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TECNOLGICO NACIONAL DE MXICO

Instituto Tecnolgico de Iztapalapa II

TTULO:

Plan de mejora para optimizar tiempos en el rea de soporte tcnico


en el servicio de nmina

INGENIERA (S):

Ingeniera en Logstica

Ingeniera en Administracin

ALUMNO (S):

Linares Espinosa Angel Oscar

Ortega Franco Tania Basilisa

Pineda Medel Benjamn Saul

ASESORES INTERNOS:

Ing. Roberto Orozco Celaya

Lic. Eva Mara Flores Lpez

JUNIO 2017
NDICE

CAPTULO I. GENERALIDADES DEL PROYECTO

1.1 Introduccin....................................................................................................................................................1
1.2 Descripcin de la empresa y rea de trabajo.................................................................................................2
1.3 Planteamiento del problema...........................................................................................................................3
1.4 Objetivos........................................................................................................................................................4
1.4.1 Objetivo General.....................................................................................................................................4
1.4.2 Objetivos Especficos..............................................................................................................................4
1.5 Justificacin....................................................................................................................................................5
CAPTULO II. MARCO TERICO

2.1 Servicio...........................................................................................................................................................6
2.2 Cliente............................................................................................................................................................6
2.2.1 Tipos de clientes......................................................................................................................................7
2.3 Servicio al cliente............................................................................................................................................8
2.3.1 Elementos del servicio al cliente.............................................................................................................8
2.3.2 El Servicio Post-Venta............................................................................................................................10
2.4 Calidad de Servicio......................................................................................................................................10
2.5 Satisfaccin al cliente...................................................................................................................................11
2.6 Teora de Restricciones.................................................................................................................................12
2.6.1 Tcnicas para hacer los estudios de tiempos........................................................................................14
2.6.2 Identificacin de cuello de botella por carga de trabajo......................................................................14
2.6.3 Etapas del cuello de botella..................................................................................................................16
2.7 Gestin del conocimiento.............................................................................................................................17
CAPTULO III. DESARROLLO

3.1 Adaptacin de la teora cuello de botella/teora de restricciones...............................................................20


3.1.1 Identificacin del problema..................................................................................................................20
3.1.2 Recoleccin de datos............................................................................................................................22
3.1.3 Ajuste de datos......................................................................................................................................44
3.1.4 Diseo de procesos productivos...........................................................................................................47
CAPTULO I. GENERALIDADES DEL PROYECTO

1.1 Introduccin

SE REDACTAR AL FINALIZAR EL PROYECTO

1
1.2 Descripcin de la empresa y rea de trabajo
Alfa Diseo de Sistemas es una empresa fundada en el ao 2002, con el objetivo de ofrecer
soluciones integrales basadas en software a los problemas contables y administrativos de
las micro, pequeas y medianas empresas.

En los inicios de operacin, se decidi que la marca comercializada sera la de


CONTPAQ i, ya que es innovadora en el desarrollo de software, incluso es la nica casa
desarrolladora de software que tambin es PAC (Proveedor Autorizado de Certificacin)
por parte del SAT.

Alfa Diseo de Sistemas ofrece los servicios de instalacin, capacitacin, soporte e


implementacin a los sistemas de la marca CONTPAQ i

Alfa Diseo de Sistemas fue la primera empresa en 2006 en incorporar la tecnologa de


soporte remoto, hasta la fecha se cuenta con ms de 20 licencias de TeamViewer, de esta
pueden atender cualquier requerimiento a nivel nacional de forma inmediata.

Adems, generan material propio de capacitacin tanto en videos como en manuales.

2
1.3 Planteamiento del problema
Los servicios de atencin al cliente con base a los niveles de exigencia en medios
electrnicos son excedidos por la deficiencia de los conocimientos que el cliente tiene sobre
el producto as como el tiempo de espera que el tcnico de soporte tarda en dar una
solucin a las dudas o problemas que el cliente presenta.

En general el principal problema que presenta Alfa Diseo de Sistemas en el rea de


soporte tcnico comienza con la carga de trabajo de los operadores por atender a cada
cliente, es decir, que el entorpecimiento para realizar un servicio de calidad surge a travs
de no saber cmo solucionar o atender de un mismo modo a clientes que tienen problemas
frecuentes de los clientes que presentan un problema especfico, originando otros
problemas, como largos tiempos de espera y por ende mltiples quejas que reflejan un
servicio ineficiente que pueden influir en la prdida de clientes.

Lo cual nos lleva a preguntarnos Si se disearan herramientas para la resolucin de


problemas en el servicio de nmina se optimizaran los tiempos de espera?

1.4 Objetivos
1.4.1 Objetivo General

3
Crear un plan de mejora que contenga herramientas que ayuden a reducir tiempos
de espera y d respuesta en el servicio en el rea de soporte tcnico para la atencin
de nminas

1.4.2 Objetivos Especficos


Realizar un diagnstico situacional para identificar los principales problemas por el
cual el cliente solicita el servicio de soporte tcnico
Definir los principales problemas que presenta el cliente para mejorar la calidad del
servicio y as mismo reducir los tiempos de atencin al usuario
Disear herramientas dinmicas para resolver los problemas identificados que
reduzcan tiempos de espera y la carga de trabajo.

1.5 Justificacin
Alfa Diseo de Sistemas S.A de C.V. tiene como actividad otorgar un servicio de soporte
tcnico a sus clientes que compran una licencia del planificador de recursos empresariales
(CONTPAQi). El plan de mejora propuesto tiene la intencin de beneficiar a la empresa
en el sentido de identificar mediante un diagnstico situacional los principales problemas

4
que los clientes presentan frecuentemente en el Sistema de Nmina, con el objetivo de crear
herramientas dinmicas con soluciones detalladas a estos problemas y estas estn al alcance
de los clientes, todo esto con la intencin de ajustar la teora de restricciones/cuello de
botella al proceso de servicio para optimizar o mejorar los tiempos de respuesta en un 50%,
as como reducir la carga de trabajo en los asistentes del soporte tcnico y a su vez estos
puedan dar prioridad a problemas ms especficos o complejos. Este plan de mejora puede
tener un impacto econmico en Alfa Diseo de Sistemas S.A. de C.V., puesto que se
planifica y estudia la posibilidad que estas herramientas tengan un costo o estn al alcance a
partir de la clasificacin de clientes que se estructura en la empresa. Sin embargo el
principal objetivo de las herramientas dinmicas es reducir tiempos de espera y carga de
trabajo en los operadores.

CAPTULO II. MARCO TERICO

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2.1 Servicio
Las empresas buscan responder a las necesidades o deseos de sus clientes. Para lograrlo,
algunas empresas disean productos, otras ofrecen servicios y algunas realizan ambas.

Actualmente, el consumidor hace que los servicios cobren importancia y que se conviertan
en un diferenciador entre las empresas.

A lo largo del tiempo el concepto de servicio no ha sido definido claramente debido a sus
diferentes caractersticas. Por ejemplo, se dice que un servicio es un producto intangible,
una tarea, un hecho, un desempeo, una actitud.

Entre las muchas definiciones se encuentran las siguientes:

En trminos simples los servicios son acciones, procesos y ejecuciones. Zeithaml


& Bitner. (2002)

Cualquier actividad o beneficio que una parte puede ofrecer a otra y que es
bsicamente intangible y no tiene como resultado la propiedad de algo. Kottler &
Armstrong (2011)

Con estas definiciones se puede resumir que servicio es una accin o proceso que busca
satisfacer necesidades, sin ser un elemento tangible o de lo cual se pueda tener propiedad.

2.2 Cliente
Existen diferentes conceptos del cliente pero para fines de mercadotecnia el Diccionario de
Marketing, de Cultural S.A. lo define como: Trmino que define a la persona u
organizacin que realiza una compra. Puede estar comprando en su nombre, y disfrutar
personalmente del bien adquirido, o comprar para otro, como el caso de los artculos
infantiles. Resulta la parte de la poblacin ms importante de la compaa3
Probablemente el concepto del cliente sea muy fcil de conceptualizar sin embargo no es
fcil de atender o entender, es decir, los clientes pueden tener diferentes necesidades y es
por eso que existen empresas que las abastecen aunque podra parecer que el cliente tiene
que estar atento a lo que las empresas ofertan para satisfacer sus mltiples satisfacciones en
realidad es al contrario es por eso que las organizaciones planifican, organizan y controlan
diferentes actividades para la satisfaccin del mencionado. Con esto se puede recalcar la
importancia que tiene el valor del cliente, es decir los productos salen y se van de forma
constante, pero lo que buscan las empresas es retener a sus clientes el mayor tiempo posible
creando o satisfaciendo necesidades.

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2.2.1 Tipos de clientes
Hay una tipologa de clientes en el mercado, todas las empresas deben estar preparadas para
conocerlos y poder aceptarlos o lidiar con ellos. En este sentido radica la importancia de
aglomerar el tipo de clientes que existen por parte de la empresa para encaminarse al xito.
Los clientes ms comunes son los que nos puede presentar Foro Internacional de
Marketing, los cuales son:
El autosuficiente
Quin no tiene un amigo o conocido que siempre cree estar en posesin de la
verdad absoluta? Los clientes autosuficientes son aquellos que creen conocer todas
las respuestas, son autnticos fans de las discusiones, que alian con un tono
sarcstico y agresivo, adems de ser el comprador eternamente descontento. En
estos casos, la mejor actitud del vendedor es no tomrselo como algo personal y
dejar que l hable, hacindole preguntas. l Mismo dar la solucin y cerrar la
compra.
El distrado
Los comerciales se encuentran a menudo con el tipo de cliente que parecen
ausentes y que vagan por el establecimiento como si no supieran qu estn
haciendo all. Aunque aparentemente no escuchan, el vendedor tiene que demostrar
inters y curiosidad por aquello que necesita. Lo mejor en estos casos es actuar con
rapidez y elaborar un nico argumento, ya que es poco probable que este tipo de
compradores rebatan una idea si se les convence.
El reservado
La verdadera prueba de fuego para la paciencia de un vendedor llega con
los clientes reservados y que necesitan mucho tiempo para tomar una decisin. El
perfil responde a una persona impasible, muy desconfiada y tmida. Para
conquistarle, no slo hay que ser amable, sino proponer distintas alternativas y
repetir los argumentos bajo formas distintas. Lo ms conveniente es seguir su ritmo
por lo que nunca hay que impacientarse y, sobre todo, no hay que presionarlo para
que decida.
El hablador
Mientras unos tipos de clientes compran, hay otros clientes que slo miran. Por
este motivo, es importante identificarlos rpidamente. El comprador que no
pone objeciones de ventas suele ser alguien desinteresado que no quiere comprar.
En otros casos, hay gente que est ms interesada en hablar de s mismos que en
comprar y son poco dados a la accin. Hay que atenderlos con simpata, pero sin
distraccin e intentando centrar el tema comercial para descubrir si comprar o
no.

