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GobiernoPorResultadosGuaMetodolgica

Gobierno Por Resultados GPR


G U A M E TO D O L G I C A







Enerodel2014

1de86
Copyright20002014,eStrategiaConsultingGroup,S.A.deC.V.osubsidiarias,SanPedroGarzaGarca,N.L.Mxico,C.P.66260

GobiernoPorResultadosGuaMetodolgica

Gobierno Por Resultados es una solucin integral de


metodologas, herramientas digitales, aprendizaje prctico y adopcin
decambioparasolucionessosteniblesyautosuficienciadelcliente.


Paramsinformacin,porfavorcontactea:

JABEZSTRATEGIA,S.A.
eStrategiaConsultingAndes
Av.RepblicadelSalvadorN34211yMosc,EdificioFaran,Piso9
Quito,Ecuador,
Telfono:(+593)26005020

LicenciatariaexclusivaenelEcuadordeeStrategiaConsultingGroup,S.A.de
C.V., empresa mexicana, titular de la metodologa y el software Gobierno
PorResultados


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ndice de Contenidos
Introduccin.........................................................................................................................................5
QuesGobiernoPorResultados?...............................................................................................5
ElModeloGPRenelGobierno.......................................................................................................8
ConceptosyRecomendacionesMetodolgicas.................................................................................10
LaVisin.........................................................................................................................................10
LaMisin.......................................................................................................................................10
AlineacinConceptualdelosElementosdelPlan.....................................................................11
Atribuciones..................................................................................................................................12
Objetivos........................................................................................................................................12
MapaEstratgico..........................................................................................................................14
Estrategias.....................................................................................................................................15
Riesgos...........................................................................................................................................16
Medicindedesempeo..............................................................................................................19
Indicadores....................................................................................................................................21
UmbralesdeIndicadores..............................................................................................................25
EstablecimientodeMetas............................................................................................................25
Proyecto........................................................................................................................................26
Programa.......................................................................................................................................27
Proceso..........................................................................................................................................31
LaHerramientaGobiernoPorResultados...................................................................................32
LaRegla80/20...............................................................................................................................33
CiclodePlanificacinyGestin..........................................................................................................34
EtapasdelCiclodePlanificacinyGestin..................................................................................34
EtapaI:Preparacin...........................................................................................................................36
DeterminacindelRequerimientoyAlcancedelaPlanificacin.............................................36
PlandeLogstica............................................................................................................................37
InicioyGeneracindeInsumos...................................................................................................38
RecomendacionesMetodolgicasparaEtapaI.........................................................................39
EtapaII:PlanificacinEstratgica.......................................................................................................40
SesinEjecutivadePlanificacinEstratgicadelaInstitucin...................................................41
SesionesEjecutivasdePlanificacinEstratgicadeNiveles2y3..............................................42
AprobacinyCierredePlanes.....................................................................................................43
RecomendacionesMetodolgicasparalaEtapaII.....................................................................46

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EtapaIII:PlanificacinOperativa.......................................................................................................48
SesindeplanificacinoperativadelaUnidad...........................................................................49
Evaluacindefactibilidaddelplanoperativo..............................................................................50
AprobacinyCierredePlanes.....................................................................................................52
RecomendacionesMetodolgicasparalaEtapaIII...................................................................53
EtapaIV:GestindeResultados........................................................................................................55
RegistrodeResultados.................................................................................................................55
EvaluacindelDesempeo..........................................................................................................56
GestindeCambios......................................................................................................................57
RecomendacionesMetodolgicasparaEtapaIV.......................................................................58
EtapaV:GestinOperativa................................................................................................................59
AdministracindeProyectos.......................................................................................................60
RecomendacionesMetodolgicasparaEtapaVProyectos.....................................................75
AdministracindeProcesos.........................................................................................................76
RecomendacionesMetodolgicasparaEtapaVProcesos.......................................................85
Datosdecontacto..............................................................................................................................86
eStrategiaConsultingAndes.......................................................................................................86
eStrategiaConsultingGroup.......................................................................................................86

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Introduccin
- Me podra indicar, por favor, hacia donde debo dirigirme desde aqu?,
preguntAlicia.
- Estodependeengranpartedeadondequierasllegar,dijoelGato.
- Nomeimportademasiadoadonde,dijoAlicia.
- Entoncesdaigualhaciadondetedirijas,dijoelGato.
LewisCarroll,enAliciaenelpasdelasmaravillas


GobiernoPorResultados(GPR)buscadartransparenciaycontinuidadalagestindelaGOBIERNO
NACIONALDELECUADORmedianteladefinicin,alineacin,seguimientoyactualizacindeplanes
estratgicos y operativos en todos los niveles institucionales. GPR permite hacer un seguimiento
continuoalestadodelosplanesestratgicosyoperativos,alosresultadosobtenidosyalosriesgos
queafectaranlaconsecucindelosobjetivos.

La Metodologa GPR contempla definiciones y conceptos en los mbitos de gestin de planes


estratgicos y operativos, gestin de proyectos y gestin de procesos. El GPR genera
permanentementebasesdeconocimientoyaprendizajeenlagestingubernamental.

Qu es Gobierno Por Resultados?


ElGPRseintegradecuatrosolucionesenunsolosistema,soportadopormejoresprcticasy
metodologasprobadasdegestin.

1. GPR es una solucin para la alineacin vertical y horizontal


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2. GPR es una solucin robusta para la implementacin de mejores prcticas


de administracin de proyectos

3. GPR es una solucin para incrementar la madurez organizacional de


administracin de procesos

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4. GPR es una solucin ejecutiva para la medicin y gestin de resultados

Elementos del despliegue de GPR


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El Modelo GPR en el Gobierno de Gobierno Nacional del


Ecuador
ElModeloGPRdestacalaimportanciadetenerunajerarquadeplanesylaalineacindetodas
lasorganizacionesparticipanteshaciaobjetivoscomunes.
El Modelo GPR se ajusta a la estructura actual del GOBIERNO NACIONAL, y es configurable
paraadaptarsealoscambiosorganizacionalesquepudieraexperimentaralolargodesuvida
institucional.
El Modelo tambin marca la importancia de las Unidades Operativas donde se ejecutan los
Proyectos y Procesos y donde la transformacin del GOBIERNO NACIONAL debe realizarse
primordialmente.EsenestasUnidadesOperativasdondeelcambiososteniblesesustenta.

Alosplanes deniveles superiores se lesdenomina Estratgicos,a los planesdelnivel ms


bajodelajerarquaselesdenominaOperativosycorrespondenalasunidadesenlasquese
ejecutanlosprocesosyproyectosdelainstitucin.

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Beneficios esperados para el Gobierno Nacional


del Ecuador:

1. Aterrizar los Planes y Programas estratgicos, mediante


una metodologa que asegure el alineamiento estratgico de
las Unidades Operativas que apoyan al Plan, con definiciones
clarasyconsistentesdesusprogramasyproyectosparalograr
unamejorcomunicacininternayexterna.

2. Mejorar la ejecucin del presupuesto, mediante la


administracin metdica de los factores crticos de xito y
proyectosparamejorarlarealidadoperacionaldelasUnidades
Operativas.

3. Mejorarlacalidaddelatomadedecisiones, mediantela
implementacin de un tablero de control que permita
visualizarelentorno,facilitaryenriquecerlatomadedecisiones,especialmentelasdelargoplazo,
creando una cultura de eficacia, eficiencia, jerarqua, desconcentracin, descentralizacin,
coordinacin,priorizacin,participacin,planificacin,transparenciayevaluacin.

4. Convertir los planes operativos en una realidad operacional, mediante la identificacin y


gestin de objetivos operativos, contribucin a programas y aplicacin de mejores prcticas en
gestindeadministracindeproyectos

5. Mejorar la colaboracin matricial y corresponsabilidad horizontal entre las


organizacionesinternas, enbasealautilizacindeherramientasdigitalesquepermitanmejorar
losflujosdeinformacininternaentrelasUnidadesOperativas.

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Conceptos y Recomendaciones Metodolgicas

La Visin
Lavisinesunenunciadobrevequeexpresaelestadofuturodeseado
de una institucin, de forma realista y posible de alcanzar. Es una
descripcin clara que inspira a tomar acciones para lograr el futuro
deseado. La visin sirve para orientar a la institucin y forma la base
principalparadesarrollarlosobjetivos.

Lavisindebe:
- sercompartida,
- serdeamplioalcance,yalavezdetallada,
- serpositivaeinspiradora,
- invitaracapturarlospensamientosyelsentirdelaspersonasdelainstitucin,
- motivaralpersonalparainvertiresfuerzosparaalcanzarla,
- estarbasadaenhechos,supuestosinformados,yenunanlisisdeescenariospotenciales,
- sercomunicadaatravsdetodalainstitucinparaclarificaryalinearelrolyfuncinde
cadaparticipanteydecadaprocesocrtico;y
- sermonitoreadaparaasegurarsufortaleza,adecuacinalcambioyrelevanciaconstante.

Recomendaciones metodolgicas sobre la visin.


- Lavisindebesermedibleynosimplementeunenunciadodeesperanzaparaelfuturo.
- Elavancehacialarealizacintangibledelavisininstitucionalsegestionaconunooms
indicadores,conmetasestablecidasyfechasdefinidas.
- Incluso las mejores visiones no se llegan a concretar. Cerca del 70 90% de las
organizaciones no logran su visin. La clave para permanecer en el camino est en la
rpidadeteccindedesviacionesdurantelaejecucinysucorreccinoportuna.

La Misin
Lamisinopropsitodeunainstitucineslaraznfundamentaldesuexistencia.Contestaa
lapreguntadeporquexistelainstitucin.Lamisinindica,entrminosgenerales,loslmites
delasactividadesdelainstitucin,identificalosclientesalosquequiereservirylosproductos
queofrece.

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Lamisindebe:
- sermotivante,
- precisarlosprincipalescamposdecompetenciadelainstitucin,
- enfatizarlosprincipiosalosquelainstitucinquierehonrar,y
- comunicarlosproductosyserviciosactualesyfuturos.


Recomendaciones metodolgicas sobre la misin.


- Lamisindebereflejarlasatribucionesyrazndeserdelainstitucin.
- Lamisindebeestarenmarcadaporlasleyesrelevantes.
- Lamisindebedecirloquehacelainstitucinycomoentregavalorasusbeneficiariosy
clientes.

Alineacin Conceptual de los Elementos del Plan


La visin de la institucin encauza los elementos del plan hacia el cambio transformacional.
Paralograrlavisinseestablecenobjetivosqueserealizanmedianteproyectos.Porotrolado,
lamisinsedesglosaenatribucionesyprocesosparalaoperacincotidiana.

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Atribuciones
Una atribucin es un enunciado que refleja las responsabilidades atribuidas a la institucin
dentrodesumarcolegal.

Lasatribucionesdeben:
- serenunciadosbreves,
- comunicarloquelainstitucinhace,
- darcoberturaalosprocesosdelainstitucin;y
- estarsustentadasenelmarcolegal.

Objetivos
UnObjetivoesunestadodeseadoaalcanzar.Esunenunciadobrevequedefinelosresultados
esperadosdelainstitucinyestablecelasbasesparalamedicindeloslogrosobtenidos.

Losobjetivosdeben:
- serespecficos,
- sermedibles,
- seragresivosperoalcanzables,
- estarorientadosaresultados;y
- estarsujetosaunmarcodetiempo.


Tiposdeobjetivos.
EnelGPR,losobjetivos
almsaltoniveldentro
de una institucin (N1)
sedenominanobjetivos
estratgicos. A los
objetivos de los planes
de los N2 y N3 se les
denominan objetivos
especficos, y a los
objetivosdeunaunidad
operativa (N4) se les
denomina objetivos
operativos.

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Sintaxisdelosobjetivos.
Todoslosobjetivosdebeniniciarconlosverbos:incrementaroreducir.Ocasionalmente
sepuedeutilizarelverbomantener,porejemploMantenerlapazenelcasodeseguridad
nacional.

Losobjetivosestratgicosyespecficostienenlasiguienteconstruccinsintctica:

Losobjetivosoperativostienenunavariante:

Elladoizquierdo(antesdelMEDIANTE)comunicalosresultadosquesequierenlograr,ellado
derechorepresentalasaccionesquesellevarnacaboparalograrelresultadoesperado,esta
partedelenunciadoestableceelenfoqueparalosproyectosyprocesosdelaunidad.

Recomendaciones metodolgicas sobre objetivos.


- LasfechasdeinicioyfindelosobjetivosirndeacuerdoalosperodosdelPlanNacional
paraelBuenVivir.
- Elladoizquierdodeunobjetivooperativodebe:

sermedibley,
norepetir:
Losobjetivosdenivelsuperior.
Lasestrategiasdenivelsuperior.
Lamisinoatribucionesdelaunidadoperativa.
- Lasaccionesdelladoderechodeunobjetivooperativodebensersuficientesparalograrel
resultadoesperadoydebenserfactiblesdeejecutarenunplazoapropiado,dentrodelas
fechasdeinicioyfindelobjetivo.

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Mapa Estratgico
El mapa estratgico proporciona un marco de referencia para ilustrar de qu forma los
objetivos y sus estrategias vinculan a los activos intangibles con los procesos de creacin de
valor.Alnivelinstitucional,losobjetivosseclasificandeacuerdoalascuatrodimensionesde
lasiguientetabla:

Dimensin Concepto Objetivosrelevantes

Ciudadana Para alcanzar nuestra visin, cmo Objetivos orientados a los productos, servicios
debemos presentarnos ante los y resultados esperados para el beneficio de la

ciudadanos? ciudadanaylasociedad.

Procesos Para satisfacer a los ciudadanos Objetivos orientados a la eficiencia


contribuyentes, en qu procesos institucional, mejoras de procesos, normas,
debemosdestacarnos? procedimientosyprcticasdetrabajoeficiente.

Talento Paraejecutarnuestrosprocesos,qu Objetivos orientados al aprendizaje


Humano debe aprender nuestra gente y cmo institucional y las capacidades de talento
debemejorar? humano.

Finanzas Para asegurar responsabilidad fiscal, Objetivos orientados al uso eficiente y


cmo debemos gestionar nuestros transparente de presupuestos y recursos
recursosfinancieros? materiales.

Laconstruccindeunmapaestratgicoobligaalainstitucinaaclararelcmocrearvalory
paraquin.

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Losobjetivosdelmapaestratgicoalnivelinstitucionaldeben:
- Incluir uno o ms objetivos estratgicos orientados a la ciudadana con una cobertura lo
suficientemente amplia para medir el impacto de la institucin y sus responsabilidades
hacialasociedad.
- Incluirlostresobjetivosestndares:

Incrementarlaeficienciainstitucional
Incrementareldesarrollodeltalentohumano
Incrementarelusoeficientedelpresupuesto

Estrategias
Lasestrategiassonlineamientosgeneralesdeaccinqueestablecenunadireccineindicancomo
lograr el objetivo. Las estrategias son la base para los objetivos de niveles inferiores. Varias
estrategiaspuedennecesitarseparalograrunobjetivo.

