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Mtodo cientfico y escenarios estratgicos

Una mirada al futuro para garantizar un ptimo Plan Estratgico

Club Tablero de Comando


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Tel.: 54-11-4855-1189 tablero@tablerodecomando.com mario@vogel.com.ar
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Pobreza Estratgica que sigue en aumento
Se ha abusado y se sigue abusando cada vez ms del concepto Plan Estratgico.

Numerosos directores y gerentes asisten a seminarios o participan en sus propias


organizaciones de encuentros que denominan Elaboracin del Plan Estratgico.

Sin embargo, en esos eventos, la mayora an aplica el viejo y obsoleto paradigma de la


dcada de los 50 y de los 60, sustentados en la corriente o escuela determinista que ya
no se corresponde con la realidad compleja, cambiante, dinmica y de tanta incertidumbre
y competencia como la que estamos enfrentando hoy da.

Pero ellos se conforman con ese sistema y es por eso que sus planes reflejan una
pobreza estratgica total.

Tres pruebas

1. Utilizan el Anlisis FODA, o la Tcnica PEST o PESTAL


que no es til para crear objetivos en un Plan Estratgico

2. Archivan el Plan Estratgico en un cajn

3. Elaboran una Visin, Misin y Valores: utpicos

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1. Utilizan el Anlisis FODA, o la Tcnica PEST o PESTAL
que no es til para crear objetivos en un Plan Estratgico

La mayora de esos planes (mal llamados estratgicos) utilizan el FODA (DOFA)


(SWOT) para analizar fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Pero al hacerlo,
solo listan las variables que recuerdan el da en que arman ese listado; es decir, sacan
una foto del estado actual de la organizacin.

Y con el estado actual no es posible ver ms all de hoy.

Por lo tanto, carece de valor cruzar elementos del FODA para elaborar objetivos e
incorporarlos en un Plan Estratgico, ya que los mismos deben producir su efecto recin
dentro de los prximos 3 a 5 aos.

Apostaras tu sueldo que las Oportunidades de hoy van a seguir estando mientras se
encuentre ejecutando el Plan Estratgico de aqu a 3 o 5 aos?

Y crees t que una Amenaza o Riesgo de hoy puede esperar 3 a 5 aos


para ser mitigada o eliminada con un Objetivo
que insertas en ese Plan Estratgico?

Yo no lo apostara y no creo que se pueda esperar para mitigar un riesgo, por ende no
creo til cruzar una Fortaleza con una Amenaza (FA) ni una fortaleza con una
Oportunidad (FO) etc.

Es por ello que para m no es til aplicar el Anlisis Foda en la elaboracin del Plan
Estratgico aunque an se lo siga utilizando y enseando en las Universidades.

Utilizan la Tcnica PEST o PESTAL


que tampoco es til
para crear objetivos en un Plan Estratgico

Algo similar ocurre con esta tcnica que analiza aspectos externos de la Organizacin

Al igual que en el FODA solo se listan las variables externas que se recuerdan el da en
que arman ese listado; es decir, sacan una foto del estado actual de la organizacin.

Y con el estado actual reitero no es posible ver ms all de hoy.

2. Archivan el Plan Estratgico en un cajn

Nueve de cada diez de esos planes terminan archivados en un cajn


y ni siquiera la gerencia general los vuelve a consultar luego de ser aprobados.

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3. Elaboran una Visin, Misin y Valores: utpicos

Crean su Visin, Misin y Valores en un encuentro de braimnstorming para la redaccin


de una frase motivadora la cual se confunde con una visin

-Cul es el fundamento cientfico de esa Visin


-Porque es esa y no otra
-Cuantos futuros posibles analizaron antes de elaborar esa Visin

La Escuela o Corriente Determinista no da respuesta

Para quienes en forma consciente o inconsciente adhieren a la misma


hay un solo y nico futuro
y para el mismo redactan un visin sin fundamento.

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Te invito a profundizar el tema:

cuntos futuros existen?


Para comenzar, pregntate cuntos futuros crees que existen.

Uno, dos, diez, cien, miles?

Es importante tener la respuesta a esta pregunta como punto de partida si deseas


elaborar un Plan Estratgico ptimo.

Si en forma consciente o inconsciente t formas parte de la corriente o escuela


determinista, responders que existe un solo futuro.

Si, por el contrario, eres voluntarista, responders que ..coexisten mltiples futuros.

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Para la idea determinista todo se basa en hacer una lectura unidireccional del tiempo.

El determinismo es una doctrina o sistema filosfico que considera que el futuro es el


resultado necesario de las condiciones y estructuras preexistentes.