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El indeciso

Tomar decisiones nunca es fcil, pero hay personas a las que realmente les cuesta
hacerlo. Los compradores indecisos son incapaces de decidir por s mismos. Por
este motivo, el comercial nunca debe dejarlo solo. Hay que apoyarlo, confirmar
cada decisin por la que se vaya inclinando y no plantearle demasiadas
alternativas para que no navegue a la deriva en un mar de dudas. Es
recomendable ser muy rpido tanto en gestos, como en palabras.4
Despus de conocer los tipos de clientes y la manera de abordarlos ahora es importante
identificar las necesidades que tienen todos en general. Existen diferentes giros comerciales
en cada empresa y en cada una se debe tomar una estrategia de cmo adaptarse a la
tipologa de clientes, esto quiere decir que se puede vender un producto o prestar un
servicio, en las dos partes es diferente el trato o la identificacin de cada cliente, as como
la importancia que se le pueda otorgar a este.

2.3 Servicio al cliente


Segn el autor Humberto Serna Gmez (2006) define que:

El servicio al cliente es el conjunto de estrategias que una compaa disea para


satisfacer, mejor que sus competidores, las necesidades y expectativas de sus
clientes externos.

Es por esta razn que el servicio al cliente es indispensable para el desarrollo de una
empresa. Adems, este autor tambin seala que el concepto tradicional que
se tena del servicio al cliente era la satisfaccin de las necesidades y expectativas del
cliente, fundamentalmente amabilidad, atencin. En la actualidad, se tiene un nuevo
concepto de servicio y dice que es una estrategia empresarial orientada hacia la anticipacin
de las necesidades y expectativas del valor agregado de los clientes, buscando asegurar la
lealtad y permanencia tanto de los clientes actuales como la atraccin de nuevos clientes,
mediante la provisin de un servicio superior al de los competidores.

De tal forma el servicio al cliente ha venido tomando fuerza acorde al aumento de la


competencia, ya que mientras ms exista, los clientes tienen mayor oportunidad de decidir
en donde adquirir el producto o servicio que estn requiriendo, es aqu donde radica dicha
importancia de irlo perfeccionando y adecuando a las necesidades de los clientes, ya que
estos mismo son quienes tendrn la ltima palabra para decidir.

2.3.1 Elementos del servicio al cliente


El servicio al cliente abarca diversas actividades que tienen lugar antes, durante y despus
de la venta. A continuacin se relacionan los elementos de servicio al cliente, teniendo en
cuenta la temporalidad en que se generan:

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ANTES DE LA VENTA

Poltica del Servicio al Cliente


Transmisin de la poltica del Servicio al Cliente
Adecuada estructura organizativa
Flexibilidad del sistema
Servicio de Gestin y Apoyo

DURANTE LA VENTA

Disponibilidad de existencias
Informacin de pedidos
ELEMENTOS DEL
Precisin en la Informacin
SERVICIO AL
Consistencia en el ciclo de pedidos
CLIENTE
Envos especiales de mercanca
Transporte
Facilidad de realizacin de pedidos
Sustitucin del producto

DESPUS DE LA VENTA

Instalacin, garanta, alteraciones, reparaciones,


etctera.
Trazabilidad del producto
Reclamaciones, quejas y devoluciones del cliente
Sustitucin temporal de productos

Fuente: Adaptacin de Bernard J. La Londe y Paul H. Zinser Servicios al cliente:


significado y medios.

El servicio al cliente relacionado con la cadena de suministros debe asegurar y proporcionar


eficientemente los elementos recogidos como servicio al cliente durante la venta:
disponibilidad de existencias, gestin de pedidos, precisin en la informacin, transporte,
envos, entregas, etctera. Para ello, es necesario la mxima flexibilidad y organizacin de
todos los elementos que componen la cadena de suministro.

Asimismo, un eficaz servicio al cliente en la cadena de suministro debe implicar:

El conocimiento y seguimiento de las polticas marcadas por la direccin en materia


de servicio al cliente
La disposicin de una estructura organizativa formada, profesional y organizada,
donde las funciones y responsabilidades estn debidamente asignadas

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La existencia de una cultura de orientacin al cliente, tanto interno como externo
La gestin de la demanda con base a la segmentacin de la cartera de clientes
El dimensionamiento de la capacidad logstica en funcin del nivel de servicio
estipulado por la direccin
La gestin de las expectativas y la relacin entre nivel de servicio estipulado por la
direccin
La gestin de las expectativas y la relacin entre nivel de servicio y coste

A continuacin se hace mencin especial al servicio post-venta, ya que juega un papel cada
vez ms importante en relacin con el servicio al cliente.

2.3.2 El Servicio Post-Venta


El servicio post-venta incluye las funciones de reparacin, instalacin, mantenimiento,
formacin y soporte despus de la venta.

Tradicionalmente se ha considerado el servicio post-venta como un rea poco importante


dentro de la cadena de suministro. Actualmente, el servicio de post-venta juega un papel
muy crucial en la nueva e integrada cadena de suministro, ya que un servicio de post-venta
de calidad y a tiempo atrae el potencial cliente y puede proporcionar a la empresa ventajas
competitivas.

El servicio de post-venta no debe considerarse como un centro de costes, sino como un


generador de ingresos futuros.

Cada da ms empresas estn descubriendo que deben proporcionar un servicio de post-


venta de calidad si quieren permaneces globalmente competitivas.

2.4 Calidad de Servicio


En la actualidad las organizaciones implementan factores que permiten su comparacin con
otras que desarrollan las mismas actividades, uno de esos factores es la calidad del servicio,
a la que se le ha dado mayor importancia porque les permite mejorar e innovar
constantemente el servicio que se brinda, elevando de esta forma la satisfaccin del cliente.

Es por esta razn que es importante conocer las definiciones para saber la importancia que
tienen tal y como lo mencionan los siguientes autores:
Pizzo (2013):
Es el hbito desarrollado y practicado por una organizacin para interpretar las
necesidades y expectativas de sus clientes y ofrecerles, en consecuencia, un servicio
accesible, adecuado, gil, flexible, apreciable, til, oportuno, seguro y confiable,
an bajo situaciones imprevistas o ante errores, de tal manera que el cliente se
sienta comprendido, atendido y servido personalmente, con dedicacin y eficacia, y

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sorprendido con mayor valor al esperado, proporcionando en consecuencia
mayores ingresos y menores costos para la organizacin.
Vargas (2006):
La calidad del servicio es la conformidad de un servicio con las especificaciones
y expectativas del cliente.
Calidad en el servicio: es el dinamismo permanente para la bsqueda de la
excelencia en las actividades e interrelaciones, que se generan en el proceso de
construccin respecto a la satisfaccin de necesidades y expectativas de quien
busca el servicio.
Calidad es:
- Cumplir sistemticamente con los requerimientos, para satisfacer las necesidades
y expectativas de los clientes o usuarios.
- Es la satisfaccin de las necesidades y expectativas razonables de los clientes a un
precio igual o inferior al que ellos asignan al producto o servicio en funcin del
Valor que han recibido o percibido.
- Es la coherencia entre el ser y su esencia. Implica un proceso de bsqueda
constante de la excelencia con compromiso, partiendo de los esfuerzos individuales
para luego darle la dimensin en forma colectiva y, as obtener la posesin en
plenitud de las caractersticas especficas.
La calidad en el servicio al cliente es uno de los puntos clave para permanecer entre la
preferencia de los consumidores, dicho que esta es la imagen que se proyecta en ellos;
siendo a su vez un diferenciador ante la competencia, y es el punto decisivo en el cual
dichos clientes se crean una opinin positiva o negativa sobre la organizacin. Es de suma
importancia darle la atencin necesaria a esta rea de la empresa, sin importa giro o tamao
de estas, ya que brinda una fortaleza a la entidad, para poder detectar a tiempo posibles
riesgos que pueden llegar a convertirse en una amenaza, que pudieran ser irreparables.

2.5 Satisfaccin al cliente


No todas las empresas se interesan por que tanto estn satisfaciendo a sus clientes, el xito
puede erradicar en la importancia que se tome a este punto, es por eso que diferentes
autores han aclarado este concepto para su manejo dentro de una empresa.
Evrard (1993) nos dice que:
La satisfaccin del cliente es un estado psicolgico resultado de un proceso de
compra y de consumo"1, de esta forma podemos comprender que tan importante es
la atencin a los clientes, en sentido que tal vez un producto puede ser muy bien
vendido por la forma en que se hace y no por su contenido y viceversa.

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2.6 Teora de Restricciones
Una de las teoras a usar tiene por nombre Cuello de Botella o Restriccin ya que toca
algunos puntos clave en los cuales se enfocar la investigacin, la teora cuello de botella
est basada en el simple hecho de que los procesos de cualquier mbito, solo se mueven a la
velocidad del paso ms lento. La manera de balancear el proceso es utilizar un acelerador
en este paso y lograr que trabaje hasta el lmite de su capacidad para acelerar el proceso
completo, estos factores limitantes se denominan restricciones, embudos o cuellos de
botella.

