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ores, un punto de vista o un estilo de negociacin diferente; 3)

Prefacio A La Segunda Edicin S... De Acuerdo!


tcticas como dnde reunirse, quin debe hacer la primera ofer-
ta y cmo pasar de inventar alternativas a contraer compromi- Cmo Negociar
Durante los ltimos diez aos, el desarrollo de la negociacin sos; y 4) el papel del poder en la negociacin. Sin Ceder
como tema de inters acadmico y profesional ha sido enorme.
Se han publicado nuevas obras tericas, se han producido estu- El estudio ms extensivo de algunos aspectos ser tema de Roger Fisher,
dios de casos y se ha emprendido la investigacin emprica so- otros libros. Los lectores interesados en ms detalles sobre c- William Ury
bre el tema. Hace diez aos, eran muy pocas las escuelas pro- mo manejar los "problemas de tipo personal" para establecer
Bruce Patton
fesionales que ofrecan cursos sobre negociacin, mientras que una relacin de trabajo podran disfrutar de obras como Getting
en este momento son prcticamente universales. Las universi- Together: Building Relationships as We Negotiate, de Roger Fi-
dades estn comenzando a nombrar profesores especializados sher y Scott Brown. Si lo que les interesa es cmo manejar situa-
en negociacin, lo mismo que las compaas asesoras, en el ciones y personas difciles, pueden buscar Getting Past No: Ne-
plano empresarial. gotiating with Difficult People, de William Ury. (Supere el no: C-
mo negociar con personas que adoptan posiciones obstinadas,
Frente a este panorama intelectual cambiante, las ideas plas- Editorial Norma, 1992). Es indudable que habr otros libros. To-
madas en Si... de acuerdo! han conservado su validez. Adems, dava resta mucho por decir acerca del poder de las negociacio-
han recibido mucha atencin y aceptacin de un pblico nume- nes multilaterales, de las transacciones entre culturas distintas,
roso y son citadas a menudo como punto de partida para otras de los estilos personales y muchos otros temas.
actividades. Felizmente tambin siguen siendo persuasivas para
los autores. La mayora de las preguntas y los comentarios se Queremos expresarle nuevamente nuestro agradecimiento a
concentraron en los aspectos en que el libro result ambiguo, o Marty Linsky, esta vez por haber corregido tan cuidadosamente
acerca de los cuales los lectores desean unas recomendacio- el nuevo material. A Doug Stone le agradecemos en especial la
nes an ms concretas. En esta revisin hemos tratado de tra- claridad de sus crticas y la labor de edicin y de trascripcin de
bajar sobre el ms importante de esos temas. varios borradores de dicho material. El tiene una habilidad fuera
de serie para detectar los prrafos o los pensamientos confusos.
En lugar de modificar el texto (y pedir a los lectores que busquen
los cambios). preferimos agregar una seccin con el material nue- Roger Fisher
vo al final de esta nueva edicin. El texto principal est completo, William Ury
y no presenta cambios con respecto al original, salvo en la actua- Bruce Patton
lizacin de las cifras, para correr parejas con la inflacin, y en cier-
tos cambios de redaccin para aclarar significados y eliminar todo Durante ms de doce aos, Bruce Patton ha colaborado con no-
lenguaje que pueda parecer sexualmente discriminatorio. Espe- sotros en la formulacin y la explicacin de todas las ideas de
ramos que nuestras respuestas a las "Diez preguntas que hace la este libro. El ao pasado asumi la difcil labor de verter nuestro
gente sobre Si... de acuerdo! sirvan de ayu-da y satisfagan algu- pensamiento conjunto en un texto coherente. Es un placer darle
nas de las inquietudes que han manifestado los lectores. la bienvenida a Bruce, editor de la primera edicin y coautor de
la nueva.
Contestamos preguntas relacionadas con 1) el significado y los
lmites de la negociacin basada en los "principios" (es un con- R.F. W.U.
sejo prctico, no de tipo moral); 2) la manera de tratar con una
persona que parece irrazonable o que tiene un sistema de val- UNTREF VIRTUAL | 1
Agradecimientos tin, y sus ideas sobre la bsqueda de ventajas comunes me-
diante la utilizacin de las diferencias y de los procedimientos
S... De Acuerdo!
Este libro lo hemos iniciado con una pregunta: cul es la mejor imaginativos para lograr acuerdos en situaciones difciles, nos Cmo Negociar
manera para que las personas resuelvan sus diferencias? Por han inspirado para elaborar varias secciones sobre estos temas. Sin Ceder
ejemplo, cul es el mejor consejo que se les podra dar al mari- As tambin a Louis Sohn, negociador extraordinario, nuestro ani-
do y a la mujer que se estn divorciando y que quieren lograr un mador constante, creativo en todo momento y siempre con mi- Roger Fisher,
acuerdo justo y mutuamente satisfactorio sin terminar en una ras hacia el futuro. Entre las muchas deudas que tenemos con William Ury
pelea? Tal vez esto sea ms difcil an: qu consejo se le dara l, se cuenta la de habernos sugerido o dado a conocer la idea
Bruce Patton
a uno de ellos que deseara obtener lo que se deja dicho? Dia- de usar un solo texto como base para negociar, a la cual le he-
riamente, las familias, los vecinos, los matrimonios, los emplea- mos puesto el nombre de procedimiento en un solo texto. Igual-
dos, los jefes, los dueos de negocios, los consumidores, los mente queremos agradecer a Michael Doyle y a David Strauss
vendedores, los abogados y hasta las naciones, se enfrentan al por sus sugerencias sobre cmo organizar tormentas de ideas
mismo dilema: cmo zanjar sus reciprocas diferencias sin termi- (brainstorming sessions).
nar en pugna. Utilizando nuestra experiencia en derecho inter-
nacional y en antropologa, respectivamente, y el amplio contac- Es difcil encontrar buenos ejemplos y ancdotas. Por ello le de-
to que durante muchos aos nos ha unido con profesionales, bemos mucho a Jim Sebenius por sus informes respecto a la
colegas y estudiantes, hemos desarrollado un mtodo prctico Conferencia sobre la Ley del Mar (y por su critica reflexiva del
que les permite a las personas llegar a un acuerdo amigable y mtodo); a Tom Griffith por el relato sobre sus negociaciones
sin tener que ceder. con un representante de cierta compaa de seguros, y a Mary
Parker Follett por la ancdota de los dos hombres que discutan
Hemos practicado nuestras ideas con abogados, negociantes, en una biblioteca.
funcionarios de gobierno, jueces, directores de crceles o de pri-
sin, diplomticos, representantes de seguros, oficiales del ejr- Nuestro reconocimiento muy sincero a todos los que leyeron es-
cito, mineros del carbn y ejecutivos de la industria del petrleo. te libro en diversas versiones y nos estimularon con sus crticas,
Por tanto, queremos agradecerles sinceramente a quienes nos incluyendo a nuestros estudiantes en los seminarios de enero
hicieron crticas y sugerencias derivadas de su propia experien- sobre el tema de la Negociacin realizado en1980 y 1981 en la
cia. Todas ellas nos han sido muy tiles. Escuela de Derecho de Harvard, y a Frank Sander, John Cooper
y William Lincoln, quienes dirigieron estos seminarios junto con
En verdad, hemos recibido contribuciones de tan numerosas nosotros. Igualmente a los miembros del seminario sobre Nego-
personas durante varios aos, que nos resulta imposible decir ciacin efectuado en Harvard, a quienes no hemos mencionado
con exactitud a quin le debemos ciertas ideas y en qu forma. todava; ellos nos escucharon pacientemente durante los dos
Quienes ms contribuyeron comprendern que si omitimos men- ltimos aos y nos hicieron valiosas sugerencias: John Dunlop,
cionarlos en notas de pie de pgina no fue porque creyramos James Healy, David Kuechle, Thomas Schelling y Lawrence
que todas las ideas son nuestras, sino porque quisimos hacer Susskind. A todos nuestros amigos y asociados les debemos
ms comprensible el texto y porque es mucho lo que debemos ms de lo que podramos decir, pero la responsabilidad por el
a tantas otras personas. contenido de este libro es de los autores; si el resultado no es
an perfecto, no es por falta de esfuerzo de nuestros colegas.
Sin embargo, no podemos dejar de mencionar nuestra deuda a
Howard Raiffa. Su crtica directa y bondadosa nos ha servido en Ahora bien. sin la familia y sin los amigos, la tarea de escribir se-
repetidas ocasiones para mejorar el planteamiento de esta cues- ra intolerable. Les agradecemos su crtica constructiva y su UNTREF VIRTUAL | 2
apoyo moral a Caroline Fisher, David Lanx, Frances Turnbull y Ja-
nice Ury. Sin Francis Fischer, este libro nunca se hubiera escrito:
S... De Acuerdo!
tuvo la buena idea de presentarnos hace unos cuantos aos. Cmo Negociar
Sin Ceder
En cuanto al apoyo secretarial, no hubiramos podido tener uno
mejor que el que ahora agradecemos cordialmente a Deborah Roger Fisher,
Reimel, por su permanente eficiencia, su apoyo moral y su ama- William Ury
ble pero firme insistencia, y a Denise Trybula, quien nunca decli-
Bruce Patton
n en su diligencia y entusiasmo. Lo mismo expresamos para el
personal de edicin de textos, encabezado por Cynthia Smith,
quienes afrontaron con loable xito la prueba de preparar una
serie interminable de borradores y de cumplir plazos imposibles.

No podramos omitir el especial agradecimiento que nos mere-


cen las siguientes personas, todas y cada una de ellas colabo-
radoras infatigables en esta obra: a nuestros editores; a Marty
Linsky, quien hizo que este libro fuera mucho ms manual y legi-
ble, pues lo reorganiz y redujo a la mitad. No temi herir nues-
tra susceptibilidad, con el fin de proteger a nuestros lectores: a
Peter Kinder, June Kinoshita y Bob Ross. June luch por que
nuestras expresiones fueran menos machistas. Donde no haya-
mos logrado el xito, pedimos excusas a quienes puedan ofen-
derse; agradecemos a nuestra consultora. Andrea Williams; a
Julian Bach, nuestro representante, a Dick McAdoo y sus asocia-
dos en Houghton Mifflin: hicieron posible y agradable la produc-
cin de este libro.

Finalmente, queremos agradecer a Bruce Patton, nuestro amigo


y colega, editor y mediador. Nadie ha contribuido tanto como l
en la elaboracin de este trabajo, pues desde el comienzo nos
ayud a pensar y a organizar el silogismo del libro. El reorganiz
casi todos los captulos y edit cada palabra. Si los libros fueran
pelculas, este seria una produccin de Patton.

ROGER FISHER
WILLIAM URY

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La gente se encuentra casi siempre frente a un dilema. Por lo co-
Introduccin mn, observa dos maneras para negociar: la suave o la dura. El
S... De Acuerdo!
negociador suave procura evitar conflictos personales, y por eso Cmo Negociar
Gstele o no, usted es un negociador. La negociacin es una rea- hace concesiones con objeto de llegar a un acuerdo. Quiere una Sin Ceder
lidad de la vida. Usted discute un aumento con su jefe, o trata de solucin amistosa; sin embargo, a veces termina sintindose ex-
ponerse de acuerdo con un desconocido sobre el precio de su ca- plotado y amargado. El negociador duro ve todas las situaciones Roger Fisher,
sa. Dos abogados tratan de arreglar un pleito ocasionado por un como un duelo de voluntades, en el cual la parte que tome las William Ury
accidente de trnsito. Un grupo de compaas petroleras planean posiciones ms extremas y se resista por ms tiempo es la que
Bruce Patton
una empresa comn para explorar petrleo en el mar. Cierto fun- gana. Este negociador aspira a ganar; no obstante, con frecuen-
cionario de la administracin municipal se rene con los lderes cia acaba por emitir una respuesta igualmente dura que lo ago-
del sindicato para evitar una huelga de transporte. El Secretario ta, agota sus recursos, lastima su relacin con la otra parte. Otras
de Estado de los Estados Unidos se rene con su homlogo de estrategias standard de negociacin se encuentran entre los
la Unin Sovitica para buscar un acuerdo sobre limitacin de ar- extremos de dura y suave, pero todas implican un intento de ar-
mas nucleares. Todos estos son ejemplos de negociacin. monizar el logro de lo que usted quiere y el deseo de llevarse
bien con los dems.
En el mundo se negocia todos los das. Al igual que el persona-
je de Molire, Monsieur Jordain, quien descubri encantado que Adems, hay una tercera manera para negociar, que no es ni
habla estado hablando en prosa toda su vida, las personas nego- dura ni suave, sino ms bien a la vez dura y suave. El mtodo de
cian aun cuando no caen en la cuenta de que lo estn haciendo. la negociacin segn principios desarrollados en el Proyecto de
Por ejemplo, una seora negocia con su esposo sobre dnde co- Negociacin de Harvard, consiste en decidir los problemas se-
mer, y con sus hijos, respecto a qu horas deben apagar la luz. gn sus mritos, en lugar de decidirlos mediante un proceso de
As, pues, la negociacin es un medio bsico para lograr lo que regateo centrado en lo que cada parte dice que va o no va a ha-
queremos de otros. Es una comunicacin de doble va para lle- cer. Sugiere que se busquen ventajas mutuas siempre que sea
gar a un acuerdo cuando usted y otra persona comparten algu- posible, y que cuando haya conflicto de intereses debe insistirse
nos intereses en comn, pero que tambin tienen algunos inte- en que el resultado se base en algn criterio justo, independien-
reses opuestos. te de la voluntad de las partes. El mtodo de la negociacin se-
gn los mencionados principios es duro para los argumentos y
En innumerables ocasiones se requiere negociacin; el conflic- suave para las personas. No emplea trucos ni poses. La negocia-
to de intereses es una industria en crecimiento. Todas las gentes cin segn principios le muestra cmo obtener sus derechos y a
quieren participar en decisiones sobre problemas que las aler- la vez ser decente. Le permite ser justo y a la vez lo protege contra
tan; pero cada vez menos personas estn dispuestas a aceptar aquellos que estaran dispuestos a sacar ventaja de su justicia.
decisiones dictadas por otras. Tienen diferencias, y utilizan la
negociacin para manejarlas. En los negocios, en el gobierno o Este libro versa sobre el mtodo de la negociacin segn princi-
en la familia, la mayora de las decisiones se tornan mediante pios. El primer capitulo describe los problemas que se presentan
negociacin. Y aun cuando se comparezca ante un juzgado, ca- cuando se utilizan las estrategias standard de la negociacin se-
si siempre se negocia un acuerdo antes del juicio. gn principios bsicos. Los cuatro captulos siguientes exponen
los cuatro principios del mtodo. Los ltimos tres captulos res-
Aunque se negocia todos los das, no es fcil hacerlo bien. Las ponden las preguntas ms usuales sobre el mtodo: Qu suce-
estrategias estandarizadas para negociar, con frecuencia dejan de si la otra parte es ms poderosa? Qu sucede si no se sigue
a las personas insatisfechas, cansadas o alienadas -y a menudo el mtodo? Qu ocurre si juega sucio? UNTREF VIRTUAL | 4

las tres cosas a la vez.


