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ETAPAS DE UNA EVALUACION

1. Definir objetivos
2. A quien est dirigido.
Puede ser a tcnicos, supervisores, administrativos.
3. Quin es el evaluador.
Puede ser un jefe de sector.
4. Quin revisar la evaluacin.
Puede ser un gerente superior.
5. Periodicidad.
Si ser de aplicacin anual, semestral, etc.
6. Eleccin del mtodo.
7. Capacitacin del evaluador.
Se le debe comunicar: objetivos, funcionamiento, tcnica y el rol a desempear. Puede incluirse una actividad prctica
para verificar que exista unicidad de criterio.
8. Puesta a punto del sistema.
Se debe realizar las ltimas modificaciones de los factores, puntajes, distribucin de puntajes, definicin de criterios, a
fin de que no existan inconvenientes.
9. Aplicacin.
Se pone en funcionamiento el procedimiento.
10. Anlisis.
Utilizando cualquier tcnica que permita interpretar la informacin y tener nocin de la capacidad y debilidades de
los recursos humanos de la organizacin.
11. Utilizacin de los resultados.
12. Comunicacin de los resultados.
Se debe comunicar el resultado de la evaluacin al trabajador a la vez que se lo debe escuchar.
RAZONES PARA EVALUAR EL DESEMPEO
Ofrecen informacin con base en la cual pueden tomarse decisiones de desarrollo, remuneracin, promocin y plan de
carreras.

Ofrecen la oportunidad para que el supervisor y subordinado se renan y revisen el comportamiento relacionado con
el trabajo.

Lo anterior permite que ambos desarrollen un plan para corregir cualquier deficiencia y mejorar el desempeo.

La evaluacin ofrece la oportunidad de revisar el proceso de desarrollo de gerentes y los planes de carrera del
trabajador a la luz de las fuerzas y debilidades demostradas.

COMO SE DEBE REALIZAR LA EVALUACION?


Existen varias opciones para calificar el desempeo:
1. Evaluacin del supervisor inmediato:
Son el ncleo de los sistemas de evaluacin del desempeo. El supervisor debe estar en la mejor posicin para
observar y evaluar el desempeo de su subordinado.
2. Evaluacin de los compaeros:
Es eficaz para predecir el xito futuro de la administracin. Se emplea para saber cual es el mejor candidato entre los
compaeros para ser promovido.
3. Comits de calificacin:
Con frecuencia los comits estn integrados por el supervisor inmediato del empleado y tres o cuatro supervisores. El
conjunto de calificaciones tiene a ser ms confiable, justo y valido que las evaluaciones individuales, debido a que
eliminan problemas de preferencia y efectos de halo por parte de los evaluadores: con frecuencia los evaluadores de
otros niveles detectan diferentes facetas del desempeo de un empleado.
4. Autocalificaciones:
La desventaja de la autocalificacin, es que con frecuencia el empleado se evala mejor de lo que lo hara su
supervisor.
5. Evaluacin por los subordinados:
Aqu los empleados evalan a los supervisores, esto permite a la gerencia un proceso de retroalimentacin hacia arriba;
tambin ayuda a la alta gerencia a diagnosticar estilos gerenciales, identificar problemas potenciales de las personas y
determinar acciones correctivas con los gerentes en forma individual; esta forma se utiliza para el desarrollo.
RESPONSABILIDAD POR LA EVALUACION DEL DESEMPEO
La responsabilidad por el desarrollo del programa, el procesamiento de la informacin, la medicin y el seguimiento del
desempeo humano es atribuida a diferentes rganos dentro de la empresa, de acuerdo con
las polticas de personal desarrolladas.
El ente central en este proceso es sin duda alguna el departamento de Recursos Humanos, como rgano asesor de la
administracin en materia relacionada al capital humano. No obstante, el desarrollo de un programa de
esta naturaleza exige el involucramiento de todos los niveles de la organizacin, iniciando por la alta direccin, la cual
nombra una comisin que es coordinada por el responsable de recursos humanos.
En la siguiente tabla se muestra cual ha sido tendencia en el proceso de evaluacin, como respuesta a los cambios
ocurridos en la GRH.
Lo tradicional La tendencia

El jefe
El evaluado
El jefe Evaluador
Los clientes
Los compaeros
Pasivo y receptivo Rol del evaluado Activo
Definidos en los puestos de trabajos Los fijan los participantes
o procedimientos generales
Criterios

Perodo fijo El evaluado dice cuando y bajo criterios por monitoreos


Periodicidad del proceso

Compensacin Multipropsitos individuales y organizacionales.


Propsito

PROBLEMAS DEL PROCESO DE EVALUACION DEL DESEMPEO


Entre los factores ms frecuentes que pueden originar problemas en el proceso de evaluacin del desempeo se
encuentran:
Que se definan criterios de desempeo inequitativos.

