo y ayudar a la mayor cantidad de personas posible.
Las siete categorías son: (1) Comunidad: ¿Qué se puede hacer para que las personas se comuniquen, creen comunidades
y protejan culturas únicas?; (2) Oportunidad: ¿Qué se puede hacer para que las personas y sus familias opten a mejores
oportunidades? ; (3) Energía: ¿Qué se puede hacer para adoptar energías más económicas, ecológicas y seguras?; (4)
Medio ambiente: ¿Qué se puede hacer para fomentar un ecosistema mundial más ecológico y sostenible?; (5) Salud: ¿Qué
se puede hacer para que las personas puedan vivir más tiempo y con más calidad de vida? ; (6) Educación: ¿Qué
podemos hacer para que más personas tengan un mayor acceso a una educación mejor? (7) Hogar-Vivienda: ¿Qué
podemos hacer para que todas las personas tengan un lugar seguro para vivir? El 17 de marzo de 2009 se abre el plazo
para que se voten las mejores ideas. Un grupo de expertos se reunirá para valorar las ideas finalistas y escoger un
máximo de cinco. Google se compromete a llevarlas finalmente a la práctica.
28
EJEMPLO nº 3: Programa Etxeberri – Asociación Goiztiri
Etxeberri es un programa innovador de la asociación Goiztiri orientado a la

intermediación inmobiliaria entre personas propietarias de vivienda en alquiler
y personas inquilinas garantizando imparcialidad en los intereses legítimos de
ambas partes. Este programa se inicio en 2006 dirigido a entidades de Bizkaia
que desarrollan actividades de intervención social, siendo estas las que dirigen a
la Asociación Goiztiri a personas y familias que se encuentran con dificultades
de acceso a la vivienda de alquiler, especialmente personas inmigrantes.
La vivienda se puede convertir en un factor de exclusión social para muchas

personas, al tener negado el acceso a la misma: precios abusivos del mercado,
desconfianza de las personas arrendatarias hacia colectivos en situación de
vulnerabilidad, etc.
La investigación y la generación de herramientas han sido fundamentales en el desarrollo del

propio proyecto así como el propio aprendizaje y benchmarking realizado con otras
organizaciones similares y líderes del sector a nivel estatal y europeo.
En este tiempo se han alquilado un centenar de pisos, con un 30% por debajo del
precio del mercado y atendiendo a unos 358 personas con un 90% de personas
inmigrantes.
29
2.5. La innovación social en el ámbito de los servicios sociales
Por lo que respecta a la delimitación del ámbito propio de los servicios, en la Ley
12/2008, de 5 de diciembre, de Servicios Sociales de la CAPV, se definen como
finalidades propias del sistema de servicios sociales:
la atención a la dependencia y la promoción de la autonomía,
la atención de situaciones de exclusión y la promoción de la integración
social,
y la atención de situaciones de desprotección y emergencia o urgencia
social.
La inclusión social (el acceso al empleo, la vivienda, la educación…) o la

promoción de la solidaridad, la convivencia o la participación social se
consideran áreas de interés compartido con otras esferas de acción pública. Por
ello son abordadas como una responsabilidad compartida por los diferentes
sistemas públicos y no una responsabilidad propia o, al menos, exclusiva de los
servicios sociales12.
Así, si situamos la INNOVACIÓN SOCIAL en el ámbito de los SERVICIOS

SOCIALES mantendríamos:
a) el origen (exógeno o endógeno),

b) el carácter novedoso,
c) la naturaleza (producto-servicio)13,
d) el medio (el sistema en red),
e) o el carácter replicable
Pero concretaríamos más el resultado en la atención de las situaciones de

dependencia, desprotección o urgencia y exclusión o riesgo de exclusión social
(pobreza, marginalidad, discriminación, vulnerabilidad…), y en la promoción de
la autonomía personal y de la integración social, enfocando aquellos mecanismos
que faciliten que las personas, familias y grupos mantengan y adquieran
capacidades y cuenten con los apoyos necesarios que les permitan integrarse
socialmente con la mayor autonomía posible.
12
Ver Artículo 5, apto 3. de la Ley 12/2008 de 5 de diciembre, de Servicios Sociales del País Vasco.
13
En el ámbito de los “servicios” sociales, principalmente, se prestan sobre todo servicios. No obstante, también se
ofrecen ciertos productos en sentido estricto (ayudas técnicas, domótica…). En general la innovación en el ámbito de los
servicios sociales podría implicar tanto a productos como a servicios, si bien, la innovación social sería más idónea en el
ámbito de los servicios. Así concretando en el ámbito de los servicios sociales una nueva forma de gestionar
internamente sería una innovación de proceso mientras que una prestación o servicio (percibida directamente por el
ciudadano) que se realiza de manera novedosa sería una innovación de producto-servicio.
30
Así, la iniciativa de la Asociación Goiztiri descrita en el ejemplo nº 3 constituye
una iniciativa de innovación social, dirigida a personas en situación de riesgo o
exclusión y orientada a promover la inclusión social que, sin embargo, no
constituye una iniciativa propia del ámbito de los servicios sociales.
No obstante, las responsabilidades de los diferentes recursos y sistemas de

atención (empleo, formación, salud, educación…) en los procesos de integración
de las personas en situación de vulnerabilidad, riesgo, exclusión…, serían
diferentes en función de su naturaleza, si bien cabe esperar la orientación y el
apoyo especializado desde el sistema de servicios sociales.
En relación a la definición del espacio de la innovación en el ámbito de los

servicios sociales, siempre desde el concepto de innovación social propuesto, por
un lado, no cabe identificar la innovación social con la innovación en servicios
sociales y, por otro, puede resultar de especial interés impulsar la innovación
social en el ámbito de los servicios sociales.
Las innovaciones en el ámbito de los servicios sociales no sólo son innovaciones

sociales. De hecho, las innovaciones económicas también serían posibles en este
ámbito. Muchas organizaciones empresariales están desarrollando innovaciones,
desde una visión económica, por ejemplo en el ámbito de la atención a la
dependencia enfatizando la utilización de inversiones tecnológicas (domótica,
teleasistencia, patentes, etc.) y por tanto con expectativas de recuperar y obtener
una rentabilidad, como corresponde a toda explotación exitosa de negocio, en el
“mercado” de las personas mayores.
Tampoco son innovaciones sociales, necesariamente, las innovaciones que

surgen del “sector social”. De hecho, la colaboración entre actores constituye una
característica de la innovación social.
Por otro lado, parece de especial interés promover experiencias de innovación en

el ámbito propio de los servicios sociales que se ajusten a los distintos aspectos
que se han descrito para caracterizar la innovación social:
- impulsando procesos intensivos en capital relacional y, por tanto desde

la colaboración entre los diferentes actores y, de manera particular, entre las
administraciones públicas, el tercer sector y la comunidad (redes de cuidado
informal, ayuda mutua…);
- que articulen no sólo a los diferentes actores sociales, sino también los
diferentes planos y dinámicas sociales, a nivel micro y/o macro, a escala local
y/o global;
31
- capaces de generar ideas tanto en el ámbito de la innovación de
productos-servicios sociales como de procesos propios de cada sector,
(administraciones públicas, organizaciones no lucrativas) adaptados a sus
características y, porqué no, en colaboración;
- susceptibles de transformarse en una política, un servicio, una

institución o un proceso social nuevo que satisfaga las necesidades de las y los
ciudadanos en materia de servicios sociales o mejore la eficacia de la acción de
gobierno, a cualquier nivel, en esta materia;
- reconocidas como originales por su capacidad de resolver necesidades o

problemas sociales con poca burocracia y abiertas, que no pretenden la
generación de ventajas sobre competidores, sino la búsqueda de respuestas que
puedan generalizarse;
- con una elevada participación de activos intangibles y orientadas a

mejorar la satisfacción de las necesidades de integración social con la máxima
autonomía posible o, de manera más amplia, a la consecución del máximo
bienestar y cohesión social posible desde la colaboración entre diferentes
sistemas, políticas y agentes, buscando siempre un impacto social directo.
32
3. FACTORES QUE JUSTIFICAN EL INTERES POR LA
INNOVACIÓN SOCIAL
Una vez acotado el término puede ser interesante establecer algunas tendencias
que impulsan la concreción y el desarrollo del fenómeno de la innovación social,
tal y como lo hemos definido.
3.1. Cambios en la concepción del Estado
a) La crisis del Estado de Bienestar
Profundas transformaciones han sacudido los cimientos del Estado del Bienestar
en la Unión Europea en las últimas décadas, lo que ha generado una crisis de
confianza en las instituciones tradicionales del sistema que fueron capaces de
dar respuesta adecuada a muchos desafíos económicos y sociales.
Las opciones neoliberales –que enfatizan el protagonismo del mercado en

detrimento del estado- o las opciones más sociales –que enfatizan la función
protectora del estado- siguen formulando sus propuestas en un difícil equilibrio
en donde están en juego tanto su eficacia –buenos servicios- como su eficiencia –
cuál es el tamaño ideal del Estado y cuánto se necesita para soportarlo-.
Los próximos años son clave: en 2011 se revisará la Estrategia de Lisboa, que
hará una nueva definición de lo que se denomina el Modelo Social Europeo.
b) El “cambio organizativo” en la Administración
El sistema organizativo de la Administración tiene que adaptarse a los nuevos

cambios sociales, incorporar las nuevas técnicas de gestión y utilizar los nuevos
instrumentos y las nuevas estrategias de actuación.
Entre los focos de atención destacan la Evaluación de Políticas Públicas y la

configuración híbrida de los sistemas organizativos: quiénes son –en su caso- los
aliados para cumplir los objetivos públicos y cómo se incorporan, implican y
controlan en la acción pública.
33
3.2. Cambios en el mercado
a) El auge de la Responsabilidad Social Empresarial.
Ya sea por necesidades de legitimación (el daño de los intereses privados),

demanda social o moda (imitar lo que hacen otras), las empresas -de toda índole-
comienza a plantearse dentro de su acción no sólo el impacto económico de sus
actuaciones sino la responsabilidad de las mismas de cara a la sociedad que las
acoge.
Cuando este planteamiento lo ponen en acción surge la necesidad no sólo de

hacer algo social, sino también de hacer algo eficaz y diferente.
En palabras de Pérez Bueno (2009) “La empresa deja de ser un ámbito de decisiones
único, ligado a la propiedad o a la dirección, para pasar a ser un centro multifocal, en el
que los grupos de interés se revelan como contrapartes y se erigen en copartícipes. La
llamada Responsabilidad Social Empresarial será un ámbito propicio para la expansión
de las organizaciones sociales, que estimulará nuevas formas de relación e intervención,
cuyo alcance real dependerá del enfoque que se dé a este emergente espacio”.
b) La necesidad de nuevas estrategias de diferenciación competitiva
Se ha incrementado el número de jugadores capaces de entrar en viejos y nuevos

campos, produciendo un ritmo acelerado de competencia económica.
Dada la facilidad para imitar, y mejorar, cualquier aportación de la organización,

y en cualquier plano, surge la necesidad de ubicarla, por supuesto, en el fin, el
producto exitoso, pero también y especialmente en el medio: un contexto
empresarial orientado a la búsqueda de la obtención de ventajas competitivas
(Archibugi y Coco, 2004).
El producto o el servicio social es una forma de diferenciación que puede ser

acogida y tener éxito en el mercado.
Meingan y Kikuno (1995) señalan que es posible identificar en cada década una
orientación básica en la finalidad de las innovaciones.
En la década de los sesenta el registro dominante de la innovación se dirigía a la

reducción de costes, en los setenta hacia el control de la calidad, en los ochenta
hacia la diversificación, en los noventa hacia el aumento de la satisfacción del
cliente.
Posiblemente uno de los registros dominantes en las próximas décadas será el

énfasis en la innovación social.
34
c) El agotamiento de los mercados tradicionales y la ampliación de los
mercados emergentes: la base de la pirámide.
Las iniciativas sociales a nivel empresarial están comúnmente limitadas por el

dinero que pueden destinar a la causa social sin poner en riesgo la viabilidad de
la empresa.
Algunos autores señalan que las empresas que trasladan sus actividades sociales
a las estrategias prioritarias del negocio podrán (Mutis y Ricart, 2008):
1) desarrollar un nuevo modelo de negocio que atienda efectiva y rentablemente

a los mercados de renta baja y
2) mediante la adopción de un nuevo modelo, incrementar sus capacidades

competitivas.
En definitiva, profundizar en estos modelos de negocio puede brindar fuentes de

innovación: cómo dichos modelos proporcionan valor a sus clientes en la
denominada BDP (base de la pirámide, Prahalad y Hart, 2002) y cuanto valor
capturan en el proceso de servirlos, basados en la co-creación –generación
colaborativa- y las redes estratégicas. Por tanto, la colaboración y el
funcionamiento en red resultan fundamentales para diseñar e implantar
iniciativas empresariales que puedan aumentar la presencia de negocios
rentables en la BDP, cooperen significativamente en la reducción de pobreza,
sean medioambientalmente responsables, e incluso incrementen su
competitividad (ver EJEMPLO nº 4).
EJEMPLO nº 4: ENERGÍA SOCIAL (Colombia)
“Energía Social” es una empresa exclusivamente creada por Unión Fenosa para
comercializar e interconectar los barrios marginados de áreas urbanas muy
pobres de la Costa Atlántica Colombiana, donde previamente no se pagaba por
este servicio y abundaban las conexiones ilegales.
La principal característica de Energía Social radicaba en la fortaleza del modelo a

nivel local. Las alianzas sociales con las asociaciones comunales facilitaron el
ingreso a estas comunidades, las alianzas con los emprendedores locales para
descentralizar las tareas de facturación y recaudación incrementaron la eficiencia
del negocio y las fuertes conexiones con el gobierno motivaron al mismo y a la
empresa para desarrollar más ágilmente los procesos de legalización y
electrificación de estas comunidades.
35
La descentralización de sus actividades y la constante interacción con otros
actores (gobierno y emprendedores locales) le ha permitido reducir los costos de
transacción, incrementar su curva de experiencia en estos mercados y por lo
tanto aumentar la recaudación (ver figura).
Fuente: Mutis y Ricart (2006).
“ENERGÍA SOCIAL”
36
3.3. Cambios en la sociedad
a) Protagonismo creciente de la sociedad civil
La ciudadanía, o la sociedad civil, ha ido asumiendo cada vez más protagonismo

en este juego multidimensional de causalidades. La desconfianza social hacia el
Estado y la empresa, se ha canalizado hacia otro universo corporativo más
independiente de opciones partidistas, de intereses económicos y más cercanos a
los problemas de las y los necesitados.
b) Nuevos actores o nuevas esferas de acción
También la sociedad civil organizada –Tercer Sector- ha ido ganando

protagonismo mientras surgen –o amplían su capacidad- nuevos actores y
nuevas esferas de acción.
Es el caso de los que Alvin Toffler llama ‘prosumidores’: aquellos consumidores

que producen bienes o servicios por los cuales no obtienen un ingreso pero que a
la postre generan un impacto en la economía.
El grupo de las y los ‘prosumidores’ es vasto, en él figuran desde las madres de

familia y las trabajadoras voluntarias – en su mayoría mujeres - hasta las y los
líderes vecinales y los bloggers o los cibervoluntarios14, entre otros.
Todas estas personas realizan alguna actividad no remunerada que genera un

beneficio a otras personas o a ellas mismas, ya sea un almuerzo, un trabajo
social, mejoras al vecindario o una página personal en internet.
“Es un fenómeno en el que los consumidores crean valor económico por sí mismos y
posteriormente transfieren ese valor a la gran economía monetaria”, explica Toffler. La
aportación (no monetaria) de los ‘prosumidores’ a la economía aún no ha sido
14 El estudio realizado por la Fundación Cibervoluntarios (www.cibervoluntarios.org) describe las competencias de estas
personas: curiosas, pro activas, con ganas de aprender, pasión por compartir y entusiasmo por las TIC que de forma
altruista contribuyen a fomentar el uso y conocimiento de herramientas tecnológicas entre la población con menores
oportunidades de acceso y/o formación. Su labor se desarrolla bien a través de la red bien en persona, de tú a tú,
mediante cursos, charlas, conferencias, talleres, eventos, seminarios, entre otros. De nuevo está presente la perspectiva
glocal: conexión entre lo local y lo global en la sociedad de la información.
El perfil en España -según el estudio realizado entre sus miembros por la dicha fundación- es el de un hombre, con dos o
más ordenadores, solidario, con alto nivel educativo, en su mayoría de la rama cientifico-tecnológica y con un interés
innato hacia los avances tecnológicos y todo tipo de herramientas tecnológicas. Es muy significativo el parámetro del
sexo, más hombres (66%) que mujeres (34%), inusual en el mundo del voluntariado y el parámetro de la edad, al
contrario de la que se suele pensar, un 42% de los cibervoluntarios son jóvenes, entre 18 y 30 años, le supera apenas por
un 1% la participación de profesionales entre 31 y 50 años con un 43%. Por otra parte es muy importante señalar que en
los últimos años ha empezado a incorporarse un perfil muy interesante, personas prejubiladas o jubilados que hoy por
hoy constituyen el 13% de los cibervoluntarios de la Fundación.
37
medida por los economistas, pero se prevé que ésta aumentará
significativamente en los próximos años conforme las personas tengan un mayor
acceso a las nuevas tecnologías de comunicación e información.
Otro nuevo agente que requiere una especial atención son las y los
emprendedores sociales.
Como indica Bernstein (2008) para el caso de los microcréditos: El más famoso
emprendedor social puede que sea Muhammad Yunnus, el fundador del Banco Grameen.
Como Jobs, Yunnus tomó un producto "el crédito" -que fue en principio algo exclusivo
(como los primeros PCs) y lo llevó a una audiencia de masas. De este modo, su banco
ayudó a democratizar el acceso al capital de forma similar a como Apple Computer
democratizó el acceso a la información.El efecto es similar: más posibilidades de elección y
la libre determinación en manos de más personas en todo el mundo. Otros casos
conocidos son Michael Young (Open University), el Abate Pierre (Traperos de
Emaús), Vicente Ferrer (Fundación Vicente Ferrer) o Anita Roddick (The Body
Shop).
La filantropía empresarial, la cooperación al desarrollo, los organismos estatales

y multilaterales, entre otros, ven en las y los emprendedores sociales un
referente, actualmente en pleno auge ya que a través de estas iniciativas son
resueltos o paliados muchos problemas a la vez (Ver EJEMPLO Nº 5).
EJEMPLO Nº 5: VITALIDAD DEL SOL (SEKEM) E INNOVACIÓN SOCIAL

(Egipto)
En 1977, Ibrahim Abouleish dejó su puesto de jefe de división de investigación

farmacéutica de la Universidad de Graz (Austria) y regresa a Egipto –su país
natal- para acometer una iniciativa que resuelva alguno de sus graves
problemas. Su intención: demostrar que era posible hacer que volviesen a dar
frutos tierras desertizadas y producir medicinas y alimentos sanos sin dañar el
medio ambiente.
Para ello compró un terreno desértico en las proximidades del delta del Nilo. Los
tres primeros años se dedicaron a la preparación de la infraestructura: se
plantaron 120.000 árboles para crear un escudo protector contra las tormentas
del desierto; se perforaron pozos desde más de 100 metros de profundidad, etc.
Los cultivos empezaron a pequeña escala. No obstante Abouloish adquirió más

tierras y expandió sus operaciones agrícolas dado que inicialmente no logró
encontrar agricultores locales interesados en cultivar la materia prima necesaria
para fabricar productos medicinales ecológicos.
38
El éxito de la iniciativa Sekem en el cultivo biodinámico de hierbas, cereales,
verduras alentó al gobierno egipcio a encomendar a Sekem en 1990 la tarea de
aplicar esta práctica al cultivo más importante de Egipto: el algodón. En estrecha
colaboración con científicos, agricultores, asesores y consumidores –co-creación-
Sekem desarrolló un concepto biodinámico para el cultivo del algodón ecológico
basado en el uso de feromonas para controlar plagas.
Hoy día, Sekem es un holding de empresas que desarrollan actividades

productoras y comerciales en los mercados nacionales e internacionales en torno
a la agricultura ecológica. Su relevancia económica –no sólo a nivel sociales
palpable: es la segunda empresa después de Lipton en la venta de bolsa de té en
Oriente Medio. Pero este núcleo de actividad empresarial no agota el impacto
social: creación de instituciones de formación (centros de formación de adultos,
una universidad,…), centros médicos, una academia de Artes y Ciencias
Aplicadas, una cooperativa con sus empleados, una orquesta de cámara,…son
sólo algunas de las realidades emanadas e impulsadas desde esta iniciativa.
Fuente: Seclos y Mahir, 2005.
No obstante, no todas las iniciativas de innovación social están focalizadas y

protagonizadas por un actor individual o corporativo (ver Cuadro nº 4)15.
La literatura socioeconómica también reconoce fenómenos multipolares con

relaciones causa efecto menos definidas (Lévesque, 2005). Así, la economía
aplicada ha prestado cierto interés por los fenómenos de desarrollo comunitario
(Moulaert y Nussbaumer, 2005) para avanzar hacia las regiones socialmente
innovadoras.
Estos autores consideran a la comunidad como alternativa a la visión

individualista que genera el mercado en el terreno de la organización social. El
concepto central en el proceso de construcción del paradigma de desarrollo
comunitario es el de innovación social . 16
15
Quizás el Concurso establecido por la CEPAL desde el año 2004 pueda considerarse como un paradigma de este
enfoque. Las iniciativas ganadoras en dicho concurso en sus diversas convocatorias han sido: Trébol de Cuatro Hojas:
Estrategia de reducción de la morbimortalidad materna, perinatal e infantil– Brasil (2006-2007); Defensorías
Comunitarias: una respuesta comunitaria a la violencia familiar (2005-2006); Lèt Agogo: Programa de apoyo a la
producción, transformación y comercialización de la leche en Haití.
16
Ver el número monográfico de la revista Urban Studies editado en el 2005 y del cual se citan diversos trabajos en este
estudio.
39
Cuadro nº 4 TIPOLÓGIA DE LA INNOVACIÓN SOCIAL
EN FUNCIÓN DEL ORIGEN
INICIATIVA
ORIGEN INICIATIVA PRIVADA
PUBLICA
Emprendedores sociales (con o sin
Instituciones y
matices o religiosos), filántropos
experiencias de la
empresariales (Morales, 2007)
DESCENDENTE acción pública en
(top down) la promoción del
Iniciativas para ampliar la BPD
(centralizada) desarrollo
(Proyectos de responsabilidad social con
(Desarrollo
intereses de mercado auspiciado por
Rural)
grandes empresas) (Mutis y Ricart, 2008)
Redes público-
privadas de
ASCENDENTE
gobernanza Acción colectiva organizada a través de
(bottom up)
compleja (País asociaciones, cooperativas, etc. (CEPAL)
(descentralizada)
Vasco, Zurbano,
2008)
c) Darse cuenta (sensemaking) de la importancia de los valores
El desarrollo tecnológico de nuestra civilización nos provoca al menos dos

sensaciones. Por un lado, reafirma la idea de una humanidad autosuficiente
capaz de superar todo tipo de limitaciones (como la de carácter espacio-
temporal). Por otro lado, cuestiona la voluntad y el alcance de esa autonomía ya
que determinados problemas –como el hambre o la exclusión-, aunque son
objeto de atención, se presentan como cuestiones en donde la creatividad y la
innovación, el eje del desarrollo de los pueblos, no parece hacer mella alguna.
Paralelamente el desarrollo de la tecnología en la información nos hace tener
cada vez más presente esos problemas. Se necesitan respuestas. La intensidad de
las mismas depende, en gran medida, de los valores asumidos colectivamente.
3.4. Cambios en el Tercer Sector
a) Competitividad, colaboración y competencia
La supervivencia de las empresas en muchos sectores -sobre todo en aquellos de