Segn esta corriente de pensamiento, existe un pasado, hay un presente y el futuro ser
la continuidad del presente.

Quienes adhieren a esta escuela aceptan el comportamiento tendencial de los fenmenos


que se estudian.

Ellos afirman que el futuro se puede reconocer en virtud de la fuerza de las


tendencias.

Y que si un fenmeno presenta una tendencia fuerte, ser capaz de imponerse por
encima de las decisiones humanas.

Es comn observar la aplicacin de este modelo en algunas organizaciones cuando


deben asignar nuevas metas a sus objetivos:

Ponle un 10% ms que el ejercicio anterior.

Por el contrario, para quienes adherimos a la corriente voluntarista,


el futuro no es nico, lineal y probable sino mltiple e incierto.

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El futuro es multidireccional y, por lo tanto, existe la posibilidad de elegir y tomar una de
esas direcciones en forma voluntaria. Por lo tanto, adems del futuro probable, hay otros
futuros posibles, los futuribles.

A esta corriente o escuela voluntarista pertenece la prospectiva estratgica.

Ver antes o ver hacia adelante


La corriente determinista se encuentra en los terrenos de la previsin que,
etimolgicamente, significa ver antes.

La corriente voluntarista navega en las aguas de la prospectiva, palabra que proviene del
verbo latino prospicere, que significa ver hacia delante.

Quienes adherimos a esta ltima corriente o escuela no tenemos ningn inters en


predecir el futuro porque sabemos que es mltiple e incierto.

Lo nico que podemos ver son futuros posibles que presenten mltiples alternativas
o escenarios de lo que podra llegar a ocurrir ms adelante.

Y la eleccin de uno de esos escenarios para apostar al futuro es voluntaria.

Para nosotros, el futuro no se predice sino que se construye. Depende solamente de


nosotros y de la decisin que tomemos de edificarlo desde ahora.

Una de las formas de disear el futuro es a travs de la construccin de escenarios


estratgicos.

Con las herramientas y metodologas adecuadas, nos situamos en el futuro y -desde all-
emprendemos nuestro recorrido hasta el presente (del futuro al presente).

Me explico hasta aqu?

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La bola de cristal o la brujera estratgica

Algunos que no son estrategas o tienen limitada formacin estratgica, suelen emplear
el modelo determinista (de modo consciente o incosciente)

Se renen en encuentros de brainstorming y comienzan directamente a redactar la


Misin, Visin y Valores.

Ellos suelen pegar en la pared papelgrafos donde escriben sus fortalezas,


oportunidades, debilidades y amenazas.

Luego cruzan estos elementos. Por ejemplo, una fortaleza con una oportunidad (FO). Y
de esa forma elaboran objetivos y luego la visin, misin y valores.

La misma suerte corre quienes analizan con la tcnica PEST o PESTAL que lo mismo
que el FODA- representa una foto actual de las oportunidades y amenazas que se
conocen.

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No utilizan fundamento cientfico ni base matemtica alguna para crear la Visin.

Suman al resultado subjetivo del brainstorming, el resultado tambin subjetivo del cruce
de elementos del Foda (ejemplo una fortaleza con una oportunidad) que solo reflejan el
estado actual en el cual se encuentra su organizacin.

Por lo tanto, es 100% subjetivo, poco serio y nada profesional afirmar que este modelo
sea til para elaborar un Plan Estratgico. Aunque los deterministas afirmen que este
modelo es vlido.

Que est en juego en el modelo determinista


Nada ms y nada menos que el futuro de una organizacin.

Sus prximos 3 o 5 aos estarn direccionados hacia el norte que en forma


determinante- se ha aprobado bajo un mtodo subjetivo

Sin embargo, an la mayora utiliza este modelo.

Es ms, la mayora cree que sabe elaborar el Plan Estratgico en forma seria y
profesional.

Para quienes emplean este mtodo determinista


no existe en el futuro incertidumbre alguna.

Prueba de ello es que en ninguna parte de su plan estratgico analizan, por ejemplo,
cmo van a reducir los diferentes niveles de incertidumbre futura.

Para ellos existe un solo y nico futuro


y, por eso, se sienten en condiciones de redactar la Visin con los elementos que tienen.

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El origen del Plan Estratgico Tradicional
El modelo del Plan Estratgico Tradicional, para m, naci en 1965,
a partir del libro Estrategias corporativas de Igor Ansoff.

A partir de esta publicacin, heredamos la filosofa de redactar al inicio la Visin,


la Misin, los Valores, analizar el Foda y redactar los objetivos estratgicos.

