Elaboración Plan de Negocio para MYPE PDF

ELABORACIN
DE PLAN DE NEGOCIO
PARA MYPE
Curso de formacin a docentes tcnicos

Manualdelemprendedor
2011
ElpresentematerialhasidopreparadoporelequipotcnicodelCentrodeApoyoalSectorEmpresarial,CEASE,de
la Universidad Catlica Sedes Sapientiae para las acciones de formacin a docentes tcnicos de SENATI y del
Instituto Tecnolgico de Chincha, en el marco del proyecto Reconstruir Juntos que ejecuta AVSI, con el
financiamientodelFondoItaloPeruano(FIP),enlaprovinciadeChincha.
ELABORACINDEPLANDENEGOCIOPARAMYPE.Manualdelemprendedor
INDICE
INDICE...................................................................................................................................2
PRESENTACIN......................................................................................................................3
INTRODUCCIN.....................................................................................................................6
Empresaynegocio....................................................................................................................6
Frmulaempresarial.................................................................................................................7
DefinicindelPlandeNegocio...............................................................................................11
CAPTULO1:MERCADOYPLANDEMERCADEO...................................................................13
Unidaddidctica1:Caracterizacindelademandaycompetidores....................................13
Unidaddidctica2:Plandemercadeo...................................................................................19
Unidaddidctica3:Plandeventas.........................................................................................21
CAPTULO2:ORGANIZACINDELNEGOCIO........................................................................23
Unidaddidctica1:Organigramaydeterminacindefunciones...........................................24
Unidaddidctica2:Distribucindelespacio,flujodeoperacionesyequipamiento.............27
CAPTULO3:CALCULODECOSTOS,INVERSINYPLANESFINANCIEROS..............................31
Unidaddidctica1:Clculodecostos.....................................................................................32
Unidaddidctica2:Inversininicial........................................................................................40
Unidaddidctica3:ElaboracindeEstadodeGananciayPrdida........................................46
Unidaddidctica4:ElaboracindelFlujodeCaja..................................................................49
AVSI:ProyectoReconstruirJuntos|2
PRESENTACIN
AVSI, desde el 2007, a causa del terremoto, ha venido desarrollado en Chincha diversos
proyectos,quehanpartidodesdeaccionesmuyconcretasatravsiniciativasdeemergencia,
hasta acciones que proponen una mirada de desarrollo, poniendo como protagonistas a las
personas o grupo de personas (representadas a travs de asociaciones, empresas,
institucioneseducativas,MYPE,etc).
Una mirada as implica pensar a largo plazo y lo nico que puede generar un cambio
estructural (tomando en cuenta que un evento como el terremoto no slo mueve
infraestructura, sino tambin los cimientos de lo humano) es poner en relevancia el valor e
importancia de la educacin y formacin, entendindola como la llave fundamental para el
desarrollodeunasociedad.
En este enfoque, se propone el proyecto Reconstruir Juntos, financiado por el Fondo talo
Peruano(FIP),quetienecomoobjetivoreactivarlosmotoresdedesarrolloenelterritoriode
Chincha (en especial los distritos de Grocio Prado y Pueblo Nuevo), mediante acciones de
formacin, capacitacin y dotacin de herramientas necesarias para los sujetos que puedan
ejercerunaaccinprotagnicaenelprocesodereconstruccin.
Es as que se ha propuesto el programa formativo a docentes tcnicos con el objetivo de

fortalecer losconocimientostcnicos enel desarrollo deplanes denegocio, loscualessern
transmitidosydadosasusestudiantes,conlafinalidaddesensibilizarlapuestaenmarchade
lasiniciativasdenegocioalsalirdelasaulas.
El manual del emprendedor Elaboracin de Planes de Negocios para MYPE es un

instrumentodeapoyodesarrolladoporelCentrodeAsesoraalSectorEmpresarial(CEASE),de
laUniversidadCatlicaSedesSapientiae.
EnesteManual,sedesarrollanloscontenidosdelcursoPlanesdeNegocioenfuncindelos
objetivosyresultadosdeaprendizajedefinidosenelprogramacurriculardelcursoPlanesde
NegocioparaMYPE.
Como se observa en el Mapa de Objetivos y Contenidos del curso Planes de Negocio para
MYPE, el objetivo general del curso es que los estudiantes desarrollen conocimientos y
capacidades (habilidades para aplicar criterios, tcnicas e instrumentos) para el anlisis de
mercadoyplandemercadeo,organizacindelnegocioycalcularcostos,inversiones;ascomo
la elaboracin de planes financieros que permitan el anlisis del estado de ganancias y
prdidasyelflujodecajadelnegocioapartirdelosobjetivosespecficosplanteados.
En el mismo grfico se sealan los contenidos de cada uno de los objetivos especficos que
estn organizados en mdulos y unidades didcticas. Cada una de las unidades didcticas
implicarellogroderesultadosdeaprendizajeesperados.
EsteManual,juntoconelCuadernodePrcticasconstituyeelmaterialdidcticobsicopara
losestudiantesqueparticiparanenelcursodePlanesdeNegocioparaMYPE.
ElManualdelEmprendedorPlanesdeNegocioparaMYPEestorganizadoencuatropartes,
distribuidodelasiguientemanera:
GrficoN.1
MapadeObjetivosyContenidosdelcursoPlanesdeNegocioparaMYPE
- Introduccin,enlaquesedefinenlaempresayelnegociocomounaactividadprincipal
del negocio, a travs del anlisis de los elementos de la dinmica o ciclo de
funcionamiento de la empresa y la formula empresarial; definiendo finalmente el plan
denegocio.

- Captulo1 Mercado y Plan de Mercadeo. Se describe los conceptos y
procedimientosbsicosparaidentificarlademandapotencialycompetidores;ascomo
paralaelaboracindelplandemercadeoconsiderandolas4Pdelamezcla,concluyendo
conelPlandeVentasproyectadosegnelestudiodemercado.
- Captulo2 OrganizacindelNegocio.Sedescribelosconceptosyprocedimientos
paradefinirlaestructuraorganizacionalyfunciones,ladistribucindelespacio,elflujo
de produccin y los requerimientos de maquinaria, equipos y herramientas, y la
elaboracindelplandeproduccin.
- Captulo3 Clculo de Costos, Inversiones y Planes Financieros. Comprende el

desarrollo de conceptos y procedimientos para realizar el costeo de los productos o
servicios, las inversiones a realizar y la elaboracin de dos planes financieros bsicos
para prever las ganancias y la liquidez del negocio a travs del Estado de Ganancia y
PrdidayelFlujodeCaja,respectivamente.
INTRODUCCIN
EnlaintroduccindelpresentedocumentoManualdelEmprendedorparalaElaboracinde
PlandeNegocioparaMYPE,sedescribenlosconceptosbsicosdeladinmicaempresarial,a
partir del que se define la empresa como organizacin viva a travs de la herramienta
Formula empresarial, para luego ubicar la herramienta Plan de Negocio como un
instrumentofundamentaldegestinempresarial.
Empresaynegocio
Con frecuencia se conceptualiza como lo mismo a la empresa y el negocio. Sin embargo, es
importante en este manual diferenciar ambos conceptos. Desde la gestin empresarial, la
empresa se define como la organizacin del capital y trabajo dirigida a la produccin de un
bienoservicio,quepuestoenelmercadogeneraingresosporventas,loquepermitecubrirlos
costosyobtenerganancia,lograndoaselmximobeneficioparalasociedadyelempresario.
Estaesunadefinicindeempresaapartirdecmooperaofuncionaunaempresa.
GrficoN.2
Cmooperaofuncionaunaempresa?
El ciclo de funcionamiento descrito, en una empresa se reproduce permanentemente para

cumplir con el objetivo o razn de ser de toda organizacin empresarial, que es el lucro o
generacinderiqueza.Sibienesteeslarazndetodaorganizacinempresarial,nosiemprese
logra.Enestesentidoporelniveldedesarrollooacumulacinlasempresasseclasificanen:
empresas de reproduccin simple o empresas de reproduccin ampliada. Las primeras son
aquellasquelograncubrirsolosuscostosyenalgunoscasosnocubrenloscostosporloque
tambin se denominan empresas en proceso de descapitalizacin. Las empresas de
reproduccin ampliada sern aquellas que lograr cubrir sus costos y adems generan
excedentesalosquesedenominagananciaoutilidad.Mientrasqueunnegocio,sibienrealiza
lasmismasactividadesnoincluyeunaorganizacinconfuncionamientoregular,porloquese
definecomonegocioalconjuntodeactividades,mtodooformadeobtenerdineroacambio
deofreceralgunaformadebeneficioaotraspersonas
Unejemplo quepodra graficar la diferenciaentre estos conceptos,esel de unnegocio que

consiste en comprar una vivienda para luego ganar dinero al alquilarla o al venderla a un
mayor precio, y una empresa que se dedique a comprar viviendas para luego alquilarlas o
venderlas a un mayor precio. En el primero caso, el negocio de comprar una vivienda para
luego alquilarla o venderla, es un mtodo o forma de ganar dinero a cambio de ofrecer un
beneficioaotraspersonas;mientrasquelaempresadedicadaacomprarviviendasparaluego
alquilarlasovenderlas,esunaentidadconstituidapararealizarestetipodenegocios(empresa
debienesraces).
Concluyendo:
Segn lasdefinicionesdescritasdeempresaynegocio,sedebeprecisarque laempresa esla

organizacin formada para realizar negocios; mientras que el negocio es el mtodo que se
planifica e implementa para obtener dinero a cambio de ofrecer en el mercado un bien o
servicio.
Frmulaempresarial
La empresa es una organizacin viva que est inmersa en el mercado participando de un
sistema competitivo de oferta y demanda, en el que es necesario trabajar con eficiencia y
eficaciapararealizarnegociosquecumplanconelobjetivodegenerarutilidades.Astambin,
la empresa es una organizacin articulada o vinculada a un sistema de actores sociales
ubicadostantoensuentornointerno,comoloscolaboradoresdelaempresa,perotambinen
su entorno como: proveedores, empresas con las que se mantienen algn tipo de alianza;
institucionesfinancieras;socioscapitalistas;comunidadlocal;entidadespblicas,entreotros.
Laempresaparatenersostenibilidadtienequeverambosentornos.
Una manera de entender cmo se comporta la empresa, como organizacin viva, en los
sistemascompetitivosydeactoressociales,esmedianteunaherramientaconceptualalaque
denominamosFormulaempresarialrepresentadaenelsiguientegrficoenquesedescribe
cadaunodesuselementosyrelaciones.
GrficoN.3
Formulaempresarial
(1)Sistema (4)Sistema
competitivo ActoresSociales
(8)Factores
(5)Expectativas
Crticosde
Generales
xito
(2)Sistema (3)Estructura (6)Propuesta

