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Sistemas y Gestin de

Profesor: Tcnologias de Informacin


Ing. MBA Luis Enrique Espinoza Villalobos Ciudad: Tacna
lespinoza@neumann.edu.pe Versin: 2017 1

Actividad de Aprendizaje No Presencial N 4


La estrategia mvil de Vueling emprende vuelo

Despus de revisar el Caso IESE La estrategia mvil de Vueling emprende


vuelo, en grupos de mximo seis (06) integrantes, debatir y responder a las
siguientes preguntas:

1. Considera que el ingreso generado por la aplicacin movil por solo el 7% del
total de las ventas online, tiene sentido para que Vueling comprometa ms
recursos en el mvil que en la web?
2. Qu considera que es ms importante para Vueling, incrementar las ventas,
mejorar la experiencia del cliente o ambas? Sustenten su respuesta
3. Est justificada la solicitud de Samuel Lacarta para una mayor integracin
entre la unidad de negocio y el equipo de desarrollo mvil? Por qu piensa
eso?
4. Piense ms all del caso. El aumento del mvil tiene importantes
implicaciones para las empresas en general? Cules son? Qu pasos deben
adoptar las empresas para aprovechar las nuevas oportunidades?

Presentar sus respuestas en un Documento Word o PDF a travs del buzn


disponible en las Actividades no Presenciales de www.aulas24.com
correspondiente a la asignatura. (Solo uno de los integrantes subir archivo)

El buzn estar disponible para subir el archivo con respuestas hasta las 23:55 del
25/07/2017, el participante no podr presentar el trabajo despus de la hora y
fecha indicada.
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SI-193
Julio de 2015

La estrategia mvil de Vueling emprende el vuelo

Sinceramente, creo que en Vueling sabemos lo que nos hacemos.


Tenemos la innovacin en nuestro ADN.
lex Cruz, CEO de Vueling, entrevista en
Future Travel Experience, junio de 2014

En la maana del 8 de julio de 2014, en la central de Vueling cercana al aeropuerto de


Barcelona, Marion Bauer, directora de E&M Commerce (comercio electrnico y mvil), y Samuel
Lacarta, director de IT, estaban revisando los nuevos datos sobre el uso de la plataforma mvil
de Vueling. En los ltimos dos aos, la plataforma haba alcanzado hitos importantes y se
haban obtenido resultados tangibles: desde el ao anterior, las ventas desde el mvil se haban
duplicado y se situaban en torno al 7% del total de ventas online. Los dos directivos se
preguntaban: Y ahora qu? Apostamos por incrementar las descargas de la app para generar
ms ingresos, o la modificamos para mejorar la experiencia de cliente?. A travs de la
plataforma mvil, Vueling no solo quera conseguir ventas y aadir opciones que facilitaran
las reservas, sino tambin convertirse en un punto de referencia y asistencia para el cliente
antes, durante y despus de su vuelo.

Esta reunin era la primera de una serie de encuentros que se repetiran durante la semana
para definir la estrategia global de desarrollo de la plataforma mvil, y para decidir qu partida
de recursos se le asignara. A la semana siguiente, ambos directivos tenan que presentar a su
CEO, lex Cruz, ideas sobre cmo evolucionar la plataforma, qu servicios prestar y cmo
responder a los frentes que tenan abiertos internamente. Bauer, pensando en voz alta, espet:
Pero dado que ahora los ingresos del mvil son inferiores a los de la web, cmo vamos a
justificar una mayor inversin? Porque no solo hablamos de dinero, sino tambin de tiempo.
Podemos demostrar que una mejor experiencia de cliente se traduce en ms ingresos? En
qu deberamos centrarnos?.

Caso preparado por los profesores Javier Zamora y Evgeny Kganer, y Katherine Tatarinov y Andreu Or colaboradores
externos, como base de discusin en clase y no como ilustracin de la gestin, adecuada o inadecuada, de una situacin
determinada. Julio de 2015.

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ltima edicin: 1/12/15


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SI-193 La estrategia mvil de Vueling emprende el vuelo

Vueling: la empresa
Con la sede central en El Prat de Llobregat (Barcelona), Vueling Airlines haba empezado a
operar en junio de 2004, con una flota de dos Airbus A320, entre las ciudades de Barcelona,
Pars, Bruselas, Ibiza y Palma de Mallorca. En 2006 present una oferta pblica de venta (OPV),
y en 2009 se fusion con su rival espaola de bajo coste Clickair, filial de Iberia. La fusin se
dise para crear una compaa area que fuera capaz de competir mejor en el mercado del
transporte areo espaol. La empresa resultante cotizaba y operaba con el nombre de Vueling,
pero como CEO de la empresa se decidi nombrar a lex Cruz, de Clickair.

A finales de 2011, Vueling ampli su flota a 47 aeronaves, y aument las rutas desde Barcelona
para incluir destinos del mercado escandinavo, que en aquel momento estaba dominado por
su principal competidor, Spanair. La expansin continu en los aos siguientes y, en octubre
de 2012, Vueling ya operaba en ms de cien rutas desde el aeropuerto de Barcelona, lo cual la
situaba como la aerolnea espaola con ms destinos. En julio de 2013, International Airlines
Group (IAG)1 el quinto grupo de transporte areo del mundo en ingresos inici el proceso
de adquisicin de la compaa.

En mayo de 2014, Vueling Airlines tena un 37% de la cuota de mercado del aeropuerto de
Barcelona, ms de 2.200 empleados, una flota de 90 aeronaves, y transportaba a 21 millones
de pasajeros al ao. La compaa estaba presente en 150 aeropuertos, tena dos hubs (Barcelona
y Roma) y ofreca casi 300 rutas (vase el Anexo 1: Grfico del crecimiento de Vueling y el
Anexo 2: Mapa de los destinos de Vueling). En 2013, Vueling obtuvo un beneficio neto de
93 millones de euros, frente a los 28 millones de 2012 (vase el Anexo 3: Datos financieros
de Vueling).

Vueling no operaba vuelos transatlnticos, pero se la consideraba el operador de hub ms


eficiente conectando Espaa con el resto de Europa y frica del Norte. En 2013, Vueling
aument el trfico de pasajeros un 18% y logr una ocupacin del 82% (vase el Anexo 4:
Estadsticas de trfico). Aunque se la calificaba de aerolnea de bajo coste, Vueling no aplicaba
un enfoque de servicios bsicos en el transporte areo. Su objetivo era mantener los costes
bajos, pero ofrecer servicios de primera calidad, como asientos ms cmodos, carril rpido en
control de seguridad y embarque prioritario (vase el Anexo 5: Comparacin de servicios
ofrecidos). La compaa insista en la importancia de la eficacia y la amabilidad, y quera
diferenciarse de la competencia mediante la innovacin. En palabras de su CEO, lex Cruz:
No nos gustan los aeropuertos de bajo coste ni las terminales de bajo coste. Cruz prosegua
afirmando que, en su opinin, la etiqueta del bajo coste no se adecuaba al modelo de negocio
de Vueling: ltimamente no saben en qu categora ponernos: de bajo coste o hbrido.
Yo creo que extremadamente productivos" es lo que nos va mejor2.

1 Creada en enero de 2011, IAG es la matriz de British Airways, Iberia y Vueling. Es una empresa espaola, pero sus acciones
cotizan en las bolsas de Londres y Madrid. La central de IAG se encuentra en Londres (Reino Unido).
2 Future Travel Experience, 26 de junio de 2014, http://www.futuretravelexperience.com/2014/06/vueling-wearable-tech-
business-travel-app-and-wi-fi/, ltimo acceso julio de 2014.

2 IESE Business School-Universidad de Navarra


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Vueling: el liderazgo
lex Cruz empez su carrera profesional con American Airlines, y a lo largo de diez aos pas
por distintos cargos directivos en Dallas y en Londres. En el ao 2000 entr en consultora:
primero trabaj con Arthur D. Little, y dos aos despus cre su propia empresa de consultora
especializada en aviacin. A finales de 2004, Cruz se asoci con Accenture y se hizo cargo de la
unidad de aviacin europea, desde donde lider la creacin de Clickair en 2006.

