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UNIVERSIDAD ESAN

MAESTRA EN GESTIN EMPRESARIAL

ASIGNATURA : Estrategia y Control Financiero

PROFESOR : Carlos Aguirre Gamarra

TTULO TRABAJO : CASO CHEMICAL BANK: LA IMPLANTACIN DEL


CUADRO DE MANDO INTEGRAL

El presente trabajo ha sido realizado de acuerdo a los reglamentos de la


Universidad ESAN por:

Rosa Marlin Arieta Laya 1413260

Diana Karen Bruno Sixto 1603492

Rafael Alexander Galindo Alarcn 1603762

Rommel Ivan Loro Ramirez 1402675

Surco, 18 de Mayo del 2017


Chemical Bank: La Implantacin del
Cuadro de Mando Integral

a) Por qu la banca retail de Chemical necesita medidas ms que


financieras para motivar y evaluar su desempeo?

Para poder responder esta pregunta se debe tener muy en cuenta el core del negocio
y el tipo de mercado del mismo. Al ser Chemical Bank una entidad financiera, depende
mucho de los avances tecnolgicos, ya que sus clientes comienzan a tener diferentes
necesidades y el banco debe poder satisfacer dichas necesidades, y adems lo ms
importante es que hay mucha interaccin face to face con los clientes, y ellos se
sentirn ms identificados con la entidad financiera si esta le brinda un muy buen
servicio. Con esto Hegarty est cambiando el enfoque de Chemical Banks, ya que no
solo se debe enfocar en los procesos financieros, sino que hay otros tipos de enfoque
como el de los clientes, procesos internos y el de aprendizaje que se deben controlar
en la empresa y el CMI juega un rol muy importante para poder llevar este tipo de
control.

Enfocndose en el mercado, los empleados al tener un mayor contacto con los


clientes podrn reconocer las necesidades de stos e innovar, creando productos de
acuerdo a las necesidades de los clientes.

En el prrafo anterior se explic un poco de la importancia de poder tener un enfoque


en el cliente y sus beneficios, pero no basta con que los de la alta gerencia decidan
apostar por este tipo de estrategia, sino el seguimiento y control de la misma es lo ms
complicado, adems que lo ideal o lo que se plante en el CMI es que todos en la
organizacin apoyen y sean conscientes de la importancia de cumplir con los objetivos
planteados. Para que esta estrategia se pueda lograr las evaluaciones de desempeo
debe ir ms all del enfoque financiero y deben estar acorde a las estrategias antes
planteadas y con los distintos tipo de enfoque que requiere el negocio, objetivos que
evalen la relacin con el cliente, objetivos internos como la innovacin que va de la
mano con la relacin con el cliente, y la evaluacin del aprendizaje y crecimiento de
los empleados.

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El CMI ayuda ha evaluar no solo lo tangible en la empresa como lo es la parte
financiero, sino tambin lo intangible como el aprendizaje o la relacin con los clientes.

b) Qu quiere Mike Hegarty lograr con el BSC?

Como se menciona en el caso, historicamente la banca minorista pona bastante


nfasis sobre la percepcin y procesamiento eficientes de los depositos y otros
objetivos financieros. Hegarty quiere lograr con el CMI, transformar el banco en una
organizacin centrada en el mercado, que ofreciera alternativas de servicios
financieros a determinados grupos de clientes, pero para ello se requiere de inversin
para as identificar las necesidades en el mercado e identificar segmentos de clientes
atractivos. Y citando el caso de Harvard Business School: Con una lnea de productos
y servicios ms amplia, y un conocimiento excelente de su base de clientes, el banco
podra encontrar mejores formas de desarrollo de nuevas relaciones con sus clientes y
ampliar as su actividad, aumentando la cuota de operaciones financieras de sus
clientes.
Aparte de ello podr alinear todas las estrategias y objetivos de la empresa y vincular
sus actividades de largo plazo con las de corto plazo.
Esto es lo que desea Hegarty, cambiar la filosofa o cultura de Chemical Bank, y dejar
de pensar solo en los beneficios financieros o evaluacin financiera y empezar a tener
un control y anlisis de sus clientes, de los procesos internos en general y la
capacidad de aprendizaje y crecimiento en todos los involucrados dentro de la
empresa.

c) Comente el proceso de implementacin del BSC en el Banco Retail de


Chemical Corporation. Cules son los factores para un exitoso proyecto
de implementacin de BSC?