naturaleza hipercompetitiva (informática, electrodomésticos, automoción,...)- se
encuentra ligada, como hemos insinuado en otros apartados, a su capacidad
innovadora.
El sector social no tiene todavía una presión apremiante de ese calado –

necesidad de desarrollar productos/servicios nuevos a precios cada vez más
bajos- pero sí es cierto que está notando algunos indicios ante los cuáles tiene
que reaccionar de alguna manera. Señalamos algunos.
40
En primer lugar, si los fondos públicos no son ilimitados (ver apartado 3.1.
“Cambios en la concepción del Estado”) y surgen nuevos agentes –
potencialmente competitivos- que ofrecen otras formas alternativas para afrontar
las causas sociales las consecuencias pueden ser diversas: la colaboración entre
entidades o cierto ambiente de competitividad y hostilidad.
Como indica Pérez Bueno (2009): “La adquisición de conductas y maneras de actuar
propias de las entidades puramente privadas, en aras al objetivo de la máxima eficacia, y
la existencia de un mercado limitado y siempre escaso –de financiación, si nos atenemos a
la captación de fondos, o de presión, si nos referimos a los elementos de poder que serán
susceptibles de recibir presión, por ejemplo-, desatará una extrema competencia entre las
mismas entidades del tercer sector, que tendrán que operar en esferas crecientemente más
exiguas”.
En segundo lugar, los donantes tienen cada vez más opciones para desarrollar
sus inquietudes sociales y solidarias y los fondos privados –grandes donantes-
son muy selectivos a la hora de decantarse en colaborar con las instituciones del
tercer sector.
Como señala Bruel (2009): “Las entidades tendremos que optar por un formato más y
más asociativo donde el factor diferenciador será la capacidad de movilización de
voluntariado, y la creación de redes sociales que aporten valor añadido y proximidad a lo
que realicemos o crear respuestas muy especializadas que nos hagan atractivos a los
intereses de las administraciones públicas”.
Siguiendo el famoso paralelismo del citado Alvin Toffler, si hoy asistimos

posiblemente a que la transparencia es la segunda ola de regeneración de las
instituciones sociales (Compasión y cálculo, 1998), la tercera ola sería seguramente
la innovación.
En efecto, la innovación como eje de funcionamiento estratégico de las

organizaciones sociales puede ser un revulsivo y regenerador (en la medida que
cree valor para los principales stakeholders) no sólo a nivel externo -por los
nuevos servicios- sino también a nivel interno -por las nuevas capacidades que
genera (que denominaremos componente ad-intra).
b) Nuevas herramientas, nuevos agentes, nuevas respuestas
Las nuevas Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC) están

impulsando un nuevo concepto de sociedad. Las posibilidades económicas,
técnicas y sociales que las TIC permiten están haciendo habitual e indispensable
su uso al impregnar cada vez más ámbitos de nuestra vida cotidiana.
41
Pero la velocidad de este proceso está generando asimetrías y desigualdades
como la conocida brecha digital (digital divide). Frente a esa fractura se propone
la e-Inclusión como el necesario acceso a las TIC de todos los y las ciudadanas,
especialmente el de los colectivos menos favorecidos económica y socialmente
cuya situación agrava este proceso. En el marco de esta labor son necesarias
iniciativas –algunas innovadoras- que permitan conocer y manejar estos nuevos
escenarios de protagonismo tecnológico17.
Además de estas nuevas respuestas institucionales, las nuevas tecnologías

ofrecen posibilidades de mejorar todas las organizaciones a todos los niveles lo
que conduce a un desafío para incorporar lo necesario en la medida que redunde
en el buen gobierno y en la misión institucional.
c) Tensiones internas: el problema de un “tigre sin dientes”
El Tercer sector no sólo tiene una función de servicio: existe un papel

reivindicativo (el tigre). No obstante esta denuncia tendría que realizarla, a
veces, ante uno de sus principales “financiadores” (el Estado).
Pérez Bueno (2009) señala que este dilema se traslada a nivel interno ya que “por
una parte, está la inclinación, visible hoy día, hacia la profesionalización de la gestión,
pareja a un debilitamiento del carácter voluntario de estas organizaciones. Al tiempo, la
vocación reivindicativa, de denuncia de situaciones ingratas y de demanda de
transformación social, originaria en muchas de las organizaciones del tercer sector,
17 Como iniciativas paradigmáticas en la lucha para reducir la brecha digital pueden citarse la Fundación Bip Bip, la
Fundación Esplai y la Red de Mayores.

La Fundación Bip Bip desarrolla, entre otras iniciativas, las aulas bip-bip, más de 600 en todo el territorio español. Se trata
de espacios dotados con ordenadores con conexión a Internet desde los que las personas sin recursos o en riesgo de
exclusión reciben formación para su integración social e inserción sociolaboral. En esta área, la fundación también hace
formación de formadores. Bien presencialmente y/u online instruye a responsables de ONG o voluntarios que, a su vez,
impartirán cursos de ofimática e Internet en los centros que tienen instaladas aulas Bip Bip.
Otro referente es la Red Conecta iniciativa de la Fundación Esplai, cuyos principales ámbitos temáticos de actuación son
la formación y el desarrollo de habilidades sociales entre menores, jóvenes, mujeres con dificultades de inserción laboral
y, en general, colectivos con dificultades de inserción social y laboral.
Por su parte la Edad Dorada-Mensajeros de La Paz pionera en el acceso de los mayores a las TIC, tiene como colectivo de
intervención a los mayores de 50 años y como finalidad fomentar la inclusión de los mayores a la sociedad y la relación
interpersonal.
Entre las iniciativas de ámbito más local pueden citarse experiencias en Madrid, y Andalucía (Málaga). La Asociación
Semilla está radicada en el barrio de Villaverde (Madrid) y tiene como principal objetivo la integración de las personas
más desfavorecidas social y económicamente. Su ámbito temático principal es la formación e inserción socio-laboral de
los menores, los jóvenes y las mujeres inmigrantes. Pero, además, ha creado y desarrollado empresas de inserción sin
ánimo de lucro (como Albino 20, S.L.) con la finalidad de completar el itinerario de integración socio-laboral de los
jóvenes que se han formado personal y profesionalmente en los talleres de la asociación. Por último, La Palmilla.com
promovida por la Asociación al Servicio de la Investigación y la tecnología (ASIT) enclavada en una barriada al norte de
Málaga y considerada como zona de exclusión social, con más de 25.000 habitantes.
42
cederá ante la vocación gestora, de gestión y prestación de servicios, que se impondrá
paulatina pero firmemente. Esto creará –las está creando ya- tensiones en el seno de las
propia entidades sociales, que se debatirán, a veces estérilmente, entre una u otra
vocación”.
¿Tendrá esta dinámica algún efecto o relación con la innovación social?

Posiblemente sí. Una entidad del Tercer Sector que se enfoque hacia la
innovación social puede ser el aglutinante que oriente los esfuerzos hacia la
razón de ser de la organización –sus destinatarios- en lugar de situar el debate en
cuestiones internas y estériles.
43
4. LO QUE FACILITA LA INNOVACIÓN SOCIAL
4.1. Procesos mentales
a) Creatividad y pensamiento divergente
Una de las cuestiones clave para innovar es “tener” o “construir” esa capacidad.
Pensamos que a veces surge –como un chispazo- en un contexto o en un
colectivo determinado, pero también consideramos que es posible aprenderla,
desarrollarla, ejercitarla,...en definitiva, que es posible construirla.
La definición del problema o la necesidad, el análisis de sus causas e

interrelaciones, la búsqueda de soluciones y alternativas...constituyen un
proceso en donde la creatividad emerge como un elemento esencial para que el
resultado sea eso, una innovación.
Pero, la creatividad es, por su naturaleza, un esfuerzo multidisciplinar que sólo puede
prosperar una vez asentada la capacidad metafórica,….requiere una apertura constante
de espíritu y confianza en las ideas y opiniones de los demás (Punset, 2008).
La capacidad metafórica permite la transmisión de pensamiento y la asociación

(un elemento importante a la hora de ver analogías entre realidades
instrumentalmente independientes).
El pensamiento divergente (lateral en la terminología del gurú Edward de Bono)

requiere "papel en blanco"…la curiosidad, los planteamientos del tipo “…y
si…”. Los divergentes "distraen" pero también "ilustran" nuevos enfoques a la
hora de abordar los problemas...la metáfora entra en juego.
b) Visión global o perspectiva sistémica
Dicen que los astronautas, cuando contemplan la tierra desde el espacio, durante
la primera semana miran sólo su propio país; durante la segunda semana se
identifican con su continente, y que al partir de la tercera semana, sienten que
pertenecen a un único planeta.
Tal vez en ellos se dé de forma condensada un proceso de aprendizaje, de

generación de una nueva visión, que consiste en una progresiva ampliación del
horizonte que contempla lo global. Ciertamente existe cierta ceguera de sistemas
(Oshry, 1998), zonas oscuras que impiden la visión de la totalidad de una
determinada realidad (social, organizativa, o personal).
44
Estos “ángulos muertos” de nuestras apreciaciones y opiniones se manifiestan en
diversos ámbitos: espacial (vemos parte del sistema pero no el todo, lo que nos
está sucediendo pero no lo que ocurre en la otra parte); temporal (vemos el
presente pero no el pasado, sabemos que experimentamos ahora pero no las
causas históricas); relacional (no nos vemos a nosotros mismos en la relación y
cuál es nuestro rol y el de los demás); y por último, una ceguera de procesos (no
vemos el sistema en otro de orden superior).
Salir de esta “ceguera” en cualquiera de sus manifestaciones, para ir desvelando

la realidad de “lo social” y sus interconexiones no siempre es fácil. Requiere
cierto grado de consciencia de la incompetencia y de cierta voluntad para ver
más allá…
Necesitamos la experiencia de una mirada “social” como la de los astronautas

que nos lleve a la imprescindible humildad para actuar eficazmente, dada la
insuficiencia de perspectivas individuales, y la consciencia de la riqueza que
implica ampliar nuestro conocimiento de lo que otros ven. La visión sistémica,
holística, que requiere el verdadero aprendizaje...las conexiones directas e
indirectas entre realidades aparentemente inconexas...
4.2. Procesos actitudinales
a) Apertura y tolerancia
Esta forma de procesar la información requiere una apertura constante de

espíritu.... Se trata de un talante, de una actitud favorecedora, de nuevas
visiones, de nuevos enfoques, de otras perspectivas,... La apertura es también
capacidad de recibir no sólo lo nuevo, sino también de corregir y reestructurar
nuestras concepciones "estáticas" y "defensivamente" inamovibles.
b) Valentía y riesgo
¿Cuánto dejamos de hacer por el miedo? ¿qué estamos dispuestos a arriesgar por
cambiar las cosas? ¿qué pasa si fracasamos?... El miedo es uno de los principales
obstáculos para el aprendizaje, para el cambio, para la innovación.
c) Empatía
Ponerse en lugar del otro es un competencia intrapersonal muy importante para

percibir las necesidades y el valor percibido por los stakeholders. A veces es muy
difícil (es imposible) situarse en esas coordenadas cuando nos referimos a
determinados colectivos: personas en situación de exclusión, dependencia...etc.
45
4.3. Procesos sociales
a) Multidisciplinariedad y diversidad
La riqueza de la diversidad...así se habla hoy para reforzar lo positivo de una

sociedad. En efecto, la diversidad cultural, académica, cultural, generacional,
potencia la generación de ideas cuando dicha diversidad es canalizada
adecuadamente hacía un resultado común (resolver esa necesidad apremiante,
en el caso de la innovación social).
b) Integración
La yuxtaposición no es suficiente. Se requiere trabajo en equipo18 ...se pueden

tener todos los ingredientes para "algo" pero hay que ponerlos de la forma
adecuada, en el orden correcto y en la proporción justa.
Mientras la innovación tecnológica requiere el desarrollo de ventajas

competitivas y de un ambiente hostil, la innovación social se fundamenta en la
generación de solidaridades y de confianza.
4.4. Procesos instrumentales
a) Posibilidades del Isomorfismo empresarial
A pesar de las diferencias ya apuntadas entre la innovación tecnológica y la

innovación social existen obviamente aspectos comunes. Los instrumentos
utilizados para la el fomento y desarrollo de la innovación empresarial pueden
ser un banco de sugerencias a explotar y experimentar.
De la misma forma que las sociedades avanzadas se preocupan del I+D+i como
elemento de competitividad a nivel económico y refuerzan este sistema de
innovación con todos los agentes implicados, no existe el mismo nivel de
inquietud para generar el sistema potenciador de las innovaciones sociales
necesarias para paliar los problemas de los colectivos más necesitados.
¿Podría pensarse en la creación de “centros de innovación social”? ¿Cuál sería la

oficina de transferencia de la investigación social a nivel universitario? Al igual
que las patentes ¿cuáles serían los indicadores de innovaciones sociales
18 El Plan Estratégico del Tercer Sector de Acción Social 2007-2010 incide en este sentido: Hay que fomentar el trabajo en
equipo ya que es un índice, un indicador, de la democratización de las organizaciones, como lo es la inclusión de la perspectiva de
género. Si no somos democráticas, si no admitimos en las organizaciones que estamos dedicadas a la Acción Social el tema de la
igualdad de género y de la inclusión, ¿quién lo va a hacer?
46
derivadas de la investigación –referentes de prestigio universitario- que podrían
utilizarse para medir los avances en estos ámbitos?
b) Trabajo en red (sistema organizativo reticular)
Diversos autores –como Rothwell (1991)- preconizan que los procesos de

innovación de última generación son aquellos fundados en la integración de
sistemas y redes de cooperación, y por tanto en el que los elementos relacionales
–como condición necesaria no suficiente- tienen un papel clave para su
desarrollo.
De hecho una parte sustancial de las investigaciones dedicadas a interpretar las

transformaciones socioeconómicas y territoriales asociadas a la nueva fase del
desarrollo capitalista incorporan como referentes centrales a los procesos de
innovación y al espacio de interacción conformado por flujos y redes.
Se consolida así la idea de que el esfuerzo innovador - que propicia la generación

e incorporación de conocimientos para dar respuesta a los retos y problemas a
los que las sociedades deben hacer frente - resulta un factor clave que permite no
sólo a las empresas sino también a los distintos ámbitos territoriales, insertarse
con una mejor posición en un espacio abstracto de redes que interactúan en un
lugar concreto (Aydalot, 1986; Maillat, 1995; Veltz, 1998).
c) La importancia del territorio
Pero, a diferencia de etapas anteriores en las que la atención se centraba en las

innovaciones empresariales de carácter tecnológico, considerando al territorio
como mero soporte en el que discurrían los acontecimientos, se entiende ahora
que es precisamente la predisposición para incorporar conocimiento— la que, al
permitir utilizar racionalmente los recursos patrimoniales existentes en cada
ámbito (físico-ambientales, humanos, económicos, sociales, culturales...), es
capaz de crear un entorno que propicia el desarrollo.
Junto a la innovación, el contexto se convierte así en un importante recurso y en

elemento activo que contribuye a la generación de ventajas, no sólo
comparativas sino también competitivas.
Se produce, en consecuencia, una revalorización del papel ejercido por las redes
y el territorio en los procesos socioeconómicos (Camagni, 1991) llegándose a
señalar que el patrimonio territorial es un recurso cultural y económico (Ortega
Valcárcel, 1998).
El entorno contribuye, pues, a provocar el dinamismo socioeconómico y, en la

lógica global de las redes, permite comportarse a determinados espacios como
47
ganadores o emergentes. Entre ellos destacan los sistemas productivos locales,
distritos industriales y medios innovadores (Caravaca et al, 2002).
Alvord et al. (2002) identifica tres clases principales de innovación social. La

primera, la construcción de capacidad local, se refiere a la posibilidad de mejorar
las condiciones locales reforzando las capacidades infrautilizadas. La segunda
clase consiste en difundir un conjunto de innovaciones consistente en la
recombinación de productos, recursos y procesos para obtener fórmulas que se
adapten mejor a las especificidades locales. La tercera es la creación de un
movimiento que dote de voz a grupos marginados (Perrini y Vurro, 2005) (Ver
EJEMPLO nº 6).
Por tanto, lo local, y territorial, asume un especial protagonismo. Se habla

incluso de territorios innovadores o territorios inteligentes, entendiendo como tales
aquéllos que son capaces de crear unas condiciones favorables a la innovación y
al aprendizaje colectivo.
Ello les permite poner en valor de una forma racional sus propios bienes,
contribuyendo con ello a potenciar los procesos de desarrollo territorial (Florida,
1995; Crevoisier, 2001).
En este contexto, no puede extrañar que se hayan intensificado los estudios

teóricos sobre las ventajas competitivas asociadas a las dinámicas de proximidad
(Gilly y Torre, 2000.), a los medios innovadores y redes de innovación (Aydalot, 1986;
Camagni,1991; Maillat, 1995; Vázquez Barquero, 1999), y a los territorios o ciudades
inteligentes (Florida, 1995).
La imagen de lo local parece circunscribirse a las realidades municipales. Pero,

¿entenderíamos que la realidad de Bizkaia (1.200.000 habitantes), Gipuzkoa
(800.000 habitantes), Araba (350.000 habitantes) son realidades locales y/o que
las Diputaciones Forales son instituciones locales o incluso que los gobiernos
autonómicos podrían entenderse como gobiernos de proximidad?
Desde una perspectiva sistémica la resolución de los problemas requiere la

actuación en el nivel correspondiente. Desde esta perspectiva las Diputaciones
serían en este sentido instituciones próximas a la ciudadanía, y el ámbito de cada
territorio histórico (Bizkaia, Araba, Gipuzkoa) podría ser un ámbito en el que se
puedan abordar y resolver muchas necesidades de la ciudadanía que requieren
respuestas rápidas y eficaces, imposibles de resolver desde cada municipio….
48
EJEMPLO nº 6: LA COOPERATIVA LA FAGEDA Y SU COMPROMISO
TERRITORIAL
La Fageda nace en el año 1982, como iniciativa conjunta de Cristóbal Colón y

Carme Jordá, dos profesionales del ámbito de la psiquiatría, con el fin de cubrir
el vacío asistencial existente.
Se consideraba que en el tratamiento de la discapacidad y la enfermedad mental,

el trabajo podía actuar como un importante elemento rehabilitador, aunque, de
hecho, fuera un reto muy difícil para este tipo de personas poder encontrar un
trabajo estable.
Actualmente La Fageda es una cooperativa catalana de iniciativa social que tiene

como finalidad la integración sociolaboral de las personas de la comarca de la
Garrotxa que presentan discapacidad psíquica o trastornos mentales severos.
Está formada por más de doscientas personas, incluidos usuarios y
profesionales. Mas Els Casals, su sede social, se encuentra en La Fageda d’en
Jordà, una de les principales reservas del Parc Natural de la Zona Volcànica de la
Garrotxa (Girona).
En esta finca, de 15 ha., se desarrollan la mayoría de actividades, tanto

asistenciales como productivas: un vivero forestal, una granja de vacas para la
producción de leche, la planta de elaboración de productos lácteos y la sección
de jardinería. Todas ellas se insertan en el marco de un Centro Especial de
Empleo. Entre las actividades asistenciales, un Servicio de Terapia Ocupacional,
pisos asistidos para los trabajadores y actividades de ocio, intentan mejorar la
calidad de vida de sus usuarios.
Su producto estrella actual -para obtener rendimientos empresariales- son los

yogurt. Se trata de productos un 30 % más caro que los del líder, DANONE.
Mantener esta política de precios y mantenerse en los lineales de la gran
distribución con un constante crecimiento sólo es posible ofreciendo un producto
de gran calidad y con unas características propias que le desmarquen de la
competencia: se utiliza la leche de la granja (premio a la mejor calidad de leche
de la provincia de Girona 2005), un proceso de fabricación está absolutamente
controlado para tratar de forma "suave" al producto, no añaden ni colorantes ni
conservantes... y como consecuencia de todo ello la elaboración de un producto
absolutamente natural y de una calidad excepcional que ha permitido, sin gastar
nunca un euro en publicidad, contar con una muy buena imagen de marca y
estar presente en la mayor parte de distribuidores minoristas de Cataluña y en
una buena parte de Hospitales.
49
¿Es replicable esta experiencia? Cristóbal Colón, es miembro del patronato de
diversas fundaciones asistenciales que están buscando vías para autofinanciarse,
y es asimismo el presidente de la Fundación de Talleres de Cataluña, con
responsabilidad sobre unos 800 puestos de trabajo en empresas protegidas.
Multitud de empresas y organismos, también del resto de España, de Italia,
Suiza, Bélgica, Francia, Suecia... visitan y se inspiran, directa o indirectamente,
en este proyecto.
Fuente: Revista de Economía Social (2005)
d) Las nuevas tecnologías en general y las posibilidades de la WEB 2.0 en

particular
Los procesos de cambio social o las iniciativas para transformar una realidad
social precaria han estado, y siguen estando, presentes a lo largo de la historia y
en muchos lugares del planeta. Sin duda las TIC juegan un papel fundamental
para explicar este “cambio de paradigma” a la hora de entender las diferencias
entre estos dos enfoques lo mismo que ocurrió con el concepto de Nueva
Economía (EJEMPLO nº7)
EJEMPLO Nº 7: SOFTWARE PARA UNA INNOVACIÓN SOCIAL: EL CASO

DEL BANCO DEL TIEMPO
Los bancos del tiempo pueden ofrecer a cualquier comunidad una tecnología
para recompensar la participación en la reconstrucción de la comunidad ya que
generan capital social en ámbitos tales como: renovación de barrios, seguridad
ciudadana, mejora de la salud, inclusión de las personas retiradas como
ciudadanas activas, integración de personas con discapacidad física, campañas
de defensa medioambiental, rehabilitación de dependencias...etc.
La informática ofrece soluciones para la gestión de esta innovación social. Un

caso es el de Cyclos un software open source -bajo una licencia GPL-
desarrollado en Java por la fundación Holandesa STROhalm y adaptado por la
Asociación Vecinos Europeos para su uso en los bancos del tiempo.
Se trata de un instrumento de posible utilización en diversos sistemas de

intercambio: Lets, Redes de trueque, redes de intercambio como C3 (circuito de
consumidores y comercios) y CBC (commodity backed currency, monedas
respaldadas por materiales), sistemas que combinan micro finanzas con
monedas locales como VLC (Valuable Local Currency, Moneda local valorada) y
sistemas financieros comunitarios como ROSCA (rotating savigs and credit
associations, asociaciones de ahorro y créditos rotantes).
La versión actual ofrece acceso por web a un entorno donde los miembros
pueden administrar sus cuentas, ver sus transacciones, hacer pagos en unidades
locales, poner anuncios y contactar otros miembros. Sus componentes pueden
realizar pagos vía internet o teléfono móvil. Entre las entidades que lo usan
50
están: Noppes LET community (Holanda), Comal, Alternative Community
Network (Honduras), Compras business network (Brazil), Réseau d'Échanges et
Entraide Locale (Canada), Services4u community / business network
(Australia). En España lo utiliza la red nacional de bancos del tiempo y los de la
Cruz Roja, el ayuntamiento y otros colectivos de Madrid , Valencia, Murcia,
Zaragoza, entre otros.
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No sólo los sistemas de información tradicionales o el software puede ayudar a

desarrollo de la innovación social. La WEB 2.0 constituye un nuevo paradigma
en el uso de internet como plataforma colaborativa e intercambio (blogs,
podcats, twitters,…) que posibilita la construcción y mantenimiento de redes
sociales: uno de los principales activos desde el que surge la innovación social
(ver EJEMPLO nº 8).
EJEMPLO Nº 8: SOLIDARIDAD EN CLAVE WEB 2.0: EL CASO DE KIVA

(Estados Unidos)
El caso de Kiva es un ejemplo claro del papel trascendente de las redes

desarrollando una innovación que combina el microcrédito, las redes sociales e
internet.
Kiva fue fundada por profesionales de la red - Matt que desarrollaba programas
para TiVo, y Shah Flannery que trabajaba en eBay- que se preocuparon de
promocionar la web, asumiendo personalmente la inversión inicial del proyecto.
Al final, no fue preciso buscar fondos a través de terceros, porque Kiva comenzó
a aparecer en los medios de comunicación tanto impresos como televisivos. Con
eso, los posibles acreedores empezaron a buscar la página web.
Primero, comenzaron a divulgar blogs como el de Daily Kos. La idea se fue

divulgando: que miles de personas de Uganda, de Camboya y de Tanzania — lugares
escogidos al azar donde Internet ni siquiera funciona muy bien — puedan colgar sus
fotos y convencer a otras personas para que les concedan préstamos. Luego un
experimento en Uganda. Como indica Mat Flannery: Si funcionara allí, donde había un
cibercafé, ¿por qué no habría de funcionar también en otros lugares?”.
El funcionamiento es el siguiente: siguiendo el ejemplo de las webs de relaciones

sociales, Kiva muestra los perfiles de los candidatos a obtener un préstamo. Los
acreedores analizan los perfiles disponibles y conceden préstamos a las personas
que más llaman su atención. Los posibles prestatarios son escogidos de acuerdo
con su nacionalidad, sexo, tipo de negocio o nivel de necesidad, entre otros
factores. Las viudas africanas suelen despertar mucho interés, mientras que la
población masculina de América Central — así como los carniceros — tienen
menos apoyos.
51
Los acreedores también pueden hacer su perfil visible— Kiva destaca a los
acreedores individuales y los préstamos hechos por ellos. En el momento en que
un acreedor concede un préstamo, la empresa envía el dinero a una institución
de microcrédito (IM) en el país de origen del prestatario. La IM — Kiva hace
negocios con cerca de 100 de esas instituciones — desembolsa los fondos y
trabaja con el prestatario para garantizar que la liquidación del préstamo ocurra
en el plazo correcto.
En la jerga de la industria bancaria, el IM se encarga del servicio del préstamo.