Lasestrategiasdeben:
- serenunciadosbreves,
- comunicaraccionessuficientesparalograrunobjetivo,y
- contar con cobertura suficiente para permitir la
alineacindeobjetivosdelnivelinferior.

Sintaxisdelasestrategias.

Lasestrategiassecomponensintcticamentededosparteslaaccin(verbo)yelenfoque.

Losverbossugeridosparainiciarunenunciadodeestrategiasonaquellosquedenotanaccin,
talescomo:
Adoptar
Automatizar
Cambiar

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Controlar
Crear/Generar
Desarrollar
Estructurar
Evitar
Implantar/Implementar
Mejorar
Parar
Reingenierade...

Recomendaciones metodolgicas sobre estrategias.


- Paramejorarlacalidaddeunplanestratgico,serecomiendaunanlisisparadeterminar
enqugrado:

lasestrategiascontribuyenalcumplimientodelosobjetivosdelplanestratgico,

lasestrategiascontribuyenypermitenmejoraralosproductosylosserviciosque
lainstitucinofrecealaciudadana,

las estrategias son suficientes para alcanzar los objetivos definidos en el plan
estratgico,

lasestrategiasrepresentanunaformaclaradealcanzarlosobjetivos,

lasestrategiassonrealizablesenelplazoestablecido,

las estrategias son congruentes con las expectativas de la ciudadana y otros


actoresinvolucrados,

se han identificado las consecuencias de no cumplir satisfactoriamente con las


estrategias;y

lasestrategiasconsideranlainterdependenciaycoordinacinrequeridaconotros
actoresinternosyexternosalainstitucin.

Riesgos
Un riesgo es un evento o una condicin con incertidumbre que, si ocurre, tiene un efecto
negativoyamenazaellogrodeunresultado.
En el GPR se administran los riesgos al cumplimiento de los objetivos en los planes
estratgicos/operativosylosriesgosalcumplimientodeloshitosdeunproyecto.

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Losriesgos:
- Representanunaamenazaparaelcumplimientodeunplan.
- Son posibles eventos en el futuro, con incertidumbre en su
ocurrencia.
- Puedentenerunaomscausasraz.
- Siocurren,puedentenerunoomsimpactosnegativos.

Sintaxisdelosriesgos.

Etapasaseguirparaadministracinderiesgos.
Losriesgosseadministranalolargodelciclodevidadeunplan.Elprocesodeadministracin
delosriesgossecomponededosfases:
Fase I: Evaluacin y tratamiento de los riesgos. Durante la planificacin se identifican y se
evalan los riesgos con el propsito de determinar aquellos que por su alta probabilidad de
ocurrenciaeimpactopotencialconstituyenunaaltaamenazaallogrodelosobjetivos.Alos
riesgosidentificadosselesasignaunfuncionarioresponsabledelriesgo.Estefuncionarioes
responsablededeterminarunplandeaccionesparamantenerelriesgobajocontrol.Elplan
deaccionesintegraactividadesdelossiguientestipos:

Tipodeaccin Descripcin

Evitar Accinqueevitaelriesgoeliminandosucausa,oseleccionando
accionesalternativas.

Prevenir Accinquedisminuyelaprobabilidaddeocurrenciadelriego.

Transferir Accinquetransfierey/ocomparteelriesgoconuntercero.

Contingencia Accinquereduceelimpactoencasodequeocurraelriesgo.

FaseII:Monitoreoycontroldelosriesgos.Losriesgossonmonitoreadosycontroladosalo
largodelaejecucindeunplanconelpropsitodemantenerbajocontrollaincertidumbrey
el impacto potencial. El responsable del riesgo monitorea continuamente el entorno para
determinarsisehaincrementadolaprobabilidaddeocurrenciay/oimpactodelriesgo,yse
aseguraquelasaccionesdecontingenciapermanecensiendorelevantes,factiblesysuficientes

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paraatendereleventoencasodequeocurra.Encasodequeeleventosuceda,serealizan
lasaccionesprevistasenelplandecontingencia.Adicionalmenteelresponsabledelplanen
conjuntoconlosinteresados,identificayevalaperidicamentealosriesgosemergentes.En
caso de que la amenaza no se concrete en el tiempo estimado y bajo las condiciones de
ocurrencia,secierraelriesgo.

Recomendaciones metodolgicas sobre riesgos


- Serecomiendaunaevaluacinparadeterminarenqugrado:

Sehanidentificadotodoslosriesgosposiblesquepodranimpedirlaconsecucin
delosobjetivosymetasdelplan.

Sehanestablecidolasaccionesquepermitanmantenerbajocontrolatodoslos
riesgosidentificados.

Estn definidas las responsabilidades y comunicadas las prcticas para la


administracinderiesgos.
- Sedarporcerradounriesgocuandosecumplaalgunadelassiguientescondiciones:

hapasadolafechaestimadadeocurrencia,

eleventoocurriysehanrealizadolasaccionesplaneadas,o

elriesgonorepresentayaunaamenazaparalaconsecucindelplan.
- Todo riesgo de calificacin mayor de 49 la calificacin se obtiene multiplicando la
probabilidad de ocurrencia por el grado de impacto, es considerado de alta prioridad y
debercontarconunplandeaccinparasutratamiento.

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- Elresponsabledeunriesgodebegarantizarelcumplimientodelasaccionesdesuplan.
- Parariesgosdeproyectosserecomiendaque:

seestablezcaunaprcticacontinuadeadministracindelosriesgosasociadosa
los hitos del proyecto, con la participacin e involucramiento de todos los
interesados,

sepresenteenlareunindeavancedelproyectoelestadoactualdelosriesgosy
lasaccionestomadasparasucontrol,

seestablezcanlasresponsabilidadesdelequipodeproyectoparalaidentificacin
denuevosriesgos,y

seestablezcaunareservaenelpresupuestodelproyectoparalaadministracinde
losriesgosidentificados.
- Parariesgosdeplanesestratgicos/operativosserecomiendaque:

la autoridad responsable del plan solicite a los responsables de los riesgos un


informedelestadoactualdelosriesgos,ysepresentecomopartedelaevaluacin
deldesempeodelplan,

el equipo ejecutivo involucrado en el plan, se rena peridicamente con los


interesadosparaidentificaryevaluarnuevosriesgosyreevaluarlosexistentes;y

que se identifique al menos un riesgo por cada objetivo en los planes


estratgicos/operativos.

Medicin de desempeo
Lasmedicionesdel desempeosonlossignosvitalesde la institucinycomunican aquello
queesimportanteatodalainstitucin.
Conrespectoalamedicindeldesempeosetienenlassiguientesconsideraciones:
- La medicin del desempeo permite alcanzar un 100% de entendimiento en toda la
institucinencuantoaobjetivosyplazos.
- Para el xito y establecimiento de la evaluacin del desempeo es fundamental el
involucramientodeloslderesyautoridades.
- Dadoquelasmedidasdedesempeoconducenalainstitucin,esimportantequelos
lderesparticipenenladefinicindelsistemadegestindeldesempeo.
- Lasmedicionescambianlaconductadelainstitucineneldaada.
- Lagentesecomportadeacuerdoacomoesmedida.
- Losindicadoresdedesempeodeunainstitucinreflejansusobjetivosreales.

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Razonesparamedir.

Cincosonlasrazonesparamedireldesempeo:

1. MejorarTomaraccionespreventivasocorrectivas.
2. PlanearypredecirSolicitarrecursos,definirpresupuestos.
3. CompetirIdentificarfortalezasydebilidades.
4. IncentivaryrecompensarDesarrollarymanejaralpersonal.
5. Cumplirconleyes,regulacionesyestndaresEvaluar,verificarsucumplimiento.

Quinutilizalosdatosdemedicindeldesempeo?

Lasmedicionessontilesenraznalasdecisionesyaccionesquesetomanconbaseenellas.La
siguientetablamuestraelusoquetpicamentesedaalasmedicionesporlosdiferentestiposde
interesados:

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Indicadores
Unindicadoresuninstrumentoparamonitorear,predeciryadministrareldesempeonecesario
paraalcanzarunametadeterminada.

En la metodologa GPR, se crea un sistema de medicin que


incorporaunajerarquadeindicadoresrelacionadosyasociadosa:

- Visin
- Objetivosestratgicos
- Objetivosespecficos
- Objetivosoperativos
- Procesos
- Proyectos
Conforme se va bajando de nivel, los indicadores miden
resultadosdecarctermsoperativocomolomuestralasiguientefigura:

ElModeloGPRalinealosindicadoresatodoslosniveles

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Jerarquadeindicadores:
EnGPRsedefinentrestiposdeindicadores:

Al nivel ms bajo de la jerarqua, se definen indicadores de actividad asociados a los


proyectosyprocesos.Estosindicadorescuantificaneldesempeodurantelaejecucinde
un proceso y/o el cumplimiento del tiempo, presupuesto o resultados parciales de un
proyecto.
Los indicadores de resultados, se asocian a los planes operativos (N4) y a los planes
especficos (N2 y N3). Este tipo de indicadores miden el efecto en el desempeo de la
institucindurantelaejecucindelplanporejemplo:calidaddeservicios,efectividady
eficienciaoperacional,yproductosobtenidos.
Losindicadoresdeimpacto,midenloscambiosyresultadossignificativosenlarealidady
paralasociedad,seasocianalosobjetivosdeplanesestratgicosnacionalesysectoriales
(N0)einstitucionales(N1).

Losindicadorescumplenconlassiguientescaractersticas:
- Relevancia.Losindicadoresdebenreflejaryevaluarelrendimientoesperadoypermiten
compararloconelcomportamientoactual.
- Confiabilidad.Losindicadoresdebenmedirdemaneraprecisalosresultadosesperados.
- Impacto. Los indicadores deben medir el impacto en trminos de resultados, no de
actividad.

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- Utilidad. Los indicadores deben apoyar la toma de decisiones para, en caso de ser
necesario,realinearprocesosinternos.
- Eficiencia. La actualizacin de los indicadores debe ser eficiente, sin gran consumo de
recursos.
- Alcance. Los indicadores deben cubrir los aspectos principales de la funcin de la
institucin.
- Fuente. Las fuentes seleccionadas para los indicadores deben proveer informacin
completa,precisa,consistenteydeprimeramano.
- Aceptacin.Losindicadoresdebenreflejarlamedidadexitoentrminosquepuedaser
comprendidayaceptadaporlosclientesinternosyexternos.

Problemascomunesenlosindicadoresdedesempeo.
En la aplicacin de indicadores se encuentran
frecuentementelossiguientesproblemas:
- Demasiadosindicadores.Paraevitaresteproblema
esdeseableasegurarquelasmedicionessernanalizadasy
usadasporalgninteresadoparatomardecisiones,esdecir,
quesenoserealizanmedicionesenvano.
- Metas demasiado agresivas o demasiados fciles
delograr.Enelprimercasolossemforospermanecerncontinuamenteenrojo,apesar
delasaccionescorrectivasquesetomen.Enelsegundocasoelsistemanoesapropiado
para medir los cambios o efectos deseados ya que reflejan lo que se est logrando
regularmente.
- Dificultadparaobteneryvalidarlacalidaddelosdatos.Unindicadorquenocuentacon
una fuente de fcil acceso o cuyos datos no pueden ser validados o contrastados, no
cuentaconinformacinfidedigna.
- Respuestas inadecuadas a problemas de desempeo (castigo vs. ayuda). El principal
propsitodeunsemforoesdaralertasparaevitaraccidentes.EnGPRseesperaquese
usen los semforos para anticipar problemas, administrar riesgos y tomar acciones
preventivasocorrectivas.Sedebeadoptarunafilosofadeayudaynocastigoalos
responsablesconresultadosamarillosy/orojos,estableciendounacorresponsabilidadde
lasautoridadesconelresponsableparacorregirlasdesviaciones.
- Faltaderevisinyevaluacinregulardeldesempeo.Esnecesarioestablecerunacultura
de evaluacin continua de resultados que permita identificar oportunamente los
problemasytomaracciones.
- Indicadores que no corresponden al nivel de responsabilidad deacuerdo a la jerarqua
de indicadores. Los indicadores deben medir los logros y resultados que se pueden
obtenerdentrodelnivelenelqueseencuentranubicados.Esdecirlosindicadoresdeben

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medirresultadosdentrodelasatribucionesymbitosdecompetenciadelresponsabledel
indicador.

Recomendaciones metodolgicas sobre indicadores.


Se deben definir indicadores proactivos que establezcan mediciones tempranas que
permitan preveer si se va a alcanzar el resultado acordado. En contraste los
indicadores pasivos miden los resultados obtenidos despus de que ocurren. La
siguientetablasintetizalascaractersticasdeestosdostiposdeindicadores:

IndicadoresProactivos IndicadoresPasivos

Palabras - Informacindeantemano - Historial


clave - Anticipacin - Retrospectiva

- Evaluacin de insumos,
entregables intermedios u otras - Medicin de los resultados
Propsito
actividades vinculadas por causa despusdequeocurren
/efecto

Analogade - Cul equipo tiene los mayores


- Culeselmarcadorfinal?
deportes jugadoresyhabilidades?

- Tiempo de anticipacin para


- Leccionesaprendidas
tomaraccinpreventiva
Beneficios - Tendenciascomoinsumosparala
- Toma de decisiones en tiempo
planificacindeaosfuturos
real

Ejemplos

- La documentacin del indicador debe detallar la fuente de obtencin de la informacin


(institucinyresponsable),mtododeclculo,unidaddemedicinylneabase.
- El indicador debe tener una frecuencia adecuada para permitir la toma de acciones
preventivas o correctivas durante la vigencia del plan. El estndar de la frecuencia de
medicindeindicadoressermensual.Porexcepcinlafrecuenciapodrsermenor,hasta
una frecuencia mnima de seis (6) meses. De ser el caso las mtricas con periodos de
actualizacinmayoresaseis(6)mesessernconsideradascomoestadsticasrelevantes.

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Umbrales de Indicadores
Los indicadores tienen asociados umbrales que establecen un rango de desempeo,
expresadoenporcentajes.Losumbralesdeterminanelcomportamientodelossemforosdel
indicador.Lossemforossonalertasquepermitenanticiparproblemas,administrarriesgosy
tomaraccionespreventivasocorrectivasparaeliminardesviacionesalplan.
LosumbralesestndaresdeGPRparalossemforosson:
Los umbrales estndares
aplicanen lamayorade los
casos. Sin embargo, es
necesario analizar cada
indicadorparadeterminarsi
se requiere ajustar los
rangos para asegurar
alertas oportunas y tomar
acciones correctivas o
preventivas.
Se recomienda siempre
utilizar el 100% de la meta
paraelumbraldesemforos
verdes.

