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AO DE LA DIVERSIFICACION PRODUCTIVA Y DEL

FORTALECIMIENTO DE LA EDUCACION

UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURA FILIAL SECHURA

FACULTAD:

CIENCIAS CONTABLES Y FINANCIERAS

DOCENTE:

DARWIN ALEJANDRO

INTEGRANTES:

PAIVA PAZO SARITA +


PAIVA FIESTAS CARLOS -

ASIGNATURA:

GESTIN II

TEMA:

LA META

CICLO:

VII

Sechura Diciembre del 2015


DEDICATORIA

El presente trabajo est dedicado a los


alumnos de Contabilidad VII, al mismo
tiempo a nuestro Docente con el
propsito de dar a conocer la
importancia que tiene este libro LA
META.
INTRODUCCIN
Este libro es muy interesante, y lo ms fascinante es la forma tan sencilla en
que se explica algo que algunas veces es complicado, como el entender una
cadena de procesos de una empresa. Con este libro podemos ver que en la
vida como en las empresas hay procesos, los cuales pueden hacer que nos
retrasemos y perdamos nuestro tiempo y dinero.

La historia de la excursin es un muy buen ejemplo de cmo funciona una


cadena de procesos en la empresa, tenemos nuestros cuellos de botella, a los
cuales debemos dedicarle tiempo. Pero un punto muy importante que se
destaca en la lectura es que siempre debemos colocar los Cuellos de Botella al
inicio del proceso, porque de esta forma el proceso completo de nuestra
empresa se ver guiado por este proceso y los dems procesos tendrn un
tiempo de ocio ms controlado.

Adems de esta forma podemos ver ms fcil y rpido los resultados de las
mejoras que hacemos a la cadena de procesos. Porque siempre debemos de
enfocar nuestros recursos en disminuir el tiempo de proceso del Cuello de
Botella, para de esta forma aumentar las ganancias de la empresa,
disminuyendo los inventarios y aumentando la capacidad de produccin.

Un punto que demuestra por qu tenemos que enfocarnos en disminuir el


tiempo del Cuello de Botella y saber dnde lo colocamos es que si nuestro
cuello de botella est en el medio de nuestra cadena de procesos los dems
procesos se desequilibran tratando de llevar el paso de este. Los dems
procesos tendran problemas acelerando para alcanzar a los procesos que
estn delante de ellos cada vez a que el cuello de botella termina de realizar su
proceso, lo cual aumentara la cantidad de inventario en proceso.

Esto lo podemos ver cuando la distancia entre el primero y el ultimo en la fila


aumentaba, por lo que el proceso se haca ms largo, en una fbrica esto
significara que la cantidad de producto en curso aumenta, por lo cual el
inventario aumenta y as los costes, disminuyendo las ganancias. Para mi este
fue el punto en donde se termin de aclarar la importancia de enfocar nuestras
mejoras en el cuello de botella.

