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pages)
DESORDENADO
(Cynefin Model)
Teoria da Complexidade
ORDENADO
Reviso Teoria da Complexidade
(Cynefin Model)
DESORDENADO
ORDENADO
Reviso Teoria da Complexidade
DESORDENADO (Cynefin Model)
CAUSA EFEITO
ORDENADO
Reviso Teoria da Complexidade
DESORDENADO (Cynefin Model)
CAUSA EFEITO
ORDENADO
Reviso Teoria da Complexidade
DESORDENADO (Cynefin Model)
AO CAUSA EFEITO
ORDENADO
Reviso Teoria da Complexidade
DESORDENADO (Cynefin Model)
Probabilidade
AO CAUSA EFEITO
Anlise
CAUSA --> EFEITO
Categorizao
Fonte:
ORDENADO
Reviso Teoria da Complexidade
DESORDENADO (Cynefin Model)
AO CAUSA EFEITO
NOVAS
PRTICAS
ORDENADO
Reviso Teoria da Complexidade
DESORDENADO (Cynefin Model)
AO CAUSA EFEITO
No uma metodologia;
Fornece uma viso geral de conhecimentos em gerenciamento de
projetos;
O conhecimento e as boas prticas so aplicveis maioria dos
projetos;
Boas Prticas -> habilidades, ferramentas e tcnicas que se
aplicadas de modo correto podem aumentar a chance de sucesso
dos projetos
Foco no gerenciamento de UM projeto !
Conceitos Bsicos de Gerenciamento de Projetos
O que um Projeto ?
Caractersticas de um Projeto
Elaborado progressivamente
Sofre restries
O que um Programa ?
O que um Portflio?
Subprojeto
Um parte menor do projeto total, que pode ter uma certa autonomia mas sua existncia no
faz sentido sozinha. Normalmente terceirizada ou delegada a outra rea
Atividade
Estrutura Organizacional
Estrutura Organizacional
Funcional
Vantagens:
Desvantagens:
Estrutura Organizacional
Projetizada
Vantagens:
Desvantagens :
Estrutura Organizacional
Matricial
Pode ser do tipo fraca, balanceada ou forte, dependendo do poder do Gerente de Projetos
vs. Gerente Funcional.
Matricial
Estrutura Organizacional
Escritrio de Projetos
O Gerente de Projetos
A Equipe
O que um Processo de GP ?
Ferramentas e
Entradas Sadas
Tcnicas
Processos de Gerenciamento de Projetos
Os 5 Grupo de Processos de GP
INICIAO
PLANEJAMENTO
EXECUO
MONITORAMENTO E CONTROLE
ENCERRAMENTO
INICIAO
MONITORAO E CONTROLE
Co
IN PL
PLANEJAMENTO
ENCERRAMENTO
EX EN
EXECUO
Processos de Gerenciamento de Projetos
Sobreposio de Processos
reas de Conhecimento em GP
As 10 reas de Conhecimento em GP
reas de Conhecimento em GP
47 Processos e as 10 reas de Conhecimento
Boas Prticas em GP
Boas Prticas : Significa que existe um entendimento geral de que a aplicao correta dos
processos de gerenciamento apresentados aumentam as chances de sucesso na maioria dos
projetos, na maior parte das vezes.
Atender aos requisitos para satisfazer as necessidades, desejos e expectativas das partes
interessadas
Solicitao do
Cliente
Necessidade
Demanda de Organizacional
Mercado
Avano Necessidade
Tecnolgico Social
Requisito
Legal
Incio de um Projeto
Demanda
Anlise de
Plano Estratgico Ambiente
PROCESSA
Mtodo de Seleo de
Projeto Business
Case
Incio de um Projeto
http://www.youtube.com/watch?v=OyI3wprMIAg&feature=share&list=UUXjb2IAUmPxNqU
Yb9Xn2SCw
Incio de um Projeto
Processos de Iniciao
Incio de um Projeto - Integrao
Contem:
Define se ser criado um Comit de Controle de Mudanas (CCM), quem far parte dele, e
qual a sua autonomia.
Incio de um Projeto - Integrao
importante destacar que no TAP o gerente de projeto designado assim como seu nvel de
autoridade. O TAP tambm contm:
http://youtu.be/ew43ZIc4usg
A escolha do Gerente de Projetos...
A principal vantagem deste processo que ele permite que o gerente de projeto
identifique o foco apropriado de cada parte interessada ou grupo de interessados
Processo que identifica as pessoas e organizaes impactadas pelo projeto e documenta seus
interesses, envolvimento e influncia na realizao do projeto.
INICIAO
Selecionar o gerente do projeto
Processo iterativo
A principal vantagem deste processo um documento central que define a base de todo o
trabalho de projeto
Ele integra e consolida todos os planos auxiliares e linhas de base a partir do processo de
planejamento.