Que se presenten incoherencias en las calificaciones por que los supervisores-evaluadores no sigan pautas basadas
estrictamente en los mritos.

Que los supervisores-evaluadores no consideren la evaluacin del desempeo como una oportunidad sino como una
obligacin.

Que se desarrollen prejuicios personales.

Que se presente el efecto "halo".

Que se sobrestime o subestime al evaluador.

Que se presente el efecto de tendencia central.

Que se produzca un efecto de indulgencia.

Que se evale por inmediatez.

Que se evale por apariencia externa, posicin social, raza, etc.

Cuando el supervisor-evaluador no entiende la responsabilidad que se le asigna.

COMO EVITAR PROBLEMAS EN LA EVALUACION?


Recomendaciones para reducir el impacto de los problemas en la evaluacin:
Es necesario conocer bien los problemas.

Elegir la tcnica de evaluacin adecuada.

Capacitar a los supervisores para eliminar errores de calificacin.

CONSECUENCIAS DE NO REALIZAR EVALUACIONES DEL DESEMPEO


No es posible orientar las acciones del personal hacia la obtencin de los objetivos del rea.

Dificulta la supervisin del personal al no existir un sistema que mida el avance de las acciones.
Resta transparencia al sistema de estmulos y promociones.

Se reduce la motivacin del personal, lo que deteriora su productividad.

Se facilita el deterioro del clima laboral al no existir un sistema que promueva la equidad.
El personal al no recibir retroalimentacin oportuna, puede repetir errores o desviarse de las metas establecidas sin
tener la posibilidad de reorientar el camino.

Se pierde la posibilidad de tener mayor contacto entre jefe y colaborar de cara a los objetivos de tarea y de desarrollo,
al no aprovechar el alto impacto de la entrevista de valoracin del desempeo.

CONSEJOS PARA SU PROXIMA EVALUACION DE RENDIMIENTO


Acuda al examen con una actitud positiva. En lugar de prever un escenario "peor imposible", piense en la informacin
como una oportunidad de descubrir lo que puede hacer para mejorar su rendimiento.

Mantenga al margen la informacin del plano personal. Consiga distanciarse psicolgicamente. No se tome la
informacin como algo personal. Dese cuenta de que va dirigida a su rendimiento, no a usted como persona. Si es
capaz de entender esto, se sentir suficientemente cmodo/a para escuchar atentamente y aceptar la informacin con
el espritu que realmente tiene.

No ceda a la tentacin de interrumpir la informacin introduciendo sus explicaciones o motivos. Unicamente debe
ofrecer su opinin o explicacin una vez que la otra persona haya terminado completamente. Si usted salta
inmediatamente, antes de que su jefe haya terminado, puede crear tensin, frustracin y, en ltima instancia, falta de
comunicacin entre ustedes.

Pida ejemplos concretos, para poder comprender la esencia de los que se dice. Resulta especialmente til cuando la
informacin que le estn proporcionando no es clara, parece imprecisa y general o da la impresin de que se trata de un
juicio de valor. Por ejemplo, si su jefe le dice que no es usted una persona de equipo, dgales que le mencione ejemplos
concretos que le hayan llevado a extraer esa conclusin.

Una vez que su jefe ha terminado la evaluacin, repita con sus propias palabras lo que ha odo. De esta forma, puede
comprobar que ha entendido el mensaje. Es posible que tenga que hacer varios intentos para resumir lo que ha odo
antes de que ambos lleguen a un acuerdo respecto al mensaje.

Solicite a su jefe una lista de tareas concretas que le gustara que usted hiciera de forma distinta y pdale
recomendaciones sobre cmo podra efectuar esos cambios. De este modo, pone de manifiesto una actitud de
cooperacin y enva a su jefe el mensaje de que se toma en serio la mejora de su rendimiento.

No permita que la informacin crtica sobre su rendimiento en el trabajo afecte a su autoestima. Centre su atencin en
cambiar su comportamiento, pero no se olvide de sentirse a gusto consigo mismo. No se juzgue y no se mortifique.