La negociacin segn principios pueden utilizarla los diplomti-
cos estadounidenses en sus conversaciones sobre control de
S... De Acuerdo!
armas con la Unin Sovitica, los abogados de Wall St, que re- Cmo Negociar
presentan a las 500 compaas de Fortune en casos antitrust y Sin Ceder
hasta las parejas que quieren decidir a dnde ir de vacaciones
o cmo dividir sus bienes si se van a divorciar. Cualquiera puede Roger Fisher,
usar este mtodo. William Ury
Bruce Patton
Cada negociacin es diferente, pero los elementos bsicos no
cambian. Se puede utilizar la negociacin segn principios cuan-
do se trata de un asunto o de varios; de dos partes o de varias;
sea que exista un ritual aceptado, como en las negociaciones
colectivas, o que se trate de una improvisacin total, como cuan-
do se habla con secuestradores. El mtodo se aplica, sea que la
otra parte tenga ms o menos experiencia, que sea un negocia-
dor duro o que sea amistoso. La negociacin segn principios
es una estrategia que sirve para todos los casos. AI contrario de
lo que sucede con otras estrategias, si el otro lado la descubre
no es ms difcil utilizarla, sino ms fcil. Si leen este libro,
mucho mejor.

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Cualquier mtodo de negociacin debe juzgarse conforme a tres
I. El Problema S... De Acuerdo!
criterios: debe conducir a un acuerdo sensato, si el acuerdo es
1. No negocie con base en las posiciones posible. Debe ser eficiente. Y debe mejorar, o por lo menos no Cmo Negociar
deteriorar la relacin entre las partes. (Un acuerdo sensato pue- Sin Ceder
Sea que una negociacin se refiera a un contrato, a un desa- de definirse como aquel que satisface los intereses legitimos de
cuerdo familiar, o a un tratado de paz entre naciones, lo comn ambas partes dentro de lo posible, que resuelve los conflictos de Roger Fisher,
es que las personas negocien con base en las posiciones. Cada intereses con equidad, que es durable, y que tiene en cuenta los William Ury
lado asume una posicin, argumenta en su favor, y hace conce- intereses de la comunidad.)
Bruce Patton
siones para llegar a un compromiso. El ejemplo clsico de este
paso de negociacin es el regateo que ocurre entre el cliente y La manera ms comn de negociar, ilustrada por el ejemplo
el dueo de un almacn de antigedades: anterior, consiste en tomar -y despus abandonar- una serie de
posiciones.

La toma de posiciones, como lo hacen el cliente y el dueo del


almacn, cumple algunas funciones tiles en una negociacin.
Le dice a la otra parte lo que usted quiere; le sirve de base en
una situacin incierta y bajo presin; y, finalmente, puede pro-
ducir los trminos de un acuerdo aceptable. Pero estos objetivos
pueden lograrse de otras maneras. Y la negociacin segn posi-
ciones no cumple los criterios bsicos de producir un acuerdo
sensato, en forma eficiente y amistosa.

La Discusin Sobre Posiciones Produce


Acuerdos Insensatos

Cuando se regatea con base en las posiciones, los negociado-


res tienden a encerrarse dentro de ellas. El negociador, mientras
ms aclara su posicin y ms la defiende contra los ataques,
ms se compromete con ella. Mientras ms trate de convencer
al otro de la imposibilidad de cambiar su posicin inicial, la del
negociador, ms difcil ser hacerlo. Su ego se identifica con su
posicin. Ahora tiene inters en "quedar bien" -en conciliar las
acciones futuras con las posiciones pasadas-, haciendo que sea
cada vez menos probable que un acuerdo sensato pueda con-
ciliar los intereses originales de las partes.

El peligro de que la negociacin segn posiciones impida su


Y as contina. Tal vez se pongan de acuerdo; tal vez no. realizacin, se ilustra bien con el rompimiento de las conversa-
ciones sobre la prohibicin de ensayos nucleares, durante la UNTREF VIRTUAL | 6
presidencia de Kennedy. Se present un asunto critico: Cun- ms pequeas las concesiones, ms tiempo y esfuerzo se nece-
tas inspecciones anuales se permitiran a la Unin Sovitica y a sitarn para descubrir si un acuerdo es posible o no.
S... De Acuerdo!
los Estados Unidos en el territorio de cada cual para investigar Cmo Negociar
el origen de movimientos ssmicos sospechosos? La Unin So- El paso usual requiere tambin multitud de decisiones individua- Sin Ceder
vitica acept finalmente tres inspecciones. Los Estados Unidos les, a medida que cada negociador decide qu ofrecer, qu re-
insista en por lo menos diez. Y all se rompieron las negociacio- chazar y cunto conceder. En el mejor de los casos, la toma de Roger Fisher,
nes -por las posiciones-, a pesar de que nadie entenda con cla- decisiones es difcil y exige tiempo. Cuando cada decisin no so- William Ury
ridad si una "inspeccin" seria la visita de una persona durante lamente implica ceder sino que probablemente causar presin
Bruce Patton
un da, o de cien personas husmeando indiscriminadamente para ceder ms, el negociador tiene pocos incentivos para ac-
durante un mes. Las partes no haban intentado disear un pro- tuar con rapidez. Tcticas como las demoras, las amenazas de
cedimiento de inspeccin que pudiera conciliar el inters de los rompimiento, la inmovilidad, y otras semejantes, se tornan comu-
Estados Unidos en la verificacin. con el deseo de ambos pas- nes. Todas ellas aumentan el tiempo y los costos de un acuerdo,
es de mantener las intrusiones a un nivel mnimo. as como el riesgo de que ste no se logre.

Cuanta mayor atencin se presta a las posiciones, menor aten-


cin se dedica a satisfacer los intereses y preocupaciones subya- La Discusin Sobre Posiciones Pone En Peligro
centes de las partes. El acuerdo se hace ms difcil. Cualquiera a Una Relacin
que se llegue puede reflejar una distribucin mecnica de las
diferencias entre las posiciones finales, ms que una solucin cui- La negociacin basada en posiciones se convierte en un enfren-
dadosamente diseada para satisfacer los intereses legitimos de tamiento de voluntades. Cada negociador expone lo que va a
las partes. El resultado es con frecuencia un acuerdo menos sa- hacer o lo que no va a hacer. La tarea de disertar juntos una
tisfactorio para ambas partes de lo que hubiera podido ser. solucin aceptable tiende a convenirse en una batalla, pues ca-
da parte trata de forzar a la otra a cambiar su posicin por medio
de pura fuerza de voluntad. "No voy a ceder. Si quieres ir a cine
La Discusin Sobre Posiciones Es Ineficiente conmigo, vemos La fuerza del cario, o no vamos".

El mtodo usual de negociacin puede producir un acuerdo, Con frecuencia surgen la ira y el resentimiento a medida que
como sobre el precio de una vasija de cobre, o un rompimiento, una parte se ve obligada a ceder ante la rgida voluntad de la
como con el nmero de inspecciones. En ambos casos el pro- otra, mientras sus propios y legtimos intereses se dejan de lado.
ceso requiere mucho tiempo. De esta manera, la negociacin basada en posiciones tensiona
a menudo la relacin entre las partes, y a veces la destruye.
La negociacin sobre posiciones crea incentivos que retardan el
acuerdo. En esta clase de negociacin usted trata de mejorar las Empresas comerciales que llevan muchos aos de trabajar jun-
posibilidades de llegar a un acuerdo que le sea favorable, empe- tas, se separan. Los vecinos dejan de hablarse. Los sentimien-
zando con una posicin extrema, sustentndola tercamente, en- tos amargos que se generan en uno de estos encuentros pue-
gaando a la otra parte respecto a su verdadero punto de vista, den durar toda una vida.
y haciendo pequeas concesiones solo cuando es necesario
proseguir la negociacin. La otra parte hace lo mismo. Cada uno
de esos factores tiende a interferir el propsito de un pronto
acuerdo. Mientras ms extremas sean las posiciones iniciales y UNTREF VIRTUAL | 7
Cuando Hay Muchas Partes, La Negociacin Basada ms amable de negociacin. Prefieren ver a la otra parte como
En Posiciones Es Todava Peor un amigo, antes que verla como un enemigo. En lugar de poner-
S... De Acuerdo!
le nfasis al propsito de la victoria, prefieren realzar la necesidad Cmo Negociar
Aunque es conveniente discutir el proceso de negociacin en de lograr un acuerdo. En un juego de negociacin suave, las mo- Sin Ceder
trminos de dos personas, usted y "la otra parte", la verdad es vidas usuales consisten en hacer ofrecimientos y concesiones,
que casi toda negociacin involucra a ms de dos personas. confiar en el otro, ser amistoso, y ceder cuando sea necesario Roger Fisher,
para evitar enfrentamientos. William Ury
Alrededor de la mesa pueden sentarse varias partes, o cada
Bruce Patton
parte tiene electores, superiores, juntas directivas o comits a La siguiente tabla ilustra dos estilos de negociacin basados en
los que deben responder. Mientras mayor sea el nmero de per- posiciones: el suave y el duro. La mayora de las personas creen
sonas que participan en una negociacin, ms graves sern los que su seleccin de estrategias de negociacin debe estar entre
inconvenientes de la negociacin basada en posiciones. estos dos estilos.

Si las negociaciones se realizan entre 150 pases, como sucede


en conferencias de las Naciones Unidas, las basadas en posi-
ciones son casi imposibles. Puede requerirse que todos digan
si, pero que solo uno diga no.

Las concesiones reciprocas son difciles: a quin se le hace la


concesin? Sin embargo, mil acuerdos bilaterales no son un
acuerdo multilateral. En situaciones semejantes, la negociacin
basada en posiciones conduce a formar coaliciones entre las
partes cuyos intereses comunes son con frecuencia ms sim-
blicos que de fondo. En las Naciones Unidas, este tipo de coa-
liciones producen negociaciones entre "el" Norte y "el" Sur, o
entre "el" Oriente y "el" Occidente. Debido a que cada grupo
tiene muchos miembros, es ms difcil llegar a una posicin
comn. Pero an ms: una vez que, con ingente esfuerzo, han
llegado a ponerse de acuerdo sobre una posicin, es mucho
ms difcil cambiarla. Y es igualmente difcil cambiarla cuando
los participantes adicionales son autoridades superiores, quie-
nes, aunque no estn presentes en la mesa de negociaciones,
deben sin embargo dar su aprobacin.

Ser Amable No Es La Solucin

Muchas personas reconocen los altos costos de las negociacio-


nes duras basadas en posiciones, especialmente para las par-
tes y su relacin. Esperan poder evitarlos mediante un estilo UNTREF VIRTUAL | 8
Suponiendo que la tabla presenta alternativas, debe usted ser por lo general en forma implcita- en el procedimiento para tratar
un negociador basado en posiciones de tipo suave o de tipo du- lo esencial. La primera negociacin puede tratar de su salario,
S... De Acuerdo!
ro? O quiz seguir una estrategia intermedia? de los trminos de un arrendamiento, o del precio de algo. Cmo Negociar
Sin Ceder
El juego de negociacin suave pone de relieve la importancia de La segunda negociacin se refiere a la manera de negociar el
construir y de mantener una relacin. En las familias y entre ami- asunto esencial: negociacin suave basada en posiciones, nego- Roger Fisher,
gos se da mucho este tipo de negociacin. El proceso tiende a ciacin dura basada en posiciones, o algn otro mtodo. Esta William Ury
ser eficiente, a lo menos en cuanto a producir resultados rpi- segunda negociacin es un juego sobre un juego -un "meta-jue-
Bruce Patton
dos. Como cada parte compite con la otra en ser generosa y go". Cada movimiento suyo en una negociacin no se refiere sola-
amable, un acuerdo es altamente probable. Pero puede no ser mente al arriendo, al salario, o a otras cosas de fondo; tambin
prudente. Es posible que los resultados no sean tan trgicos contribuye a estructurar las reglas del juego. Su jugada puede
sino generosos, como en el cuento de O. Henry respecto a la contribuir a mantener las negociaciones dentro de un cierto esti-
pareja pobre, en que la enamorada esposa vende su cabellera lo, o puede constituir una jugada que cambie el juego.
para comprar una hermosa cadena para el reloj de su marido, y
ste, sin saber lo que ella habla hecho, vende su reloj para com- Por lo general, no se toma en cuenta esta segunda negociacin
prarle unas lindas peinetas. Sin embargo, cualquier negociacin porque parece ocurrir sin decisin consciente. Solamente cuan-
encaminada primordialmente a la relacin corre el riesgo de do tratamos con alguien de otro pas, sobre todo con respecto
concluir en un acuerdo desequilibrado. de alguien que proviene de una cultura muy distinta, advertimos
la necesidad de establecer algn proceso aceptado para las
Ms seriamente: usar una forma suave y amistosa en la negocia- negociaciones de fondo. Pero consciente o inconscientemente,
cin basada en posiciones hace vulnerable a quien se enfrente a todo movimiento que hacemos es parte de la negociacin sobre
alguien que juegue la versin dura. En esta clase de negociacin, las reglas de procedimiento, aun cuando esos movimientos pa-
el juego duro domina al suave. Si el jugador duro insiste en obten- recen referirse exclusivamente a lo esencial.
er concesiones, y amenaza, mientras que el jugador suave cede
e insiste en alcanzar un acuerdo, el juego de la negociacin se La respuesta a la pregunta de si es mejor usar la versin suave
inclina a favor del jugador duro. De este procedimiento resultar o la dura de la negociacin basada en posiciones, es: "ni lo uno
un acuerdo que, sin embargo, puede no ser prudente. En efecto, ni lo otro". Cambie de juego. En el Proyecto sobre Negociacin,
ser ms favorable para el negociador duro que para el suave. Si de Harvard, hemos desarrollado una alternativa para la negocia-
su reaccin ante el negociador duro e insistente es apelar a la ver- cin basada en posiciones: un mtodo de negociacin disea-
sin suave de la negociacin basada en posiciones, usted proba- do explcitamente para producir resultados prudentes en forma
blemente perder hasta la camisa. eficiente y amistosa. Este mtodo, denominado negociacin se-
gn principios o negociacin con base en los mritos, puede re-
sumirse en cuatro puntos bsicos.
Existe Una Alternativa
Estos cuatro puntos definen un mtodo directo de negociacin
Si no le gusta la idea de escoger entre las versiones dura y sua- que puede usarse en casi cualquier circunstancia. Cada punto
ve de la negociacin basada en posiciones, usted puede cam- trata un elemento bsico de la negociacin, y sugiere lo que de-
biar el juego. be hacerse.