Si logramos encontrar un balance entre todos los proceso y logramos que la


diferencia entre el tiempo que dura cada proceso sea lo ms parecido posible,
de esta forma nuestra cadena de procesos estara ms equilibrada.
OPINION:
El libro me pareci muy interesante, pues explica de manera muy simple
muchos conceptos que parecen complicados de entender. Pienso que lo que lo
hace comprensible es que todo lo explica con peras y manzanas, con ejemplos
de la vida cotidiana. Adems el que todo valla entretejido en la historia de una
persona, los hace ms real.
Goldratt fue sumamente inteligente al hacer una novela as, pues sin darse
cuenta el lector absorbe una cantidad inmensa de conceptos esenciales para el
desarrollos supervivencia de una empresa y el que toda esa informacin venga
acompaada de aplicaciones hace que sea ms fcil para el lector emplear lo
ledo en su vida.
Aunque el target de este libro son los gerentes y empresarios, a nivel
acadmico es muy til, pues hace que los estudiantes comprendamos
conceptos completamente nuevos para nosotros, cosa que con
los libros de texto es realmente complicado, adems hasta cierto punto le
facilita el trabajo a los maestros, pues lo explica todo tan claro que no es
necesario que los profesores lo interpreten por nosotros. De hecho pienso que
los ejemplos y conceptos que aparecen en el libro pueden aplicarse a todo
pues, por ejemplo, a los estudiantes pueden ayudarnos a organizar nuestra
produccin de tareas o los tiempos de estudio para los exmenes o a las amas
de casa le puede ayudar a planear su produccin de quehaceres diarios.
Algo que me pareci particularmente interesante es lo simple que son las
instrucciones que el personaje de Jonah les da, y fcil que todos se hacen
bolas. Creo que eso muestra claramente que a los humanos nos gusta
complicarnos la vida, pues en realidad era todo muy simple, hasta los hijos de
Rogo saban la solucin, pero los adultos simplemente no la vean y cuando
obtenan una solucin analizaban demasiado el cmo aplicarla y terminaba
hacindolo mal o medio bien.
Tambin me llam la atencin el que nadie les dio la solucin por completo,
Jonah hizo que Rogo y su equipo encontrara la solucin completa mediante
pistas que les daba y ellos aplicndolas a sus limitaciones y necesidades, pues
a fin de cuentas, aunque existan comportamientos generales en la plantas y
que haya ciertos problemas comunes, no existe una solucin universal, pues
hay miles de factores que originan dichos problemas y que varan de planta a
planta. As que lo mejor para encontrar una solucin ideal a los problemas
especficos de la planta que los que la manejan y la conocen mejor los diseen
y apliquen partiendo de principios generales.
Algo que de lo que no se habla en el libro y que yo creo que tambin es
importante para el buen funcionamiento de una empresa es el manejo del
personal y las relaciones laborales y el ambiente laboral que deben existir,
pues si no se tiene una buenas relacin con los empleados es realmente
complicado que trabajen como deben hacerlo.
Los gerentes y en general todos los que coordinan a la gente para que el
trabajo se haga bien, deben saber cmo manejarlos y cmo relacionarse con
sus subordinados para motivarlos y que trabajen bien. Cabe mencionar que los
de motivacin laboral si se menciona (de manera muy superficial) y se da a
entender que es importante, pues cuando empiezan a aplicar el nuevo sistema
de produccin, los trabajadores al darse cuanta que estaban reduciendo los
pedidos retrasados, comenzaron a trabajar mejor, adems estaba competiendo
contra las mquinas y el ganar, los hizo sentir mejor, ms tiles, se puede decir
que lo tomaron como la confirmacin de la superioridad del hombre sobre las
mquinas.
Otro mensaje que percib en el libro es lo importante que es fijarse prioridades
en la vida y organizar de acuerdo a eso nuestras actividades. Por ejemplo,
Rogo tena muchos problemas con su familia debido a que sus prioridades
estaban mal acomodadas y por lo tanto no tena el tiempo necesario para su
familia, ni siquiera para l mismo. Y todo estaba mal, su trabajo, su familia y el.
La crisis se desatan al mismo tiempo, la familiar disparada por la laboral.
Pero a partir de que el nuevo sistema entra en vigor, las cosas se organizan y
las prioridades se acomodan como deberan haber estado siempre, pues al
estar la empresa funcionando bien, l tenia tiempo para dedicarle a su vida
personal. Supongo que esta situacin de dio porque generalmente
organizamos nuestras prioridades en orden a lo que debemos hacer, por lo
tanto dejamos hasta arriba lo que nos da ms problemas y a partir de ah en
orden descendente, tal vez con la idea de solucionar lo ms complicado
primero. Rogo pens que no existan problemas, o que los que haba eran muy
simples, con su familia, por eso los dejo a final de la lnea, percepcin por
dems incorrecta pues lo ms lgico es resolver lo ms simple primero y luego
dedicarse por completo a lo complicado. El punto es aplicar los conceptos de
eficiencia y restricciones de manera inteligente a la vida personal, a todo.
Eso si, definitivamente los bueno del libro se queda en lo entendibles que hace
los conceptos de eficiencia y lo claro que explica la teora de restricciones, pero
en trminos literarios, la historia es como de una pelcula para rentar, una
drama de la vida real que a cualquiera le puede pasar, nada que nos haga
pensar mucho, es como la clsica historia de un best seller. En conclusin me
pareci un libro sumamente til, que si lo analizamos con la mente abierta nos
daremos cuenta de que no es slo un libro de cmo hacer que una empresa
funcione, pues como ya dije casi todo se puede aplicar a la vida cotidiana.
RESUMEN DE CADA CAPTULO