Hablando en trminos generales los indicadores de rendimiento son datos en series temporales que reflejan y registran
cambios a travs de un nmero significativo de dimensiones relevantes, a travs de los cuales se juzgar
la eficacia y eficiencia de un sistema para alcanzar unos objetivos. Esta definicin subraya dos caractersticas
comnmente asociadas con los indicadores.
Primero, la informacin sobre la actuacin o el rendimiento de un individuo, organizacin o sistema es recogida
usualmente en intervalos regulares, para obtener datos los cambios producidos a lo largo del tiempo.
Un ejemplo familiar lo encontramos en la medicin de la temperatura y de la presin sangunea de un paciente como
indicadores de la mejora o el deterioro de su salud.
Segundo, los indicadores de rendimiento son importantes para reflejar la calidad y el producto (output). Pueden ser
una medicin directa de la calidad o los resultados de un servicio, por ejemplo, el nmero de pacientes de malaria que
han sido tratados con xito. Sin embargo, normalmente, son slo mediciones o ndices indirectos de cosas que en s
mismas resultan demasiado difciles de medir de modo directo, como por ejemplo el 'ethos' escolar.
Una cuestin central para la construccin y uso de los indicadores de rendimiento son las decisiones que han de
adoptarse sobre los objetivos organizativos y lo que, en un momento determinado, se entienda como ms importante y
valioso. Los indicadores han llegado a estar asociados con el imperativo poltico en pro de servicios pblicos ms
eficaces y eficientes.
El inters por la eficacia es manifiesto en la especificacin de objetivos, la medicin del progreso hacia la consecucin
de los mismos y la consideracin de cursos de accin alternativos para lograr el mismo fin. El inters por la eficiencia
refleja, normalmente, un inters por minimizar los recursos (inputs) para lograr el mismo nivel de resultados, o por
maximizar los resultados con un mismo nivel de recursos (inputs): es esencialmente un clculo econmico.
POR QUE HA AUMENTADO EL INTERES POR LOS INDICADORES?
La preocupacin y el inters por el clculo y la visibilidad econmica tienden a incrementarse durante los periodos de
contencin financiera. En tiempos de decline o amenaza econmica prologada existe un mayor nfasis en los costos, la
informacin financiera y en la medicin de recursos y resultados.
Con mucha ms frecuencia de lo que pudiera pensarse, la aparente preocupacin por la eficacia de los servicios
pblicos, como la educacin o la sanidad, enmascara una preocupacin ms ensidiosa por la eficiencia. Los esfuerzos
por mejorar la eficacia o la eficiencia de un servicio estn presentes frecuentemente como cuestiones tcnicas neutrales
y no controvertidas, cuando en realidad representan ciertas prioridades polticas opuestas, claramente, a otras.
Durante, al menos, una dcada, ha habido un incremento considerable en el inters por la construccin y uso de
indicadores de rendimiento en educacin. Una razn que lo explica se haya en el extenso malestar con la contribucin
que la educacin estaba realizando al cambio social y econmico.
Otra razn, no menos importante, es la indudable preocupacin poltica sobre los costos y beneficios econmicos de los
servicios pblicos en general. La medicin del rendimiento en razn de objetivos claros y especficos se encuentra en
el corazn del gerencialismo.
Los indicadores han llegado a formar parte central de la moderna estrategia de reforma de la gestin de los servicios
pblicos. En la medida en que los gobiernos en general intentan controlar la escalada del gasto pblico, los
valores industriales y empresariales adquieren la primaca en la gestin pblica. En el Reino Unido durante los aos
ochenta el gobierno seal a la evaluacin como un componente significativo en su estrategia para "controlar el gasto
pblico, cambiar la cultura del sector pblico y modificar la definicin y las fronteras entre las esferas de actividad
pblica y privada".
La aplicacin de valores industriales y empresariales a la educacin, no es una novedad- propuestas de este tenor,
fueron evidentes a finales del siglo XIX y a principios del XX, tanto en el Reino Unido como en Estados Unidos (Urwich
& Brech 1957a-1957b; Callahan 1962; Haber 1964). Sin embargo, la tecnologa de la informacin y las nuevas tcnicas
de medicin permiten formas mucho ms comprensivas y amplias de vigilancia de las que era posible entonces.
No es concebible que el rendimiento de todo el alumnado en un sistema educativo sea evaluado regularmente por
medio de test, con la intencin de, publicando los resultados, mostrar la actuacin de los docentes, las aulas y las
escuelas. Pero, al menos, es factible comparar unos docentes con otros o una escuela con otra, en trminos del
rendimiento del alumnado. Dada la disponibilidad de esta clase de informacin tambin parece posible pensar que
el sistema educativo es un mercado en el que las escuelas venden sus servicios educativos a los padres o a las
autoridades locales quienes, a su vez, pueden juzgar la calidad de su servicio a travs de un valor estandarizado: las
puntuaciones del alumnado en los test.
Hay un paso muy corto entre esta situacin que acabamos de describir y el dar la opcin a los padres de utilizar 'vales' o
'cheques' escolares con los que comprar una educacin para sus hijos e hijas en la escuela de su eleccin y que las
escuelas compitan por su cuota de mercado en el negocio de la educacin. Los servicios pblicos podran ser tratados
como empresas privadas controladas por la oferta y la demanda. Lo que los indicadores de rendimiento ofrecen es el
sustituto de la informacin que estara de otra manera disponible a travs del mercado.
ALGUNOS PROBLEMAS METODOLOGICOS Y POLITICOS EN LA CONSTRUCCION Y USO DE INDICADORES DE
RENDIMIENTO.
1. El problema de la sobrecarga de datos (data overload).
Como el nmero de indicadores de rendimiento aumenta y las variables contextuales que tienen que ser tenidos en
cuenta tambin se multiplican es necesario para los administradores y los polticos, consecuente, agregar y simplificar.
Paradjicamente cuando la sofisticacin de las mediciones y los anlisis comienzan a aproximarse a una representacin
adecuada del rendimiento en el contexto, los resultados tienen que ser descontados en favor de un sumario de juicios
porque dichos resultados llegan a ser demasiado complejos y demasiado ambiguos para ser interpretados.
2. Problemas en la medicin del cambio.
Una estrategia comn para medir el cambio es la de un diseo pre-test-post-test; diseo que reproduce las ganancias
en las puntuaciones que supuestamente representan los efectos de los inputs en el tiempo. Por ello, si queremos
determinar la eficacia de los docentes, tenemos que establecer en primer lugar una lnea de base del aprendizaje para
cada alumno y alumna usando un pre-test antes de que la enseanza haya ocurrido y medir, posteriormente, el impacto
de la enseanza usando un post-test, una vez que se haya llevado a cabo. La lgica de este tipo de diseo
de investigacin es simple e impositiva: medir el estado de un sistema antes de un input y el estado del sistema
despus del input; la diferencia entre ambas mediciones representa la cantidad de cambio causada por el input.
En la prctica existen muchos problemas asociados con el diseo pretest/postest en educacin. Aqu viene una relacin
de los ms obvios:
Adems de la enseanza, muchas otras cosas pueden haber sucedido al alumnado entre la medicin primera y
segunda; no es posible controlar todos los factores que pueden estar relacionados con el rendimiento en los test del
alumnado;