En julio de 2009, Cruz, primer CEO de Clickair, supervis la fusin con Vueling y lider un
complejo proceso de integracin de dos culturas organizativas distintas. La fusin resultante
dio beneficios en los primeros nueves meses de 2009, y los analistas del sector la etiquetaron
como una de las pocas fusiones del sector areo que ha funcionado.

Marion Bauer, por su parte, se incorpor a Vueling en 2009 como directora de Marketing
Online, al frente del desarrollo de canales de venta directa e inversin online. Antes de Vueling,
Bauer haba desarrollado toda su carrera con proyectos de Internet: primero como consultora
de desarrollo de pginas web, portales e iniciativas de comercio electrnico; ms tarde, tras
completar un MBA, dedic siete aos a la transformacin digital de una cadena hotelera
espaola. En 2010, Bauer pas a ocupar la direccin de E&M Commerce de Vueling, por lo que
se hizo cargo de la estrategia de marketing online de la compaa, en dependencia del director
comercial (vase el Anexo 6: Organigrama de Vueling).

En 2011, Cruz ascendi a otra persona con una excelente trayectoria en Vueling: Samuel Lacarta,
al que nombr director de IT, en dependencia formal del director financiero. Ingeniero de
formacin, Lacarta haba entrado en la empresa en 2006 y haba dedicado sus primeros cuatro
aos como responsable de IT para aeropuertos, operaciones, mantenimiento y CRM, y un ao
como responsable IT para online, marketing y servicios auxiliares. Antes de Vueling, Lacarta haba
trabajado en desarrollo de software, gestin de soporte e ingeniera de redes en distintas
compaas, entre ellas Iberia. Adems, haba cursado programas ejecutivos de direccin de
empresas, y tena en su haber el ttulo Certified ScrumMaster, de Scrum Alliance. El trabajo
de Lacarta como director de IT de Vueling consista en introducir nuevas metodologas de
desarrollo que permitieran una mayor flexibilidad e innovacin.

Historia del portal mvil


La perspectiva de negocio: experiencia de ventas desde el mvil
Con la creacin del portal mvil en 2007, Vueling haba sido la primera compaa area
europea en ofrecer la opcin de reservar vuelos a travs de dispositivos mviles. Al principio
no tenan una visin clara, tan solo la idea de hacer algo revolucionario en el transporte
areo. El iPhone no haba salido an al mercado, y pocos en el sector prevean los cambios que
la conectividad mvil iba a comportar. Bauer recordaba: En aquel momento muchos se sentan
incmodos con la idea de reservar por Internet, y el mvil no se vea en absoluto como un
dispositivo para comprar nada. Para Vueling, en aquel momento, un 50% de las ventas
se haca mediante canales directos (web, call centers y agencias) y el resto se gestionaba a

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travs de canales como sistemas de distribucin global (GDS, por sus siglas inglesas)3, acuerdos
con otras compaas4 y portales de viajes online5.

Una vez en marcha, el portal mvil disfrut enseguida de un enorme xito entre muchos clientes
de Vueling. Lacarta lo explicaba as: Desde el momento en que creamos el portal mvil, su uso
fue en aumento sin muchos esfuerzos por nuestra parte. Hubo un par de problemas significativos
como algunas huelgas importantes o la nube de ceniza del volcn islands6 que impulsaron
la adopcin de la tecnologa mvil. Cuando la gente se qued bloqueada en el aeropuerto,
intentando solucionar las reservas de los nuevos vuelos u otros problemas relacionados con el
viaje, el portal mvil result muy prctico. Este comportamiento mand un mensaje claro
a Vueling: la tecnologa mvil no solo era importante para los clientes, sino que tambin eran
interesantes los patrones de uso, distintos de los de la web.

En aquel momento, Vueling vea la plataforma mvil como un canal de venta ms. Al principio
el foco estaba en aumentar la conversin desde el mvil, que se calculaba como el porcentaje
de los usuarios de mviles que compraban a travs del dispositivo, una cifra que en un primer
momento era baja en comparacin con la web. Conforme se fueron aadiendo nuevas
funcionalidades y la interfaz era ms usable, el ndice de conversin a mvil mejoraba, por lo
que se cre la necesidad de aumentar el trfico de mvil. Bauer lo tena claro: La conversin
es sagrada. Es clave, pero tambin tenemos que aumentar el trfico. Para ello, tenemos
diferentes mtodos: marketing mvil online y aadir nuevos servicios.

En 2009, Vueling se convirti en una de las primeras compaas areas del mundo en ofrecer
tarjetas de embarque a travs del mvil. A partir de cdigos de barras bidimensionales (cdigos
QR), los clientes podan guardar sus tarjetas de embarque en el mvil solo con recibir un SMS.
Se trataba de uno de los primeros ejemplos de prestaciones mviles no dirigidas a mejorar las
ventas, sino la experiencia de los pasajeros. Este tipo de proyecto ira ganando peso en la
estrategia mvil futura de Vueling.

Hasta 2013, el mapa de ruta de desarrollo de Vueling para servicios mviles siempre segua al
de la web, normalmente un paso por detrs. A finales de ese ao, la empresa puso en marcha
lo que se conoci internamente como Proyecto PROCLI, cuyo objetivo era proporcionar
informacin en tiempo real sobre retrasos y cancelaciones para que, en caso de incidencias, los
clientes pudieran gestionar sus reservas directamente desde la aplicacin mvil. Marcos
lvarez, director jurdico de Vueling, describa el valor de PROCLI de la siguiente manera:
En Europa no se prevn cambios significativos en los prximos 10-15 aos en la mejora
de la experiencia de cliente en el aeropuerto. Por ello, crearamos mucho valor para los

3 Los sistemas de distribucin global (conocidos por sus siglas en ingls: GDS) son los canales de distribucin tradicional para agencias. Los
principales son Amadeus, Sabre y Galileo.
4 Interline (tambin conocido como billetes interlnea) es un acuerdo comercial voluntario entre compaas para atender a
pasajeros que vuelan en itinerarios que requieren mltiples compaas areas.
5 Los portales de viajes online (OTA, por sus siglas inglesas) son sitios web que actan como distribuidores de vuelos, hoteles y
alquiler de coches, y se integran con las compaas areas mediante las ltimas tecnologas comparables a los GDS. Como ejemplo,
podemos citar los portales eDreams, Expedia y Atrpalo.
6 En 2010, el volcn islands Eyjafjallajkull entr en erupcin. Aunque la erupcin no fue muy potente, s caus enormes problemas
al transporte areo entre el oeste y el norte de Europa. Desde el 14 hasta el 20 de abril, una parte importante del espacio areo del
norte de Europa estaba cubierta por ceniza, lo que provoc que unos veinte pases cerraran su espacio areo al trfico comercial.
10 millones de viajeros quedaron afectados. https://en.wikipedia.org/wiki/2010_eruptions_of_Eyjafjallaj%C3%B6kull.

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clientes si les enviramos un aviso en caso de retraso de su vuelo: as podran esperar en


casa en lugar de en el aeropuerto. Y esto no solo aade valor para los pasajeros, sino tambin
para nosotros.

En el mundo de la aviacin, ofrecer informacin precisa y en tiempo real no es algo trivial.


Pero queramos dar un paso ms, dicindole al cliente no solo lo que estaba sucediendo,
sino tambin por qu, cmo y cundo la compaa iba a solucionarlo.

Cumplir este objetivo requera una importante colaboracin entre marketing, IT, el departamento
jurdico y otros equipos de Vueling, departamentos que antes apenas interactuaban entre s. El
Proyecto PROCLI aspiraba a aumentar la interaccin con el cliente, y por primera vez se planteaba
la necesidad de poner en prctica ciertas funcionalidades y ciertos servicios en primer lugar en el
canal mvil.

En abril de 2014, Vueling lanz las Fare Families7, un conjunto de tarifas que permita a los
clientes reservar billetes con diferentes precios y niveles de servicio, y hacerlo directamente
desde el mvil. Opciones similares se haban puesto en prctica en la web, y su objetivo era
que el negocio mvil estuviera al mismo nivel de funcionalidad que la web. Al ofrecer ms
opciones de tarifa en el mvil, la compaa esperaba incrementar las ventas.