CAPTULO 1:

Llega Rogo al trabajo y se enfrenta al caos de siempre, pero ahora hay un


ingrediente extra, se encuentra ah el Vicepresidente de la divisin Bill Peach y
todos estn muy enojados porque Peach los trato mal a todos. Como es
el gerente de la planta va a hablar con l y al preguntar por qu llego a tratar a
la gente as, l responde que recibi una queja de un cliente, Peach dice que la
planta tiene muchos problemas y que Rogo tiene 3 meses para solucionarlos.
Rogo decide ir a dar una vuelta por la planta, para ver cmo se encuentra todo,
Bob (jefe de produccin) le dice que una de nuestras maquinas, la NCX-10
necesita prepararse para el pedido y no haba nadie quien la preparara porque
debido al incidente de en la maana el tcnico que la manejaba haba
renunciado.

CAPTULO 2:

Rogo se va a su casa para descansar. Le cuenta a su esposa lo que pas en la


planta, ella ve el ultimtum como una esperanza de salir de ese pueblo y
empiezan a discutir. Decide regresar a la planta para evitar ms discusiones, al
llegar a la fbrica, todos se estn moviendo para sacar el pedido de Peach. Se
trabaja durante toda la noche y el pedido sale. Rogo se da cuenta de que a
pesar de toda la tecnologa que tiene la planta, el trabajo no est saliendo
como debera y que de hecho est perdiendo dinero.

CAPTULO 3:

Bill ha convocado a una junta para todos sus subordinados, para analizar la
situacin de la divisin y tratar de tomar medidas, para as mejorar
el desempeo de la divisin.
Rogo se entera que la divisin est sentenciada a desaparecer.
Por casualidad Rogo recuerda un encuentro muy interesante que tuvo con
Jonah, un maestro que tuvo.

CAPTULO 4:

Rogo recuerda su encuentro, y algo que le llam la intencin pues Jonah


pareca saber perfectamente lo que estaba sucediendo en la planta (todos los
problemas). Le plantea a Rogo la pregunta que desencadena la historia: cul
es la meta de la empresa?

CAPTULO 5:

Despus de mucho pensar, Rogo llega a la conclusin de que la meta de la


plata es ganar dinero y que todo aquello que no haga que la planta gane dinero
no es productivo.
CAPTULO 6:

Llega a la planta y ve a unos trabajadores sentados, se enoja y luego descubre


que estaban sentados porque no tenan piezas por procesar.
Intenta saber qu cosas le dan dinero a la planta y cuales no y se da cuenta de
que no hay un registro fidedigno de eso.
Se le hace tarde y por eso tiene problemas con su esposa.

CAPTULO 7:

Rogo est cansado, llega a su casa, est apunto de decidir dejarlo todo y
entonces ve la boleta de su hija y piensa en todo lo que ella se ha esforzado y
decide que l tambin va a dar lo mejor de s para salvar a su planta.
Decide contactar a Jonah.

CAPTULO 8:

Contacta a Jonah y ste le habla de tres conceptos nuevos para Rogo:

Throughput: Velocidad a la que se genera dinero a travs de ventas.

Inventario: Dinero que se ha invertido en comprar cosas que pretende vender.

Gastos de operacin: Dinero que se gasta en transformar el inventario en


troughput.

Y le dice que para alcanzar la meta, debe pensarla en los parmetros.

CAPTULO 9:

La planta es un caos y para empeorar las cosas, Rogo se entera de van a


hacer un comercial en su planta, con lo robots.
Discute con su equipo lo que Jonah le dijo, y llegan a la conclusin de que su
problema es que las piezas que producen no son las demandas y que no
producen las que la demanda quiere, por eso su inventario es enorme y sus
entregas insuficientes.