El hecho de haber sido sometido al primer test influye en el rendimiento en el segundo.

La composicin del grupo al que se aplica el primer test puede variar entre la administracin de ste y el segundo test;

La forma en la que el test ha sido construido puede afectar enormemente a las puntuaciones, favoreciendo a
algunos grupos de alumnos y docentes sobre otros alumnos y docentes;

El test puede o no medir lo que se supone que mide y lo puede hacer para algunos grupos de alumnos y no para otros;

La fiabilidad de una medicin pudo estar corrompida por la 'depresin' originada a causa de las puntuaciones del
pretest;

La interaccin entre medicin y logros estacinales puede enmascarar o elevar los efectos reales.
3. El problema de la corrupcin.
Los indicadores de rendimiento tienden a influir en el modo en que un sistema opera y funciona. Cuanto ms sean
utilizados los indicadores de rendimiento en la toma de decisiones, ms tender la actividad del sistema a ser
corrompido y con mayor probabilidad se distorsionar el proceso social que dichos indicadores pretenden controlar
(Campbell, 1976). Estas presiones afectan a la fiabilidad o integridad de las mediciones y distorsionan los objetivos de la
organizacin. Unos pocos ejemplos servirn para ilustrar este punto:
Cuando la ratio en el xito de un examen pblico es utilizada como indicador de la eficacia escolar, existe la tendencia
por parte de las autoridades a restringir el nmero de alumnos y alumnas que entran en los exmenes pblicos.
Si el cambio en la frecuencia en los delitos criminales es utilizado como un indicador de la eficacia policial, es muy
probable que algunos delitos sean clasificados y registrados como delitos normales, creando la imagen de un descenso
de los mismos. Por el contrario, si el nivel de criminalidad es usado como un indicador de los recursos necesarios para
la actuacin policial, es muy probable que presenciemos un incremento constante en su cantidad registrada.
Si los efectos de un programa educativo especfico o de la enseanza van a ser medidos en trminos de la diferencia
entre las puntuaciones de un pre/postest es probable que la ganancia en las puntuaciones mejore substancialmente
administrando un pretest diseado de tal manera que las puntuaciones sean tan bajas como sea posible.
Si el rendimiento docente es juzgado en trminos del rendimiento del alumnado segn resultados de un test, los
docentes tendern a ensear segn dicho test. Puesto que un test es siempre una muestra de la materia que va a ser
medida, como consecuencia se limita el acceso del alumnado a la educacin y al conocimiento.
4. El problema de los estndares fijos.
En razn de que los indicadores son usados como retroalimentacin sobre el rendimiento, tambin llegan a constituirse
en los estndares con los que dicho rendimiento ser juzgado. Cada incremento en el rendimiento aporta el potencial
para establecer un nuevo estndar. Ello conlleva dos consecuencias probables: primera, puede dirigir hacia una
intensificacin del trabajo que a su vez provoque consecuencias no previstas como el incremento del nivel de
enfermedad o de absentismo; segundo, a menudo lleva al acuerdo tcito de no exceder ciertos niveles de rendimiento
en orden a controlar el ambiente de trabajo.
5. Problemas de validez y fiabilidad.
Las cuestiones metodolgicas ms relevantes que surgen en la construccin y uso de indicadores son las de fiabilidad y
validez. La fiabilidad hace referencia usualmente a la estabilidad en las medidas a lo largo del tiempo y la consistencia
de las mismas a travs de distintos ambientes. La validez se refiere a la confianza o razones que tenemos para elaborar
inferencias en razn de los indicadores de rendimiento. A este respecto es importante determina si un indicador mide lo
que afirma que mide y si es de hecho una medida de rendimiento o una medida de algo relacionado con el rendimiento
o con otra cosa.
Dada la naturaleza temporal de los indicadores y de su sensibilidad y susceptibilidad poltica, las cuestiones sobre la
validez requieren la consideracin no slo de lo que significan los datos aportados por el indicador, sino tambin la
consideracin de las consecuencias del uso del indicador en el sistema. Como ya hemos sealado, dicho uso puede
distorsionar los objetivos de la organizacin o la provisin de informacin fiable sobre el rendimiento hasta el punto de
alterar el mismo rendimiento en forma imprevista y no deseable. Un instrumento diseado fundamentalmente para
mejorar la eficacia o la eficiencia de un sistema puede fcilmente provocar efecto contrario.
Se suele argumentar que los indicadores de rendimiento se basan en rutinas de registro de datos aportadas por la
informacin ms efectiva disponible sobre el rendimiento de un sistema. Sin embargo, el esfuerzo implicado para
asegurar la fiabilidad, integridad y validez del constructor de una mediciones particulares puede contrapesar
su utilidad aparente e inmediata. Por ejemplo, si las puntuaciones del alumnado en un test son utilizadas para comparar
el rendimiento de docentes o escuelas, entonces entre otras cosas, la validez de las inferencias de ese indicador
depender de:
El grado actual de estandarizacin tanto del test como de su administracin,