DeProductos social
(10)Ventajas (9)Competencias (11)Cultura (7)Ventajas

Competitivas Distintivas Empresarial diferenciales
(12)Coherencia
(13)Controlde (14)Aprobacin
Mercados Social
(15)Beneficios
(1) Sistema Competitivo. A partir de nuestra visin tenemos que analizar la oferta y la
demanda. Para iniciarsetiene que identificarel segmentoalcual sequiere atender.
Ademssetienequesabertambinqueotrasempresasestnatendiendoalsegmento
seleccionado,parasabersielnegociotienealgnespacioparapoderdesarrollar.

Tendramosquehacernosalgunaspreguntas:
a. QuinessonmisClientesObjetivo?
b. Culessonsuscaractersticas?

c. Dequtamaoeselmercado?EnotraspalabrasCuntosson?
d. Cuntoestaradispuestoapagarporelservicio?
e. Dndeestnmisclientes?
f. Quinproducelomismoounproductosimilar?
g. Dndeestmicompetenciayaqupreciovende?
h. Hayespaciosuficienteparaeldesarrollodemiempresa?
i. Cmoreaccionarnloscompetidoresantelaaparicindeunanuevaempresa?

(2) SistemadeProducto.Setratadeidentificarloscomponentesqueconformanlaoferta
de nuestros productos; en la actualidad las empresas no solo ponen productos al
mercado,sinoqueconestosentreganunaaltacargadeservicios,loscualesmejoran
lacalidaddelosmismos,yalapercepcinquetieneelclientedelacalidad.

Algunaspreguntasquetendramosquehacernos:
a. Qusequiereproducir?
b. Aquinessequierevender?Yaquprecio?
c. Conqueniveldecalidad?
d. Culessonelementosqueconformanelproducto?YCulessucosto?

(3) Estructura.Tenemosdefinidaelproductoylacantidaddeproductoquetenemosque
colocar en el mercado, por lo tanto tenemos que decidir la estructura tcnica y
humana que necesitamos para producir el producto. Si no definimos bien la
estructura,lapodemoshacerdemasiadogrande,quenosgenerecapacidadociosa,o
lospodemoshacermuypequea,quenocubramoslademanda,yperdamosventas.

Algunaspreguntassencillas:
a. Dndeseubicarlaempresa?
b. Cuntostrabajadoressetienenquecontrataryculessonlascompetenciasque
debentener?
c. Cules sern las maquinarias y equipos que se necesitara? Cul es el nivel de
tecnologa?
d. Culesladistribucindelaplanta?

(4) SistemadeActoresSociales.Sontodaslaspersonasqueestnligadasalaempresa,
peronadatienenqueverconlapartecompetitiva(competenciayconsumidores).Es
necesario conocerlos de una manera clara y completa para poder definir que
expectativas tienen de la empresa. Estos pueden ser: Empleados de la empresa;
proveedores;empresasconlasquesemantienenalgntipodealianza;instituciones
financieras;socioscapitalistas;comunidadlocal;entidadespblicas.

(5) Expectativasgenerales.Conocidolosactoressociales,laempresatienequeentender
bienloquelosactoressocialesesperandelaempresa,queesloquemslesinteresa,
y definir una jerarqua entre las expectativas, darles un peso de importancia y
seleccionaraquellasquetenganunmayorpeso.
(6) Propuesta Social. Con las expectativas jerarquizadas, se tiene que establecer una
propuestaalosactoressociales.Setienequedefinirjuntoconlapropuesta,elcmo
se va satisfacer, y cuanto va a costar, para ver de dnde sale el dinero para su

satisfaccin.
(7) Ventajas Diferenciales. Cuando la empresa establece planes para ejecutar la

propuestasocial,ylosactoressocialesseencuentransatisfechos,estoslograngenerar
compromiso con la empresa aceptando colaborar con ella; los actores sociales
consideranqueesmsventajosotrabajarconnosotrosqueconotrasempresas.

(8) FactoresCrticosdexito.Sonloselementosquedeterminanelxitodelaempresa
enelmercado,queesloquequiereelcliente.

Serabuenohacernosalgunaspreguntas:
a. Quesloquedeseanverdaderamentelosclientes?
b. Culessonlosaspectosquevaloramselcliente?
c. Culeselaspectomsimportanteparaganarconrespectoaloscompetidores?

(9) CompetenciasDistintivas.Sonlascaractersticasohabilidadesnicasquelaempresa
tiene,yquelapuedeclasificarcomonicas.Algunaspreguntasnecesarias:
a. Quhabilidadestenemosquenosdiferenciadeloscompetidores?
b. Culessonlasfortalezasmsimportantesquelaempresaposee?(porejemplo,
unbuenChef,conocimientostecnolgicosexclusivos,etc.)

(10)VentajasCompetitivas.Silascompetenciasdistintivassatisfacenlosfactorescrticos
dexito,podemosdecir quelaempresatendrventajascompetitivassostenibles.Al
cruzar los factores con las competencias, se tiene que analizar qu tan duraderas
puedenseryquetanfcilesdecopiar.

(11) Cultura Empresarial. Son los valores organizacionales, estos tienen que ser
compartidosportodalaorganizacin,ypermitalarealizacindelosactores.Lacultura
lasconoceremosviendoelcomportamientodelosjefes,leyendosuperidicomuraly
sus documentos de comunicacin; viendo como la empresa acta con sus clientes
internosyexternos.
(12) Coherencia.Alllegarenestepunto,podemoshacerunanlisismuypuntualdela
sostenibilidad de la empresa. Al final tiene que existir un balance entre la parte
cuantitativadelaempresaylapartecualitativa.

Laspreguntasquesetendraquehacersera:
a. Todosloselementodelaformulaempresarialpuedenexistirsimultneamente?
b. Lapropuestaeconmicaylapropuestasocialsoncompatibles?

(13) Controldemercados.Silaempresatienecoherencia,estoimplicaquesetieneuna
supremacadelmercado,loquepermitetenerpoderdeconvocatoriaycapacidadde
ganarycrecer,satisfaciendolasnecesidadesdesusclientes.

(14) Aprobacinsocial.Cuandoseconsigueunacoherenciasocial,selograunconsenso
ycompromisosocial,creandounambientetranquilo.

(15) Beneficios.Enellargoplazolaempresalograsostenibilidad,graciasalosbeneficios
logrados,lograndosolidez.
DefinicindePlandeNegocio
Enestemarco,unplandenegocioesuninstrumentodegestindelaempresaquesirvede
guaparaelemprendedoroempresarioimplementeunnegocio.Estaguaesundocumento
enelquesedescribeelnegocioarealizar,analizandoelmercadoyseestablecenlasacciones
queserealizarnafuturo,juntoalascorrespondientesestrategiasparaimplementarlas.De
esta manera, el plan de negocio, es tambin un instrumento de planificacin que permite
comunicarunaideadenegocioparagestionarsufinanciamiento.
Enqumomentoseplanificaelnegocio?
Unnegociosepuedeplanificarcomounprocesoinicialdecreacindeunaempresaocomo
parte de las acciones de gestin de una empresa ya existente. Como se mencion, las
empresastienencomosuprincipalaccindegestin,lageneracindenegociosparaobtener
dinero(beneficio)atravsdelaproducciny/oventadebienesoservicios.
Cmoseidentificaunnegocio?
Un negocio se identifica a partir de las necesidades o problemas que se detectan en el
mercado.Estospuedenser:demandasinsatisfechassobredeterminadosproductososervicios,
por crecimiento de los consumidores o limitada oferta, as como de oportunidades de
innovacin para atender nuevos gustos o preferencias, entre otros. Para que una idea de
negocioseaunaoportunidadparaelemprendedoroempresario,esnecesariodefiniryevaluar
claramenteelnegocio.
Paraellosedeberesponderalaspreguntassiguientes:
Qu producto o servicio vender? Para responder a esta pregunta considerar si el