CAPTULO 10:

Rogo le dice a su equipo la situacin de la empresa y les explica la meta


en funcin de los parmetros, de acuerdo a lo que Jonah le dijo:

Ingresos, es el dinero que entra.


Inventario es el dinero que actualmente se encuentra dentro del sistema.
Gastos de operacin, es el dinero que hay que pagar para que se produzcan
los ingresos.

Como aun no tienen las respuestas a sus problemas, Rogo hace una cita con
Jonah en NY.
CAPTULO 11:

La esposa de Rogo se enfurece cuando se entera de su viaje a NY.


Se encuentra con Jonah y ste le habla de dos conceptos:
Los Sucesos Dependientes.
Las Fluctuaciones Estadsticas.

CAPTULO 12:

Rogo regresa de su viaje, habla con su esposa y le promete pasar


ms tiempo con la familia. Eso la tranquiliza y las cosas se arreglan.

CAPTULO 13:

Rogo tiene hoy una cita con su esposa, pero su hijo le recuerda que tiene que
irse de campamento con l. Durante el campamento descubre cosas
interesantes al observar a los nios y al hacer juegos con ellos, se da cuenta
de que ciertas situaciones se pueden aplicar a lo que sucede en la planta al
igual que las soluciones que les dio. Se da cuenta de que las fluctuaciones en
el proceso de produccin, no se compensan con el tiempo, sino que se
acumulan, es decir que la dependencia limita las oportunidades de que se
produzcan fluctuaciones hacia arriba, por encima de la media.
Al final deduce que lo que sucede en su fbrica es que sube el inventario, los
ingresos bajan y probablemente los gastos de operacin tambin suban.

CAPTULO 14:

Rogo inventa un juego con los nios, simulando la cadena de produccin. Al


final del juego se da cuenta de que los resultados que l haba planeado no
coinciden para nada con la realidad y se dio cuenta que lo mismo suceda en
su planta: se acumulaba el inventario, los retrasos estaban a la orden del da,
los ingresos eran bastante reducidos, nadie se acercaba a la capacidad
potencial mxima.

CAPTULO 15:

Rogo sigue observando a los nios y se da cuenta de que el problema de la


lnea sigue, entonces decide aminorar la carga al que ocasionaba el problema y
colocarlo en hasta delante de la fila. Se da cuenta que eso podra ser tambin
una solucin para su problema de produccin en la planta.

CAPTULO 16:

Regresan del campamento y se da cuenta de que su esposa se ha ido.


Al otro da va a la fbrica y como siempre hay un pedido retrasado, que tiene
que embarcase ese da, pero no lo logran.
Se da cuenta de que los trabajadores pierden mucho tiempo.
CAPTULO 17:

Todo es un desastre. Rogo intenta explicarle a su equipo lo que aprendi en el


campamento y les da ejemplos de los sucedi con el embarque anterior.
La planta tiene un nuevo encargado y una nueva poltica que relaciona
la productividad directamente con la re coccin de costos.

CAPTULO 18:

Se renen otra vez y deciden llamar a Jonah, y este les da dos parmetros ms
que deberan examinar; las mquinas que tienen cuellos de botella y las que
no, de igual modo les dice que cuando las hayan encontrado deberan adecuar
las mquinas a la demanda real que el mercado tiene de las piezas que
producen stas, incluso algo menos, ya que si el mercado reduce la demanda,
que no se les acumule ms inventario.

CAPTULO 19:

Jonah llega para apoyar a Alex y a su equipo. Mientras revisan la fbrica, Alex
da la explicacin de cmo dirigen la fbrica y de cmo tienen estructurado todo.
Jonah les aconseja que la mquina NCX-10 nunca est parada, adecuando el
horario de descanso de los operarios para cuando la mquina trabaje sin la
necesidad de ellos. Que busquen una mquina de apoyo para la NCX-10. Que
cambien el control de calidad y lo pongan antes de que entren las piezas a la
mquina, porque as ahorrarn tiempo en piezas que resulten defectuosas. Les
sugiere que busquen apoyo exterior para el tratado trmico de las piezas.