A principal vantagem deste processo que ele fornece orientao e direo sobre
como o escopo ser gerido ao longo do projeto.
REQUISITOS:
Precisam ser obtidos, analisados, registrados com detalhes suficientes para serem
medidos.
So necessrios para a EAP, Planejamento de custos, cronograma e qualidade.
Documentao de Requisitos
Questionrios e pesquisas
Observao
Prottipos
Documentao de Requisitos
Documentao de Requisitos
A sada da documentao dos requisitos devem esclarecer como eles sero analisados,
documentados e gerenciados do incio ao fim do projeto.
Documentao de Requisitos
Requisitos funcionais
Requisitos no funcionais
Requisitos de qualidade
Critrios de aceitao
Impactos em outras reas
Requisitos de suporte e treinamento
Premissas e restries de requisitos
Planejando o Projeto - Coletar Requisitos
Documentao de Requisitos
Entrevistas
Formal ou informal
Perguntas espontneas ou preparadas previamente
Individuais ou coletivas
Dinmicas de grupo
Unem as partes interessadas pr-qualificadas e especialistas no assunto para
aprender a respeito das suas expectativas e atitudes sobre o produto, servio ou
resultado proposto. Um facilitador pode guiar o grupo em uma discusso ou ser mais
informal em entrevistas individuais
Documentao de Requisitos
Oficinas
Escopo do Projeto: O trabalho que precisa ser realizado para entregar um produto, servio
ou resultado com as caractersticas e funes especificadas.
OBS: A Declarao de escopo deve ser aprovada antes de dar continuidade ao planejamento
do projeto.
Planejando o Projeto Definir Escopo
Restries
Custo
Tempo
Qualidade
Tecnologia
Contratos
Diretrizes da gerncia
Recursos
Premissas
Exemplo de premissas:
Prazo de licenas pblicas
Prazo de entrega de fornecedor
Recursos disponveis quando forem necessrios
RESTRIES
PLANO DE GERENCIAMENTO
PREMISSAS
Planejando o Projeto - Criar a EAP - Estrutura Analtica do Projeto
Projeto
Fases ou reas
Agrupamentos
ou produtos
Pacotes de
trabalho
Planejando o Projeto Criar a Estrutura Analtica do Projeto (EAP)
A EAP Estrutura Analtica do Projeto deve ser feita com toda a ateno e em equipe, pois
a base para muitos processos do planejamento.
Ateno: possvel que entregas distantes no possam ser decompostas, por isso a equipe
de gerenciamento dever aguardar que as mesmas fiquem mais claras. Isso conhecido
como planejamento em ondas sucessivas (rolling wave planning)
Decomposio dos nveis mais altos da EAP em componentes detalhados em menor nvel
Usando fases de ciclo do projeto com o primeiro nvel de decomposio, com o produto e
entregas inseridas no segundo nvel.
Usando subprojetos que podem ser desenvolvidos por organizaes externas equipe do
projeto, tal como um trabalho contratado. O fornecedor ento envolve a estrutura de
suporte de decomposio do trabalho contratado como parte do trabalho.
DICA:
Sempre que possvel utilizar EAPs de outros projetos semelhantes como modelo de
referncia para definio do escopo de um novo projeto.
Projeto X
Projeto B
Projeto A
Projeto N
Planejando o Projeto Criar a Estrutura Analtica do Projeto (EAP)
Benefcios da EAP
Facilita a comunicao
Dicionrio da EAP
Cada componente da EAP descrito em detalhes no dicionrio
Pode descrever as aes e em que sequncia devem ser feitas para concluir os Pacotes de
Trabalho, e outras informaes como:
Descrio
Trabalhos envolvidos
Critrios de Aceitao
Premissas
Riscos
Recursos designados
Durao
Custo
Marcos do cronograma
Interdependncias
E outras informaes que se jugue necessrio
Planejando o Projeto Planejar o Gerenciamento de Tempo
Identificar as atividades que devem ser realizadas para produzir as entregas (pacotes de
trabalho) do projeto.