producto es nuevo o no, si conoce la tecnologa o el proceso productivo (como se
elabora), acceso y manejo de materia prima o insumo, la calificacin de la mano de
obra necesaria, maquinarias y herramientas. Si tiene las habilidades tcnicas
necesariasoemplearaapersonaparahaceresosproductososervicios.
Quincomprarnsusproductososervicios?Esimportantedescribirquinessernsus
clientesreconociendo:edad,sexo,estratosocial,condicioneslaborales,etapadevida,
etc.
Por qu comprarn sus productos o servicios? La respuesta debe definir en forma
clara los factores que influirn en la compra de sus productos o servicios: calidad,
presentacin,precio,etc.
Cmo vender sus productos o servicios? Responder implica definir si se piensa
realizar venta directa al consumidor a travs de un punto de venta o casa por casa,
ventaadistribuidores,etc.
Enunaempresaoparacrearunaempresa,sepuedenevaluarunaovariasideasdenegocio.
Estaevaluacinpermitirdefinirsilaideaocualdelasideasdenegocio,sonbuenasideasde
negocioyconello,pasaralmomentodepreparacindelplandenegocio.
EnesteManualdelEmprendedorparalaElaboracindePlandeNegocioparaMYPE,se
desarrollar,pasoapaso,elprocesodeelaboracindeunplandenegocio.
En el mdulo 1: Mercadeo, se desarrollar cmo identificar la demanda y competencia,
elaborarelplandemercadeoteniendoencuentalas4P,apartirdelqueseelaborarelplan
de ventas. El mdulo 2: Organizacin del negocio, comprende la determinacin del personal
que necesitar el negocio y la estructura organizacional, la distribucin de planta y
requerimientosdemaquinaria,equipos,herramientase insumosylaelaboracindeunplan
deproduccin.Enelmdulo3:Clculoseconmicosyfinancieros,sedescribenlospasospara
de elaboracin de los costos de produccin, realizar el anlisis financiero: Flujo de caja y
EstadodeGananciayPrdida,ascomolaelaboracindeunplandeinversionesyfuentesde
financiamiento.
CAPTULO1:MERCADOYPLANDEMERCADEO
Losclientessondeterminantesparaelxitodeunnegocio.Estosconformansudemandaenel
mercado, en tanto que son el grupo o segmento de mercado al que dirigir la oferta del
producto o servicio. El negocio debe atraer la atencin de la gente que necesita o desea
comprar el producto o servicio del negocio. Sin embargo, en el mercado tambin existe la
competencia, generada por aquellas otras empresas o negocios que tambin pueden estar
tratando de vender productos o servicios similares. Por ello, para la elaboracin del plan de
negocio, se necesita conocer las caractersticas de los clientes, de los competidores y el
tamaodelmercado.
Unidaddidctica1:Caracterizacindelademandaycompetidores
El conocimiento de las caractersticas de los clientes potenciales del producto o servicio del
negocio, se realiza a travs del estudio o sondeo de mercado. Este estudio implicar definir
que aspecto de los clientes requiero conocer, preparar los instrumentos de recojo de
informacin, levantar la informacin mediante encuestas, guas de entrevistas u otros
instrumentos;paraluegoprocesareinterpretarlainformacinobtenida,apartirdelaquese
puededefinirelperfildelolosclientespotencialesdelnegocio.
Acontinuacinsedescribecadaunodelospasosaseguirparaelaborarelestudiodemercado
delademandaparaelplandenegocio:
Paso1 Identificaralosclientesodemandapotencial
Enelmercadoexistenmuchaspersonasquecompranchocolates,peroestastienendiferentes
caractersticas y no siempre se comportan de la misma manera frente al producto. Ejemplo:
Loshombresadultoscompranchocolatespararegalaralasmujeresenfiestasespeciales;las
mujeres casadas compran chocolates para que consuman sus hijos pequeos; los nios en
edad escolar compran chocolates para consumir y obtener los premios o figuras que se
promocionan en el mismo producto. Como se puede identificar, las personas segn sus
caractersticasde:edad,sexo,etapadevida,etc.,estndispuestosacomprarchocolatespero
tienen diferentes comportamientos de compra del producto. Cada grupo de los que hemos
sealado comprenderan un segmento del mercado, al que se debera analizar aquellas
caractersticassociales,econmicasypersonales;ascomosucomportamientodecompra.
Lasegmentacineslaclasificacinydiferenciacindegruposdemandantesdeunproductoo
servicio,teniendoencuentasuscaractersticascomunesyelcomportamientodecompradel
productooservicio,quelosdiferenciandeotros.
Pararealizarlasegmentacinsedebeconsiderar:
1. Factoressociales,personalesyeconmicos
Factores Descripcin
Sociales Nivel socioeconmico, educacin, ocupacin, cultura (valores),
gruposdepertenencia,estilodevida,ciclodevidadelafamilia.
Personales Edad, sexo, etapa de vida (soltero, casado, viuda), personalidad,
motivaciones.
Econmicos Ingresos,patrndegasto
La segmentacin de la demanda potencial, se puede realizar considerando uno o ms

factoresdelossealadosenelcuadroanterior.

2. Comportamientodecompradelossegmentosidentificado:
Unavezrealizadalasegmentacin,seanalizacmosecomportacadaunodelosfactores
conrespectoalproductooservicio.
Parafacilitarsteanlisis,seproponeresponderalaspreguntascomo:
Quproductooserviciodesean?Qubuscanenelproducto?(satisfaccinde
unanecesidad,tamao,color,diseo,precio,etc.ocalidad)
Qupreciosestndispuestosapagarporelproductooservicio?
Dndeestnlosclientesydondeacostumbrarcomprar?
Cadacuantotiempocompran?YCuntocompran?

3. Tamaodecadasegmento.
Para analizar el tamao de los segmentos es importante responder a las preguntas
siguientes:
Sehaincrementadolacantidaddeclientesodemandantes?,Qucapacidadeconmica
tienecadasegmentodeclientespotenciales?

Teniendo en cuenta los resultados del anlisis del comportamiento de compra y el
tamaodecadasegmento,setendrsuficienteinformacinparaseleccionaralosgrupos
dedemandantesaatenderopriorizarunodeellos.Conesainformacin,seconstituyeel
perfildelosclientesodemandapotencialparaelPlandeNegocio.
La informacin analizada se puede recoger de fuentes secundarias (estudios y
estadsticas)oestudiosanterioresdelaempresa.Sinosecuentaconlainformacinser
necesariorealizarunestudioosondeodelademandapotencialdelnegocio.

Paso2 Realizarelestudiodemercado
Elestudiodemercadocomprendeellevantamiento,procesamientoyanlisisdeinformacin
sobreloquenoconocemosdelademandaoclientespotencialesdelnegocio(luegoderealizar
el anlisis de segmentos), averiguar sobre las caractersticas de la oferta del producto o
serviciodelacompetencia.
GrficoN.4
Preguntasclavedelsondeooestudiodemercado
Con esta informacin se define el perfil de la demanda y competencia, insumo bsico para
definirlaestrategiayrealizarelplandemercadeo,queformanpartedelPlandeNegocio.
Pararealizarelestudiodemercadoseproponenlaspautassiguientes:
Definirlainformacindelademandaycompetenciaqueserequierelevantar.
La informacin que se requiere obtener para lograr el conocimiento cabal de las
caractersticas o perfil de la demanda y caractersticas de la competencia de negocio, se
defineapartirdelassiguientespreguntas:

Conrespectoalademanda:
Qu producto o servicio desean? Qu buscan en el producto? (satisfaccin de
unanecesidad,tamao,color,diseo,precio,etc.ocalidad)
Qupreciosestndispuestosapagarporelproductooservicio?
Dndeestnlosclientesydondeacostumbrarcomprar?
Cadacuantotiempocompran?YCuntocompran?

Conrespectoalacompetencia:
Quprecioscobranellos?
Qucalidadtienensusproductososervicios?
Cmopromocionansusproductososervicios?
Quserviciosadicionalesofrecen?
Realizanpublicidad?
Cmodistribuyensusproductososervicios?
Culessonlospuntosfuertesydbilesdeloscompetidores?

Conrespectoaltamaodelademanda:
Estetipodeinformacinesposibleadquirirlaatravsdefuentescomolasmunicipalidades,
fuentes estadsticas (p.e. INEI), entre otras, en las cuales se puede encontrar informacin
sobre poblacin clasificada por factores econmicos, sociales y demogrficos. Esta

informacinrespondealaspreguntas:
Cuntaspersonasconstituyenlademandadelnegocio?
Esungrupoqueestaencrecimientoodisminuyendo?
Disearlosinstrumentosomediosconlosqueserecogerlainformacin.
Losinstrumentosmsusadosson:
Laobservacin,consisteencolocarseenunlugarnovisiblealosclientes
y mirar atentamente qu compran, qu preguntas hacen, qu dudas o
sugerencias manifiestan. Se debe preparar una gua de observacin, la
cualcontengaunaescaladevaloressobrelosaspectosquenosinteresan
observaryanotarloquevemosyomosdecadaclienteydelprocesode
compraenlacompetencia.

El grupo focal, consiste en reunir a un grupo pequeo de personas que
consumenelproductooservicioyquetienelascaractersticasquehemos
definido para nuestros clientes potenciales. Esta reunin es una
conversacin estructurada, se plantea el objetivo de la reunin y se
dialogaconelgrupoacercadelascaractersticasdeseadasdelproductoo
servicio, donde lo compran actualmente, que beneficios y desventajas
encuentran.
La entrevista por lo general se realiza a personas especializadas en

determinados temas, por ejemplo a los expertos en embalajes, expertos
enindustriasalimentaras,expertosenprocesosproductivos,etc.consiste
en una conversacin acerca del producto, de los productos de la
competencia,delosproveedores,delosprocesosproductivos.

La encuesta se realiza a quienes son nuestros futuros clientes
(potencialesclientes),esdecir,alosqueestarandispuestosacomprar
nuestrosproductos.Consisteenunaseriedepreguntasescritasquelas
aplicamos, tal y cual la hemos elaborado. Se debe consignar un lugar
especial para observaciones donde anotaremos aspectos que nos
parezcan interesantes con relacin al producto o servicio que
queremos ofertar y qu no estn comprendidos en las preguntas. A
continuacinprofundizaremoslaelaboracin,usoyelprocesamientodeesteltimo
instrumento ya que es el ms usado para la obtencin de informacin de primera
mano.