Establecimiento de Metas
Unametaesunvalornumricoquesedeseaalcanzarenuntiempodeterminado,aplicadoaun
indicador.

Procesoparaladeterminacindemetas:
La determinacin de las metas involucra un anlisis previo de resultados alcanzados en
periodosanteriores,metasrelacionadasennivelessuperiores,capacidadactualyplaneadade
la institucin, recursos, planes y proyectos programados y riesgos y restricciones. Una vez
evaluadoslosfactoresantesmencionados,serecomiendadefinirtresescenariosrelacionados
al indicador y su meta, pesimista, realista y optimista. El anlisis de estos escenarios
permite determinar el rango de posibles resultados y seleccionar una meta entre realista y
optimistaparaelindicadorencuestin.

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Recomendaciones metodolgicas sobre metas.


- Unametaanualespasivaynoestilparalatomadedecisionescorrectivasopreventivas.
Noserecomiendaelusodemetasanuales.
- Para establecer la distribucin de las metas por periodo, se recomienda determinar
primero un valor total anual y en forma subsecuente determinar la distribucin de este
valor entre las metas en los distintos periodos basado en: temporalidad, patrones de
periodosanteriores,y/olacontribucinesperadadeproyectosquepuedenimpactaralos
resultadosdelindicador.

Proyecto
Unproyectoesunesfuerzotemporalemprendidoparacrearunproductooservicionico.
Consisteenunconjuntodeactividadesqueseencuentraninterrelacionadasycoordinadas;la
razndeunproyectoesalcanzarobjetivosespecficosdentrodeloslmitesqueimponenun
presupuesto,unalcanceyunlapsodetiempopreviamentedefinido.

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Unproyectotienelassiguientescaractersticas:

Tiene un inicio y un fin (es temporal). El proyecto inicia cuando la


institucin decide invertir en satisfacer una necesidad especfica y
finalizacuandoseobtieneelresultadodeseado.
- Elaboraunproductooservicionico.
- Se desarrolla de manera gradual. Por ejemplo, el alcance de un
proyectosedefinedeformageneralalcomienzodelproyecto,yse
hacemsexplcitoydetalladoamedidaqueelequipodelproyecto
desarrollaunmejorymscompletoentendimientodelosobjetivos
ydelosproductosdelproyecto.

Recomendaciones metodolgicas sobre proyectos1.


- Serecomiendaunanlisisperidicodelportafoliodeproyectosparaasegurarquesehan
identificado,definidoyplanificadolosprogramasyproyectosnecesariosparaalcanzarlos
objetivosylasmetasplanteadasenelplan.

Programa

Un programa es...
Un conjunto de proyectos seleccionados, planificados y
administrados de manera coordinada para lograr
objetivoscomunesyestratgicos.

Las caractersticas de un programa son:


Sutamaoesnormalmentegrande

Suenfoqueesenunoomsobjetivoscomunesy
noenentregablesindividualesporproyecto.

Su alcance es horizontal e involucra mltiples


divisiones o grupos a travs de fronteras
organizacionales.

Suadministracinesdelportafoliodeproyectosynodeproyectosindividuales.

Suduracinesnormalmentemultianual.

1
ElcaptuloEtapaV:GestinOperativapresentalasbuenasprcticasyrecomendacionesdetalladas
paralaadministracindeproyectosylaadministracindeprocesosenelGPR.

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Programas Nacionales
En GPR, un programa nacional funciona como una
institucin virtual con las mismas caractersticas y
necesidades que una institucin. La planificacin y
gestin de programas nacionales debe seguir las cinco
etapasdetalladasenlaseccinCiclodePlanificaciny
Gestindestagua.

La administracin de programas es:


La gestin, coordinada y centralizada, de uno o ms
portafolios de proyectos y actividades para lograr
objetivosybeneficiosdealtaimportanciaestratgica.

Laadministracindeprogramasincluyelacoordinacin,alineacin,direccin,controleintegracin
de mltiples proyectos, asegurando la optimizacin de gastos, cronogramas y esfuerzos para
acelerareincrementarlaobtencindelosbeneficiosdefinidos.

Beneficios de la administracin de programas.

(Situacin)Cuandohay... LaAdministracindeProgramaspuedeayudara

... alta complejidad y/o Coordinar las diferentes especializaciones, unidades operativas u
cambioengranescala organizaciones

... necesidad de interfaces Asegurarlosestndareseintegridaddelasinterfaces


entrevariosproyectos

... el potencial de Identificaryexplotarlasoportunidadesparacompartir


actividades comunes en
msdeunproyecto

... la probabilidad de Proveer flujos de informacin para facilitar las decisiones de la alta
cambio durante la direccinacercadelosajustesapropiadosquesedebenhacer
ejecucindelprograma

Proveer un marco estructurado para comunicaciones y a promover


...incertidumbre valores comunes y responsabilidades compartidas para optimizar
colaboracindelasentidadesinvolucradas

Administrar, monitorearyreducirlosriesgosaunnivelaceptablepara
...unaltogradoderiesgo
impedirsuimpactoenelxitodelprograma

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Mejores prcticas para la estructura directiva de un programa

Roles y responsabilidades para la administracin de un programa

Grupo Autorizar el arranque del programa y aprobar las inversiones


Patrocinador necesarias.
(Directorio)
Seleccionaryasignaralejecutivoresponsable.
Proveerconsejoalejecutivoresponsable.
Asegurarunambienteadecuadoparalagestin.
Aprobarelavancedelprogramadesdelaperspectivadeobjetivos
estratgicos.
Proveerliderazgoyapoyovisibleenlascomunicacionespblicasy
privadas.
Confirmar el xito y la aceptacin de entregables al cierre del
programa.
Ejecutivo Asegurarlainversinrequeridaparaladuracindelprograma.
Responsabledel
Programa Proveer direccin global y liderazgo para la implementacin y
ejecucindelprograma.
Rendircuentasporladireccinestratgicaincluyendolaadecuada
optimizacindelainversin.

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Encabezarreunionesyencuentrosconactoresclaves,asegurando
laefectividadenlascomunicaciones.
Entregarinformesejecutivosyreportesderesultadosintermedios
aldirectorio.
Dirigiryanalizarlosresultadosderevisionesduranteyposterioral
cierredelprograma.
Lideraryapoyaralosadministradoresdelprograma.
Administradordel Establecer el marco y las prcticas para la administracin del
Programa programa.
Administrar el presupuesto, monitorear los gastos, y evaluar los
costosvslosbeneficios,ascomolosavancesfsicos.
Resolverasuntoseiniciaraccionescorrectivasqueseannecesarias.
Facilitar la seleccin de las personas que formarn los distintos
equiposdelprograma.
Asegurarlamximaeficienciaenladistribucindelpresupuestoy
losrecursoshumanosalosproyectosqueintegranelprograma.
Vigilarlasdependenciaseinterfacesentrelosproyectos.
Facilitarlascomunicacionesconactoresinteresados(stakeholders).
Controlarlaadministracindelosproyectos.
Reportarelprogresoenformaregularalejecutivodelprograma.
Administrador(es) Asegurarquelosinteresesdeldirectorioestnrepresentados.
deCambio
Colaborarconeladministradordelprogramaparaasegurarquelos
productossoncompatiblesconlarealizacindelosbeneficios.
Diseareimplementarlosprocesosdedespliegue y adopcinde
cambio.
Preparar a las instituciones afectadas por la transicin hacia las
nuevasformasdetrabajar.
Administrarlasconsecuenciaspositivasynegativasdelaadopcin
decambio.
Tomar el liderazgo durante la etapa de transicin, asegurndose
queelcambioseintegredemaneraefectiva.
Evaluar los resultados alcanzados vs. los planeados a lo largo del
programa.

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Oficina Estableceryoperarlossistemasdeinformacin,ylasherramientas
Administrativadel desoporte.
Programa
Estableceryaplicarprocedimientosparalagestindeactividadesy
recursosdelprograma.
Monitorearyreportarelavancedelosproyectosydelprograma.
Administrartodalainformacinrelevantealprograma.
Asegurar el monitoreo y reporte de riesgos, asuntos y acciones
preventivasocorrectivas.
Controlar los procesos administrativos del programa incluyendo:
programacin de presupuestos, compras, contratos, pagos,
recursos humanos, comunicacin interna y externa, relaciones
externas,legal,etc.
Administrar el proceso de control de cambios al cronograma,
alcanceyentregablesdelprograma.


Proceso
Un proceso es una serie de actividades definibles, repetibles, predecibles y medibles que
llevanaunresultadotilparaunclienteinternooexterno.
Losprocesostienenlassiguientescaractersticas:

Definible Deben estar documentados, y sus requerimientos y


medicionesdebenserestablecidos.
Repetible. Son secuencias de actividades recurrentes. Deben ser
comunicados,entendidosyejecutadosconsistentemente
Predecible.Losprocesosdebenlograrunniveldeestabilidadtalquese
asegure que sus actividades se ejecutan consistentemente y producen
losresultadosdeseados
Medible.Losprocesosdebentenermedicionesqueasegurenlacalidad
decadaactividadindividualascomolacalidaddelresultadofinal.

Recomendaciones metodolgicas sobre procesos.


- Para los procesos desconcentrados se recomienda que se trabaje en conjunto con los
responsables de procesos para homologar el catlogo de procesos registrado en GPR,
asegurandounamejorgestinalnivelinstitucional.
- Todoprocesodebeseralineadoaunoomsobjetivosoperativosdelaunidad.

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La Herramienta Gobierno Por Resultados


LaherramientaGPRpermitelasistematizacinygestindelosplanes,programas,proyectosy
procesos institucionales a travs de un conjunto de portales que dan acceso a aplicaciones
especializadasparalosnivelesestratgicos(N1,N2yN3)yoperativos(N4).
Laestructurapornivelesesflexible,ysepuedeadecuaralasestructurasorganizacionalesde
las instituciones,estaflexibilidad permiteque enel mismo sistemapuedanconvivirdistintas
instituciones,condiferentecomplejidadcadauna.

HerramientasdelGPRporTipodePlan

La estructura GPR soporta diferentes nmeros de niveles jerrquicos. Los niveles superiores
sonobservatorios(DVOMX)yelnivelmsbajo(niveloperativo)essiempreunDASMX.

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La Regla 80/20
La Regla del 80/20 es uno de los conceptos ms tiles para la gestin de resultados. Es
tambinconocidacomolaLeydePareto,poreleconomistaitalianoVilfredoPareto,quienla
enuncien1895.
ParetodescubriquetodaslasactividadeseconmicasestabansujetasalaRegla80/20.
Esta regla establece que el 20% de las actividades producen el 80% de los resultados
esperados,porejemplo:
- El20%delosproyectosproducirnel80%delimpacto
deseado.
- El 20% de los procesos causarn el 80% de los
problemas.
- El 20% de las tareas generarn el 80% del valor
esperado.
LametodologaGPRestfundamentadaenestaregla,aplicndoseenlassiguientesreas:
Planificacinmultianualporexcepcin
Seesperaquesolamenteel20%deloscontenidosdelosplanessistematizadosenla
herramientaGPRcambiarnaoporao,loquepermiteenfocarseenlasexcepciones
yloscambiosqueimpactarnel80%delaejecucindelplan.
Gestindeobjetivoseindicadores
- Elsistemadealertas delos indicadoresenelGPR destacael 20%deproblemasde
desempeoconsemforosamarillosyrojos.Alatenderstosproblemaslosgerentes
aceleranlaobtencindel80%delosresultados
Mejoramientodeprocesos
- La evaluacin de importancia y desempeo identifica a los procesos de importancia
altaovital,ydesempeobajoomuybajo.Tpicamenteestosprocesos,denominados
procesos comatosos, estarn entre el 18% y el 30% del total. Si se enfocan los
esfuerzosdemejoraenestosprocesos,elimpactoeneldesempeoinstitucionalser
del80%oms.
Proyectosenriesgo
- ElGPRpermiteidentificaralosproyectosenriesgo,endondeseencuentrael20%
deproyectosconproblemasquerequirenunagestinmseficiente.Alrescataralos
proyectos en riesgo es fcil imaginar el impacto potencial en los resultados de la
institucinyelvaloradicionalquepodemosentregaranuestrosclientes.

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Ciclo de Planificacin y Gestin

Etapas del Ciclo de Planificacin y Gestin



Un ciclo de planificacin y
gestinconstadecincoetapas.

Enunainstitucintpicamente
se realiza un ciclo anual de
planificacin en el que se
involucra a toda la institucin
pararevisarelplanestratgico
vigente, realizar las
adecuaciones pertinentesa los
planes y acordar los
indicadores y metas que sern
usados para gestionar los
resultadosdeeseao.

Sinembargo,siesrequeridoporuncambiosignificativoqueafectealainstitucincomounare
estructuracinorgnica,cambiossustantivosdeatribuciones,cambiosdemximaautoridadode
prioridades en el gobierno , se puede realizar un ciclo de planificacin complementario con
alcancelimitadoqueatiendaaestoscambios.

Definicin de Roles para la Planificacin


La siguiente tabla detalla los roles y las responsabilidades de los actores involucrados en un
ciclodeplanificacinygestin.

Rol Descripcin

Autoridadresponsabledesupervisarlarealizacindelaplanificacin
Administradordel
de la institucin de acuerdo a los controles y lineamientos
Procesode
establecidos(polticas,procesosyprocedimientos)ydequeelplan
Planificacin
resultante sea apto para su uso. Frecuentemente este rol es
desempeado en una institucin por el Coordinador/Director de
Planificacin.

Ejecutivo de la institucin, capacitado como experto en la


LderMetodolgico
metodologa GPR. Custodio de la metodologa al interior de la
GPR
institucin. Este rol puede ser desempeado por ms de un
funcionarioenunaInstitucin.

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Rol Descripcin

Ejecutivo de la Unidad de Tecnologas de Informacin de la


Administrador
institucin, encargado de manejar el acceso de los usuarios al
InstitucionaldelGPR
interior de su institucin y el mantenimiento de la estructura
organizacionalregistradaenelGPR.

Funcionariotitularalmsaltoniveldelainstitucin.Responsablede
MximaAutoridad
la definicin y calidad del plan estratgico y de la gestin de los
resultados de la institucin, incluyendo los objetivos estratgicos,
indicadores,estrategias,metasyriesgosorganizacionales.

Funcionariosdealtonivel,designadosporlamximaautoridadpara
EquipoDirectivo
participar en el desarrollo, verificacin y validacin del plan
estratgico de la institucin. Generalmente forman parte de este
equipo las autoridades de segundo nivel (subsecretarios,
coordinadoresy/odirectoresnacionales)yasesores.

Funcionariosdealtonivel,responsabledeladefinicinycalidadde
EjecutivoResponsable
un plan estratgico especfico de Nivel 2 o Nivel 3 (tpicamente a
deunPlanEstratgico
nivel subsecretara, gerencias, coordinaciones o direcciones
Especfico
nacionales).