Pacote de trabalho
Atividade 1
Atividade 2
Atividade 3
Planejando o Projeto Definir Atividades
Planejando o Projeto Sequenciar Atividades
Construir Parede
Pintar Parede
Planejando o Projeto Sequenciar Atividades
Determinao de dependncias
Incio - Trmino
Trmino - Incio
Construir Parede T Estudar para T
prova
Derramar o Treinar
I concreto T
funcionrios
Nivelar o
I concreto Dar suporte ao
treinamento
T
Planejando o Projeto - Tempo Sequenciar Atividades
Esperas (Lags)
Trmino - Incio
Preparar T
Incio - Incio
fundao Espera = + 5 dias
I Escrever
documento
Levantar Parede
Espera = + 3 dias
I Revisar
documento
I
Planejando o Projeto - Tempo Sequenciar Atividades
Antecipao (Leads)
Trmino - Incio
Realizar a T
mudana Antecipao = - 5 dias (LEAD)
Pintar a casa
I
Planejando o Projeto Sequenciar Atividades
Durao o tempo necessrio para completar uma atividade. Sofrem influencia de:
Durao: Tempo esperado para uma atividade ser concluda dado o esforo e recursos
disponveis. Ex: 2 dias
Planejando o Projeto Estimar Durao da Atividade
Como estimar ?
Estimativa de um ponto
Estimativa Paramtrica
Como estimar ?
(P + M + O)
3
P: Estimativa pessimista
M: Estimativa mais provvel
O: Estimativa otimista
Planejando o Projeto Estimar Durao da Atividade
Como estimar ?
(P + 4M + O) (P - O)
6
6
Varincia da Atividade
P: Estimativa pessimista
M: Estimativa mais provvel
O: Estimativa otimista
Comparao PERT x CPM
Distribuio BETA
Mais alto
Mais provvel
Probabilidade relativa de
Mdia PERT
ocorrncia
Otimista Pessimista
Mais baixo
Mais curta Mais longa
Duraes possveis
Distribuio de probabilidade mais usadas
Distribuio normal
1: 68,3% da populao 99,7%
2: 95,5% da populao
3: 99,7% da populao 95,5%
...
6: 99,9999998% 68,3%
-
-3 -2 2 3
Planejando o Projeto - Tempo Estimar Durao da Atividade
Praticando...
A 47 27 14
B 89 60 41
C 48 44 39
D 42 37 29
Planejando o Projeto - Tempo Estimar Durao da Atividade
Praticando...
Sndrome do Estudante
Tendncia de adiar, ao mximo possvel, o incio da atividade
Ex: o professor solicita um trabalho com 3 semanas de antecedncia,
sendo 2 dias o esforo necessrio para complet-lo. Qual a tendncia
do estudante?
Lei de Parkinson
O trabalho se expandir at ocupar toda a durao e
oramento disponveis!
Ex: falta de foco, reunies prolongadas, burocracia, retrabalho,
acomodao so exemplos de fatores que consomem o tempo
desnecessariamente
R: Iniciar a atividade 2 dias antes da entrega do mesmo!!!
Planejando o Projeto Estimar Durao da Atividade
Anlise da Reserva
Reservas para contingncia (reservas de tempo ou buffers) reservas para os riscos que
restam aps o processo Planejar as respostas aos riscos.
Calendrios
Restries
Durao das
Atividades
Diagrama Premissas
de Redes
Lista de Atividades
Antecipaes
e seus atributos
Disponibilidade e esperas
Dos Recursos
Planejando o Projeto Desenvolver o Cronograma
Marcos (Milestones)
Definir o cronograma os pontos em que se deve aferir os resultados parciais para efetuar
controle.
Entrega da Proposta
Planejando o Projeto Desenvolver o Cronograma
Sem considerar as limitaes de recursos, calcula as datas de incio e trmino mais cedo,
incio e trmino mais tarde para todas as atividades do diagrama de redes.
Caminho Crtico:
I T
Atividade 5
Atividade 2
( 9 dias)
( 5 dias)
Planejando o Projeto Desenvolver o Cronograma
IMC TMC
Nome da Atividade
Quantidade de Folga
IMT TMT
Tipos de Folga:
Folga Total : quanto tempo uma atividade pode ser atrasada sem atrasar a data de
trmino do projeto ou um marco intermedirio.
Folga Livre: quanto tempo uma atividade pode ser atrasada sem atrasar a data de incio
mais cedo de sua(s) sucessora(s)
Folga do Projeto: quanto tempo um projeto pode ser atrasada sem atrasar a data de
trmino do projeto imposta externamente e solicitada pelo cliente.