Realizarelprocesamientoyanlisisdelainformacinobtenida.
Segn el tipo de informacin y los instrumentos utilizados, se procesar la informacin
obtenida. La informacin cuantitativa de fuente primaria se levanta mediante encuestas;
mientrasquelaobservacin,entrevistaygrupofocalsontcnicasderecojodeinformacin
cualitativa.
En el caso de informacin cuantitativa mediante encuestas, se propone las siguientes
pautasdeprocesamientoyanlisis:
Cruzarlosdatosgeneralesconcadaunadelaspreguntasrealizadas.Enlamedidaque
se considerenms datos generales, el procesamientode la informacin sehace ms
compleja.
La informacin recopilada debe tabularse para conocer cuntos clientes potenciales
opinanlosmismossobrelosdiferentesaspectoscontempladosenlaspreguntas.
Dependiendo del tipo de clientes entrevistados podemos elegir diferentes criterios
para tabular, que se obtienen de los datos generales (sexo, edad, condicin
econmica,niveldeinstruccin,zonageogrfica,profesin,etc.).Serecomiendausar
doscriteriosdetabulacinextradosdelosdatosgenerales,delocontrarioestatarea
sehacemuchomscompleja.
Estoscriteriossecruzarnconcadaunadelaspreguntasrealizadasenlaencuesta,de
este modo se sabr cuntas personas (de determinada edad, sexo, grado de
instruccin entre otros) estn dispuestas a comprar el producto o servicio que
pondramosasudisposicin.
Al final contamos cuntas personas, segncaractersticasespecficasrecogidascomo
datosgeneralesrespondenalapregunta1ydequmaneralaresponden(esdecir
culdelasalternativasescogen);luegoelmismoanlisissehaceconlapregunta2y
assucesivamente.

Estetipodeanlisis,permitiridentificarculeselperfildelosclientespotencialesenel
mbitodondeserealizlaencuesta,cuntossonyculessonsusgustosypreferencias.
El anlisis de informacin cualitativa, con frecuencia tiene un contenido valorativo o de
opinin, se realiza mediante la interpretacin de la informacin relacionando y
comparando la informacin segn los tems y preguntas. Como resultado se obtendrn
respuestastipo,comunesosignificativas.

Elaborarelperfilyeltamaodelademandapotencial
Laelaboracindelperfildelademandaydesutamaoserealizautilizandolainformacin
resultantedelanlisis delainformacindelestudiorealizado.Acontinuacinsepropone
unformatoparaelregistroordenadodeesainformacin.

CuadroN.1
Formatoparaelanlisisdelademandaypotencialcliente

ANLISISDELADEMANDAYPERFILDELPOTENCIALCLIENTE
N. Informacinrequerida Descripcin
a) Tamaodelademanda
b) Personasquepuedencompraral
pormayoromenorporperiodo.

c) Perfildelclientepotencial
Quinesson?

Quedadtienen?

Quniveldeeducacin
tienen?
Culessonsuspreferencias?
Cundocompran?
Porqucompran?
Paraquusanelproducto?
Dndevivenotrabajan?

Caracterizarlacompetencia
A partir del anlisis de la informacin sobre la competencia recogida en el estudio de
mercado, se puede definir aquellos que venden el mismo producto o servicio y los que
vendenproductososerviciosquepuedensustituirdelnegocio.
Para el registro de la informacin que facilite esta caracterizacin de la competencia, se
sugiereelsiguienteformato:

CuadroN.2
Formatoparaelanlisisdelacompetencia
ANLISISDELACOMPETENCIA
Empresascompetidoras Aceptacin Porqule Precio Dndese
Alta Regular Poca compran? de comercializael
venta producto?

Enconclusin:
Con las caractersticas de la demanda potencial, la competencia y el tamao de la demanda
potencial, conocidas y evaluadas se tienen los insumos de base para definir la estrategia de
mercadeo;ascomolascaractersticas delproductooservicio(P),elprecio(P),laplaza(P) y
promocinypublicidad(P)adesarrollarenelplandenegocio.Lamezcladelas4Ps,esloque
sedenominaelplandemercadeo.
Unidaddidctica2:Plandemercadeo
PararealizarelPlandeMercadeo,deberdefinirsecadaunadela4Pyluegorealizarlamezcla
delplandemercadeo.
GrficoN.5
Producto,Precio,PlazayPromocindelamezcladelPlandeMercadeo
Acontinuacinseproponenlospasosypautasparalarealizacindeestasactividades:
Paso1 DefinimosPRODUCTO(P)
El producto se define en funcin de la necesidad que satisface, sus caractersticas y su
diferenciacinconotrosproductos.Enelgrficosiguientesedescribelosdiferentesnivelesen
tornoalconceptodelproducto1.
GrficoN.6
NivelesdelProducto:Bsico,RealyAumentado
Productobsico.Respondealaideagenricaonecesidadquecubreelproducto.
Producto real. Todo producto bsico puede convertirse en un producto real con la
incorporacindeelementostalescomo,elnombredelamarca,elenvaseyeletiquetado,la
calidad,elestiloyotrascaractersticastangibles.
Productoaumentado.Laadicindeunaseriedeserviciosalproductorealloconvierteenun
producto aumentado. Estos servicios son los conexos y que definen la diferenciacin y
preferenciadecompra.
Teniendo en cuenta los diferentes niveles y elementos, definimos el producto o servicio del
plandenegocio,respondiendoalaspreguntassiguientes:
Qunecesidadomotivacincubreelproducto?
Qucaractersticasrealesotangiblestendrelproducto?
Quserviciosconexosdesarrollaremosconelproducto?
La informacin recogida en el estudio de mercado, las capacidades de la empresa y el

emprendedor o empresario brindara la informacin necesaria para disear el producto
respondiendoalaspreguntasplanteadas.
1
P.Kotler
Paso2 DefinimosPRECIO(P)
Definir el precio significa cunto se va a cobrar a los clientes por el producto o servicio.
Tambinincluyelosdescuentosyplazodecrditoqueseofreceralosclientes.Parafijarel
preciosedebetenerencuenta:loscostos,cuantoestndispuestosapagarlosclientesporel
productoylospreciosdelacompetencia.
Ladefinicindelpreciosepodrcompletarcuandosecalculenloscostosenelmodulo3del
presentemanual.
Paso3 DefinimosPLAZA(P)
La plaza, es la forma de entrega, canal, distribucin, ubicacin o cobertura del negocio para
asegurar que la oferta de los productos llegue, a los clientes. En la definicin de la plaza, se
debe considerar si la venta ser en forma directa o mediante la intermediacin de
distribuidores,enunpuntodeventafijoobajolasmodalidadesdecasaencasa,entreotros.
Paso4 DefinimoslaPROMOCIN(P)
Promocin significa brindar informar y atraer a los clientes para que compren. Existen
diferentesformasyalcancedelapromocindeproductososervicios.
Publicidad. Es una forma de informar sobre el producto o servicios utilizando medios

comercialesogratuitosdeinformacin.Porlogeneralseutilizaparaposicionarelproducto.
Promocindeventas.Estetipodepromocinesdemayoralcanceentantoqueestorientado
alograrqueelclientepotencialodemandacompreenunmomentodeterminado.Esloque
comnmenteconocemoscomolasofertas.Ejemplodeelloes:2X1,compredosyllevetres,
amas de casa no pagan la entrada, mayores de 50 aos tienen un 10 % de descuento en la
farmacia,etc.
Eldiseoodefinicindecadaunadeloselementosdemercadeotienenuncosto,oimplicara
unainversinparaelnegocio,porloqueestoesunfactoratomarencuentaencadaunade
lasdefinicionesenelplandemercadeo.
Enconclusin:
Definidaslas4P,tenemoslamezcladelplandemercadeo.
Unidaddidctica3:Plandeventas

Elplandeventas,eslaproyeccinenelfuturodelademandaesperada,dandounconjuntode
restricciones tanto internas como del mercado para un perodo determinado. En el plan de
negocio,seproponerealizarelplandeventasdeunperiodode12mesesomenos.
Paraestimarlasventas,estillainformacindelplandemercadeo.Sisehatrabajadoenun
negocio similar, es probable que se conozca cmo se comporta el mercado y ello es una
informacintilparaestimaryproyectarlasventas.
Ademssepropone:
- Estimarlasventasteniendoencuenta:preciounitariosegnrangodemercadodel
productooproductosimilar,capacidadoperativainicialdelnegocioconysininversinysi
nosetieneexperienciapropia,tenerreferenciadeventadeotrosnegociossimilares.
Calcularlasventasenformadetalladaduranteelperiodo,teniendoencuentael
comportamientodecompradelademandapotencial.
Asumirunametadeventaconcantidadesprobablesoconservadoras.
Acontinuacinsepresentaamaneradeejemplo,unplandeventasdeunplandenegociode
ventadequequesdepltanoconfitados.
CuadroN.3
PlandeventasdeQuequesConfitados
Enconclusin:
Es necesario realizar un pronstico real de las ventas para el Plan de Negocio. Todas las
decisiones de negocio con respecto a la planta, inversiones en equipo, nmero de personal,
capitaldetrabajoyotrosrecursosdependendelaestimacinopronsticodelasventas.
CAPTULO2:ORGANIZACINDELNEGOCIO
Enestecaptuloseanalizar,evaluarydefinirlosaspectosdelnegociorelacionadosconla
estructura funcional de la empresa, el flujo de operaciones, la distribucin de planta y los
requerimientosdepersonalyotrosrecursosnecesariosaconsiderarenelPlandeNegocio.