Por supuesto las restricciones pueden ser un individuo, un equipo, la pieza de un aparato,
una poltica local, o la ausencia de alguna herramienta o pieza de algn aparato. Por regla
general en toda empresa hay, por lo menos, una restriccin pues si as no fuera, generara
ganancias ilimitadas. Siendo las restricciones factores que bloquean a la empresa en la
obtencin de mayores ganancias, toda gestin gerencial que apunte a ese objetivo debe
focalizarse sobre las restricciones.

Segn el autor Nstor Casas Consultor Organizacional define que:

Cuellos de botella se refiere a diferentes actividades que disminuyen la velocidad


de los procesos, incrementan los tiempos de espera y reducen la productividad,
trayendo como consecuencia final el aumento en los costos.

El autor tambin seala en uno de los artculos escritos en la revista M&M (2013) que:

Los cuellos de botella producen una cada considerable de la eficiencia en un rea


determinada del sistema, y se presentan tanto en el personal como en la
maquinaria, debido a diferentes factores como falta de preparacin, entrenamiento
o capacitacin en el caso del personal, o la falta de mantenimiento apropiado para
el caso de las mquinas y equipos.

En esta teora ah diversos mtodos en los cuales te puedes guiar para la identificacin clara
de un cuello de botella en este caso solo se usarn dos ya que nos enfocaremos en el rea de
servicio al cliente uno de los mtodos que se tomara en cuenta es el tiempo de operacin.

Este mtodo es una tcnica para determinar con mayor exactitud posible, partiendo de un
nmero limitado de observaciones, el tiempo necesario para llevar a cabo un tarea u
operacin determinada dentro de un proceso productivo.

Ahora en la actualidad existen diversas tcnicas para obtener el tiempo que tarda un
proceso.

Como cabe mencionar la teora cuello de botella o restriccin se usa para diferentes puntos
de una empresa en la cual para poder probar la efectividad de ella nos apoyaremos de la

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gestin del conocimiento como fuente de innovacin, esto para poder aplicar la teora en la
rama de servicio al cliente.

Por otra parte, como seala (Davenporty Prusak, 2001):

La gestin del conocimiento es un proceso lgico, organizado y sistemtico para


producir, transferir y aplicar en situaciones concretas una combinacin armnica
de saberes, experiencias, valores, informacin contextual apreciaciones expertas
que proporcionan enmarco para su evaluacin e incorporacin de nuevas
experiencias e informacin."

La Revista Escuela de Administracin de Negocios, nm. 61, septiembre-diciembre, 2007,


pp. 77-87 menciona que:

Es necesario desarrollar mecanismos que permitan a todas las personas disponer


de todo el potencial del conocimiento que se encuentra disperso en la organizacin.
Esto implica crear y desplegar una estrategia de gestin del conocimiento que
integre cinco acciones fundamentales: entender necesidades oportunidades del
conocimiento; construir conocimientos relevantes para el negocio; organizar y
distribuir el conocimiento de la organizacin; crear condiciones para la aplicacin
del conocimiento de la empresa y explotar el conocimiento. Entender las
necesidades y oportunidades del conocimiento permite explorar sus diferentes
fuentes para indagar y buscar los conocimientos requeridos con el fin de mejorar el
desempeo; esto implica realizar un anlisis de las actividades de la organizacin,
una evaluacin de necesidades en materia de conocimiento actual y futuro, una
valoracin del potencial de uso de los conocimientos disponibles y la creacin y
puesta en marcha de estrategias que aseguren la adquisicin, apropiacin e
integracin de nuevos conocimientos en las acciones y actividades de la empresa.

El autor tambin seala en uno de los artculos escritos en la revista M&M (2013) que:

Los cuellos de botella producen una cada considerable de la eficiencia en un rea


determinada del sistema, y se presentan tanto en el personal como en la
maquinaria, debido a diferentes factores como falta de preparacin, entrenamiento
o capacitacin en el caso del personal, o la falta de mantenimiento apropiado para
el caso de las mquinas y equipos.

En esta teora hay diversos mtodos que sirven de gua para la identificacin clara de un
cuello de botella, en este caso solo se usarn dos ya que nos enfocaremos en el rea de
servicio al cliente uno de los mtodos que se tomara en cuenta es el tiempo de operacin.

Este mtodo es una tcnica para determinar con mayor exactitud posible, partiendo de un
nmero limitado de observaciones, el tiempo necesario para llevar a cabo una tarea u
operacin determinada dentro de un proceso productivo.

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En la actualidad existen diversas tcnicas para obtener el tiempo que tarda un proceso.

2.6.1 Tcnicas para hacer los estudios de tiempos


Tiempos predeterminados: Se refiere de tiempos realizados a partir de las
estandarizaciones de las actividades de acuerdo a unas tablas gua en la cual se asigna a
diversos movimientos un tiempo especfico, pero si ocurre un pequeo cambio en el
proceso se vuelve obsoletas: es decir ya no sirve de referencia para la toma de decisiones.

Tiempos estimados: Son aquellos que no se obtienen a travs de la experiencia, el


operador sabe cunto ms o menos se demora en realizar sus actividades.

Tiempos por cronometro: Datos que resultan de la observacin de algunos ciclos de


trabajo (en Horas, minutos, o segundos) y permiten determinar en realidad cuanto tiempo le
toma a un operario realizar su actividad.

Por lo ya mencionado la tcnica ms usada es el cronometraje, con el cual es posible


establecer la duracin que toman las tareas que hacen parte del proceso. La fiabilidad del
estudio de tiempos es establecer un tiempo determinado o estndar que establezca la
duracin de cada una de las operaciones que se realizan en la empresa.

Segn Ortiz Nstor los pasos a seguir en un estudio de tiempos por cronmetro son:

1. Seleccin de un trabajador (Promedio), es decir, que no sea el ms experto el


ms inexperto
2. Determinacin de ciclo de trabajo (Tarea cronometrar)
3. Divisin de ciclo de trabajo en elemento, identificando claramente momentos de
inicio de finalizacin
4. Determinar el nmero de ciclos (observaciones) que deben registrarse. Para
establecer el tiempo estndar se debe observar varios ciclos de trabajo, de tal forma
que se cuente con informacin suficiente para obtener una estimacin ms confiable
de la duracin de la tarea
5. Registro de los datos
6. Valor y calcular el tiempo Normalizado por elementos
7. Calcular el tiempo normalizado promedio por elementos
8. Asignar suplementos y obtener el tiempo estndar.

2.6.2 Identificacin de cuello de botella por carga de trabajo


Haciendo referencial autor Gmez Franco (2002: pg. 5) menciona que:

La metodologa para la medicin de las cargas de trabajo debe ser aplicable a


todas y cada una de las reas de gestin y a todos los procedimientos y tareas
asignadas a los puestos de trabajo, para que los resultados de su aplicacin sean

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comparables y permitan la toma de decisiones con respecto al dimensionamiento y
estructura de nuestra plantilla.

El tamao y la diversidad de nuestra RPT hacen de este objetivo una empresa de


envergadura que, no obstante, dar sus frutos. En la bsqueda del mtodo ms
apropiado a nuestra realidad, y ms aproximado a criterios empricos, se han
estudiado los diferentes manuales al uso y se han consultado experiencias previas
que puedan resultar comparables en el estudio de plantillas del sector pblico
basadas en la medicin de las cargas de trabajo.

Se ha acudido, por otro lado, a la asistencia tcnica del Gabinete de Anlisis y


Planificacin a la hora de seleccionar, definir y proponer los distintos elementos y
frmulas de medicin, as como los formularios de recogida de datos

Para utilizar este mtodo, se debe acudir a la simulacin como una manera de obtener la
carga de trabajo del proceso de una manera ms eficiente ya que hacerlo de manera prctica
en la empresa acarrearla un alto costo de aplicacin.

Estudio de tiempo

Esta fase se realiza como la metodologa anterior, con la diferencia de que no se llegara
hasta el tiempo fijo o esperado, sino que bastara con llegar hasta el tiempo observado del
registro de datos, pero con un numero de datos que estadsticamente sea significativos para
la realizar ajustes; algunos autores entre ello: Douglas C. Motgomery, Gorge C, Runger,
Ronald E, Walpole, Raymond H, Myers, Sharon, estos autores recomiendan que un nmero
estadsticamente confiable de datos son mayores de 38 observaciones.

Ajuste de datos

El primer paso que se debe tener en cuenta para el ajuste es observar el comportamiento
que tiene los datos a justar para lo cual la herramienta un histograma es una gran utilidad.

Un histograma es un resumen grafico del conjunto de datos e informacin que se recolecta


con el tiempo. La naturaleza grafica de este permite ver pautas que son difciles de observar
en una simple tabla numrica un registro numrico de los datos obtenidos, variables que se
pueden usar (Tiempo, frecuencia, repeticin, entre otras)

El histograma sirve para el clculo de la tendencia central y la cual es la dispersin rededor


de ese valor central.

Los pasos para su construccin son:

Determinar el valor mximo, el mnimo y el rango.


Establecer el nmero de intervalos.
Calcular la amplitud de clase aproximada de los intervalos

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Redondear la amplitud de clase aproximada de los intervalos.
Construir los intervalos anotando sus lmites.
Totalizar los datos que caen en cada intervalo elaborando una tabla de
frecuencias.
Representarlo en una tabla el nmero de datos en cada intervalo.
Identificar y clasificar la pauta de variacin y observacin.