CAPTULO 20:

Alex convoca a una reunin y en esta deciden poner en prctica los consejos
de Jonah, empezando por poner a una persona que hiciera el control de
calidad donde les fue aconsejado. Hablan con los sindicatos para acomodar los
horarios de descanso de los operarios. Tambin se ordena que se haga una
lista con los pedidos desde los ms urgentes hasta los que tienen menos
retraso.

CAPTULO 21:

El equipo de Alex habla con los supervisores de los cuellos de botella y les
explican que ahora tendrn que hacer primero los pedidos ms atrasados,
hasta que ya no haya pedidos con retraso. Alex habla con el lder de los
sindicatos y este ltimo pide tiempo para consultarlo con los sindicatos, al final
deciden aceptar el acomodo de horarios. Alex se rene con los empleados y
les explica la situacin de las piezas y el tratamiento trmico.
CAPTULO 22:

Los pedidos atrasados se reducen considerablemente. Alex se rene con los


encargados de las comunicaciones con los empleados y acuerdan poner cintas
doradas en las piezas de mayor importancia, para que los empleados puedan
reconocerlas. Obtienen una mquina un poco antigua, pero que ser un buen
apoyo para la mquina principal.

CAPTULO 23:

Rogo organiza todo para saber el tiempo exacto que tarda el tratamiento
trmico y para que los operarios trabajen de manera eficiente.
Se estudian los cuellos de botella para calcular el tiempo real estimado de
entrega.
Rogo se da cuenta que el tercer turno de tratamiento trmico es ms rpido
que los dems y descubre que el encargado de ese turno tiene excelentes
ideas de cmo hacer los procesos ms rpidos, y lo pasa al primer turno.
Descubren que hay algunas piezas que pasan por tratamiento trmico y que no
lo necesitan, as disminuye la carga de trabajo de la mquina.

CAPTULO 24:

Todo va bien en la planta. Pero a la siguiente semana los cuellos de botella se


han extendido por la planta y los inventarios han comenzado a elevarse.

Captulo 25:

Llaman a Jonah. Mientras le iban explicando las acciones emprendidas


anteriormente, ste comprendi lo sucedido. En su afn por no tener a ningn
trabajador parado les haba conducido a una superproduccin de piezas
marcadas en rojo y un abandono total de las verdes, eso haba creado
montaas de piezas rojas. Jonah les explica las cuatro relaciones bsicas entre
las mquinas con cuellos de botella y las que no:

Donde x = mquina con cuello de botella.


Donde Y = mquina sin cuello de botella.
CAPTULO 26:

Para solucionar el problema deciden retener un poco las piezas rojas, e ir


haciendo verdes. Pero quien se llev el premio fue Ralph, se le ocurri que
podan controlar el tiempo que tardan en necesitarse las etiquetadas en rojo y
as saber cundo Stacey deber comenzar a producir ms piezas rojas para
ensamblar a las verdes.
Jonah tambin le pide a Ralph que resuelva sus problemas con los inventarios
de los no cuellos de botella, aunque esto le cueste algo ms.
Pese que la solucin a la que llegan comienza por una posible cada de
rendimientos deciden ponerse manos a la obra.

CAPTULO 27:

Rogo va a una reunin con Peach, donde dicen lo bien que a funcionado la
planta ltimamente y los rendimientos excelentes rendimientos que ha
obtenidos, pese esto para que no se la cierren le piden que el siguiente mes los
resultados aumenten en un 15%.

CAPTULO 28:

Jonah le dice a Rogo que el siguiente paso lgico que tiene que ver con reducir
el tamao de los lotes que procesan los cuellos de botella y le dice que existen
cuatro tipos de tiempos para reducir los ciclos de fabricacin y aumenta la
velocidad del flujo de materiales. Con lo que sus tiempos de entrega
disminuiran y tendran ventaja sobre la competencia.
Los cuatro tipos de tiempo son: tiempo de preparacin, tiempo de proceso,
tiempo en cola, y el cuarto es el tiempo de espera. Las colas y las esperas
consumen la mayor parte del tiempo que el material pasa dentro de la factora.
En ambos casos los cuellos de botella determinan los tiempos, y por lo tanto no
solo determinan los ingresos, sino tambin el inventario.