Planejando o Projeto Desenvolver o Cronograma
0 5
Atividade 1 Atividade 3
Atividade 4
I T
0 5
Atividade 5
Atividade 2
Planejando o Projeto - Tempo Desenvolver o Cronograma
0 5 5 11
Atividade 1 Atividade 3
Atividade 4
I T
5 14
0 5
Atividade 5
Atividade 2
Planejando o Projeto Desenvolver o Cronograma
0 5 5 11
Atividade 1 11 12
Atividade 3
Atividade 4
I T
5 14
0 5
Atividade 5
Atividade 2
Planejando o Projeto Desenvolver o Cronograma
0 5 5 11
Atividade 1 11 12
Atividade 3
Atividade 4
13 14
I T
5 14
0 5
Atividade 5
Atividade 2
Planejando o Projeto Desenvolver o Cronograma
0 5 5 11
Atividade 1 11 12
Atividade 3
Atividade 4
7 13
13 14
I T
5 14
0 5
Atividade 5
Atividade 2
5 14
Planejando o Projeto Desenvolver o Cronograma
0 5 5 11
Atividade 1 11 12
Atividade 3
0 5 Atividade 4
7 13
13 14
I T
5 14
0 5
Atividade 5
Atividade 2
5 14
0 5
Planejando o Projeto Desenvolver o Cronograma
0 5 5 11
Atividade 1 Atividade 3 11 12
0 2 Atividade 4
0 5 7 13 2
13 14
I T
5 14
0 5 Atividade 5
Atividade 2 0
0 5 14
0 5
Compresso (Crashing)
Atividade
Planejando o Projeto Desenvolver o Cronograma
Atividade 1 Atividade 2
Atividade 1
Atividade 2
Planejando o Projeto Desenvolver o Cronograma
Praticando....
Praticando....
Atividade Durao Durao com Economia Custo Custo com Custo Extra Custo por
Original compresso de tempo Original compresso (R$) ms
(meses) (meses) (R$) (R$)
J 14 12 2 10.000 14.000 4.000 2.000
K 9 8 1 17.000 27.000 10.000 10.000
N 3 2 1 25.000 26.000 1.000 1.000
L 7 5 2 14.000 20.000 6.000 3.000
M 11 8 3 27.000 36.000 9.000 3.000
Imagine que este projeto tem uma folga de -3 meses. Quais atividades voc
comprimiria para economizar os 3 meses no projeto. Pressupondo que as
atividades relacionadas representam atividades do caminho crtico ?
Nivelamento de Recursos
Melhora o uso de
recursos ao longo Pode atrasar o
do tempo do projeto e/ou
projeto por meio aumentar seu
de balanceamento custo
Procura eliminar a
super e/ou sub-
alocao dos
recursos
Planejando o Projeto Desenvolver o Cronograma
Nivelamento de Recursos
Antes do nivelamento
Exemplo
Histograma de recursos antes do nivelamento
Week -1 Week 1 Week 2 Week 3
W T F S S M T W T F S S M T W T F S S M
200%
180%
100%
80%
60%
40%
20%
Nivelamento de Recursos
Aumento da durao
do projeto
Depois do nivelamento
Exemplo
Histograma de recursos depois do nivelamento
Week 1 Week 2 Week 3
S S M T W T F S S M T W T F S S M T
100%
80%
60%
40%
20%
Peak Units: 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
Cronograma ANTES do
nivelamento de
recursos
Linha do tempo
Cronograma APS o
nivelamento de
recursos
Mtodo da Corrente Crtica
Corrente Crtica
Pulmo do projeto
Pulmo de
convergncia
A principal vantagem deste processo que fornece orientao e direo de como os custos
do projeto ser gerido ao longo do projeto.
As unidades de medida
Nvel de preciso
Regras de medio de desempenho
Formatos de relatrios
Descries de processo
Detalhes Adicionais
Especificaes sobre como as estimativas devem ser informadas (em qual moeda)
Se os custos incluiro custos diretos e indiretos
Estabelecimento de uma linha de base de custos para medio como parte do monitoramento e
controle do projeto
Limites de controle (uma quantidade de variao combinada a ser permitida antes que alguma ao
seja necessria)
Procedimentos de controle de mudanas em custo
Estimar os Custos
Erro na
estimativa
Tempo no
Fonte: PMBOK 5 edio, pg. 201 Projeto
Planejando o Projeto - Estimar Custos
Estimar os Custos
TIPOS DE CUSTO
Estimar os Custos
Estimar os Custos
Estimativa de um ponto
Estimativa anloga
Estimativa paramtrica
Autonomia do GP
Estimativa
Reserva de Linha de Base do
consolidada de custo + Contingncia = Desempenho de Custo
do projeto
Autonomia do Reserva de
Patrocinador Gerenciamento
=
Oramento Final do
Necessidade final de financiamento do projeto: Projeto
Planejando o Projeto - Criar Oramento
A linha de base o oramento no trmino, sincronizado com o tempo, para medir, monitorar
e controlar o desempenho de custos geral do projeto. desenvolvida com o acmulo dos