En primer lugar es definir el plan estratgico a seguir y tenerlo claro para no desviarse
del mismo, dicho plan es: transformar el banco en una organizacin centrada en el
mercado que ofreciera alternativas de servicios financieros a determinados grupos de
clientes. Para poder tener un buen control de dicho plan se dividi el equipo de alta
direccin en cuatro grupos para que cada uno elabore diversos objetivos acorde a los
enfoques del CMI (Financiero, Clientes, Procesos internos, Aprendizaje y crecimiento).
El segundo paso, luego de tener los objetivos estratgicos de cada enfoque, se
elaboran las medidas o indicadores para cada uno de estos objetivos y as poder crear
vnculos entre los objetivos y las medidas y as poder crear el mapa estratgico. Al

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elaborar este mapa es que se dieron cuenta que lo ms recomendable para Chemical
Bank era desplazar su imagen de proveedor de un conjunto restringido de productos
bancarios a otra de asesor financiero y proveedor de servicios a grupos de clientes
planteados como objetivo. Ya que de esa manera podran tener ms control sobre los
clientes y no solo eso, sino que tambin se dieron cuenta que tenian algunas
sucursales que no les eran beneficiosas y que la cartera ms importante de clientes
estaba en algunas cuantas, por lo que podran cerrar algunas de dichas sucursales sin
ningn percance posterior.

No obstante, el factor principal para que un CMI pueda tener xito en cualquier
empresa es el compromiso. No solo de la alta direccin, sino que este debe ser
patentado a todos los niveles de la organizacin y tener en cuenta la importancia de
los objetivos planteados. Como se menciona en el caso, de repente uno entra a
cualquier sucursal de este banco y le preguntan a algn trabajador sobre la estrategia
del CMI y no la va a conocer; sin embargo, si tienen bien en claro los objetivos de su
rea y la importancia de los mismos y estos estarn ligados a los objetivos
estrategicos planteados anteriormente del mando integral.

d) Cules son las fortalezas y debilidades del BSC construido en el banco?

En las fortalezas identificamos el compromiso de la alta gerencia en decidir apostar


por esta herramienta de gestin que requiere de profesionales comprometidos,
capacitados y eficientes.

Tambin consideramos que el haber usado el BSC como un sistema de gestin


estratgico para la fusin de los bancos les permite gestionar su estrategia a largo
plazo.

En las debilidades consideramos que si la implementacin del BSC no ha sido


comunicada a toda la empresa, por tanto en lugar de contribuir al xito de la
organizacin puede tener falencias que causen tomas de decisiones errneas.

e) Cules son los escollos a ser evitados para un exitoso proyecto de


implementacin de BSC?

La implementacin del BSC puede ser utilizado como un sistema de control o como un
sistema de gestin estratgica. Si la organizacin presenta una visin, una estrategia,

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un modelo de negocio y el papel de cada persona dentro de la misma de forma tal de
que los gerentes se sientan seguros, entonces, el BSC puede utilizarse como sistema
de control.

Por el contrario, si la organizacin est en crecimiento o se desarrolla en un contexto


incierto, donde la estrategia est en evolucin, donde el conocimiento est disperso y
la direccin quiere estimular nuevas iniciativas, el BSC puede utilizarse como
herramienta de aprendizaje organizacional. En este caso, el BSC servira para evaluar
si hay que realizar ajustes en los planes de accin para lograr obtener los objetivos
planteados.

Por lo tanto, el xito en el diseo de la implementacin del BSC depende


esencialmente de cuatro aspectos fundamentales: de la definicin de la estrategia, de
la seleccin de mediciones, del proceso de creacin y de la filosofa que se trata de
comunicar mediante el Cuadro de Mando Integral. Estos factores, si no se
compatibilizan con las caractersticas propias de cada organizacin y la cultura de la
misma se presentan como limitaciones o debilidades del modelo.