El juego de la negociacin se da en dos niveles. En el primero, Las personas: Separe a las personas del problema. UNTREF VIRTUAL | 9

la negociacin trata lo esencial; en el segundo, se concentra - Los intereses: Concntrese en los intereses, no en las posiciones.
Opciones: Genere una variedad de posibilidades antes de deci- ah el tercer punto bsico: antes de intentar ponerse de acuer-
dirse a actuar. do, invente opciones de beneficio mutuo.
S... De Acuerdo!
Criterios: Insista en que el resultado se base en algn criterio Cuando los intereses son directamente opuestos, el negociador Cmo Negociar
objetivo. puede ser capaz de obtener un resultado favorable: sencillamen- Sin Ceder
te, siendo terco. Ese mtodo tiende a premiar la intransigencia y
El primer punto responde al hecho de que los seres humanos no a producir resultados arbitrarios. Sin embargo. ese tipo de nego- Roger Fisher,
somos computadores. Somos criaturas intensamente emotivas ciador puede enfrentarse, insistiendo en que lo que l diga no es William Ury
que tenemos con frecuencia percepciones radicalmente diferen- suficiente y que el acuerdo debe reflejar algn criterio justo,
Bruce Patton
tes y a las que nos cuesta trabajo comunicarnos en forma clara. independiente de la sola voluntad de cada parte. Esto no signifi-
Por lo general, las emociones se entremezclan con los mritos ca que se deba insistir en que los trminos se basen en el crite-
objetivos del problema. La toma de posiciones acenta ese pro- rio que usted seleccione, sino solamente que el resultado se rija
blema, porque los egos o parte consciente de las personas se por algn criterio justo, tal como el valor en el mercado, la opi-
identifican con sus posiciones. Por estos motivos, antes de em- nin de un experto, la costumbre, o la ley. La discusin de estos
pezar a trabajar sobre el problema de fondo, debe identificarse criterios, ms que lo que las partes estn dispuestas a hacer o
y solucionarse separadamente el "problema de las personas". no hacer, conducir a que ninguna de ellas tenga que ceder ante
la otra; ambas pueden acoger una solucin justa. De ah el cuar-
De manera figurativa, si no literal, los participantes deben verse to punto bsico: insista en usar criterios objetivos.
a s mismos como empedados en un trabajo hombro a hombro,
atacando el problema, y no atacndose mutuamente. De ah la El mtodo de la negociacin segn principios se compara con la
primera proposicin: separe a las personas del problema. negociacin segn posiciones de tipo duro y suave en la siguien-
te tabla, en la cual los cuatro puntos bsicos del mtodo apare-
El segundo punto se propone superar los inconvenientes de con- cen en negrilla.
centrarse en las posiciones declaradas de las personas cuando el
objeto de la negociacin es satisfacer sus intereses subyacentes. Las cuatro proposiciones bsicas de la negociacin segn prin-
Con frecuencia, una posicin negociadora oscurece lo que usted cipios son relevantes desde el momento en que usted empieza
realmente quiere. Llegar a un compromiso entre posiciones, pro- a pensar en la negociacin hasta el momento en que se llega a
bablemente no producir un acuerdo que tenga en cuenta efecti- un acuerdo o en que usted decide desistir. Ese periodo puede
vamente las necesidades humanas que llevaron a las personas a dividirse en tres etapas: anlisis, planeacin, y discusin.
adoptar esas posiciones. El segundo elemento b-sico del mtodo
es: concntrese en los intereses, no en las posiciones. Durante la etapa de anlisis, usted simplemente trata de hacer
un diagnstico de la situacin -de recoger informacin, de orga-
El tercer punto responde a la dificultad de disear soluciones nizarla, y de reflexionar sobre ella. Querr considerar los proble-
ptimas bajo presin. Tratar de decidir en presencia de un ad- mas humanos de las percepciones sesgadas, las emociones
versario estrecha su visin. Arriesgar mucho inhibe la creativi- hostiles, las comunicaciones poco claras, lo mismo que identifi-
dad. La bsqueda de la nica solucin correcta tiene el mismo car sus intereses y los de la otra parte. Querr identificar las op-
efecto. Estas limitaciones pueden contrarrestarse reservando un ciones ya propuestas y los criterios ya sugeridos como base
tiempo dentro del cual pueda pensarse en una amplia gradacin para un acuerdo.
de soluciones posibles que favorezcan los intereses compar-
tidos y que concilien creativamente los intereses diferentes. De
UNTREF VIRTUAL | 10
S... De Acuerdo!
Cmo Negociar
Sin Ceder
Roger Fisher,
William Ury
Bruce Patton

UNTREF VIRTUAL | 11
Durante la etapa de planeacin, usted se ocupa de los mismos
cuatro elementos una segunda vez, generando ideas y decidi-
S... De Acuerdo!
endo lo que debe hacerse. Cmo piensa manejar el problema Cmo Negociar
de las personas? Cules son los ms importantes de sus intere- Sin Ceder
ses? Cules son algunos de los objetivos realistas? Ser ne-
cesario que usted genere opciones y criterios adicionales para Roger Fisher,
seleccionarlas. William Ury
Bruce Patton
Durante la etapa de discusin, cuando las partes se estn co-
municando, buscando un acuerdo, los mismos cuatro elementos
sern el mejor tema de discusin. Se pueden reconocer y mane-
jar las diferencias de percepcin, los sentimientos de frustracin
y de ira, y las dificultades en la comunicacin. Cada parte debe
llegar a entender los intereses de la otra. Entonces cada una
puede colaborar en la generacin de opciones que sean mutua-
mente ventajosas, y buscar acuerdos basados en criterios obje-
tivos para resolver los intereses opuestos.

Resumiendo: a diferencia de la negociacin basada en posicio-


nes, el mtodo de negociacin basado en principios que consis-
te en concentrarse en los intereses bsicos, en opciones mutua-
mente satisfactorias, y en criterios justos, por lo general produce
un acuerdo prudente. Le permite lograr un consenso gradual
sobre una decisin comn en forma eficiente, sin todos los cos-
tos transaccionales que implica atrincherarse en posiciones que
ms tarde tendr que abandonar. Y la separacin de las perso-
nas y el problema le permite entenderse con el otro negociador
como ser humano, en forma directa y con empata, haciendo
posible un acuerdo amistoso.

Cada uno de los cuatro captulos siguientes amplia cada uno de


estos aspectos bsicos. Si en algn momento lo asalta el escep-
ticismo, podr adelantarse brevemente y leer partes de los tres
ltimos, en los cuales respondemos las preguntas ms frecuen-
tes sobre el mtodo.

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Superintendente, interrumpindolo: "Seor Johnson, su compaa
II. EI Mtodo S... De Acuerdo!
tuvo amplias oportunidades para expresar sus objeciones durante
2. Separe Las Personas Del Problema las audiencias en mi departamento sobre esas reglamentaciones, Cmo Negociar
antes que fueran promulgadas.Yo dirig las audiencias, seor John- Sin Ceder
Todo el mundo sabe lo difcil que es enfrentar un problema sin son. Escuch cada palabra de las declaraciones, y personalmente
que surjan malentendidos entre las personas, sin que ellas se redact la versin final de las reglamentaciones sobre responsabi- Roger Fisher,
disgusten o pierdan su sensatez o ecuanimidad, y sin que to- lidad estricta. Est usted diciendo que yo me equivoqu?" William Ury
men las cosas como ofensas personales. "No, pero...".
Bruce Patton
"Est usted diciendo que soy injusto?"
Un dirigente sindical les dice a sus empleados: "Vamos a ver. "Ciertamente no, seor; pero creo que la reglamentacin ha
quin dio la seal para la huelga?" tenido consecuencias que ninguno de nosotros previ, y...".
"Escuche, Johnson: yo le promet al pblico durante mi campaa
Jones se adelanta: "Fui yo. Tuvo que ver con el estpido de que pondra punto final a la existencia de secadores asesinos y
Campbell, el capataz. Fue la quinta vez en dos semanas que me de bombas de $ 5 000 disfrazadas de automviles. Y estas re-
envi fuera del grupo como reemplazo. Me tiene ojeriza, y ya me glamentaciones lo han logrado.
cans. Por qu siempre tengo que ser yo el que haga el traba- "Su compaa tuvo un lucro de S 50 millones por concepto de
jo ms duro?" sus polticas de estricta responsabilidad. Qu clase de come-
dia cree que puede presentarme cuando viene a hablarme de
Ms tarde, el dirigente sindical se enfrenta con Campbell. "Por reglamentaciones 'injustas' y de `consecuencias imprevistas'?
qu sigue molestando a Jones? El dice que usted lo ha puesto No quiero or una palabra ms sobre el asunto.
de reemplazo cinco veces en dos semanas. Qu est pasan- Buenas tardes, seor Johnson".
do?" Campbell le responde: "Escojo a Jones porque es el mejor.
Yo s que puedo confiar en que mantendr las cosas funcionan- Ahora qu? Debe el abogado de la compaa de seguros pre-
do en un grupo que no tiene su lder. Lo envo a hacer reempla- sionar al Superintendente, disgustndolo y probablemente sin
zos slo cuando falta una persona clave; de otra manera, mando obtener nada? Su compaa posee muchos negocios en este
a Smith o a alguno de los otros. Con esta epidemia de gripa han Estado. Tener una relacin cordial con el Superintendente es im-
faltado muchos hombres claves. Nunca pens que Jones se portante. Debe olvidarse del asunto, aunque est convencido
molestara. Cre que le gustaba asumir la responsabilidad". de que en realidad la reglamentacin es injusta, que sus efectos
a largo plazo sern probablemente contra el inters del pblico,
En otra situacin de la vida real, el abogado de una compaa y que ni siquiera los expertos previeron este problema cuando
de seguros le dice al superintendente de seguros del Estado: se llevaron a cabo las audiencias pblicas?