CAPTULO 29:

Al reducir a la mitad los lotes, los rendimientos se permanecieron estacionados,


y el personal ms ocupado, las piezas pueden ser trasladadas en menos
tiempo, se dispersaron los tiempos muertos, y el inventario se redujo bajo
mnimos.
Lou le dice que le puede ayudar con los costos, actualizando los resultados a la
media de solo los dos anteriores meses.
Reciben un pedido enorme por un milln de dlares.
CAPTULO 30:

Rogo recibe una felicitacin por parte de Pach pues se estn acercando a la
meta.
Smyth visita la planta para filmar el video y quiso saber que suceda con el
tamao de los lotes. Entonces llama a Ethan Frost pidiendo explicaciones. Al
cabo de unos das llega a la fbrica un equipo de auditores. Afortunadamente
lo nico que sucedi es que Lou recibi una alerta de Frost y una orden de
revisar todas sus cuentas del informe trimestral, ya en curso.
Consiguen un contrato a largo plazo por 10000 unidades al ao.

CAPTULO 31:

Rogo llega a la reunin en la sede central de la divisin. Intenta explicar el


porqu de los cambios hechos en la planta pero parece no importar. Tambin
se entera que pronto ser ascendido a Director de la Divisin.

CAPTULO 32

Alex y Julie van a cenar a un restaurante, Al, le comenta como Jonah ha


influido en l y su equipo, y la perfeccin del mtodo lgico con el que pudieron
salir de la grave crisis en la fbrica. Julie tambin opina que es un gran mtodo
y que se asimila al que han utilizado ellos para solucionar al bache en el que
haba entrado su matrimonio.

CAPTULO 33

Lou le dice a Rogo que las actuales operaciones que estn haciendo en la
fbrica se ven reflejadas negativamente en el balance. Ya que como no pueden
contabilizar el valor aadido al no haber comprado ms inventario, el
balance muestra una prdida neta. Tambin se entera que la planta se va
quedar si contralor divisional.
Rene a todo el equipo y les informa de la nueva situacin y el cargo que
ocupar ahora, igualmente les ofrece puestos en la compaa
de responsabilidad, ya que despus del abismo que han superado juntos, los
necesita a su lado. Lou acepta, Bob prefiere seguir en su puesto
para poder asegurarse que los posteriores pedidos del modelo 12 sigan un
curso correcto. Alex le asegura que podr seguir con todo esto, pero como
Director de la Fbrica. Stacey sera jefe de produccin, y acorde con su cargo,
nos informa que los CCR de la fbrica estn quedndose reducidos
(recursos con limitacin de capacidad). En lo que se refiere a Ralph, ste me
ha pedido poder continuar con el equipo y dedicarse a disear programas que
puedan ayudar a Bob, Stacey, Lou, cada uno con sus diferentes necesidades.
CAPTULO 34:

Rogo hace una junta para saber qu hacer como gerente de divisin, es decir
por dnde empezar, todos coinciden que debe hablar con el staff, para saber
cmo est la situacin de forma general.
Todos saben que necesitan mucha informacin pero no saben de qu tipo,
creen que tendra que ser sobre toda la empresa, pero no saben qu
obtendran con toda esa informacin, tendran que clasificarlas, pero que esto
realmente no conducir a nada, porque deben tener una buena forma de
clasificar la informacin, cada uno de ellos da sus ideas, pero no llegan a una
conclusin, despus de esto, acuerdan tener una junta de forma diaria, durante
las tardes, para as solucionar los problemas que le quedan a la empresa.

CAPTULO 35:

En la siguiente reunin, antes de que puedan dar sus opiniones Ralph se


anticipa y les comenta que le pareci que ayer fueron muy deprisa al descartar
la clasificacin de datos, y lo explica mediante las relaciones de los elementos
qumicos que todos hemos estudiado en el Bachillerato. Dijo algo parecido a
que mediante las relaciones entre estos elementos se determin el lugar que
deba ocupar cada uno de ellos, y que ellos deban hacer algo similar ha esto,
es decir buscar las relaciones lgicas desde dentro del sistema productivo de la
divisin.