Pero, pese a que han transcurrido ya ms de 50 aos, muchos no han innovado


y siguen elaborando su plan con esta metodologa que, de estratgica, ya no tiene nada.

En algunas Facultades y Escuelas de Negocios an siguen enseando este modelo

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Qu proponemos
Proponemos no utilizar ms los anlisis FODA o PESTAL
Ya hemos anticipado que no son tiles para elaborar objetivos estratgicos,
ya que solo muestran una foto actual de la organizacin,
lo cual no es til para crear futuro.

Proponemos aplicar mtodo cientfico


para identificar los 8 hechos portadores de grmenes del futuro ,
los cuales son tiles para descubrir las oportunidades futuras
y los riesgos o amenazas futuras (que an hoy no existen)

Proponemos identificar tendencias de evolucin a largo plazo.

Proponemos la construccin de escenarios estratgicos


que describan lo que puede ser y lo que sern las visiones de futuros razonables,
cuya ausencia impregna de incertidumbre las decisiones de mediano o largo plazo.

Proponemos redactar al final la Visin, Misin y valores


Dado que existen mltiples escenarios sugerimos se aguarde el anlisis de cada uno
para recin que se seleccione matemticamente uno de ellos ( El escenario apuesta)
para este escenario seleccionado recin ahora se le redacte su Visin, Misin y Valores)

Nota: Las matemticas ayudan a definir la cantidad de escenarios a analizar


la frmula a aplicar es:
2^n=2.2.2.......2 (n veces)

Por ejemplo si tienes dos ejes bipolares y tres variables necesitas analizar ocho
escenarios ya que uno de ellos ser matemticamente el escenario apuesta o sea el
ptimo para tu Organizacin

Este anlisis nosotros lo realizamos con plantillas en Excel que simplifican todo el
anlisis matemtico

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Entonces Vale la pena analizar el futuro?
Para la mayora, no.

Para la mayora, es ms til enfocarse en el corto plazo, solucionar los problemas


que presenta el da a da y -cuando llegue el futuro- tratarn de adaptarse a l.

Quienes as piensan y actan estn muy sujetos a las fuerzas del cambio.

Tal vez pasen perodos sin mayores dificultades, pero no estn preparados
para tomar decisiones serias a mediano y largo plazo

salvo por su intuicin.

Pero s, para mi, vale la pena dedicar tiempo


al anlisis del futuro.
En primer lugar, porque el futuro es el lugar donde vamos a pasar el resto de nuestra vida.

En segundo lugar, porque estamos viviendo aos con un alto nivel de incertidumbre en
todos los aspectos que rodean a una organizacin.

Y, por ltimo, porque el futuro no se predice sino que se lo construye, dependiendo este
solamente de las decisiones que cada uno tome.

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Observo que la mayora de los Planes Estratgicos
no tienen nada de estratgicos
Planificar es prever, anticipar lo que pudiere suceder en el futuro y tomar medidas antes
de que ocurra; o evitar que algo malo suceda.

Es considerar todos los elementos externos, no los actuales sino los que pudieren incidir
en los prximos 3 a 5 aos en la organizacin.

Es tratar de ver ms all de donde nuestros ojos pueden ver ahora.

En esencia, la construccin de escenarios a futuro busca ampliar nuestra percepcin


analizando el futuro para detectar problemas antes de que ocurran y evaluar las
implicaciones para la estrategia actual de los posibles eventos/tendencias futuras.

Los escenarios no son ciencia ficcin disfrazada. De hecho, son implementados con
regularidad por los estrategas militares y empresariales y tambin por los planificadores
gubernamentales como herramientas poderosas para la toma de decisiones en un
contexto de incertidumbre.

Nos ayudan a ordenar nuestras percepciones acerca de los entornos futuros alternativos y
estn diseados para presentar una historia internamente consistente sobre el camino
desde el presente hacia los futuros alternativos.

Los escenarios permiten analizar incertidumbres futuras


que se plantean como una manera de prepararse
para momentos cruciales inesperados.

El propsito de la planificacin de escenarios es destacar las fuerzas que pueden tratar


de empujar el futuro en diferentes direcciones como fuerzas impulsoras de los cambios
que afectarn a la organizacin.

Para m, el anlisis creativo del futuro es uno de los aspectos ms gratificantes del
proceso de construccin de escenarios.

Sirve para analizar continuamente el medio entorno o el horizonte para mantener


actualizado nuestro mapa mental de los posibles futuros. Entonces, podramos ser
capaces de detectar las oportunidades y amenazas futuras antes de que se
presenten.

La construccin de escenarios futuros ayuda a pensar lo impensable, cumpliendo as


una funcin til para ayudar a imaginar un futuro ms deseable por el cual podemos
luchar.