"Le agradezco que me dedique algn tiempo, Superintendente Qu est sucediendo en estos casos?
Thompson. Quisiera hablarle sobre algunos de los problemas
que hemos tenido con la clusula de las reglamentaciones que
se refiere a la responsabilidad estricta. Fundamentalmente, nos Antes Que Todo, Los Negociadores Son Personas
parece que la forma como est redactada la clusula tiene un
impacto inequitativo para aquellos aseguradores cuyas polticas Un hecho fundamental de las negociaciones, que se olvida con
actuales contienen limitaciones en cuanto al reajuste de las ta- facilidad en las transacciones internacionales y entre corpora-
sas, y quisiramos estudiar algunas maneras de revisarla ...". El ciones, es que usted no est tratando con representantes abs- UNTREF VIRTUAL | 13
tractos de "la otra parte", sino con seres humanos. Ellos tienen Todo Negociador Tiene Dos Tipos De Intereses:
emociones, valores profundos, diferentes procedencias y puntos En La Sustancia y En La Relacin
S... De Acuerdo!
de vista; y son impredecibles. Lo mismo que usted. Cmo Negociar
Todo negociador quiere lograr un acuerdo que satisfaga sus in- Sin Ceder
Este aspecto humano de las negociaciones puede ser una gran ereses sustanciales. Por eso negocia. Adems, a un negociador
ayuda o tambin ser desastroso. El proceso para lograr un acuer- tambin le interesa su relacin con la otra parte. Un vendedor de Roger Fisher,
do puede producir un compromiso psicolgico tendiente a obte- antigedades quiere obtener una ganancia en la venta y a la vez William Ury
ner un resultado mutuamente satisfactorio. Una relacin de traba- ganarse un cliente permanente. Como mnimo, un negociador
Bruce Patton
jo en la que a lo largo del tiempo se construyen la confianza, la quiere conservar una relacin de trabajo lo suficientemente bue-
comprensin, el respeto y la amistad, puede conducir a que cada na como para poder alcanzar un acuerdo aceptable, si es posi-
nueva negociacin sea ms fcil y ms eficiente.Y el deseo de las ble hacerlo con base en los intereses de ambas partes.
personas de sentirse satisfechas consigo mismas, y su preocu-
pacin por lo que los dems piensan de ellas, puede con frecuen- Generalmente, las implicaciones son mayores. La mayora de las
cia hacerlas ms sensibles a los intereses del otro negociador. negociaciones ocurren en el contexto de una relacin permanen-
te, en la cual es importante que cada negociacin se haga de tal
Por otra parte, las personas se enojan, se deprimen, sufren te- manera que ayude, en lugar de obstaculizar las relaciones futu-
mores, son hostiles, se frustran y se ofenden. Tienen egos que ras y las futuras negociaciones. De hecho, con muchos clientes,
fcilmente se sienten amenazados. Observan el mundo desde socios, miembros de la familia, colegas, funcionarios del gobierno,
su punto de vista personal, y a menudo confunden sus percep- o naciones extranjeras, la continuidad de la relacin es mucho ms
ciones con la realidad. Ordinariamente, no interpretan lo que us- importante que el resultado de cualquier negociacin en particular.
ted dice en la forma como usted quiere y no quieren decir lo que
usted entiende. Los malentendidos pueden reforzar los perjui- La relacin tiende a confundirse con el problema. Una conse-
cios y suscitar acciones que producen reacciones en un crculo cuencia importante del "problema de las personas" en la nego-
vicioso; la exploracin racional de soluciones posibles se hace ciacin es que la relacin entre las partes tiende a confundirse
imposible y la negociacin fracasa. El apuntarse victorias, con- con su discusin. Tanto de la parte que da como de la que reci-
firmar impresiones negativas y repartir acusaciones, se convier- be, se tiende a tratar el problema y a la persona como si fueran
ten en los objetivos del juego, con detrimento de los intereses una sola cosa. En la vida de familia, una afirmacin como "La
sustanciales de ambas partes. cocina es un desastre" o "Nuestro saldo en el banco est bajo",
puede querer simplemente la identificacin de un problema, pe-
No ser capaz de tratar a otros con sensibilidad como seres hu- ro es probable que se perciba como un ataque personal. La ira
manos sujetos a reacciones humanas, puede ser desastroso en frente a una situacin puede llevarlo a expresar ira hacia una
una negociacin. Independientemente de lo dems que usted ha- persona que usted asocia con la situacin. Los egos tienden a
ga en el curso de una negociacin, desde la preparacin hasta el verse involucrados en las posiciones sustanciales.
seguimiento, vale la pena que usted se pregunte: "Estoy dndole
suficiente atencin al problema de las personas?" Otra razn por la cual los asuntos sustanciales se confunden
con los psicolgicos es que las personas derivan de los comen-
tarios sobre asuntos sustanciales inferencias infundadas que
luego tratan como si fueran hechos sobre las intenciones de la
otra persona y sus actitudes hacia ellos.
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A menos que seamos cuidadosos, este proceso es casi auto- Fundamente la relacin en percepciones precisas, en una co-
mtico; rara vez nos damos cuenta de que otras explicaciones municacin clara, en emociones apropiadas, y en un punto de
S... De Acuerdo!
pueden ser igualmente vlidas. Por ejemplo, en el caso del sindi- vista definido y a largo plazo. Trate los problemas de las perso- Cmo Negociar
cato, Jones crea que Campbell, el capataz, le tena bronca, nas directamente; no intente solucionarlos mediante concesio- Sin Ceder
mientras que Campbell crea que estaba estimulando a Jones y nes sustanciales.
hacindole un favor al darle tareas de responsabilidad. Roger Fisher,
Para tratar problemas psicolgicos, use tcnicas psicolgicas. William Ury
Las negociaciones basadas en posiciones ponen la relacin y la Cuando las percepciones estn distorsionadas, busque maneras
Bruce Patton
sustancia en conflicto. Enfocar una negociacin como una lucha de educar. Si las emociones llegan a un punto de sulfuracin, trate
de voluntades por posiciones agudiza el proceso de confusin. de encontrar maneras para que la otra parte se desahogue. Cuan-
Yo veo su posicin como una declaracin sobre cmo querra do existan malentendidos, intente mejorar la comunicacin.
usted que terminara la negociacin; desde mi punto de vista, me
demuestra lo poco que a usted le importa nuestra relacin. Si yo Para orientarse en el laberinto problemtico de las personas, a
asumo una posicin firme que usted considera poco racional, veces es til pensar en trminos de tres categoras bsicas: per-
usted supone que yo tambin la considero como una posicin cepcin, emocin y comunicacin. Todos esos diversos proble-
extrema; es fcil concluir que yo no valoro mucho nuestra rela- mas pueden clasificarse en una de estas tres categoras.
cin -o que no lo valoro a usted.
En la negociacin es fcil olvidar que no solo deben tenerse en
La negociacin basada en posiciones trata sobre los intereses cuenta los problemas de los dems, sino tambin los suyos. Su ira y
del negociador tanto en lo sustancial como en una buena rela- su frustracin pueden obstaculizar un acuerdo benfico para usted.
cin, al poner lo uno contra lo otro. Si lo que a la larga le intere-
sa a su compaa es su relacin con el superintendente de Probablemente, sus percepciones son unilaterales, y tal vez us-
seguros, entonces usted probablemente se olvidar del asunto. ted no est escuchando o comunicando en forma adecuada. Las
O si a usted le interesa ms una solucin favorable que el res- tcnicas siguientes pueden aplicarse tanto a sus propios proble-
peto o aprecio de la otra parte, entonces puede tratar de cam- mas como a los de la otra parte.
biar la relacin por lo sustancial. "Si usted no puede ponerse de
acuerdo conmigo sobre este punto, eso es cosa suya. Esta ser
la ltima vez que nos reunamos". Sin embargo, el ceder en un Percepcin
punto sustancial puede no ganar una amistad, sino simplemente
convencer al otro de que puede aprovecharse de usted. La comprensin sobre cmo piensa la otra parte no es simple-
mente una actividad til que le ayudar a usted a solucionar su
problema. Su manera de pensar es el problema. Sea que usted
Separe La Relacin De Lo Sustancial; Enfrntese est haciendo un trato o solucionando una disputa, las diferen-
Directamente Con El Problema De Las Personas cias se definen por la diferencia entre su manera de pensar y la
de los otros. Cuando dos personas pelean, por lo general lo ha-
Debatir un problema sustancial y mantener una buena relacin cen a causa de un objeto -ambas pueden reclamar el mismo re-
de trabajo no son necesariamente metas conflictivas si las par- loj- o a causa de un acontecimiento -cada una puede sostener
tes estn comprometidas y preparadas psicolgicamente para que la otra tuvo la culpa en un accidente de trnsito. Lo mismo
tratar cada una separadamente sus propios y legitimos mritos. cabe decirse de las naciones.
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Marruecos y Argelia pelean por parte del Sahara Occidental; junto de informacin detallada, se inclinan a seleccionar y a con-
India y Pakistn pelean sobre el desarrollo que cada una de ellas centrarse en aquellos hechos que confirman sus percepciones
S... De Acuerdo!
ha de darle a las bombas nucleares. En estas circunstancias, la previas y a pasar por alto o interpretar errneamente aquellos Cmo Negociar
gente tiende a pensar que lo que necesitan es ms informacin que cuestionan o ponen en duda sus percepciones. Cada una Sin Ceder
sobre el objeto o sobre el acontecimiento. Examinan el reloj o de las partes en una negociacin puede ver nicamente los
miden las huellas de la frenada en el lugar del accidente. Estu- mritos de su caso, y nicamente los defectos en el de la otra. Roger Fisher,
dian el Sahara Occidental o la historia detallada del desarrollo William Ury
de armas nucleares en la India y en Pakistn. Una de las habilidades ms importantes que puede poseer un
Bruce Patton
negociador es la habilidad para apreciar la situacin como la
Sin embargo, el conflicto no est en la realidad objetiva sino en aprecia la otra parte, por difcil que ello sea. No es suficiente sa-
la mente de las personas. La verdad es simplemente un argu- ber que ellos ven las cosas de manera diferente. Si usted quiere
mento ms -tal vez bueno o quiz no- para tratar las diferencias. tener influencia, es necesario que comprenda con empata el
La diferencia existe porque existe en sus mentes. Los temores, poder de su punto de vista, y que sienta la fuerza emocional con
aunque infundados, son temores reales y hay que tenerlos en la que lo creen los dems. No es suficiente estudiarlos como si
cuenta. Las esperanzas, aunque infundadas, pueden causar fueran escarabajos bajo el microscopio; es necesario saber
una guerra. Los hechos, aunque se verifiquen, pueden no con- cmo se siente el escarabajo. Para lograr esto, usted debe estar
tribuir en nada a la solucin del problema. O ambas partes estar dispuesto a suspender el juicio durante un tiempo mientras "en-
de acuerdo en afirmar que la una perdi el reloj y la otra lo saya" sus puntos de vista. Es posible que tengan tanta seguri-
encontr, y todava no estar de acuerdo sobre quin debe con- dad en que el punto de vista de ellos es "correcto", como usted
servarlo. Finalmente, puede llegar a establecerse que el acci- la tiene en que lo es el suyo. Usted puede ver medio vaso de
dente de trnsito fue causado por el estallido de una llanta que agua sobre la mesa. Su cnyuge puede ver un vaso sucio medio
se haba usado durante 31 402 millas, pero las partes empear- desocupado que est a punto de causar una mancha en el ter-
se en discutir sobre quin pagar los daos. La historia detalla- minado de la madera.
da y la geografa del Sahara Occidental, independientemente
del sumo cuidado con que se las haya estudiado y documenta- Considere las percepciones contrastantes de un arrendatario y
do, no es lo que solucionar ese tipo de disputa territorial. de un arrendador que estn negociando la renovacin del con-
trato de arrendamiento: (ver pg. sig.)
Ningn estudio sobre quin desarroll qu tipo de arma nuclear
y cundo, resolver el conflicto entre la India y Pakistn. Comprender el punto de vista de ellos no es lo mismo que estar
de acuerdo con l. Es verdad que una mejor comprensin de lo
Por til que pueda ser el anlisis de la realidad objetiva, final- que piensan puede llevarlo a usted a revisar sus propios puntos
mente es la realidad, como la percibe cada una de las partes, lo de vista sobre los mritos de la cuestin. Pero ese no es un
que constituye el problema en una negociacin y lo que abre el costo de comprender su punto de vista, es un beneficio. Le per-
camino hacia una solucin. mite reducir el rea de conflicto, y tambin defender sus propios
intereses con mayor seguridad.

Pngase En El Lugar Del Otro No deduzca sus intenciones con base en sus temores. Las per-
sonas tienden a suponer que lo que ellas temen es lo que la otra
La manera de ver el mundo depende del lugar donde usted se parte se propone hacer. Analice esta historia que apareci en el
site. Las personas tienden a ver lo que desean ver. En un con- New York Times: "Se encontraron en un bar, donde l le ofreci UNTREF VIRTUAL | 16
a ella que la llevara a la casa. La condujo por calles poco cono- Es muy fcil adquirir el hbito de interpretar de la peor manera
cidas. Le dijo que era un camino ms corto. La llev a la casa todo lo que la otra parte dice o hace. Con frecuencia una sospe-
S... De Acuerdo!
tan rpidamente que alcanz a ver el noticiario de las 10". cha se deriva naturalmente de nuestras percepciones. Adems, Cmo Negociar
es lo ms seguro, Ie demuestra a terceras personas la maldad Sin Ceder
de la otra parte. Pero el costo de interpretar de la peor manera
posible todo lo que digan o hagan, consiste en que las ideas nue- Roger Fisher,
vas que pudieran conducir a un acuerdo se desprecian, y no se William Ury
tienen en cuenta o se rechazan los cambios sutiles de posicin.
Bruce Patton
No los culpe por su problema. Es tentador echarle al otro la
culpa de los problemas propios de usted. "Su compaa es total-
mente irresponsable. Cada vez que ustedes le hacen mante-
nimiento a nuestro generador rotativo en la fbrica, lo hacen tan
mal que se vuelve a daar". Culpar al otro es fcil, sobre todo
cuanto siente que de verdad usted tiene la culpa.. Pero aunque
se justifique culparlo, por lo general es contraproducente. Cuan-
do se la ataca, la otra pare se pondr a la defensiva y se resis-
tir ante lo que usted dice. Dejar de escuchar, o lo atacar a
usted a su vez. Juzgar la culpa ajena involucra a las personas
firmemente en el problema.

Cuando est hablando sobre el problema, separe los sntomas


y la persona con quien usted est hablando. "Nuestro generador
rotativo al que ustedes le hicieron mantenimiento se volvi a da-
ar. Esta es la tercera vez en un mes. La primera vez estuvo da-
ado toda la semana. Esta fbrica necesita un generador que
funcione. Quiero que usted me aconseje sobre cmo reducir al
mnimo el riesgo de que se dae el generador. Debemos cam-
biar de compaa para el mantenimiento, demandar al fabricante
o qu sugiere?