oramentos aprovados por perodo de tempo e tipicamente mostrado numa curva S
Qualidade
Projeto Produto
Planejando o Projeto - Planejar o Gerenciamento da Qualidade
Melhorias Continuas
Defeito zero
Planejando o Projeto - Planejar o Gerenciamento da Qualidade
Gold Plating
http://youtu.be/UhL4Qi3_kC4
Planejando o Projeto - Planejar o Gerenciamento da Qualidade
Gurus da Qualidade
W. Edwards Deming
Gurus da Qualidade
W. Edwards Deming
Pontos Chave da Teoria de Deming
Gurus da Qualidade
W. Edwards Deming
Gurus da Qualidade
Josef M. Juran
Gurus da Qualidade
Josef M. Juran
Planejamento
Gerncia de qualidade como sendo constituda de 3 processo: da Qualidade
Planejamento de qualidade
Identificao dos clientes e suas necessidades
Caractersticas dos produtos para atender as necessidades
Desenvolvimento de processos capazes de gerar estes produtos
Processos operacionalizados
Controle Melhoria
da Qualidade da Qualidade
Controle de qualidade
Visa manter a produo dentro dos limites planejados de qualidade e produtividade
Melhoria de qualidade
Identificao e priorizao de oportunidades de melhorias
Estabelecimento de equipes com responsabilidade e autoridade para conduzir o
planejamento e execuo das melhorias, visando atingir metas preestabelecidas
Esquema de reconhecimento pblico e divulgao dos resultados positivos deve ser
utilizado para incentivar melhorias
Planejando o Projeto - Planejar o Gerenciamento da Qualidade
Impactos da M Qualidade
Moral baixo
Retrabalho
Atraso no cronograma
Planejando o Projeto - Planejar o Gerenciamento da Qualidade
Custo da Qualidade
PMBOK 4 edio, pg. 195
Fonte:
Planejando o Projeto - Planejar o Gerenciamento da Qualidade
Fonte: http://www.blogdaqualidade.com.br/diagrama-de-ishikawa/
Planejando o Projeto - Planejar o Gerenciamento da Qualidade
Fluxogramas
SIPOC Model
Grficos de Controle
Fonte: PMBOK 4 edio, pg. 196
Planejando o Projeto - Planejar o Gerenciamento da Qualidade
Planejar a Qualidade
Benchmarking: Tcnica que envolve analisar outros projetos para obter ideias de
melhoria do projeto atual e fornecer uma base (ou benchmark) para usar na
medio de desempenho da qualidade.
Conceitos importantes:
Conceitos importantes:
Competncia e proficincia
Experincia prvia
Interesses pessoais
Caractersticas pessoais
Disponibilidade
Papis e Responsabilidades
Quem faz o qu ?
Quem decide o qu ?
Papis e responsabilidades
Organograma do projeto
Calendrio dos recursos (Quais pessoas estaro disponveis ? Quando elas sero
utilizadas ?)
http://youtu.be/T2cFkUXOXV4
Planejando o Projeto - Planejar Gerenciamento das Comunicaes
O que voc deve fazer com PARTES INTERESSADAS durante todo o projeto...
Clientes, patrocinadores ,
gerentes funcionais e
membros da equipe
Outros Projeto
Outros gerentes de
projeto PROJETO
Tipos de Comunicao
Modelos de Comunicao
Mensagem Mensagem
codificada Tipo de recebida e
enviada Comunicao decodificada
Paralingustica
No verbal
Feedback
Escuta ativa
Emissor Receptor
Rudo
Planejando o Projeto - Planejar Gerenciamento das Comunicaes
Observaes importantes....
Planejar Comunicaes
Mtodos de Comunicao
Planejar Comunicaes
Reunies
Dicas... (ou melhor REGRAS)
Planejar Comunicaes
Canais de Comunicao
Planejando o Projeto - Planejar Gerenciamento das Comunicaes
Planejar Comunicaes
Planejar Comunicaes
Planejar Comunicaes
Canais de Comunicao
N * (N -1)
2
N = O nmero de pessoas
Planejando o Projeto - Planejar Gerenciamento das Comunicaes
Planejar Comunicaes
Barreiras de Comunicao
Geralmente so:
Ambientes ruidosos
Distncia
Codificao inadequada da mensagem
Fazer declaraes negativas
Hostilidade
Idioma
Cultura
Planejando o Projeto - Planejar Gerenciamento das Comunicaes
Praticando...
Praticando...
Duas pessoas esto discutindo sobre o que precisa ser feito para completar um
pacote de trabalho. Se o gerente de projetos deseja saber o que est ocorrendo, ele
deve prestar MAIS ateno a:
Dicas....
Identificar Riscos o processo que determina quais riscos podem afetar o projeto e
documentar suas caractersticas.