Con respecto al trfico, en aquel momento y basndose en datos de Google Analytics, entre el
15% y el 20% de las bsquedas que llevaban a la web de Vueling se hacan mediante
dispositivos mviles. Segn las previsiones de la compaa, esa cifra aumentara hasta el 50%
a finales de 2015. En cuanto a las ventas, en 2014 Vueling esperaba generar 750 millones de
euros en ventas a travs de la web. La plataforma mvil generara 50 millones de euros, un
aumento espectacular desde 2011, cuando los ingresos mviles seguan siendo de apenas unos
miles de euros (vase el Anexo 7: Crecimiento de las ventas desde el mvil de Vueling).

La perspectiva tecnolgica: el desarrollo de una herramienta


En 2007, la conectividad 3G no era ms que una promesa en la que trabajaban las operadoras, y
el Internet mvil estaba limitado al WAP8, con banda ancha restringida y funcionalidades bsicas
(las apps, tal como las conocemos hoy, todava no existan). Vueling siempre haba gestionado el
desarrollo de su portal web internamente, pero opt por externalizar el desarrollo del portal mvil a
una empresa llamada Mobile One to One (MO2O). La plataforma mvil se vea como un agente de
reservas bsico que permita a los clientes buscar y reservar vuelos, sin posibilidad de hacer cambios
en las reservas ni de realizar el check-in. Lacarta aseguraba: Solo queramos tener presencia mvil,
por lo que no invertimos mucho esfuerzo. En aquel momento, la plataforma mvil no tena
integracin con los sistemas de informacin internos de Vueling.

7 Esta propuesta divida las tarifas en tres grupos, segn la flexibilidad del billete y otros servicios. Dichas tarifas diferenciaban el
producto comercial, lo cual significaba que Vueling haba dejado de ser una compaa area que se limitaba a vender billetes
econmicos. Las tarifas eran las siguientes: Excellence, Optima y Basic.
8 WAP son las siglas inglesas de protocolo de aplicaciones inalmbricas, una norma tcnica para acceder a la informacin a travs de
una red mvil inalmbrica. El navegador WAP era un navegador para dispositivos mviles que tena capacidades limitadas
en comparacin con los navegadores de Internet de los ordenadores de mesa y porttiles.

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Lacarta describa as la estrategia de entonces:


En aquel momento, solo tenamos internamente los sistemas core, es decir aquellos sistemas
tan especficos o importantes que podran ser diferenciales, como es el caso de la web,
los desarrollos business intelligence y algn desarrollo de los sistemas de back-end. Sin
embargo, tenamos externalizadas, por ejemplo, algunas partes del CRM9 (SAP en nuestro
caso); es decir, aquellos sistemas que considerbamos commodities.

Pero conforme la plataforma mvil creca, la compaa consider que ciertas prestaciones que
ya existan en la web tambin deban incorporarse a la plataforma mvil, como la posibilidad
de hacer el check-in. Para ello, la app tena que estar conectada a los sistemas back-end
propietarios de Vueling. Adems, implementar nuevas funcionalidades conforme iban
surgiendo nuevas necesidades requera tiempos de desarrollo ms rpidos. Lacarta explicaba:
La plataforma mvil se haba considerado una commodity hasta que vimos que era tan
importante como la web, y nos dimos cuenta de que tenamos que hacer algo distinto para
ganar velocidad. La empresa subcontratada no nos poda dar la velocidad ni el control que
necesitbamos.

Fue as como Vueling empez a buscar otro proveedor para rehacer el portal mvil. Lacarta
describa las dificultades encontradas durante el proceso:

Pedimos propuestas a empresas nacionales e internacionales para el desarrollo de una


aplicacin. Hubo mucho inters, pero prcticamente todas las empresas se dedicaban a las
apps de contenido esttico (por ejemplo, juegos), no hacan aplicaciones transaccionales.

En aquel momento, la mayora de los desarrolladores mviles no saban crear aplicaciones que
pudieran trabajar con los sistemas back-end de una empresa, y an menos con sus sistemas
transaccionales. Lacarta aclaraba: La interaccin en tiempo real era difcil de conseguir
porque si la app no le pareca fiable al usuario, estabas muerto.

Al final, y a falta de algo mejor, la elegida para el proyecto fue la misma empresa que haba
desarrollado el primer portal WAP. En palabras de Lacarta: Vimos que no haba muchas
empresas que pudieran disearnos lo que estbamos buscando y, al final, le dimos el proyecto
a la empresa con la que ya habamos trabajado. Pero esta vez, Vueling cambi las condiciones
del contrato: los empleados de la empresa externa trabajaran en las instalaciones de Vueling,
con los empleados de la compaa area.

En aquel momento haba bsicamente dos maneras de desarrollar una app para mvil.
La primera era crearla en HTML510, el mismo lenguaje de programacin utilizado para crear
webs que pudieran consultarse desde el navegador del mvil, sin necesidad de instalar apps
especficas. El HTML5 era un cdigo que permita a los desarrolladores escribir el cdigo una
sola vez y ejecutarlo en cualquier parte, lo cual significaba que se vea la misma pgina con

9 CRM son las siglas inglesas de gestin de relacin con el cliente. Los sistemas CRM son sistemas informticos de apoyo a la gestin
de las relaciones con los clientes, a la venta y al marketing.
10 HTML5 es la quinta versin del lenguaje HTML, y proporciona los componentes bsicos de las pginas web. Es la primera versin
de HTML que soporta multimedia sin plug-ins. El estndar HTML5 se cre para hacer que las apps de Internet fueran accesibles y se
pudieran utilizar en cualquier dispositivo mediante un navegador. Las apps en HTML5 tambin se pueden utilizar cuando el mvil no
tiene conexin a Internet mediante la cach de la aplicacin. Fuente: Jonathan Rende, Native vs. HTML5 Mobile App Development:
Which Option Is Best? Appcelerator white paper, 2012.

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independencia de qu dispositivo mvil se utilizara. Esto redundaba en costes de desarrollo ms


bajos. La segunda manera era crear una app nativa en un sistema operativo o dispositivo concreto
(por ejemplo, Android, iOS, Windows Phone, etctera). Como una app nativa se desarrollaba para
un dispositivo concreto y para su sistema operativo, poda utilizar hardware y software
especficos de ese dispositivo, lo cual significaba que las apps nativas podan aprovechar la
ltima tecnologa disponible en dispositivos mviles, como el GPS y la cmara. Estas opciones
especficas del dispositivo venan a mejorar la experiencia del usuario, y eran un punto
diferenciador importante para las aplicaciones nativas con respecto al HTML5.

Inicialmente, Vueling convirti su portal mvil a HTML5, pero al mismo tiempo decidi comenzar
el desarrollo de aplicaciones mviles nativas para el iOS de Apple y para Android. Lacarta seal
que iOS y Android eran ya actores clave, mientras que Windows estaba aumentando su base de
usuarios. Dicho esto, no tenan ninguna certeza sobre cmo evolucionaran las plataformas
mviles en el futuro, y si las dos principales plataformas seguiran liderando el sector. La idea,
pues, era seguir apostando por la mayor flexibilidad posible. Lacarta explicaba que la empresa
haba empezado a implementar un enfoque hbrido de desarrollo: Todo lo que pudiramos
desarrollar en HTML5, lo desarrollaramos, para utilizarlo en todas las plataformas. Las opciones
ms avanzadas se implementaran en las apps nativas. As es como Vueling empez a mezclar
y adaptar las prestaciones tanto del HTML5 como de las apps nativas. Lacarta explic que ciertas
funcionalidades se haban desarrollado en HTML5 y luego se haban aplicado a las dems
plataformas, pero en realidad las funcionalidades ms crticas para la experiencia del usuario se
desarrollaron directamente desde cada una de las plataformas. Integrbamos la funcionalidad
HTML5 en las aplicaciones nativas en el caso de que no se utilizaran mucho; por ejemplo, para
modificar los datos del usuario. Los equipos de iOS y Android desarrollaban ms tarde las
funcionalidades especficas para cada plataforma, apuntaba. As se limitaba la cantidad
de trabajo a realizar, se ofreca flexibilidad a los desarrolladores, y adems se minimizaba el
solapamiento de tareas (vase el Anexo 8: Implicaciones para la arquitectura cuando se absorbi
el desarrollo del mvil dentro de Vueling).