Los acreedores de Kiva no pueden cobrar intereses sobre los préstamos
concedidos, y la empresa no cobra intereses a los IM. Pero éstos cobran intereses
a los prestatarios del mundo en desarrollo. Ese acuerdo crea una fuente de
financiación de bajo coste para las IM y también les permite generar fondos para
la financiación de sus costes operacionales.
Idealmente, un acreedor de Kiva vuelve a prestar su capital en el momento en

que se lo devuelven, creando un ciclo virtuoso. Por desgracia, los acreedores
todavía no se han situado en el segundo paso del proceso. El desafío de Kiva
consiste en conseguir que, a través de anuncios por correo electrónico y de notas
colgadas en la web, estas personas vuelvan a conceder nuevos préstamos.
Fuente: Universia Knowlodge Wharton (11/06/08) Kiva: Cómo mejorar la vida de las personas con un pequeño préstamo
[Online] [Fecha de consulta: 1 Septiembre 2008]. Disponible en:
http://wharton.universia.net/index.cfm?fa=viewArticle&ID=1529>
52
5. LO QUE OBSTACULIZA LA INNOVACIÓN SOCIAL
La emergencia de la innovación social en el presente siglo obedece a una serie de

factores concurrentes –como los enumerados en el apartado 2- que están
posibilitando su desarrollo y auge (todavía en fase inicial,...).
Sin embargo, y desde una óptica constructiva, podríamos plantearnos ¿por qué
no nos hemos dado cuenta antes de la importancia de este fenómeno?, ¿qué
obstaculiza su desarrollo a niveles semejantes a la vigencia que tiene la
innovación tecnológica?
5.1. Barreras interorganizativas
a) Las fronteras de “intereses”: lo público y lo privado.
Las exigencias de las y los ciudadanos (votantes, en definitiva), la

universalización de los servicios, las demandas de calidad están urgiendo que
estas fronteras se vayan rompiendo cada vez más con la creación de entidades
públicas más flexibles (Agencias públicas, e-administración,…), con la estrecha
colaboración y buenas prácticas entre administraciones públicas y entidades
sociales,...
b) Las fronteras de “nivel”: centralización versus descentralización.
Todavía existe cierta inercia cultural a que me den las cosas resueltas, a exigir
soluciones (en lugar de implicarse en diseñarlas)...No se pueden recibir
soluciones nuevas sino existen nuevas aportaciones y… ¿quién está aportando
las soluciones?: ¿los partidos políticos (con sus intereses)?, ¿los expertos (con sus
teorías)?, ¿las empresas (con su obsesión por los beneficios)?, ¿la ciudadanía?
¿por qué no todos juntos?
La cosa se complica cuando contemplamos estas barreras a nivel de gobernanza

(la Unión Europea, los estados, las ciudades...) y se requiere la colaboración
estrecha para la puesta en valor de los territorios (pero sobre todo de las
personas que allí viven).
53
5.2. Barreras instrumentales
a) La desconfianza hacia las nuevas tecnologías.
La penetración de las nuevas tecnologías es un hecho con sus limitaciones

(exceso de información, problemas de seguridad, brecha tecnológica,..).
El desarrollo de éstas para la interrelación humana es un proceso reciente

también (web 2.0 y redes sociales -Facebook, Tuenti, Xing,...). La generación de
mecanismos para resolver necesidades sociales urgentes todavía está en fase
"semilla" aunque las nuevas experiencias son todo un reto (Kiva, Zazengo,
Globalgiving,...).
5.3. Barreras intraorganizativas
Existe una literatura abundante sobre los obstáculos internos que dificultan los
procesos de innovación a nivel empresarial. Los más relevantes, y que pueden
ser extrapolables para las organizaciones no lucrativas y las administraciones
públicas, serían, entre otros:
Falta de Liderazgo. Cada día se enfatiza más la necesidad de personas que

impulsen con su energía y saber hacer los procesos imprescindibles para
generar algo nuevo y diferente.
Para Drucker, los mejores líderes saben hacer cuatro cosas simples: se trata
de alguien que tiene seguidores; no es alguien a quien se "ama" o se
"admira"; liderazgo no es popularidad, liderazgo es resultados; los líderes
son muy visibles -dan el ejemplo-; liderazgo no es ni rango, ni privilegios,
ni dinero, es responsabilidad.
Y concluye afirmando que aunque los líderes natos existen, son demasiado
escasos para las necesidades urgentes actuales. El liderazgo, por tanto, puede
– y debe – aprenderse. Hemos de desmitificar el liderazgo. En caso contrario
estamos obstaculizando con nuestras falsas expectativas -inalcanzables y
desproporcionadas- la generación de procesos en donde el liderazgo es
necesario -como son la exclusión, el desarrollo, el emprendimiento social,..-
pero sobre todo es posible.
Cultura débil o burocrática: los valores obstaculizan –o catalizan- el

dinamismo, el riesgo…El control da seguridad pero dificulta la innovación.
54
Estructura compartimentalizada y rígida: A veces el orden es un espejismo
de control en la medida que el entorno es cambiante. Cuando la
organización se sitúa en un entorno dinámico y competitivo ese orden –con
todo lo que implica la estructura- tiene cierta fecha de caducidad.
Como indica de otra forma también Drucker: “La mejor estructura no

garantiza los resultados ni el rendimiento, pero la estructura equivocada es
una garantía de fracaso”.
Relaciones pobres con el entorno: la apertura al entorno ofrece

oportunidades, desafíos, información clave, deseos de mejora por
imitación…etc.
Un sistema de renovación de personas inexistente o insuficiente: la

renovación de las personas se realiza por el aprendizaje –no sólo
formación-, la movilidad organizativa –la especialización redunda más en
la eficiencia que en el cambio- y la incorporación de personas –talento en
sentido amplio- en la organización (en el caso del Tercer Sector vía trabajo
profesional remunerado o voluntario).
55
6. ALGUNAS ESTRATEGIAS PARA EL DESARROLLO DE LA
INNOVACIÓN SOCIAL
Los catalizadores y obstáculos para la innovación social pueden sugerir una serie
de estrategias para su impulso cuya posible relación queda reflejada en el cuadro
nº 5.
Cuadro nº 5 Factores catalizadores -obstaculizadores y sus relaciones con

posibles estrategias para el desarrollo de la innovación social
ESTRATEGIAS
Incentivar Incentivar la
Generar y
lo incorporación Promover el
potenciar el Potenciar la Detectar las
Favorecer innovador de la análisis y la
desarrollo innovación experiencias
la acción en las preocupación investigación
de un social como más
conjunta - convocato por la de la
sistema de lugar de innovadoras
proyectos rias innovación y innovación
innovación encuentro a escala local
publicas y sus social
social
privadas resultados
FACTORES
Creatividad X X
Integración X X
Multidisciplinariedad X X X X
Importancia del
territorio X X X X
Trabajo en red X X X X X
Utilización o
incorporación de la X X X
Web 2.0
Romper las fronteras
de “intereses”: lo X X X
público y lo privado
Romper las fronteras
de “nivel”:
centralización versus X X X
descentralización
La desconfianza hacia
las nuevas tecnologías X
Debilitar las barreras
internas de las X
organizaciones
Fuente: Elaboración propia.
Pasamos a describir sucintamente las estrategias sugeridas.
56
6.1. Generar y potenciar el desarrollo de un sistema de innovación social
Los procesos de fomento de la innovación social pueden hacerse desde una

perspectiva neoliberal –no es problema de las instituciones públicas- o desde un
enfoque coherente con su filosofía.
La innovación social requiere de una serie de condiciones objetivas –que se

logran al hacer algo de manera distinta- y una serie de factores subjetivos: el
aprendizaje y la experiencia de vida que los participantes incorporan durante la
dinámica innovadora.
Donde hay innovación social, hay aprendizaje y cambio subjetivo, lo que puede
tener que ver con mayor autoestima y autoconfianza para futuras innovaciones;
apertura de visión de mundo y sobre cómo gestionar recursos y activos;
enriquecimiento en las relaciones interpersonales; cohesión de grupo; superación
de fatalismos respecto de la realidad circundante; mayores capacidades para
enfrentar nuevos problemas y mayores herramientas para combinar en la
resolución de los mismos.
La innovación social responde tanto a una lógica instrumental como a una lógica
de fines. Es un medio en la medida que es un instrumento para generar cambios.
Desde esta lógica sólo puede juzgarse desde la eficiencia y la eficacia. Pero
también es un fin, un valor que puede ser adoptado y puede juzgarse por sus
pretensiones, coherencia de contenidos y resultados específicos.
En ese caso, como ocurre con la innovación empresarial, se requiere de un

sistema de innovación: la resultante de las sinergias de…
un esfuerzo inversor a nivel público y privado,
una actividad investigadora relevante,
unos servicios de apoyo a la gestión y a la transferencia de conocimiento,
y por último, una potenciación de los recursos humanos.
57
6.2. Potenciar la innovación social como lugar de encuentro multinstitucional
para todos aquellos agentes preocupados
Existe cierta necesidad de compartir e interrelacionar experiencias. Una de las

vías para invertir en capital relacional es propiciar lugares de encuentro. Los
lugares de encuentro para las instituciones implicadas en la innovación social
pueden ser múltiples y compatibles:
FOROS (centrados en el encuentro) y FERIAS19 (centrados en la exposición)

de convocatoria periódica, con énfasis en las organizaciones y con inversión
baja.
PLATAFORMAS (de convocatoria permanente, con énfasis en las personas

a nivel individual, sin necesidad de implantación territorial y con inversión
baja).
PARQUES Y CENTROS (con vocación de permanencia, implantación

territorial y con un nivel de desarrollo organizativo y un nivel de inversión
en recursos elevado).
En aquellos donde los niveles de encuentro fuesen más permanentes habría que
articular los mecanismos para que, por ejemplo, los centros no funcionaran como
“torres de marfil” sino como dispositivos con enlaces en la realidad social y con
las organizaciones que actúan en el terreno.
6.3. Propiciar la acción conjunta (proyectos) de las instituciones sociales que

enfaticen la realización de acciones innovadoras
Como hemos indicado, la innovación social puede convertirse en el punto de

encuentro de agentes preocupados por el cambio. Frente a posturas
extremadamente radicales que invitan a la confrontación y al aislamiento o
frente a la resignación ante la imposibilidad de actuar en un sistema en donde la
tecnología y los recursos económicos imponen sus leyes.
La integración, la imitación, el trabajo conjunto, y la cooperación entre entidades

en torno a proyectos disminuye el nivel de riesgo para afrontar nuevas
actividades y, en todo caso, favorece el aprendizaje institucional y “debilita” las
barreras interorganizativas.
19 El Concurso Experiencias en Innovación Social es una iniciativa de la CEPAL y la Fundación W.K. Kellogg que
impulsan el Concurso de Experiencias en Innovación Social con el reto de identificar, evaluar y reconocer públicamente,
experiencias innovadoras en diversos campos del desarrollo en Latinoamérica (salud, educación, nutrición/seguridad
alimentaria, programas de juventud, generación de ingresos, responsabilidad social empresarial, voluntariado y
desarrollo rural/agrícola). Desde su primera versión en 2004, el concurso ha recibido 4.400 iniciativas provenientes de
casi todos los países de la región. Con el objeto de darle visibilidad y difusión a las iniciativas ganadoras, se han llevado a
cabo cuatro versiones de la "Feria de la Innovación Social", en el marco de la cual, el jurado escoge y anuncia los cinco
ganadores del correspondiente ciclo.
58
Figura 3 Oportunidades de innovación social y sistemas de detección
DESARROLLO
SOSTENIBLE
DESARROLLO
EMPLEO
LOCAL
E INSERCIÓN
SOCIOPROFESIONAL
EVALUACIÓN
SOCIAL INTERCAMBIOS
Y SISTEMAS COORDINACIÓN Y COMPARACIONES
DE INFORMACION INTERNACIONALES
SERVICIOS OCIO Y TURISMO

A PERSONAS SOCIAL
VIVIENDA
SOCIAL
6.4. Estimular o incentivar lo innovador en las convocatorias publicas y

privadas
Lo que no se evalúa, se devalúa. Hablar de innovación social y no incentivarla en los

mecanismos de fomento y promoción de la acción social es un contrasentido. El
mensaje transmitido cuando se implementan mecanismos para su valorización
es obvio y claramente captado por todas las instituciones implicadas.
59
6.5. Reconocer e incentivar la incorporación de la preocupación por la
innovación y sus resultados en la gestión y organización interna de las
instituciones sociales
Como ya indicábamos la innovación social no sólo mejora el bienestar social,

también puede posibilitar el cambio y regenerar a las organizaciones sociales.
A medio plazo la necesidad de incorporar el hábito de la innovación resulta

absolutamente fundamental; la innovación no puede ser utilizada como un
recurso temporal, del que poder echar mano cuando las cosas no funcionan,
debe incorporarse de manera sistémica. ¿Cuál sería la respuesta de una
organización social ante los siguientes interrogantes?
¿Seguimos haciendo lo mismo de siempre?

¿Cómo valoramos las nuevas ideas?
¿Qué están haciendo otras organizaciones y nos gustaría hacer?
¿Por qué no nos han dado una ayuda para este proyecto y se lo han dado a
otra organización con una misión semejante?
¿Cómo surgen nuevas ideas en nuestra organización?
¿Existe oportunidad y lugar donde generarlas o simplemente de
compartirlas?
Desde una óptica “ideal” y por isomorfismo con lo que ocurre en las empresas,
incorporar en los procesos la atención a lo novedoso y eficaz, requiere:
un enfoque adecuado, o de otra forma, una profunda reflexión a nivel

estratégica;
unos indicadores de actividad y un sistema de información que los
determina oportuna y rápidamente;
unos mecanismos y espacios institucionales (interno y/o externos) donde la
creación sea prioritaria;
unos resultados de éxito pero también de fracaso.
Todo ello podría no sólo promover el cambio, la renovación y estimular el

progreso, también ayudaría a ser cada vez más eficaces en la misión institucional
generando un círculo virtuoso (Figura 4) en relación a este eje estratégico.
Muchos de estos procesos y actividades son comunes para la incorporación la

gestión de la calidad en este tipo de instituciones. La calidad requiere de enfoque
estratégico, indicadores y también espacio, etc., pero el foco de atención es
diferente: no se trata sólo de mejorar lo que hacemos (aunque para mejorar lo
que hacemos a lo mejor tenemos que hacer algo diferente), se trata de hacer
cosas nuevas.
60
Figura 4 Círculo virtuoso para la innovación social
Fuente: elaboración propia.
6.6. Reconocer y detectar las experiencias más innovadoras a escala local pero
también aquellas susceptibles de rápida transferibilidad a escala global
No sólo las experiencias difundidas son innovadoras. Existen muchos agentes y

experiencias de innovación social de las que no se tiene conciencia de su
novedad y alcance. Posiblemente merece la pena que algunas de ellas sean
reconocidas y promovidas.
Esto requiere una labor de sondeo más o menos permanente. Los observatorios
sociales pueden prestar mayor atención a estos fenómenos. Los centros de
investigación deberían analizarlos y estudiar su alcance.
61
6.7. Promover el análisis y la investigación de la innovación social
La Universidad puede generar dinámicas para la investigación, transferencia y

desarrollo de proyectos de esta índole que impliquen la solución de problemas
sociales20. Por tanto las instituciones universitarias deberían estar conectadas en
este proceso. Las titulaciones de Sociología (Trabajo Social) y Empresa (RSC,
empresas sociales) han de estar trabajando conjuntamente en proyectos de
interés social.
20Una de las experiencias premiadas en el último certamen del CEPAL en torno a la innovación social celebrado en
Medellín (Colombia) ha sido la iniciativa Un Techo Para Chile (UTPC). Esta institución nació en 1997, promovida por un
grupo de estudiantes universitarios impactados por la dura realidad de quienes viven en extrema pobreza en Chile. Los
fundadores convocaron a universitarios de distintas carreras a participar de la construcción de 350 viviendas de
emergencia, conocidas en Chile como "mediaguas", en Curanilahue, región del Bio Bio.
62
C. INTRODUCCIÓN A LOS PANELES DE TRABAJO Y
REFLEXIÓN
63
PANELES DE TRABAJO Y REFLEXIÓN
La sesión ha contado con tres paneles de trabajo y reflexión configurados de la siguiente
manera:
Panel 1: Innovación en servicios sociales: delimitación del concepto.
Panel 2: Factores que facilitan e inhiben la innovación.
Panel 3: Acciones innovadoras en servicios sociales y estrategias o medidas para

impulsar la innovación en el ámbito de los servicios sociales.
La estructura de cada panel se ha configurado como sigue:
1 Paso: Presentación del tema del panel por parte del dinamizador Alfonso Carlos
Morales.
2 Paso: Intervención del grupo de personas expertas encuadradas en cada uno de los
paneles. Cada participante respondió a una/s pregunta/s fuerza propuesta/s con
anterioridad a la sesión.
3 Paso: Diálogo, reflexión y debate abierto entre todas y todos los participantes del
taller.
La intervención de cada persona fue breve, no excediendo en lo posible de los 6

minutos, y sirvió para introducir el tema en cuestión y alimentar el debate posterior. Por
tanto, cada persona dispuso de un espacio individual y un espacio conjunto donde
aportar sus ideas.
A continuación se expone el listado de personas participantes, así como las preguntas

fuerza que de antemano, guiaron sus exposiciones, con la intención de evitar
duplicidades en los contenidos, así como asegurar la introducción de diversas
dimensiones a analizar.
Paneles de trabajo y reflexión
Panel 1 Innovación en servicios sociales: delimitación del concepto
Fernando Fantova
¿Cómo se podría definir y caracterizar el espacio de intersección entre servicios sociales
e innovación?
Pablo Angulo
¿Cómo se podrían definir los espacios de la innovación social?
Joseba Zalakain
¿En qué ámbitos de los servicios sociales se ha innovado más en Euskadi en los últimos
años? ¿Qué consecuencias se pueden extraer desde el análisis de esa práctica para la
definición conceptual de la innovación en servicios sociales?
Mikel Zurbano
¿Qué relación existe entre la innovación social y el modelo de gobernanza? ¿En qué
medida las relaciones entre actores que suelen contemplarse constituyen uno de los
elementos nucleares del proceso de innovación social?
Enrique Sacanell
¿Cómo caracterizar e impulsar el proceso de innovación en las organizaciones
(procedimientos, instrumentos, herramientas,…)?
¿Qué diferencias y conexiones existen entre la implantación de sistemas de gestión de la

calidad y la innovación?
Ramón Barinaga
¿Cuál es y debiera ser el papel de la sociedad civil (y entre ellas las personas usuarias,
las personas afectadas,…) en los procesos de innovación en materia de servicios
sociales?
¿Qué conexión existe entre la participación de las personas usuarias –en la organización
y en los servicios – y la innovación?
Síntesis y conclusiones del panel 1
65
Panel 2 Factores que facilitan e inhiben la innovación
Jesús Castanedo
¿Qué valores – de las personas y las organizaciones – favorecen la innovación?
Bernart Baltza
¿Qué características asocias a una persona emprendedora? ¿Cuáles de estas
características consideras que pueden aprenderse en las organizaciones (a la luz de tu
experiencia)?
Pedro Sánchez
¿Qué tipo de relación entre actores puede favorecer la definición y consolidación de una
estrategia de I+D+i en el sistema público de servicios sociales?
¿Cómo puede participar el Tercer Sector en el desarrollo de la función de innovación en
el Sistema público de Servicios Sociales?
¿Qué tipo de relaciones entre el Tercer Sector y las Administraciones Públicas favorecen
la innovación?
Elena Ayarza
¿Qué tipo de relación entre actores puede favorecer la definición y consolidación de una
estrategia de I+D+i en el sistema público de servicios sociales? ¿Cómo puede participar
el Tercer sector en el desarrollo de la función de innovación en el sistema público de
servicios sociales? ¿Qué tipo de relaciones entre el Tercer Sector y las Administraciones
Públicas favorecen la innovación?
Carmen Gonzalo
¿Qué aspectos pueden constituirse factores claves de éxito de iniciativas innovadoras
como el plan piloto Bizkaia por la inclusión activa? Y, concretamente, ¿qué tipo de
dinámica de relación entre actores puede favorecer respuestas innovadoras a las
necesidades en materia de servicios sociales en el ámbito local?
Mikel Kerexeta
¿Qué tipo de liderazgo favorece la innovación? ¿Qué funciones han de desempeñar, qué
clima han de generar y con qué perfil (actitudes y aptitudes) deben contar las y los
responsables de los servicios sociales (municipales) y los mandos intermedios para
impulsar la innovación?
Gontzal Urretxaga
¿Qué conexiones existen entre la creatividad y la innovación? ¿Qué factores pueden
facilitar el desarrollo de la creatividad para impulsar la innovación en las
organizaciones?
Julen Iturbe
En relación con las barreras instrumentales ¿cómo las nuevas tecnologías pueden
favorecer el trabajo en red en materia de servicios sociales? ¿Existe la oportunidad de
poder generar y compartir las prácticas innovadoras? ¿Cuál es el grado de utilización de
este tipo de redes sociales en los diferentes tipos de organizaciones en el ámbito de los
66
servicios sociales? ¿Y de las personas usuarias de los servicios sociales y la sociedad en
general?
Panel 3 Acciones innovadoras en servicios sociales y estrategias o medidas para