Comente las mutuas percepciones. Una de las maneras de


manejar las percepciones diferentes es hacerlas explcitas y co-
mentarlas con la otra parte. Mientras esto puede hacerse en
forma franca y honesta, sin que ninguna de las partes culpe a la
otra por ver el problema como cada una lo ve, este tipo de co-
mentario puede darles la comprensin que necesitan para tomar
en serio lo que usted dice, y viceversa.
Por qu es tan sorprendente este desenlace? Nuestras supo-
siciones se basaron en nuestros temores. UNTREF VIRTUAL | 17
Es comn que en una negociacin se consideren "poco impor- que los haban atacado por sorpresa cuatro aos antes. Para al-
tantes" aquellas preocupaciones de la otra parte que no se per- terar esta percepcin, y tratar de convencer a los israeles de que
S... De Acuerdo!
ciben como obstculos para llegar a un acuerdo. Por el contra- tambin l deseaba la paz, Sadat viaj a la capital enemiga, una Cmo Negociar
rio, la comunicacin clara y convincente de lo que usted quiere capital en disputa que ni siquiera el mejor amigo de Israel, los Sin Ceder
decir y que ellos quisieran or, puede ser una de las mejores Estados Unidos, reconoca. En vez de actuar como un enemigo,
inversiones que usted haga como negociador. Sadat actu como un socio. Sin esta dramtica accin es difcil Roger Fisher,
imaginar que se hubiera podido firmar el tratado de paz entre William Ury
Analice la negociacin sobre transferencia de tecnologa du- Egipto e Israel.
Bruce Patton
rante la Conferencia sobre la Ley del Mar. Desde 1974 hasta
1981 se reunieron en Nueva York y en Ginebra los representan- Haga que les interese el resultado dndoles participacin en el
tes de unas 150 naciones con el fin de formular reglas para el proceso. Si no participan en el proceso, es poco probable que
uso del ocano, desde el derecho de pesca hasta la explotacin aprueben el resultado. Es as de sencillo. Si usted, preparado
de las minas de manganeso en la plataforma ocenica profun- para la batalla, va a entrevistarse con el superintendente de segu-
da. En un momento dado, los representantes de los pases en ros del Estado despus de una larga investigacin, no le sorpren-
desarrollo expresaron su inters en un intercambio de tecnolo- da que l se sienta amenazado y se resista ante las conclusiones
ga; sus pases deseaban la posibilidad de adquirir de las nacio- que usted le expone. Si usted no le pregunta a un empleado si
nes industrializadas tcnicas avanzadas y equipos para la mine- desea una misin con mucha responsabilidad, no se sorprenda si
ra en profundidad en el ocano. se resiente. Y si quiere que la otra parte acepte una conclusin
desagradable, lo esencial es que la involucre en el proceso para
Los Estados Unidos y otros pases desarrollados no vieron difi- llegar a esa conclusin.
cultad alguna en satisfacer ese deseo -y por lo tanto considera-
ban el asunto de la transferencia de tecnologa como algo sin Esto es precisamente lo que las personas no se proponen hacer.
importancia. En cierto modo, para ellos no era importante, pero Cuando hay algo difcil que ejecutar, el instinto es dejar la parte di-
cometieron un grave error al tratar el asunto como si no lo fuera. fcil para lo ltimo. "No iremos a ver al superintendente hasta que
Si hubieran dedicado bastante tiempo a los arreglos prcticos no tengamos el asunto perfectamente claro". Sin embargo, es mu-
para la transferencia de tecnologa, su ofrecimiento hubiera sido cho ms probable que el superintendente acepte revisar la regla-
mucho ms creble y atractivo para los pases en desarrollo. Por mentacin si l participa. De esta manera, la revisin es solo un
tratar el asunto como algo de poca importancia que poda dis- paso en el largo proceso del cual resultaron sus reglamentaciones
cutirse despus, los pases industrializados perdieron una opor- originales, en lugar del intento de otra persona de acabar con lo
tunidad poco costosa de dar a los pases en desarrollo un bene- que l hizo.
ficio considerable y un incentivo real para lograr acuerdos con
otros aspectos del problema. En Sudfrica, los blancos moderados trataron en un momento
dado de derogar las leyes discriminatorias. Cmo? Reunin-
dose en un comit parlamentario integrado nicamente por blan-
Busque oportunidades de ser inconsistente con sus percepcio- cos para discutir las propuestas. Sin embargo, por meritorias que
nes. Quiz la mejor manera de alterar sus percepciones sea la hubieran sido las propuestas, siempre seran insuficientes, no
de enviar un mensaje distinto del que esperan. Un ejemplo so- necesariamente por su contenido, sino por ser el resultado de
bresaliente de este tipo de accin es la visita del presidente Sa- un proceso en el cual no se incluy a los negros. Los negros en-
dat de Egipto a Jerusaln en noviembre de 1977. Los israeles tenderan, "Nosotros los blancos, seres superiores, vamos a ver
vean en Sadat y en Egipto a un enemigo, el hombre y el pas cmo se pueden solucionar sus problemas". Seria de nuevo "la UNTREF VIRTUAL | 18
responsabilidad del hombre blanco", que era el problema por na", y a la otra, "Usted pierde", l explica de qu manera su de-
donde habra que empezar. cisin es concorde con los principios, la ley y la jurisprudencia.
S... De Acuerdo!
No quiere parecer arbitrario, sino mostrar que se est compor- Cmo Negociar
Aun si los trminos de un acuerdo parecen ser favorables, la otra tando correctamente. Lo mismo sucede con un negociador. En Sin Ceder
parte puede rechazarlos, simplemente por sospechar que ello una negociacin es frecuente que las personas sigan resistien-
se debe a su exclusin del proceso. El acuerdo es mucho ms do, no porque la propuesta en consideracin sea inaceptable en Roger Fisher,
fcil si ambas partes se sienten dueas de las ideas. El proce- s misma, sino porque quieren evitar el sentimiento o la aparien- William Ury
so de negociacin se fortalece a medida que cada una de ellas cia de que estn retrocediendo frente a la otra parte. Si la sus-
Bruce Patton
aprueba poco a poco las partes de la solucin que se est de- tancia puede expresarse o conceptualizarse en forma diferente,
sarrollando. Cada crtica a los trminos y el cambio subsiguien- de manera que se vea como un resultado justo, entonces la
te, cada concesin, es el distintivo personal del negociador en aceptarn. Los trminos negociados entre una gran ciudad y
una propuesta. Se logra una propuesta que contiene lo suficien- una comunidad hispana sobre cargos municipales eran inacep-
te de las sugerencias de cada una de las partes como para que tables para el alcalde -hasta que se retir el acuerdo y se permi-
cada una la sienta como propia. ti que el alcalde lo anunciara en los mismos trminos, como si
fuera su propia decisin, cumpliendo as una de las promesas de
Si quiere involucrar a la otra parte, involcrela tempranamente. su campaa.
Pida su parecer. Darle crdito generosamente por sus ideas,
siempre que esto sea posible, lo comprometer a defender esas Quedar bien implica la conciliacin de un acuerdo con los prin-
ideas. Quiz sea difcil resistir la tentacin de tomar el crdito cipios y con la autoimagen de los negociadores. No debe subes-
para usted mismo, pero la tolerancia da excelentes frutos. Con timarse su importancia.
excepcin de los mritos sustanciales, el sentimiento de parti-
cipacin en el proceso es el factor ms importante en la decisin
de un negociador de aceptar una propuesta. En cierto modo, el Emocin
proceso es el producto.
En una negociacin, especialmente en un fuerte desacuerdo, los
Quedar bien: haga que sus propuestas compaginen con sus va- sentimientos pueden ser ms importantes que las palabras. Las
lores. En ingls, "quedar bien" tiene implicaciones negativas. Se partes pueden estar ms dispuestas para la batalla que para
dice, "Hacemos esto solo para permitirles quedar bien", con la encontrar juntas la solucin a un problema comn. Con frecuen-
implicacin de que se ha simulado algo para permitir que al- cia inician una negociacin sabiendo de antemano que los ries-
guien acepte algo sin sentirse mal. El tono implica ridiculizacin. gos son grandes y sintindose amenazadas. Las emociones de
una parte generarn emociones en la otra. El temor puede pro-
Esto es una mala comprensin del papel y de la importancia de ducir ira, y la ira, temor. Las emociones pueden conducir a que
quedar bien. Quedar bien refleja la necesidad de una persona la negociacin se estanque o se rompa rpidamente.
respecto a conciliar la posicin que asume en una negociacin o
acuerdo, con sus principios y con sus palabras v hechos pasados. Primero Reconozca y Comprenda Las Emociones, Las De Ellos
y, Las Suyas. Analcese durante la negociacin. Se siente ner-
El proceso judicial tiene que ver con el mismo problema. Cuan- vioso? Tiene el estmago trastornado? Siente ira hacia la otra
do un juez escribe un concepto sobre la decisin de la Corte, parte? Escchelos y trate de percibir cules son sus emociones.
estn quedando bien, no solamente l y el sistema judicial, sino Puede ser til escribir cmo se siente usted -tal vez atemoriza-
tambin las partes. En lugar de decirle a una parte "Usted ga- do, preocupado, enojado- y despus cmo le gustara sentirse - UNTREF VIRTUAL | 19

seguro, relajado. Haga lo mismo respecto a la otra parte.


Cuando se discute con negociadores que representan una orga- jar en la solucin del problema.
nizacin, es fcil tratarlos como si fueran simples representan-
S... De Acuerdo!
tes sin emociones. Es importante recordar que tambin ellos, lo Permita Que La Otra Parte Se Desahogue. Con frecuencia, una Cmo Negociar
mismo que usted, tienen sentimientos personales, temores, espe- buena manera de manejar la ira, la frustracin y los otros sen- Sin Ceder
ranzas, y sueos. Puede ser que estn arriesgando su carrera. timientos negativos de las personas, es ayudarles a que desa-
hoguen esos sentimientos. Y pueden obtener un gran alivio psi- Roger Fisher,
O haber aspectos en los que son especialmente sensibles, y colgico mediante el sencillo procedimiento de expresar sus William Ury
otros en los que son particularmente orgullosos. El problema de quejas. Si usted, seora, llega a su casa con el deseo de con-
Bruce Patton
las emociones no se limita a los negociadores. Los electores tarle a su marido todo lo que no sali bien en la oficina, se frus-
tambin son emotivos. Un elector puede tener un punto de vista trar an ms si l le dice: "No te pongas a contarme; segura-
sobre el problema todava ms simplista y radical. mente tuviste un da difcil. Olvidmoslo". Lo mismo les sucede
a los negociadores.
Indague acerca de lo que est produciendo las emociones. Por
qu est usted enojado? Por qu lo estn ellos? Estn reac- Adems, si un negociador pronuncia indignado un discurso y
cionando ante ofensas pasadas y buscando la venganza? Se con ello les muestra a sus electores que no es "suave", es posible
estn transfiriendo las emociones de un aspecto del problema a que le den ms libertad en la negociacin. Entonces podr con-
los dems? Los problemas personales en el hogar estn inter- tar con su fama de inconmovible para protegerse de la crtica ms
firiendo la negociacin? En las negociaciones del Medio Orien- tarde, si finalmente llega a un acuerdo.
te, los israeles y los palestinos se sienten amenazados en su
existencia como pueblos y han desarrollado poderosas emocio- Por lo tanto, en lugar de interrumpir discursos polmicos o de
nes que ahora penetran aun en los problemas ms prcticos, co- abandonar la reunin, tal vez usted decida controlarse, quedar-
mo la distribucin del agua en la Ribera Occidental, de manera se en su sitio, y permitirles que le expresen sus quejas. Si los
que es casi imposible discutirlos y resolverlos. Debido a que en el electores estn escuchando, estas ocasiones les pueden ser pro-
contexto ms amplio ambos pueblos sienten que se arriesga su picias para desahogar sus emociones, tanto como las del nego-
supervivencia, todos los asuntos los ven en trminos de sta. ciador. Quizs la mejor estrategia mientras la otra parte se desa-
hoga es escuchar en silencio, sin responder a sus ataques, y
Procure Que Las Emociones Se Hagan Explcitas y Reconz- pedir al que tiene la palabra que contine hasta terminar. De es-
calas Como Legtimas. Discuta con las personas de la otra parte ta manera, usted minimiza su apoyo a los aspectos explosivos,
sobre sus emociones. Exprese las suyas. No perjudica decir, permite que el orador se desahogue hasta el final, y deja poco
"Sabe, nuestra gente siente que nos han tratado mal y estn o ningn residuo de aquellos aspectos que puedan inflamarse.
muy agitados. Tememos que aunque se logre un acuerdo, no se
respetar. Puede que sea racional o que no lo sea, pero sa es No Reaccione Ante Un Estallido Emocional. El desahogo de las
nuestra preocupacin. Personalmente, creo que podemos estar emociones puede ser peligroso si conduce a una reaccin des-
equivocados al pensar as, pero muchos se sienten as. Su medida, es decir, a una turbacin del nimo. Si tal desborda-
propia gente tambin se siente as?". Hacer explcitas sus pro- miento no se controla, puede resultar en una ria violenta. Una
pias emociones y las de otros y enfocar la discusin hacia ellos, tcnica efectiva y poco usual de controlar el impacto de las emo-
no solamente resalta la seriedad del problema, sino que tam- ciones, fue utilizada en la dcada de 1950 por el Comit de Rela-
bin har que las negociaciones sean menos reactivas y ms ciones Humanas, un grupo conjunto de empresarios y trabajado-
"pro-activas". Al liberarse del peso de emociones inexpresadas, res que se organiz para solucionar los conflictos en su comien-
las personas estarn probablemente mejor dispuestas a traba- zo, antes que se convirtieran en problemas serios. Los miembros UNTREF VIRTUAL | 20
del Comit adoptaron la regla de que solamente una persona lo menos, no de manera que puedan ser comprendidos. De ordi-
poda enojarse cada vez. Esto garantizaba que otros no res- nario, cada parte se ha dado por vencida respecto de la otra, y
S... De Acuerdo!
pondieran en forma iracunda a un estallido de ira. Tambin con esto hace que ya no intenten una comunicacin seria. En cam- Cmo Negociar
esto se lograba que fuera ms fcil desahogarse, justificando el bio, hablan solo para impresionar a los circunstantes o a sus Sin Ceder
estallido: "Est bien. Es su turno". Adems, dicha regla ofrece la electores. En vez de intentar dirigirse con su oponente hacia un
ventaja de que le ayuda a las personas a controlar sus emocio- acuerdo mutuamente aceptable, tratan de echarle zancadilla. En Roger Fisher,
nes. Una infraccin a la regla implica que usted se ha descon- lugar de tratar de convencer a su pareja de que adopten aptitu- William Ury
trolado, de modo que usted queda mal. des ms constructivas o dar pasos ms eficientes, se esfuerzan
Bruce Patton
por convencer a los electores o espectadores a que se dividan.
Use Gestos Simblicos. Todo enamorado sabe que para poner La comunicacin efectiva entre las partes es prcticamente im-
fin a una pelea, el gesto sencillo de traer una rosa roja es muy posible si cada una est pendiente de la actitud del pblico, es
efectivo. Actuaciones que pueden producir un impacto emocio- decir, de los dems.
nal constructivo en la otra parte, con frecuencia implican un pe-
queo o ningn costo para la otra. Una nota de psame, una Aunque usted le hable a la otra parte en forma directa y clara,
manifestacin de condolencia, una visita al cementerio, un sen- es posible que ella no lo escuche. Este es el segundo problema
cillo regalo para un nieto, darse la mano o un abrazo, una comi- en la comunicacin. Observe con cunta frecuencia las perso-
da juntos, todos estos actos pueden ser oportunidades valiosas nas parecen no prestar atencin a lo que usted dice. Probable-
para mejorar una situacin emocional hostil a poco costo. En mente con la misma frecuencia usted ser incapaz de repetir lo
muchas ocasiones, presentar una excusa puede efectivamente que ellas han dicho. En una negociacin, puede suceder que
suavizar los nimos, aun cuando usted no quiera reconocer su usted est tan ocupado pensando en lo prximo que va a decir,
responsabilidad personal en la accin ni admitir la intencin de en cmo va a responder a ese ltimo punto o en la manera de
hacer dao. Presentar excusas es, pues, una de las inversiones expresar su prxima argumentacin, que se le olvide escuchar
mejores y menos costosas que usted puede hacer. lo que la otra parte est diciendo ahora. O usted puede estar es-
cuchando con mayor atencin a sus electores que a la otra par-
te. Al fin y al cabo, es a sus electores a quienes debe rendir
Comunicacin cuentas por los resultados de la negociacin. Son ellos a quie-
nes est tratando de satisfacer, y por tanto, no es sorprendente
Sin comunicacin no hay negociacin. Esta ltima es un proceso que usted quiera prestarles mucha atencin. Pero si usted no
de comunicacin con el cual se busca respaldar el propsito de escucha lo que dice la otra parte, no habr comunicacin.
obtener una decisin conjunta. La comunicacin nunca es fcil, ni
aun entre personas que tienen muchos mritos o valores y expe- El tercer problema en la comunicacin son los malentendidos.
riencias comunes. Las parejas que han vivido juntas durante trein- Lo que el uno dice puede ser malinterpretado por el otro. Aun
ta aos, todava tienen malentendidos todos los das. No es pues cuando los negociadores estn en la misma habitacin, la co-
sorprendente que haya poca comunicacin entre personas que municacin del uno al otro puede parecer como el envo de se-
an no se conocen bien y que pueden sospechar del otro o sen- ales de humo cuando hace mucho viento. Cuando las partes
tirse hostiles. Independientemente de lo que usted diga, debe es- hablan idiomas diferentes, la posibilidad de malas interpretacio-
perar a que la otra parte, casi siempre, oiga algo diferente. nes se multiplica. Por ejemplo, en idioma persa, la palabra "com-
promiso" parece carecer del significado positivo que tiene en in-
En la comunicacin se dan tres grandes problemas: primero, los gls como "una solucin intermedia que ambos pueden aceptar",
negociadores pueden no estar dirigindose al otro u otros, o, por y tener solo un significado negativo como en "nuestra integridad UNTREF VIRTUAL | 21
se vio comprometida". De manera similar, la palabra "mediador" timidad en su punto de vista. Un buen negociador hace exacta-
en persa sugiere "entrometido", alguien que interviene sin ser mente lo contrario. A menos que usted reconozca lo que estn
S... De Acuerdo!
invitado. A principios de 1980 el Secretario General de las Na- diciendo v demuestre que lo comprende. ellos pueden creer que Cmo Negociar
ciones Unidas fue a Irn a buscar la liberacin de los rehenes no los ha odo. Entonces, cuando usted trate de explicar un pun- Sin Ceder
estadounidenses. Sus esfuerzos se vieron seriamente contra- to de vista diferente, ellos supondrn que usted todava no ha
rrestados cuando la radio y la televisin iranes informaron en entendido lo que quieren decir. Se dirn a si mismos: "Le expuse Roger Fisher,
persa un comentario que l haba hecho a su llegada a Tehern: mi punto de vista, pero ahora est diciendo algo diferente, de mo- William Ury
"He venido como mediador a tratar de llegar a un compromiso". do que no debe haber entendido". Entonces, en vez de escuchar
Bruce Patton
Una hora despus de la emisin, una turba de indignados ira- su argumento, estarn pensando en la manera de presentar el pun-
nes apredreaba su automvil. to de vista de ellos en otra forma, con la esperanza de que ahora
s lo comprenda. En ese caso, demustreles que usted ha com-
Qu puede hacerse frente a estos tres problemas de comuni- prendido. "Permtame ver si he entendido lo que usted dice. Des-
cacin? de su punto de vista, la situacin es la siguiente...".