Las apps nativas tambin eran importantes para dar visibilidad a Vueling en las tiendas
de aplicaciones. El modo para captar el trfico en pginas web no tena nada que ver con las
apps. El SEO permita a Vueling mejorar su posicionamiento en los resultados de los motores
de bsqueda como Google y Bing para aumentar el trfico hasta su web. Por su parte, las
tiendas de apps nativas eran el equivalente del SEO para las apps, pues los clientes podan
buscar en las tiendas, leer las reseas y descargarse las apps mejor valoradas.

Adems, el modo en que se utilizaban los datos de anlisis en Internet y en las apps tambin
era distinto. Lacarta explicaba que, en la web, la empresa tena muchos datos disponibles, incluida
la informacin sobre el comportamiento del usuario: dnde hace clic, cundo sale de la pgina
y ciertos datos sobre errores. Prosigui explicando que en el mercado mvil no tenan datos de
tan buena calidad, porque el desarrollo de la plataforma mvil no estaba integrado con los
sistemas back-end de Vueling. Antes contaban con una empresa externa que recopilaba datos
y analizaba el uso de la plataforma mvil, pero Vueling no estaba satisfecha con la cantidad de
datos recibida, ni con la rapidez de los informes. Por ello, empezaron a utilizar una herramienta
analtica llamada Adobe Omniture, competencia de Google Analytics. En comparacin con el
producto de Google, el de Adobe ofreca la misma calidad de datos y mayor velocidad de anlisis.
Esto, a su vez, permita al equipo de desarrollo trabajar con mejores iteraciones.

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Con la creciente complejidad y el nuevo equipo de desarrollo interno, la percepcin del papel
estratgico del mvil cambi. Lacarta explicaba que como los requisitos del cliente seguan sin
estar claros, el equipo tena que desarrollar las nuevas funcionalidades ms rpidamente. Por
ejemplo, cuando los clientes se quedaban colgados en el aeropuerto porque haban perdido el
vuelo por la razn que fuera algo que sucedi el da antes de la junta de directivos11, cuando
se retrasaron y cancelaron varios vuelos por las condiciones meteorolgicas y los pasajeros se
quedaron en tierra sin acceso a sus ordenadores, la app necesitaba un botn que permitiera
a los pasajeros pasar automticamente al siguiente avin sin tener que repetir la bsqueda de la
ruta. Lacarta insista: Cuando trajimos lo mvil in-house, intentamos utilizar el mismo desarrollo
en cascada12 [para desarrollo web y back-end], pero nos dimos cuenta de que, aunque era bastante
rpido, no lo era lo suficiente para aquello que necesitbamos. Para lograr la velocidad y la
flexibilidad que necesitbamos, Vueling tena que introducir una nueva metodologa de
desarrollo. Lacarta sugiri entonces que la empresa introdujera la metodologa pure agile.

Aplicar una metodologa pure agile significaba ser capaz de desarrollar exactamente lo que se
necesitase cuando se necesitase. Destacaba la adaptabilidad y un enfoque iterativo al desarrollo.
La forma ms habitual del desarrollo gil implicaba el uso de la metodologa Scrum. sta haca
hincapi en las observaciones recibidas, la autogestin del equipo y el aumento de productos
sometidos a testing en cortas iteraciones. En Scrum, hay tres roles principales: el cliente (product
owner), los miembros del equipo (team members) y el facilitador (Scrum master). No haba un
responsable nico que asignara funciones especficas. Esta distribucin de funciones permita
mantener la motivacin de la gente, pero tambin tener una estructura estable para coordinar
esfuerzos (vase el Anexo 9: Roles en la Metodologa Scrum). En Scrum normalmente se hace una
reunin de diez minutos cada maana, sin sentarse, con un equipo heterogneo de desarrolladores
y especialistas de marketing, simplemente para asegurarse de que todos los implicados y el equipo
estn yendo por el buen camino. En esta reunin diaria se describen los avances del da anterior,
lo que se ha previsto para ese da, y se plantean los desafos que van surgiendo.

Durante el da, las tareas del tabln de seguimiento de tareas pasan de por hacer a en curso y
a hecho. Como si se dividiera el trabajo en pequeas partes, el desarrollo de Scrum se completa
en ciclos cortos, lo que se llama sprint. Al terminar un sprint, en principio el equipo deba
demostrar el valor aadido al nuevo producto, porque la nueva funcin ya debera estar en
funcionamiento, y el usuario debera poder probarla. De este modo, con el sistema Scrum se reciba
rpidamente feedback del software que ya funcionaba (dos semanas despus del primer sprint) y
a menudo (con cada sprint). En cambio, en el proceso en cascada no se tena acceso a un software
en funcionamiento hasta que el ciclo estaba muy avanzado, porque tena que completarse todo y
enviarse a testing durante un tiempo concreto al final de todo el proyecto. En Scrum, el product
owner estaba a cargo de la lista de objetivos/requisitos priorizada (product backlog), en la que el
equipo iba anotando todas las partes o productos de todo el proyecto que tenan que completarse.
Conforme se iban completando las partes, los avances se reflejaban en el grfico de trabajo
pendiente (burndown chart). Al dejar claro cmo iba disminuyendo la carga de trabajo pendiente,

11 El 7 de julio de 2014, la cada de un rayo en uno de los radares que dan servicio al sistema de control areo de Barcelona
El Prat se tradujo en importantes retrasos y en 18 cancelaciones.
12 El modelo en cascada es un proceso de diseo secuencial muy diferente de Scrum. En los procesos de desarrollo de software,
el progreso se ve como un proceso que fluye de forma estable hacia abajo (como una cascada), pasando por las fases de concepcin,
iniciacin, anlisis, diseo, construccin, testing, produccin/implementacin y mantenimiento.

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La estrategia mvil de Vueling emprende el vuelo SI-193

el burndown chart permita hacer una mejor estimacin del tiempo restante y del tiempo dedicado
al proyecto, y as se podan gestionar mejor los recursos en comparacin con la metodologa en
cascada (vase el Anexo 10: Diagrama de la Metodologa Scrum).

En Vueling, el ciclo mnimo de desarrollo era de una semana, la duracin de un sprint. lex
Trulls, product owner de la plataforma mvil en Vueling, explicaba cmo haba funcionado
el desarrollo con la metodologa Scrum en Vueling:

En lugar de funcionalidades, la plataforma mvil trabaja con historias de usuario, que son
pequeos textos que van describiendo el producto de forma incremental. Cada plataforma
mvil (Android, iOS, HTML5) tiene un equipo Scrum con tres desarrolladores, un diseador,
un copy y un experto en experiencia de usuario. Adems, hay una persona que va anotando
todas las historias de usuario, donde es fundamental incluir todas las posibles acciones que
alguien se va encontrar cuando utilice la app.

Trulls aada:
Con Scrum siempre tengo una visin global del estado de cada proyecto. Cada da, a las
10 de la maana, tenemos la reunin junto al tabln de seguimiento de tareas de Scrum, y
los desarrolladores y diseadores revisan lo hecho el da anterior y lo que se har ese da
(vase el Anexo 11: Ejemplo de tabln de seguimiento de tareas en Scrum).

A principios de 2014, el equipo de IT estaba trabajando con las unidades de negocio para que el
desarrollo gil fuera una realidad. Y en abril de 2014, el proyecto Fare Families que aada ms
opciones para que el cliente pudiera comprar billetes con varias tarifas fue el primero que se
hizo con Scrum.