Las reglas para la inclusin y/o exclusin de alumnado en el proceso de medicin del rendimiento;

Los procedimientos de muestre usado en cada ambiente;

Las similitudes y/o diferencias en las caractersticas del alumnado en cada ambiente educativo;

El grado en el que el test es una muestra representativa del contenido cubierto a travs de los distintos ambientes; y

La conjuncin deliberada o por azar entre lo que se mide y lo que es enseando.

Recoger informacin sobre todas estas cosas incrementa enormemente el costo para asegurar que los indicadores de
rendimiento puedan ser usados para la elaboracin de juicios vlidos.
Los indicadores de rendimiento en educacin pretenden aportar mediciones simples y no ambiguas de la calidad. Pero
ni lo hacen ni pueden. Dado que los fines y propsitos de la educacin son muchos y los valores varios, la educacin no
puede ser abarcada por formas simples de medicin. Los indicadores de rendimiento son altamente reduccionistas.
Desatienden la ecologa social de las escuelas o de otros servicios. Y, hacindolo, tienden a infra-representar la cualidad
de la educacin y deformar la como tal. Si una medida infra-representa los valores de un proceso puede ser un remedio
suficiente el ajuste sistemtico de las puntuaciones; pero cuando se sabe que las mediciones no representan
adecuadamente al proceso, entonces tienen que ser abandonadas en favor de otras formas de evaluacin
OPENMET
OpenMet es una plataforma de encuestas y una herramienta de gestin unidas. Con OpenMet Desempeo
su empresa puede gestionar el rendimiento profesional (desempeo) de las personas con el mismo rigor con el que
gestiona otros elementos como las ventas, costes, etc. OpenMet Desempeo le permite planificar sus necesidades
y estrategias para el desempeo en base a objetivos numricos. Podr medir los resultados de sus planes de accin,
comprender las causas de las desviaciones, visualizar las oportunidades de mejora y reaccionar a tiempo.
1. Beneficios
Con OpenMet Desempeo usted consigue:
Comprender las fuentes y causas (conocimientos, motivacin, habilidades) por las que una persona rinde ms o menos
que otra.

Detectar y explicar las causas de la falta de motivacin de un colectivo.

Proporcionar a los mandos toda la informacin necesaria para dirigir mejor a sus equipos.

Medir y seguir la evolucin del rendimiento de las personas, buscar oportunidades de mejora y anticipar posibles
problemas.

Conseguir un panel de control que le ayuda a tomar las decisiones estratgicas sobre desempeo.
Escuchar directamente las preocupaciones e inquietudes de los empleados.

Comparar el rendimiento de diferentes grupos para descubrir las buenas prcticas y trasladarlas a toda la empresa.