2.6.3 Etapas del cuello de botella


1) Identificacin de problema

En este paso se observa, que o cuales son los causantes o las razones del problema que se
atacara o se realizara el cuello de botella

2) Recoleccin de datos

Es la reunin de informacin ms importante que atae un problema o que tenga que ver
con algo relevante

3) Ajuste de datos

Esta etapa se considera crucial ya que se toma la decisin de tomar los datos y corregirlos o
hacer una comparativa para tomar la informacin decisiva para el clculo de tablas y
estadsticas

4) Diseo de procesos productivos

En esta etapa se simulan los diferentes procesos en los cuales la empresa podra tener una
mejora, en la cual los ajustes de datos tendran relevancia para dichos procesos productivos

5) Identificacin de cuello de botella (tiempos Determinsticos)

Esta etapa es la seleccin de dos variables y la posible solucin del problema ya que se
toma mucho en cuenta la etapa 2 ( Recoleccin de datos), ya que en esta etapa selecciona el
tipo de cuello de botella y la forma en la cual se mide que puede ser por cronometro, por
carga de trabajo entre otros mtodos, lo ms viable es usar el mtodo tradicional, este
mtodo es el ms fcil y eficiente, para realizarlo se identifica la carga de trabajo de cada
uno de los procesos productivos, se suma las diferentes demandas y su debido tiempo de
operacin

6) Comparacin de histograma con informacin recopilada en etapa 2

En esta etapa se hace una revisin de datos de los cuales ser observa a profundidad el
problema que se tiene con el cual se realizar el cuello de botella y se dar la posible
solucin ms efectiva y viable

7) Simulacin de resultados y comparacin de datos obtenidos en etapas anteriores.

16
Comparacin y observacin en los resultados obtenidos en simulacin y conclusin con
base a los datos obtenidos y observados en las etapas 5, 6, 2, con esto podemos dar
conclusiones y resultados viables o no viables de la aplicacin de cuello de botella.

Con base a lo ya mencionado la teora cuello de botella o restriccin se usa para diferentes
puntos de una empresa en la cual, para poder probar la efectividad que tiene esta teora
aplicada al servicio al cliente nos apoyaremos de la gestin del conocimiento como fuente
de innovacin, por lo tanto, tambin se tendr como referencia la norma UNE 166002:2006
para la debida aplicacin y modificacin de informacin en la teora cuello de botella
aplicada al servicio al cliente.

2.7 Gestin del conocimiento


La gestin del conocimiento es un proceso lgico, organizado y sistemtico para producir,
transferir y aplicar en situaciones concretas una combinacin armnica de saberes. Segn
Davenporty Prusak, 2001 el conocimiento se define como:

"Experiencias, valores, informacin contextual apreciaciones expertas que


proporcionan enmarco para su evaluacin e incorporacin de nuevas experiencias
e informacin".

La importancia del conocimiento como recurso valioso para la empresa es un argumento


que ha ido cobrando progresivamente un mayor poder en la literatura sobre todo a
direcciones empresariales.

Venzin, Von Krogh y Roos (1998) apuntan a una serie de razones que destacan la
importancia de este activo y las aplicaciones que tiene su naturaleza y gestin para las
organizaciones. Estos autores sealan las siguientes razones:

1) El conocimiento implica una distribucin de recursos heterognea y


sostenible lo que se deriva de su naturaleza compleja e idiosincrasia. As, el
desarrollo de una estrategia basada en el conocimiento valioso de la
organizacin es probable que permita una ventaja competitiva sostenible.
2) El conocimiento cambia la naturaleza de las decisiones de inversin en
recursos.
3) Una empresa debe ser capaz de identificar el conocimiento actual dentro y
fuera de la empresa y decir sobre proyectos de desarrollo de conocimientos.
4) El conocimiento cambia la naturaleza del trabajo y de la propiedad y esto
hace que se desarrollen nuevas relaciones de trabajo, as, por ejemplo, las
empresas atraen a trabajadores que puedan ofrecer interesantes proyectos
de desarrollo de conocimiento.
5) El conocimiento enfatiza el contexto social haciendo necesario compartir
experiencias y conocimientos con otros trabajadores.

17
A pesar de los avances producidos en la direccin en la literatura sobre gestin del
conocimiento todava resulta difcil valorar la importancia del conocimiento para la
organizacin.

Con la finalidad de poder aproximarse al concepto de conocimiento, se revisar y sealar


distintas definiciones del trmino conocimiento partiendo de las principales perceptivas
existentes.

Como sealan Vassiliandis, Seufert, Back y Von Krongh (2000,101):

El conocimiento en las organizaciones ha sido considerado por muchos definidos


por algunos, comprendido por unos pocos, y formalmente valorado por
prcticamente nadie

Esto menciona que para pocos el conocimiento no es lo ms importante del mundo pero
nadie se da cuenta que es lo que ms vale en este ya que por el paso de los tiempos se ha
desarrollado ms y ms la inteligencia y los conocimientos y estos fueron innovndose y
mejorndose por lo que se paga y se ganas ms ahora con valor monetario el conocimiento
que tienes mientras ms conoces mucho mejor te va en esto quiere decir y tiene como ancla
la prctica ya que todo conocimiento se tiene que tener y llevar a cabo para eso.

Por esta razn, es necesario desarrollar mecanismos que permitan a todas las personas
disponer de todo el potencial del conocimiento que se encuentra disperso en la
organizacin. Esto implica crear y desplegar una estrategia de gestin del conocimiento que
integre cinco acciones fundamentales: entender necesidades oportunidades del
conocimiento; construir conocimientos relevantes para el negocio; organizar y distribuir el
conocimiento de la organizacin; crear condiciones para la aplicacin del conocimiento de
la empresa y explotar el conocimiento.

La Revista Escuela de Administracin de Negocios, nm. 61, septiembre-diciembre, 2007,


pp. 77-87 menciona que:

Es necesario desarrollar mecanismos que permitan a todas las personas disponer


de todo el potencial del conocimiento que se encuentra disperso en la organizacin.
Esto implica crear y desplegar una estrategia de gestin del conocimiento que
integre cinco acciones fundamentales: entender necesidades oportunidades del
conocimiento; construir conocimientos relevantes para el negocio; organizar y
distribuir el conocimiento de la organizacin; crear condiciones para la aplicacin
del conocimiento de la empresa y explotar el conocimiento. Entender las
necesidades y oportunidades del conocimiento permite explorar sus diferentes
fuentes para indagar y buscar los conocimientos requeridos con el fin de mejorar el
desempeo; esto implica realizar un anlisis de las actividades de la organizacin,
una evaluacin de necesidades en materia de conocimiento actual y futuro, una

18
valoracin del potencial de uso de los conocimientos disponibles y la creacin y
puesta en marcha de estrategias que aseguren la adquisicin, apropiacin e
integracin de nuevos conocimientos en las acciones y actividades de la empresa.

El despliegue de la innovacin en las organizaciones requiere comprender los recursos y


capacidades disponibles y las formas de aplicarlos en la generacin de alternativas de
solucin a los problemas y dificultades que enfrentan las personas y la sociedad. En otras
palabras, saber qu conocimientos tiene y cmo los puede utilizar en la generacin de
productos, servicios y procesos que responda a las necesidades actuales y futuras de
clientes, consumidores y sociedad en general.

Desde esta concepcin, la gestin del conocimiento "persigue maximizar el valor de una
organizacin, ayudando a su personal a innovar y a adaptarse al cambio. ...innovar es
retener a los clientes, creando vnculos lo suficientemente fuertes como para que estos
permanezcan fieles a la empresa." (ValhondoDomingo, 2004, 85).

Por lo tanto, la innovacin un proceso dinmico y complejo, enfocado a la creacin y


agregacin de valor, el cual se pone en prctica en las organizaciones cuando las personas y
los equipos de trabajo aplican los conocimientos en actividades y acciones relacionadas con
la generacin de ideas, productos, servicios, procesos y sistemas de gestin para optimizar
el uso de los recursos y capacidades disponibles con el fin de asegurar una mejor posicin
competitiva, as como su viabilidad y sostenibilidad futura.

CAPTULO III. DESARROLLO

19
A travs del diagnstico situacional identificamos los principales problemas en el servicio
de soporte tcnico, mediante la adaptacin de la teora cuello de botella/teora de
restricciones. Se recolectaron datos de forma gradual en las consolas que utiliza el asistente
para brindar el servicio, las cuales nos muestran; cul fue el da en que se conect, la
duracin que tuvo el servicio, as como los principales problemas que se suscitaron y la
frecuencia de las conexiones, tomando como referencia a los trabajadores del rea de
nminas que se encuentran en la empresa, siendo un total de tres personas; Alejandro
Hernndez, Lourdes Tizcareo y Jos Olivo. Despus de esta recoleccin podemos
comenzar la solucin que contrarreste estos problemas.

3.1 Adaptacin de la teora cuello de botella/teora de restricciones


La metodologa del desarrollo de la teora cuello de botella/teora de restricciones se basan
en seis etapas, las cuales son:

1. Identificacin del
2. Recoleccin de datos
problema

4. Diseo de procesos
3. Ajuste de datos
Diseo: Elaboracin propia productivos
3.1.1 Identificacin del problema
Durante el primer mes en la empresa, se observ que el servicio de nmina cuenta con
delpara el asistente 6.
restricciones
5. Identificacin Reiniciar
y para el ciclo
el cliente, debidobuscando
a que se presentan problemas
frecuentes y especficos que causan la saturacin del asistente de nmina, as como la carga
cuello de botella el prximo problema
de trabajo para brindar el servicio, provocando largos tiempo de espera para la resolucin
de las necesidades de cada uno de los clientes.

De esta forma podemos notar los problemas que afectan al servicio al cliente y los
diferentes factores que lo causan.

El tiempo de atencin al cliente

20
Este punto se refiere al tiempo en el cual el cliente tiene que esperar para ser atendido. En
las empresas con giro de servicio al cliente, el tiempo de la atencin al cliente depende de
los siguientes factores; el cliente, el problema y el conocimiento que el asistente tiene para
resolver el problema.

Explicando lo anterior el tiempo se estipula de esta manera:

La pliza que se vende al cliente para la atencin o resolucin de los problemas que
puedan surgir con el producto del sistema de nminas, son de tres tipos:

Por evento (tres eventos)

El cliente que contrata una pliza por evento, puede utilizar el soporte tcnico por
nicamente tres ocasiones, en cualquier fecha en que se suscite el problema, es decir, si en
el mes de Mayo de 2017 tiene un problema con el programa de nmina, podr hacer uso de
la pliza contando como primer evento y as sucesivamente hasta llegar al tercer evento a
pesar de ser en un ao diferente por ejemplo en Julio de 2018.