Para demostrar las ventajas de Scrum y la metodologa pure agile, Vueling lanz tambin a
principios de 2014 la primera tarjeta de embarque wearable del mundo, diseada para un Sony
SmartWatch en plataforma Android. El reloj permita visualizar el estado del vuelo. Lacarta
describa la experiencia con estas palabras:
Fue un reto que nos plantearon el departamento de Marketing y Sony: sacar algo con su
SmartWatch. Presentamos nuestras ideas a Marketing, que nos dijo que estara bien ser la
primera aerolnea en hacer algo as. A partir de ah, desarrollamos el proyecto en cuatro
das, internamente, con IT. Esto lo digo para demostrar lo rpido que trabajaramos si
tuviramos un nico equipo con la flexibilidad que necesitamos13.

De hecho, el reloj sali al mercado apenas ocho das despus del brainstorming. El CEO, lex Cruz,
afirmaba: [Crear la tarjeta de embarque wearable] era obvio; surgi de forma espontnea.
Me gusta pensar que hemos creado y fomentado un clima de innovacin, y que simplemente
alguien del equipo decidi desarrollarlo y nosotros seguiremos hacindolo14 (vase el Anexo 12:
Imgenes de la tarjeta de embarque wearable). Un par de semanas despus de sacar el reloj, las
pantallas (interfaces) de los SmartWatch se reutilizaron como widgets de Android.

13 http://www.totalbluesky.com/2014/09/18/vueling-cio-approach-new-technology/, ltimo acceso julio de 2014.


14 Future Travel Experience, 26 de junio de 2014, http://www.futuretravelexperience.com/2014/06/vueling-wearable-tech-
business-travel-app-and-wi-fi/, ltimo acceso julio de 2014.

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SI-193 La estrategia mvil de Vueling emprende el vuelo

En 2014, la app mvil de Vueling permita a los pasajeros utilizar sus smartphones para reservar
vuelos, escoger asiento, cambiar vuelos, hacer el check-in, visualizar el estado del vuelo y tener
controlada su cuenta de viajero frecuente. Esto se traduca en que los clientes podan hacer un
seguimiento del estado de sus vuelos en tiempo real, incluyendo la llegada, la salida, el horario y
la terminal del vuelo. Tambin permita estar al da de las promociones, con un servicio de
notificaciones, y compartir su experiencia en las redes sociales (vase el Anexo 13: Capturas
de pantalla de las apps de Vueling). Vueling proporcionaba apps nativas para Android, iPhone y
Windows Phone. La aplicacin de iPhone tena una valoracin alta de los usuarios.

La competencia y sus estrategias mviles


Ryanair
Ryanair Ltd. era una compaa area irlandesa de bajo coste. Tena la central en Swords (Dubln,
Irlanda) y sus bases de operaciones en los aeropuertos de Dubln y de Londres Stansted. En 2013,
Ryanair era la compaa area europea ms grande en nmero de pasajeros transportados. Ryanair
operaba unos trescientos Boeing 737800, y sus rutas servan a 28 pases de Europa y Marruecos
(1.600 rutas, desde 57 bases, conectando 180 destinos y sirviendo a ms de 81 millones de
pasajeros). Ryanair se haba posicionado como una aerolnea ultra-low-cost, garantizando que sus
tarifas seran las ms bajas de todos sus destinos. Ryanair aplicaba un modelo sin lujos, de bajo
coste, te llevamos de A a B que lo que persegua era trasladar a los pasajeros a su destino de forma
econmica y con una mayor fiabilidad que las otras aerolneas. Hasta en su web la compaa
proclamaba: Estamos preparados para hacer lo que haga falta para que nuestros costes sean bajos
y los vuestros tambin. Ryanair haba reproducido el modelo de negocio de la aerolnea
estadounidense Southwest Airlines, adaptndolo al mercado europeo con mayores medidas para
recortar costes, como no vender conexiones ni ofrecer catering sin cargo durante el vuelo. Los
puntos clave de este modelo de negocio eran un elevado ndice de uso de la aeronave, rpidos
tiempos de respuesta, cobro de los extras (como el embarque prioritario, la facturacin del equipaje
y el catering) y costes de explotacin bajos.

La aplicacin mvil de Ryanair permita a los pasajeros buscar vuelos, gestionarlos, revisar
reservas, comprobar horarios y acceder a las ltimas noticias. No permita bajarse la tarjeta de
embarque ni hacer el check-in. En general, las reseas de su app eran muy negativas: los
clientes decan que a menudo no cargaba, que funcionaba peor que la web y que no les permita
realizar las gestiones ms importantes, como el check-in u obtener las tarjetas de embarque
(vase el Anexo 14: Captura de pantalla de la app de Ryanair).

EasyJet
EasyJet era una compaa area britnica con base en el aeropuerto de Londres Luton. Operaba
vuelos nacionales e internacionales en ms de 600 rutas de 32 pases. La compaa area, junto
con su socia EasyJet Switzerland, operaba ms de 200 aeronaves, en su mayor parte Airbus A319.
En 2013, tena 23 bases en Europa y transportaba a ms de 60 millones de pasajeros, lo que la
converta en la segunda aerolnea de bajo coste de Europa, por detrs de Ryanair. EasyJet tena
un modelo de negocio muy similar al de Ryanair: tambin pretenda recortar costes mediante un
elevado uso de las aeronaves, el cobro de los extras y tiempos rpidos de respuesta. Ciertamente,
las dos aerolneas compartan la idea de negocio, pero la estrategia de EasyJet difera de la de

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Ryanair en varias reas. Lo ms destacado era que EasyJet volaba sobre todo a aeropuertos
principales de las ciudades que serva, y Ryanair, en cambio, optaba por aeropuertos secundarios
para reducir an ms sus costes. Adems, EasyJet se acercaba a los viajeros de negocios
ofrecindoles servicios especiales como la tarifa FLEXI, que permita cambios de vuelo con un
margen concreto, embarque prioritario y una maleta facturada sin cargos extra.

EasyJet tena aplicacin mvil para iPhone y Android. La app permita a los pasajeros hacer
bsquedas, reservar y gestionar vuelos, y completar el check-in, adems de descargar las tarjetas
de embarque en el mvil para los aeropuertos que dispusieran de este sistema. Tambin permita
elegir el asiento, aadir opciones al vuelo (como el equipaje extra), reservar servicios
complementarios (hoteles, automviles, seguros), hacer un seguimiento de las actualizaciones de
los vuelos en tiempo real y compartir las reservas (e-mail y SMS). Las opiniones recibidas de los
usuarios eran muy positivas, excepto en que el estado del vuelo era genrico (no se precisaba),
lo que era un tanto decepcionante teniendo en cuenta todas las apps del mercado que ofrecen
datos a tiempo real (vase el Anexo 15: Captura de pantalla de la app de EasyJet).

Gestionar el cambio organizativo: colaboracin entre IT y unidades de negocio


En el momento de la redaccin de este caso, el departamento de IT de Vueling tena una estructura
matricial (vase el Anexo 16: Organigrama del Departamento de IT). Esto significa que un
IT Business Partner colaboraba con las diferentes reas de negocio segn las necesidades de
tecnologa que tuvieran. Por ejemplo, cuando el departamento de Marketing haca una nueva
peticin para mvil, David Moya, que era el director de Marketing IT, online y auxiliares, era el
contacto con IT. A su vez, el Mobile Technical Lead coordinaba a los desarrolladores de Mvil
que trabajaban en el proyecto. Mientras que el equipo de Mvil trabajaba con metodologa de
desarrollo Scrum, otros equipos incluido el de desarrollo web utilizaban un modelo en cascada
ms tradicional.

Esta organizacin matricial, que requera mucha coordinacin, provocaba roces con la
introduccin de la metodologa pure agile. En palabras de David Moya:
Gestionar proyectos transversales que implican a Mvil y a Web es un gran reto. Surgen
muchas tensiones siempre que hay que aplicar Scrum en paralelo con la metodologa en
cascada de la web.
Hemos estado luchando durante un ao para implementar la metodologa Scrum para conectar
con las unidades de negocio. Como en todas las grandes empresas, Scrum tuvo que modificarse
para que fuera el Scrum de Vueling, pero creo que el resultado sigue siendo bueno.