Categoria de Riscos
As empresas ou PMO devem ter listas padro de categorias de riscos que todos os
projetos possam utilizar para auxiliar a identificao de riscos
Planejando o Projeto - Identificar Riscos
Existem diversas formas, Rita Mulcahy mostrou que h mais de 300 categorias de
Riscos em potencial. E incluem riscos provocados ou gerados por:
Pelo Cliente
Por falta de esforo no gerenciamento de projetos
Por falta de conhecimento sobre gerenciamento de projetos por parte do GP
e/ou partes interessadas
Pelos clientes dos clientes
Pelos fornecedores
Por resistncia a mudanas
Por diferenas culturais
Planejando o Projeto - Identificar Riscos
Cronograma
Custo
Qualidade
Escopo
Recursos
Satisfao do cliente (e partes interessadas)
Planejando o Projeto - Identificar Riscos
Novos Riscos
Reviso e
ANALOGIA Brainstorming Categorizao
(Projetos descrio dos
Anteriores) Riscos
Tcnica
Delphi
EAR
SWOT
Lista de Riscos
(Categorizados)
Planejando o Projeto - Identificar Riscos
Identificar Riscos
Planejando o Projeto - Identificar Riscos
Identificar Riscos
Reviso de Documentao
Identificar Riscos
Diagrama de Influncia
Um diagrama de influncia fornece representaes compactas dos problemas de deciso
enquanto suprime muito dos detalhes, sendo, portanto, ideal para se obter uma viso
geral, especialmente de problemas complexos.
Identificar Riscos
Identificar Riscos
Tcnicas de Coleta de Informaes Tcnica Delphi
Planejando o Projeto - Identificar Riscos
Identificar Riscos
Tcnicas de Coleta de Informaes Anlise de Foras, Fraquezas,
Oportunidades e Ameaas (SWOT)
Identificar Riscos
Tcnicas de Coleta de Informaes Entrevistas (Entrevistas com especialistas)
Anlise de Premissas
Tcnicas de Diagramas
Dicas...
Realizada nos riscos que foram priorizados pelo processo de realizar anlise
qualitativa.
Anlise de Sensibilidade
Anlise de valor monetrio esperado (VME);
Anlise de rvore de Deciso
Modelagem e simulao -> Tcnica de Monte Carlo
Planejando o Projeto - Realizar Anlise Quantitativa de Riscos
Esta anlise tambm examina como a incerteza de cada elemento do projeto afeta o
objetivo que est sendo estudado, quando todos os outros elementos incertos so
mantidos em seus valores de referncia.
Praticando ...
Voc precisa viajar de avio para uma reunio muito importante. Voc pode escolher
a companhia area A ou B. Considerando os dados fornecidos, qual companhia voc
deve escolher ? Qual o VME de sua deciso ?
No horrio: 90%
Empresa A - Passagem
R$900,00
No horrio: 70%
Aceitar:
Ativa: Cria uma reserva de contingncia (tempo, dinheiro, recurso, etc) para ser
utilizada caso o risco ocorra. Pode-se criar um plano de contingncia para ser acionado
caso o risco ocorra.
Planejando o Projeto - Realizar Anlise Quantitativa de Riscos
Aceitar:
Passiva: No faz nada, apenas documenta e s trata se o risco ocorrer
Ativa: Cria uma reserva de contingncia (tempo, dinheiro, recurso, etc) para ser
utilizada caso o risco ocorra. Pode-se criar um plano de contingncia para ser
acionado caso o risco ocorra.
Planejando o Projeto - Realizar Anlise Quantitativa de Riscos
Praticando...
Imagine que voc est planejando modificaes em um produto existente.
Sua anlise resultou nas informaes abaixo. Qual reserva para contingncia
de custos voc usaria ?
Dados do Projeto Calculo para reserva de contingncia de custos
Probabilidade de 30% de atraso no recebimento
de peas, com custo para o projeto de R$9.000,00
Possibilidade de 20% que as peas custaro
R$10.000,00 a menos do que o previsto
Probabilidade de 25% de que duas peas no se
encaixaro quando instaladas, gerando um custo
adicional de R$3.5000,00
Probabilidade de 30% de que a fabricao seja
mais simples do que o previsto, com economia de
R$2.500,00
Probabilidade de 5% de defeito no Design com
custo de R$5.000,00 de retrabalho
Total para a Reserva de Contingncias de custo
Planejando o Projeto - Planejar Gerenciamento das Aquisies
Praticando...
Voc esta tentando decidir se melhor comprar ou alugar um item para seu projeto.
O custo dirio do item de R$120,00, o custo de investimento para compra de
R$1000,00 e um custo dirio de R$20,00. Quanto tempo ser necessrio para que o
custo do aluguel seja igual ao custo da compra ?