impulsar la innovación en el ámbito de los servicios sociales
Miguel Leturia
¿Qué innovaciones tecnológicas es necesario promover en el ámbito de los servicios
sociales?
¿Qué papel debiera tener el sistema público en la promoción de este tipo de

innovaciones (deben orientarse al mercado)?
¿Qué condiciones debieran darse para que el tercer sector pueda participar en su
promoción?
Feliciano Pérez
¿Cómo impulsar la innovación en el ámbito de los servicios sociales en el marco local?
¿Cuál debiera ser el papel de los Ayuntamientos?
¿Qué medios serían necesarios y qué tipo de actuaciones habría que impulsar?
Elena Iturrizaga
¿Qué papel pueden desempeñar las unidades de planificación, estudios…de las
Diputaciones Forales en el impulso de la innovación en el sistema de servicios sociales?
¿Desde qué esquema de colaboración entre actores?
Manuel Merino
¿En qué medida las redes pueden constituir espacios de innovación?
¿De qué mecanismos debieran dotarse para ello?
67
D. PANEL 1: INNOVACIÓN EN SERVICIOS SOCIALES:
DELIMITACIÓN DEL CONCEPTO
Fernando Fantova
Consultor Social
D.1. Caracterización del espacio de intersección entre servicios

sociales e innovación
¿Cómo se podría caracterizar el espacio de intersección entre servicios sociales e
innovación?
Desde mi punto de vista, para ubicar adecuadamente la cuestión de la

innovación en el ámbito de los servicios sociales, hay que comprender la
encrucijada estratégica, y quizá existencial, en la que este tipo de servicios se
encuentra hoy, al menos en España.
Cuando hablo de encrucijada estratégica y quizá existencial, me refiero a que es

posible que estemos asistiendo a un proceso de mutación de los servicios
sociales, de modo que dejen de ser aquella asistencia social (inespecífica, en
cuanto a las necesidades a las que responde, pero dirigida únicamente a
colectivos considerados vulnerables) para convertirse en verdaderos servicios
sociales (entendidos como servicios dirigidos a todas las personas, pero
pertinentes tan sólo para unas determinadas necesidades, a mi entender las que
tienen que ver con la interacción humana, entendida como el ajuste dinámico
entre autonomía personal e integración relacional).
Creo que algunos fenómenos que están ocurriendo en el ámbito de las políticas
sociales y de la acción pro bienestar apuntan en esa dirección. En la medida en
que se van universalizando (en el discurso y en parte en la práctica) los
diferentes subsistemas o pilares de los sistemas de bienestar (educación, sanidad,
empleo, garantía de ingresos…), pierde sentido la conceptualización de los
servicios sociales como camión escoba y éstos se ven impulsados a buscar un
objeto propio, un bien a promover y proteger que pueda interesar a todo el
mundo. En un contexto de incremento de las situaciones de dependencia
funcional en las diferentes etapas del ciclo vital (y singularmente en las últimas)
y de transformación, diversificación y fragilización de los vínculos informales de
carácter familiar y comunitario, los servicios sociales pueden encontrar una tarea
suficiente y valiosa, a mi entender, en esa promoción y protección de la
interacción humana de la que hablaba, una tarea que les es muy propia, por otro
lado.
No quiero decir que esta transformación de la que hablo sea segura y esté exenta
de riesgos de estancamiento, desviación, retroceso o fracaso. Creo que lo que
estamos viviendo es la tensión entre las fuerzas que empujan a los servicios
sociales en el sentido citado y aquellas que no lo hacen. En todo caso, si ese
cambio del que hablo se estuviera produciendo o se llegara a producir, creo que
nos encontraríamos, en algún sentido, ante un gran fenómeno de innovación
social, en la medida en que se trataría de un cambio significativo en la manera de
entender y realizar la acción pro bienestar.
Estoy pensando en un círculo virtuoso entre las políticas de universalización de

los servicios sociales, cambios organizativos capaces de aprovechar las
economías de escala generadas por los cambios sociales y los procesos de
universalización, e innovaciones tecnológicas capaces de hacer eficaces y
eficientes a los servicios sociales ante los retos que se les presentan.
Los servicios sociales, entendidos tal como acabo de proponer, tienen como
delicada misión interactuar con las capacidades personales para el
desenvolvimiento cotidiano y con las dinámicas informales de relación familiar y
comunitaria para prevenir, paliar o revertir situaciones de deterioro de ese
preciado bien que es el equilibrio y ajuste entre nuestra autonomía personal y
nuestra integración relacional. Un preciado bien, por cierto, relativamente
invisible y despreciado en una sociedad que lo ha dado por supuesto durante
70
mucho tiempo y que ha considerado bichos raros a quienes no disfrutaban de él
en plenitud.
En ese contexto los servicios sociales dejarán de ser apreciados por prestaciones,
actividades o apoyos típicos de otros ámbitos (como el dinero para la
subsistencia o el alojamiento, por poner dos ejemplos) y serán exitosos en la
medida en que aporten un valor añadido específico que necesariamente tendrá
que ver, a mi entender, con la protección y promoción de la autonomía personal
y la relacionalidad familiar y comunitaria. De rebote, este enfoque de la
intervención social adquiere un significado político y económico, puesto que
ayuda al conjunto del sistema de bienestar a explorar vías que le alejen de dos
polos perversos en los que puede encallar: el asistencialismo insostenible que
genera pasividad y dependencia o el residualismo minimalista que desprotege a
grandes sectores de la población.
Ahí me parece que una de las claves para la evolución de las cosas va a estar en
la innovación tecnológica en materia de intervención social, denominando aquí
intervención social a la actividad operativa característica o propia de los
servicios sociales, a las que el documento marco denomina “actividades
primarias de la cadena de valor”.
Creo que una serie de rápidos cambios sociales han abierto una ventana de
oportunidad para una innovación social como la universalización de los servicios
sociales. No cabe entender dicha universalización sólo en clave de política de
incremento de la financiación pública de los servicios sociales sin comprender el
reto que éstos tienen de especializarse sectorialmente y reinventarse
tecnológicamente desde claves relacionales, participativas y comunitarias. Tal
proyecto de innovación sería innovación social en un sentido muy profundo y
completo, a mí entender.
71
Pablo Angulo
Director de programas del área de innovación social de Innobasque – Agencia vasca de
la Innovación
D.2. Definición de los espacios de innovación social

¿Cómo se podrían definir los espacios de innovación social?
Buenos días. Más que cómo se podrían definir los espacios de innovación social,
la cuestión a responder sería cómo Innobasque ha hecho una propuesta de
definición de los espacios de innovación social.
No pretendo hacer un planteamiento teórico sino trasladar cómo Innobasque ha

realizado una apuesta a la hora de proponer lo que serían los espacios. Esto tiene
que ver con que además, Innobasque pretendía que los espacios que ahora voy a
describir fueran una aproximación innovadora respecto a lo ya existente. Esto
quiere decir que nos hemos adelantado un año a los planes de Obama y Barroso
al plantear el área de innovación social y dotarla de contenido.
Por otro lado además, queremos plantear el proyecto de Innobasque de una

manera muy abierta que permitiera dar cabida a todo lo social y poco a poco dar
un sentido a todo ello. Hay que tener en cuenta que esta propuesta de definición
de espacios de innovación social, partía de la propia esencia de lo que es el
proyecto de Innobasque, por qué nace, cómo nace, cómo hay otras áreas de
trabajo en la Agencia y cuál es el sitio de cada quién y en este sentido hay una
opción de trabajo y compromiso por suscitar esto.
Visto esto, Innobasque se plantea cuatro grandes espacios de innovación social

(se adjunta guión):
1. Procesos Sociales. Asuntos que afectan a la radicalidad social de la acción

colectiva y que, por otro lado, son los que generan la base (el caldo de
72
cultivo) necesaria para que muchos otros fenómenos sociales innovadores se
asienten sobre ello. No quiere decir que estén todos, pero sí se han planteado
5 procesos sociales que pueden ser básicos y que se configuran en i-talde:
Conceptualización de la innovación social.

Valores.
Gobernanza en clave de participación, en clave de dimensión territorial,
de las políticas, de las acciones,…
Sostenibilidad (económica, medioambiental y social).
Tercer Sector y su rol en la consideración de las innovaciones sociales
actuales, incluyendo la galaxia que ha planteado el propio Alfonso en su
presentación inicial.
2. Derechos sociales. Estamos en un estado de bienestar y hay unos derechos

sociales que están planteados en nuestra articulación como sociedad. La
innovación se produce así en el ámbito de la educación, empleo, vivienda, y
los servicios sociales porque ya sabíamos que en Euskadi se estaba poniendo
en marcha una Ley de Servicios Sociales que iba a plantear los servicios
sociales como un derecho más y como un cuarto pilar del estado de bienestar.
Al final es pensar en los pilares de nuestro estado de bienestar y por qué

afectan a las condiciones de vida más básicas de la población. Es por ello que
construimos este gran ámbito que muchas veces puede tener un peso
específicamente mayor en función también de lo que las personas que acuden
a Innobasque quieren plantear de forma autónoma y de forma soberana con
respecto a ello.
3. Otro gran ámbito es el de la protección social. Hay una serie de hechos

sociales que actualmente tienen una dimensión específica y están muy
situados en la agenda pública: fenómeno del envejecimiento, fenómeno de la
inmigración, la garantía de ingresos, la exclusión social,…
73
4. El cuarto ámbito y que ha resultado el más innovador por su planteamiento,
es el espacio de Ocio, considerado como el tercer tiempo vital.
Hay un tiempo vital que es el de negocio, en el sentido del empleo que nos
ocupa para conseguir una renta; hay un segundo momento vital que es el del
descanso; y hay un tercer tiempo vital que es el del Ocio que puede estar
vinculado al tiempo libre pero que contiene actividades que la ciudadanía las
vincula a aspectos de socialización y comportamiento. Es decir, cuando estamos
en este tiempo de ocio, estamos hablando del tema de la cultura, el deporte, el
consumo, el turismo como movilidad, el ciberespacio,… y que son esas
actividades que fuera del espacio de negocio ocupan a la mayor de las personas.
Para terminar, a la hora de pensar en la definición de los espacios, tenemos claro

que es una propuesta abierta, de intentar hacer operativo el trabajo de un área,
en una agencia, y de dotar de sentido a todo ello. Lo que sí queríamos plantear,
es que la interrelación y la transversalidad es muy evidente entre los cuatro
ámbitos y los 23 ejes actualmente evidenciados.
Hay unas interrelaciones y transversalidades que son muy evidentes y por lo

tanto, ofrecen un espacio para mejorar y obtener nuevos ejes de trabajo. En
aquellos casos en los que la interrelación y transversalidad no son tan evidentes,
sí creemos que hay que forzar esa interrelación porque probablemente, nos
permitirá ver ámbitos de innovación y así, la gente que participa en Innobasque
podrá entender que son precisamente espacios de innovación social.
74
Joseba Zalakain
Director del SIIS – Centro de Documentación y Estudios
D.3. Ámbitos de innovación en los servicios sociales

¿En qué ámbitos de los servicios sociales se ha innovado más en Euskadi en los
últimos años? ¿Qué consecuencias se pueden extraer desde el análisis de esa práctica
para la definición conceptual de la innovación en servicios sociales?
Primera cuestión: qué es innovación.
Me parece más interesante analizar la innovación en los servicios sociales

que la innovación social, un concepto a mi juicio más vago y difícil de
definir.
Frente a la definición convencional (innovar = Mudar o alterar algo,
introduciendo novedades, DRAE), se puede partir de una definición más
intuitiva de lo que cabe entender por innovación en el campo de los
Servicios Sociales: hacer mejor las cosas utilizando herramientas nuevas.
Puede ser ésta una definición simplista de la innovación, pero aclara
algunos aspectos: no se trata de cualquier mejora (sólo las que se alcanzan a
través de la introducción de novedades en las fórmulas previas de trabajo)
ni de la introducción de cualquier novedad (sólo los que producen
mejoras).
Puede ser también una definición resbaladiza, porque no siempre es
sencillo evaluar si los cambios introducidos son novedades, si los efectos
son mejoras, etc. pero puede resultar una definición útil que quizá ayude a
responder a la segunda pregunta que se me hacía en relación a la
definición conceptual de la innovación en servicios sociales.
75
Segunda cuestión: a partir de esa definición, ¿en qué ámbitos de los Servicios
Sociales se ha innovado más?
Se ha innovado conceptualmente, en los aspectos normativos, legislativos,

filosóficos o de modelo: es un lugar común el decir que las dos últimas
leyes (servicios sociales y garantía de ingresos) aprobadas en Euskadi son
leyes innovadoras, pero es cierto. Y reflejan una innovación conceptual o
filosófica muy importante: el paso de unos servicios basados en la voluntad
o discrecionalidad política a unos servicios basados en los derechos
subjetivos, y en unos niveles mínimos de calidad. Esa innovación
conceptual (el reconocimiento del derecho a que una serie de necesidades y
carencias individuales sean atendidas en unas determinadas condiciones
por la comunidad) se ha traducido en una serie de innovaciones
normativas o legislativas: son herramientas nuevas y son para la mejora, al
menos desde un punto de vista conceptual.
Se ha innovado, al menos parcialmente, en cuanto a la introducción de

determinados servicios y prestaciones:
se innovó con la creación del IMI y con sus sucesivas modificaciones hasta
llegar a la actual Renta Básica.
se innovó con la apuesta por la integración laboral de las personas con
discapacidad a través de los centros especiales de empleo.
se innovó en su día con el desarrollo del SAD y de los centros de día.
se innovó con la introducción de centros de bajo umbral o de baja
exigencia, y con la introducción de la filosofía de la reducción de daños y
riesgos.
se innovó con la introducción de un enfoque basado en la intervención
individualizada, en los apoyos personales, en la planificación centrada
en la persona.... sobre todo en el ámbito de la discapacidad, que es quizá
76
uno de los ámbitos que suele estar más atento a los cambios y a las
innovaciones.
se ha innovado también en la introducción de alternativas residenciales
comunitarias, de pequeño tamaño, viviendas asistidas, etc.
Tercera cuestión: ¿en qué aspectos se ha innovado poco o se ha innovado de

forma parcial?
Se ha innovado poco, pese a que se han desarrollado experiencias e

intentos, en el ámbito de la gestión de la información. El de los servicios
sociales sigue siendo un ámbito opaco, en el que la información (la micro y
la macro) fluye con dificultad. La carencia resulta más notaria si cabe,
porque atañe a un área en la que las innovaciones tecnológicas han sido
abundantes.
Se ha innovado poco, a mi juicio, en cuanto a ayudas técnicas y sobre todo
en cuanto a la adaptación de las viviendas a las necesidades de las
personas con limitaciones de autonomía.
Se ha innovado poco en lo que se refiere a las fuentes de financiación; se
mantienen unas herramientas y una estructura de financiación muy similar,
y se ha avanzado poco en el desarrollo de nuevas herramientas u opciones
de financiación.
Una última reflexión: por definición, la innovación no es permanente y a veces

es parcial
Los ejemplos señalados al describir las cuestiones en las que sí se ha

innovado ponen de manifiesto una conclusión: en algunos casos, las
innovaciones (al menos cuando son conceptuales) son parciales (es decir,
no se acaban de llevar hasta sus últimas consecuencias). Ese sería el caso de
la apuesta por la atención comunitaria o de proximidad, o el caso de la
apuesta por la integración laboral de las personas con discapacidad;
77
En otros casos, las innovaciones caducan, y no se renuevan: por definición,
determinadas innovaciones dejan de serlo en cuanto cambia el contexto o
en cuanto la herramienta deja de ser nueva. Ese podría ser el caso del SAD
o de los Centros Ocupacionales en la actualidad.
Y una última conclusión, desde el punto de vista conceptual: yo diría que
en el ámbito de los Servicios Sociales las principales innovaciones han sido,
precisamente, conceptuales, de modelo o de filosofía, más que desde el
punto de vista de la gestión, de la intervención psicosocial, asistencial o
socioeducativa o desde el punto de vista de la tecnología.
78
Mikel Zurbano
Profesor de Economía Aplicada – Euskal Herriko Unibertsitatea - Universidad del
País Vasco
D.4. Relación entre la innovación y el modelo de gobernanza

¿Qué relación existe entre la innovación y el modelo de gobernanza? ¿En qué medida
las relaciones entre actores que suelen contemplarse constituyen uno de los
elementos nucleares del proceso de innovación social?
1. ¿Que relación existe entre la innovación y el modelo de gobernanza?

La innovación social es una expresión poliédrica y presenta aproximaciones diversas y,
en general, complementarias (I.e. definición de la Young Foundation británica –Mulgan:
“actividades y servicios que surgen para satisfacer alguna necesidad social y que se
desarrollan y difunden fundamentalmente por organizaciones cuyos objetivos son
prioritariamente sociales”).
En el contexto de las distintas acepciones existentes sobre la innovación social, la

cuestión planteada nos acerca a la perspectiva de la innovación social entendida como
innovación en las relaciones sociales (CEPAL, Moulaert, Ailenei, Nussbaumer,…)
Desde una perspectiva de desarrollo comunitario la innovación social tiene una doble
acepción. En primer lugar, está vinculada a la satisfacción de las necesidades humanas
básicas. Esta aproximación es cercana al concepto de desarrollo humano propuesto por el
PNUD.
La segunda acepción responde a la cuestión que se aquí se plantea, ya que enfatiza la

innovación de las relaciones sociales entre individuos y grupos sociales de la
comunidad y de las formas de gobernanza asociadas a las mismas. Es decir un eje
central de la innovación social radica en las transformaciones sociales que incluye, en
especial, a los cambios en la gobernanza.
En la lógica del desarrollo comunitario entran a formar parte diferentes tipos de capital
(empresarial, humano, ecológico e institucional) (O´Hara), así como sus agentes,
configurando unas relaciones de poder específicas en su red social y en la gobernanza
79
local. En el paradigma de la innovación social el tipo de capital prevalente es el capital
social o institucional, factor fundamental para la reproducción del capital en general y
de cada uno de los distintos tipos señalados, en particular.
Siguiendo esta lógica, la orientación determinante de la innovación está dirigida hacia el

ámbito social o institucional. Por lo tanto, innovación social significa la innovación de
las relaciones sociales de gobernanza y la satisfacción de las necesidades básicas que
aquellas dejan al descubierto. Es decir, la innovación del capital social o institucional
desencadena en primer lugar las siguientes pautas innovadoras: innovaciones en los
procesos de manifestación de necesidades, en las formas de cooperación entre agentes,
en la comunicación y en una gobernanza adecuada facilitadora de estos procesos.
Por lo tanto, ya que la innovación es, en primer lugar, social e institucional, el proceso
de construcción de una gobernanza adecuada es un aspecto central de la misma. Esta
primacía de la gobernanza descansa también en su dimensión territorial. Esto es así
porque la generación de redes de cooperación entre agentes participantes en los
procesos de innovación requiere de vínculos de proximidad para una mayor fluidez y
confianza entre ellos.
2. ¿En qué medida las relaciones entre actores que suelen contemplarse constituyen
uno de los elementos nucleares del proceso de innovación social?
Precisamente, si el modelo de gobernanza –entendido como organización de la acción

colectiva por medio de la institucionalización formal e informales uno de los elementos
nucleares de los procesos de innovación social, lo es en la medida en que facilita los
procesos de inclusión a partir de la creación de redes de cooperación entre agentes de la
comunidad y posibilita una mayor agilidad en los procesos de revelación de las
necesidades básicas, puesto que estos procesos están incardinados a la innovación
institucional.
El paradigma de la gobernanza asociativa local tiene sentido en la medida en que

incorpora actores e instituciones diversas -formales e informales, públicas, privadas,
parapúblicas, sólidos, provisionales, etc. – y el haz de relaciones a través del cual
80
interactúan. Por lo tanto, hay que considerar dos dimensiones fundamentales para
apoyar los procesos de innovación social: la densidad institucional en su aspecto
cuantitativo y la calidad de la misma. Ambas están estrechamente relacionadas y son el
resultado de la trayectoria histórica local y de la capacidad de adaptación social a las
nuevas condiciones socioeconómicas e institucionales de un entorno cambiante
(globalización y crisis económica).
81
ENRIQUE SACANELL
Consultor independiente y asociado a Estrategia Local
D.5. Caracterización e impulso del proceso de innovación en las

organizaciones
¿Cómo caracterizar e impulsar el proceso de innovación en las organizaciones
(procedimientos, instrumentos, herramientas,…)? ¿Qué diferencias y conexiones
existen entre la implantación de sistemas de gestión de la calidad y la innovación?
1. ¿Cómo caracterizar e impulsar el proceso de innovación en las organizaciones

(procedimientos, instrumentos, herramientas,…)?
Cuando hablamos de proceso de innovación subrayamos el hecho de que no buscamos

una innovación puntual, que puede haber surgido de la confluencia circunstancial de
una serie de elementos, sino de una sistemática que hace que la innovación pueda ser
considerada un conjunto de actividades articuladas que se repiten una y otra vez (es
decir, un proceso). Desde esa perspectiva considero que un proceso de innovación
implica:
Generación de nuevas ideas, nuevas formas de enfrentarse a los problemas.