Conforme la metodologa pure agile se fue desplegando en toda la organizacin, coexistan dos
visiones muy distintas sobre la amplitud de la interaccin necesaria entre departamentos. Desde IT,
Lacarta crea que el desarrollo poda ser an ms rpido, ms gil y ms flexible. Para lograr ese
objetivo, en cambio, era necesario interactuar ms con las unidades de negocio. El objetivo
es intentar exportar esta metodologa no solo a otras reas de IT (como la web) sino tambin por
la organizacin, a las unidades de negocio, explicaba Lacarta. En aquel momento, los diseadores
estaban fsicamente con el equipo de Marketing, y los desarrolladores se sentaban con los de IT.
Esa distancia se traduca en una velocidad de desarrollo ms lenta y en una menor flexibilidad.
Lacarta presionaba para que se trabajara con un equipo nico: con los desarrolladores, diseadores,

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SI-193 La estrategia mvil de Vueling emprende el vuelo

expertos en experiencia de usuario, copys y product owners. Yo quiero que los diseadores y los
copys se sienten con mis desarrolladores afirmaba. Actualmente, si llegamos a un punto en el
que uno de los desarrolladores no puede avanzar y necesita informacin de alguien de Experiencia
de Usuario, hay que intercambiar un montn de e-mails. No es nada eficiente, sera mucho mejor
si estuvieran trabajando en el mismo espacio.

Para la plataforma mvil era especialmente importante que existiera una estrecha colaboracin
entre IT y Marketing. Mientras que a los desarrolladores de la web casi les bastaba con un
archivo JPEG descriptivo para saber cmo quera el equipo de Marketing que fuera la pgina,
esto no era as para la plataforma mvil. Lo que sucede en la plataforma mvil es que
las especificaciones de diseo que el equipo de Marketing manda a IT no son factibles y los
desarrolladores acaban cambindolas. Tenemos que adaptarnos desde el punto de vista tcnico
y de negocio, explicaba Lacarta.

A pesar de los argumentos de Lacarta, el equipo de Marketing se mostraba reticente a poner en


prctica todos los elementos de un equipo nico. Adems, los de Marketing pensaban que
ya haban hecho suficientes cambios en su forma de trabajar, como implementar la metodologa
Scrum. Estaban de acuerdo en que el equipo tena que estar prximo, y haban acordado que los
desarrolladores y diseadores, as como la gente de Experiencia de Usuario, trabajaran en la
misma planta, con las aportaciones de un project owner que representara a las unidades
de negocio. Pero tambin crean que los diseadores tenan que seguir trabajando en plataformas
mltiples web y mvil en vez de tener un grupo de diseo exclusivo para cada plataforma.

Desde el punto de vista de Marketing, tener a la web y al mvil bajo el mismo paraguas era
crtico para garantizar la coherencia de la marca Vueling y el mensaje de marketing en todos
los canales. Segn Bauer:
No queremos que las cosas que hagamos en digital diverjan. Tenemos que tener algo de control.
Aunque vamos a tener diferentes canales y metodologas de desarrollo, el mensaje principal y
la manera en que nos dirigimos al cliente tienen que ser iguales en todos los canales.

As pues, en abril de 2014, la seccin de producto digital integr las plataformas web y mvil con
dos product owners, uno para cada plataforma, en dependencia de Bauer. Se reunan una vez por
semana para sincronizar los desarrollos de ambas plataformas (estilo y funcionalidad, entre otros).

A Lacarta, en cambio, aquello no le acababa de convencer:


Les preocupa que no coincida el modo en que creamos la experiencia de usuario en mvil
y en web, la forma de comercializarlo. Si por ejemplo quiero comunicar una oferta de last-
minute a los clientes, los de Experiencia de Usuario de la web quiz quieran que aparezca
en letras rojas en el sitio y los de Mvil quieren otra cosa distinta. El mvil no es la web:
las expectativas y el comportamiento de los usuarios varan. En ciertos casos, el mismo
diseador se ocupa de la web y el mvil. Esto da problemas a los desarrolladores, porque la
misma funcionalidad no es aplicable en los dos canales.

De hecho, la empresa ya haba empezado a moverse hacia la diferenciacin de prestaciones y


funcionalidades segn el canal. Lacarta describa el cambio del siguiente modo:
Algunas funcionalidades se desarrollan primero en mvil y despus, si cabe, pasan a web
(comprobar el estado del vuelo, por ejemplo). Tambin se introducirn otras funcionalidades

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para que los usuarios puedan cambiar de forma proactiva sus vuelos a travs del mvil: por
ejemplo, si se llega pronto al aeropuerto, poder cambiar al vuelo anterior. Esto solo tiene
sentido en la plataforma mvil.

El mvil era una herramienta importante para acercarse al cliente y simplificar su viaje. Tal y
como explicaba Lacarta: Los proyectos de Experiencia de Cliente son lo que consideramos
mvil primero, porque en la mayora de los casos, son necesidades que surgen cuando se acerca
la hora del vuelo, y suelen solucionarse va mvil.

La estrategia futura: justificar la inversin


El canal mvil haba mejorado su posicin estratgica en la compaa, y era ms importante
justificar los recursos extra para su desarrollo continuo. Vueling estaba cambiando su
perspectiva de la plataforma mvil entre dos objetivos principales: aumentar las ventas
y mejorar la experiencia de cliente. Lacarta lo explicaba as:
Una vez que empezamos a vender billetes a travs del mvil, nos volvimos a preguntar cul
era el objetivo. En un cierto punto, la experiencia de cliente era ms importante. Hoy nuestras
prioridades pivotan entre ventas y servicio. Obviamente, queremos que se nos conozca como
una compaa que ofrece una buena experiencia al cliente, pero estamos aqu para ganar
dinero. Algunos proyectos se centran en los ingresos; otros, en el servicio.

Al principio, medir la eficacia del mvil como canal de ventas era bastante sencillo. Los equipos
hacan un seguimiento de la conversin, asegurndose de que los volmenes de ventas registraban
un buen crecimiento. Con el tiempo, en cambio, esta tarea se fue complicando. Mientras la empresa
segua considerando el mvil y la web como dos canales diferenciados, el cliente no tena tan
clara esa distincin. De hecho, era habitual que alguien empezara buscando opciones de vuelos
desde el mvil y terminara haciendo la compra desde la web. El cliente se haba convertido en
multidispositivo y sus necesidades se podan realizar desde una multitud de puntos de contacto,
por lo que se haca difcil asignar unos ingresos determinados a un canal en concreto.

Bauer comentaba: El dilema es cuando tienes a un cliente que usa varios dispositivos. Dnde
est el ROI? En el mvil o en el ordenador? Cul es el customer journey? (vase en el
Anexo 17 un grfico sobre los momentos en que los clientes accedan al sitio de Vueling y
qu dispositivo usaban). Mediante varios estudios, incluido uno con Google, Vueling observ
que el 55% de las interacciones con el cliente que se iniciaban desde el mvil se terminaban
ms tarde con el ordenador o la tableta. Al respecto, Bauer declaraba:
Este ao mi prioridad es crear un modelo que haga un seguimiento de este comportamiento
con vistas a comprender y demostrar los beneficios de invertir en la plataforma mvil.
Queremos que el pastel se haga ms grande, no que las ventas pasen de un dispositivo a otro.

Para comprender cundo y con qu dispositivo se conectan los clientes a Vueling, la empresa
necesitaba poder saber la identidad del cliente en cualquier punto de la interaccin. Bauer
continuaba:
Ahora estamos intentando cuantificar el comportamiento multidispositivo mediante estudios
economtricos. No hacemos un seguimiento de la identidad de nuestros clientes, pero
claramente eso sera el prximo paso. Tenemos que hacer que el cliente se identifique para

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SI-193 La estrategia mvil de Vueling emprende el vuelo

obtener una visin completa de lo que hace en nuestros canales digitales. Pero al mismo
tiempo, si le obligamos a autentificarse, la experiencia de usuario saldr perjudicada y la tasa
de conversin se reducir. Qu es ms importante?.