Funcionariosdesignadosporunejecutivoresponsabledeunplan
EquipoEstratgico
estratgicoparaparticipareneldesarrollo,verificacinyvalidacin
de un plan estratgico de Nivel 2 o Nivel 3. Generalmente son
directoresdeunidadesoperativasy/oasesores.

Funcionariotitulardeunaunidadoperativainvolucradaenelalcance
DirectordeUnidad
del ciclo de planificacin y gestin. Responsable de la definicin y
Operativa
calidad de los objetivos operativos, indicadores y metas del plan
operativodesuunidad.

Funcionarios designados por el director de una unidad operativa


EquipoOperativo
para participar en el desarrollo, verificacin y validacin del plan
operativodelaunidad.

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Etapa I: Preparacin

Propsito
Determinarelalcancedelciclodeplanificacinygestinqueseemprende,establecerelpropsito
delaplanificacin,identificaralosejecutivosylasreasdelainstitucininvolucradasyelaboraro
recopilar los insumos necesarios para la definicin o actualizacin de los planes estratgicos /
operativos.

Participantes
- AdministradordelProcesodePlanificacinEstratgica
- LderMetodolgicoGPR
- Servidorespblicosuotrosinvolucrados

Proceso

Determinacin del Requerimiento y Alcance de la


Planificacin

Identificacin de necesidad
Un ciclo de planificacin y gestin inicia disparado por una necesidad
detectada por el responsable del proceso de planificacin u otros
involucrados. Este disparador puede ser por ejemplo: los tiempos
asociados al ciclo de planificacin y gestin anual, o una necesidad
derivadadeuncambioenlainstituciny/osuentorno.

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Anlisis de impacto
Elanlisisdeimpactoproporcionalainformacindeloselementosynivelesdeplanificacin
queserequieredesarrollar/revisarenelciclodeplanificacinygestin.

Determinacin del alcance


Con base al anlisis de impacto se establece y acuerda el universo de los elementos de la
jerarquadeplanesqueestarinvolucradoenelesfuerzodeplanificacinyelperiodo(tiempo)
aserplanificado.

Plan de Logstica

Identificacin de los interesados


Lageneracindeunmapadeinteresados(stakeholders)ayudarenla
identificacindeparticipantesparaelprocesodeplanificacin.

Matrizdeinteresados

Nivelde Tipode Nivelde Tipode


Interesado influencia influencia Inters inters Participante?

- Poltico - Poltico
- Alto - Econmico - Alto - Econmico
S
Autoridadesdelainstitucin - Medio - Tcnico - Medio - Tcnico
- Bajo - Legal - Bajo - Legal No
- Otro - Otro

- Poltico - Poltico
Funcionarios/titularesdelos - Alto - Econmico - Alto - Econmico
S
- Medio - Tcnico - Medio - Tcnico
planes - Bajo - Legal - Bajo - Legal No
- Otro - Otro

- Poltico - Poltico
- Alto - Econmico - Alto - Econmico
S
Institucionesrectoras - Medio - Tcnico - Medio - Tcnico
- Bajo - Legal - Bajo - Legal No
- Otro - Otro

- Poltico - Poltico
Beneficiariosoproveedoresde - Alto - Econmico - Alto - Econmico
S
losproductosyserviciosdela - Medio - Tcnico - Medio - Tcnico
- Bajo - Legal - Bajo - Legal No
institucin
- Otro - Otro

- Poltico - Poltico
Otrosgobiernos(provinciales, - Alto - Alto
- Econmico - Econmico S
- Medio - Medio
locales) - Tcnico - Tcnico No
- Bajo - Bajo
- Legal - Legal

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Nivelde Tipode Nivelde Tipode


Interesado influencia influencia Inters inters Participante?

- Otro - Otro

- Poltico - Poltico
Organismosno - Alto - Econmico - Alto - Econmico
S
- Medio - Tcnico - Medio - Tcnico
gubernamentales(ONGs) - Bajo - Legal - Bajo - Legal No
- Otro - Otro

- Poltico - Poltico
- Alto - Econmico - Alto - Econmico
S
Otrosinteresados - Medio - Tcnico - Medio - Tcnico
- Bajo - Legal - Bajo - Legal No
- Otro - Otro

Elaboracin del cronograma


Se desarrolla un plan de trabajo para las etapas subsecuentes del ciclo de planificacin y
gestin.Esteplandetrabajoincluye,losgruposparticipantesyelcronogramaconlasecuencia
deactividades.

Inicio y Generacin de Insumos

Inicio del ciclo de planificacin y gestin


Sesocializaalosinteresadoselplandetrabajoacordadoparael
esfuerzodelaplanificacinestratgicaylaplanificacinoperativa
enunasesindeinicio.

Sesin de preplanificacin
Serealizaunasesinejecutiva,tpicamenteconduracindeunda,paraanalizarlosfactores
estructurales internos de la institucin, incluyendo: organizacin y cultura, procesos,
proyectos,personasytecnologa.
Elproductodelasesindepreplanificacindebeincluir:
o Ladefinicindelasbrechasentrelasituacinactualylasituacinpreferidaparacada
unodelostemasanalizados.
o Elanlisisdelascausasracesylapriorizacindebrechasasolucionar.
o Lasestrategiaspreliminarespropuestasparacerrarlasbrechasexistentes.

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Lasiguientefiguramuestralostemasdeanlisisrecomendadosparacadafactorestructural:

Recopilacin de informacin relevante


El administrador del proceso deplanificacin y su equipo debernasegurar la recopilacin y
disponibilidaddelosinsumosdetalladosenlasetapassubsiguientes.

Recomendaciones Metodolgicas para Etapa I


- Se realizar al menos un ciclo de planificacin y gestin anual para revisar los planes y
establecer los indicadores y las metas para la gestin anual de los resultados de la
institucin.

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Etapa II: Planificacin Estratgica

Propsito
Establecer (o validar) los planes estratgicos de la institucin compuestos de: visin, misin,
objetivos,estrategias,indicadoresyriesgos.

Participantes
- AdministradordelProcesodePlanificacinEstratgica
- LderMetodolgicoGPR
- MximaAutoridad
- EjecutivosResponsablesdelosPlanesEspecficos
- InteresadosSeleccionadosenlaEtapaI

Proceso


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Insumos
- Resultadosdelasesindepreplanificacin.
- Objetivos,estrategiaseindicadoresdelosplanesdenivelsuperior(ej.,AgendaSectorial,
PlanNacionalparaelBuenVivir).
- Objetivos, estrategias e indicadores de Programas Sectoriales, Programas Nacionales u
otrosplanesrectoresdelainstitucin.
- Avanceactualdeplanesestratgicos/operativos,procesosyproyectosenGPR.
- Lneabasedelosindicadoresconresultadosrealizadosdelosltimosperiodos.
- Informacinytendenciasdelsector,porejemplo:estudios,benchmarks,informes,etc.
- InformacinpresupuestariaincluyendoPAI,POA,PAC.
- Estatutosorgnicosymarcoslegalesrelevantesalainstitucin.
- NormaTcnicavigentedeGobiernoPorResultados.

Sesin Ejecutiva de Planificacin Estratgica de la


Institucin
Se realizan una o ms sesiones ejecutivas para la elaboracin del
plan estratgico de la institucin. Tpicamente se realiza una
sesinejecutiva,conunaduracindeundacompleto,enlaque
participanlamximaautoridadconsuequipodirectivoalmsalto
nivel y se establecen sesiones subsiguientes para la afinacin y
validacin de los elementos del plan planteados. Los elementos
elaboradosocambiadosduranteestassesionesseactualizanenel
GPR.Duranteestassesionesserealizanlassiguientesactividades:

Definicin / Validacin de misin y visin


Se revisa la misin y la visin de la institucin y de ser necesario se ajustan. Se revisan las
metasy losresultadosde los indicadoresde lavisinysedeterminan accionescorrectivasy
preventivasnecesariasparamitigarelriesgoencasodedesviacionessignificativas.

Definicin / Actualizacin de objetivos y estrategias


Basadoenlosobjetivosyestrategiasdelcicloanteriordeplanificacin,losparticipantesdela
sesinejecutivarevisanlosobjetivosyestrategiasydeterminanloscambioscorrespondientes
alpresenteciclodeplanificacinygestin.Lamximaautoridadeslaresponsabledevalidary
autorizar los objetivos y estrategias finales as como de asegurar su alineacin a los planes
rectoresdenivelsuperior.



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Definicin / Actualizacin de indicadores y metas


Losparticipantesdela sesinejecutivarevisan losinsumosrelevantesaindicadoresymetas
paradeterminarunoomsindicadoresparacadaobjetivoestratgicodefinido.
Durante o despus de la sesin, los asesores tcnicos y sectorialistas debern realizar una
validacin tcnica de cada indicador y proponer metas correspondientes al ciclo de
planificacinygestin.

Identificacin y Anlisis de Riesgos


Serealizalaidentificacin,evaluacinytratamientoalosriesgosestratgicosconelpropsito
dereducirlaprobabilidadyelimpactodeposiblesamenazasalcumplimientodelosobjetivos
establecidos. La mxima autoridad asigna un ejecutivo responsable para administrar cada
riesgoestratgicoidentificado.

Sesiones Ejecutivas de Planificacin Estratgica de Niveles


2 y 3
DespusdelaSesinEjecutivadeplanificacininstitucional,los
ejecutivosresponsablesdelaelaboracindeunplanestratgico
especfico de niveles N2 y N3, se renen con su equipo
estratgico para determinar los objetivos, estrategias,
indicadores y metas de su mbito de responsabilidad y
autoridad. Se efecta la alineacin de los objetivos a las
estrategiasdelnivelsuperior.

Tpicamente, cada Sesin Ejecutiva de segundo y/o tercer


niveltendrunaduracindemediodaconposiblessesionessubsiguientesparalaafinaciny
validacin de los elementos planteados. Una vez finalizados los elementos de cada plan
estratgico de segundo o tercer nivel, los elementos elaborados o cambiados debern ser
actualizadosenelGPR.Duranteestassesionesserealizanlassiguientesactividades:

Definicin / Actualizacin de objetivos y estrategias


Basado en los objetivos y estrategias del ciclo anterior de planificacin, cada autoridad de
segundo o tercer nivel determinan los cambios correspondientes al presente ciclo de
planificacin y gestin. La mxima autoridad es la responsable de validar y de autorizar los
objetivosyestrategiasfinalesyasegurarsualineacinalplanestratgicodelainstitucin.
En el caso que no existan objetivos y estrategias del ciclo anterior de planificacin, hay que
definirlosaplicandolasmetodologasylosconceptosdeGPR.

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Definicin / Actualizacin de indicadores y metas


Losejecutivosresponsablesdeplanesdesegundootercernivelrevisanlosinsumosrelevantes
a indicadores y metas para determinar uno o ms indicadores para cada objetivo especfico
definido.
Durante o despus de la sesin, los asesores tcnicos y del sector debern realizar una
validacin tcnica de cada indicador y proponer metas correspondientes al ciclo de
planificacinygestin.
Amenudo,losindicadoresdesegundootercernivelagrupanlasmetasyresultadosdelnivel
operativo,estossellamanindicadoresagrupadosenlaherramientaGPR.

Identificacin y Anlisis de Riesgos


Serealizalaevaluacinytratamientoalosriesgosorganizacionalesconelpropsitodereducir
la probabilidad y el impacto de posibles amenazas al cumplimiento de los objetivos
establecidos en los planes estratgicos especficos. La mxima autoridad asigna un ejecutivo
responsableparaadministrarcadariesgoestratgicoidentificado.

Aprobacin y Cierre de Planes


La aprobacin y cierre de los planes estratgicos se regirn por las directrices vigentes de la
NormaTcnicadeGobiernoPorResultados.

Revisin de calidad y validacin tcnica de indicadores y metas


Una vez elaborado y consensuado el plan estratgico de la institucin y sus
planesespecficosalineadosdeniveles2y3,serecomiendaunarevisinde
calidadmetodolgicayunarevisindecalidadtcnicaporpartedeloslderes
metodolgicosGPRdelainstitucin.
El producto de las dos revisiones ser un informe tcnico GPR de asuntos y
recomendacionesmetodolgicasparaasegurarlacongruenciaycalidaddelos
planeselaboradosantesdesucierreformal.

Lostemasderevisindecalidadmetodolgicaincluirnunavalidacinde:
- Aplicacin correcta de la metodologa GPR, sintaxis de objetivos y congruencia de
indicadoresseleccionados.
- CumplimientoconlaNormaTcnicadeGPR.
- AlineacinverticaldeobjetivosyestrategiasdelosplanesdeNivel1,2y3.

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- Coberturadeestrategiasdelplanestratgicoporobjetivosdelosnivelesinferiores.
- Planesdeaccinyresponsablesasignadosalosriesgosestratgicosidentificados,
- SistematizacincorrectadetodosloselementosdeplanesenlaherramientaGPR.
- Construccinyconfiguracincorrectadeindicadores.

Larevisindecalidadtcnicaincluyelaevaluacindelossiguientescuatrotemas:
Los objetivos a ser alcanzados. En qu grado el plan describe una imagen del
impacto deseado en el sector, los retos y las prioridades? Esta evaluacin debe
orientarseparadeterminarenqugrado
Los objetivos demuestran un enfoque en impacto / resultados en lugar de un enfoque en
actividades.
Los objetivos reflejan las prioridades y responsabilidades de la institucin en relacin a sus
clientesinternosyexternos(ciudadana).
Los objetivos reflejan el estado deseado a alcanzar de la institucin y puede ser comparado /
contrastadoconelestadoactual.
Losobjetivospromuevenlainnovacin,eldesarrolloomejoradelosproductosyserviciosque
ofrecelainstitucintantoalosclientesinternoscomoalaciudadana.
Losobjetivosestnalineadosalamisinyvisindelainstitucin.

LosobjetivoscontribuyenalcumplimientolosobjetivosdelPlanNacionalparaelBuenVivir.

Los objetivos elevan las aspiraciones de la institucin y fomentan el esfuerzo para desarrollar
formasinnovadorasparaalcanzarlos.

Losobjetivosreflejanlaculturayelambienteorganizacionalquelainstitucinquierelograr.

- Las estrategias necesarias para alcanzar los objetivos. Qu tan bien se describen las
estrategias necesarias para la consecucin de los objetivos? Esta evaluacin debe
orientarseparadeterminarenqugrado

Se ha identificado claramente cmo es que las estrategias contribuyen al cumplimiento de los


Objetivosdelplanestratgico.
Estclarocmolasestrategiascontribuyenypermitenmejorasenlosproductosyserviciosquela
institucinofrecealaciudadana.
Lasestrategiassonsuficientesparaalcanzarlosobjetivosdefinidosenelplanestratgico.
Lasestrategiasrepresentanlamejorformadealcanzarlosobjetivos.
Lasestrategiassonrealizablesenelplazoestablecido.
Lasestrategiassoncongruentesconlasexpectativasdelainstitucinrectoraydelaciudadana.
Sehanidentificadolasconsecuenciasdenocumplirsatisfactoriamenteconlasestrategias.
Las estrategias consideran la interdependencia y coordinacin requerida con otros actores
internosyexternosalainstitucin.