Identificar hasta 6 componentes (con los modelos estndar) accionables para evaluar el rendimiento de las personas.
2. Metodologa de Evaluacin del desempeo:
El modelo estndar para la evaluacin del desempeo OpenMet Group es una propuesta generalista que contiene los
indicadores fundamentales para la gestin del desempeo en la mayora de empresas. Los indicadores que se obtienen
se dividen en 3 grandes reas:
a. Conocimientos:
Formacin: Indica la necesidad ms o menos sentida por la persona de preparacin tcnica para desarrollar su labor.
Mide el grado de existencia de conocimientos, tcnicas especficas y entrenamientos dirigidos a mejorar la calificacin
del empleado para la tarea que debe realizar.

Informacin: Mide la existencia del conocimiento de datos operativos que la empresa debe facilitar al empleado para
que pueda realizar eficazmente su labor. Comprende cosas tales como: normas, objetivos, polticas, resultados de su
propia labor, etc.

b. Motivacin:
Automotivacin: Mide la facultad que tiene la persona para sentirse impulsada a la accin. Es la rapidez y facilidad que
tiene un individuo para recuperarse de un "bajn" moral.

Motivacin externa: Mide la repercusin en la persona de los estmulos que vienen de su entorno profesional y que
impulsan a la accin al individuo.

c. Habilidades:
Experiencia prctica: Mide el grado de seguridad y maestra adquirida "a fuerza de hacer" o a fuerza de
un entrenamiento prctico intenso.

Medios y herramientas: Mide la existencia de los medios, herramientas, ayudas, etc. necesario para poder realizar una
actividad concreta.

Con el modelo de evaluacin del desempeo de OpenMet, se obtienen todos estos indicadores a partir de la
cumplimentacin del cuestionario estndar, que en su versin ms compacta est compuesto por slo 36 adjetivos. El
cuestionario est basado en el uso de diferenciales semnticos y las respuestas se miden mediante la aplicacin de
escalas de Likert con 4 valores. Dependiendo de las caractersticas y el contexto de la empresa a analizar, pueden
eliminarse, modificarse o aadirse indicadores (y las preguntas que los componen) para adaptar el resultado final a las
necesidades concretas de la empresa.
3. Cmo funciona OpenMet?
Preguntar la opinin de los clientes, empleados u otras personas y analizar los resultados es muy fcil con OpenMet.
Son 5 sencillos pasos que harn que su empresa tenga informacin actual e histrica para funcionar mucho mejor. En la
mayora de las ocasiones, y al contrario que usando otros softwares de encuestas, se pueden realizar estos 5 pasos en
menos de 15 minutos.
a. Eleccin o creacin del cuestionario:
Con el Panel de Administracin de OpenMet se escoge un cuestionario entre los que ya existen o bien se modifica o se
crea uno nuevo usando una hoja de clculo y cargndolo en el sistema. En la creacin del cuestionario se define el tipo,
aspecto y texto de las preguntas, as como sus valoraciones numricas y su relacin con los indicadores que se desea
obtener en el panel de control.
b. Preparacin de la encuesta:
Con el Panel de Administracin de OpenMet se define:
Quin responde a los cuestionarios (diseo de la muestra, tamao, etc.).

Quin puede ver los resultados.

Caractersticas de la encuesta (por e-mail, a travs de portal web, annima con clave, annima infinita,
autosegmentacin, etc.).

c. Prueba y lanzamiento de la encuesta:


Despus de verificar con una prueba que todo est bien, se envan las encuestas por correo electrnico o se genera un
portal web privado de recepcin para las personas encuestadas.
d. Recepcin de respuestas:
Usando un navegador de Internet las personas encuestadas pueden:
Acceder y contestar diversos cuestionarios a la vez.

Guardar los cuestionarios a medio completar y volver a ellos en otro momento.

Enviar los resultados cuando se desee.

e. Visualizacin inmediata de resultados y evoluciones:


A medida que las personas contestan y de forma inmediata se puede acceder a los grficos de anlisis de resultados:
Clculo inmediato de indicadores a partir de las respuestas, con lo que se dispone de un panel de control para ver los
resultados globales en un simple vistazo.

Filtraje de datos por segmentos y acceso a completos datos estadsticos.

Ordenacin por segmentos y acceso a datos individuales.

Anlisis de la evolucin de cualquier elemento a lo largo de varias encuestas.

Comparacin de resultados entre varias encuestas.

Exportacin de los resultados de la encuesta.

Fcil envo de reports electrnicos con los resultados.