Planejando o Projeto - Gerenciamento de Aquisies do Projeto
Deve ser o mais clara, completa e concisa possvel, alm de descrever todo
o trabalho e todas as atividades que o fornecedor dever completar
(incluindo reunies, relatrios e todas as comunicaes)
Planejando o Projeto - Planejar Gerenciamento das Aquisies
Desempenho: Determina que o produto final deve ser capaz de realizar, em vez
de como deve ser construdo ou quais devem ser suas caractersticas de design
(Ex: Quero uma estrutura de bombeamento com vazo de 120 m3 /segundo)
Design: Determina exatamente qual trabalho deve ser realizado (Ex: Construa
exatamente como nesta planta)
Planejando o Projeto - Planejar Gerenciamento das Aquisies
Preo Fixo
Tempo e material
Custos Reembolsveis
Planejando o Projeto - Planejar Gerenciamento das Aquisies
Contrato de Custos:
Contrato = Custo. No h lucro
Praticando...
Podem Incluir:
O nvel de engajamento das partes interessadas podem ser classificados como segue:
Inconsciente (Unaware)
Resistente (Resistant)
Neutro (Neutral)
Apoio (Supportive)
Lder (Leading)
Exemplo...
Planejando o Projeto
DIAGRAMA DE PROCESSOS ELABORADO POR RITA MULCAHY,PMP.
PLANEJAMENTO (Executados em ordem !)
Determinar como voc far a parte de "como planejar" de todos os planos de gerenciamento
Determinar requisitos detalhados
Criar a declarao do escopo do projeto
Avaliar o que comprar
Determinar a equipe
Criar a EAP e o dicionrio da EAP
Criar a lista das atividades
Criar o diagrama de redes
Estimar as necessidades de recursos
Estimar tempo e custo
Determinar o caminho crtico
Desenvolver o cronograma
Desenvolver o oramento
Determinar padres, processos e mtricas de qualidade
Criar o plano de melhoria do processo
Determinar todos os papis e responsabilidades
Planejar as comunicaes
Realizar a identificao, as anlises qualitativas e quantitativas de riscos, e o planejamento de respostas a
riscos
Voltar - Iteraes
Preparar os documentos de aquisies
Criar plano de gerenciamento de mudanas
Finalizar a parte de como voc far a parte de "como planejar" de todos os planos de gerenciamento
Desenvolver um plano realista final de GP e a linha de base de medio de desempenho
Obter aprovao formal do plano
Realizar reunio de partida
Executando o Projeto
Atualizao do plano de
gerenciamento nos
documentos do projeto
Executando o Projeto
Auditorias de Qualidade
- Verificar se o projeto esta sendo executado de acordo com as polticas e
procedimentos
- Pode ser realizado por auditores internos e/ou externos
- Confirma se as aes preventivas, corretivas e reparos de defeito aprovados
foram implementados
Anlise de Processos
- Identificar possveis melhorias em tcnicas e organizacionais
- Examinar problemas, restries e atividades sem valor agregado
- Analise de Causa-Raiz determinando causas e definindo aes preventivas
Fonte: PMBOK 5 edio, pg.247
Executando o Projeto
Envolve:
Quando envolver a
Equipe do Projeto ?
Executando o Projeto
Negociao
Calendrio de recursos
Habilidades Interpessoais:
S Conhecimentos
Processo
culturais e Comunicao
O polticos
decisrio
F
T
S
K Negociao Influncia Motivao
I
L
L
S Outros...
Executando o Projeto
Treinamento:
Inclui atividades necessrias para aprimorar as competncias dos membros da
equipe do projeto
Pode ser formal ou informal
Coaching, ...
Custo do projeto
Formao
Conflito
Acordo
Desempenho
Disperso
Executando o Projeto
Regras Bsicas:
Definem expectativas claras sobre o comportamento aceitvel dos membros da
equipe do projeto
Diretrizes claras desde o incio reduzem equvocos e aumenta a produtividade
A discusso de regras bsicas permite que membros da equipe descubram quais
valores so importantes para os outros
Agrupamento:
Aprimora a capacidade de trabalhar em equipe
Facilita a comunicao
Podem ser por salas de reunio do projeto, locais para divulgao de artefatos do
projeto, salas de comando (War Room)
Executando o Projeto
Reconhecimentos e Recompensas:
Observaes e Conversas
Usadas para manter o contato com o trabalho e as atitudes dos membros da
equipe do projeto
Ao PRATIVA !