Capacidad para llevarlas a la práctica.
Sintonía con las personas destinatarias de esas innovaciones, de tal forma que una
vez llevada a la práctica, encuentra su respuesta positiva.
Sistemática para seguir generando nuevos ciclos de innovación.
Partiendo de estas premisas, el impulso de los procesos de innovación en las

organizaciones pasa por impulsar o fortalecer aquellas formas de trabajar que permiten
que los factores necesarios para la innovación se desarrollen.
Veamos, en consecuencia, qué elementos son necesarios en cada una de esas fases, así
como algunas referencias a la situación desde la que se enfrentan a esos desafíos las
organizaciones sociales.
82
1.1.- Generación de nuevas ideas.
No buscamos una idea célebre, aislada. Buscamos la capacidad de la organización de
encontrar nuevas soluciones a los problemas, ya sean éstos nuevos o viejos. Para ello
considero necesario trabajar en varias direcciones:
Sistematizar el trabajo rutinario para convertirlo en un comportamiento

automático. Si nos fijamos en un artista, por ejemplo, un pintor o pintora, su
capacidad para innovar pasa necesariamente por un gran dominio de los
principios básicos de la pintura. Pasando a una analogía deportiva, el jugador o
jugadora de baloncesto que consigue esa cesta que parece imposible, la consigue
sólo cuando es capaz de hacer un gran repertorio de movimientos básicos sin
pensarlos un sólo segundo. De igual manera, necesitamos disponer de
procedimientos sistematizados y “rutinizados” en nuestros procesos de trabajo
para encontrar espacio para la creatividad que puede ser la chispa de la
innovación.
En este sentido, es importante disponer de procedimientos y procesos de trabajo

documentados e incorporados a la rutina de la organización. Si nuestras personas
trabajadoras tienen que pararse a pensar cómo actuar en cada situación,
actuaremos con movimientos lentos y espasmódicos, no con la fluidez que la
innovación requiere.
Mirando hacia nuestros servicios sociales, podríamos resumir este planteamiento

en la necesidad de levantar la cabeza de las tramitaciones. De generar sistemáticas
de trabajo que permitan liberar talento hacia los espacios de innovación.
Desarrollo de un ambiente propicio hacia la generación de nuevas ideas. Esto

implica cultivar una cultura abierta al cambio, a la exploración y, en consecuencia,
al posible error producido cuando se intentan explorar nuevos caminos.
Esa nueva cultura no nace por generación espontánea; es necesario construirla y,

para ello, como para tantas otras cosas, lo primero que necesitamos es un claro
deseo de hacerlo. Un deseo expresado formalmente por las personas con la
83
máxima autoridad en la organización y convertido en hechos mediante el apoyo
decidido a la dedicación de tiempo a actividades de aprendizaje, de intercambio,
de creación. Apoyo al desarrollo de actividades con resultado incierto, a la
configuración de equipos atípicos, que rompan las estructuras tradicionales de la
organización.
Esta cultura debe desarrollarse sobre una base que no es fácil encontrar en
nuestras organizaciones: la confianza. Y la confianza también se tiene que
construir. Para ello es necesario trabajar en dos direcciones, la generación de
confianza organizativa (transparencia, valores, coherencia, respeto) y la generación
de confianza interpersonal (capacidad de escucha, de entrega de juicios, de
cumplimiento de compromisos,….).
Y para hacer todo esto es fundamental desarrollar personas con la capacidad de

asumir y ejercer un estilo de liderazgo diferente. Los servicios sociales, en general,
considero que han descuidado históricamente la formación y desarrollo del
liderazgo en sus organizaciones y, sin él, la consolidación de procesos de
innovación se hace más difícil.
Hacer del aprendizaje una parte de nuestro trabajo. Cualquier organización es

primero “hacedora” y luego todo lo demás. Es decir, puede que no se planifique,
que no se evalúe, que no haya proceso de mejora, que no haya innovación, pero
hacer, se hacen cosas en todas las organizaciones (otra cosa es que se haga lo más
adecuado). Y las de servicios sociales están especialmente orientadas a la acción.
Es bueno que sea así pero se convierte en un problema si el hacer no deja espacio
para “afilar el hacha”, esto es, para reflexionar, contrastar, conocer del qué hacer
de otros.
Para generar nuevas ideas me parece importante establecer sistemáticas de trabajo que
promuevan el aprendizaje.
84
1.2.- Capacidad para llevar las nuevas ideas a la práctica.
Me parece evidente que cuanto mejor organizada esté nuestra organización, mayor será
esta capacidad. En consecuencia, mejorar nuestra capacidad para planificar proyectos,
asignar recursos, realizar el seguimiento de la implantación y evaluar su resultado me
parece básico en esta dimensión. Ser excelentes en la operativa, es un buen punto de
partida para se excelentes en el desarrollo de la innovación.
1.3.- Sintonía con las personas destinatarias.

La innovación no es tal si no genera productos o servicios de éxito en el entorno en el
que está planteada. Para ello es vital un adecuado conocimiento de las expectativas y
necesidades de las personas o las organizaciones a las que pretendemos destinar
nuestras innovaciones. Esto implica establecer procedimientos sistemáticos para
“escuchar” el pálpito de esas personas destinatarias, para recoger información
significativa sobre ellas, para hacerla circular en la organización y para trabajarla en
entornos creativos.
En servicios sociales, me temo que frecuentemente se confunde la cercanía física que

existe con las personas destinatarias de los servicios, la amplia información sobre sus
problemas y situaciones personales, con la existencia de ese proceso de recogida y
análisis de información significativa para la innovación. Si antes hablábamos de levantar
la cabeza del expediente, aquí podríamos seguir con el símil planteando la necesidad de
levantar la cabeza del caso.
1.4.- Sistemática para seguir generando nuevos ciclos de innovación.

Hemos subrayado desde el comienzo que no buscamos la idea célebre que surge
circunstancialmente y que luego llevamos con éxito a la práctica. Si se me permite el
juego de palabras, no buscamos innovación, buscamos organizaciones que innoven. Y,
en línea con lo dicho anteriormente, eso supone lograr organizaciones que aprenden.
Organizaciones que aprenden, organizaciones que innovan, son organizaciones que han
incorporado a su actividad cotidiana rutinas, sistemáticas, que les permiten garantizar
un espacio continuado para ese proceso innovador. Al igual que Picasso decía que la
85
inspiración tiene que pillarte trabajando, también la innovación requiere de esa rutina
para poder hacerse realidad.
Y para generar esas rutinas ya tenemos metodologías en nuestro entorno:

procedimientos, procesos, mejora continua… Sin embargo, no es precisamente el
entorno de lo social dónde más proliferan. La comparación con otros sistemas que
configuran las políticas sociales vuelve a resultar odiosa. Tanto educación como sanidad
me temo que vuelven a llevarnos ventaja en esta materia.
2. ¿Qué diferencias y conexiones existen entre la implantación de sistemas de gestión

de calidad y la innovación?
La conexiones entre gestión de calidad e innovación son profundas. Para empezar diría
que las organizaciones mejor preparadas para hacer suya una sistemática de innovación
son aquellas que han acumulado amplia experiencia en desarrollar e implantar otras
sistemáticas vinculadas a la mejora continua y la gestión de calidad.
En algún momento me ha parecido notar una dinámica entre la innovación y la gestión

de calidad parecida a la que se vivió entre la ISO y la EFQM. Cuanto antes nos alejemos
de esta dinámica para comprender que innovación y excelencia se retroalimentan, se
complementan y se necesitan mutuamente, más rápido podremos avanzar en ambas
direcciones.
De manera más específica, subrayaría que la gestión de calidad o excelencia en la

gestión, comparte con la innovación elementos como:
Cambio de cultura.
Implicación de las personas.
Aprendizaje.
Importancia del liderazgo.
Búsqueda de resultados.
(…)
86
Pensando en lo que les diferencia, yo diría que la gestión de calidad es la tierra
trabajada, abonada y cuidada, mientras la innovación es uno de sus frutos más
brillantes. Dicho con palabras menos poéticas, la gestión de calidad centra su foco en la
forma en que la organización se gestiona, desde cómo se lidera, a como se definen sus
objetivos, cómo se gestiona a las personas, los procesos o los recursos y que resultados
se obtienen en los clientes, en la sociedad, en las personas que la componen y en relación
con los propios objetivos de la organización.
En cambio, la innovación orienta su preocupación hacia la búsqueda de nuevas formas

de responder a necesidades, expresadas o latentes. Aunque cabría matizarlo, podríamos
decir que la innovación no presta especial atención a si existe o no una sistemática
excelente de definición de la política y la estrategia de la organización innovadora o del
grado de satisfacción de los personas que trabajan en ella.
Sin embargo, volviendo al principio, esta diferencia es más analítica que real pues son
las organizaciones con una gestión excelente, las mejor posicionadas para lograr
convertirse en organizaciones innovadoras. Por ello, innovar desde los servicios sociales
lleva a impulsar una significativa mejora en la su gestión.
87
Ramón Barinaga
Gerente de Gautena y Responsable del área de Innovación de FEVAS – Federación
Vasca de asociaciones a favor de las personas con discapacidad intelectual
D.6. El papel de la sociedad civil en los procesos de innovación

¿Cuál es y debiera ser el papel de la sociedad civil (y entre ellas las personas usuarias,
las personas afectadas,…) en los procesos de innovación en materia de Servicios
Sociales? ¿Qué conexión existe entre la participación de las personas usuarias -en la
Organización y en los Servicios- y la innovación?
Respondo a ambas preguntas simultáneamente por entender que prácticamente

abordan una misma cuestión, y lo hago en dos apartados. El primero es ¿cuál es?, y el
segundo, ¿cuál debiera ser? Aclaro que mi reflexión se hace, sobre todo, desde el ámbito
de la discapacidad intelectual y del desarrollo, entendiendo que quizá en algunos
aspectos pueda ser generalizable al conjunto de los Servicios Sociales.
Lo primero que hay que decir al hablar de innovación social, es señalar que se trata de
un concepto relativamente nuevo, que está aún por definir. Sin embargo, está
suficientemente claro que atiende a una idea fundamental, como es la de mejorar, unida
a otra característica del concepto, cual es la de la anticipación. Así pues, mejorar en lo
que se hace, y anticiparse a las necesidades, serían las características que nos permitirían
aproximarnos al concepto de innovación en nuestro ámbito.
¿CUÁL ES?
Respecto al papel de la sociedad civil, en el ámbito de la discapacidad intelectual y

del desarrollo, cabe decir que contamos con organizaciones con capacidad de
aportar un valor añadido, también en clave de innovación social. Estas
organizaciones, a su vez, se agrupan en federaciones y confederaciones, que son
actores organizados en la sociedad civil, que constituyen una comunidad de
aprendizaje y que tienen capacidad de interactuar con las Administraciones
Públicas, en clave de aportación y de avance.
88
Yendo a la base de la participación en estos ámbitos, hay que decir dos cosas que
son ciertas: por un lado, que existe un cierto nivel de participación por parte de las
familias, y que ésta se antoja insuficiente.
La participación, se produce desde nuevas claves: las familias se acercan desde

una cultura de los derechos, entendiendo que existe una responsabilidad pública
sobre los Servicios que se demandan, y se acerca con mayor información, cuestión
en la que, sin duda, canales como internet tienen mucho que decir, con lo positivo
y lo negativo de la enorme cantidad de información que son capaces de distribuir
estos instrumentos. La participación en la base está ligada al interés por la
resolución de necesidades concretas.
¿CUÁL DEBERÍA SER?
Sería posible y deseable un papel más activo de las organizaciones y del sector en
su conjunto, entendiendo el objetivo del bienestar social como suma colaborativa
de esfuerzos cualificados en un marco de responsabilidades compartidas.
Se trataría de reforzar las relaciones de confianza entre agentes públicos y/o

privados, relación de trabajo conjunto que tiene interesantes antecedentes en la
historia reciente y que cabría retomar y trabajar de manera más eficaz también a
futuro.
En este nuevo escenario de posibilidades será determinante innovar en estrategias

y métodos, propiciar nuevas formas de participación, y trabajar en cada área de
manera cada vez más eficaz, vincular los esfuerzos de esa área al conjunto del
ámbito social, y las propuestas conjuntas de lo social engarzarlas en una estrategia
de lo público en general. Para ser más eficaces debiéramos imprimir, por tanto,
mayor dinamismo, apertura y eficacia al trabajo de nuestras organizaciones,
federaciones, etc.
89
En nuestra opinión es sumamente importante vincular la innovación social a
realidades de mejora tangibles como pueden ser: servicios de apoyo que den
respuesta a necesidades anticipadas; accesibilidad a tecnología social; creciente
personalización en la respuesta; nuevas oportunidades y modalidades de empleo;
mentalización social; etc. Toda estrategia de innovación social ha de apoyarse y
contar con las personas que “tienen la piedra en el zapato”.
La complejidad del ámbito de los Servicios Sociales en la Comunidad Autónoma

Vasca, con su heterogeneidad, dispersión, diferentes niveles de desarrollo,
complejidad del entramado político-administrativo, no debe ser obstáculo para un
trabajo colaborativo que permita un avance, a partir de la riqueza de iniciativas
existentes, en clave de innovación social.
90
D.7. Síntesis y conclusiones del Panel 1
INNOVACIÓN EN SERVICIOS SOCIALES: DELIMITACIÓN

DEL CONCEPTO
En este apartado de síntesis y conclusiones pretendemos recoger los elementos más

significativos y sugerentes de las diferentes participaciones realizadas en el panel 1:
Innovación en servicios sociales: delimitación del concepto.
En primer lugar, se muestran los mapas síntesis que el propio Alfonso Carlos Morales,
como parte de su rol como dinamizador del taller, realizó a la conclusión del panel. En
los mapas se recogen aquellos elementos que, a su juicio, han sido más significativos de
las respuestas a las preguntas fuerza realizadas por las personas participantes así como
las reflexiones realizadas en el debate conjunto. Posteriormente desarrollamos algunas
de esas ideas como conclusiones principales sobre las que giró el debate.
En materia de conceptualización de la innovación social se recogen las siguientes

reflexiones, clasificadas de la siguiente manera:
Hipótesis
Tipos de innovación
Espacios de innovación
Condiciones de la innovación
Se muestra a continuación el mapa de síntesis de los mismos.
91
Se realizaron intervenciones enfocadas a la innovación en servicios sociales que se clasifican en los siguientes puntos:
Tendencias
¿En qué se ha podido innovar más en Euskadi?
¿En qué aspectos se ha innovado poco en Euskadi?
¿En que se puede innovar?
92
En el debate se destaca que los servicios sociales en la CAPV tienen el objeto de constituirse como un autentico pilar del Estado de
Bienestar, configurándose en un sistema de responsabilidad pública y de cobertura universal, dirigido a toda la población.
93
En este sentido, se constata que se estaría hablando de una gran innovación social si el
Sistema Público de Servicios Sociales alcanzara su objetivo de convertirse en el cuarto
pilar del Estado de Bienestar. En realidad supondría una innovación porque modificaría
la comprensión del propio sistema de bienestar, favoreciendo la integración social y la
autonomía de las personas, familias y demás grupos a través de prestaciones y servicios
de naturaleza personal y relacional, superando una perspectiva más arcaica y
asistencialista de los servicios sociales.
Los enfoques en servicios sociales deben ir dirigidos a mostrar el valor añadido del
diagnóstico, de la prescripción, de la intervención, del acompañamiento en el proceso,
etc. y no centrarse tanto en modelos asistencialistas o de prestación pura de ayudas
económicas.
Para este cambio de enfoque, la innovación tecnológica se considera estratégica.

Entendida ésta, no como la innovación tecnológica de la información, sino en un sentido
amplio, como la manera de llevar a cabo la intervención social o como la innovación
para realizar las actividades primarias de la cadena de valor. Se constata, que en
realidad, hay suficiente materia dentro de los servicios sociales como para entenderlos
desde una mirada tecnológica como intervenciones flexibles, personalizadas, que llegan
a la comunidad, que fortalecen las redes informales, etc. y que son clave para el gran
proyecto de innovación social en servicios sociales, como es la universalización de los
servicios sociales y el reconocimiento del derecho subjetivo.
En relación a la innovación tecnológica, las personas participantes en el debate se

preguntan si lo que desde dentro de los servicios sociales se entendería como
innovación tecnológica, desde fuera se podría entender como innovación social.
Por otro lado, se apunta, que una de las cuestiones más urgentes en términos de
innovación en servicios sociales es la ruptura de las barreras de la organización de la
intervención por colectivos. Se señala, a modo de ejemplo, que el enfoque realizado en el
ámbito de la discapacidad intelectual -planificación centrada en la persona, apoyos
94
flexibles, no institucionalización, no segregación, etc. es generalizable para otros
colectivos.
De ahí la importancia de ser personas y organizaciones curiosas y abiertas para tener en

cuenta lo que se desarrolla en otros ámbitos y enriquecerlo con la propia experiencia. La
innovación, en este sentido, toma forma en la red. Es tarea de todas y todos, y no es
responsabilidad de un solo agente, sino que se trata de un esfuerzo compartido y con
capacidad de involucrar a más gente.
En el debate se plantea que la innovación surge precisamente por la combinación de

diferentes elementos como son la curiosidad, las formas de aprendizaje colaborativas y
el aprovechamiento de las experiencias de otros ámbitos. Como reflexión se apunta que
lo innovador no está en lo que una persona vive, sino en lo que los demás experimentan
como nuevo.
Uno de los requisitos que exige la innovación mencionados en el debate, es la necesidad

de compartir la documentación, las investigaciones y sus debates, y conocer lo que se
está llevando a cabo en otros espacios, no solo territoriales sino también en otros
contextos sociales, generando intercambio de información para que la innovación
avance. Para que se produzca este conocimiento, es necesario incrementar la utilización
y las capacidades de las herramientas existentes, entre ellas las propias TIC.
Se destaca que también debe formar parte de la estrategia la búsqueda de las

innovaciones ocultas, aquellas que no se conocen o que no se socializan.
Bajo esta reflexión, el debate converge hacia un elemento central como es el elemento
relacional, emocional, comunitario, participativo,… El enfoque relacional parece clave
para entender los servicios sociales por un lado pero también para entender la
innovación y la innovación social. De hecho, desde los servicios sociales se percibe que
para innovar o para realizar la intervención social, no se debe perder el vector
relacional, humanista y comunitario. La satisfacción de las necesidades básicas implica
también la participación de las personas usuarias que, en general, debieran dejar de
adoptar un papel pasivo para participar en la identificación de respuestas innovadoras.
95
A su vez, se sugiere superar la dinámica de casar recursos con demandas. Se necesitan
generar dinámicas de funcionamiento para establecer una relación diferente con las
personas usuarias de tal manera que las personas vinculadas a los servicios sociales
puedan “levantar la cabeza del expediente” (expresión ésta muy utilizada durante la
sesión), y tengan posibilidad de escucharlas y acompañarlas para generar así
innovación. Se entiende que las Leyes pueden facilitar el camino pero no dejan de ser un
elemento exógeno ya que el verdadero desafío se puede encontrar en cómo las
organizaciones rompen su dinámica cotidiana.
Otro elemento destacado del debate es que las organizaciones deben reflexionar e
identificar el por qué van a innovar. La innovación en sí no es el elemento que quieran
conseguir. Las organizaciones tienen que tener claro qué objetivos están pretendiendo
alcanzar y a dónde quieren llegar.
También se afirma que no se trata de un proceso continuo, sino que tiene que ser
sistemático. Hay que incorporarlo en la rutina y agenda de las organizaciones y utilizar
todas aquellas herramientas que liberen y generen espacios.
Se constata durante el debate que existen riesgos en la innovación. Por ejemplo, se

menciona que existen innovaciones parciales que no cubren las expectativas y, por ello,
es conveniente no generar respuestas que no respondan a necesidades.
La experiencia en la implantación de los sistemas de gestión de la calidad puede servir

de aprendizaje para no incurrir en los mismos errores. En concreto, se alerta sobre la
utilización de conceptos y estructuras que se encuentren alejadas de las personas, o por
la escasez de personas intermedias con una visión diferenciada o con personal que no
puede levantar la cabeza del expediente,… En definitiva, existe el riesgo de caer en un
concepto que se puede considerar ajeno a la realidad cuando no es tangible y cuando no
produce beneficios directos en los servicios que se prestan.
En este sentido, se recalca que no hay que convertir la calidad, la innovación, la gestión
del conocimiento, etc. en fines, sino en medios. Este es el riego de la moda que se
produce cuando los consideramos como un fin a conseguir. La innovación, como la
96
calidad, provoca cambios en la cultura organizacional y requiere que las personas
apuesten por ello. No obstante, existe el riesgo que las personas de la organización no lo
vean así y se considere como una moda más.
Otro riesgo destacado en el debate, es que la innovación se convierta en una

superestructura dentro de la organización. La innovación debería plantearse para
aprovechar el potencial creativo que nos ofrecen las personas que están en contacto con
la realidad, en la mayoría de los casos, las personas en contacto con las personas
usuarias.
97
E. PANEL 2: FACTORES QUE FACILITAN E INHIBEN
LA INNOVACIÓN
98
Jesús Castanedo
Director de la Asociación Goiztiri
E.1. Valores que favorecen la innovación

¿Qué valores –de las personas y las organizaciones- favorecen la innovación?
Es difícil fijarse en elementos concretos para definir la capacidad de creatividad e

innovación en una organización que trabaja en el campo de lo social.
Si algo destacaría como factores provocadores de la creatividad en nuestra organización,

miraría hacia los FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO.
Como tal, definimos tres:
1.- Las actividades que realizamos, orientadas a dar respuestas. Pero con cada
respuesta, siempre surgen nuevas preguntas. La tensión entre la demanda que nos
presentan las personas participantes y la búsqueda de respuestas adecuadas, ha sido un
factor clave de nuestro crecimiento.
2.- Las relaciones que establecemos tanto entre nosotros y nosotras, como con las
personas usuarias y las demás personas y organizaciones. Esto estimula a hacer lo que
decimos que vamos a hacer, hacerlo bien y hacerlo rápido. (Aunque las organizaciones
cuando crecen, se van haciendo más pesadas y lentas.)
3.- Las redes en las que participamos, que nos llevan a compartir y a aprender de otras
y otros (“benchmarking”).
99
Tres serían los valores que emanan de estos factores:
1. Imaginación para buscar soluciones nuevas o hacer de otra manera las viejas (que
suele ser lo más normal), sabiendo que lo más sencillo suele ser siempre lo más
eficaz.
2. Audacia: para poner en práctica las soluciones percibidas, huyendo de los

“esquehayques” (es que hay que …).
3. Resistencia: o capacidad para remontar obstáculos, impidiendo el apalancamiento

de la organización en la queja. (de lo que nos pasa siempre hay alguien al que se le
puede echar la culpa).
100
Bernart Baltza
Director de la Asociación Agiantza
E.2. Características de una persona emprendedora

¿Qué características asocias a una persona emprendedora? ¿Cuáles de estas
características consideras que pueden aprenderse en las organizaciones (a la luz de tu
experiencia)?
En primer lugar agradecer la invitación a participar en esta jornada de reflexión, unido a

esto quisiera realizar una aproximación previa a la contestación de las preguntas.
Comienzo con las palabras de William Easterly hace poco escribía que para los meses
que se avecinan, es posible que a las y los economistas (no olvidemos que él es
economista), a las y los políticos, y a las y los consumidores, les resulte increíblemente
fácil volver a caer en las políticas equivocadas del pasado. Pero, si verdaderamente
queremos continuar el milagroso éxodo para salir de la pobreza que se estaba viviendo
en algunas partes del mundo antes de esta crisis, necesitamos historias como la de
Cheng Ju-yung (fundador entre otras cosas de Hyundai, que murió en 2001). Ese tipo de
personas crean una nueva sociedad civil.
Yo no tengo el conocimiento sobre Cheng que tiene William y no puedo decir que en su
caso así es, pero puedo apuntar que “personas modélicas” son más movilizadoras que
páginas de discursos.
En algunos ambientes, por el efecto de la crisis, se está fomentando una vuelta a la

antigua idea que la gente es un estorbo para el diseño de buenas prácticas, y a una
visión elitista de la presencia de personas expertas tecnócratas al frente del sistema
social.
La sociedad civil que debe nacer, tiene que apoyar una cultura del emprendimiento, del
compromiso social y cívico, innovando; en visiones y misiones. La defensa de las
personas empobrecidas que son humilladas y ofendidas.
101
Este debe ser el objetivo primero y principal de la acción social innovadora.
Una sociedad que no emprende, no tiene ni visión, ni asume riesgos.
Un sector social que no innova, no crecerá y seguirá siendo una rémora del Estado.
Más que estructuras, son las personas las que pueden generar estos cambios, las
personas que se comprometen y quieren participar. Luego se generan las estructuras, las
formas jurídicas adecuadas. Hay un inmenso campo de posibilidades y oportunidades
para llevar a cabo importantes cambios sociales, algunas personas vendrán de la mano
de grupos comprometidos, muchos de formas ligadas a personas emprendedoras.
Voy de lleno a la primera pregunta aunque para ello, me he servido de otras y otros
autores que ya han escrito sobre el tema y lo han dicho mejor que lo que yo puedo decir,
ya que sólo me dedico a copiar cosas que oigo, leo o veo; además, en este campo, a pesar
de apelar a la experiencia como se pone en la pregunta, debo decir que consejos vendo y
para mí no tengo.
Características de la persona emprendedora social:
1. Persona ambiciosa: afronta problemas estructurales en un determinado entorno socio-

económico.
2. Persona guiada por su misión: generar valor social, no riqueza.
3. Persona estratégica: manejando las fuerzas de su entorno con un enfoque integrador y
generando compromiso.
4. Persona ingeniosa: al trabajar en un medio social, debe ser capaz de movilizar recursos
de todo tipo.
5. Persona orientada a los resultados: pues es la única forma de hacer realidad su visión.
6. Riesgo personal frente a riesgo financiero:
Renuncia a empleo seguro y altamente remunerado
Pone en juego su imagen personal y su reputación profesional
Riesgo político
7. Competencias de gestión social:
Multifuncionalidad
Gestión de la compleja red de relaciones
Gestión de lo temporal (por proyectos)
102
Gestión de RRHH heterogéneos
Gestión y Planificación de recursos escasos
Respecto a la segunda pregunta, indicar que las mismas características que hemos
propuesto para la persona emprendedora social, son para la organización, ya que la
organización en definitiva, es poner en valor, la primera intuición de su promotor.
Únicamente añado una octava que sería