Justificar la inversin en mejora de la experiencia de cliente ya era suficientemente difcil. Aunque


la incorporacin de nuevas opciones comprobar el estado del vuelo en tiempo real, por ejemplo
sola ser un indicador claro del valor percibido por el cliente, expresar ese valor en trminos
financieros no era fcil. Vueling intentaba ser creativa y tener la mente abierta al establecer una
conexin entre una mejor experiencia de cliente y los resultados. En principio, aumentar los
servicios y las opciones de las aplicaciones mviles redundaba en una mayor fidelidad de los
clientes. Algunos ejemplos eran la seleccin de los asientos, el estatus del vuelo y poder hacer el
check-in. Bauer lo vea as:
Un telfono mvil es una herramienta muy potente, el cliente lo lleva siempre encima, cada
da. Si aadimos opciones que mejoren su experiencia, los clientes sern ms fieles a la
empresa y (esperemos) nos comprarn ms.

Adems de una mayor fidelidad del cliente, las opciones que mejoran su experiencia tambin
aumentan la utilidad de la aplicacin. Necesitamos ofrecer un servicio mvil que los clientes
puedan usar fcilmente durante sus viajes. Si lo hacemos bien, nuestras apps sern lo primero que
vayan a buscar cuando tengan que reservar, aseguraba Bauer.

Tambin haba una razn estratgica para seguir invirtiendo en la mejora de la experiencia de
cliente con el mvil. Bauer lo explicaba as:
El mvil es ahora un canal de ventas importante, porque somos una compaa de bajo coste
y tenemos que mejorar nuestras ventas. Sin embargo, tambin tenemos que diferenciarnos de
la competencia, porque el de los vuelos de bajo coste es un sector muy competitivo. Por
experiencia sabemos que si ofrecemos un mejor servicio, le ganamos la batalla a las aerolneas
de bajo coste, como Ryanair.

Dicho esto, el mvil segua siendo un territorio inexplorado. En palabras de Bauer: El mvil
es muy reciente. No hay manuales escritos. Yo siempre digo que estamos todava en la era VHS
del mvil. El mercado est muy fragmentado y todos los actores estn intentando encontrar
un posicionamiento ideal. Y por tanto, hacemos apuestas sin estar seguros de los resultados.

Conclusin
El CEO ya haba declarado ante los medios que en 2014, por primera vez, Vueling dedicara ms
presupuesto de IT a las aplicaciones mviles que a la web15. Sin embargo, los ingresos de la
plataforma mvil seguan estando muy por debajo de los de la web. Bauer y Lacarta saban que
el CEO, lex Cruz, querra ver algunos avances, quiz algo revolucionario de la plataforma mvil,
algo que tuviera grandes implicaciones para la empresa y su futuro. Al disear su estrategia,
ambos comprendan la importancia de entender cmo acta el cliente multidispositivo.
Finalmente, los directivos tendran que ponerse de acuerdo sobre qu era lo ms importante: las
ventas o la experiencia de cliente.

15 Ibd.

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Anexo 1
Grfico del crecimiento de Vueling

Aeronaves de Vueling en temporada alta de verano

90 aeronaves
70 aeronaves
58 aeronaves
47
47 aeronaves
38 aeronaves aeronave
36 aeronaves

120 rutas 123 rutas 144 rutas 178 rutas 222 rutas 309 rutas

8,2M Pax 11M Pax 12,3M Pax 14,8M Pax 17,2M Pax 22,0M Pax

58 60 64 82 128 154
aeropuertos aeropuertos aeropuertos aeropuertos aeropuertos aeropuertos

47% 47% 47% 50% 54% 61%


internacional internacional internacional internacional internacional internacional

Fuente: documento proporcionado por la empresa.

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Anexo 2
Mapa de los destinos de Vueling

2
Hubs

90
Aeronaves

284
Rutas

20
Bases

129
Destinos

>20M
Pax

Fuente: documento proporcionado por la empresa.

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Anexo 3
Datos financieros de Vueling
Cuenta de prdidas y ganancias del ejercicio 2013 (en miles de euros)

Notas de la Ejercicio Ejercicio


memoria 2013 2012

OPERACIONES CONTINUADAS:
Importe neto de la cifra de negocios Nota 16.1 1.394.201 1.091.074
Prestaciones de servicios 1.394.201 1.091.074
Trabajos realizados por la empresa para su activo Nota 6 737 735
Aprovisionamientos Nota 16.2 (407.567) (339.996)
Consumo de materias primas y otras materias consumibles (407.567) (339.996)
Otros ingresos de explotacin Nota 16.4 9.276 10.777
Gastos de personal Nota 16.5 (110.268) (95.001)
Sueldos, salarios y asimilados (93.797) (81.061)
Cargas sociales (16.471) (13.940)
Otros gastos de explotacin Nota 16.6 (742.258) (627.195)
Servicios exteriores (742.395) (626.977)
Tributos (177) (218)
Prdidas, deterioro y variacin de provisiones por operaciones comerciales 314 -
Amortizacin del inmovilizado Notas 6 y 7 (6.708) (6.415)
Resultados por enajenaciones y otras Notas 6 y 7 (589) (741)
RESULTADO DE EXPLOTACIN 136.824 33.238

Ingresos financieros 10.516 10.402


De valores negociables y otros instrumentos financieros con terceros 10.516 10.402
Gastos financieros (16.622) (5.924)
Por deudas con terceros (16.622) (5.924)
Diferencias de cambio Nota 17 1.889 2.411
RESULTADO FINANCIERO (4.217) 6.889

Resultado antes de impuestos 132.607 40.127


Impuestos sobre beneficios Nota 15.3 (39.214) (11.795)
Resultado del ejercicio procedente de operaciones continuadas 93.393 28.332
OPERACIONES INTERRUMPIDAS:
Resultado del ejercicio procedente de operaciones interrumpidas neto de impuestos - -
RESULTADO DEL EJERCICIO (BENEFICIO) 93.393 28.332

Las notas 1-22 descritas en la Memoria adjunta forman parte integrante de la cuenta de prdidas y ganancias correspondiente al ejercicio 2013.

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Anexo 3 (continuacin)
Balance de situacin al 31 de diciembre de 2013 (en miles de euros)
Notas de la Notas de la
ACTIVO 31/12/2013 31/12/2012 PASIVO 31/12/2013 31/12/2012
memoria memoria
ACTIVO NO CORRIENTE: PATRIMONIO NETO: Nota 10
Inmovilizado intangible Nota 6 75.351 73.769 Capital 29.905 29.905
Fondo de comercio 15.419 15.419 Capital escriturado 29.905 29.905
Aplicaciones informticas 17.040 14.603 Prima de emisin 199.185 199.185
Segmentos 36.733 36.733 Reservas 4.450 2.394
Derechos CO2 6.159 7.014 Legal 5.981 5.981
Inmovilizado material Nota 7 58.176 2.680 Otras reservas (1.531) (3.587)
Componentes de aeronaves 1.847 1.374 Acciones y participaciones en patrimonio propias - (713)
Otro inmovilizado material 1.420 1.306 Resultados negativos de ejercicios anteriores (566) (28.127)
Inmovilizado en curso y anticipos 54.909 - Resultado del ejercicio 93.393 28.332
Inversiones financieras a largo plazo Nota 9.1 86.499 111.831 Total Fondos Propios 326.367 230.976
Otros activos financieros 82.715 103.649 Ajustes por cambios de valor Nota 14 (14.771) 6.193
Derivados Nota 14 3.784 8.182 Subvenciones, donaciones y legados recibidos Nota 10.6 274 75
Activos por impuesto diferido Nota 15.5 54.831 59.718 Total patrimonio neto 311.870 237.244
Total activo no corriente 274.857 247.998
PASIVO NO CORRIENTE:
Provisiones a largo plazo Nota 11.1 203.841 193.450
Otras provisiones 203.841 193.450
Derivados Nota 14 21.744 6.393
Pasivos por impuesto diferido Nota 15.6 16.910 18.890
Periodificaciones a largo plazo 14.383 -
Total pasivo no corriente 256.858 218.733

ACTIVO CORRIENTE: PASIVO CORRIENTE:


Deudores comerciales y otras cuentas a cobrar 104.544 64.089 Provisiones a corto plazo Nota 11.1 30.578 6.708
Clientes por ventas y prestaciones de servicios 60.975 47.869 Deudas a corto plazo Nota 12.1 18.774 10.750
Clientes, empresas vinculadas Nota 13 28.428 688 Derivados Nota 14 18.252 10.526
Deudores varios 10.795 9.884 Otros pasivos financieros 522 224
Crditos con las Administraciones Pblicas Nota 15.1 4.346 5.648 Deudas con empresas vinculadas Nota 13 58.839 28.015
Inversiones financieras a corto plazo Nota 9.2 403.660 41.030 Acreedores comerciales y otras cuentas a pagar 172.935 127.392
Derivados Nota 14 10.089 9.155 Proveedores 102.745 82.263
Otros activos financieros 393.571 31.875 Acreedores varios 50.511 32.896
Periodificaciones a corto plazo 8.348 7.748 Personal 10.567 7.263
Efectivo y otros activos lquidos equivalentes Nota 9.3 151.303 322.377 Otras deudas con las Administraciones Pblicas Nota 15.1 6.253 4.105
Tesorera 66.303 66.865 Anticipos de clientes Nota 5.9 2.859 775
Otros activos lquidos equivalentes 85.000 255.512 Periodificaciones a corto plazo Nota 5.9 92.858 54.400
Total activo corriente 667.855 435.244 Total pasivo corriente 373.984 227.265
TOTAL ACTIVO 942.712 683.242 TOTAL PATRIMONIO NETO Y PASIVO 942.712 683.242

Las notas 1-22 descritas en la Memoria adjunta forman parte integrante del Balance de situacin a 31 de diciembre de 2013.
Fuente: International Airlines Group, Vueling Informes Anuales, Informe y cuentas anuales de 2013: http://www.iagshares.com/phoenix.zhtml?c=240949&p=irol-reportsannual, ltimo acceso abril de 2015.

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Anexo 4
Estadsticas de trfico, julio de 2013

Julio
%
2013 2012 Var.
Nm. de vuelos 14.078 12.447 13,1%
AKO (millones) 2.530 2.051 23,4%
PKT (millones) 2.078 1.647 26,2%
Nivel de ocupacin
(PKT/AKO) 82,1% 80,3% 1,8, pp.
Pasajeros transportados (miles) 2.054 1.744 17,8%

AKO (asiento-kilmetro ofertado): nm. de asientos volados multiplicado por el nm. de Km. volados.
PKT (pasajero-kilmetro transportado): nm. de pasajeros transportados multiplicado por el nm. de Km. volados

Fuente: International Airlines Group, Estadsticas de Trfico, Vueling Estadsticas de Trfico 2013, julio de 2013:
http://www.iagshares.com/phoenix.zhtml?c=240949&p=irol-traffic, ltimo acceso abril de 2015.

Anexo 5
Comparacin de los servicios proporcionados por compaas de bajo coste,
aerolneas tradicionales y Vueling

Asiento extra ms comodidad

Asiento del centro libre

Billete flexible

Carril rpido

Acceso a la zona VIP

Embarque y check-in prioritario

Equipaje de mano en cabina


garantizado
Tarjeta de embarque
automtica

Catering gratuito ilimitado

Prensa gratuita

Conexiones de vuelos

GDS con BSP

Programa de puntos fidelidad

Fuente: documento proporcionado por la empresa.

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Anexo 6
Organigrama de Vueling
CEO IAG
Willie WALSH

Presidente y CEO Vueling


lex CRUZ

Directora financiera (CFO) Director comercial (CCO) Director de Operaciones (COO) Director de Estrategia (CSO)
Sonia JEREZ Julio RODRGUEZ Fernando VAL Fernando ESTRADA

Director IT Directora E&M Commerce


Samuel LACARTA Marion BAUER

Director de Compras
Director de Ventas
y de Flota

Director Finanzas Director de Atencin


Corporativas al Cliente

Responsable de Gestin IRRELEVANTE PARA EL CASO


Director de Administracin
de Ingresos

Director de Marca
Director de RR.HH.
y Publicidad

Director de Commercial
Director As. Jurdicos
Business

Auditora y Proteccin Comunicacin y Redes


de Ingresos Sociales

Fuente: documento proporcionado por la empresa.

Anexo 7
Crecimiento de las ventas desde el mvil de Vueling

Ventas en m.vueling.com 2012-2013


Octubre de 2012
Enero de 2012

Febrero de 2012

Marzo de 2012

Mayo de 2012

Junio de 2012

Agosto de 2012

Septiembre de 2012

Noviembre de 2012

Enero de 2013

Febrero de 2013

Marzo de 2013

Mayo de 2013

Agosto de 2013
Abril de 2012

Julio de 2012

Diciembre de 2012

Abril de 2013

Junio de 2013

Julio de 2013

Fuente: documento proporcionado por la empresa.

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Anexo 8
Implicaciones para la arquitectura cuando se absorbi el desarrollo del mvil
dentro de Vueling

Fuente: documento proporcionado por la empresa.

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Anexo 9
Roles en la Metodologa Scrum

Cliente (Product Owner)

Representa a los grupos de inters y es la voz del cliente.


Responsable de ofrecer un valor visible al cliente.
Elaborar actividades centradas en el cliente (lo que se llama historias de usuario),
anteponiendo al cliente, y aadirlas a la Lista de objetivos priorizada (product backlog)
con una lista de cosas por hacer.

Miembro del equipo (Team Member)

Responsable de producir nuevas mejoras especificadas antes de cada sprint.

Facilitador (Scrum Master)

Acta como intermediario entre los miembros del equipo y las distracciones que podran
entorpecer el proceso.
Por implicacin, supervisa para garantizar que se estn aplicando los principios bsicos.
No es un superior. No tiene autoridad para decirle a los dems lo que tienen que hacer.

Anexo 10
Diagrama de la Metodologa Scrum

Ejecucin
de la
iteracin

Fuente: Pyxis Technologies, https://youtu.be/WxiuE-1ujCM, ltimo acceso abril de 2015.

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Anexo 11
Ejemplo de tabln de seguimiento de tareas en Scrum

Fuente: documento proporcionado por la empresa.

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Anexo 12
Imgenes de tarjetas de embarque wearable

Fuente: http://www.futuretravelexperience.com/2014/06/vueling-wearable-tech-business-travel-app-and-wi-fi/, ltimo acceso abril de 2015.

Anexo 13
Captura de pantalla de la app de Vueling

Fuente: https://itunes.apple.com/us/app/vueling-airlines-cheap-flights/id445818820?mt=8, ltimo acceso abril de 2015.

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Anexo 14
Captura de pantalla de la app de Ryanair

Fuente: https://itunes.apple.com/ie/app/ryanair-cheap-flights/id504270602?mt=8, ltimo acceso abril de 2015.

Anexo 15
Captura de pantalla de la app de EasyJet

Fuente: https://itunes.apple.com/gb/app/easyjet-mobile/id483568103, ltimo acceso abril de 2015.

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Anexo 16
Organizacin IT (mayo de 2014)

Samuel Lacarta,
director de IT

IT Biz Partner
IT Biz Partner - Gestor de Oficina de Proyectos
Director C. Care - Marketing IT Biz Partner - IT Biz Partner -
Ventas y Gestin Operaciones (PMO) y Control
de Desarrollo Online-Web-Mv il- Produccin y Rutas Corporaciones
de Ingresos y Seguridad Manager
Auxiliares

Consultor Consultor Consultor


Marketing Operaciones Finanzas
Arquitecto
Jefe tcnico
de Sistema

Arquitecto j nior
Control
Gestor de Proyecto Gestor de Proyecto ... Gestor de Proyecto

Gestor de
Proyectos
Tcnicos Infraestructura y
Comunicacin
Desarrollador Desarrollador ... Desarrollador

Director Tcnico
BI y CRM

Atencin al cliente
Desarrollador Desarrollador ... Desarrollador

Arquitecto
Sistemas Reservas

DBA
Recursos de desarrollo externos
Director
Tcnico Mv il

Fuente: documento proporcionado por la empresa.

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Anexo 17
Horas de uso de la web y dispositivos

Cundo utilizan los clientes la web de Vueling y con qu dispositivo

Tableta

Mvil

Ordenador

Hora del da - 36
aeronavess

Fuente: documento proporcionado por la empresa.

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