Trimestral

Si un cliente contrata la pliza trimestral, tambin puede elegir la opcin de una atencin
de 5 horas como el mismo cliente quiera repartir sus horas de atencin en todo el trimestre,
no importando si el cliente se tarda las 5 horas seguidas o las divide de 30 minutos cada
atencin.

Semestral

En este ejemplo se estipula lo mismo que en el primero, pero con la diferencia de que el
cliente cuando contrata la semestral puede tambin elegir tambin la opcin de que lo
atiendan 9 horas como el mismo cliente lo estipule o lo ocupe.

Anual

Este ejemplo es similar de los anteriores dos pero con diferencia que es anual y este el
cliente lo puede elegir con la atencin de todo el ao o con un tiempo determinado de 16
horas como el cliente quiera dividirlas obviamente.

Carga de trabajo

21
Este es un problema que se refleja con la cantidad de soportes que tiene por da un
trabajador en la empresa. Podemos identificar un problema ms especfico como el
constante requerimiento del servicio por un mismo cliente o por un mismo problema.

3.1.2 Recoleccin de datos


Para la recoleccin de datos se realiz un diagnstico situacional en donde se obtuvieron
datos graduales de las bases de datos que se utilizan para el servicio.

A continuacin se muestra el ndice de atenciones por asistente de Diciembre 2016 a Marzo


2017, este ndice nos demuestra los principales problemas que derivan la carga de trabajo.
Para obtener el promedio de las llamadas que recibe el asistente por da, se hizo la
suma de todas las atenciones que se tienen al mes y se dividi entre los das laborados.

A continuacin, se muestran las tablas que se obtuvieron de los problemas frecuentes en el


mes de diciembre del 2016 al mes de marzo del 2017.

22
DICIEMBRE

ALEJANDRO - Diciembre
CONEXIN DURACIN PROBLEMA NMERO DE
CONEXIONES
-Actualizacin
Dic 1, 2016 1 a 2 horas -Cancelar recibo timbrado 1

Dic 2, 2016 0 a 1 horas -Clculo de Aguinaldo 1

-Clculo de Aguinaldo
Dic 5, 2016 1 a 3 horas -Actualizacin 1

Dic 6, 2016 1 a 2 horas -Actualizacin 1

-Clculo de Aguinaldo
Dic 7, 2016 1 a 2 horas -Timbrar recibos 2
-Actualizacin
-Actualizacin
Dic 8, 2016 0 a 4 horas -Timbrar recibos 1

-Actualizacin
Dic 9, 2016 0 a 3 horas -Cancelar timbrado 1
-Timbrar recibos

Dic 12, 2016 1 a 2 horas -Actualizacin 1

-Actualizacin
Dic 13, 2016 1 a 2 horas -Generar respaldo 2
-Clculo de Aguinaldo

Dic 14, 2016 1 a 5 horas -Actualizacin 2

-Actualizacin
Dic 15, 2016 1 a 4 horas -Generar recibos 2
-Clculo de Aguinaldo
-Actualizacin
Dic 16, 2016 1 a 8 horas -Timbrar Recibos 2

23
-Actualizacin
Dic 19, 2016 1 a 2 horas -Timbrar Recibos 1

Dic 20, 2016 1 a 3 horas -Actualizacin 1

-Actualizacin
Dic 22, 2016 1 a 4 horas -Calcular prima vacacional 1

-Timbrar recibos
Dic 23, 2016 1 a 4 horas -Actualizacin 1

-Actualizacin
Dic 26, 2016 1 a 3 horas -Timbrar recibos 1

-Actualizacin
Dic 27, 2016 0 a 3 horas -Perodo extraordinario 1
-Calculo Anual
-Timbrar
-Actualizacin
Dic 28, 2016 1 a 3 horas -Imprimir documentos 2
digitales
-Actualizacin
Dic 29, 2016 1 a 4 horas - Timbrar recibos 1
-Calculo Anual
-Clculo Anual
Dic 30, 2016 1 a 3 horas -Actualizacin 1
-Timbrar recibos

LOURDES - Diciembre
CONEXIN DURACIN PROBLEMA NMERO DE
CONEXIONES

24
-Clculo de Aguinaldo
Dic 1, 2016 0 a 2 horas -Actualizacin 1

Dic 2, 2016 1 a 2 horas -Clculo de aguinaldo 1

-Timbrar nmina
Dic 5, 2016 1 a 2 horas -Clculo de Aguinaldo 1

-Actualizacin
Dic 6, 2016 1 a 2 horas -Clculo de Aguinaldo 1

-Clculo de Aguinaldo
Dic 7, 2016 1 a 2 horas -Clculo de PTU 1

-Respaldo de nmina
Dic 8, 2016 1 a 2 horas -Clculo de Aguinaldo 1

-Actualizacin
Dic 9, 2016 1 a 3 horas -Clculo de INFONAVIT 2

-Timbrar nmina
Dic 12, 2016 1 a 3 horas -Clculo de Aguinaldo 1
-Actualizacin
-Actualizacin
Dic 13, 2016 1 a 2 horas Generar periodo de nmina 1
-Clculo de Aguinaldo
-Clculo de Aguinaldo
Dic 14, 2016 De 1 a 3 horas -Timbrar nmina 1
-Periodo extraordinario
-Actualizacin
Dic 15, 2016 1 a 3 horas -Perodo extraordinario 2
-Timbrar nmina
-Actualizacin
Dic 16, 2016 1 a 3 horas Timbrar nmina 1
-Perodo extraordinario
-Timbrar nmina
Dic 19, 2016 1 a 2 horas -Actualizacin 1
-Perodo extraordinario
-Clculo de Aguinaldo
Dic 20, 2016 1 a 2 horas -Actualizacin 1

25
-Timbrar nmina
Dic 22, 2016 0 a 1 hora -Actualizacin 1

-Cancelar recibos
Dic 23, 2016 1 a 3 horas -Timbrar nmina 1

-Actualizacin
Dic 27, 2016 1 a 5 horas -Timbrar nmina 1

-Timbrar nmina
Dic 28, 2016 1 a 6 horas -Actualizacin 1
-Clculo de nmina
-Actualizacin
Dic 29, 2016 1 a 2 horas -Timbrar nmina 1

-Actualizar
Dic 30, 2016 1 a 2 horas -Timbrar nmina 1

ENERO

Alejando/Lourdes - ENERO
CONEXIN DURACIN PROBLEMA NMERO DE
CONEXIONES

26
Ene 02, 2017 1 a 2 horas -Actualizacin de sistema 2

Ene 03, 2017 1 a 2 horas -Actualizacin de sistema 2

Ene 04, 2017 1 a 2 horas -Catlogo de periodos 2

-Cancelacin de recibos
de nmina
Ene 05, 2017 2 a 3 horas -Corregir datos en 2
configuracin de sistema
-Generar periodo
-Nuevo complemento
Ene 06, 2017 1 a 2 horas -Actualizacin de sistema 3

-El sistema no descarga


1 a 2 horas reportes 2
Ene 09, 2017 -Problemas con periodos

Ene 10, 2017 1 a 2 horas -Actualizacin de sistema 3

-La nmina no est


Ene 11, 2017 1 a 2 horas calculando lo correcto 2

-Configuracin de
Ene 12, 2017 1 a 2 horas periodos y empleados 2
pertenecientes a este

-Modificacin del mtodo


Ene 13, 2017 1 a 2 horas de pago CFDI 1

Ene 16, 2017 3 a 4 horas -No se puede descargar 2


recibo de timbrado

-Problemas al timbrar
Ene 17, 2017 1 a 2 horas nomina 2

-Problemas al timbrar
Ene 18, 2017 1 a 2 horas nomina 2

-Problemas al timbrar
Ene 19, 2017 1 a 2 horas nomina 2

27
-Actualizacin de sistema
Ene 20, 2017 1 a 2 horas -Configuracin de 2
periodos
-Actualizacin de
Ene 22, 2017 1 a 2 horas complemento 3

-Problemas al timbrar
Ene 23, 2017 1 a 2 horas nomina 2

-Error al emitir CFDI


Ene 24, 2017 2 a 3 horas -Actualizacin de 1
complemento
-La nmina no est
calculando lo correcto
Ene 25, 2017 1 a 2 horas -En los catlogos no se 2
puede ver informacin que
debera verse
-Problemas iniciales de
configuracin de nomina
Ene 26, 2017 2 a 3 horas -Problemas al timbrar 2
nomina
-Configuracin de
Ene 27, 2017 1 a 2 horas periodos
-Configuracin de 2
empresas con asimilados
-Ayuda para cancelar
Ene 30, 2017 timbrado de nomina
1 a 2 horas -Como calcular finiquito 1
sin timbrar
-Problemas al timbrar
nomina
Ene 31, 2017 1 a 2 horas -Error al dar de alta
empleado 3
-Configuracin de
periodos

FEBRERO

Alejandro - FEBRERO
CONEXIN DURACIN PROBLEMA NMERO DE
CONEXIONES
-Timbrado
Feb 1, 2017 1 a 4 horas -Actualizacin 1

28
-Actualizacin
Feb 2, 2017 1 a 3 horas -Timbrado 1
-Falta de conocimiento

-Actualizacin
Feb 3, 2017 1 a 3 horas -Timbrado, instalacin 1
-Falta de conocimiento