GrficoN.7
Como se aprecia en el grfico, prever la organizacin del negocio implicara desarrollar un

conjuntodeinstrumentosdegestincomoelorganigrama,ladistribucindeplanta,elflujode
produccinylaidentificacinderequerimientosdepersonalyotros,apartirdelaelaboracin
delplandeproduccin.
Unidaddidctica1:Organigramaydeterminacindefunciones
En unaorganizacin, la funcin es elconjunto de actividades relacionadascon un puesto de

trabajo en un rea determinada del negocio. As mismo, cada puesto de trabajo tendr
definidasusresponsabilidadesysusrelacionesanivelinternoyexternodelnegocio.
ParaelPlandeNegocio,esimportantedefinirlasfuncionesdelospuestosprincipalesenlas
tresreasbsicas:produccin,administracinyventa.
Enelgrficosiguiente,semuestraunorganigramaconlasfuncionesbsicasjerarquizadasde
unpequeotallerdecarpinteraenmadera.
GrficoN.8
OrganigramadeunaempresadeCarpintera
Enlosmicroopequeosemprendimientos,escomnqueelpropietarioestacargodetodas
lasreasdesempeandotodaslasfunciones.Seencargadeproducir,vender,cobrar,realizar
laadministracinymanejarlasfinanzas.
A continuacin se describen algunas pautas bsicas para la definicin de funciones y

elaboracindelorganigramafuncional.
Paso1 Identificarlasreasdelnegocio
Teniendo en cuenta las funciones de administracin, produccin y ventas, se propone
determinar que unidades deben definirse en cada una de las reas; independientemente si
unaomsunidadesestnbajolaresponsabilidaddeunapersona.Luegoanalizarydefinirlos
nivelesderesponsabilidadyrelacinentreellas.
Paso2 Elaborarelorganigramadelnegocio
Conlasreas,unidadesyrelacionesentreellas,definidasparaelnegocio,serepresentanen
unorganigrama.Paraelaborarelorganigramasedebediferenciarlasreas,delneaylasde
apoyo. Las reas de lnea son aquellas relacionadas con la razn u objetivo de la empresa.
Estos son:producciny venta. Mientrasquelas reasde apoyo,sern aquellas relacionadas
conlafuncinadministrativadelaempresa.
En el ejemplo del negocio de carpintera se definieron dos reas para el plan de negocio:
GerenciayCarpintera.Asuvez,encadaunadeestasreassedefinieron unidadesoperativas.
El rea de Gerencia adems de sta, se definieron dos unidades operativas: Contabilidad y
Ventas.MientrasqueenCarpintera,correspondientealreadeproduccin,sedefinierontres
unidadesoperativas:Diseoyprototipos,Habilitadoymaquinado;yArmadoyacabado.
Las reas y unidades operativas se definen en funcin a la complejidad de las actividades a

realizar en el negocio. Para una micro o pequea empresa, en el plan de negocio se puede
plantear una organizacin bsica y simple, que luego puede ir creando diferentes unidades
operativas,detalmaneradecubrirlasnecesidadesdelaempresa.
Paso3 Describirlasfunciones
De acuerdo a la organizacin establecida, se debe describir las funciones de cada rea y
unidadesoperativasdelnegocio.
En la descripcin de funciones, se debe considerar los diferentes niveles: Funcin General y

Funcionesespecficas.Lafuncingeneraldeunreaounidadoperativa,describelanaturaleza
desusactividades.Ejemplo:Lanaturalezadeunagerencia,esdirigiryadministrar(planificar,
controlar, evaluar, organizar) y es esta su funcin general, las funciones especficas sern el
conjuntodeactividadesparacumplirunafuncin.
Enelcuadrosiguiente,sepresentaelejemplodeladefinicindefuncionesgeneralesy
especficasdelnegociodecarpinterademueblesenmadera.

CuadroN.4
FuncionesdeunaCarpinterademuebles
Unidaddidctica2:Distribucindelespacio,flujodeoperacionesyequipamiento.

Teniendo en cuenta la estrategia de ventas, el plan de mercadeo y la produccin del bien o

serviciodelPlandeNegocio,esimportantedefinirlosrequerimientosdelespaciofsicoquese
necesitarapararealizarlosprocesosyactividadesdeproduccin,ventaygestindelnegocio.
As mismo deber definirse el flujo de operaciones para elaborar los productos o servicios
previstosenelnegocio,definirlosrequerimientosdemaquinaria,equiposyherramientas;as
como de insumos, materiales y otros requerimientos para iniciar la produccin segn los
planesdeventayproduccin.
A continuacin se describen los pasos y pautas para lograr cada uno de los requerimientos
sealados.
Paso1 Distribucindelespaciodelnegocio
Implica definir las reas fsicas que deben estar consideradas en el Plan de Negocio, para
asegurar el eficiente funcionamiento de las diferentes reas y unidades operativas. En el
grficosiguiente,sepresentaamaneradeejemplo,ladistribucindelespacioparaunplande
negociodecarpinterademueblesenmadera.
GrficoN.9
EnunPlandeNegocioparainiciarunaempresa,sernecesarioconsiderarlainfraestructura
sobre la que se definir la distribucin de los espacios. En una empresa existente, la
distribucin del espacio, por lo general, implica la realizacin de una redistribucin de
espacios.
Para definir el tamao y distribucin de los espacios para las diferentes reas y unidades
operativas, es importante conocer los procesos bsicos. Se recomienda visitar empresas o
negociossimilares.
Paso2 Diagramadelflujodeoperaciones
Eldiagramaeslarepresentacingrficadelasecuenciadeoperaciones(actividades)aseguir
dentro del proceso de produccin establecido en la elaboracin del producto o servicio
considerado en el Plan de Negocio. A continuacin se muestra a manera de ejemplo, un
diagramadelflujodeoperacionesparalafabricacindeescritoriosenmadera.

GrficoN.10
Flujodeoperaciones(produccin)paralafabricacindeescritoriosenmadera
Sedebetenerencuentaquecadaflujodeoperacionesesespecficoporproducto.
Paso3 Requerimientodemquinas,equiposyherramientas.
Si el negocio producir artculos como prendas de vestir, juguetes de tela, muebles,
productos alimenticios, etc., es importante primero definir la tecnologa a utilizar y
seleccionar las mquinas, equipos y herramientas apropiadas. Ejemplo: si se van a
producirmueblesdemadera,sedeberdefinirsielprocesodeproduccinserealizar
conherramientasmanuales,llamadacarpinteradebanco;conmaquinariayequipos
decorteoconmaquinariaautomatizadacomounaCNC.
Enunaempresaexistente,yasetienelatecnologaparalaproduccin,aunqueparael
Plan de Negocio, se puede estimar seguir con la misma tecnologa, ampliarla o
cambiarla. Para el caso de los negocios que se inician, es importante visitar otros
negociosyanalizarquetecnologaeslamsconveniente.
Definida la tecnologa, se identifican los requerimientos de maquinaria, equipos y
herramientas.Acontinuacinsemuestraunejemplo.
CuadroN.5
Requerimientodemaquinara,equiposyherramientasdelaPanaderaSabroso
Paso4 Plandeproduccin
Teniendodefinidoladistribucindelespacio,elflujodeoperaciones,lasmaquinarias,equipos
yherramientas,sedebeelaborarunplandeproduccin.Estedeberelaborarseconsiderando
elplandeventaselaboradoparaelPlandeNegocio.
Paraelaborarelplandeproduccinesimportanteconsiderarlassiguientesactividades:
1) Identificarlosinsumosomateriaprima,ascomolosmaterialesqueserequerirnpara
producirloplaneadoporlasventas.
2) Identificarelprecioporunidaddecompra.
3) Estimar la cantidad requerida de cada insumo o material por mes, segn las ventas
planeadas.
4) Sumar la cantidad requerida de cada insumo y materiales al final del perodo
consideradoenelplan.
Acontinuacinsepresenta,amaneradeejemplo,elPlanyrequerimientodeProduccindela
PanaderaSabroso.

CuadroN.6
PlanyrequerimientosdematerialesparalaproduccindelaPanaderaSabroso
CAPTULO3:CALCULODECOSTOS,INVERSINYPLANESFINANCIEROS
Una vez que se ha estudiado y planificado los aspectos del mercado y la produccin, es
indispensable cuantificar y proyectar los resultados econmicos y financieros del Plan de
Negocio. Por ello, en este mdulo Clculo de Costos, Inversin y Planes Financieros se
calcularan los costos de produccin y venta, las inversiones y fuentes de financiamiento.
Asimismo,seelaboraranplanesfinancieros:1) Flujo de Caja, en el que se estimaran los
ingresosyegresos,segnlosplanesdeventayproduccin.2)EstadodeGananciasyPrdidas.

GrficoN.11
Estapartedel Plande Negocio,es fundamental para prever si elnegocio ser negocioono.