CAPTULO 36:

En la reunin se decidieron fijarse la misma meta que en el caso de la planta,


ganar dinero, y a partir de ah seguir el siguiente orden de preferencias: valor
generado a partir de las ventas, el inventario, gastos operativos.
En un intento de mejora continua.
Para dirigir la divisin a este nuevo esquema pudieron acordar una serie de
pasos:
1. Identificar los cuellos de botella que puedan haber.
2. Decidir cual es la forma ms correcta y adecuada de explotarlos.
3. Subordinar, como hicimos en la fbrica, las dems operaciones a los cuellos
de botella para que no se produzca un exceso de inventario.
4. Encontrar si hay algunas mquinas que puedan ayudar a las que tienen
cuellos de botella en la produccin y as mejorar tiempos.
5. Por ltimo si alguna de las anteriores operaciones antes del cuello de botella
se para volver al paso 1.
CAPTULO 37:

Durante la reunin de ese da deciden cambiar los puntos, para ahora


colocarlos de la siguiente forma:
Identificar las restricciones de sistema
Explotar las restricciones de sistema (Cmo?)
Subordinar todo lo dems a la decisiones del paso anterior
Elevar las restricciones del sistema

Si aun llevando a cabo los puntos anteriores no funciona, debern volverse a


aplicar.

CAPTULO 38:

Al llegar a la planta se encuentra con Jons y le presenta a Dick Pashky, porque


quiere que se una al equipo de trabajo, a Rogo le parece interesante ya que
puede aportar varias ideas, a Jons se le hace muy raro debido a que su
relacin (laboral), no es muy buena que digamos porque existe cierta
competencia, y como l se ha dado cuenta de que la planta ha mejorado. Le
digo que la fbrica necesita tiene capacidad para incrementar un 20% en
ventas, l se sorprende y ms an cuando le digo que lo aceptaremos con un
10% por debajo del costo.

CAPTULO 39:

Rogo habla con Peach, que lo felicita por los resultados obtenidos el pasado
mes. Luego se rene con todo su equipo, ya que le han informado que los
pedidos se estn retrasando, y al final del mes podra suponer una prdida de
cerca de un milln de dlares. Parece que han absorbido ms pedidos de la
cuenta. Descubren que el problema radica en la reduccin del inventario frente
los cuellos de botella, accin que supone acabar este inventario cuando se
paran los no cuellos de botella.
La medida que finalmente adoptan es seguir enviando el material de los
pedidos ms urgentes una semana antes y el resto dos semanas despus para
as asegurarse que los cuellos de botella no se pararn.
CAPTULO 40:

Rogo va al corporativo, estos ltimos das no han sido nada buenos, todos los
reportes que haban tenido decan que la situacin estaba bien, pero al parecer
no estaba tan bien como se vea.
Se dieron cuenta que ni siquiera exista un informe sobre las cuentas por
cobrar, todos andan regados en cualquier lugar y esto nos podra ayudar a
reducir la cartera vencida en por lo menos 4 das.
Rogo visita todas las plantas de la divisin y despus regresa a las oficinas
centrales, ha acumulado muchos datos de cada planta, pero por el momento no
son ms que un conjunto de hojas desordenado. Se le ocurre hacer
una filosofa divisional. Y se da cuenta que para hacer que la divisin corrija su
rumbo deber hacer algo como lo que hizo en su planta, encontrar los cuellos
de botella de la divisin y hacer que su capacidad sea algo inferior a la del
mercado, ya que si la demanda baja no habr prdidas, o habr menos. Eso
implica tambin dejar de lado las antiguas polticas de mediciones del
inventario y procedimientos contables.
Rogo les explica u que los instrumentos de medicin de los que le habl Jonah,
deben incluir la capacidad para generar esas ideas, sino esas tcnicas no
pueden ser usadas. Al final llegan a la conclusin de que ellos deben de tener
la capacidad de Jonah para solucionar los problemas de la divisin.