8. Capacidad para resolver problemas con poca burocracia
Lo de poner siete va unido aquello del número perfecto y el añadir una octava va en
relación con la plenitud.
En cualquier caso para decirlo con palabras de “otro” u “otra” la reducción de la

burocracia es fundamental, como ya sabemos por definición que burocracia es “la
distancia entre la problemática y la solucionática”.
En 2011 se revisará la Estrategia de Lisboa, que dará una nueva definición de lo que se
denomina el Modelo Social Europeo. En medio tenemos el año 2010 año europeo de la
lucha contra la pobreza y la exclusión y este es un objetivo de sentido para las y los
emprendedores sociales.
Debemos hacer nuestro el slogan “ninguna persona afectada sin (representación =

cuidado)”
Para concluir, terminaría con aquella vieja idea que dice: “Más ruido mete un árbol
cayendo, que todo un bosque creciendo”, este es el modelo de intervención.
103
Pedro Sánchez
Técnico en Servicios Sociocomunitarios del Departamento de Acción Social del
Ayuntamiento de la Villa de Ermua
E.3. Aspectos de las Administraciones Públicas que facilitan la

innovación
¿Qué aspectos de la organización (AAPP) facilitan la innovación? (estructura, cultura
organizativa, mejora continua, gestión de personas –formación, personas que se
incorporan en la organización-, vigilancia del entorno, planificación,…)
La pregunta que me hacéis me resultaría más fácil responderla en sentido negativo. Es

decir: ¿Cuáles son los aspectos de la organización que impiden la innovación? Comento
esto porque en una administración pública, generalizando, los valores que se manejan
no son siempre los más adecuados para obtener logros en este ámbito.
La estructura no suele ser la más adecuada, con unas jerarquías claramente establecidas
y una división política-técnica que no siempre funciona en términos de equipo de
trabajo. La cultura organizativa de las entidades suele estar más vinculada a lo
tradicional que a lo nuevo; a lo que ya se sabe, que a lo que está por descubrir; a los
viejos métodos, más que a las nuevas formas. Los cambios estructurales son lentos y
poco fecundos.
La planificación, suele estar guiada más por la necesidad de lo inmediato y por ciclos
cortos (no más de cuatro años) antes que por el largo plazo y los resultados diferidos.
Igualmente, la institución suele estar presa de lo urgente, relegando lo verdaderamente
importante.
En este contexto institucional "habitual", en el Ayuntamiento de Ermua se han ido

produciendo una serie de cambios en la cultura organizativa que han terminando por
convertir la calidad y la innovación en dos talismanes aparentemente válidos para todo.
En este sentido, en mi organización en el momento actual, han sido facilitadores de la

innovación algunos de los siguientes aspectos:
104
SUERTE: Se ha producido una confluencia política y técnica en el interés por la
calidad y la innovación.
TIPO DE LIDERAZGO: La parte política siempre ha ejercido un cierto liderazgo
de "dejar hacer", que en determinadas circunstancias podría haber resultado
pésimo, pero que en este aspecto en concreto, se ha traducido en una actitud
consentidora hacia las soluciones nuevas y las nuevas propuestas, cuando éstas
han resultado de interés. (Muy desarrollada).
CAMBIO DE CULTURA ORGANIZATIVA/NUEVAS INCORPORACIONES: Se
ha incluido en el organigrama técnico del Ayuntamiento la figura de la técnica de
calidad, que ha volcado parte de sus esfuerzos en la innovación. (Muy
desarrollada).
CAMBIO DE CULTURA ORGANIZATIVA/NUEVAS INCORPORACIONES: Se
ha incluido en el organigrama técnico del Ayuntamiento un equipo de
normalización de procesos, que ha apoyado a todas las áreas en el laborioso
proceso de definir los procesos, diseñarlos, crear los documentos de instrucciones
técnicas, las hojas de información ciudadana y los diagramas de flujo. (Muy
desarrollada).
CAMBIO DE CULTURA ORGANIZATIVA: Formación de equipos mixtos de
trabajo (políticas y políticos – técnicas y técnicos) en aspectos de planificación y
diseño del Ayuntamiento y el municipio del futuro. (En fase incipiente).
NUEVAS TECNOLOGÍAS: La implantación de las nuevas tecnologías ha sido
completa desde hace nueve años. (Muy desarrollada).
MEJORA/PLANIFICACIÓN: En estos momentos existe un impulso político
expreso a la innovación. Existe mandato expreso del alcalde de otorgar la máxima
importancia a las reuniones periódicas (aproximadamente quincenales) que
personas de todos los departamentos mantenemos sobre la innovación. Son
mixtas (políticas y políticos – técnicas y técnicos) y están dirigidas técnicamente
por agentes externos a la propia institución. Cualquier agenda tiene que adaptarse
a su celebración. (Desarrollándose).
VIGILANCIA DEL ENTORNO: En las reflexiones sobre innovación se está
abordando de manera importante este aspecto. Se valoran nuevas formas de
"escucha" a la ciudadanía y de participación ciudadana. (En fase muy incipiente).
105
FORMACIÓN: En los últimos años se ha venido ofreciendo al personal municipal
y a la parte política la posibilidad de formarse en mejora, calidad, etc. en Euskalit.
(Muy desarrollada).
El Ayuntamiento, frente a todo esto, se ha comportado de forma sistémica. Han surgido

nuevas ideas, iniciativas, etc.
Como ejemplo: al finalizar 2008 realizamos una jornada en la que cada departamento
municipal eligió una buena práctica para mostrarla al resto del personal municipal,
rompiendo nuestra tendencia institucional a funcionar como compartimentos estancos.
En la materia concreta de servicios sociales han sido fundamentales varios aspectos,

colaterales a los anteriores:
Normalización de los distintos expedientes por procedimientos de trabajo. El

aspecto FUNDAMENTAL ya que ha introducido un cambio de la cultura
organizativa radical. Ha costado años ponerlo verdaderamente en práctica y
obtener los primeros frutos.
Lo anterior ha permitido definir qué parte del trabajo es técnico y qué parte es
administrativo (una de las grandes dificultades de los servicios sociales en las
instituciones públicas).
Hemos roto el "Guetto de los servicios sociales”. Se ha realizado un
empoderamiento de los servicios sociales dentro del ayuntamiento.
Colaboración con promoción económica, empleo y formación. Trabajo conjunto en
el diagnóstico de ciudadanas y ciudadanos y en la elaboración y acompañamiento
en los planes de trabajo compartido.
Supervisión del trabajo y del equipo mediante técnicas de coaching (externo).
Creación de nuevos servicios "no tradicionales" de servicios sociales municipales,
enfrentando la creatividad de las técnicas y técnicos a través del diagnóstico frente
a la burocracia.
106
Elena Ayarza
Directora de Bienestar Social del Dpto. de Vivienda y Asuntos Sociales de Gobierno
Vasco
E.4. Relaciones entre actores que favorecen la definición y

consolidación de una estrategia de I+D+i
¿Qué tipo de relación entre actores puede favorecer la definición y consolidación de
una estrategia de I+D+i en el sistema público de servicios sociales? ¿Cómo puede
participar el Tercer sector en el desarrollo de la función de innovación en el sistema
público de servicios sociales? ¿Qué tipo de relaciones entre el Tercer Sector y las
Administraciones Públicas favorecen la innovación?
Intentaré responder a estas tres preguntas de manera global, ya que el elemento sobre el
que quiero poner el acento tiene que ver con la esencia de las tres. Y lo haré no tanto
desde el análisis documental y la elucubración (sin peyorativos) teórica, sino desde el
sentir generado a lo largo de una experiencia profesional a los dos lados del “escenario”.
Entiendo que es cierto que los cambios que se mencionan en el documento presentado:
cambios en la concepción del Estado, surgimiento del modelo de gobernanza, cambios
en el papel del Tercer Sector, etc. hacen posible que nos podamos plantear espacios de
colaboración como requiere la innovación. No quiero decir que hasta la fecha no haya
existido la innovación en los servicios sociales, pues de hecho, se han dado experiencias
y procesos innovadores pero, según mi opinión, en cada uno de los espacios de manera
separada: la iniciativa social ha innovado ofreciendo nuevos servicios a nuevas
necesidades o nuevas formas de hacer (que en ocasiones, han sido asumidos a posteriori
por la Administración); la Administración pública ha innovado en políticas o estrategias
de afrontamiento de los fenómenos sociales. Pero no tan a menudo de manera conjunta
o mixta. Y lo que quiero subrayar en este momento es que creo que, ciertamente, existe
actualmente un clima más propicio para un trabajo –quizás innovador- compartido que
hace unos años.
Rescato, además, dos de los elementos que, según el documento de referencia,

caracterizan a la innovación social: el uso intensivo de capital relacional y que
generalmente actúa a través de un sistema en red, para focalizar mi respuesta en el
107
elemento que, a mi entender, identifica el tipo de relación entre actores que favorecería
la innovación social. Una relación de CONFIANZA.
Pero poder contar con una relación de confianza requiere de manera ineludible
CONOCERSE y RECONOCERSE. Conocerse incorporando perspectivas distintas;
reconocerse como diversos y complementarios, conscientes de sus identidades y con
papeles distintos, con fortaleces y debilidades “compensadas”. Es posible que me
parezcan más difíciles de salvar las barreras intraorganizativas de la administración que
conozco y, desde aquí, perciba que la fortaleza del sector está en su ímpetu, su
dinamismo y cercanía a las personas destinatarias de nuestra potencial respuesta, pero
quizás la capacidad de dotar de estabilidad y recursos a algunas apuestas esté más en el
lado de la administración… En todo caso, conocerse, reconocerse y, en el camino,
confiar, requiere de espacios y tiempos. No se improvisa, ni se impone.
Y desde aquí entiendo que el nuevo marco legislativo del sistema de servicios sociales,
la recientemente aprobada Ley de Servicios Sociales que define al sistema como de
responsabilidad pública, identifica elementos que, en mi opinión, posibilitan, dan
oportunidad al trabajo compartido administración-Tercer Sector en la innovación social:
Presencia de espacios para la participación de las personas actuantes en el sistema,

tanto de las personas usuarias y profesionales directamente en los recursos o
programas, como a través de las organizaciones representativas de los distintos
intereses y necesidades, como a través de órganos de participación y consulta,
como en procesos participativos (foros, ferias, encuentros…) generados ad hoc en
relación con la planificación, la evaluación, la gestión del conocimiento, etc.
Un modelo de concertación (en ningún momento de precarización laboral) con la

iniciativa social que reconoce el papel histórico de ésta, así como el papel de
futuro que puede decidir jugar, modelo en el que las condiciones de prestación de
los servicios se aseguran, quedando por delante un gran camino para avanzar
conjuntamente en la mejora de los servicios y ¿por qué no? de manera innovadora.
108
Unos instrumentos de gestión moderna que ponen a disposición de todos los
agentes del sistema –públicos y privados- información actualizada (Sistema de
Información); que recogen las tendencias y experiencias de otros como posibles
fuentes también de innovación (Observatorio); que “obligan” a la planificación
participada en los distintos niveles y sectores como forma de
analizar/programar/evaluar las mejores maneras de respuesta a las necesidades
presentes en el territorio compartido.
Y todo esto, sin desdeñar esas convocatorias de ayudas a proyectos innovadores que, sin
ser estables en el tiempo, ni grandes proyectos, posibilitan que gentes diversas, como las
que nos vemos las caras en este seminario, nos conozcamos, nos reconozcamos,
generemos un nivel mínimo de confianza y nos pongamos a la tarea de construir algo
colectivo, mucho mejor que la mera suma de las aportaciones de cada una o cada uno. Y
estoy segura que con derivaciones en el futuro.
109
Carmen Gonzalo
Directora de Ekinbide, S.L.
E.5. Factores clave de éxito de iniciativas innovadoras

¿Qué aspectos pueden constituirse factores clave de éxito de iniciativas innovadoras
como el plan piloto Bizkaia por la Inclusión Activa? Y, concretamente, ¿qué tipo de
dinámica de relación entre actores puede favorecer respuestas innovadoras a las
necesidades en materia de servicios sociales en el ámbito local?
“Bizkaia por la Inclusión Activa” es un plan piloto impulsado por los departamentos de
Acción Social y Empleo y Formación de la Diputación Foral de Bizkaia, para validar
sobre el terreno el enfoque de la Inclusión Activa, lanzado por la Comisión Europea en
febrero de 2006.
Su objetivo es articular fórmulas innovadoras de participación e intervención de los

agentes territoriales en el acercamiento al empleo de las personas perceptoras de Renta
Básica, articulando en paralelo y en distinta intensidad, políticas activas de empleo, una
oferta adecuada de servicios y un nivel mínimo de ingresos para quienes no pueden
trabajar.
En definitiva, se trata de experimentar una serie de actuaciones que, compactando

acciones de política social y acciones de políticas de empleo, favorezcan la inclusión
activa de una muestra (5%) de las personas perceptoras de la Renta Básica, residentes en
cinco territorios bizkainos, a fin de extraer lecciones, buenas prácticas y conclusiones
que faciliten su posterior transferencia al resto de territorios y actuaciones dirigidas a
todas las personas perceptoras de Renta Básica de Bizkaia.
Pese a no disponer aún de resultados que permitan determinar de forma objetiva la

clave del éxito del plan, su diseño y planteamiento han incorporado una serie de
factores considerados clave para el desarrollo del proyecto; a saber:
110
1. Enfoque holístico o integrado: ingresos suficientes + activación para el empleo +
acceso a servicios sociales de calidad.
Servicios globales y coordinados, diseñados y puestos en funcionamiento de
forma integrada.
Enfoques personalizados para abordar las múltiples necesidades de las personas

desde una perspectiva individual.
2. Territorialidad: ámbito geográfico de actuación local o comarcal, que permite:

maximizar el potencial de los recursos ya existentes en cada uno de los territorios
de intervención;
optimizar su utilización y utilidad:
reorganizar recursos y procesos para obtener procedimientos que se adapten

mejor a las necesidades de las personas objeto de la intervención.
Desarrollar un enfoque comunitario que tenga en cuenta a las familias, grupos,

barrios; es decir, el espacio social de la persona.
3. Partenariado: colaboración público-privada e interdepartamental de los actores

clave del territorio, a fin de:
Establecer una mejor coordinación entre las políticas de empleo y formación, y las
de protección e inclusión social.
Garantizar la participación y la cooperación multiagente: administración,

proveedores de servicios —privados, públicos o mixtos—y las organizaciones de
la sociedad civil.
Desarrollar todo un conjunto de instrumentos para la mejora de los mecanismos

de gobernanza, tanto en lo relativo a la coordinación horizontal como a la
aplicación del método abierto de coordinación.
Desarrollar una reflexión conjunta a nivel estratégico, orientada a la mejora de

procesos y al desarrollo de nuevos servicios y programas.
111
2. Dinámicas relacionales entre actores intervinientes que favorecen respuestas
innovadoras a las necesidades en materia de servicios sociales en el ámbito local
La articulación de partenariados público-privados como unidad básica de trabajo.
Los partenariados permiten desarrollar servicios coordinados e integrados,
fomentando nuevas formas de trabajo, nuevas estrategias, nuevas relaciones y
nuevas procesos de trabajo.
La existencia de un liderazgo en cada uno de los partenariados locales encargado

de impulsar los procesos y las medidas necesarias para sacar adelante el proceso.
La participación y colaboración de diferentes agentes y diferentes niveles

institucionales, liderándose desde el nivel de Territorio Histórico, que permite
abordar necesidades de la ciudadanía que requieren de intervenciones que, en
ocasiones, no se pueden llevar a cabo desde el nivel municipal.
El trabajo en red de los agentes que operan en un mismo territorio, como base
necesaria para asegurar el carácter integral de la intervención en cada uno de los
ámbitos planteados; en algunas ocasiones reforzando o adaptando recursos
/servicios ya existentes, en otros casos creando nuevos servicios, etc.
112
Mikel Kerexeta
Responsable Técnico de los Servicios Sociales Municipales del Ayuntamiento de
Getxo.
E.6. Tipo de liderazgo que favorece la innovación

¿Qué tipo de liderazgo favorece la innovación? ¿Qué funciones han de desempeñarse,
qué clima han de generar y con qué perfil (actitudes y aptitudes) deben contar las y
los responsables de los servicios sociales (municipales) y los mandos intermedios
para impulsar la innovación?
Coach, líder, coaching, liderazgo… son conceptos de los que últimamente se habla
mucho, tal vez en exceso. No ocurre lo mismo con el tipo de liderazgo, ni siquiera con
las personas que han de ser lideradas. Si esta cuestión es importante en la empresa
industrial, en la iniciativa social (servicios sociales) cobra un valor central.
Situaciones en las que se potencia al líder y se deprecia al resto de las y los miembros de
la organización, como meros seguidores, no aportan gran valor si lo que pretendemos es
conseguir innovar. Pero, ¿qué entendemos por innovar? Como imagino que esta
cuestión quedará aclarada en el seminario, solamente diré que para mí la innovación
esta muy vinculada al cambio: La posibilidad de cambiar una situación poco
satisfactoria y/o el cambio de una o uno mismo para poder enfrentarse a algunas
cuestiones.
A continuación voy a enunciar aspectos que creo necesarios en un liderazgo que

pretenda buscar la innovación:
Liderazgo distribuido21: transferir, desarrollar y compartir liderazgo.

o Liderazgo distribuido como activador de talentos. Profesionales más
autónomos y con capacidad de generar valor añadido.
o El liderazgo se incrementa con el uso.
o Pirámide invertida: intercambio de papeles entre el líder y otras personas.
o Transferencia de liderazgo vs. delegación.
LONGO, Francisco (2008): Liderazgo Distribuido, un elemento crítico para promover la innovación.21
113
Liderazgo como labor de equipo alto rendimiento:
o Superando la idea de jefe/jefa-colaboradores/colaboradoras o centro-periferia:
grupo humano (equipo) que interactúa en busca de unos objetivos.
o Formar vs. construir equipos.
o Equipos: con sentimiento de pertenencia, espacio donde compartir
inquietudes, potenciación de desarrollo profesional horizontal y basados en la
confianza.
La confianza es el elemento tractor de este tipo de liderazgo
Para todo ello, las personas que asuman funciones directivas deben tener o adquirir
algunas de las siguientes competencias:
Poseer una visión global del entorno (municipio, Ayuntamiento, ámbito de los
servicios sociales...) y dar valor a la intervención social (cierto nivel de
“militancia”).
Capacidad organizativa: Ser responsable, ordenada y constante. Creer en la
planificación y en la coordinación de acciones. Poseer método y capacidad de
trabajo gestión del tiempo.
Capacidad en la toma de decisiones y capacidad en la improvisación: dar
respuestas (priorización), poseer la capacidad de anticipación y el don de la
oportunidad, arriesgarse a equivocarse, buscar alternativas, saber negociar y
llegar a acuerdos, mediar en situaciones de conflicto.
Capacidad de liderar personas: empatía, habilidades de relación, cercanía, ser
referente, saber decir “no” sin generar conflictos personales, ofrecerse como
ayuda, ser capaz de escuchar inquietudes, delegar y dar poder a las personas de
su equipo. Capacidad de reconocer, valorar y estimular a las personas.
Capacidad de comunicación. Escuchar efectivo, gestión de la emocionalidad.
Creer en el cambio, en la mejora, en la formación y el aprendizaje: poseer
creatividad (aportar ideas, proponer soluciones y buscar alternativas), poseer
capacidad tractora y de adaptación a los cambios.
Capacidad de ilusionar e ilusionarse: Tener fuerza para tirar en situaciones de
dificultad (dar la cara en lo bueno y en lo malo) y capacidad de asumir errores.
114
Poseer tolerancia a la frustración y capacidad de pasar del resentimiento a la
aceptación.
115
Gontzal Urretxaga
Técnico de Bolunta – Agencia para el voluntariado y la participación social de
Bizkaia.
E.7. Conexiones entre la creatividad y la innovación

¿Qué conexiones existen entre la creatividad y la innovación? ¿Qué factores pueden
facilitar el desarrollo de la creatividad para impulsar la innovación en las
organizaciones?
“Yo no sufro de la locura creativa, la disfruto cada minuto”
1. ¿Que conexiones existen entre la creatividad y la innovación?
Escuchando a las personas que anteriormente han dado su visión de la innovación, se

me hace complejo el ver cúales son las conexiones y desconexiones que existen entre los
conceptos de Creatividad e Innovación. Son dos términos que poseen diferentes
acepciones, pero sí podemos decir que es imposible que exista la innovación sin la
creatividad. La creatividad se posiciona ante la innovación como una herramienta
imprescindible para conseguir “aportar algo nuevo y aún desconocido en un
determinado contexto”.
Dejando esto claro voy a analizar las relaciones entre estas dos ideas desde la
perspectiva de las características que definen a la Creatividad:
La persona: La creatividad se significa principalmente desde la persona, es una

capacidad innata y diferencial del ser humano. Es la persona el centro de la creatividad,
y de sus procesos mentales y sus procesos de aprendizaje. Se centra en cómo consigue
una persona o un grupo humano un producto o servicio innovador. En la creatividad es
el Yo humano lo esencial.
En cambio, cuando se habla de innovación se habla de nuevos productos y servicios, se

habla de procesos de mejora de la calidad, de inserción eficaz al mercado de productos y
servicios atractivos y vendibles. Según palabras de Antonio Frascoli “la innovación es
una idea que se vende”.
116
El Proceso: Los productos innovadores, en nuestro caso los servicios innovadores, no
surgen de una acción espontánea, de una luz que de repente nos alumbra, sino surge de
un estado de alerta y de un esfuerzo mental. Un insigne artista decía: “las musas sólo
me visitan cuando estoy trabajando”.
Pero la creatividad no sólo se define por los resultados conseguidos, sino

principalmente por los procesos que intervienen en su consecución.
Reconocer cada una de las fases del proceso creativo nos facilita que los productos o
servicios elaborados estén más cerca de las necesidades sociales, comerciales,
económicas, etc. Los diferentes estímulos que utilizamos para motivar, la percepción
que desarrollamos, la imaginación que generamos, los instrumentos que ponemos en
acción posibilitarán en gran medida la satisfacción de los objetivos propuestos.
Lo Novedoso: tanto un concepto como el otro se definen como la consecución de algo

original, de algo único. La desconexión existe cuando nos planteamos la pregunta, ¿para
quién? En creatividad sería suficiente con que el resultado conseguido sea nuevo para la
persona que lo produce, por ejemplo, en un dibujo de una niña de corta edad. En
cambio, la innovación requiere que el producto o servicio resultante sea novedoso para
un entorno lo más amplio posible y no solo eso sino que, como hemos indicado
anteriormente, sea vendible o socialmente y económicamente aceptable.
Lo valioso: Uno de los expertos españoles en creatividad más renombrados, Ricardo