Con frecuencia se implementan negocios sin un adecuado estudio y planificacin de los
aspectos econmicos y financieros, dando como resultado el fracaso o riesgo de
descapitalizacinyquiebradelnegocio.
Unidaddidctica1:Clculodecostos
Elcostodeunproductooservicioeslavalorizacinendinerodetodoloquesenecesitapara
producir y vender; vale decir, lo que cuesta. El clculo de los costos es lo que se denomina
costeo.Esteeslamaneraoprocedimientomedianteelcualsecalculanloscostos.
ConocerloscostosdeproduccinyventaparaelPlandeNegocio,esnecesariopara:
Fijarlosprecios.
Reducirycontrolarloscostos
Tomarmejoresdecisionesenelmanejodelnegocio.
Planificarelfuturo.
Paracalcularloscostosdeproduccinyventa,esnecesarioprimeroconocerloselementosdel
costo, clasificarlos, calcular los costos fijos y variables, para finalmente calcular los costos
totales considerados en el Plan de Negocio. A continuacin se describirn las pautas para
desarrollar,pasoapaso,cadaunodelosaspectossealadosenelclculodecostos.
Paso1 Elementosdeloscostos
Loselementosdeloscostosson:
Materiaprimaeinsumosymateriales
Remuneracionesdelamanodeobraypersonal
Gastosgenerales
La materia prima e insumos, son aquellos elementos principal que conforma el producto. La
materia prima es aquel elemento extrado de la naturaleza sin qua haya sufrido
transformacin.Ejemplo:LaChambiraesunapajaqueseextraedelrbolyconellolosnativos
delaAmazonaconfeccionanbolsasycanastas.Mientraselinsumo,esaquelelementoquees
productodeunprocesodetransformacin.Ejemplo:lateladepuntoesuninsumoproducido
delamateriaprimaalgodn.Losmateriales,sonaquelloselementosquesibienseusanpara
producirovender,nodefinenelproductoynonecesariamentesevanconelproducto.
Remuneraciones de la mano de obra y personal, comprende el pago, obligaciones y
contribucionesqueserealizaalamanodeobrayelpersonaltrabajadorprevistoenelPlande
Negocio.
Gastos generales, son todos aquellos gastos de servicios, depreciacin de la maquinaria,

equipos y herramientas; as como los gastos de movilidad, publicidad y otros que son
necesariosparalaproduccinyventaconsideradasenelPlandeNegocio.
Una manera de identificar los elementos de los costos de produccin, es a partir de la

descripcin del flujo de produccin. Veamos en un ejemplo, los elementos de los costos a
partirdelflujodeproduccindeunnegocioventadecojinesdecuerotejidosacrochet.

GrficoN.12
Flujo de produccin para la fabricacin de cojines de cuero tejidos a crochet
A partir de las actividades descritas en el flujo de produccin, se identifican las maquinara,

equipos,insumos,materialesyremuneracionesdemanodeobraqueserequerirn.

CuadroN.7
Ademsdeloselementosdelcostodeproduccin,sedebernconsiderarlosotroselementos
de los costos como son los servicios (luz, agua, telfono, transporte, etc.), intereses por
prstamosyloscostosdeventas(movilidad,serviciodepublicidad,catalogo,etc.).Elcostode
maquinarayequipossecalculadepreciandocadaunodeellossegneltiempodevidatilde
cadaunodeellos,denominadaDepreciacin.
Paso2 Clasificacindeloscostos
Una vez que se han identificado los elementos de los costos, se deben clasificar los costos.
Existen diferentes criterios de clasificacin: por su Funcin se clasifican en costos de
produccin,costosdecomercializacin,costosfinancierosycostosdeadministracin.Porsu
Asignacin:costosdirectoseindirectos.PorsuVariabilidad:costosfijosycostosvariables.
Para la elaboracin del Plan de Negocio se propone clasificar los costos en Costos Fijos y
CostosVariables.
GrficoN.13
ElementosdecostosclasificadosenCostoFijoyVariable
Loscostosvariables, estnconstituidos por aquelloselementosque entran enel producto o

servicio, que varan segn el volumen de produccin (cantidad producida); mientras que los
costos fijos, constituyen aquellos elementos que se usan en la produccin o venta de los
productososerviciosquenovaransegnelvolumendeproduccin.
En el ejemplo de la produccin de cojines de cuero con tejido a crochet los costos fijos y
variablessonlossiguientes:
CuadroN.8
Clasificacindecostosdecojinesdecuerotejidosacrochet
Paso3 Clculodecostosvariables.
Paraelclculodeloscostosvariablesseproponenlassiguientespautas:
1) Seleccionarloselementosqueseconsiderancostosvariablessegnelanlisisde
loselementosdecostosdeproduccinyventa.
2) Calcular el costo de materia prima, insumos y materiales. Para ello se debe
averiguarelpreciodecadaunodeellosylacantidadautilizarsegnelplande
produccin.
3) Calcularlasremuneracionesdelamanodeobrapagadaaldestajo.Lamanode
obrapagadamediantesalarioosueldo,correspondeacostofijo.
4) Calcular el Costo Variable Total sumando cada uno de los costos de materia
prima,insumos,materialesymanodeobraypersonalaldestajo.
Amaneradeejemplosemuestranloscostosvariablescalculadosdelprimermesdel
PlandeNegociodelaPanaderaSabroso:
CuadroN.9
ClculodecostosvariablesdeproduccindepanesPanaderaSabroso
El clculo de materia prima, insumos y materiales deber realizar de todos los meses para
luegopoderestimarelCostoVariableTotaldelPlandeNegocio.
ParaestimarelcostoporunidaddeproductooserviciooCostoVariableUnitario,sedivideel
CostoVariableTotalentrelacantidaddeproductososervicios.Estecostoesnecesariopara
fijarelprecio,comosevermsadelante.
Paso4 Clculodecostosfijos
Dentro de los costos fijos se consideran: servicios (luz, telfono, personal, depreciacin,
movilidad)yotrosgastosenlosqueseincurrenparaoperarelnegocioycuyomontonovara
segn la cantidad de productos. A continuacin se proponen pautas para el clculo de cada
unodeloselementosquecomponenelcostofijo:
1) Identificarloselementosquesoncostosfijos.
2) Calcularelcostodemanodeobraypersonalconremuneracionesbajolamodalidadde
salarioosueldo.
Veamosamaneradeejemplo,losclculosdecostosfijosdelaPanaderaSabroso.
CuadroN.10
ClculodecostosfijosygastosgeneralesdeproduccindepanesPanaderaSabroso
3) Calcularloscostosdelosservicios,movilidad,interesesdeprstamoydepreciacinde
mquinasyequipos.
Paraelclculodeladepreciacinsedebeconsideraraquellasmquinasyequiposque
tenganunvaloraltoycuyoperododevidatilesmayordeunao.
Parahallarladepreciacinsedebetenerencuentaelpreciodecompra.Luegodefinirel
tiempo de vida til. Este tiempo est definido por la obsolescencia tecnolgica o el
periodoestablecidocontablemente.Ejemplo:unamquinatieneuntiempodevidatil
entre810aos,equipos35aos,etc.

Depreciacin = Tiempodevidatil
Preciodecompra
AcontinuacinsemuestraladepreciacindelaPanaderaSabroso.
CuadroN.11
DepreciacindemquinasyequiposdePanaderaSabroso
4) Luego se suman los costos fijos de operacin con la depreciacin para obtener los
costosfijosmensualtotal.Veamosamaneradeejemplo,elCostoFijoMensualdela
PanaderaSabroso.

CuadroN.12
ClculodeCostoFijoMensualdePanaderaSabroso
Paso5 ClculodelCostoTotal
Paraelclculodelcostototal,sedebersumarelCostoVariableTotalyelCostoFijoTotalde
cadamesdelperododelPlandeNegocio.
CostoTotal = CostoVariableTotal+CostoFijoTotal
Para calcular el Costo Total del Negocio, se utilizara el ejemplo de la Panadera Sabroso;
realizandolassiguientespautas:
1) Se calcula cada elemento del costo variable, multiplicando cada costo variable por la
cantidadaproducircadames.
2) Secalculacadacostofijomensualysecolocaencadamesdelperiododeejecucindel
plandenegocio.
3) Sesumanloscostosvariablesyfijosalfinalizarelperiodoinicialdelnegocio.
4) SeobtieneelCostoTotaldecadamessumandoloscostosdecadacolumna.
5) Se obtiene los Costos Totales del periodo del plan de negocio, sumando los costos
totalesmensuales.
Amaneradeejemplo,sepresentaelcostomensualyanualdelaPanaderaSabroso.
CuadroN.13
Costos,mensualesyanualdePanaderaSabroso
El Costo Unitario se obtiene dividiendo el Costo Total entre la cantidad de productos o

serviciosdelnegocio.
CostoUnitario = CostoTotal
Cantidadproducida
Siguiendoconelejemplo,secalculaelCostoTotalUnitario:
CostoUnitario = 178670.92 = S/.1.52

117500
ElCostoUnitariodelpanqueproducirlaPanaderaSabrosoesS/.1.52.
Unidaddidctica2:InversinInicial
CalculadoloscostosdeproduccinyventaenelPlandeNegocio,sedebepasaralsiguiente
paso,queesanalizaryplanificarlosrequerimientosdedineroquesenecesitaraparaasegurar
laoperacin.Estoesloqueseconocecomoinversinocapitalinicial.
Lainversin,eseldineroqueserequiereparaadquirirlosequipos,maquinaria,insumosyel
dinero o capital de trabajo necesario para iniciar las operaciones en el negocio. La inversin
estrelacionadaconelahorro,sepuedeinvertirsihayahorro.