-Actualizacin
Feb 7, 2017 1 a 3 horas -UMA 1

-Actualizacin
Feb 8, 2017 1 a 4 horas -Falta de conocimiento 2
-UMA

-Actualizacin 1
Feb 9, 2017 1 a 3 horas -UMA

-Timbrado
Feb 10, 2017 1 a 2 horas -Actualizacin 1

-Actualizacin
Feb 13, 2017 1 a 3 horas -Falta de conocimiento 1

-Actualizacin
Feb 14, 2017 1 a 2 horas -UMA 2
-Falta de conocimiento

Feb 15, 2017 1 a 2 horas -Falta de conocimiento 2


-Actualizacin

Feb 16, 2017 1 a 2 horas -UMA 2

-Actualizacin
Feb 17, 2017 1 a 3 horas -Timbrar 2

29
-Timbrado
Feb 20, 2017 1 a 4 horas -Actualizacin 1

Feb 21, 2017 1 a 4 horas -Falta de conocimientos 1

Feb 22, 2017 1 a 3 horas -Timbrado 1

Feb 23, 2017 1 a 2 horas -Actualizacin 1

Feb 24, 2017 1 a 2 horas -Timbrados 1

Feb 27, 2017 1 a 3 horas -Se congelo la nomina 1

Feb 28, 2017 1 a 2 horas -Timbrado 2

Lourdes - FEBRERO
CONEXIN DURACIN PROBLEMA NMERO DE
CONEXIONES

Feb 7, 2017 1h -UMA 1

-Timbrado
Feb 9, 2017 30min 1

30
-Periodo
Feb 10, 2017 1h 2

UMA
Feb 13, 2017 2
1h

-UMA
1h
Feb 14, 2017 1

40min Periodo
Feb 15, 2017 1

Feb 16, 2017 50min -UMA 1

-Actualizacin
Feb 17, 2017 1h 1

Feb 20, 2017 2h -Actualizacin 2

Feb 21, 2017 1h Periodo 1

-Timbrado, periodo
Feb 22, 2017 2h 2

2h
Feb 23, 2017 -Actualizacin, UMA 2

1h
Actualizacin
Feb 24, 2017 1

35min
Feb 27, 2017 -Se congelo la nmina 1

-Timbrado
Feb 28, 2017 55min 1

JOS FEBRERO
31
CONEXIN DURACIN PROBLEMA NMERO DE
CONEXIONES

Feb 15, 2017 1 a 2 horas -UMA 1


-Falta de conocimiento

Feb 16, 2017 1 a 2 horas -UMA 1

Feb 17, 2017 0 a 1 horas -Falta de conocimientos 2

Feb 20, 2017 1 a 2 horas -Timbrado 2


-Actualizacin

Feb 21, 2017 0 a 1 horas -Falta de conocimientos 2

Feb 22, 2017 1 a 2 horas -Timbrado 2

Feb 23, 2017 1 a 2 horas -Actualizacin 1

Feb 24, 2017 1 a 3 horas -Timbrados 1

Feb 27, 2017 1 a 2 horas -Se congelo la nomina 2

Feb 28, 2017 0 a 1 horas -Timbrado 1

32
MARZO

Alejandro - MARZO
CONEXIN DURACIN PROBLEMA NMERO DE
CONEXIONES
-Actualizacin
Mar 01, 2017 1 a 3 horas -Timbrar nmina 2

-Actualizacin
Mar 02, 2017 1 a 3 horas -Timbrar nmina 2
-CFDI
-Actualizacin
Mar 03, 2017 1 a 2 horas -Timbrar nmina 2

-Periodo extraordinario
Mar 06, 2017 -Timbrar nmina 2
1 a 3 horas

33
-Actualizacin
1 a 2 horas
Mar 07, 2017 -Timbrar nmina 3

1 a 2 horas -Actualizacin
Mar 08, 2017 -Timbrar nmina 2

-Actualizacin
Mar 09, 2017 1 a 2 horas -Timbrar nmina 3
-CFDI
-Actualizacin
Mar 10, 2017 1 a 2 horas -Timbrar nmina 2

-Actualizacin
Mar 13, 2017 1 a 2 horas -Complemento 1.2 2

-Actualizacin
Mar 14, 2017 0 a 1 horas -ADD 1

-Actualizacin
Mar 15, 2017 1 a 3 horas -Complemento 1.2 2

-Timbrar nmina
Mar 16, 2017 1 a 3 horas -Complemento 1.2 2

-Actualizacin
Mar 17, 2017 1 a 2 horas -Timbrar nmina 2

-Actualizacin
Mar 21, 2017 1 a 2 horas -Timbrar nmina 1

-Actualizacin
Mar 22, 2017 1 a 2 horas -Timbrar nmina 1

-ADD
Mar 23, 2017 1 a 3 horas Timbrar nmina 2

-Timbrar nmina
Mar 24, 2017 1 a 3 horas -Calcular nmina 2

-Timbrar nmina
Mar 27, 2017 1 a 2 horas -Calcular nmina 1

34
-Actualizacin
Mar 28, 2017 1 a 2 horas -Timbrar nmina 2

-Complemento 1.2
Mar 29, 2017 1 a 2 horas -Timbrar nmina 1

-Actualizacin
Mar 30, 2017 1 a 2 horas -Timbrar nmina 1
-Complemento 1.2
-Cancelar recibos
Mar 31, 2017 1 a 2 horas -Retimbrar 1
Timbrar nmina

Lourdes - Marzo
CONEXIN DURACIN PROBLEMA NMERO DE
CONEXIONES
-CFDI
Mar 01, 2017 1 a 3 horas -Clculo de nmina 2
-Timbrar nmina
-Actualizacin
Mar 02, 2017 1 a 3 horas 2

-Asimilados
Mar 03, 2017 1 a 2 horas 2

-Timbrar nmina
Mar 06, 2017 -Complemento 1.2 2
1 a 3 horas

-Timbrar nmina
1 a 2 horas
Mar 07, 2017 -Complemento 1.2 3

1 a 2 horas -Actualizacin
Mar 08, 2017 2

35
-Actualizacin
Mar 09, 2017 1 a 2 horas -Timbrar nmina 3

-Actualizacin
Mar 10, 2017 1 a 2 horas -Timbrar nmina 2
-DIM
-Dar de alta empresa
Mar 13, 2017 1 a 2 horas -Timbrar nmina 2
-Actualizar CFDI
-Actualizacin
Mar 14, 2017 0 a 1 horas -DIM 1
-Complemento 1.2
-Actualizacin
Mar 15, 2017 1 a 3 horas -Complemento 1.2 2

-Actualizacin
Mar 16, 2017 1 a 3 horas -Complemento 1.2 2

-Configurar UMA
Mar 17, 2017 1 a 2 horas -DIM 2
-Timbrar nmina
-Configurar SDI
Mar 23, 2017 1 a 3 horas -Calcular nmina 2
-Complemento 1.2
-Timbrar nmina
Mar 24, 2017 1 a 3 horas -Actualizar 2

-Timbrar nmina
Mar 27, 2017 1 a 2 horas -Actualizar 1

-Timbrar nmina
Mar 28, 2017 1 a 2 horas -Clculo de nmina 1

-Timbrar nmina
Mar 29, 2017 1 a 2 horas -Actualizar 1
-Complemento 1.2
-Timbrar nmina
Mar 30, 2017 1 a 2 horas -DIM 1
-Complemento 1.2
-Timbrar nmina
Mar 31, 2017 1 a 2 horas -Actualizar 1

36
Jos - MARZO
CONEXIN DURACIN PROBLEMA NMERO DE
CONEXIONES
-Actualizar
Mar 01, 2017 1 a 3 horas 2

-Actualizar
Mar 02, 2017 1 a 3 horas -Complemento 1.2 2

-Actualizar
Mar 03, 2017 1 a 2 horas 2

-Actualizar
Mar 06, 2017 2
1 a 3 horas

-Actualizar
1 a 2 horas
Mar 07, 2017 3

-Actualizar
Mar 10, 2017 1 a 2 horas -Timbrar nmina 2

-Actualizar
Mar 14, 2017 0 a 1 horas -UMA 1

37
-UMA
Mar 15, 2017 1 a 3 horas -Timbrar nmina 2

-Actualizar
Mar 16, 2017 1 a 3 horas 2

-Timbrar nmina
Mar 17, 2017 1 a 2 horas 2

-Actualizar
Mar 21, 2017 1 a 2 horas -Timbrar nmina 1

-Actualizar
Mar 22, 2017 1 a 2 horas

-Actualizar
Mar 23, 2017 1 a 3 horas 2

-Complemento 1.2
Mar 24, 2017 1 a 3 horas -Actualizar 2
-Cancelar nmina

-Actualizar
Mar 27, 2017 1 a 2 horas 1

-Actualizar
Mar 28, 2017 1 a 2 horas -Clculo de nmina 1

-Actualizar
Mar 29, 2017 1 a 2 horas -Complemento 1.2 1
-Timbrar nmina
-Timbrar nmina
Mar 30, 2017 1 a 2 horas 1

-Actualizar
Mar 31, 2017 1 a 2 horas 1

38
Con respecto a los resultados que nos arrojaron las tablas, se grafic para tomar en consideracin
los problemas ms recurrentes que el cliente tiene y de esta forma empezar a desarrollar las
herramientas para la solucin.