Marin, nos dice que el acto creativo se caracteriza porque sea “nuevo y valioso”. Sin
embargo, también aquí nos surge la duda de los límites de lo qué es valioso cuando
hablamos de Creatividad y cuando hablamos de innovación.
"La creatividad será valiosa siempre que esté dirigida y vaya emparejada con un
conocimiento objetivo de la realidad, un espíritu critico, justo y esperanzado, y sea
suficientemente constructiva para saber salvar y aprovechar los elementos válidos de
todo hacer y de todo existir" (Carme Aymerich. 1985).
117
2. ¿Qué factores pueden facilitar el desarrollo de la creatividad para impulsar la
innovación en las organizaciones?
El primer factor o aspecto que hay que tener en cuenta a la hora de desarrollar un
proceso creativo, es la paciencia. En un mundo acelerado, donde las soluciones son para
ayer, debemos dar tiempo a cada uno de los momentos en los que se divide la
metodología creativa. El grupo músico-cómico Le Luthiers nos decía que “la inteligencia
nos persigue, pero yo soy mas rápido”. Al igual que la creatividad, en las
organizaciones la creatividad se ve como muy necesaria, nos ha de perseguir pero casi
siempre la organización es más rápida.
El segundo factor es la libertad. Sin una sensación de libertad, de poder pensar y

expresar de manera abierta nuestras ideas y sugerencias la organización pierde las
posibilidades de aprovechar las capacidades creativas de todas las personas que la
conforman.
Otro aspecto a resaltar es la empatía. Para conseguir un servicio innovador eficaz y

eficiente debemos saber y comprender todos los factores que intervienen en el reto a
innovar. En los servicios sociales con más razón si cabe, ya que nuestro sujeto esencial es
la persona. Debemos conocer no sólo sus necesidades en la atención directa sino
aquellos aspectos que mejore su ser y su estar.
La generosidad es otro de los factores que habría que desarrollar y aplicar. A través del
dar y del recibir propuestas, ideas podemos crecer de manera exponencial en la mejora
de una organización más innovadora.
La escucha es uno de los elementos que ha de estar presente en la realización de

cualquier técnica que potencie la creatividad. Es fundamental saber qué me dice la otra
persona para yo poder aportar ideas complementarias, nuevas u originales.
Poner en relación diferentes elementos, distintas situaciones, conceptos que, en

principio, no tienen nada que ver, es una habilidad que facilita en gran medida la
posibilidad de tener resultados innovadores.
118
Para terminar y como resumen me gustaría subrayar la idea de que la Creatividad con
mayúsculas ha de estar presente en cualquier situación de innovación que podamos
desarrollar. Y más aun en procesos de innovaciones sociales donde la o el ser humado
está en el centro de todas las necesidades de mejora en el trabajo de la intervención
social.
Y me gustaría acabar con otra frase de los famosos Les Luthiers:
“Lo importante no es saber, sino tener el teléfono del que sabe”.
119
Julen Iturbe
Consultor independiente y colaborador como profesor asociado de Mondragon
Unibersitatea
E.8. Favorecer el trabajo en red en materia de servicios sociales

En relación con las barreras instrumentales ¿cómo las nuevas tecnologías pueden
favorecer el trabajo en red en materia de servicios sociales? ¿Existe la oportunidad de
poder generar y compartir las prácticas innovadoras? ¿Cuál es el grado de utilización
de este tipo de redes sociales en los diferentes tipos de organizaciones en el ámbito
de los servicios sociales? ¿Y de las personas usuarias de los servicios sociales y la
sociedad en general?
1. Punto de partida: las personas somos, en tanto interactuamos y nos comunicamos.

Tecnologías como extensión de la capacidad de las personas.
Pero tecnología tiene un paso previo: equipamiento. Y, sin embargo,
encierra una trampa: hacer prevalecer la caña de pescar frente al hecho de
aprender a pescar.
Información/Educación como materia prima para el progreso
Atención a la exclusión social asociada a la tecnología: 1/3 parte del planeta
no tiene acceso a la electricidad. ¿Hay que bajar peldaños?
Democratización de las tecnologías: oportunidad porque su coste ha
descendido y las nuevas generaciones pueden perder el miedo al uso (están
ahí para usarse).
El derecho a Internet: ¿es un derecho básico de la ciudadanía?, ¿hay que
considerar la ciudadanía digital como un derecho para evitar la exclusión
social? ¿Quién educa a quién? Persona inmigrante Æ Persona nativa digital.
Importancia actual de facilitar acceso a los recursos a través de servicios
comunitarios.
Nace una nueva socialización en el primer mundo: no vamos a poder
desconectarnos de Internet. Oportunidad, porque facilita la conectividad
entre personas. Idea de piel digital: no podemos desenchufarnos de Internet.
120
2. Las herramientas de la web social van dirigidas a la persona… ¿en tanto que
persona consumidora?, ¿asumimos que las catedrales han sido sustituidas por
centros comerciales y ésta es la nueva religión?
Peligro: la fagocitación de la web 2.0 absorbida por el “sistema” en su
beneficio
Peligro: generación artificial de escasez. Limitar la colaboración y el
compartir ideas y contenidos para generar escasez. Conocimiento
(compartido) es poder.
Cuidado con la sombra alargada de las grandes corporaciones
multinacionales. Mano izquierda que no sabe lo que hace la derecha.
Endesa, Repsol y otros gigantes.
3. Peligro: reproducir los modelos de organización de las empresas con ánimo de

lucro, que empobrecen la conexión emocional con el proyecto.
Importancia de los modelos abiertos, para favorecer la colaboración masiva.
Red social: smart mob Æ idea de la autoorganización.
Híbrido: la empresa con propósito (Mozilla, por ejemplo).
4. Importancia de los estándares y del software libre: el acceso no puede estar

mediatizado por el pago de licencias. Es importante empujar a la Administración
hacia la adopción de estándares.
5. Superación de la idea de territorio: la web 2.0 permite la conexión “más allá” de los
límites de tiempo y espacio. Pero, al mismo tiempo, el territorio se revaloriza por la
cantidad y calidad de las conexiones.
6. Proyectos a seguir: CAN, Milímetro Digital (Zaragoza).
121
E.9. Síntesis y conclusiones del Panel 2
FACTORES QUE FACILITAN E INHIBEN LA INNOVACIÓN
En este apartado de síntesis y conclusiones se recogen las reflexiones realizadas en torno

al proceso de la innovación.
Como en el anterior panel, se muestra el mapa síntesis de este bloque realizado por el
propio Alfonso Carlos Morales y se desarrollan algunas de esas ideas como
conclusiones principales.
122
123
Durante las exposiciones de las personas participantes ha surgido un universo de
valores que se considera deben ser vividos en aquellas organizaciones que quieren ver
la innovación como un medio. Entre ellos, se citan algunos como la imaginación, el
compartir, el aprender, el cooperar y el resistir.
A su vez, se citan algunas características asociadas a las personas emprendedoras y

entre ellas se mencionan la motivación, la creatividad, la orientación a resultados, la
asunción de un cierto riesgo personal -muy ligada a lo que puede entenderse como
militancia- y la necesidad de contar con competencias sociales.
Las intervenciones en el debate se centraron en gran medida en la estructuración del

sistema público de servicios sociales y se constata que la estructura actual es un factor
que condiciona la innovación. Se debate sobre la dificultad de poder hablar de un
sistema público de servicios sociales debido a la atomización de la administración
pública con 251 Ayuntamientos, 3 Diputaciones y un Gobierno y con grandes
dificultades de coordinación. En ese sentido, se sugieren algunas orientaciones básicas
que deberían tenerse en cuenta para facilitar la innovación especialmente en las
administraciones públicas ya que el debate no se centró en las organizaciones no
lucrativas (aunque esto no implica que se dé por hecho que las organizaciones sociales
sean per se innovadoras).
Es necesario que se promuevan estructuras de coordinación entre administraciones

públicas que generen confianza. La confianza entre actores implicaría transparencia y la
relación al ser una base para la innovación promovería la innovación en servicios
sociales. Se constata que esta confianza tal vez se ha perdido en los últimos años lo cual
supone una gran barrera a la innovación y, por tanto, habría que trabajar para
recuperarla.
La configuración de los servicios sociales municipales en torno a las prestaciones

económicas y no a las prestaciones en su conjunto, ha condicionado su desarrollo y la
percepción de la población y la de las y los propios profesionales sobre lo que son los
servicios sociales. Se destaca que la recuperación del trabajo social relacional, la escucha,
124
la capacidad de realizar un diagnóstico,… sería de por sí una gran innovación para los
servicios sociales municipales.
Se afirma que sería necesario un sistema público con poca burocracia ya que ésta aleja
los servicios sociales de la ciudadanía y del propio Tercer Sector con el que habría que
trazar lazos de confianza. También habría que demostrar que el tamaño de la
organización condiciona de forma favorable o no la innovación. En este sentido, se
insinúa que la carencia de una masa crítica de personas en las administraciones públicas
pequeñas podría ser un factor inhibidor pero también es cierto que, aún en esta
situación, las pequeñas administraciones son capaces de innovar.
En este sentido, se reconoce que hay que romper barreras de los diferentes intereses
(público y privado); de las diversas concepciones del trabajo social (separando como ya
se esta haciendo el trabajo administrativo, del trabajo de la persona trabajadora social) y
de las diferentes formas de trabajo, burocrático y adhocrático, es decir, el trabajo
centrado en los procedimientos o el trabajo centrado en los problemas y en las personas.
Este último es en sí una aspiración del trabajador social que no se ha venido
produciendo.
También se destaca la aparición de diversas disciplinas profesionales que están

convergiendo como elementos de acción conjunta en el ámbito de los servicios sociales,
dado que las situaciones y problemas son poliédricos y los elementos de intervención
múltiples. En este sentido, se constata que hay que dar sentido a la tecnología,
entendida como la capacidad y criterio suficiente de un cuerpo teórico metodológico del
trabajo social que da lugar a diagnósticos serios, operativos y sistemáticos, con
pronósticos que invitan a invertir recursos y desarrollar planes de intervención.
Otro factor de discusión es el condicionamiento financiero que sin duda determina el

marco de acción, con una gran capacidad mediatizadora y un gran protagonismo en el
sistema.
125
Durante este panel 2 se han apuntado algunos dispositivos para ir incorporando la
innovación en las organizaciones, especialmente en las administraciones públicas.
Se han incorporado nuevos puestos organizativos (por ejemplo, concejalas de

innovación); se han creado espacios de colaboración entre personal técnico y político, o
en ámbitos multidisciplinares; se ha introducido la innovación en la agenda política; se
han llevado a cabo análisis de procesos; se han desarrollado carteras de servicios y en
definitiva se han estandarizado procedimientos que funcionan y que son necesarios.
Igualmente se considera el expediente como un elemento compartido, como una
respuesta de la administración y no sólo de la persona trabajadora social
correspondiente.
Las nuevas tecnologías de la información y comunicación (NTIC) facilitan la generación

de espacios para el uso de la información y de la conexión con el exterior, permitiendo
la innovación en el sistema público, la e-administración y la incorporación de la
democracia participativa.
Finalmente, entre las condiciones de éxito y desde la propia experiencia innovadora, se

mencionan algunas como la importancia del enfoque y la necesidad de mirar de otra
forma; encontrar espacios donde poder compartir y conectar; y la importancia del
partenariado en un método abierto de coordinación.
126
F. PANEL 3: ACCIONES INNOVADORAS EN
SERVICIOS SOCIALES Y ESTRATEGIAS O MEDIDAS
PARA IMPULSAR LA INNOVACIÓN EN EL ÁMBITO
DE LOS SERVICIOS SOCIALES
127
Miguel Leturia
Responsable Consultoría INGEMA – Instituto Gerontológico Matía
F.1. Innovaciones tecnológicas en el ámbito de los Servicios

Sociales
¿Qué innovaciones tecnológicas es necesario proponer en el ámbito de los Servicios
Sociales? ¿Qué papel debería tener el Sistema Público en la promoción de este tipo de
innovaciones? ¿Qué condiciones deberían darse para que el Tercer Sector pudiera
participar en su promoción?
1. ¿Qué innovaciones tecnológicas es necesario proponer en el ámbito de los

Servicios Sociales?
En primer lugar, señalar dos puntualizaciones respecto a la siguiente respuesta. Siendo

amplio el ámbito de los Servicios Sociales, mi aportación se referirá de una manera más
limitada a la atención a las Personas Mayores y al proceso de envejecimiento.
Conviene también matizar que habitualmente, al referirse a “tecnología”, en general, se

asocia el término a producto, en el sentido de objeto físico, maquinaria o soportes
materiales.
En nuestro ámbito de actividad su concepción debe ser más amplia, englobar y además
de manera preferente lo relativo a “maneras de hacer” a intervención con personas.
Una vez realizada esta aclaración y respondiendo a la pregunta de manera concreta,

señalo tres líneas diferenciadas en cuanto a la conveniencia de promover la innovación.
Las tres se plantean con un objetivo común y deben complementarse. En general, deben
ser aquellas que:
Mejoren la accesibilidad, la autonomía y las oportunidades para las personas.
Sustituyan, suplan o minimicen el déficit en las capacidades de actividad en la

vida diaria, sean básicas o instrumentales.
Satisfagan las aspiraciones de las personas y favorezcan el mantenimiento en el

entorno habitual, aún cuando se den situaciones de fragilidad, dependencia.
128
Sean “herramientas” de trabajo para las y los profesionales e influyan en mejores
prácticas en las competencias a desarrollar por éstos.
Líneas de innovación:
Con relación a la tecnología pura. Se trataría más bien de adaptar y generalizar el

uso. Extender e incorporar su utilización en combinación con otras formas de
intervenir. Se relacionan con lo que se llaman productos de apoyo. Asimismo, las
tecnologías que nos ayudan al control del entorno como son sensores pasivos de
detección de anomalías, inteligencia ambiental, adaptaciones del entorno, sistemas
de interacción con el entorno, tecnologías de localización, movilidad y orientación,
sistemas para la protección y seguridad personal y tecnologías para la
rehabilitación.
Es necesario innovar en Modelos de Atención. Aún reconociendo la evolución

experimentada en los últimos tiempos, es hoy todavía un reto importante el
superar modelos asistencialistas, clínicos y en ocasiones hosteleros hacia un
modelo de atención orientado a la Calidad de Vida en el que los ejes clave de todo
el proceso sean en primer lugar la Persona (y no su “enfermedad”), la
autodeterminación y sus derechos.
Innovar en Servicios supone en ocasiones “Inventar” sobre un catálogo ya

existente para que realmente sean servicios que den respuesta a las necesidades,
intereses y expectativas de los ciudadanos. Un ejemplo claro es el Servicio a
Ayuda a Domicilio, que debe cambiar además de en intensidad, en orientación del
servicio. También en el diseño y apuesta por servicios más normalizadores y
flexibles que contemplen más que las necesidades de un colectivo, las necesidades
individuales.
129
2. ¿Qué papel debería tener el Sistema Público en la promoción de este tipo de
innovaciones?
El ámbito de los Servicios Sociales se caracteriza entre otras cosas por ser un ámbito de
actividad muy intervenido por lo público.
Su función planificadora y garante de los servicios y su calidad en la prestación también

deben extenderse a la innovación. Principalmente el Sistema Público debe ser facilitador
para que las iniciativas y desarrollos innovadores se conviertan en realidades y se
transfieran. Debe ser promotor, identificando necesidades y generando visión y
desplegándolo a todos los agentes intervinientes en el ámbito de los social.
Debe tener también enfoque de transversalidad, ya que la globalidad e integralidad

debe guiar las acciones en este ámbito para la consecución de logros y soluciones a los
problemas y las necesidades de los ciudadanos.
3. ¿Qué condiciones deberían darse para que el Tercer Sector pudiera

participar en su promoción?
Fundamentalmente la consideración de una innovación no solamente orienta al

mercado sino también a la sociedad. No ser reduccionista como lo ha sido la
“concepción de Oslo” (Manual de Oslo) de referir la Innovación a valores
económicos y empresariales y situar en el lugar que le corresponde a los valores
Sociales: Bienestar, Calidad de Vida, Inclusión, Solidaridad, Participación
ciudadana, eficiencia de los Servicios Públicos, etc.
Incorporar como elemento importante de la Innovación Social su capacidad de

generación de riqueza también en lo económico, iniciativas empresariales,
generación de empleo,…
Posibilidad de demostrar los efectos, impactos de las innovaciones en la

ciudadanía (amplios grupos de personas).
Existencia de “Cultura” de Alianzas y Redes alrededor de proyectos comunes.
130
Invertir en capital humano, personas, al ser la actividad social un ámbito en el que
siempre la relación e interacción “persona a persona” será clave. Como decía
Jeremy Rifkin en la presentación de una de sus publicaciones “El fin del Trabajo”:
La mano de obra se reducirá drásticamente con la incorporación de las nuevas
tecnologías al mundo productivo, pero hay una actividad en la que esto no
ocurrirá y es el cuidado de nuestros hijos e hijas, y de nuestras personas mayores.
131
Feliciano Pérez
Coordinador General de I. Social del Ayuntamiento de Vitoria
F.2. Impulso de la innovación en servicios sociales en el marco

local
¿Cómo impulsar la innovación en el ámbito de los servicios sociales en el marco
local? ¿Cuál debiera ser el papel de los Ayuntamientos? ¿Qué medios serían
necesarios y qué tipo de actuaciones habría que impulsar?
Buenos días, voy a proponer un listado de actuaciones “tangibles” que de forma

operativa pueden indicarnos qué medios serían necesarios y por ende, cuál es el papel
de los ayuntamientos para impulsar la innovación en el ámbito de los servicios sociales
municipales.
SITUACION DE NECESIDAD
Punto de partida: el contexto que rodea a los servicios sociales municipales está tintado
de algunas variables relevantes y persistentes en el tiempo. A saber;
a) complejidad legislativa en materia competencial.

b) dificultad presupuestaria para la sostenibilidad de programas y recursos.
c) complejidad en la intervención psico-social y comunitaria para la integración
y participación social de las personas/familias atendidas en los s. sociales.
A partir de estas constantes, se percibe una situación de NECESIDAD relevante y

reiterada que nos lleva a una HIPÓTESIS DE PARTIDA:
“Las personas usuarias y profesionales de los servicios sociales municipales no mejoran, con el
tiempo ni con las medidas implementadas (legales, organizativas, técnicas, de RRHH, de
infraestructura….) su percepción de “ayuda recibida” ni los profesionales perciben, una mejora
suficiente en su “desempeño y eficacia profesional”.
132
Clarificada la necesidad y lanzada la hipótesis de partida presentaré, el que
considero
OBJETIVO BÁSICO (DESTINO) DE LOS PROCESOS DE

PERSONAS
INNOVACION Y CAMBIO: mejorar la atención a la COMPETENTES
ciudadanía y los RRPP de las personas atendidas para hacer

frente por sí mismos, a situaciones de vulnerabilidad,
tomando parte activa en el proceso de cambio.
LOS MEDIOS: Por otro lado, para conseguir ese objetivo

INSTITUCIONES
básico, se requiere que los Aytos. y personal técnico que (PERSONAL TÉCNICO)
COMPETENTES
gestiona este encargo, seamos COMPETENTES, CAPACES
Y COMPROMETIDOS y comprometidas (MOTIVADAS).
LES PRESENTO ENTONCES, un listado de actuaciones tangibles (propuestas

de forma jerarquizada…) que pudieran impulsar, desde la experiencia, la
innovación en el ámbito de los S. Sociales municipales:
1. Auditarse (estudio-diagnóstico organizativo del Departamento de
CÓMO
ESTAMOS
Asuntos Sociales y Reestructuración del mismo) por personal externo.
Definir puestos, tareas y sus cargas asociadas, evaluar programas y
servicios, estudiar procedimientos y organigramas, clima laboral y vías
de comunicación interna, dotación de RRHH, merma de vistos buenos,
transversalidad entre servicios, ajustarse al marco competencial
propio…etc.
QUÉ 2. Planificarse definir y consensuar un Plan Estratégico, al menos de

QUEREMOS
HACER legislatura, que oriente y guíe el quehacer cotidiano de todos/as los
profesionales y conecte los esfuerzos -racionalice recursos técnicos y
humanos- hacia una mejora de la atención a la ciudadanía.
133
3. Centralizar la gestión administrativa y descentralizar la acción social.
CÓMO “Minimicemos el trámite administrativo-prestacional e intensifiquemos
ORGANIZ.
el diagnóstico e intervención social sobre las personas/familias
atendidas”.
4. Intensificar la interdisciplinariedad diagnóstica e interventiva en S.
COMO Sociales. Unidades de Servicios Sociales dotadas de T. Social, Psicólogo/a

INTERVENIR
y Educadores y Educadoras en medio abierto. (Un mismo contexto de
valoración, acompañamiento e intervención con un mismo profesional de
referencia) en un marco normalizado de atención: centros cívicos
municipales donde se potencia la labor preventiva (cultura, deportes,
educación, salud pública, servicios de información etc.).
5. Gestionar en red (lo administrativo y lo psicosocial-comunitario):

APOYO Diagnóstico, Pronóstico, Plan de Intervención (objetivos, acciones
profesionales, recursos, prestaciones...), Convenio de Inserción y
Expediente social están disponibles, según accesos regulados por perfiles
profesionales, para aglutinar y agilizar la intervención y facilitar la
coordinación profesional trascendiendo ya el rígido concepto de
“propiedad del caso en s.sociales”.
6. Gestionar la Imagen de los servicios sociales municipales. Asociar estos

FEED BACK servicios a :
• sistematicidad, profesionalidad y modernidad de gestión.
Estudios rigurosos de necesidades mediante Planes locales (inmigración,
gerontológico, de infancia, etc.) que integren y aglutinen en lo social, la
acción recaudadora - tasas públicas-, estudios de Costes, el control del
fraude en las prestaciones junto a hacienda foral, policía local, cotejo de
informes de consumo de prestaciones económicas y no económicas, o la
participación activa en foros interinstitucionales de comparabilidad entre
ayuntamientos, etc.
134
Elena Iturrizaga
Coordinadora General de I. Social del Ayuntamiento de Vitoria
F.3. Papel de las unidades de las Diputaciones Forales en el

impulso de la innovación en servicios sociales
¿Qué papel pueden desempeñar las unidades de planificación, estudios,… de las
Diputaciones Forales en el impulso de la innovación en el sistema de servicios
sociales? ¿Desde qué esquema de colaboración entre actores?
El Servicio de Planificación y Estudios del Departamento de Acción Social de la