GrficoN.14
Ahorroeinversin
El AHORRO es la capacidad de
guardar dinero para algo, es decir,
para INVERTIR. Existe una relacin
estrecha entre ahorrar e invertir.
Nadiepuedeinvertirsinoexistierael
ahorro.
Qu pasa con las personas que no

tienenahorros?Nopuedeninvertir?
Cuando las personas no cuentan con
ahorrospropios,inviertenatravsde
los prstamos que nos hace un
familiar,amigooelBanco.Enesoscasos,invertimosconelahorrodeotros.NOHAYAHORRO
SININVERSIN,NIINVERSINSINAHORRO.
Existen dos tipos de inversiones: inversin preoperativa y el capital de trabajo. La Inversin

Preoperativa comprende el dinero que se requiere para la adquisicin de infraestructura,
maquinaria, equipos, vehculo, instalaciones de servicios y otros gastos que deben realizarse
antesdeiniciarlasoperacionescomoson:Licenciadefuncionamiento,adquisicindecarteles
ylicenciaparapropaganda,entreotros.Todosestosactivos,debenadquirirseantesdeiniciar
lasoperaciones,porloqueseconsideraninversionespreoperativas.
Paralaoperacin,debepreverseotrosrequerimientosdedineroqueservirnparaproduciry
venderelproductooserviciodelnegocio.EstoesloquesedenominaCapitaldeTrabajo.Este
capital nos permitir adquirir los insumos, materiales, as como disponer de dinero para
realizarlospagosinicialesdemanodeobra,personal,servicios,entreotros.
La cantidad de dinero que se que se necesitar puede ser alta, por lo tanto es importante
estimar los pagos en detalle, y decidir de dnde se obtendr el dinero, e incluir esta
informacinenelPlandeNegocio.Asmismo,esimportanteidentificarlasposiblesfuentesde
inversin,esdecir,Dedondepuedoobtenereldineroparalainversininicial?
Lasfuentesdefinanciamientoparaadquirireldineroquepermitacubrirlainversininicialy
capital de trabajo, pueden ser diversas. Una primera fuente de financiamiento, debe ser el
mismoemprendedor,esdecir,elAHORROPROPIO.Esdifcilpensareniniciarunnegociosino
setienenadadecapitalodinero.
GrficoN.15
Tiposdefuentesdefinanciamientoparalainversin
Sieldinerooahorropropionoessuficiente,sepuederecurriraotrasalternativascomosonel
prstamo familiar o de las entidades financieras. El prstamos familiares o de amigos, ser
posible en la medida que el emprendedor interese en su proyecto de negocio al familiar o
amigo.
Laotraalternativasonlasentidadesfinancieras.Estassondediferentescaractersticas.Enel
pastenemosentidadesfinancierasqueprestandinerocomo:
Bancos
CajaMunicipaldeAhorroyCrdito.
Cooperativasdecrdito.
CajaRuraldeAhorroyCrdito.
ProgramasdecrditodelasONGyotrasentidadesdepromocindeemprendedores
Elmontodelainversinpreoperativaydecapitaldetrabajo,sedeterminaraapartirdelos
requerimientos de maquinaria, equipos y herramientas del mdulo 2 Organizacin del
Negocio, as como de los requerimientos de capital de trabajo para realizar el plan de
produccin,desarrolladosenloscostosdeoperacindelpresentemdulo.
Acontinuacinsedescribeamaneradeejemplo,lospasosaseguirparaestimarlainversiny
elaborarelPlandeInversinInicial.
Ejemplo:ElaboracindeunplandeinversindeunnegociodeConfeccionesdefaldasrectas
Paso1 Identificaloscostosdeinversin
CuadroN.14
Inversindeactivofijo,gastospreoperativosycapitaldetrabajoyotroscostosdeConfeccionesde
FaldasRectas
TIPOSDEINVERSIN
ACTIVOFIJO Instalaciones,maquinarias,equipos,herramientasyenseres.
GASTOSPRE Licenciasdefuncionamiento,estudios,elaboracindeplanos,
OPERATIVOS etc.
CAPITALDETRABAJO Insumos,materiaprima,dineroenefectivo,etc.
OTROSCOSTOS Gastosdeadministracinygastosdeventas.
Paso2 Realizalosclculosdelosactivosfijos
a) Haceunalistaderequerimientos:
CuadroN.15
ListaderequerimientosdefinanciamientodeActivoFijoenConfeccionesdeFaldasRectas

Produccin de faldas rectas
RUBRO
1. ACTIVO FIJO
Infraestructura
Instalacin elctrica
Instalacin de agua y desage
Construccin de almacn
Maquinaria y equipos
Mquina de costura recta
Hojalatera
Herramientas
Tijera
Regla curva
Agujas
Muebles y enseres
Mesa para corte
Escritorio
Silla
Estante
b) Averiguaelvalorunitariodecadauno:

CuadroN.16
ValorizacindeactivosfijosyunidadesrequeridasdeConfeccionesdeFaldasRectas

RUBRO VALORUNITARIO UNIDADES
S/. REQUERIDAS
1.ACTIVOFIJO
Infraestructura
Instalacinelctrica 200,00 1
Instalacindeaguaydesage 150,00 1
Construccindealmacn 450,00 1
Maquinariayequipos
Mquinadecosturarecta 1.200 2
Hojalatera 400,00 1
Herramientas
Tijeras 20,00 5
Reglacurva 12,00 10
Agujas 2,00 25
Mueblesyenseres
Mesaparacorte 450,00 2
Escritorio 350,00 2
Silla 20,00 6
Estante 250,00 3

c) Calculaelcostodelosrequerimientosdiferenciandoentrecostosfijosyvariables.

CuadroN.17
ClasificacinderequerimientosdefinanciamientodeactivosfijossegnCostosFijoyVariable
deConfeccionesdeFaldasRectas

RUBRO VALOR UNIDADES TOTALS/.
UNITARIO REQUERIDAS
S/. COSTOFIJO COSTO
VARIABLE
1.ACTIVOFIJO
Infraestructura
Instalacinelctrica 200,00 1 200,00
Instalacindeaguaydesage 150,00 1 150.00
Construccindealmacn
(otros) 450,00 1 450,00
Maquinariayequipos
Mquinadecosturarecta 1,200 2 2.400,00
Hojalatero 400,00 1 400,00
Herramientas
Tijeras 20,00 5 100,00
Reglacurva 12,00 10 120,00
Agujas 2,00 25
(otros) 50,00

Mueblesyenseres
Mesaparacorte 450,00 2 900,00
Escritorio 350,00 2 700,00
Silla 20,00 6 120,00
Estante 250,00 3 750,00
(otros)
SUBTOTALS/. 6,340,00

Paso3
Calculalainversinpreoperativa

CuadroN.18
CalculodefinanciamientodegastospreoperativosdeConfeccionesdeFaldasRectas

UNITARIO REQUERIDAS COSTO COSTO
S/. FIJO VARIABLE
2.GASTOSPREOPERATIVOS
Licenciadefuncionamiento 320,00 1 320,00
Licenciadeavisos 100,00 1 100,00
Elaboracindemanualesdeoperaciny 250,00 1 250,00
produccin
Estatutos 320,00 1 320,00
Elaboracindeplanos 150,00 1 150,00
Gastosdeconstitucinlegal 800,00 1 800,00
Capacitacindelpersonal 450,00 1 450,00
Capacitacindelempresario 200,00 1 200,00
SUBTOTALS/. 2,590,00
Paso4 Calculaelcapitaldetrabajo

CuadroN.19
Calculodelcapitaldetrabajo

UNITARIO REQUERIDAS COSTO COSTO
S/. FIJO VARIABLE
3.CAPITALDETRABAJO
Materiaprimaeinsumos
Telacolornegro 20,00 25metros 500,00
Cierresnegrosde15cm. 1,00 30 30,00
Botonesnegros 0,10 30 3,00
(otros)
Manodeobra
Costurero(a) 200,00 1 200,00
Manuales 100,00 1 100,00
(otros)
SUBTOTALS/. 833,00
Paso5 CalculaotrosCostos
LosrubrosquecomprendenlosotrosCostosson:
CuadroN.20
ClculoderequerimientodefinanciamientodeotroscostosenConfeccionesdeFaldasRectas

UNITARIO REQUERIDAS
S/. COSTOS COSTOS
FIJOS VARIABLES
4.OTROSCOSTOS
Gastosadministrativos
Sueldos de personal 50,00 2 100,00
administrativo
Beneficiossociales 25,00 5 125,00

tilesdeoficina 5,00 1 5,00
Pasajes 2,00 5 10,00
Alquilerdelocal 50,00 1 50,00
Mantenimiento 10,00 1 10,00
Agua 5,00 1 5,00
Electricidad 15,00 1 15,00
Gastosdeventas
Vendedor 60,00 1 60,00
Publicidad(volantes) 15,00(100) 1ciento 15,00
Promocin(llaveros) 2,00 20 40,00

(otros)

SUBTOTALS/. 435,00
Paso6 Presupuestalainversin
Paraestimarelpresupuestodeinversinsumaloscostosfijosyvariables:
CuadroN.21
PresupuestodeinversindeConfeccionesdeFaldasRectas
RUBROS COSTOS COSTOS TOTAL
FIJOS VARIABLES
ACTIVOFIJO 6,340,00
GASTOSPREOPERATIVOS 2,590,00
CAPITALDETRABAJO 833,00
OTROSCOSTOS 435,00
TOTALS/. 9,365,00 833,00 10,198,00
Unidaddidctica3:ElaboracindeEstadodeGananciayPrdida