DICIEMBRE

Alejandro - DICIEMBRE
Actualizar Cancelar Clculo de Timbrar Generar Generar Calcular Perodo Calculo Imprimir
recibo Aguinaldo recibos respaldo recibos prima extraordinario Anual documentos
timbrado vacacional digitales

20 2 5 9 1 1 1 1 3 1

Alejandro - DICIEMBRE
Imprimir documentos di gital es
Calcul o Anual
Perodo extra ordinario
Calcul ar prima va cacional
Generar recibos
Generar respaldo
Ti mbra r recibos
C lculo de Aguinaldo
Ca ncela r recibo timbra do
Actua lizacin
0 5 10 15 20 25

39
Lourdes - DICIEMBRE
Clculo Actualizaci Timbra Clcul Respaldo de Clculo de Generar Perodo Cancelar
del n r o de nmina INFONAVI perodo extraordinari recibos
Aguinald nmin PTU T de o
o a Nmina
10 2 5 9 1 1 1 1 3

Lourdes - DICIEMBRE
Cancel a r reci bos
Peri odo extra ordi na rio
Genera r peri odo de nmi na
Cl cul o de INFONAVIT
Res pal do de nmi na
Cl cul o de PTU
Ti mbrar nmi na
Actual i zaci n
Cl cul o de Agui nal do
0 2 4 6 8 10 12 14 16

ENERO

Alejandro/Lourdes ENERO

Actualiza Catlogo Cancela Corregir datos Nuevo El La nmina Calcular


r de r recibos en Complement sistema no calcula finiquito
Perodos de configuracin o 1.2 no lo correcto sin timbrar

40
nmina de Sistema descarg
a
reportes
5 8 2 2 1 1 1 3

Alejandro/Lourdes - ENERO
Como cal cul a r fini qui to s i n timbrar

La nmi na no est cal cul ando l o correcto

El s i stema no des ca rga reportes

Nuevo compl emento

Corregi r datos en configuraci n de s i stema

Cancel a ci n de reci bos de nmi na

Catl ogo de peri odos

Actua l iza ci n de s i stema


0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

FEBRERO

Alejandro - FEBRERO
Timbrado Actualizar Falta de UMA Se congelo
conocimient nmina
o
9 13 7 4 1

41
Alejandro - FEBRERO
Se congel o l a nomi na

UMA

Fa lta de conocimi ento

Actual i zaci n

Ti mbra do

0 2 4 6 8 10 12 14

Lourdes - FEBRERO
Timbrado Actualizar Falta de UMA Se congelo
conocimient nmina
o
9 9 4 3 1

42
Lourdes - FEBRERO

Se congel o l a nmi na

Ti mbra do

Actual i zaci n

UMA

Fa lta de conocimi ento

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Jos - FEBRERO
Timbrado Actualizar Falta de UMA Se congelo
conocimient nmina
o
4 2 3 2 1

43
Jos - FEBRERO

Se congel o l a nmi na

Actual i zaci n

Ti mbra do

Fa lta de conocimi ento

UMA

0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5

MARZO

Alejandro - ENERO
Actualizacin Timbrado CFD Periodo Complemento AD Cancelar Retimbrar
I extraordinario 1.2 D recibos
15 16 2 1 5 2 1 1

44
Alejandro - MARZO
Retimbrar

Ca ncel ar reci bos

ADD

Compl emento 1.2

Peri odo extraordi na ri o

CFDI

Ti mbra do

Actual i zaci n
0 2 4 6 8 10 12 14 16 18

Lourdes -Marzo
CFDI Clculo de nmina Timbrar Actualizacin Asimilados Complemento 1.2 DIM Dar de alta empresa Configurar Configura
nmina UMA SDI

2 3 13 9 1 8 4 1 1 1

45
Lourdes - MARZO
Configurar SDI
Configurar UMA
Dar de al ta empres a
DIM
Compl emento 1.2
As i mi l ados
Actua l iza ci n
Ti mbrar nmi na
C l cul o de nmi na
CFDI
0 2 4 6 8 10 12 14

Jos - MARZO
Actualizar Complement Timbrar UMA Cancelar Clculo
o 1.2 nmina nmina de
nmina
16 3 6 2 1 1

46
Jos - MARZO
Cl cul o de nmi na

Cancel a r nmi na

UMA

Ti mbra r nmi na

Compl emento 1.2

Actual i zar

0 2 4 6 8 10 12 14 16 18

3.1.3 Ajuste de datos


En este punto se toman como base los problemas que se explicaron anteriormente y con la
recopilacin de informacin se harn conjeturas ms especficas para la resolucin de los
problemas. De las grficas resultantes se obtuvieron cules son los problemas frecuentes
que el cliente tiene en el programa de nmina por el cual requiere del servicio. A
continuacin, se enmarcarn y se describir cada uno de los problemas frecuentes para dar
inicio a la elaboracin de las herramientas didcticas.

P
ROBLEMA DESCRIPCIN
FRECUENTE

Las actualizaciones correspondientes depender de las nuevas versiones de


CONTPAQ i.

NOTA:
Actualizar nmina Para que un cliente pueda actualizar de forma propia el Sistema de Nominas,

47
depender principalmente de la licencia que haya adquirido, es decir, existen dos
licenciamientos; anual y permanente o tradicional, en donde el anual tiene acceso a
descargar todas las actualizaciones menores (ejemplo; 9.1 a 9.2) y mayores (ejemplo;
9.3 a 10.0) que estn en el periodo y las licencias tradicionales tienen derecho a
actualizaciones menores pero tienen que pagar obligadamente una actualizacin mayor
que surja.
Por otra parte las plizas de soporte tcnico que adquieran los clientes incluyen
actualizaciones por parte de los asistentes sin algn costo extra.

La Ley Federal en su artculo 87 establece que los trabajadores tendrn derecho a un


aguinaldo anual que deber pagarse antes del veinte de Diciembre de cada ao, mismo
que ser equivalente a quince das de salario por lo menos, precisndose adems que
los trabajadores que no hayan cumplido el ao de servicios, independientemente de que
se encuentren laborando o no en la fecha de pago del aguinaldo, tendrn derecho a que
se les retribuya la parte proporcional del mismo de conformidad con el tiempo que
Clculo del Aguinaldo hubieren trabajado, cualquiera que este fuese.

PROBLEMTICA:
El error que el cliente tiene es que hacen este clculo dentro de un periodo normal y se
debe hacer en un periodo extraordinario, esto es, porque en el periodo normal se
calcula con el articulo 96 y este tiene un impuesto ms alto que se refleja en el ISR
mientras que el artculo 142 que se utiliza para el periodo extraordinario es un
impuesto menor.

A partir del 1 de enero de 2017 se hace obligatorio el uso de la versin 1.2 del
Complemento de Nmina para el CFDI. Esta nueva versin incorpora validaciones de
datos y uso de catlogos, adems de nuevos campos que le permitirn al SAT mejorar la
calidad de la informacin que recibe por parte de los patrones.
Los principales cambios son:
-Se agrega el CURP del emisor del comprobante.
-Validacin de que exista el RFC del receptor.
-Validacin aritmtica de importes. Congruencia entre los atributos del complemento de
nmina y los totales de percepciones, deducciones, impuestos gravados, exentos y
retenidos; as como entre los importes del CFDI y los totales anteriormente descritos.
-Catlogos de conceptos para homologacin e inclusin de nuevos, como son: tipo de
horas extras, jornada laboral y otros tipos de pago.
-No permitir nmeros negativos en los importes del comprobante.
-Se agregan campos para especificar los datos para los trabajadores subcontratados
como son, la lista de personas que subcontratan y el porcentaje de tiempo que prest a
cada una.
-Se incluye el concepto de adquisicin de acciones cuando el trabajador cuente con
Complemento 1.2
esa prestacin.
-Inclusin de pagos al trabajador por separacin, jubilacin, pensin, retiro o
indemnizacin.
-Compensaciones de saldos a favor de un trabajador contra cantidades retenidas de los
dems trabajadores.

Son un total de 37 nuevos campos de los cuales 25 son requeridos y 12 son


condicionales, siendo los atributos de Percepciones y Otros Pagos los que ms
modificaciones sufrieron.

El SAT menciona que uno de los objetivos de la actualizacin es incluir en el

48
complemento de nmina informacin contenida en la Declaracin Informativa Mltiple
de Sueldos y Salarios (DIM).

NOTA:
El 13 de Diciembre de 2016 el SAT dio a conocer un comunicado de prensa para el
retimbrado de los recibos de nmina, ya que el complemento 1.1 quedara sin efecto,
otorgando a las empresas una facilidad del 01 de Enero al 01 de Abril de 2017 para el
retimbrado de la nmina.

Entre las reformas que tienen relacin directa en el ambiente laboral de nuestro pas
destaca el Timbrado de Nmina para el recibo de nmina., el cual fue aplicado a partir
del 1 de enero de 2014, donde los empleadores quedaron obligados a expedir y a
entregar recibos de pago de los salarios y prestaciones (nmina) con las mismas
caractersticas y requerimientos de un Comprobante Fiscal Digital por Internet,
tambin conocido como CFDI.
Es muy importante mencionar que de acuerdo con la reglamentacin que el SAT ha
publicado, posterior al pago efectivos se tiene de 3 a 11 das hbiles, segn el nmero
de trabajadores o asimilados a salarios que se tengan:
De 1 a 50 trabajadores, 3 das hbiles
De 51 a 100 trabajadores, 5 das hbiles
De 101 a 300 trabajadores, 7 das hbiles
De 301 a 500 trabajadores, 9 das hbiles
Ms de 500 trabajadores, 11 das hbiles.
Para poder emitir dichos comprobantes fiscales por Internet (CDFI) el empleador
deber contar con la Firma Electrnica Avanzada (FIEL), as como tramitar el
Certificado del Sello Digital y de igual manera elegir a un Proveedor Autorizado de
Timbrar recibos Certificacin (PAC), quien le ayudar en dicho proceso acorde con las necesidades de
facturacin de la empresa.
Debido a que el recibo de nmina se convertir en un nuevo Comprobante Fiscal
Digital, este debe incluir el Complemento Fiscal de Recibo de Nmina, el cual integra
la siguiente informacin:
-Versin -Fecha de Inicio de Relacin -Incapacidades
-Registro Patronal -Laboral -Horas Extra
-Nmero de Empleado -Antigedad -Clabe
-CURP -Puesto -Banco
-Tipo de Rgimen -Tipo de Contrato -Riesgo del Puesto
-Nmero de Seguridad -Tipo de Jornada -Salario Diario Integrado
-Social -Periodicidad del Pago -Percepciones
-Fecha de Pago -Salario Base Cotizacin -Deducciones
-Fecha Inicial del -Aportaciones -Departamento
Pago -Nmero de das pagados
-Fecha Final de Pago

PROBLEMTICA:
El timbrado de nmina por parte del cliente tiene diferentes errores y por ende no
permite timbrar ante el SAT, con ejemplos como; ingresar horas extras como importe y
no como nmero de horas, tambin por no validar el RFC en el SAT, adems de dar de
alta conceptos y estos no se configuran en la parte gravada o exenta y como nota
podemos observar que en los meses de Enero, Febrero y Marzo el impedimento para
poder timbrar era por no tener configurado el complemento 1.2.