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- Factibilidaddelplan.Quserequiereparallevaracabolasestrategiasplaneadas?.Esta
evaluacindebeorientarseparadeterminarenqugrado

Sehanidentificadotodoslosposiblesriesgosquepuedanimpedirlaconsecucindelosobjetivos
ymetasdelplan.
Seharealizadounplandeadministracinderiesgosquepermitagestionartodoslosobstculos
queimpidanellogrodelosobjetivosdelplan.
Estndefinidaslasresponsabilidadesyelprocesoparalaadministracinderiesgos.
Secuentaconelcompromisodelequipogerencialparallevaracabolasestrategiasplanificadas.
Se cuenta con el tiempo suficiente para alcanzar el impacto deseado al 2013 y las metas
planteadasenelplan.
Los actores externos (ej., otros sectores, organizaciones no gubernamentales, gobiernos
internacionales)estncolaborandoparaapoyarenlaejecucindelasestrategiasyellogrodelos
objetivos.

Se tiene o puede asegurar los recursos (humanos, tecnolgicos, financieros y materiales)


necesariosparacumplirsatisfactoriamenteconlasestrategiasdefinidas.

Sehanidentificado,definidoyplanificadolosprogramasyproyectosnecesariosparaalcanzarlas
metasplanteadasenelplan.

- Las medidas para evaluar los resultados Qu tan apropiadas son las medidas
propuestas para evaluar el grado de cumplimiento del plan? Esta evaluacin debe
orientarseparadeterminarenqugrado

Losindicadorespropuestossonrelevantesparaevaluarelestadodeseadovs.elestadoactualde
lainstitucin.(Relevancia)
Losindicadorespropuestosmidenconprecisinlosresultadosesperados.(Confiabilidad)
Losindicadorespropuestosmidenelimpactodeseadoal2013.(Impacto)
Losindicadorespropuestosapoyanlatomadedecisionesencasodequeseanecesarioredefinir
elplan.(Utilidad)
Los indicadores propuestos pueden ser actualizados eficientemente sin consumir recursos
excesivos.(Eficiencia)
Los indicadores propuestos cubren las prioridades de la institucin y su Ministerio rector.
(Alcance)
Las fuentes seleccionadas para los indicadores proveen informacin completa, precisa,
consistenteydeprimeramano.(Fuente)
Losindicadoresreflejaninformacinvaliosaquepuedaserentendidayaceptadaporlosactores
claveinternosyexternos.(Aceptacin)

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Aprobacin por los titulares de los planes


Cadatitulardeunplanestratgicoesresponsabledelarevisin,validacinyaprobacindesu
plan, as como el compromiso organizacional para la actualizacin y gestin del plan en la
herramientaGPR.
La mxima autoridad de la institucin es la responsable designada para la aprobacin de
planesestratgicosdesegundonivel,ascomoelcontroldecambiosdelosmismos.

Aprobacin por la institucin rectora


Losplanesestratgicosinstitucionalesdeberanseraprobadosporlainstitucinrectoradela
institucin.

Entrega formal del Reporte de Cierre del Plan GPR


Una vez aprobado el plan estratgico de Gobierno Por Resultados, la institucin deber
presentar,enlafechadeterminadaporlaSecretaraNacionaldelaAdministracinPblica,un
ReportedeCierredelPlanGPRaprobadoysuscritoporlosresponsablesdelaaprobaciny
cierredelplan,encabezadosporlamximainstitucin.

Control de cambios al plan entregado


Unavezaprobadosycerradoslosplanesestratgicos,loscambiosdebensercontroladospor
las autoridades correspondientes. Los cambios menores en la administracin de riesgos y/o
adicin de nuevas estrategias, no requieren notificacin formal, mientras otros cambios a
objetivos,indicadoresy/ometasdeberansercontroladosporlaautoridadpertinente.

Recomendaciones Metodolgicas para la Etapa II


En las sesiones ejecutivas se recomienda un facilitador experimentado para optimizar el
tiempoinvertidoporlasautoridadesylacalidaddelosresultados.
- Se recomienda que cada sesin o reunin de planificacin empieza con las cuatro Ps a
continuacin:

o Propsito:Porquestamosaqu?
Tomardecisiones?
Resolverunproblema?
Inventarnuevasideas?
Discutirunasunto?
Cumplirunobjetivo?

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o Producto:Quresultadosobtendremosalparticiparenestajunta?
Decisinfinal?
Listadenuevasideas?
Plandeaccin?
Borradordelapropuesta?
o Proceso:Qumtodosvamosausarparalograrelproducto?
Reglasdelajunta?
Agenda?
Roles:facilitador,cronometrador,etc.?
Preparacin?
Lluviadeideas?
o Personas:Tenemosalosparticipantesadecuados?
Tomadoresdedecisiones?
Talentocreativo?
Expertosenlamateria?
Otrosinteresados?
Quinnodeberdeasistir?

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Etapa III: Planificacin Operativa

Propsito
Establecer(ovalidar)losplanesoperativosdelainstitucincompuestosde:objetivos,indicadores,
riesgos,atribuciones,proyectosyprocesos.

Participantes
- AdministradordelProcesodePlanificacinEstratgica
- LderMetodolgicoGPR
- DirectoresdeUnidadesOperativas
- EquiposOperativos

Proceso

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Insumos
- Resultadosrelevantesalaunidaddelasesindepreplanificacin
- Objetivos,estrategiaseindicadoresdelosplanesdenivelsuperior
- Avanceactualdelplanoperativo,procesos,yproyectosenGPR.
- Lneabasedelosindicadoresconresultadosalcanzadosdelosltimosperiodos.
- InformacinpresupuestariadelaunidadincluyendoPAI,POA,PAC.
- Estatutosorgnicosymarcoslegalesrelevantesalainstitucin.
- NormaTcnicavigentedeGobiernoPorResultados.

Sesin de planificacin operativa de la Unidad


Se realizan una o ms sesiones de planificacin por cada
unidadoperativa.Tpicamente,lasesindetrabajotieneuna
duracindeundacompletoconsesionessubsiguientespara
la afinacin y validacin de los elementos del plan
planteados. Una vez finalizados los elementos del plan
operativo de la unidad, los elementos elaborados o
cambiadosdebernseractualizadosenlaherramientaGPR.

Revisin de objetivos, estrategias e indicadores del nivel superior


Al inicio de la sesin de planificacin operativa de la unidad, se realiza una revisin de los
objetivos, estrategias e indicadores del nivel superior para identificar los temas de mayor
importanciaparalaunidad.

Validacin de atribuciones de la Unidad


Si existen cambios en las atribuciones de la unidad desde el ltimo ciclo de planificacin y
gestin, el director de la unidad deber asegurar la actualizacin de atribuciones en la
herramienta GPR y la realineacin de objetivos y procesos a las nuevas atribuciones
registradas.

Actualizacin y alineacin de objetivos operativos


El director de la unidad operativa se rene con su equipo operativo para determinar los
resultados esperados de la unidad y las acciones requeridas para lograrlos. Un anlisis
fundamental para la determinacin de estos objetivos es el entendimiento de los planes
estratgicosyprogramasdelainstitucin.
Debeexistirunarelacincausaefectoyunaalineacinentrecadaunodelosobjetivos,entre
estos,lasestrategiasyplanesdelainstitucin.Enestaactividadserealizalaalineacindirecta
y matricial de cada uno de los objetivos operativos hacia las estrategias que soportan en el
nivelsuperior.

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Definicin de indicadores y metas


Paracadaobjetivoseidentificanposiblesindicadoresentrminosdeloquesedeberamedir
paramonitorear,predeciryadministrareldesempeonecesarioparaalcanzarlosresultados
esperados.
Losresultadosesperados,deacuerdoalasintaxisdeunobjetivooperativoenGPR,se
encuentranenlaparteizquierdadelobjetivo(antesdelMEDIANTE).


Unavezidentificadoloquesedeberamedirseevalaparaverlafactibilidaddelamediciny
silopodemosmedir,estableciendoelmtododemedicin,fuenteyperiodicidad.Seanaliza
ladisponibilidad,confiabilidadycredibilidaddelosdatosdisponibles.
Se determinan las metas con los valores numricos que se desean alcanzar en un tiempo
determinado.

Identificacin y anlisis de riesgos


Se analizan los objetivos para identificar posibles amenazas al logro de los resultados. En
conjunto con los interesados el director de la unidad califica a los riesgos y establece las
acciones para su tratamiento, con el propsito de reducir la probabilidad de ocurrencia y su
impacto potencial. El director de la unidad asigna al responsable de administrar cada riesgo
organizacionalidentificado.

Evaluacin de factibilidad del plan operativo


Antes de la aprobacin y cierre del plan operativo se realiza una
evaluacindefactibilidadparadeterminarlacoberturadeobjetivos
por los proyectos actuales, el estado actual de procesos, la
identificacin de brechas y generacin de nuevos proyectos para
alcanzar los objetivos, y la asignacin de responsables para la
administracinderiesgos.

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Evaluacin de los proyectos actuales


Seevalanlosobjetivos,indicadoresymetasdelplanoperativoparaasegurarunacobertura
suficiente de proyectos para poder alcanzar las metas planteadas. El producto de dicha
evaluacinseruninsumoparalasactividadessubsiguientesdelprocesodeplanificacinyla
identificacindeanteproyectos.

Evaluacin de procesos
Sevalidaquelosprocesosdelaunidadestnacordeasusatribucionesyquelainformacin
bsicaseencuentrecompletayactualizadaenelcatlogodeprocesosenlaherramientaGPR.
Seevalaeldesempeoactualdelosprocesosdelaunidadparadeterminarlanecesidadde
ajustar o agregar objetivos operativos, y evaluar la factibilidad del plan operativo. Como
mnimo, se recomienda la definicin de proyectos o acciones de mejora a los procesos
comatosos (procesos de importancia alta o vital y desempeo bajo o muy bajo) para
mejorarlaprobabilidaddexitodelplanoperativo.

Evaluacin de riesgos
Seevalanlosriesgosentrminosdeprobabilidadeimpactoyseestableceny/oactualizanlos
planesderespuestaalosriesgos.
Se analizan losriesgos conel propsitode determinar las brechas y losrequerimientos para
nuevosproyectosdelaunidad.

Identificacin de brechas y generacin de nuevos proyectos


Se realiza un anlisis de los proyectos actuales y el
desempeodelosprocesosvs.losobjetivos,indicadores,
metas y riesgos organizacionales para determinar los
requerimientosyposiblesnuevosproyectosdelaunidad.
La definicin de requerimientos y/o nuevos proyectos
implica la justificacin de los mismos en las etapas
posterioresdelciclodeplanificacinygestinoperativa.

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Aprobacin y Cierre de Planes


La aprobacin y cierre de los planes operativos se regirn por las
directricesvigentesdelaNormaTcnicadeGobiernoPorResultados.

Revisin de calidad y validacin tcnica de indicadores y metas


El director de la unidad y su equipo operativo realizarn una revisin completa de calidad
metodolgicaytcnicaantesdelaformalizacindelplan.

Justificacin de nuevos proyectos y presupuestos solicitados


Los nuevos proyectos y requerimientos de presupuestos identificados en el anlisis anterior
debern ser registrados en la herramienta GPR como Anteproyectos, alineados a los
objetivoscorrespondientesyjustificadosdeacuerdoconlaspolticasynormatividadvigente.

Aprobacin por el titular del plan operativo


Eldirectorde launidadotitulardelplanoperativoesresponsabledelarevisin,validacin,
cierreyaprobacindesuplan,ascomodelcompromisoorganizacionalparalaactualizaciny
gestindelplanenlaherramientaGPR.

Entrega formal del Reporte de Cierre del Plan GPR


Unavezaprobadoelplanoperativo,launidaddeberpresentarunReportedeCierredelPlan
GPR aprobado y suscrito por los responsables del plan, encabezados por el director de la
unidadoequivalente.
ElReportedeCierredelPlanGPRylaentregaformaldelplanoperativodebencumplirconlas
directricesvigentesdelaNormaTcnicadeGobiernoPorResultados.

Control de cambios al plan entregado


Una vez aprobado y cerrado el plan operativo, los cambios deberan ser controlados por el
titulardelmismo.Loscambiosmenoresenlaadministracinderiesgos,laactualizacindel
catlogodeprocesosy/olaadicindeanteproyectos,norequierendeunanotificacinformal,
mientras otros cambios a objetivos, indicadores y/o metas deberan ser controlados por la
autoridadpertinente.
El control de cambios a los planes GPR se regir por las directrices vigentes de la Norma
TcnicadeGobiernoPorResultados.

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Recomendaciones Metodolgicas para la Etapa III

Acerca de objetivos operativos:


- Sedebenevaluaralosobjetivosoperativosparagarantizarsu:

ORIENTACINaladireccinestratgicadelainstitucin.Gradoenquelosobjetivos

reflejanenfoqueyclaridaddedireccinhacialasestrategiasdenivelessuperiores

reflejanlasprioridadesynecesidadesdelosclientesdelaunidad.

apoyanelenfoqueydireccindelaunidad.

mejoranlahabilidaddelaunidadparainnovarensusproductosyservicios.

apoyanlatransformacinyelcambiodelainstitucin.

BALANCEentreresultadosesperadosvs.accionesplaneadas.Gradoenque

losresultadosesperados(ladoizquierdo)reflejanresultadosmediblesenlugardeactividades.

lasaccionesplaneadas(ladoderecho)ylosresultadosesperados(ladoizquierda)estnniveladosen
cuantoasualcance.

lasaccionesrepresentanunamanerafactibleysuficienteparaalcanzarlosobjetivos.

lasaccionesplaneadascorrespondenyseencuentradentrodelasatribucionesyresponsabilidades
delaunidad.

lasaccionesplaneadassonrealistasenrelacinalmarcodetiempoestablecidoparaelobjetivo.

CONTRIBUCIN al logro de las metas e indicadores de los objetivos que sustenta. En qu


grado

se ha identificado todo lo necesario en la unidad para el soporte de las estrategias de niveles


superiores,

sehanpriorizadolosproyectosnecesariosparalograrcadaobjetivo.

sehanidentificadolosproyectosquetienenunimpactosignificativoenmltiplesobjetivos.

sehanalineadolosprocesosrelacionadosconlosobjetivos.

secuentaconunclaroentendimientodecmocadaproyectocontribuirallogrodelosobjetivos.

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SUFICIENCIAparaasegurarunacoberturacompletadelasestrategiasalasquelaunidad
deberadesustentar.Enqugrado

existelacoberturadetodoslosobjetivos(mnimounproyectoy/ounprocesoparaapoyaracada
objetivo).