Paradefinirelplandefinanciamientoesimportanteconocerlosresultadosdelnegocioylas
proyecciones del movimiento de dinero que se realizar en el perodo inicial de Plan de
Negocio.Estossonlosquesedenominanlosestadosfinancieros.ParaelPlandeNegociose
elaborarn dos planes financieros: El estado Ganancias y Prdida y el Flujo de Caja. Ambos
estadospermitirndeterminarsielnegociotendrutilidadesyportantoquevalelainversin
y por otro lado, cual ser la disponibilidad de dinero en cada uno de los meses del periodo
inicial del Plan de tal manera de prever la capacidad de cubrir los costos de operacin y
cumplirconlasdeudas.
Enestaunidaddidctica,sedesarrollarlospasosaseguirparadefinirelEstadodeGananciay
Prdida.
DefinicindeEstadodeGananciayPrdida
El Estado de Prdida y Ganancia es la pelcula que permite observar el movimiento del
dineroenlosingresosporventas,costosygastos,ylasutilidades,enelperodoplanificadodel
Plan de Negocio. Cuando la empresa ya esta en operacin, permitir tambin una
comparacin,deperiodoaperiodo.
ElanlisisdelEstadodeGananciayPrdida,consisteenrelacionarycompararlasdiferentes
partidas en los costos y gastos en relacin a los ingresos por ventas o la comparacin de la
utilidad bruta, la utilidad antes de impuestos y utilidad neta con respecto a los ingresos por
ventas.
AcontinuacinsemuestralaestructuradelEstadodeGananciayPrdida:
CuadroN.22
EstructuradelEstadodeGananciayPrdida
ElaboracindelEstadodeGananciayPrdida
Para elaborar el Estado de Ganancia y Prdida (EGP) del negocio, se utiliza la informacin
construidacomo:elplandeventas,elplandeproduccin,ascomoloscostos.Acontinuacin
sedescribepasoapaso,comoseelaboraelEGP.
Paso1 SedefinelosIngresosporVentas
LosIngresosporVentas,estndefinidosenelPlandeVentasdelnegocio,desarrolladoenel
mdulodeMercadoyPlandeMercadeo.
EnelejemplodePanaderaSabroso,seplaneventasdeuntotalde117.500panesespeciales
duranteelperodoinicialde12mesesdelnegocio.SedeterminaelIngresoporVentasdela
manerasiguiente:
Se calcula el costo unitario del producto, dividiendo el Costo Total obtenido entre la
cantidaddepanesestimadosenlaventa:

Costounitario = CostoTotal
Cantidaddeproducto
RealizandoesteclculoobtieneuncostounitariodepandeS/.1,52
Luegoconsideraunmargendegananciadel30%,estimadodentrodelrangodepreciodel
mercado,estimadoenS/.0,46.Obtieneelpreciounitariodelproductosumandoelcosto
unitario+elmargendeganancia.EstableceelprecioenS/.1,98
EstimaelIngresoporVentasmultiplicandoelpreciounitariodelproductoporlacantidad
deventaestablecidoenelPlandeVentas.ObtieneunIngresoporVentasdeS/.232650.00
Paso2 SedescribelosCostosTotales
Los Costos Totales deben describirse en forma detallada, organizado en costos de materia
prima, insumos y materiales; mano de obra, personal, y los costos considerados en gastos
generales: servicios pblicos (Agua, electricidad, telfono), movilidad, gastos de publicidad,
licenciasdefuncionamiento,depreciacin,yotros.
EnelejemplodePanaderaSabroso,setrasladalosCostosTotalesobtenidosenlaestructuray
anlisisdeloscostos.DeestamaneraobtieneelCostoTotaldeS/.178.670,92
Paso3 SeobtienelaUtilidadoGananciaBruta
LaUtilidadoGananciaBruta,seobtienedeladiferenciaentrelosIngresosTotalVentasylos
CostosTotales.
Enelejemplo,laPanaderaSabrosoobtienelaUtilidadBrutaporunmontodeS/.53.979,08
Paso4 SedescuentalosImpuestosdeley
Toda accin comercial generara impuestos a la operacin. En el pas tenemos el Impuesto
GeneralalasVentas(IGV)quedeberconsignarseenelEstadodeGananciayPrdida.
En elejemplo, la Panadera Sabrosocalculael IGVconsiderando el18%sobre elIngreso por

Ventas,obteniendocomoimpuestolacantidaddeS/.41.877,00deIGV.
Paso5 SeobtienelaUtilidadoGananciaNeta
SeobtienedeladiferenciaentrelaUtilidadoGananciaBrutaylosimpuestosdeley(IGV).
LaPanaderaSabroso,obtienelaUtilidadNetarestandoalaUtilidadBrutaelmontodeIGV,
obteniendounresultadodeS/.12.102,08
Acontinuacin,sepresentaelEstadodeGananciayPrdidaelaboradaporlaPanadera
Sabroso.
CuadroN.23
EstadodeGananciayPrdidadelprimeraodeoperacindePanaderaSabroso
Analizando el Estado de Ganancia y Prdida, la Panadera Sabroso sabe que su negocio le

puede brindar ganancia. Asimismo, puede analizar que rubro de los costos son crticos para
identificarposiblesalternativasdereduccindecostosyoptimizarlasganancias.
Unidaddidctica4:ElaboracindelFlujodeCaja
En la mayora de los negocios, el movimiento de efectivo, ingresos y egresos es diario. Los

emprendedores y empresarios de xito prevn el flujo de efectivo en el negocio con la
finalidad de conocer la disponibilidad de dinero en el tiempo, vale decir, la liquidez en el
negocio.
ElflujodeingresosydelosegresosenefectivoesloquesedenominaFlujodeCaja.
GrficoN.16
FlujodeCaja:Ingresosyegresosdedineroenelnegocio
ElFlujodeCajaeslaboriosoplanificarporque:
Algunasventaspuedenseralcrditoyeldinerodelasmismas,serecibemesesdespus
delasventar.Esindispensableanotarenelflujodecaja,elmesqueingresaeldinero.
Deigualmanera,algunoscostosdelnegociosecontratanacrditoyporlotantolospagos
porlosmismospuedenserrealizadosenmesesfuturos.Sedebeanotarenelflujodecaja
enlosmesesdondecorrespondeelpago.
Los costos de la depreciacin no representan egresos en efectivo, por lo que no deber
consignarseenelflujodecaja.
Paraproyectarlosingresosyegresosdeefectivo(cajaybanco)senecesitaprepararunflujode
cajaproyectado.Estemostraralosmontosenefectivoqueseesperaingresenenelnegocio;
ascomolosegresosdeefectivo,delmismoporcadames.
Enconclusin:
Elflujodecajaproyectadoayudaaevitarqueelnegociopuedatenerproblemasdeliquidez
enalgnmomento.

AcontinuacinsedescribenlaspautasparalaelaboracindelFlujodeCajaproyectado,pasoa
paso,siguiendoconelejemplodePanaderaSabroso.

Paso1 SeconsignanlosconceptosdeIngresosyEgresos(costos)
Paraelaborarelflujodecaja,sedebeidentificartodoslosconceptosquegeneranIngresosy
todoslosconceptosquegeneranegresososalidadeefectivo.Noseconsideradepreciacin.
EstosconceptosseregistranenelformatodeFlujodeCaja.

Paso2 IdentificarlosIngresosporventas(yotrosconceptossiloshubiera)mensuales
Los ingresos por ventas se pueden identificar a partir de lo proyectado en el Estado de
Ganancia y Prdida. Estos ingresos debern consignarse mes a mes. Para este clculo se
multiplicalacantidaddeproductosprevistosdevenderenelmesporelpreciounitario.
Antes de los Ingresos, se debera consignar el Saldo Inicial Efectivo si los hubiera. En
casoqueelnegocioesinicial,estesaldoser0,comoenelcasodePanaderaSabroso.
Paso3 SeconsignanlosEgresos
Los Egresos, son todas aquellas salidas de dinero que se debe realizar para pagar los
compromisosrelacionadosconloscostosdeoperacinyotroscomolascuotasdeprstamos
bancarios. Estos pagos pueden identificarse a partir de los costos calculados en la unidad
didctica1,delpresentemdulo.

Seproponeladescripcindelosegresosendetalle,parafacilitarladistribucinyanlisisdel
flujodeefectivo.

Paso4 SeobtieneelSaldodemes
El Saldo del mes se obtiene sumando el Saldo Inicial o anterior y los Ingresos por Ventas;
menoselEgresoTotal.

En elejemplo dePanadera Sabroso, en el primer mesel Saldo inicial es 0, en los siguientes
mesessehaconsignadoSaldoAnterior.ComosepuedeobservarensuFlujodeCaja,soloen
unmeselsaldoesnegativo,expresndoselacifraenparntesis().

Acontinuacinsepresenta,elFlujodeCajaproyectadodePanaderaSabroso.


CuadroN.24
FlujodeCajaproyectadodelmovimientodedineroenlaPanaderaSabroso
Un aspecto importante a tener presente es que los saldos no son utilidades o ganancias;
simplementeexpresanladisponibilidaddeefectivoquetendrelnegociomesames.
El Flujo de Caja, ser una herramienta til para definir la capacidad de endeudamiento y la
disponibilidaddepagodeloscompromisosaadquirir.
La cantidad de informacin que provee el flujo de caja lo constituye en la herramienta de

control ms til, junto con la experiencia del empresario, para la toma de decisiones
empresarialesporque:
Lehacepensarsobreelplandeactividadesadesarrollarduranteelperododelnegocio.
Permiteanalizarelplanpensadoyefectuarajustesenloplaneado:generarsuficiente
efectivoparahacerfrenteatodaslasnecesidadesdeefectivo?
Proveeunestimadodelasnecesidadesdecrditoydelacapacidaddepagarloscrditos
ydeudasdelnegocio.
Nos indica cuando el crdito es necesario y cuando hay suficiente liquidez para ser
pagado.
Permite controlar la situacin financiera de la empresa durante la ejecucin de las

actividadesporcomparacinentreelflujodefondosplaneadosconlosfondosrecibidos.
Estopermitetomardecisionesatiemposilosfondosrecibidosoarecibirsonmenoresa
lo presupuestado (cada de precios, gastos no programados, aumentos de precios de
insumos)uoportunidadesdeinversinsilosingresossonmayoresalopresupuestado.
Puedefacilitar laobtencindecrdito mostrando loque se piensahacer,elmontode

crditonecesarioyelmomentoesperadoenquehabrsuficientesfondosparapagar.

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