Escuche Atentamente y Reconozca Lo Que Dicen. La necesidad Cuando repita lo que usted crea que ellos han dicho, exprselo
de escuchar es evidente, y sin embargo es difcil escuchar bien, en forma positiva desde su punto de vista, dando toda la fuerza
sobre todo bajo la presin de una negociacin. Escuchar le per- a sus argumentos. Podra decir: "Ustedes tienen un argumento
mite a usted comprender sus percepciones, sentir sus emocio- fuerte. Djenme ver si puedo explicarlo. Me parece que es de la
nes, y or lo que tratan de decir. Escuchar activamente o con manera siguiente...". Comprender no es lo mismo que estar de
atencin mejora no solo lo que usted oye, sino tambin lo que acuerdo. Es posible, a la vez, entender perfectamente y estar en
ellos dicen. Si usted escucha con atencin e interrumpe ocasio- total desacuerdo con lo que dice la otra parte. Pero a menos que
nalmente para decir, " Entend correctamente que usted est logre convencerlos de que entiende su manera de verlo, usted
diciendo que...?", la otra parte se dar cuenta de que usted no no podr explicarles su propio punto de vista. Una vez que usted
est simplemente matando el tiempo, sencillamente cumpliendo ha explicado el punto de vista ajeno, exponga los problemas que
una rutina. Adems, sentirn la satisfaccin de ser escuchados usted le ve a la propuesta del otro. Si es capaz de explicar su
y comprendidos. Se ha dicho que la menos costosa de las con- punto de vista mejor que ellos mismos, y despus lo refuta, us-
cesiones que se le puede hacer a la otra parte es hacerle saber ted maximiza la posibilidad de iniciar un dilogo constructivo ba-
que ha sido escuchada. sado en los mritos y minimiza la posibilidad de que ellos crean
que no los ha comprendido.
Las tcnicas acostumbradas de saber escuchar consisten en
prestar atencin a lo que se est diciendo, pedir a la otra parte Hable Con El Fin De Que Se Le Entienda. Hblele a la otra par-
que diga detalladamente en forma cuidadosa y clara exactamente te. Es fcil olvidar que una negociacin no es un debate. Tampo-
lo que quiere decir, y solicitar que se repitan las ideas si hay al- co es un juicio. Usted no est tratando de convencer a una terce-
guna ambigedad o incertidumbre. Propngase que mientras es- ra parte. La persona a quien usted est tratando de convencer,
cucha no va a estar pensando en la respuesta, sino a tratar de est sentada alrededor de la misma mesa. Si una negociacin
comprender a la otra parte como ella se ve a si misma. Tenga en puede compararse con un procedimiento legal, la situacin se
cuenta sus percepciones, sus necesidades y sus limitaciones. parece a la de dos jueces tratando de ponerse de acuerdo sobre
cmo decidir un caso. Intente situarse en ese papel, tratando a
Muchos creen que una buena tctica es no prestar mucha aten- su oponente como si fuera un juez, colega suyo, con quien usted
cin a los argumentos de la otra parte, y no admitir ninguna legi- trata de formular una opinin conjunta. En este contexto, es evi- UNTREF VIRTUAL | 22
dente que no se lograr persuadir si se culpa a la otra persona Cuando existe ira y percepciones errneas, es mejor no decir
por el problema, si se insulta, o si se levanta la voz. Por el contra- ciertas cosas. En otras ocasiones, una declaracin completa de
S... De Acuerdo!
rio, ayudar mucho el reconocer explcitamente que ven la situa- lo muy flexible que es usted podr hacer que un acuerdo sea Cmo Negociar
cin de manera diferente y tratar de tramitarla como personas que ms difcil y no ms fcil de lograr. Si usted me dice que est dis- Sin Ceder
tienen un problema comn. Para reducir el efecto dominante y dis- puesto a vender una casa por $ 80 000 despus que yo he dicho
tractor de la prensa, las audiencias domsticas, y de terceras per- que estara dispuesto a pagar hasta $ 90 000, podr ser ms Roger Fisher,
sonas, es til establecer medios privados y confidenciales de co- difcil que logremos ponernos de acuerdo que si usted no hubie- William Ury
municacin con la otra parte. La comunicacin tambin puede ra dicho nada. La moraleja es: antes de decir algo significativo,
Bruce Patton
mejorar si se limita el tamao del grupo en la reunin. est seguro de lo que quiere comunicar o averiguar, y est se-
guro del objetivo que se lograr con esa informacin.
Por ejemplo, en las negociaciones de 1954 sobre la ciudad de
Trieste, se obtuvo poco progreso en las conversaciones entre
Yugoslavia, Gran Bretaa y los Estados Unidos, hasta que los Es Mejor Prevenir
tres negociadores principales abandonaron sus delegaciones y
empezaron a reunirse solos y de manera informal en una casa Las tcnicas que hemos descrito para tratar los problemas de
privada. Puede defenderse la idea de cambiar el atractivo lema las percepciones, las emociones y la comunicacin, son por lo
de Woodrow Wilson "Convenios abiertos logrados en forma abier- general tiles. Sin embargo, el mejor momento para solucionar
ta" por "Convenios abiertos logrados en forma privada". el problema de las personas es antes que el problema se pre-
sente. Esto implica crear una relacin personal y organizacional
Independientemente del nmero de personas que intervengan con la otra parte, que sea capaz de proteger a las personas de
en una negociacin, las decisiones importantes se logran por lo ambos sectores contra los golpes de la negociacin. Tambin
general cuando no hay ms de dos personas presentes en la implica que el juego de la negociacin se estructure de manera
habitacin. que puedan separarse los asuntos sustantivos de la relacin y
se protejan los egos de las personas para que no se mezclen
Hable Sobre Usted Mismo, No Sobre Ellos. En muchas negocia- con la discusin sobre lo sustancial.
ciones, cada una de las partes explica y condena extensamente
las motivaciones y las intenciones de la otra parte. Sin embargo, Establezca Una Relacin De Trabajo. Ayuda mucho conocer a la
es ms persuasivo describir el problema en trminos del impac- otra parte personalmente. Es mucho ms fcil atribuir intencio-
to que tuvo en usted que en trminos de lo que ellos hicieron y nes diablicas a una abstraccin desconocida llamada "la otra
por qu: "Me siento desilusionado", en lugar de "Usted no cum- parte", que a alguien a quien usted conoce personalmente.
pli su palabra". "Sentimos que se discrimina en contra nuestra",
en lugar de "Usted es racista". Si usted afirma algo sobre ellos Tratar con un compaero de clase, un colega, un amigo, o aun
que ellos consideran falso, no lo tendrn a usted en cuenta o se el amigo de un amigo, es muy diferente que tratar con un desco-
enojarn; no se concentrarn en su preocupacin. Pero una afir- nocido. Mientras ms rpidamente usted pueda convertir a un
macin sobre sus propios sentimientos es difcil de objetar. Us- desconocido en alguien a quien usted conoce, ms fcil ser
ted proporciona la misma informacin sin provocar una reaccin probablemente la negociacin. Ser menos difcil saber de dn-
defensiva que les impedir tenerla en cuenta. de vienen.

Hable Con Un Propsito. A veces el problema no se debe a que Ello le da una base de confianza en la que puede apoyarse du-
haya poca comunicacin, sino a que hay demasiada. rante una negociacin difcil. Hay rutinas cordiales y conocidas UNTREF VIRTUAL | 23
de comunicacin. Es ms fcil aliviar la tensin con un chiste o en el logro de sus intereses comunes. Lo mismo sucede con dos
con un comentario informal. negociadores. Por difcil que sea nuestra relacin personal, po-
S... De Acuerdo!
dremos ms fcilmente alcanzar una reconciliacin amistosa que Cmo Negociar
El momento adecuado para desarrollar esta relacin es antes haga concordes nuestros varios intereses si aceptamos esa ta- Sin Ceder
que empiece la negociacin. Trate de conocer a los otros y de rea como un problema compartido y lo emprendemos juntos.
averiguar qu les gusta y qu les disgusta. Trate de encontrarse Roger Fisher,
con ellos informalmente; de llegar temprano, antes de la hora fi- Para ayudar a que la otra parte modifique su orientacin de un William Ury
jada para el comienzo de la negociacin, y qudese un momen- cara a cara hacia un lado a lado, usted puede discutir con ellos
Bruce Patton
to cuando sta termina. Una de las tcnicas favoritas de Benja- el asunto explcitamente. "Mire, ambos somos abogados (diplo-
mn Franklin era pedirle al adversario que le prestara un libro. mticos, hombres de negocios, parientes, etc.). A menos que
Esto haca sentir bien a la persona y le daba el sentimiento tratemos de satisfacer sus intereses, ser imposible que logre-
agradable de que Franklin le deba un favor. mos un acuerdo que satisfaga los mos, y viceversa. Examine-
mos juntos el problema de cmo satisfacer nuestros intereses
Enfrntese Con El Problema, No Con Las Personas. Si los ne- comunes". O usted puede empezar a actuar como si la negocia-
gociadores se perciben como adversarios en un enfrentamiento cin fuera un proceso conjunto y con sus acciones determinar
cara a cara, es difcil separar su relacin de la parte sustancial que ellos deseen hacer lo mismo.
del problema. En ese contexto, cualquier cosa que un negocia-
dor diga sobre el problema parece estar dirigida contra el otro Es til sentarse literalmente del mismo lado de la mesa y tener
en forma personal, y as lo percibe ste. Cada parte tiende a es- a la vista el contrato, el mapa, las hojas de papel, o cualquier
tar a la defensiva, a reaccionar y a pasar por alto los intereses otra cosa que explique el problema. Si se ha establecido una ba-
legitimos de la otra parte. se de mutua confianza, mucho mejor. Pero por precaria que sea
la relacin, trate de estructurar la negociacin como si fuera una
Una manera ms efectiva de percibirse mutuamente es como actividad comn compartida por ambos -con sus diferentes inte-
socios en una difcil bsqueda en comn por un acuerdo justo y reses y percepciones, y con su compromiso emocional.
ventajoso para ambos.
La separacin de las personas del problema no es algo que
Al igual que dos nufragos perdidos en el mar en un bote salva- puede hacerse de una vez y que luego puede olvidarse; hay que
vidas y peleando por las limitadas raciones y provisiones, los seguir trabajando en ese sentido. Lo esencial es tratar a las per-
negociadores pueden verse inicialmente como adversarios. Qui- sonas como a seres humanos y al problema segn sus mritos.
z cada uno considere al otro como un obstculo. Sin embargo, Los tres prximos captulos tratan sobre cmo hacer esto ltimo.
para sobrevivir, los nufragos tienen que separar los problemas
objetivos y las personas. Ser indispensable que identifiquen las
necesidades del otro en trminos de sombra, medicinas, agua o 3. Concntrese en los intereses, no en las posiciones
alimentos. Querrn ir ms lejos y afrontar la solucin de esas
necesidades como un problema comn. Junto con otros proble- Piense en la historia de dos hombres que estn peleando en
mas comunes como recoger el agua de la lluvia, montar guardia una biblioteca. Uno de ellos quiere abrir la ventana y el otro
y llegar hasta la costa. Si notan que estn compartiendo esfuer- quiere que la ventana se cierre. Discuten sobre qu tan abierta
zos para solucionar un problema comn, los nufragos sern debe quedar la ventana: apenas una rendija, la mitad, tres cuar-
capaces de conciliar sus intereses conflictivos y avanzar a la vez tos. Ninguna solucin logra satisfacerlos a ambos:
UNTREF VIRTUAL | 24
Entonces entra la bibliotecaria. Le pregunta al uno por qu quie- el ruido de las posiciones. Su posicin es algo que usted decidi.
re abrir la ventana: "Para obtener aire fresco". Le pregunta al Lo que lo impuls a decidir son sus intereses.
S... De Acuerdo!
otro por qu quiere cerrar la ventana: "Para que no haya corrien- Cmo Negociar
te". Despus de pensarlo un momento, la bibliotecaria abre una El tratado de paz entre Egipto e Israel que se plante en Camp Sin Ceder
ventana en la habitacin contigua, logrando as que entre aire David en 1978, demuestra la utilidad de examinar lo que motiva
fresco, sin que haya corriente. las posiciones. Israel haba ocupado el territorio egipcio de la Pe- Roger Fisher,
nnsula del Sina desde la guerra de los Seis Das en 1967. Cuan- William Ury
do Egipto e Israel se reunieron en 1978 para negociar una paz,
Bruce Patton
Para Que La Solucin Sea Prudente, Concilie Los sus posiciones eran incompatibles. Israel insista en conservar
Intereses, No Las Posiciones una parte del Sina. Por su parte, Egipto insista en que deba
devolverse a su soberana hasta la ltima pulgada del Sina. Una
La historia antedicha es tpica de muchas negociaciones. Como y otra vez, se dibujaron mapas que mostraban posibles fronteras
el problema parece ser un conflicto de posiciones entre las par- para dividir el Sina entre Egipto e Israel. Aceptar un compromiso
tes, y como su meta es ponerse de acuerdo sobre una posicin, de este tipo era totalmente imposible para Egipto. Para Israel, era
tienden naturalmente a pensar y a hablar sobre las posiciones - igualmente inaceptable regresar a la situacin de 1967.
y al hacerlo, con frecuencia llegan a un impasse.
La distincin entre sus intereses y sus posiciones hizo posible el
Si la bibliotecaria se hubiera concentrado en las posiciones de los logro de una solucin. El inters de Israel era su seguridad; no
dos hombres, en si la ventana deba cerrarse o abrirse, no hubie- quera que hubiera tanques egipcios en la frontera, listos para
ra podido inventar una solucin. Pero ella se fij en los intereses cruzarla en cualquier momento. El inters de Egipto era la sobe-
subyacentes de querer aire fresco pero no querer una corriente. rana; el Sina haba pertenecido a Egipto desde la poca de los
Esta diferencia entre posiciones e intereses es fundamental. faraones. Egipto haba recobrado su plena soberana muy recien-
temente, despus de siglos de dominacin por griegos, romanos,
Los Intereses Definen El Problema. El problema bsico en una turcos, franceses y britnicos, y no estaba dispuesto a ceder te-
negociacin no es el conflicto entre posiciones, sino el conflicto rritorio a ningn conquistador extranjero.
entre las necesidades, deseos, preocupaciones y temores de
las partes. Ellas pueden decir: "Estoy intentando disuadirlo de En Camp David, el presidente Sadat de Egipto y el primer minis-
que urbanice la propiedad vecina". tro Begin de Israel aceptaron un plan que devolva el Sina a la
plena soberana egipcia, y que garantizaba la seguridad de Is-
O "No estamos de acuerdo. El quiere $ 100 000 por la casa. Yo rael desmilitarizando grandes reas. La bandera de Egipto on-
no pagar un centavo ms de $ 95 000". deara en todas partes. pero no habra tanques egipcios en las
Pero en el nivel ms bsico el problema es: cercanas de Israel.
"El necesita dinero; yo quiero paz y tranquilidad".
La conciliacin de los intereses y no de las posiciones es efecti-
O "El necesita por lo menos $ 100 000 para poder llegar a un va por dos razones: primera, porque existieron generalmente
arreglo con su ex esposa. Yo le dije a mi familia que no pagara varias posiciones que podran satisfacer un inters. Con dema-
ms de $ 95 000 por una casa". siada frecuencia las personas adoptan la ms obvia de las posi-
ciones, como hizo Israel cuando anunci que conservara una
Estos deseos y preocupaciones son intereses. Los intereses parte del Sina. Cuando se buscan los intereses que motivan las
motivan a las personas; son el resorte silencioso detrs de todo posiciones opuestas es posible, a menudo, encontrar una posi- UNTREF VIRTUAL | 25
cin alterna que satisface no solamente sus propios intereses 2. El arrendador querra la seguridad de un pago de contado por
sino los de la otra parte. En el Sina, la desmilitarizacin era una adelantado del primer arriendo, y tal vez lo quiera para maana.
S... De Acuerdo!
de estas alternativas. El arrendatario, sabiendo que ste es un buen apartamento, pue- Cmo Negociar
de mostrarse indiferente sobre si pagas maana o ms tarde. Sin Ceder
La conciliacin de los intereses y no de las posiciones tambin
es efectiva porque tras las posiciones opuestas hay muchos Cuando se miran a la luz de la lgica estos intereses compar- Roger Fisher,
otros intereses, adems de los que puedan oponerse. tidos y diferentes, los intereses opuestos sobre el precio del William Ury
arriendo pueden ser ms fciles de manejar. Probablemente, los
Bruce Patton
Tras Las Posiciones Opuestas Hay Intereses Compartidos y intereses compartidos darn lugar a un contrat de arrenda-
Compatibles, Adems De Los Conflictivos.Tenemos la inclina- miento por largo tiempo, a un acuerdo para compartir los gastos
cin a suponer que porque las posiciones de la otra parte se de mejorar el apartamento, y a que cada parte se esfuerce por
oponen a las nuestras, sus intereses tambin se oponen. A no- complacer a la otra, con miras a obtener una buena relacin.
sotros nos interesa defendernos, luego a ellos les interesa ata- Quiz los intereses divergentes se puedan conciliar realizando
carnos. Si a nosotros nos interesa que el arriendo sea bajo, a un pago de contado maana y un acuerdo para que el arrenda-
ellos debe interesarles que sea alto. Sin embargo, en muchas dor haga pintar el apartamento y el arrendatario compre la pintu-
negociaciones, un anlisis detallado de los intereses subyacen- ra. El monto preciso del arriendo es lo nico que falta por decidir,
tes mostrar la existencia de ms intereses comunes y compa- y el mercado de apartamentos para arrendar habr de definirlo
tibles que de intereses opuestos. bastante bien.