4. Cmo se instala?
OpenMet se vende en formato de acceso remoto o con compra de licencias.
5. Grfico de funcionamiento:

CONCLUSIONES
Recordemos que cualquier tipo de evaluacin es de suma importancia en nuestra vida. Algunas veces evaluamos cmo
nos desempeamos frente a los compaeros, la familia, etc., y sacamos conclusiones que nos sirven para tratar de
mejorar nuestras actitudes. Cuando somos evaluados en nuestro sitio de estudio o trabajo, nuestros superiores conocen
qu y cmo estamos haciendo determinada labor, as mismo nosotros sabemos si nuestro esfuerzo es el indicado o si
por el contrario debemos mejorar.
La Evaluacin del Desempeo tiene por objetivo poder hacer una estimacin cuantitativa y cualitativa del grado de
eficacia con que las personas llevan a cabo las actividades, objetivos y responsabilidades de sus puestos de trabajo.
Surge como un sistema mediante el cual, el empresario puede apreciar la integracin de las personas en sus puestos,
mejorar su actuacin futura y, con ello, mejorar los resultados de la empresa.
La evaluacin de desempeo constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. La mayor
parte de los empleados procura obtener retroalimentacin sobre la manera en que cumple sus actividades y las
personas que tienen a su cargo la direccin de otros empleados deben evaluar el desempeo individual para decidir las
acciones que deben tomar.
Para un supervisor es de suma importancia evaluar a sus empleados, ya que puede determinar fallas y tomar medidas
correctivas y establecer una comunicacin ms fluida y directa con sus subordinados.
As mismo, para los subordinados, a quienes se les realiza la evaluacin, sta es de gran ayuda ya que conocen los
aspectos de comportamiento y desempeo que la empresa valora ms en ellos, conoce cules son las expectativas de
su superior en cuanto a fortalezas y debilidades en el desempeo de su trabajo, sabe qu medidas est tomando el
supervisor para mejorar el desempeo y lo ms importante, sirve para adquirir un sistema de autoevaluacin y
autocrtica para mejorar su desarrollo en la labor que se est realizando.
Para una empresa, los beneficios son que sta en condiciones de evaluar el potencial humano con el que cuenta y
define qu le est aportando cada empleado; as mismo puede identificar aquellas personas que necesiten perfeccionar
su funcionamiento y aquellas que pueden ser promovidas o transferidas segn su desempeo. Y lo ms importante, se
mejoran las relaciones humanas en el trabajo al estimular la productividad y las oportunidades para los subordinados.
El desempeo de una organizacin depende en mucho del desempeo de su personal. Para que pueda determinarse la
contribucin de cada individuo a la organizacin, es necesario tener en cuenta un programa formal de evaluacin con
los objetivos claramente enunciados y un sistema bien organizados para alcanzarlos.
Un programa de evaluacin est diseado para centrar la atencin de los subordinados en el nivel de desempeo que
se espera de ellos, para proporcionar medidas del grado hasta el cual alcanzan sus niveles de desempeo esperados, y
para comunicar esta informacin a ellos, de manera que la acepten y la usen como base para hacer cualquier cambio
que sea necesario en su realizacin. Cuando no es posible esperar mejoras en el desempeo de un individuo, la
evaluacin puede usarse entonces para apoyar cualquier accin de personal que se tome de manera correctiva.
El grado en el cual el programa de evaluacin del desempeo beneficie a la organizacin depender en mucho de la
calidad del mtodo aplicado.
Pueden usarse diversos mtodos, pero el xito de cualquiera requiere el desarrollo de habilidades que no poseen la
mayora de los individuos sin un entrenamiento especial. Por lo tanto, es esencial que el programa de adiestramiento de
toda empresa, incluya enseanza y prctica en la conduccin y aplicacin de instrumentos de evaluacin de del
desempeo.
Aunque las evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario, son necesarias pero insuficientes, Contando con un
sistema formal y sistemtico de retroalimentacin, el departamento de personal puede identificar a los empleados que
cumplen o exceden lo esperado y a los que no lo hacen.
As mismo, ayuda a evaluar los procedimientos de reclutamiento, seleccin y orientacin, incluso las decisiones sobre
las promociones internas, compensaciones y otras ms en el rea del departamento de personal dependen de la
informacin sistemtica y bien documentada disponible sobre el empleado.
En resumen se puede decir que la evaluacin del desempeo es una apreciacin del desenvolvimiento de una persona
en el cargo al cual ha sido asignado, es til para determinar si existen problemas en cuanto a la supervisin de
personal, en cuanto a la integracin de un empleado a la organizacin, a desacuerdos, al desaprovechamiento del
potencial de un empleado, quien podra desempearse mejor en otro cargo, etc.
Por ello Quin mejor para realizar una evaluacin que el jefe que se tenga en el momento?. El es quien conoce a su
gente, a quienes tiene alrededor y cmo y cunto le estn funcionando sus empleados; pero esta tarea no puede
realizarla l slo, necesita de un grupo que le ayude a desarrollar dicha labor. Este grupo puede estar liderado por el