Diputación Foral de Bizkaia tiene entre sus objetivos la obtención del conocimiento real
del entramado interno y externo que le rodea, para abordar de forma adecuada las
necesidades cambiantes que se plantean en el ámbito social.
1.- A nivel interno, se ha de tener en cuenta las competencias forales que marca la Ley
de Territorios Históricos; ésta nos dirige y limita la gestión de una serie de productos y
servicios que se desarrollan a través de procesos concretos. En relación al área de
recursos materiales y personales de que se disponen para el desarrollo de los servicios,
está ligada a los presupuestos anuales y éstos son los que dictan el marco de actuación.
Respecto al entramado interno, la innovación va unida a la evolución y transformación

de esos productos y procesos que ofertamos en nuestra cartera de servicios: mejorando
las técnicas de gestión, innovando y creando nuevos productos para acercarnos a las
necesidades cambiantes que nos está demandando la sociedad.
2.- Por otro lado, en relación al entramado externo se contemplan las relaciones con
otras administraciones y con los agentes sociales. El Gobierno Vasco y los
Ayuntamientos son parte fundamental de la estructura de los servicios sociales, cada
uno con su nivel competencial, y con los que hemos de relacionarnos, no solo para el
intercambio de información sino para desarrollar relaciones más profundas, aunque a
veces puedan surgir dificultades de coordinación.
135
La otra parte externa que no se ha de olvidar es la de los agentes sociales, que son
proveedores de servicios y a su vez clientes, personas usuarias, muy unidas a la
ciudadanía que demanda los servicios sociales. Nos referimos al Tercer Sector y a las
empresas privadas. Esta parte externa esta unida a la oferta y demanda de servicios.
Existe una demanda de servicios sociales cambiante y lo que pretende la Diputación

Foral de Bizkaia es anticiparse a las necesidades, estar alerta y conocer exactamente lo
que se necesita para poder desarrollar esos servicios. En definitiva, el Departamento de
Acción Social pretende acceder a un conocimiento de quién y qué demanda, y quién y
cómo se pueden ofertar los servicios, para poder ligarlos de forma eficiente y promover
unos servicios sociales adecuados a las necesidades de cada momento.
Así y en respuesta a la pregunta ¿cómo puede ayudar el Servicio de Planificación y

Estudios?
El Servicio de Planificación y Estudios puede ayudar ofreciendo un conocimiento real

del entorno al Departamento de Acción Social, manteniéndose alerta sobre lo que esta
pasando en el área social, informándose de lo que esta sucediendo y haciéndose en
Europa y en otras áreas del Estado (participación en foros, seminarios, intercambio de
buenas prácticas y datos de gestión,…), y estudiando qué buenas prácticas o proyectos
novedosos (e interesantes) implantados con éxito en otras áreas geográficas pueden ser
transferidos a nuestro entorno, si no totalmente, adaptándolos a las peculiaridades de
nuestro sistema. En este sentido, la Diputación Foral realiza presentaciones y estudios
con los que está presente de forma activa en diversos foros de este tipo.
Y en respuesta a la pregunta ¿cuál sería el esquema de colaboración que entiende el

servicio de Planificación y Estudios?
Entendemos que tiene que haber una línea de comunicación abierta, flexible y estable,
no solo con las administraciones públicas sino con el Tercer Sector y las empresas
privadas. Los agentes sociales aportan nuevas ideas que pueden ser estudiadas y
adaptadas a las competencias forales y poder así ofertar nuevos servicios.
136
Además, el Tercer Sector, engloba a una parte importante de la sociedad civil que aporta
un plus de conciencia y que ha de participar en el mantenimiento del interés de la
administración por la creación de nuevos servicios.
En definitiva, ¿cómo podemos participar en el proceso de innovación?
Por medio de la elaboración de informes, estudios, planes sectoriales o

estratégicos que el Departamento de Acción Social suele producir con la
participación de representantes del Tercer Sector y empresas privadas y
promoviendo grupos de trabajo participativos para saber cuáles son sus
reflexiones e integrarlas en los planes y programas forales.
Mediante la promoción, organización y participación en foros de encuentro-

Topaketak sobre temas de actualidad, seminarios, congresos, etc. para profundizar
y socializar sobre lo que se está haciendo y concretamente hace el Departamento
de Acción Social en materia social.
A través de la instalación de buzones de quejas y sugerencias, y la realización y

evaluación de encuestas de satisfacción sobre los servicios ofertados por el
Departamento de Acción Social.
A nivel interno, el Departamento de Acción Social está trabajando en la gestión

por procesos; así, trata de mejorar el entramado interno de gestión mediante la
creación de aplicaciones informáticas integradas que no sólo mejoren la gestión
diaria sino que nos aporten una información rápida y actualizada de los servicios
que se ofertan.
Finalmente, la innovación en servicios sociales no se puede conseguir sin un liderazgo

claro. No sólo los mandos intermedios y demás personas trabajadoras del
Departamento tienen que apostar por la innovación, sino que claramente es la dirección
del mismo quien tiene que tirar de este carro mostrándose abierto a nuevos productos y
formas de trabajo. Sin esta premisa no se podría avanzar en el camino de la innovación.
137
Manuel Merino
Presidente de Lares-Euskadi – Federación de residencias y servicios de atención a
personas mayores de Euskadi
F.4. Las redes como espacios de innovación

¿En qué medida las redes pueden constituir espacios de innovación? ¿De qué
mecanismos debieran dotarse para ello?
Sí me gustaría decir alguna cosa que no se ha dicho y que creo debo expresar. A mí me
parece que todo esto se trata de volver al inicio, cuando alguien tenía la intuición de que
algo faltaba y ponía en marcha cosas que nadie hacia, y que estamos en una situación en
la que el círculo está dando vueltas y lo que tenemos que hacer es empujar el círculo
para que se haga espiral.
Hubo alguien que en su día, hace doscientos, cien, diez años, los que sean… se planteó
hacer algo que nadie hacía y cuando otros empezaron a hacerlo nos planteamos hacerlo
como nadie lo hacía y ahora resulta que lo que tenemos que hacer es buscar otra vez lo
que nadie hace y hacerlo como nadie lo hace, que eso es la innovación de producto y de
procesos. Por eso, no estamos jugando con elementos tan novedosos sino que estamos
yendo a las intuiciones de lo que generaron el punto de vista desde lo que yo hablo, que
es el punto de vista del Tercer Sector.
Cuando se me asignaron las preguntas, la verdad es que mi experiencia de redes más

reciente, es escasa. Yo presido Lares-Euskadi, asociación de 27 instituciones, con un gran
potencial, integradas en una federación que supone 40.000 camas y 606 residencias en el
Estado. Si realmente esto fuese una red y nos concibiésemos como grupo, tendríamos
una capacidad de intervención en la política y en el devenir de las cosas, impresionante.
Pero esto no ocurre así. Estamos integrados en una red que se está haciendo, debería
haber estado hecha porque en estos momentos hubiese sido muy importante que
hubiera estado hecha para pesar en las orientaciones políticas. Pero se está haciendo,
porque viene a mi parecer de un mundo disperso, aislacionista, instituciones que están
en los pueblos que se preocupan de su gente, desvertebradas como redes, es decir,
prácticamente salen de su ser cuando se sienten en peligro.
138
Y el siguiente paso que me gustaría dar es distinguir tres fases conceptuales, no
sucesivas, de lo que pueden ser las redes o lo que pueden ser las organizaciones:
1. Fase de supervivencia
2. Fase de convivencia
3. Fase de efervescencia.
1. Supervivencia. La sensación de que las instituciones o que las redes tienen que
defenderse, muy claro en los ámbitos de la tercera edad donde la invasión de lo
mercantil y de espíritus ajenos a lo que ha sido nuestra manera de entender el
servicio está siendo abrumadora. Tienes la sensación, tanto como red como
institución, de que estás en un momento de defender la identidad, de defender el
espacio y de defender el saber hacer.
2. Incluso damos el paso siguiente de convivencia más que nada por mutua protección,
porque tenemos que protegernos mutuamente y de ahí damos un paso al
compartir… sí desarrollamos saber hacer, sí compartimos visión y misión,
inspiración, es algo más que defendernos, es coexistir, fusionarnos o si quieres
integrarnos en redes.
3. Y la tercera fase, que es la de efervescencia, es decir, esto tiene que producir efectos,
tiene que desarrollarse. ¿Cómo se desarrolla? Somos instituciones muy desiguales,
unas muy pequeñas, muy necesitadas, otras muy potentes, que hacia dentro,
tenemos que generar apoyos para las instituciones pequeñas, tenemos que hacer un
desarrollo endógeno para fortalecer los elementos identitarios y hacia fuera también,
hacia otras redes, hacia la sociedad civil y hacia la administración.
Hacia dentro sí, hacia fuera también, pero nos queda, a mi juicio, ir hacia adelante, que
sería lo que es la innovación, que sería como decir volvemos al comienzo con un paso
dado, volvemos a decir que recuperamos la misión y la visión pero la analizamos en un
contexto diferente que nos pone ante el mismo reto que es hacer lo que nadie hace y
hacer como nadie lo hace.
139
La pregunta era ¿en qué medida….? Seremos capaces de producir innovación como
organizaciones en la medida en que las organizaciones seamos capaces de volver y
traducir nuestro propio origen; en la medida que seamos capaces de innovar nuestros
órganos de gestión, muy anquilosados por otra parte en la red a la que yo pertenezco;
en la medida en que mantengamos conexión con la realidad mediante técnicas de
conocimiento, de necesidades, respuestas y análisis; en la medida que seamos capaces
de promover la creatividad, el riesgo, la inquietud por empujar de la espiral; en la
medida que seamos capaces de captar y socializar las innovaciones ocultas, idea que me
ha parecido muy interesante del documento marco de Alfonso Carlos Morales; en la
medida que seamos capaces de constituirnos en redes de redes y en la medida que
seamos capaces de constituirnos como mecanismos de sensibilización y de incidencia
política.
140
F.5. Síntesis y conclusiones del Panel 3
ACCIONES INNOVADORAS EN SERVICIOS SOCIALES Y ESTRATEGIAS

O MEDIDAS PARA IMPULSAR LA INNOVACIÓN EN EL ÁMBITO DE LOS
SERVICIOS SOCIALES.
El objetivo de este panel era intentar garantizar que se definieran estrategias coherentes
con la conceptualización realizada y con todos los elementos que se habían contemplado
en el análisis previo: valores, cultura, estructura organizacional, relación entre actores,
etc.
En este, sentido, y una vez expuestas las respuestas a las preguntas fuerza formuladas
en este panel, las personas participantes trabajaron en una dinámica de diálogos
simultáneos que motivó la discusión ordenada entre las personas y posibilitó un
intercambio de puntos de vista con el fin de establecer algunas estrategias.
Para su realización se subdividieron en tres grupos de seis personas para, en un plazo

de 6 minutos, tratar de plantear diferentes estrategias que, en síntesis, se exponen a
continuación:
Orientación a las necesidades de las personas destinatarias, como principio.

o Generar un sistema de innovación en servicios sociales desde la colaboración y
participación de las personas destinatarias.
o Invertir en personas y en la relación entre personas (multidisciplinariedad).
Impulsar el análisis de la realidad (anticipación).

o Auditarse como organización para definir necesidades y como consecuencia
innovar. Mirar hacia fuera y hacia dentro.
o Promover, estructurar y sistematizar la investigación sobre lo social (generar
conocimiento validable y transferible).
141
o Promover experiencias piloto de aplicación del enfoque comunitario y
relacional en servicios sociales superador de la segmentación por colectivos
clásicos (personas mayores, menores, discapacidad,…) y difundirlas y
compartirlas.
o Visibilizar la innovación (innovaciones ocultas) para poder transferir.
o Recoger cuantas experiencias de innovación social en el sector se consideren
oportunas.
o Sistematizar las experiencias de innovación.
Espacios de relación – generación de redes.

o Abordar las necesidades desde diferentes prismas, como principio (visiones
poliédricas de la realidad).
o Compartir. Desde liderazgos compartidos, como principio.
o Creación de foros estables de Administraciones Públicas, Tercer Sector y
Empresas para presentación y discusión sobre productos (intervención) y
sobre gestión.
o Agrupar fuerzas interadministrativas para dar respuestas a las necesidades de
la ciudadanía y desarrollar acciones en colaboración entre las
Administraciones Públicas, Tercer Sector y Empresas.
o Plantear, desde la Administración Pública, una estrategia explicita que tenga
por objetivo la suma colaborativa de esfuerzos cualificados en los distintos
subsectores del ámbito social.
Una vez realizado este ejercicio de construcción colectivo se alimentó de nuevo el debate
clasificando las estrategias en inductivas y deductivas.
Estrategias deductivas que inciden en la mejora de los actores, en los procesos y

en los medios.
Estrategias inductivas que satisfacen a las personas usuarias y que ponen el

enfoque en constatar los resultados, detectar los alcances y visualizar las carencias.
142
Desde el punto de vista de las estrategias deductivas las aportaciones se enfocan en los siguientes términos:
143
Se constata que hay que mejorar como organización. Esta es una condición necesaria
que implica incorporar el marco lógico en una organización, es decir, auditarse -¿dónde
estamos?- planificar -¿a dónde vamos?- y desarrollar un nuevo diseño -¿cómo lo
hacemos?- que nos permita desde una visión transversal centralizar la administrativo y
descentralizar lo asistencial.
Otro enfoque a tener en cuenta como mejora de la organización es el desarrollo de las

personas (su formación, el desarrollo de sus competencias,…) ya que se entiende que
son el núcleo de nuestras organizaciones.
Y finalmente, se señala que es importante una reflexión sobre la redefinición estratégica

del Tercer Sector, de tal manera que se pueda regenerar su capacidad emprendedora e
innovadora reconociendo la colaboración pública.
Durante el debate se comenta que hay muchas organizaciones del Tercer Sector de
acción social que están enfocadas a la prestación de servicios de responsabilidad
pública, lo cual podría suponer un peligro al provocar un debilitamiento de otras
funciones sociales que le son propias y de su capacidad crítica y propositiva. En este
sentido, se constata que habría que hacer un análisis con el máximo rigor sobre este
aspecto para valorar cómo la asunción de servicios de responsabilidad pública por parte
de las organizaciones del Tercer Sector puede afectar a su identidad. No obstante, se
aboga por fortalecer la identidad y la cohesión para garantizar la salvaguarda de los
elementos identitarios de las organizaciones, e incluso recuperar elementos que están en
estos momentos en manos de otros escenarios como es el Mercado.
Otro elemento de estrategia deductiva es la mejora de la visión conjunta. En este

sentido, las aportaciones de las personas participantes se dirigen a crear foros de
encuentro, establecer procesos de planificación conjunta entre actores, pasar de redes
con espíritu defensivo a redes con influencia en el sistema y a crear dispositivos
interinstitucionales a nivel de administraciones públicas.
Dentro de los elementos más intangibles, se reconoce que la innovación parece que es
algo nuevo pero que tiene también un carácter cíclico en el que es necesario recuperar la
144
fuerza de los inicios y la capacidad emprendedora. En este sentido, es muy importante
que las organizaciones extiendan una mirada al presente con una mirada al interior y al
exterior y también una mirada el futuro en la que hace falta una redefinición de la
misión.
En relación a las estrategias inductivas, el discurso gira en torno a la generación de

conocimiento transferible y la necesidad de dar respuesta a las demandas insatisfechas.
En referencia a la generación de conocimiento transferible se señalan 4 niveles de

estrategias:
Experimentar y llevar a cabo experiencias piloto multiagentes. Habría
innovaciones que primero habría que experimentar y si funcionan habría que
generalizarlas.
Generar espacios creativos, polos de ideas y de reflexión conjunta.
Generar mecanismos eficaces enfocados tanto a la detección de nuevos actores
como a la detección de nuevas demandas, que se descubren en la relación con
otros agentes y por la búsqueda e identificación de lo que se esta desarrollando en
otros contextos territoriales y sistemas.
Generar y reforzar los mecanismos de divulgación y de transferencia del
conocimiento.
En relación a las respuestas de las demandas insatisfechas se señala que cabría

promover, descubrir e innovar en nuevas formas de atención en los servicios sociales
(más allá del asistencialismo), con un mayor enfoque en lo personal y redefinir la
concepción y las prácticas en los servicios de atención.
145
ANEXOS
146
Anexo 1
LISTADO DE PARTICIPANTES
La relación de personas que participaron en el seminario sobre innovación social en el

ámbito de los servicios sociales del día 25 de febrero, son las siguientes:
Directora de Bienestar Social del Departamento de Vivienda y Asuntos

Elena Ayarza
Sociales de Gobierno Vasco
Director General del Área de Innovación Social de Innobasque –
Luis María Ullibarri
Agencia Vasca de Innovación
Director de Programas del Área de innovación Social de Innobasque –
Pablo Angulo
Agencia Vasca de Innovación
Gotzon Bernaola Innobasque – Agencia Vasca de Innovación
Servicio de Planificación y Estudios de la Dirección General de
Elena Iturrizaga
Planificación, Estudios e Inspección de Diputación Foral de Bizkaia
Feliciano Pérez Coordinador General de I. Social del Ayuntamiento de Vitoria
Responsable Técnico de los Servicios Sociales Municipales del
Mikel Kerexeta
Ayuntamiento de Getxo
Técnico de Servicios Sociocomunitarios - Ayuntamiento de la Villa de
Pedro Sánchez
Ermua
Consultor Social independiente en materias de intervención social,
Fernando Fantova
gestión estratégica de organizaciones y políticas públicas
Consultor independiente y asociado a Estrategia Local en su labor
Enrique Sacanell
para entidades públicas
Mikel Zurbano Profesor de Economía Aplicada – Universidad del País Vasco
Directora de Ekinbide, S.L., empresa de consultoría, para la
Carmen Gonzalo innovación social y empresarial, en el ámbito local y desde una
perspectiva transnacional
Director de Aspaldiko y Presidente de Lares - Federación de
Manuel Merino
residencias y servicios de atención a los mayores
Área de Innovación de FEVAS - Federación vasca de asociaciones en
Maite Aurrekoetxea
favor de las personas con discapacidad intelectual
Gerente de Gautena y Responsable del área de Innovación de FEVAS -
Ramón Barinaga Federación vasca de asociaciones en favor de las personas con
discapacidad intelectual
Director de Goiztiri, organización que trabaja en diferentes ámbitos
Jesús Castanedo como son la incorporación social y laboral, menores y adolescentes, la
inmigración, la vivienda y las iniciativas de economía
Director de Agiantza, organización que trabaja en el ámbito de la
Bernart Baltza
exclusión social
Consultor independiente y colaborador como profesor asociado de
Julen Iturbe Mondragón Unibertsitatea donde forma parte de un grupo de
investigación de empresa abierta
Director del SIIS Centro de Documentación y Estudios de Fundación
Joseba Zalakain
Egia Careaga
Técnico - Bolunta (Agencia para el voluntariado y la participación
Gontzal Urretxaga
social)
Dioniso Horrillo Gerente Frutas Dioni S.L – Formación continua
Miguel Leturia Responsable Consultoría INGEMA – Instituto Gerontológico Matia
147
En la parte de dinamización, coordinación y organización:
Alfonso Carlos Profesor titular de Organización y Administración de Empresas y

Morales Recursos Humanos en Facultad de Ciencias Económicas y
Empresariales-ETEA. Universidad de Córdoba
Rafael López- Fundación EDE
Aróstegui
Isabel Massa Fundación EDE
Pedro Beitia Fundación EDE
148
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SEMINARIO SOBRE INNOVACIÓN SOCIAL EN EL

ÁMBITO DE LOS SERVICIOS SOCIALES

Organiza: Colabora: Apoya:

El seminario se ha estructurado en base a un taller y un banco de experiencias

Algunas de las corrientes de fondo a las que ha respondido la organización de este

 La importancia que cobra el desarrollo de estrategias de I+D+I para avanzar hacia

 La consideración de la innovación como un aspecto central de la excelencia en la

 La necesidad de continuar innovando en el ámbito de los servicios sociales

 La necesidad de preservar e impulsar la función de innovación en ámbitos en los

 La necesidad de preservar esta función, particularmente, en un contexto de

 La oportunidad de definir algunas orientaciones y estrategias que puedan ayudar

 El Documento Marco Innovación Social: un ámbito de interés para los Servicios

 Los paneles de trabajo, acompañados de las intervenciones de cada persona

 Las conclusiones del debate.

Queremos agradecer a la Dirección de Bienestar Social de Gobierno Vasco por su

Especial mención merece también la contribución de Alfonso Carlos Morales Gutiérrez,

Esta riqueza no hubiera sido posible sin el estrecho compromiso, dedicación y

Alfonso Carlos Morales Gutiérrez1

Profesor titular de Organización y Administración de Empresas y Recursos

El ciego y los elefantes

Y así sucesivamente. Y cada uno, empeñado en su creencia, empezó a discutir y

En efecto describir, analizar y proponer estrategias sobre la innovación social

Hablar de cambio social, ingeniería social o intervención social no es nada nuevo

Tradicionalmente asumida en el mundo empresarial como una función de “lujo”

No obstante, el concepto más acotado de innovación social emerge

La innovación social ha sido evocada en los escritos de pensadores sociales tales

Este interés incipiente tropieza con un vacío considerable de literatura

2. DELIMITANDO EL CONCEPTO Y EL ALCANCE DE LA

Como en todos los conceptos existen diversas aproximaciones, coincidentes en

Seguidamente proponemos algunos elementos con la intención de configurar un

En primer lugar, siguiendo una lógica inductiva, presentamos una serie de

Seguidamente destacaremos algunos rasgos en los fenómenos de innovación

3 Puede verse http://en.wikipedia.org/wiki/Social_innovation.

Y, finalmente, trataremos de establecer una primera delimitación del espacio de

2.1. Iniciativas que suelen ser reconocidas como innovaciones sociales

Cuadro nº 1 Un elenco de innovaciones sociales

Por ser INNOVACIONES

Se trata de fenómenos reconocidos como originales y sorprendentes, no tanto

b) Manejan sobre todo intangibles

La definición general expuesta en el Manual de Oslo, compartida por la OCDE y

La teoría de la innovación, por tanto, ha manejado tradicionalmente dos tipos de

La innovación social podría encuadrarse tanto en el ámbito de innovación de

Insistimos en la dimensión predominantemente intangible: una idea se

c) Son imitables, transferibles, reproducibles (know-how de complejidad

Las innovaciones sociales tienden por su esencia a su difusión y a su expansión.

La glocalización supone destacar el ámbito urbano y el papel gestor-coordinador-

Una idea “general” simple, que funciona en ciertas circunstancias –grandes

Su desarrollo requiere, por tanto, un pensamiento estratégico “bipolar” que

Originalidad y sorpresa: UN BANCO PARA POBRES. Este instrumento

Intangibilidad: Reformula la tradicional práctica bancaria y demuestra que el

Eficacia: Su desarrollo actual puede entreverse en las siguientes cifras: más de

Transferibilidad y glocalización: Este referente y su generalización en otros

Importancia del trabajo en red y capital relacional. Su implantación es el

primer micropréstamo en 1973 en Brasil.

Por ser SOCIALES

a) Orientación a la resolución de problemas sociales: impacto social directo

La innovación social está vinculada a la satisfacción de las necesidades humanas

Un eje-coordenada serían las dinámicas del mercado –oferta, demanda,

Otro eje-coordenada quedaría articulada desde la óptica de la sociedad civil en

Figura 1 Ejes - Coordenadas para la innovación social

Los servicios sociales son susceptibles de ser abordados como un ámbito de

diferentes niveles de reflexión.

Históricamente, el tercer sector ha venido ofreciendo respuestas innovadoras a

La importancia que cobra el desarrollo de estrategias de I+D+I para avanzar hacia

La consideración de la innovación como un aspecto central de la excelencia en la

La necesidad de continuar innovando en el ámbito de los servicios sociales

La necesidad de preservar e impulsar la función de innovación en ámbitos en los

La necesidad de preservar esta función, particularmente, en un contexto de

La oportunidad de definir algunas orientaciones y estrategias que puedan ayudar

El Documento Marco Innovación Social: un ámbito de interés para los Servicios

Los paneles de trabajo, acompañados de las intervenciones de cada persona

Las conclusiones del debate.