Por ejemplo, analice los intereses que un arrendatario comparte Con frecuencia es posible lograr acuerdos, precisamente porque
con su posible arrendador: hay intereses diferentes. A usted y al vendedor de zapatos pue-
den interesarles tanto el dinero como los zapatos. Relativamente
1. Ambos quieren estabilidad. El arrendador quiere un arrendata- el inters de l en los treinta dlares excede su inters en los
rio estable; el arrendatario quiere tener una direccin permanente. zapatos. Para usted, la situacin es al revs: le gustan los zapa-
2. A ambos les gustarla que el apartamento se mantuviera en tos ms que los treinta dlares. Por eso es posible el acuerdo. Tan-
buen estado. El arrendatario va a vivir en l; el arrendador quiere to los intereses compartidos como los intereses diferentes pero
aumentar el valor del apartamento y la buena fama del edificio. complementarios, pueden ser las bases de un acuerdo prudente.
3. A ambos les interesa mantener una buena relacin. El arren-
dador quiere un arrendatario que pague el arriendo cumplida-
mente; el arrendatario quiere un arrendador sensato que haga Cmo Se Identifican Los Intereses?
los arreglos necesarios.
La ventaja de analizar las posiciones para encontrar los intere-
Pueden tener otros intereses que no son conflictivos sino difer- ses subyacentes est clara. Cmo hacerlo es menos claro. Por
entes. Por ejemplo: lo general, una posicin es concreta y explcita; pero los intere-
ses subyacentes pueden ser implcitos, intangibles, y tal vez in-
1. El arrendatario puede no querer estar en el apartamento consistentes. Cmo se procede para comprender los intereses
mientras la pintura est fresca, porque es alrgico. El arrenda- que entran en una negociacin, recordando que entender los
dor no desear pagar los costos de pintar todos los otros aparta- intereses de la otra parte es por lo menos tan importante como
mentos. comprender los propios?
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Pregunte: "Por qu?" Una tcnica bsica es ponerse en el lu- es la decisin que quiero afectar?" La segunda pregunta es qu
gar del otro. Analice cada una de las posiciones que asume y decisin perciben las personas de la otra parte que usted les es-
S... De Acuerdo!
pregntese: "por qu?" Por qu, por ejemplo, su arrendador t pidiendo que tomen. Si usted no tiene la menor idea de lo que Cmo Negociar
prefiere fijar el precio del arriendo anualmente, en un contrato a ellos creen que les est pidiendo, puede ser que ellos tampoco Sin Ceder
cinco aos? La posible respuesta, protegerse contra aumentos la tengan. Eso solo puede explicar por qu no toman la decisin
en los costos, es probablemente uno de sus intereses. Tambin que usted querra. Roger Fisher,
usted puede preguntarle al arrendador por qu asume determi- William Ury
nada posicin. Si lo hace, diga con claridad que no est pidien- Ahora analice las consecuencias, como las vera probablemente
Bruce Patton
do una justificacin para su posicin, sino una comprensin de la otra parte, de tomar o rechazar la decisin que usted les pide.
sus necesidades, esperanzas, temores, y deseos. "Cul es su La siguiente lista de cotejo de consecuencias puede ayudarle:
preocupacin bsica, seor Jones, al no querer que el contrato
sea por ms de tres aos?" Impacto en mis intereses

Pregunte: "Por qu no?" Piense Sobre La Opcin Del Otro. Una o Ganar o perder apoyo poltico?
de las maneras ms tiles de descubrir los intereses es identi- o Los colegas me criticarn o me alabarn?
ficar primero la decisin bsica que la otra parte probablemente
cree que usted le est pidiendo, y despus preguntarse por qu Impacto en los intereses del grupo
no la han tomado. Cules son los intereses que les impide ha-
cerlo? Si usted quiere que cambien de opinin, debe empezar o Cules sern las consecuencias a corto plazo? Las conse-
por descubrir qu opinin tienen en la actualidad. cuencias a largo plazo?
o Cules sern las consecuencias econmicas (polticas, lega-
Piense, por ejemplo, en las negociaciones entre los Estados les, psicolgicas, militares, etc.)?
Unidos e Irn en 1980 sobre la liberacin de los cincuenta y dos o Cules sern los efectos sobre los partidarios externos y la
diplomticos norteamericanos retenidos como rehenes en Tehe- opinin pblica?
rn por estudiantes militantes. Aunque se presentaron muchos o Ser un precedente bueno o malo?
obstculos graves para la solucin de la disputa, puede ilumi- o Tomar esta decisin impedir hacer algo mejor?
narse el problema simplemente analizando la opcin de un lder o Es esta accin coherente con nuestros principios? Es "correcta"?
estudiantil tpico. La exigencia de los Estados Unidos era clara: o Si lo deseo, puedo hacerlo ms tarde?
"Liberen a los rehenes". Durante la mayor parte de 1980 la op-
cin de cada lder estudiantil debe haber sido algo as como la En todo este proceso sera un error tratar de obtener gran pre-
que se muestra en la hoja de balance ms abajo. cisin. Solo de vez en cuando se encontrar usted con alguien
que para tomar decisiones escriba los pros y los contras. Usted
Si la opcin de un lder estudiantil tpica era aproximadamente est tratando de entender una opcin muy humana, no est
sta, es comprensible por qu los estudiantes militantes retu- haciendo un clculo matemtico.
vieron a los rehenes tanto tiempo: por increble e ilegal que hu-
biera sido la retencin inicial, una vez retenidos los rehenes no Dese Cuenta De Que Cada Parte Tiene Intereses Mltiples. En
era irracional que los estudiantes siguieran retenindolos, a la casi toda negociacin cada parte tiene muchos intereses, no so-
espera de un momento ms oportuno para liberarlos. lamente uno. Como arrendatario, en la negociacin de un arrien-
do, por ejemplo, usted puede desear un acuerdo favorable, lo-
Al reconstruir la opcin que la otra parte percibe en un momen- grarlo rpidamente y con poco esfuerzo, y mantener una buena UNTREF VIRTUAL | 27

to dado, la primera pregunta que se debe hacer es "De quin relacin con el arrendador. Usted estar interesado no solamen-
S... De Acuerdo!
Cmo Negociar
Sin Ceder
Roger Fisher,
William Ury
Bruce Patton