VALOR DE LA UNIDAD DE MEDIDA Y ACTUALIZACIN (UMA), est fue


Establecido por el Instituto Nacional de Estadstica y Geografa (INEGI), publicados en
el Diario Oficial de la Federacin del 10 de enero de 2017. Vigentes a partir del 1 de
febrero de 2017.

Periodo Valor en Pesos

Diario $ 75.49
49
Mensual $ 2,294.90
Anual $ 27,538.80
UMA NOTA:
Cuando surgi esta actualizacin del UMA, se tena que hacer de forma manual e
incluso configurar las formulas, sin embargo en la nueva versin del Sistema de
Nomina ya est integrada.

Un tipo de perodo contiene la informacin de los periodos en los que se pagar la


nmina a los empleados de la empresa (das del perodo, das de pago, el sptimo da,
etctera).
Cuando se ingresa a la empresa por primera vez se pide que se creen los tipos de
Catlogo de periodo periodo que se van a utilizar donde se deben indicar las fechas de inicio de periodo.
Nota: El perodo extraordinario ya lo incluye el sistema.

PROBLEMTICA:

Este problema lo tienen los clientes que manejan nominas con periodos quincenales y
mensuales debido a que no hacen los ajustes al mes.
La principal causa de este problema comienza con las nminas en las que existe un
periodo semanal y catorcenal, esto es por la fecha de corte en donde se toman en cuenta
los fines de semana y con esto se generan errores en los periodos al quedar un poco
disparejos. Otro error frecuente en el catlogo de periodos es en los periodos
quincenales y mensuales donde los clientes quieren que estos periodos abarquen todos
los das del ao y para ser as se tiene que crear un periodo extra que ajuste los das
necesarios para tener esa exactitud.

Uno de los procesos ms comunes que podemos encontrar dentro de


CONTPAQiNminas, est relacionado con el proceso de cancelacin de recibo.
En donde si por error, es necesario volver a realizar ajustes en el perodo sobre
algn(os) trabajador(es) y dichos recibos se encuentren ya timbrados, es necesario que
Cancelacin de recibos
antes de proceder con la modificacin del perodo, primero se cancelen los recibos de
timbrados nmina digitales (CFDI), de los trabajadores a modificar.

PROBLEMTICA:
El cliente acude al asistente de soporte tcnico cuando sus recibos timbrados ante el
SAT tienen informacin incorrecta como; importes, compensaciones, empleados
inexistentes. Todo con intencin de poder cancelar los recibos.

El sistema de CONTPAQi Nominas puede resultar complejo para nuevos clientes que
no estn familiarizados con el sistema.
Falta de conocimientos
PROBLEMTICA:
Esto este problema surge en clientes que tienen poco tiempo con el Sistema de Nomina.

3.1.4 Diseo de procesos productivos


Despus del anlisis de la tabla anterior, se tomaron como gua los problemas resultantes
que causan el tiempo de espera y la carga de trabajo.

Para iniciar la solucin a estos problemas se realizaron cuatro simulaciones, tales como;
contratacin de personal, capacitacin del personal, herramientas didcticas y capacitacin
del cliente, que a continuacin se describirn:

50
Contratacin del personal

En este punto despus de observar y analizar la carga de trabajo y la tabla de tiempo y


frecuencia de problemas, se observ que el ndice de tiempo supera el tiempo estndar que
el jefe de la empresa maneja que es de un minuto a sesenta minutos, esto quiere indicar que
el tiempo que se maneja de atencin al cliente es mayor ya que existe una diferencia de
tiempos de tres horas.

Tambin se observ que las atenciones que requeran los clientes son mayores ya que
exceden la capacidad del asistente para atenderlas. El operador da el servicio al cliente
mediante telfono y dos programas de computadora Teamviewer, Consola Autotask.

Analizando que por da llaman () los tcnicos son rebasados de los problemas de los
clientes, ya que esta empresa cuenta con 3 trabajadores para el rea que se enfoc esta
innovacin que es nminas, si se hace una comparacin en la cual observamos que las
llamadas son () y los trabajadores son 3 y se indica que la hora establecida por el jede de
la empresa es de 1 a 60 min y es rebasada por mucho tiempo esto concluye que necesita
contratar ms trabajadores para solventar la carga de trabajo que tiene en la empresa y as
poder desaparecer el cuello de botella y el problema como tal.

En esta propuesta tambin se tuvo en consideracin los gastos que generara la empresa
al contratar a nuevo personal y darle una capacitacin debida que esta tiene como duracin
6 meses para una buena atencin a un cliente.

Capacitacin al Personal

Este punto se dialog con base a la primera idea, ya que el personal cuenta con la capacidad
de resolver problemas tcnicos y soportes en el sistema, pero los problemas ms relevantes
son los que se llevan a cabo dentro del programa de nminas, esto quiere decir que
necesitan tener un control total del sistema de nminas, pero en este caso solo se cuentan
con 3 personas especializadas en ello, por lo que se dio como idea una capacitacin general
a todos los trabajadores de soporte para que pueda haber un mayor apoyo en esta seccin de
nminas.

En esta idea tambin se tomaron en cuenta los factores tiempo y costo, ya que llevara
tiempo en la capacitacin del personal y esto como efecto domino afectara a otros
eslabones de la empresa como es la atencin al cliente y la lnea de espera, por
consiguiente hara que la lnea de espera fuese ms larga y tardada, tambin el costo que se
generara al capacitar al personal y la perdida que tendra en la no atencin al cliente.

Herramientas didcticas

51
En este punto los que reciben capacitaciones son los clientes para que tengas un buen
manejo del programa nminas y esto se hara para la disminucin de problemas en espera y
la atencin al cliente en el tiempo, reduce con proporcin al tema de capacitacin, en este
caso algunas capacitaciones que ya da la misma empresa son con un costo o por evento ya
que se ensea cosas especiales que el cliente pide que se le ensee.

Los requerimientos de esta idea son que se formulen herramientas didcticas como son
videos, pdf, textos, presentaciones entre otras cosas para que el cliente y el tcnico puedan
agilizar la resolucin del problema o simple mente que no exista como tal.

Estas herramientas serian gratuitas con base al pago de la pliza que se tiene que hacer en
un principio cuando se hace la compra del producto (programa de sistema de nminas).

Las herramientas son creadas por el mismo equipo de trabajo y guiadas con en anlisis que
se realiz para los problemas ms frecuentes que se tienen y se visualizan da a da.

En todo caso se tomaron en cuenta tambin los factores tiempo y costo, en este caso se
observ que el costo que se tendra no sera grande, ya que sera benfico para ambas partes
usuario cliente, en esto no se veran afectaciones econmicas, ya que el mismo tcnico
sealara la herramienta al cliente para que la use y la tome como apoyo antes de la
solicitud de ayuda y que tratase de apoyarse con esas herramientas.

El tiempo que se lleva para la elaboracin de estos videos, archivos pdf entre otras
herramientas no se llevara tanto tiempo, ya que se usara al mismo tcnico dando apoyo en
tiempo y tema determinado.

Todas estas herramientas serian con base a los problemas ms frecuentes que se observaron
en la tabla de tiempo de atencin y carga de trabajo y frecuencias de problemas.

Los requerimientos de esta idea son que se formulen herramientas didcticas como son
guas de procedimiento en formato pdf y videos, para que el cliente y el asistente puedan
agilizar la resolucin de los problemas frecuentes. Estas herramientas quedaran al criterio
de la empresa en cuanto al costo de acuerdo a la estructura de los clientes. Las herramientas
sern creadas por el mismo equipo de trabajo.

52
CAPTULO IV. RESULTADOS
Se lleg a la resolucin de un plan de mejora el cual incluye herramientas didcticas
enfocadas en la resolucin de problemas frecuentes que se presentan en el rea de
soporte tcnico en el servicio de nmina, con el objetivo de optimizar tiempos en el
servicio, as como reducir la carga de trabajo.

53
CAPTULO V. CONCLUSIONES

54
CAPTULO VI. COMPETENCIAS REALIZADAS

55
FUENTES DE INFORMACIN

1. Evrard. (1998). La Teora de los Factores en la Satisfaccin del Cliente. Marzo 26,
2017, de Investigaciones Europeas de Direccin y Economa de la Empresa Sitio web:
file:///C:/Users/hp/Downloads/Dialnet-
LaTeoriaDeLosDosFactoresEnLaSatisfaccionDelCliente-187754.pdf
2. Herzberg. (1998). La Teora de los dos Factores en la Satisfaccin del Cliente. Marzo
26, 2017, de Investigaciones Europeas de Direccin y Economa de la Empresa Sitio
web: Evrard. (1998). La Teora de los Factores en la Satisfaccin del Cliente. Marzo 26,
2017, de Investigaciones Europeas de Direccin y Economa de la Empresa Sitio web:
file:///C:/Users/hp/Downloads/Dialnet-
LaTeoriaDeLosDosFactoresEnLaSatisfaccionDelCliente-187754.pdf
3. Diccionario de Marketing, de Cultural S.A. (2009). Definicin de cliente. Abril 27,
2017, de Promonegocios.net Sitio web:
https://www.promonegocios.net/clientes/cliente-definicion.html
4. Anonimo. (2016). Tipos de clientes y sus caractersticas. Cmo cualificarlos?. Abril
27, 2017, de Foro Internacional de Marketing Sitio web:
http://www.foromarketing.com/tipos-de-clientes-y-sus-caracteristicas/
5. Serna, H. (2006). Conceptos bsicos. En Servicio al cliente (pp.19-27). Colombia:
Panamericana editorial Ltda.

56
ANEXOS

57
58