...losproyectosyprocesosalineadossonconsistentesconelmarcodetiempoasignadoalosobjetivos.

se han identificado proyectos adicionales para cerrar las brechas requerida para alcanzar los
objetivos.

sonlosproyectosyprocesossuficientesparaalcanzarlosobjetivos.

podemos asegurar la disponibilidad de los recursos necesarios (financieros, humanos, fsicos) para
ejecutarexitosamentelasaccionesplaneadas.

CAUSAEFECTOdelasaccionespararealizarelimpactodeseadoenlosresultados.Enqu
grado

se tiene confianza en las relaciones de causa / efecto entre los objetivos, proyectos y procesos
alineados.

sehandeterminadoelimpactodelosproyectosenlosprocesosclaveydesoporte.

sehanidentificadolosriesgosexternoseinternosquepudieranimpactarnegativamenteelxito
delosproyectosyprocesos.

setienelaconfianzadecontarconlosindicadoresadecuadosparamedirlosobjetivos.

se tiene la confianza en que el cumplimiento de los objetivos tendr el impacto y contribucin


deseadaalosobjetivosdenivelsuperior.

Acerca de los indicadores y las metas:


- Analicelacausalidadestrategiasobjetivosparaidentificarfuentesinternas.
- Procuretenerunconjuntobalanceadodeindicadoresparacadaobjetivo.
- Usenombresclarosyfcilesdeentender.

Acerca de los riesgos:


- Cuandoexisteunaaltadependenciaenproyectosexternosalaunidadparalaobtencin
delasmetasplanteadas,eldirectordelaunidaddeberegistrarunriesgoydefiniracciones
de tratamiento del riesgo, incluyendo mejora de comunicacin y/o colaboracin con los
responsablesdeproyectosdelosquesedepende.

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Etapa IV: Gestin de Resultados

Propsito
Estaetapacorrespondealagestincontinuadelosplanesestratgicosyoperativosconelfinde
registrarlosresultadosdeunperiodo,evaluarperidicamenteeldesempeoyencasodeidentificar
desviaciones,establecerlasaccionespreventivasycorrectivaspertinentes.

Participantes
- AdministradordelProcesodePlanificacinEstratgica
- LderMetodolgicoGPR
- Servidorespblicosresponsablesdealgnelementodelosplanesacualquiernivel.

Proceso

Registro de Resultados
El registro y actualizacin de resultados de los planes GPR se
regir por las directrices vigentes de la Norma Tcnica de
GobiernoPorResultados.

Registro de Resultados Obtenidos


Mensualmente,odeacuerdoalaconfiguracindelosindicadores,seregistranlosresultados
obtenidosenelperiodo.SerecomiendaelusodecomentariosenlosindicadoresdelGPRpara
documentarlasrazonesderesultadosextremos(buenosomalos).

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Integracin de Informacin de Soporte


Seintegralainformacindesoportequesustentayjustificaalosresultados.Serecomiendael
anexo de archivos informativos en el GPR para mantener una bitcora de la historia de
desempeodelaunidadsobreeltiempo.

Evaluacin del Desempeo


La evaluacin del desempeo es un enfoque de gestin que
buscaincrementarlaeficaciayelimpactodelaspolticasdela
institucin a travs de una mayor responsabilidad de los
servidorespblicosporlosresultadosdesugestin.

Evaluacin de Avance
Se recomienda establecer reuniones regulares de evaluacin de resultados con el equipo
ejecutivo:
- Reunionessemanalesderevisinenlasunidadesoperativas.
- Reunionesquincenalesderevisindeproyectos.
- Reunionesdirectivasmensualesderevisindeobjetivoseindicadoresdedesempeo.

Factoresaconsiderarparalasreunionesdeevaluacindeavance2:

2
AdaptadodellibroBalancedScorecardStepbyStepforGovernmentandNonprofitAgencies,PaulR.
Niven

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Gestin de Alertas
Lagestindelasalertasimplicaanalizarlosresultadosobtenidosparareducirelriesgodeno
alcanzar los resultados. De acuerdo al color de los semforos se recomienda los siguientes
tiposdeacciones:

Gestin de Cambios
ElcontroldecambiosalosplanesGPRseregirporlasdirectrices
vigentesdelaNormaTcnicadeGobiernoPorResultados.

Identificacin de Cambios Requeridos


Si se identifica la necesidad de un cambio que afecta al plan
acordadoformalmente,incluyendosusobjetivos,indicadoresymetas,esnecesarioprepararla
documentacinjustificativadelcambioyentregarsealaautoridadcorrespondiente.

Solicitud de Cambio
Eltitulardelplandebesolicitaruncambioconladocumentacindesoportepertinenteyun
anlisisdelasimplicacioneseimpactodelcambiosiestefueseaprobado.

Realizacin de Cambios
Si el cambio es aprobado se procede a realizar los ajustes necesarios y a comunicar a los
interesados.

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Recomendaciones Metodolgicas para Etapa IV

Acerca del registro de resultados:


- LosresultadosdecadaindicadordebenserregistradosenelGPR,10dasdespusdeque
se requiera de acuerdo a su periodicidad. Para un indicador mensual, por ejemplo, se
requierequelamedicindelresultadoseregistrelosprimeros10dasdelmesposterioral
medido.

Acerca de la evaluacin del desempeo:


- Serecomiendadostiposdeconsecuenciasenrelacinalaactualizacinyevaluacindel
desempeo:



- Para aquellos que no actualicen la informacin requerida en la herramienta GPR, las
autoridadesdebernaplicarconsecuenciasdisciplinarias,mientrasaquellosqueactualicen
pero enfrentan problemas de desempeo, se recomienda ayuda y soporte para mejorar
susresultados.

Acerca del control de cambios:


- Se recomienda comunicar y socializar los cambios de manera oportuna para que los
participantesycoresponsablesdelplantenganlainformacinactualizadadeldesempeo
actual de su plan. Con la herramienta GPR, los cambios debern estar disponible
inmediatamenteparalosinteresadoseinvolucradosenlagestindelainstitucin.

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Etapa V: Gestin Operativa

Propsito
Estaetapacorrespondealagestincontinuadelosproyectosyprocesosdelaunidadconelfinde
asegurarlaaplicacindebuenasprcticasylametodologaGPRenlagestindelosmismos.

Participantes
- Directordelaunidad.
- LdermetodolgicoGPR.
- Lderesdeproyectos.
- Patrocinadoresejecutivosdeproyectos.
- Responsablesdeprocesos.

Proceso

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Administracin de Proyectos3
La administracin de proyectos comprende la aplicacin de
mtodos,tcnicas,herramientas,ycompetenciasconelpropsito
de que el proyecto termine a tiempo, dentro del costo
presupuestadoyconlacalidadestablecida.
Como se defini en la seccin de conceptos de esta gua
metodolgica, un proyecto es un esfuerzo temporal emprendido
paracrearunproductooservicionico.Consisteenunconjunto
deactividadesqueseencuentraninterrelacionadasycoordinadas;
Larazndeunproyectoesalcanzarobjetivosespecficosdentrodeloslmitesqueimponenun
presupuesto,unalcanceyunlapsodetiempopreviamentedefinido.
Elproyectoiniciacuandolainstitucindecideinvertirensatisfacerunanecesidadespecficay
finalizacuandoseobtieneelresultadodeseadoysecumpleelobjetivo(proyectocompletado).
Un proyecto puede sercancelado porque susobjetivosnosecumplirn,y/oyanoexistela
necesidadquedioorigenalproyecto.

Administrarunproyectoporlogeneralimplica:
- identificarrequisitos,
- abordar las diversas necesidades, inquietudes y expectativas de los actores interesados
segnseplanificayefectaelproyecto,y
- equilibrar las restricciones contrapuestas del proyecto que se relacionan, entre otros
aspectos,con:

elalcance
lacalidad
elcronograma(tiempo)
elpresupuesto(costo)
losrecursos
elriesgo

Definicindefracasoparaunproyecto
Existenestudiosqueconfirmanquelatasadexitodeproyectosgubernamentalesesmenor
al20%.

3
Los conceptos de proyecto, administracin de proyectos, ciclo de vida y administracin por fases
presentados en esta seccin estn basados en la Gua del PMBOK,2008 Project Management
Institute

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Unproyectofracasacuando:
o secancelaantesdesufin,
o sobrepasaelpresupuesto,
o sobrepasaeltiempo,
o nocumpleconlosrequerimientos,
o resultaenbajaadopcin,o
o noentregabeneficiossuficientes/aceptables.
Lascausasprincipalesporlasquefracasanlosproyectosson:
1. Planificacindeficiente.
2. Lderdelproyectoinapropiado.
3. Faltadeapoyoejecutivo.
4. Maladefinicindelalcance.
5. Cambionocontrolado.
6. Programacininadecuadadeltrabajo.
7. Equipodetrabajoinapropiado.
8. Faltadecontroldecostos.
9. Insuficienciaderecursos.
10. Faltadeincentivosypenalizaciones.
11. Deficienteadministracindelainformacin.
12. Carenciadeanlisisderiesgos.

Definicinderolesparalaadministracindeproyectos
Losrolesinvolucradosenlaadministracindeproyectosson:

Rol Descripcin

Lder del Funcionario responsable de que el proyecto termine a tiempo, dentro del costo
Proyecto presupuestadoyconlacalidadestablecida.Lasactividadesquerealizaellderde
proyectoincluyen:

- Elaborarelplandelproyectoenconjuntoconelequipodetrabajo.
- Dirigirycontrolarlaejecucindelplandelproyecto.
- Determinaryasegurarelcumplimientodelacalidaddelproducto.
- Controlarloscambiosalproyecto.
- Elaborarlosinformesejecutivosdeavance.
- Darseguimientoalavancefsicoypresupuestal
- Determinarlasaccionespreventivasycorrectivasqueseannecesarias.
- Administrarlosriegosdelproyecto.
- Resolverproblemas.
- Integrarleccionesaprendidas.

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Rol Descripcin

Patrocinador Ejecutivoresponsabledeproveerelapoyoapropiadoparaelproyectoyasegurar
Ejecutivo del la inversin requerida. Las actividades que realiza el patrocinador ejecutivo
Proyecto incluyen:

- Participarenladefinicindelalcance,productoybeneficiosdelproyecto.
- Aprobarelplandelproyecto.
- Proporcionar direccin global y liderazgo para la implementacin y
ejecucindelproyecto.
- Monitorearelprogresodelproyecto.
- Protegerelproyectodelasinfluenciasexternasycambios.
- Analizarlosresultadosdelproyecto.
- Resolverproblemasyconflictosqueseextiendenmsalldelcontroldel
lderdelproyecto.
Equipo del Funcionarios participantes activos en la administracin y/o ejecucin de las
Proyecto actividadesdelproyecto.

Interesados Personasuorganizacionesqueestnactivamenteinvolucradosenelproyecto,o
cuyos intereses pueden verse afectados de manera positiva o negativa por la
ejecucinoterminacindelproyecto.Ellospuedeninfluirsobreelproyectoysus
entregables.Losinteresadospuedenencontrarseendiferentesnivelesdentrode
lainstitucinejecutanteyposeerdiferentesnivelesdeautoridad,obienpueden
ser externos a sta. Para el xito del proyecto resulta fundamental identificar y
gestionarlosintereses,expectativas,importanciaeinfluenciadeestosactores.

Administracinporfases
- Unproyectoiniciasuciclodevidaconelreconocimientodeunanecesidadyladecisinde
invertirenatenderla.
- Laejecucindeunproyectoinvolucralarealizacindeunaseriedeactividadesalolargo
de todo el ciclo de vida de un proyecto. Las actividades del proyecto se agrupan y
organizanenunaseriedesubconjuntoslgicosdenominadosfases.
- Laadministracindelproyectoporfasesfacilitasudireccin,planificacinycontrol.
- Cadafasedelproyectotieneproductosycondicionesdecierrequedebenserrevisadosal
trminoparaasegurarquesehadadocumplimientoconlosrequerimientosestablecidos.
- El inicio de una fase es un momento oportuno para revalidar los supuestos hechos
previamente,revisarriesgosydefinirdemaneramsdetalladalasactividadesnecesarias
paracompletarelentregableoentregablesdelafase.
- Por lo general, una fase termina formalmente con una revisin de los entregables, para
determinarsuaceptacinycomplecin.
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- La terminacin de una fase representa un punto natural para reevaluar el esfuerzo en


cursoy,encasodesernecesario,paracambiarocancelarelproyecto.
FasesdelciclodevidadeunproyectoenelGPR
Conelpropsitodeestablecerunaprcticahomogneadeadministracindeproyectosenel
GPRsehandeterminadounconjuntodefasesqueaplicanatodoslosproyectos,sinimportar
cuanpequeosograndes,ocunsencillosocomplejossean.


Estas fasesproveenunmarcodereferenciacomnparacomparar,administrarycontrolara
todos los proyectos, incluso si son de naturaleza diferente. Las fases tienen las siguientes
propiedades:
- La influencia de los actores interesados, al igual que los riesgos y la incertidumbre son
mayoresaliniciodelproyecto.Estosfactoresdisminuyendurantelavidadelproyecto.
- Lacapacidaddeinfluirycambiarlascaractersticasfinalesdelproductodelproyecto,sin
afectarsignificativamenteelcosto,esmsaltaaliniciodelproyectoyvadisminuyendoa
medidaqueelproyectoavanzahaciasuconclusin.
- El costo de los cambios y de corregir errores suele aumentar sustancialmente segn el
proyectoseacercaasufin.Losnivelesdecosto,esfuerzoypersonalasignadoalproyecto
sonbajosaliniciodelproyecto,alcanzansupuntomximosegnsedesarrollaeltrabajoy
caenrpidamentecuandoelproyectoseacercaalcierre.

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Estadosdeunproyectorelativoalasfases
AsociadoalasfasesdelciclodevidadeunproyectoenelGPRsepuedeestablecerqueunproyecto
deencuentraenalgunodelossiguientesestados:

- Anteproyecto. Se desarrolla el entendimiento de la necesidad que da origen a un


proyecto. Un anteproyecto representa un proyecto potencial que an no est
completamentedefinido.
- Definicin.Seencuentraenesteestadounavezqueseautorizaeliniciodeladefinicin
del proyecto y hasta que se recibe la asignacin de recursos y presupuesto para su
ejecucin.
- Planificacin.Seencuentraenesteestadounavezquesehayaasignadorecursosparasu
ejecucin y hasta que se aprueban los planes detallados por el patrocinador ejecutivo.
Estafaseincluyelarealizacindelascontrataciones.
- Ejecucin. Se encuentra en este estado una vez que los planes detallados han sido
aprobadosyhastaqueserealizantodaslasactividadesprogramadasyseaceptantodos
losproductosdelproyecto.
- Cierre. Se encuentra en este estado una vez realizadas todas las actividades de
elaboracindeentregablesyhastaqueseemitenlasactasdeentregarecepcinfinalyel
reportefinaldelproyectoesaceptado.
- Completado.Seencuentraenesteestadounavezquesehayacerradosatisfactoriamente
enproyecto.
- Congelado.Estadodelosproyectosquehansidoformalmenteaplazadosporcualquier
motivoyseesperaquesereanudenenunfuturo.
Cancelado.Estadodelosproyectosquehansidocanceladospermanentementesinhaber
sidocompletados.