Gerenciamento de Conflitos
Os conflitos so inevitveis em um ambiente de projeto
As origens dos conflitos podem incluir recursos escassos, prioridades de
cronograma e estilos de trabalho pessoais
Um gerenciamento de conflitos bem sucedidos resulta em maior
produtividade e em relacionamento de trabalho positivos
Executando o Projeto
CONFLITO
Executando o Projeto
1) Cronogramas
2) Prioridades do Projeto
3) Recursos
4) Opinies Tcnicas
5) Procedimentos Administrativos
6) Custo
7) Personalidade
Executando o Projeto
Registro de Questes
Planejamento
Horrios (incio e trmino)
Agenda
Cumprimento da agenda
Liderana
Disciplina dos participantes
Documentao
Executando o Projeto
Reunies de Acompanhamento
Regularidade
Discusso dos relatrios
Avaliao de desempenho
Acompanhamento dos riscos
Aes corretivas
Realinhamento das metas
Comunicao aberta
Feedback para a equipe
Atas de reunio e documentao
Executando o Projeto
Usar o registro de questes para mostrar que suas necessidades esto sendo
atendidas.
Controle o Trabalho
Aes Preventivas: Adotar aes preventivas significa lidar com desvios previstos
ou possveis em relao as linhas de base de medio de desempenho.
A mudana benfica ?
A mudana necessria ?
IMPORTANTE !
AVALIAR O
IMPACTO
CRIAR OPES
OBTER APROVAO
INTERNA DA
SOLICITAO DE
MUDANA
OBTER APROVAO
DO CLIENTE
(SE NECESSRIO)
Monitorando e Controlando o Projeto
Validar o Escopo
Controlar o Escopo
Controlar Cronograma
Controlar Cronograma
Controlar Custos
O controle de custos do projeto inclui:
Controlar Custos
O controle de custos do projeto inclui:
Controlar Custos
Existem vrias outras formas utilizadas para acompanhar o projeto, como Estimativa no
Trmino, Estimativa para Terminar, Varincia no Trmino, ISC por perodo de tempo,...
Veja mais em: http://www.pmtech.com.br/PMP/Formulas_valor_agregado.pdf
Monitorando e Controlando o Projeto
Medio de Valor Agregado
Praticando...
Seu projeto de instalar cerca eltrica no permetro de uma casa. A
instalao por lado custa R$1000,00 e leva 1 dia. Um lado s comea aps o
outro estar terminado. Ao final do 3 dia temos:
Atividade Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 Situao no Final do Terceiro
Dia
Lado 1 I--------T Terminado, R$1000,00 gastos
Lado 2 I----- TP ----T Terminado, R$1200,00 gastos
Lado 3 IP---I------TP 50% terminado,R$600,00
gastos
Lado 4 IP--------TP No comeou
I: Inicio T: Trmino IP: Inicio Planejado TP: Trmino Planejado
DICA
Valor Planejado Neste momento, qual o valor
estimado do trabalho planejado a ser
realizado ?
Valor Agregado Neste momento, qual o valor
estimado do trabalho a ser realizado ?
Custo Real Neste momento, qual o custo real
incorrido para o trabalho realizado ?
Variao de Custo VA - CR
Variao de Prazo VA - VP
(2) Validar que as entregas do projeto e trabalhos atendem aos requisitos especificados
pelas principais partes interessadas necessrios para a aceitao final
Controlar Comunicao
Esta vantagem principal deste processo que ele garante um fluxo de informao
ptima de comunicao entre todos os participantes, em qualquer momento no tempo.
Administrar Aquisies
Administrar Aquisies
A principal vantagem deste processo que ele vai manter ou aumentar a eficincia e
a eficcia das atividades de engajamento das partes interessadas com a evoluo do
projeto e com as mudanas no ambiente.
MONITORAMENTO E CONTROLE
Tomar medidas para controlar o projeto
Medir o desempenho em relao linha de base da medio de desempenho
Medir o desempenho em relao a outras mtricas determinadas pelo gerente do projeto
Determinar as variaes e se elas exigem aes corretivas ou solicitao de mudans
Influenciar fatores que causam mudanas
Solicitar mudanas
Realizar o controle integrado de mudanas
Aprovar ou rejeitar mudanas
Informar as partes interessadas sobre os resultados de solicitaes de mudanas
Atualizar o plano de GP e os documentos do projeto
Gerenciar a configurao
Criar previses
Obter aceitao dos clientes para entregas parciais
Realizar o controle da qualidade
Reportar o desempenho do projeto e solicitar feedback
Realizar avaliaes e auditorias de riscos
Gerenciar as reservas
Administrar as aquisies
Processos de Encerramento
Todo projeto ou fase requer encerramento, depois de alcanar seus objetivos ou vir
a terminar por outras razes.
Processos de Encerramento
Uma vez que o processo de controle verifica que o produto atende aos
requisitos, a vez de formalizar esta entrega do produto e do projeto.
Lies Aprendidas
Reunio de Encerramento
Acervo do Projeto
Encerrar as Aquisies
ENCERRAMENTO
Confirmar se o trabalho est em conformidade com requisitos