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Cul es nuestra experiencia en
disear el futuro de las Organizaciones
Una de las formas en las que ayudamos a disear el futuro a las organizaciones que nos
convocan es a travs de la construccin de escenarios estratgicos, aplicando el mtodo
Cientfico y validando matemticamente los 8 hechos portadores de grmenes del futuro

Quieres ver un caso real?

Te invito a conocer el Plan Estratgico Innovador elaborado para una


Organizacin Pblica

Casa Central y 21 Sedes en el Pas

El mismo lo elaboramos en 5 das trabajando en Consultora de Lunes a Viernes


de 9 a 18 hs.

Ingresa en esta URL y lees el caso


http://www.tablerodecomando.com/planeacion-estrategica-en-5-dias/

Y si deseas ver las fases estratgicas que hemos empleado, todos los pasos, los grficos,
plantillas, etc. entra y accede al documento completo en:
http://www.bit.ly/sencico

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10 pasos para elaborar un Plan Estratgico innovador
1. Comenzamos aplicando mtodo cientfico para analizar los 8 hechos portadores
de grmenes del futuro tiles para descubrir oportunidades futuras y riesgos
futuros

2. Analizamos las tendencias que podran impactar en la organizacin en los


prximos 3 a 5 aos

3. Definimos estratgicamente los principales drivers o conductores estratgicos

4. Analizamos matemticamente el valor de cada uno de los drivers

5. Extraemos -entre todos los drivers- dos de ellos que actuarn como ejes bipolares

6. Analizamos los atributos estratgicos de cada uno de los ejes bipolares

7. Analizamos matemticamente la cantidad de escenarios requeridos

8. Narramos el contenido de cada uno de los escenarios y seleccionamos


matemticamente el escenario apuesta

9. Elaboramos indicadores de alerta temprana para cada driver incorporado en el


escenario apuesta

10. Redactamos el Plan Estratgico Innovador

Recin ahora elaboramos la Visin, Misin y Valores.

Analizamos las brechas y el posicionamiento estratgico de la organizacin para


crear verdaderos objetivos estratgicos que permitan crear y mantener ventajas
competitivas reales validadas matemticamente.

Creamos objetivos estratgicos que permitan mitigar o eliminar los riesgos futuros
identificados con el mtodo cientfico y los 8 hechos portadores de grmenes del
futuro, los cuales tambin son matemticamente validados.

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Algunos Testimonios de Profesionales
que ya aplican la metodologa que proponemos

Director de Planificacin Estratgica de la Universidad de


Atacama (UDA)
Dr. en Ingeniera de Minas Jorge Navea Castro
Este entrenamiento super mis expectativas porque pude comprender en forma eficiente
la metodologa.

Aprend cmo detectar a tiempo oportuno las amenazas futuras que hoy no existen para
darle atencin y crear estrategias defensivas y las oportunidades futuras que pueden
impactar en la Universidad de Atacama en los prximos 3 a 5 aos para anticiparme y
crear ventajas competitivas.

Durante el entrenamiento logr identificar 13 amenazas y 14 oportunidades futuras que


no conoca y que el FODA de la Universidad no haba detectado.

El software que me han entregado para dar seguimiento a cada oportunidad y amenaza
futura es de gran utilidad para recibir alertas automticas a fin de tomar decisiones
anticipadas. Adems, el software permite crear y simular escenarios matemticos y
considero que es una herramienta que tambin ha superado mis expectativas por su gran
utilidad para elaborar el Plan Estratgico. Recomiendo tomar este curso a otros colegas
por el alto nivel del contenido acadmico y prctico.

Para acceder a informacin del siguiente entrenamiento ingresa en esta URL


http://www.tablero-decomando.com/socios/formulario.asp?F=882

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Por razones de brevedad omitimos publicar ms testimonios


a la fecha a 471 Profesionales ya hemos formado en nuestra metodologa
en forma de Entrenamiento On Line o Capacitacin Presencial In Company

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Ahora, tu respuesta es lo importante
Vale la pena que dediques tu tiempo a analizar el futuro de tu organizacin
o la de tus clientes, si eres consultor?

Y si vale la pena,
qu metodologas y herramientas ests utilizando?

Te invitamos a continuar conversando acerca de este tema


tal vez te resulten tiles nuestras herramientas y metodologa

Prof. Mario Hctor Vogel

Celular o WhatsApp 0051 99 517 4900 (Per)


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Por SKYPE Mi ID: mariovogel
Si no lo tienes, puedes bajarlo grat.is en http://www.skype.com/es

Email: mario@vogel.com.ar

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