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Anteproyecto
Previo al inicio del ciclo de vida de un proyecto se desarrolla un concepto de solucin y se
integraunanteproyectoelculesvaloradoporautoridadesparadeterminarsisedainicioal
proyecto.



El proyecto permanece en este estado en tanto es reconocida la necesidad de invertir en
satisfacerlanecesidadquedaorigenalproyecto.
Duranteesteperiodosedesarrollaelconceptodesolucinylosestimadosdecostoytiempo
de alto nivel,con elpropsitodepresentar el anteproyectoa laautoridad competentepara
autorizar, en forma preliminar, la inversin de esfuerzo en la elaboracin de una definicin
detallada.
EnelGPRseregistranconesteestadolasiniciativasy/ooportunidadesquesedetectanyque
requierendeunamayorelaboracinparaserpresentadasalasautoridades.

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Fase de Definicin
La fase de definicin inicia una vez que la institucin ha reconocido la necesidad de invertir en
satisfacer la necesidad que da origen al proyecto. Durante esta fase se clarifica el concepto de
solucindelproyecto.Paraproyectosdeinversin,enestaetapaseelaboraelperfildeproyectoel
cual debe ser evaluado y validado por la mxima autoridad de la institucin y es enviado a las
institucionescompetentesparasupriorizacinyaprobacin.

FASEDEDEFINICIN

INICIO:

Reconocimiento de la necesidad de invertir y la aprobacin del patrocinador ejecutivo para


desarrollarelconceptodesolucinydesarrollarladefinicindelproyectoparasuautorizacin.
ACTIVIDADES: PRODUCTOS:

- Presentacindelconceptodesolucin - Lderdeproyectoasignado.
(documentacinintegradaenunapropuesta). - Institucin/equipodelproyecto.
- Elaboracindelosrequerimientosy - Anlisisdeinteresados.
especificacionestcnicasdelproductodel - Perfildelproyecto.
proyecto. - Alineacinaobjetivos.
- Identificacinde:beneficios,problemas,riesgos, - Productosdelproyectodefinidos.
costos,supuestosyrestricciones. - Beneficios.
- Elaboracindepresupuestoycronogramadealto - Problemas/Asuntosdelproyecto
nivel. - Riesgosiniciales.
- Planificacindelequipodeproyecto. - Cronogramadealtonivel.
- Evaluacindeprefactibilidaddelproyecto(deser - Costopreliminar.
requerida). - Supuestos.
- Asignacindellderdeproyecto. - Restricciones.
- Aprobacindeejecucindelproyecto. - Dictamendeejecucindel
- Asignacinderecursospararealizarelproyecto. proyectoporautoridad
competente.
TRMINO:

- Informacin bsica del proyecto revisada y aprobada por el patrocinador ejecutivo


(FCE4/FCE5).
- Alineacin y contribucin del proyecto a los objetivos operativos (FCE6) validada por el
patrocinadorejecutivoyeldirectordelaunidadoperativa.
- Presupuestoplaneadoingresadoenelperfileconmicodelproyecto(FCE8).

- Autorizacin del proyecto. Dictamen de autorizacin del proyecto emitido por una
autoridadcompetenteanexoalafichadelproyectoenGPR(FCE8).

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ndicedeAdministracindelProyecto(IAP)deDefinicin
ElGPRcontieneunaherramientaquepermitedeterminarelgradodeapegoalasmejoresprcticas
deadministracindeproyectos.Paralafasededefinicinsetienenlassiguientes10preguntas:

1. Se cuenta con una descripcin del problema o asunto a ser resuelto y esta sido
aprobadaporlasprincipalesorganizacionesinvolucradas?
2. Se cuenta con la justificacin del proyecto describiendo sus beneficios tangibles e
intangibles?
3. Sehanidentificadolosobjetivosoperativosapoyadosporesteproyecto?
4. Sehanidentificadoelimpactodelproyectoenlosprocesos?
5. Sehaanalizadolosbeneficiosvs.costoycomplejidaddelproyecto?
6. Secuentaconunaespecificacintcnicaquedescribelosproductosdelproyecto?
7. Se han identificado a los interesados en el proyecto, sus expectativas,
responsabilidadesyparticipacinenelproyecto?
8. Secuentaconunpatrocinadorejecutivoinvolucradoconelproyecto?
9. Secuentaconunlderdelproyectodetiempocompleto?
10. Setieneunequipodetrabajoconformadoporpersonalcapacitado?

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Fase de Planificacin
Duranteestafaseseelaboranlasespecificacionestcnicasylosplanesdetalladosdelproyectoyse
obtienen todos los recursos (financieros y humanos) para iniciar la ejecucin. Se realizan los
procesosdecontratacindeacuerdoalplandeabastecimientoderecursos.

FASEDEPLANIFICACIN

INICIO:

Dictamendeautorizacindelproyectoemitidoporunaautoridadcompetente.

ACTIVIDADES: PRODUCTOS:

- Asignacindelequipodefinitivodel - Especificacionestcnicasdetalladas.
proyecto. - Cronogramadetrabajo.
- Elaboracindeespecificacionestcnicas, - Presupuestoyperfileconmico.
cronogramaypresupuestodetallados. - Cronogramadehitos.
- Elaboracindeplanessubsidiariosde: - Contratosasignados.
recursoshumanos,riesgos,comunicaciones, - Planesde:
adquisicionesycontroldecambios. - Calidad.
- Aprobacindeplanesporelpatrocinador - Recursoshumanos.
ejecutivo. - Comunicaciones.
- Certificacinderecursosfinancieros - Asuntos/Problemas
garantizados(PAI,PAC,etc.). - Riesgos.
- Procesosdeadquisicionesycontratacin. - Abastecimientoderecursos.
- Cambios.
- Recursosfinancierosgarantizados(PAI,
PAC,etc.).
TRMINO:

- Especificaciones tcnicas, cronograma de trabajo y presupuesto aprobados por el


patrocinadorejecutivo.
- Certificacionesderecursosfinancierosemitidas.
- CronogramadehitosconporcentajedeavancefsicoingresadoenelGPRyaprobadopor
elpatrocinadorejecutivo(FCE8).
- Para proyectos de inversin, presupuesto planeado, presupuesto programado mensual,
presupuestoaprobadoinicialypresupuestocodificadoenelperfileconmicodelproyecto
ingresadoenelGPRyaprobadoporelpatrocinadorejecutivo(FCE8).
- Contratosasignados.

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ndicedeAdministracindelProyectodePlanificacin
Paralafasedeplanificacinsetienenlassiguientes10preguntasenelIAPdelGPR:

1. Setieneunplandeproyectoaprobadoporlosprincipalesinteresadosenelproyecto?
2. Se tiene una Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) basado en los productos del
proyecto?
3. Se tiene un plan de aseguramiento de la calidad de los procesos y productos del
proyecto?
4. Se cuenta con la validacin de los interesados al cumplimiento de los hitos del
proyecto?
5. Sehanevaluadolosriesgosdelproyectoysecuentaconplanesdecontingencia?
6. Setieneunplandeadquisicindelosbienesyserviciosrequeridosenelproyecto?
7. Se tiene un plan de desarrollo del equipo de trabajo y las habilidades requeridas
duranteelproyecto?
8. Setieneestablecidounprocesodecontroldecambios?
9. Se cuenta con un repositorio central para informacin del proyecto soportado por
software?
10. Sehadesarrolladounplanparaasegurarquelascomunicacionesdelproyectosean
distribuidasatodoslosinvolucrados?

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Fase de Ejecucin
Duranteestafaseseelaboranlosentregablesdelproyectodeacuerdoalosplanesacordados.El
lderdeproyectodirigealequipodelproyecto,daseguimientoycontrolaelproyecto.

FASEDEEJECUCIN

INICIO:

Especificaciones tcnicas detalladas, cronograma de trabajo y presupuesto autorizados por el


patrocinadorejecutivo.

ACTIVIDADES: PRODUCTOS:

- Gestindelasactividadesdelproyectode - Entregablesdelproyectoaceptados.
acuerdoalcronogramayplanesaprobados. - Resmenesejecutivosdeavancedel
- Administracindelavancefsico. proyecto.
- Administracindelpresupuesto. - Accionesclave(preventivasy
- Controldecambiosalosplanesaprobados. correctivas)gestionadas.
- Determinacinyseguimientoaacciones - Asuntosresueltos.
clave. - Verificacionesyvalidacionesde
- Monitoreoycontrolderiesgos. calidad.
- Elaboracindereportesdeejecutivos. - Cambiosalplan.
- Aseguramientoycontroldecalidad. aprobados/rechazados.
- Aceptacindeentregables. - Planesdeatencinariesgos
- Anlisisdehitosenriesgo. actualizados.
- Administracindelequipodetrabajo. - Avancefsicoyperfilpresupuestario
- Administracindelascomunicaciones. actualizado.
- Administracindelaejecucindecontratos. - Actasdeentregarecepcinparciales.
TRMINO:

- Todoslosentregablesdelproyectoaceptadosporautoridadcompetente.
- Todaslasactividadesprogramadasenelcronogramadelafasedeejecucinrealizadas.

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Administracindelcostodelproyecto
La administracin del costo del proyecto se realiza mediante alertas de ejecucin presupuestaria
relativasalpresupuestoprogramadovs.elpresupuestoprogramadoconunabandadetolerancia
del+/15%.

Administracindelavancefsico
- Unhitoesuneventosignificativodentrodelcronogramadelproyectoquerepresentaun
logroenelavancedelproyecto.
- Los hitos son utilizados para controlar el avance fsico del proyecto, por lo que se
recomienda asociar los hitos a eventos relacionados con entregables o condiciones
tangibles quepuedanser verificadas. Ejemplosde hitospueden ser un entregableen un
estadodeterminadooeltrminodeunafase.
- En el GPR se registra un cronograma estimado de cumplimiento a los hitos con un
porcentajedeavanceasociadoacadahito.Esteporcentajerepresentaelpesorelativodel
avanceasociadoalcumplimientodelhito.

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- Cuandounhitosecumpleelpesoasignadoaesehitoseacumulaaltotaldeavancefsico
delproyecto.
- Enelcontroldeavancefsicosegestionanlasalertasdehitosenriesgosyporcentajede
cumplimiento del avance fsico real vs el avance fsico programado. Las alertas se
establecendeacuerdoalasiguientetabla:

Actualizacindelafichadelproyecto
EllderdeproyectodebeactualizarlafichadeproyectoenelGPRamesvencido,hasta los
cinco(5)primerosdasdelmessubsiguiente.Lainformacinmnimaamanteneractualizada
es:
- Resumen ejecutivo. El resumen ejecutivo se debe de actualizar mensualmente en los
proyectos, hasta que stos concluyan. Se sugiere generar un resumen ejecutivo nuevo
cadamesycerrarelanterior.
- Asuntos.Debedocumentarlosasuntosquevayanocurriendoenelproyecto.Unasunto
son problemasescalables que puedenponer en riesgo laentrega en tiempo yformadel
proyecto.Paracadaasuntodebedefinirunplandeaccin,eirloscerrandoconformelos
asuntossevanresolviendo.
- Presupuestos y el perfil econmico. Los campos presupuestarios debern ser
actualizados de acuerdo con los datos registrados en el sistema financiero oficial de la
institucin.
- Hitosyavancefsico.Ellderdeproyectodarseguimientoyactualizarlainformacin
referentealafechaestimadayfecharealdecumplimientodeloshitosdelproyecto.Los
hitos debern ser actualizados de acuerdo con el avance fsico y marcados completos
oportunamente(nosepermiteponerloscomocompletadosenfechasfuturas).

- Resultadosdeindicadoresdelproyecto.Paraaquellosproyectosquesehayandefinido
indicadorespropiosdelproyecto,ellderdeproyectodeberactualizarelvaloractualde
losindicadoresdeproyectos,deacuerdoalafrecuenciaestablecidaenelindicador.

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- Riesgos del proyecto. Acciones de administracin de riesgos debern ser actualizados y


nuevasaccionesgeneradasbasadasenunanlisismensualderiesgosalproyecto.

Proyectosenriesgo
El GPR permite visualizar (FCE8/Proyectos en Riesgo) al conjunto de proyectos considerados en
riesgodebidoaquecumplecualquieradelassiguientescondiciones:

- YahapasadosufechadefinynosehamarcadocomoTerminado/CanceladooCongelado.
Este criterio tiene una tolerancia de 5 das despus de iniciado el mes siguiente a la
terminacindelproyecto.
- Tieneelsemforodeavancefsicoenrojo.
- Tieneelsemforopresupuestalenrojo

ndicedeAdministracindelProyectodeEjecucin
Paralafasedeejecucinsetienenlassiguientes10preguntasenelIAPdelGPR:

1. Seadministranloscontratosdelproyecto?
2. Seejecutaelplandedesarrolloycapacitacindelequipodelproyecto?
3. Se verifica que los productos del proyecto satisfacen los requerimientos y
estndares?
4. Loscambiosalproyectoseevalanyapruebanbasadoenunanlisisdeimpacto
porlosinteresados?
5. Secuentaconunplanparaprepararalainstitucinreceptoradelosproductos
delproyecto?
6. Seresuelvenlosproblemasquelimitaneldesarrolloytrminodelproyecto?
7. Sehanimplantadolasmejorasy/oinnovacionesenlosprocesosimpactadospor
elproyecto?
8. Se cuenta con la tecnologa e infraestructura requerida para soportar la
operacindelosproductosdelproyecto?
9. Se cuenta con un plan de gestin del cambio para transformar la institucin
(comportamientoy/oestructura)paraobtenerlosbeneficiosdelproyecto?
10. Sehanestablecidomecanismosparamedirlosresultadosyasegurarlaobtencin
delosbeneficiosdelproyecto?

Fase de Cierre
Esta fase inicia una vez que se hayan realizado todas las actividades programadas para la
ejecucinysehayanaceptadotodoslosentregablesyproductosacordados.Seprocedeala

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finalizacindelproyectoentregandolaresponsabilidadycumpliendoconlosrequerimientos
decierre.

FASEDECIERRE

INICIO:

Todos los entregables del proyecto aceptados por autoridad competente y todas las actividades
programadasenelcronogramadelafasedeejecucinrealizadas.