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te en afectar el acuerdo al que lleguen. sino tambin en efectuar preocupaciones fundamentales que motivan a todas las perso-
un acuerdo. Estar persiguiendo simultneamente tanto sus in- nas. Si usted puede tener en cuenta estas necesidades bsicas,
S... De Acuerdo!
tereses independientes como sus intereses compartidos. aumentan las posibilidades de lograr un acuerdo y, si se logra, Cmo Negociar
de que la otra parte lo cumpla. Las necesidades humanas bsi- Sin Ceder
Uno de los errores comunes en el diagnstico de una situacin cas incluyen:
de negociacin es suponer que cada persona de la otra parte Roger Fisher,
tiene los mismos intereses. Esto casi nunca sucede. Durante la o seguridad William Ury
guerra de Vietnam, el presidente Johnson tena el hbito de o bienestar econmico
Bruce Patton
poner en la misma categora a todos los diferentes miembros o un sentido de pertenencia
del gobierno de Vietnam del Norte, al Vietcong en el Sur, y a sus o reconocimiento
asesores soviticos y chinos, llamndolos a todos colectivamen- o control sobre la propia vida.
te "l". "El enemigo tiene que aprender que l no puede oponer-
se a los Estados Unidos impunemente. El tiene que aprender Por fundamentales que sean, es fcil pasar por alto las necesi-
que la agresin no da buenos resultados". Ser difcil influir so- dades humanas bsicas. En muchas negociaciones se tiende a
bre ese tipo de "I" (o aun "ellos") para lograr que entren en un acuer- pensar que el nico inters es el dinero. Sin embargo, aun en la
do sobre cualquier cosa si usted no se da cuenta de los intereses negociacin sobre determinada cantidad de dinero, como en el
diferentes de las diversas personas y facciones implicadas. acuerdo sobre la cuota de alimentos en un juicio de separacin
matrimonial, pueden influir muchas otras cosas. Qu es lo que
Pensar en la negociacin como algo entre dos personas, dos una esposa busca en realidad cuando pide $500 semanales co-
partes, puede ayudar, pero no debemos olvidar que generalmen- mo cuota de alimentacin? Ciertamente, le interesa su bienes-
te intervienen otras personas, otras partes, y otras influencias. tar econmico, pero adems, qu otra cosa? Tal vez quiera el
En una negociacin sobre el salario de un jugador de bisbol, el dinero para sentirse segura psicolgicamente. Tambin puede
gerente general insista una y otra vez en que un sueldo de $ desearlo como reconocimiento: para poder sentir que se la trata
500 000 era excesivo para determinado jugador, aunque otros con justicia y como a un igual. Quizs el esposo no puede pagar
equipos le pagaban por lo menos eso a jugadores de talento si- $ 500 semanales, y tal vez la esposa no necesita tanto, pero pro-
milar. En realidad, el gerente crea que su posicin era injustifi- bablemente ella no aceptar menos si su necesidad de seguri-
cada, pero tenia instrucciones estrictas del propietario del club dad y reconocimiento no se satisface de otra manera.
para que se mantuviera firme, sin explicaciones, porque estaban
en dificultades financieras que no queran que fueran conocidas Lo que puede decirse de los individuos tambin puede decirse
por el pblico. de los grupos y de las naciones. Las negociaciones no tienen
probabilidad de progresar mientras una parte crea que la otra
Todo negociador tiene unos electores, un pblico a cuyos intere- est amenazando la satisfaccin de sus necesidades humanas
ses l es sensible, sea su empleador, su cliente, su empleado, bsicas. En negociaciones entre los Estados Unidos y Mxico,
sus colegas, su familia, o su esposa. Comprender los intereses los Estados Unidos queran un precio bajo por el gas natural de
del negociador significa comprender la variedad de intereses li- Mxico. Suponiendo que sta era una negociacin sobre dinero,
geramente diferentes que l debe tener en cuenta. el secretario de Energa de los Estados Unidos se neg a apro-
bar un aumento de precio que haban acordado los mexicanos
Los Intereses Ms Poderosos Son Las Necesidades Humanas con un consorcio petrolero de los Estados Unidos. Debido a que
Bsicas. En la bsqueda de los intereses bsicos que subyacen los mexicanos no tenan otro comprador potencial en ese mo-
en una posicin, trate de encontrar particularmente aquellas mento, el secretario supuso que se veran obligados a rebajar el UNTREF VIRTUAL | 29
precio. Pero los mexicanos no solamente estaban interesados nos preocupado por un proyecto de construccin en el vecinda-
en obtener un buen precio por el gas, sino que tambin queran rio, debe hablar explcitamente sobre problemas tales como la
S... De Acuerdo!
que se los tratara con respeto y con un sentido de igualdad. La seguridad de los nios y la posibilidad de dormir bien por la no- Cmo Negociar
accin de los Estados Unidos se vio como una nueva imposicin che. El autor que quiere obsequiar muchos de sus libros, debe Sin Ceder
y produjo una reaccin de ira. En lugar de vender el gas, el go- discutirlo con el editor. Este tiene un inters comn en que el li-
bierno mexicano empez a quemarlo, y cualquier posibilidad de bro se promueva, y puede estar dispuesto a ofrecerle un costo Roger Fisher,
acuerdo sobre el precio se hizo polticamente imposible. reducido al autor. William Ury
Bruce Patton
Otro ejemplo son las negociaciones sobre el futuro de Irlanda Haga Que Sus Intereses Sean Vivos. Si usted va donde el mdi-
del Norte; los dirigentes protestantes tienden a pasar por alto la co con un dolor terrible en su lcera, no espere que el mdico le
necesidad que tienen los catlicos de un sentido de pertenencia recete algo apropiado si lo que usted le dice es que tiene un lige-
y de igualdad en el trato. A su vez, los dirigentes catlicos pare- ro dolor de estmago. Hacer que la otra parte comprenda exac-
cen no tener muy en cuenta la necesidad de los protestantes de tamente la importancia y la legitimidad de sus intereses es parte
sentirse seguros. Pensar que los temores de los protestantes importante de su trabajo.
son "problema de ellos" y no una preocupacin legtima que re-
quiere y merece atencin, hace que sea mucho ms difcil nego- Una sugerencia es que sea especifico. Los detalles concretos no
ciar una solucin. solamente hacen que su descripcin tenga credibilidad, sino
que producen impacto. Por ejemplo: "Tres veces la semana pa-
Haga Una Lista. Para clasificar los intereses de las partes es til sada un nio estuvo a punto de ser atropellado por uno de sus
escribirlos a medida que ocurran. Escribirlos no solo le ayudar a camiones. Hacia las ocho y media de la maana del martes pa-
usted a recordarlos, sino que contribuir a mejorar la calidad de sado, una de sus volquetas, que iba casi a una velocidad de cua-
sus juicios a medida que recibe nueva informacin, y a ubicar los renta millas por hora, tuvo que desviarse, y estuvo a punto de
intereses segn su orden de importancia. Adems, podr contri- atropellar a Loretta Johnson, una nia de siete aos".
buir a que se le ocurran ideas para tener en cuenta esos intereses.
Mientras usted se abstenga de sugerir que los intereses de la otra
parte no son importantes o legitimos, usted puede presentar con
La Discusin Sobre Los Intereses gran nfasis la seriedad e importancia de sus preocupaciones. Si
le dice a la otra parte. "corrjame si estoy equivocado", est mos-
El objeto de la negociacin es favorecer sus intereses. La posi- trando que usted es abierto, y si ellos no lo corrigen, eso significa
bilidad de que esto ocurra aumenta cuando usted los comunica. que aceptan la descripcin que usted hace de la situacin.
Puede suceder que la otra parte no sepa cules son los intere-
ses de usted y que usted no conozca los de ella. Es posible que Uno de los fines para hacer que la otra parte tenga en cuenta
uno de ustedes, o ambos, se estn concentrando en las ofensas los intereses de usted, es establecer la legitimidad de stos.
pasadas en lugar de pensar en las preocupaciones futuras. O Quiere que los otros no sientan que usted los est atacando per-
que ni siquiera se estn escuchando el uno al otro. Cmo se pue- sonalmente, sino que se den cuenta que su problema requiere
den discutir los intereses sin encerrarse en posiciones rgidas? atencin. Necesita convencerlos de que ellos se sentiran lo mis-
mo si estuvieran en el lugar de usted. "Usted tiene hijos? C-
Si usted quiere que la otra parte tenga en cuenta sus intereses, mo se sentira si en la calle en donde usted vive transitaran ca-
explquele cules son. Como miembro de un grupo de ciudada- miones a cuarenta millas por hora?"
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Reconozca Que Los Intereses De Ellos Son Parte Del Proble- que estn creando peligros para los nios y que no se puede
ma. Cada uno de nosotros tiende a preocuparse tanto por sus dormir de noche. Entonces escucharn con cuidado, aunque
S... De Acuerdo!
propios intereses, que presta poca atencin a los intereses de solo sea por saber qu es lo que usted pretende. Y cuando se Cmo Negociar
los otros. los diga, van a entender por qu. Sin Ceder
Las personas escuchan con ms atencin si sienten que usted Mire hacia adelante, no hacia atrs. Sorprende en verdad con Roger Fisher,
las ha comprendido. Propenden a pensar que aquellos que las cunta frecuencia nos limitamos a reaccionar ante lo que alguien William Ury
comprenden son personas inteligentes y amables cuyas opinio- ha dicho o hecho. Comnmente, dos personas hablarn en tal
Bruce Patton
nes vale la pena escuchar. De modo que si usted quiere que los forma que parezca que estn negociando. pero, en realidad, na-
otros tengan en cuenta sus intereses, empiece por demostrarles da se est logrando. Discreparn de todos los asuntos, y la con-
que usted tiene en cuenta los de ellos. versacin seguir como si estuvieran tratando de pungirse de
acuerdo. En realidad, la discusin se esta efectuando como un
"Tal como lo entiendo, su inters como compaa de construc- ritual, o, sencillamente, como un pasatiempo. Cada uno quiere
cin es fundamentalmente realizar el trabajo rpidamente, a ba- anotarse puntos contra el otro o allegar informacin que le per-
jo costo, y preservando su reputacin como compaa confiable mita confirmar puntos de vista que hace tiempo tiene acerca del
y responsable. He comprendido bien? Tiene algn otro inte- otro, y los cuales no piensa modificar. Ninguna de las dos partes
rs importante?" busca un acuerdo, y ni siquiera intenta influir en la otra.

Adems de demostrar que usted ha comprendido los intereses de Si les pregunta a dos personas por qu estn discutiendo, lo
ellos, es bueno reconocer que esos intereses son parte del pro- ms seguro es que le expongan una causa, no un propsito. Sea
blema general que estn tratando de resolver. Esto es particular- que la ria ocurra entre marido y mujer, entre la empresa y el
mente fcil cuando existen intereses comunes: "Seria terrible para sindicato, o entre dos empresas, de ordinario las personas res-
todos nosotros si uno de sus camiones atropellara a un nio". ponden a lo que la otra parte ha dicho o hecho, en vez de procu-
rar obtener el objeto de sus propios intereses a largo plazo. "No
Exprese El Problema Antes Que Su Respuesta. Si est hablan- pueden tratarme de esa manera. Si creen que esto se va a que-
do con alguien que representa la compaa de construccin, es dar as, tendrn que pensarlo dos veces. Ya vern".
probable que usted diga: "Creemos que debe cercar el proyecto
en 48 horas y que de inmediato debe restringir la velocidad de La pregunta "Por qu?" tiene dos significados muy diferentes.
sus camiones por la Calle Oak a quince millas por hora. Djeme Uno mira hacia atrs en busca de una causa y cree que nuestro
decirle por qu...". Si lo hace as, puede tener la seguridad de comportamiento est determinado por acontecimientos pasa-
que la persona no escuchar sus razones. dos. El otro mira hacia adelante en busca de un objetivo y cree
que nuestro comportamiento responde a nuestra libre voluntad.
Ya ha percibido la posicin de usted y sin duda estar preparan- No es necesario que empecemos una discusin filosfica entre
do sus argumentos contra ella. Probablemente le molest su la libertad de la voluntad y el determinismo para que podamos
tono, o la sugerencia misma. El resultado ser que su justifica- decir cmo actuar. O tenemos una voluntad libre, o nuestro com-
cin se le escape. portamiento responde a un determinismo. En ambos casos,
escogemos entre una cosa y otra. Podemos decidir si vamos a
Si quiere que alguien escuche y comprenda su razonamiento, mirar hacia atrs o hacia adelante.
explique primero sus intereses y su razonamiento y despus
sus conclusiones o propuestas. Primero dgale a la compaa Ser mejor para sus intereses si habla sobre a dnde le gustara UNTREF VIRTUAL | 31
ir, que si habla sobre de dnde viene. En lugar de discutir con la Sea Duro Con El Problema, y Suave Con Las Personas. Usted
otra parte sobre el pasado -sobre los costos del ltimo semestre puede ser tan duro al hablar de sus intereses, como cualquier
S... De Acuerdo!
(que fueron demasiado altos), la accin tomada la semana pa- negociador puede serlo al hablar de sus posiciones. En realidad, Cmo Negociar
sada (tomada sin autoridad), o el rendimiento de ayer (que fue por lo general es mejor ser duro. Quiz lo mejor no sea compro- Sin Ceder
inferior a lo esperado)- hable sobre lo que quiere que suceda en meterse con su posicin, pero es necesario comprometerse con
el futuro. En lugar de pedirles que justifiquen lo que hicieron sus intereses. Aqu es donde debe emplear su energa agresiva Roger Fisher,
ayer, pregnteles, "Quin debe hacer tal cosa maana?" en una negociacin. La otra parte, al estar preocupada con sus William Ury
propios intereses, tender a tener expectativas demasiado opti-
Bruce Patton
Sea Concreto Pero Flexible. En una negociacin es necesario mistas sobre la posibilidad de un acuerdo. De ordinario, las me-
saber para dnde va y al mismo tiempo estar abierto a nuevas jores soluciones, aquellas que le producen a usted las mximas
ideas. Para no tomar una decisin difcil, a veces las personas ventajas con un costo mnimo para la otra parte, se logran de-
inician una negociacin sin otro plan que sentarse con la otra fendiendo enrgicamente sus propios intereses. Dos negociado-
parte y ver qu es lo que ofrece o exige. res que defiendan enrgicamente sus intereses, con frecuencia
se estimularn mutuamente para ser creativos en la bsqueda
Cmo es posible pasar de la identificacin de intereses a la de soluciones mutuamente ventajosas.
presentacin de opciones especificas y todava ser flexible fren-
te a esas opciones? Para convertir sus intereses en opciones fle- La compaa constructora, preocupada por la inflacin, valora
xibles, pregntese: "Si maana la otra parte estuviera de acuerdo altamente su inters de mantener bajos los costos y de hacer el
conmigo, sobre qu es lo que quiero que estemos de acuerdo?" trabajo a tiempo. Es posible que usted tenga que conmoverlos.
Para mantener la flexibilidad, trate cada opcin que formule como Es posible que algo de emocin pueda ayudar a que restablez-
simplemente ilustrativa. Piense en trminos de ms de una op- can un justo equilibrio entre las ganancias y la vida de los nios.
cin que pueda satisfacer sus intereses. El concepto clave es "la No permita que su deseo de ser conciliador le impida explicar
especificidad ilustrativa". claramente su propio problema. "Seguramente usted no quiere
decir que la vida de mi hijo vale menos que una cerca. No pen-
Con una sugerencia ilustrativa que tenga en cuenta generosa- sara eso sobre su propio hijo. No creo que usted sea insensible,
mente sus intereses, puede lograrse mucho de aquello que los seor Jenkins. Tratemos de solucionar este problema".
negociadores que se basan en posiciones esperan lograr con su
posicin inicial. Por ejemplo, en una negociacin sobre un contra- Si ellos se sienten amenazados personalmente por un ataque al
to de bisbol, el agente podra decir: "El inters de Henderson en problema, es probable que se pongan a la defensiva y que dejen
un salario como el que l cree merecer puede satisfacerse con de escuchar. Por eso es importante separar a las personas del
algo como $ 5 000 000 al ao. Algo como un contrato a cinco aos problema. Ataque el problema sin culparlas. Vaya ms lejos y
puede satisfacer su necesidad de estabilidad laboral". ofrezca apoyo personal: escuche con respeto, sea corts, expre-
se agradecimiento por el tiempo y el esfuerzo que le dedican, in-
Luego que haya pensado sobre sus intereses, usted debe llegar sista en su propio deseo de responder a sus necesidades bsi-
a la reunin no solamente con una o ms opciones especficas cas, y as sucesivamente. Mustreles que usted est atacando
que responderan a sus legtimos intereses, sino tambin con el problema, que no los est atacando a ellos.
una mente abierta. Una mente abierta no es lo mismo que una
mente vaca. Una buena regla es apoyar a las personas de la otra parte en
forma tan vigorosa como la que utilice para dejar en claro el pro-
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blema. Esta combinacin de apoyo y de ataque puede parecer
inconsistente. Lo es, psicolgicamente; la inconsistencia con-
S... De Acuerdo!
tribuye a que funcione. Una teora psicolgica bien conocida, la Cmo Negociar
teora de la disonancia cognoscitiva, sostiene que a las perso- Sin Ceder
nas les disgusta la inconsistencia y que tratarn de eliminarla.
Para poder atacar el problema, por ejemplo, el exceso de veloci- Roger Fisher,
dad de los camiones en una calle residencial, y al mismo tiem- William Ury
po dar apoyo positivo al representante de la compaa, usted
Bruce Patton
crea una disonancia cognoscitiva. Para superar la disonancia, l
tender a separarse del problema para colaborar con usted en
su solucin.

La lucha sobre los problemas sustanciales aumenta la presin


por una solucin efectiva; el apoyo a las personas de la otra
parte tiende a mejorar su relacin y a aumentar la posibilidad de
llegar a un acuerdo. La combinacin de apoyo y ataque es lo
que funciona bien; cualquiera de los dos por s solo tiende a ser
insuficiente.

La defensa enrgica de sus propios intereses no significa estar


cerrado ante el punto de vista de la otra parte. Por el contrario.
No puede esperar que la otra parte tenga en cuenta sus propios
intereses y que discuta las opciones que usted presenta si usted
no tiene en cuenta los intereses de ellos y si no se muestra
abierto ante sus sugerencias. Para tener xito en una negocia-
cin se necesita ser a la vez firme y abierto.

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