ACTIVIDADES: PRODUCTOS:

- Realizacin e integracin de informes de - Informesdefiscalizacin.


fiscalizacin. - Contratoscerrados.
- Elaboracin y firma de actas de entrega - Actas de entregarecepcin
recepcindefinitivas. definitivas.
- Integracindelarchivodelproyectoyreporte - Archivodelproyecto.
final. - Responsabilidadestransferidas.
- Transferenciaderesponsabilidades. - Plan de operacin y mantenimiento
- Disolucindeequipodelproyecto. aceptado.
- Elaboracin del plan de operacin y - Reportefinaldelproyectoaceptado.
mantenimiento. - Leccionesaprendidas.
- Cierredecontratos.
TRMINO:
- Todosloscontratosdelproyectocerradosconactasdeentregarecepcindefinitivas.
- Avancefsicodelproyecto=100%.
- Reportefinaldelproyectoaceptadoporelpatrocinadorejecutivo.

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Recomendaciones Metodolgicas para Etapa V Proyectos

Acerca de administracin de avance fsico:


- Se debe establecer hitos que permitan controlar el avance del proyecto con una
periodicidadapropiada,depreferenciamayoralamensual,alolargodeltiempo.
- Sedebeotorgarunpesorelativoacadaunodeloshitosconsiderandosuimportancia,
faseyesfuerzoparalograrlo.Lasumadelospesosasignadosdeberserdel100%.
- Los hitos deben ser programados para toda la vida del proyecto. Si el proyecto es
multianual se recomienda desglosar en detalle los hitos del ao en turno y dejar hitos
gruesosparaaosposteriores.
- Esnecesarioqueseidentifiquenloshitosquetenganqueverconoportunidadespolticas
comoinauguracin,puestadelaprimerapiedra,etc.Estoshitospuedentenerasignado
unpesocero.

Acerca de la administracin del avance financiero:


- Amenudoellderdeproyectoounmiembrodesuequipotieneconocimientodirectode
posiblesoprobablesdesviacionespresupuestariasenelfuturo.Paraunamejorgestinde
presupuestosdeproyectos,serecomiendalaactualizacinmensualdelcampoEstimado
afindeaoporpartedellderdeproyectoyunarevisinperidicaporelpatrocinador
ejecutivoyelequipoinstitucionalparatomaraccionespreventivasocorrectivas.


- Sinduda,esmejorconocerunadesviacinpresupuestariaconanticipacinquedescubrirla
alltimomomento.Esunamejorprcticarealizarunaproyeccinmensualdelcostoreal
delproyectoesperadoafindeao.

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Administracin de Procesos
La administracin de procesos se ha convertido en una de las principales
herramientasdelasorganizaciones decualquiertamaopara aumentarsu
productividad, el control y la eficacia de sus actividades, y mejorar su
capacidadderespuestaanteloscambios.

Madurezinstitucionalenlaadministracindeprocesos

Existe una correlacin importante entre la madurez institucional de


administracin de procesos y el desempeo actual de los procesos de la
institucin.

- Paradeterminarlamadurezinstitucionalenlaadministracindeprocesos,lametodologa
GPRaplicaelsiguientemodeloysusdefiniciones:

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Paradeterminarlamadurezdeunainstitucinenadministracindeprocesos,setomaen
consideracinlossiguientestemas:

Definicin,AlineacinyDocumentacindelProceso
1 Sepercibealainstitucincomounconjuntodeprocesosynocomounconjuntodefunciones.

2 Secuentaconuncatlogodeprocesosdelainstitucin.

3 Todoslosprocesoshansidoalineadosalosobjetivosdelainstitucin.

4 Ladocumentacindelosprocesosest actualizadayesusadaconfrecuencia.

La documentacin de los procesos incluye una descripcin clara del producto final y clientes
5
internosoexternosdelproceso
ResponsablesdelosProcesos
La administracin de los procesos es formal y est a cargo de un comit, una oficina /
6
coordinacindeadministracindeprocesos.

7 Sehanasignadoresponsablesatodoslosprocesos.

8 Losresponsablesdeprocesoshansidocapacitadosenlaadministracindesusprocesos.

9 Secuentaconhabilidadessuficientesenadministracindeprocesos.

Los roles y las responsabilidades para la administracin de los procesos estn definidos e
10
implantados.

MejorasalProceso
11 Losprocesossonevaluadosypriorizadosporsuimportanciavs.sudesempeoactual.

Losprocesoscrticossonpriorizadosyseleccionadosparasumejoray/oreingeniera(procesos
12
comatosos).

Laautomatizaciny/osistematizacindeprocesosesunenfoquedelainstitucinparamejorar
13
desempeoyreducirriesgosoperativos.

14 Serealizanmejorasimportantesalosprocesosantesdesucertificacin.

15 Enlosltimosdocemeses,losprocesossehanmejorado.

MedicindelDesempeodelosProcesos

Losplanesestratgicos/operativosdelainstitucin incluyenobjetivosy/ometasparamejorar
16
lagestindelosprocesos.

17 Secuentaconmetasclarasdeldesempeodeseadoparalamayoradelosprocesos.

Lamedicindedesempeoactualdelosprocesossebasaenunametodologaestndar,con
18
criteriosconsistentesatravsdelainstitucin.

Lainformacinsobreeldesempeoactualdelosprocesosestdisponibleparalosejecutivos
19
dealtonivel.

Lacompensacindelosempleadosy/olosdirectoresdependeen partedelosresultadosdel
20
desempeoolamejoradelosprocesos.

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Para lograr resultados consistentes y confiables en la mejora de procesos no es suficiente el


realizarproyectosdemejorapuntualesaunprocesouotro,esnecesarioincrementarelnivel
demadurezorganizacionalenlaadministracindeprocesos.

Definicinderolesparalaadministracindeprocesos
Losrolesinvolucradosenlaadministracindeprocesosson:

Rol Descripcin

Responsable Funcionario encargado de que el proceso se encuentre definido, cuente con


deProceso controlesestablecidos,seaefectivoyeficiente,ycumplaconsupropsito.El
responsabledeunproceso:

- Proporcionalaguayladireccinparaelproceso.
- Establecesuscontroles,lineamientos,polticasyprocedimientos.
- Es responsable de supervisar el desempeo del proceso e implementar
accionesdemejora.
- Rindecuentasacercadelxitoofracasodelproceso.
- Colaboraytrabajaconlosotrosmiembrosdelequipodelproceso.

LassieteetapasdeadministracindeprocesosenGPR

LametodologaGPRparaadministracindeprocesosestbasada
enmejoresprcticasparalaaceleracinderesultados:

DeacuerdoconlametodologaGPR

La nica razn para identificar, alinear, evaluar,


seleccionar, analizar, y gestionar los procesos es
para mejorar la realidad operacional !

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1. Identificar el catlogo de procesos


Estaetapaincluyelaidentificacin,registroyclasificacindelosprocesosdelaunidadenla
herramientaGPR.Cualquieresfuerzodeadministracindeprocesosrequierelaidentificacin
y clasificacin de los mismos de manera estructurada y estndar para controlar y gestionar
resultados. El registro de procesos en GPR incluye la captura de informacin bsica y
actualizacindelafichadeproceso.

EnGPR,losprocesosestnclasificadospordostiposcomoseilustraenelgrficoabajo:
Procesossustantivos

Procesosadjetivos

Registroyactualizacindelafichadelproceso
El responsable de proceso debe actualizar la ficha de proceso en el GPR conla informacin
bsicaacontinuacin:

Campo CriteriosdeCaptura
Proceso Nombrecomndelproceso.

Descripcin Datos adicionales que permiten obtener un entendimiento ms amplio del


mismoincluyendo:eldisparador,lasecuenciadeactividadesylosproductos
delproceso.
Productos oserviciosque resultandeldesarrollodelproceso
Productos/Serviciosdel
Proceso
Sustantivo: El proceso est relacionado directamente con las actividades
TipodeProceso
primordialesdelainstitucin.
Adjetivo:ElProcesoestdirectamenterelacionadoconlasactividades que
proveenelsoportenecesarioparallevaracabolosprocesossustantivos.
Personaresponsableporeldesempeodelprocesoyensucasocoordinalas
Responsabledel
accionesdemejoracontinua.
proceso

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Campo CriteriosdeCaptura
Interno
TipodeCliente
Externo
ExternoCiudadana
ExternoEmpresa/Organizacin
ExternoEstado
Lafechaaproximadaenqueelprocesoinicioiniciar.
Fechadeinicio
Silafechasedesconoce,utilicelafechade31/12/2030.
Fechadefin
Seleccinde lasreasinvolucradasenlaejecucinoresultadosdelproceso.
reasdelaunidad

Seleccin de las atribuciones ms relevantes con las que se alinea el


Atribuciones
proceso.

2. Alinear (procesos) a los Objetivos


Antes de determinar la importancia de cada proceso, es necesario alinearlo a uno o ms
objetivosoperativosparadeterminarsuposibleimpactoenelalcancedeindicadoresymetas
planteadas.

3. Evaluar Importancia / Desempeo


La evaluacin de importancia y desempeo actual de los procesos proporciona informacin
importanteparaaplicarlaregla80/20.Unavezevaluadostodoslosprocesos,serealizauna
priorizacinyseleccindelosprocesoscomatososamejorar.Esdecirquelosprocesoscon
importanciaaltaovitalydesempeobajoomuybajosonlosprimerosamejorar.

Evaluacindeimportanciadelosprocesos
Laevaluacindelaimportanciadelosprocesosserealizadeacuerdoalasiguientetabla:

CalificacindeImportancia

Vital - Sirveaunaomsnecesidadesdenegociocrticasoestratgicas
(5) - Debe generar un valor estratgico significativo; una futura fuente de ventaja
competitiva
- Fallasodefectospuedenserfatalessinosoncorregidosrpidamente

Alta - Sirveaunaomsnecesidadesdenegocioimportantes
(4) - Debegenerarunvalorcuantificableenelcortoamedianoplazo
- Fallasodefectospuedenserunapreocupacinseriasinosoncorregidos

Media - Sirveaalgunasnecesidadesdenegociobsicas
(3) - Debegenerarunvalorefectivoencostoparalosclientesolainstitucin
- Fallas o defectos pueden representar obstculos para el crecimiento o para las
operacionesactuales

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Baja - Sirvenicamenteanecesidadesdenegociomenoresosecundarias
(2) - Puedeonogenerarvaloralnegocioenelcortoomedianoplazo
- Fallasodefectospuedenpasardesapercibidosporlargosperiodos

Nula - Sirveanecesidadesdenegocioantiguas/legadas
(1) - Decrementoenvalorofasedeterminacinplaneada
- Fallasodefectostienenimpactospequeosopocoreales

Evaluacindeldesempeodelosprocesos
Laevaluacindedesempeodelosprocesosserealizadeacuerdoalasiguientetabla:

CalificacindeDesempeo

- Ejecucin y operacin de Clase Mundial; otras organizaciones


Excelente
aprendenosecomparanconesteproceso
(5)
- Resultadosgeneralyconsistentementelibresdedefectos

Muybueno - Sehanhecholamayoradelasposiblesmejoras
(4) - Resultadosconsistentesyamenudoexcediendolasexpectativas

- Estndar,eficienteysoloconproblemasoperacionalesmenores
Bueno
- Resultados usualmente satisfactorios, pero con fallas de vez en
(3)
cuando

- Algunosproblemasnecesitandeaccininmediata
Bajo
- Los resultados esperados son definidos, pero los resultados
(2)
actualesnosonpredeciblesypresentanciertasfallassignificativas

- Eldespliegueesincompletoomuyinformal
Muybajo
- Problemas frecuentes que requieren accin inmediata o
(1)
bomberazosparaserresueltos

4. Seleccionar procesos comatosos

ResultadodeImportanciavs.Desempeo
SeconsultanenelGPRlosresultadosdelasevaluacionesdeimportanciavs.desempeoyse
seleccionanlosprocesoscomatosos(procesosdeimportanciaaltaovitalydesempeobajo
omuybajo)paramejorar.

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InterpretacindelosResultados

5. Analizar caractersticas crticas

Unavezseleccionadoslosprocesoscomatososamejorar,serealizaunanlisisdeImportancia
vs. Desempeo a cada proceso seleccionado para determinar el principal enfoque de un
proyecto de mejora. El diagnstico detallado de un proceso considera 8 caractersticas de
desempeo:

Resultadodelanlisisdecaractersticas
En el GPR se consultan los resultados del diagnstico de Importancia vs. Desempeo de las
caractersticas por cada uno de los proceso para validar la congruencia de este diagnstico
detalladoconlaevaluacingeneraldedesempeo.

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Adicionalmenteenestaetapaserevisayactualizalasiguienteinformacincomplementariaen
lafichadeprocesoenelGPR:

Nmerodedasquetomaelciclocompletodelproceso.
Culeseltiempodeciclo(das)?:
Es el nmero de personas que trabajan en el proceso
Cuntaspersonasestnasignadasal
dedicandotiempocompleto.
proceso?

SioNosegnsecuenteonoconladocumentacindefinida.
Estesteprocesodocumentadoa
travsdemapeoodiagramadeflujo?
Seleccin de la estrategia de mejora del proceso: Ninguno,
Culeslaestrategiademejoradel
MejoraQuirrgica,SistematizacinoAutomatizacin.
proceso?
SioNo.
Estesteprocesocertificado?
En caso de respuesta afirmativa en el campo anterior,
Fechadecertificacin:
registrodelafechaenqueelprocesofuecertificado.

6. Mejorar la realidad operacional


Tomando en cuenta los resultados del anlisis de caractersticas del proceso comatoso, se
seleccionalaestrategiaadecuadaparamejorarlo.

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Estrategiasfundamentalesparamejorarprocesos

7. Gestionar indicadores de desempeo


Se determinan indicadores de desempeo para los procesos con base en las caractersticas
crticas a mejorar. Los resultados de estos indicadores se analizan durante la mejora del
procesoyhastalaobtencindeloscambiosdeseadoseneldesempeodelproceso.

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Recomendaciones Metodolgicas para Etapa V Procesos


- Nombresdeprocesos.Elnombredeunprocesodebeiniciarconunsustantivoderivado
deunverboterminadoencin.Ejemplo:Programacin,Planificacin.
- Regla 8020. El principio de Pareto, segn el cual la mayor parte de cualquier cosa
provienedelamenorpartedeotrao,enotraspalabras,el20%delasaccioneslograel
80% de los resultados, mientras que el 80% restante slo causa un 20% de los efectos
deseados.

Serecomiendafuertementeelusodelaregla8020paraelanlisisymejoradelos
procesos comatosos para optimizar las inversiones en tiempo y recursos en la
administracindeprocesos.

Esdecir,simejoramoslos20%deprocesoscomatosos,sepuedetenerunimpacto
enhasta80%delosresultados.

Proyectos de levantamiento de procesos y certificacin ISO de todos los


procesos antes de su mejoramiento tienden absorber demasiados recursos sin
ofrecerresultadosproporcionales.

Levantamiento no es la meta, sino mejoramiento de la realidad operacional y


resultados.

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