mismo presidente o los encargados directos del manejo del personal en la empresa.
Aunque la evaluacin del desempeo humano, puede efectuarse mediante tcnicas que pueden variar notablemente,
no slo de una empresa a otra, sino dentro de una misma empresa, ya se trate de niveles de personal diferentes o de
diversas reas de actividad. Por lo general, el sistema de evaluacin de desempeo humano, sirve a determinados
objetivos trazados con base en una poltica de recursos humanos, as como estas varan de acuerdo con la empresa, no
es extrao que cada empresa desarrolle su propio sistema para medir el comportamiento de sus empleados.
Existen muchos mtodos para realizar una evaluacin del desempeo en una empresa. Las tcnicas de evaluacin, que
conjugan entrevistas e informes, pueden dividirse entre las basadas en el desempeo durante el pasado o en el futuro.
La aplicacin de diferentes mtodos se define segn el nivel y la posicin de los cargos, con frecuencia las empresas
utilizan ms de un sistema de evaluacin. Es relativamente comn hallar empresas que desarrollan sistemas
especficos conforme al nivel y a las reas de distribucin de su personal (personal no calificado, personal
administrativo, supervisorio, ejecutivos, ventas). Cada sistema sirve a determinados objetivos especficos y a
determinadas caractersticas de las diversas categoras de personal.
Dichosamente en la actualidad las organizaciones han dado un acertado paso, han empezado a disear sus propios
sistemas (por ejemplo OPENMET el cual puede encontrar en www.openmet.com, es un sistema que permite medir o
evaluar el desempeo), con el fin de garantizar que se ajusten a su filosofa de trabajo.
Dentro de la administracin de los recursos humanos, encontramos el sistema de evaluacin del desempeo el cual
correctamente diseado, es una herramienta esencial para alcanzar muchas de las finalidades de una organizacin. Sin
embargo, aunque no es difcil, no se trata solamente de dar el paso, sino, de darlo correctamente.
Debido a que siempre ha sido una preocupacin o ms bien una necesidad, determinar como alguien est
desarrollando un trabajo, qu lo motiva a realizarlo o por qu algunas personas realizan mejor una actividad que otras.
Estas dudas se pueden aclarar si se implanta, en el caso de una organizacin, una correcta evaluacin del desempeo.
Por lo expuesto se deber tener presente que evaluar el desempeo del trabajador no debe ser considerado un ejercicio
de examen anual, ni un procedimiento para juzgar y sancionar, sino fundamentalmente ayudar, colaborar y mejorar
las relaciones humanas en la empresa. Es, en definitiva, un anlisis del pasado, en el momento presente, para
proyectar el futuro.
ANEXO
Las tcnicas de evaluacin pueden dividirse entre tcnicas basadas en el desempeo durante el pasado y las que se
apoyan en el desempeo a futuro.
METODOS DE EVALUACION BASADOS EN EL DESEMPEO DURANTE EL PASADO
Tienen la ventaja de versar sobre algo que ya ocurri y que puede, hasta cierto punto, ser medido. Su desventaja radica
en la imposibilidad de cambiar lo que ocurri. Las tcnicas de evaluacin ms comunes son:
1. Escalas de puntuacin:
El evaluador debe conceder una evaluacin subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que vaya de
bajo a alto. La evaluacin se basa nicamente en las opiniones de la persona que confiere la calificacin. Se
acostumbra conceder valores numricos a cada punto, a fin de permitir la obtencin de varios cmputos. Algunas
empresas acostumbran vincular la puntuacin obtenida a los incrementos salriales.
Sus ventajas son la facilidad de su desarrollo y la sencillez de impartirlo, los evaluadores requieren poca capacitacin y
se puede aplicar a grupos grandes de empleados. Las desventajas son numerosas: es muy probable que surjan
distorsiones involuntarias en un instrumento subjetivo de este tipo; se eliminan aspectos especficos de desempeo de
puesto a fin de poder evaluar puestos diversos. La retroalimentacin tambin se ve menoscabada, porque el empleado
tiene escasa oportunidad de mejorar aspectos deficientes o reforzar los adecuados cuando se administra una
evaluacin de carcter tan general.
2. Lista de verificacin:
Requiere que la persona que otorga la calificacin seleccione oraciones que describan el desenvolvimiento del
empleado y sus caractersticas. El evaluador suele ser el supervisor inmediato. Independientemente de la opinin del
supervisor, el departamento de personal asigna puntuaciones a los diferentes puntos de la lista de verificacin, de
acuerdo con la importancia de cada uno. El resultado recibe el nombre de lista de verificacin con valores. Estos valores
permiten la cuantificacin. Si en la lista se incluyen puntos suficientes, puede llegar a proporcionar
una descripcin precisa del desempeo del empleado. A pesar de que este mtodo es prctico y estandarizado, el uso
de afirmaciones de carcter general reduce el grado de relacin que guarda con el puesto especfico.
Las ventajas son la economa, la facilidad de administracin, la escasa capacitacin que requieren los evaluadores y su
estandarizacin. Las desventajas son la posibilidad de distorsiones, interpretacin equivocada de algunos puntos y la
asignacin inadecuada de valores por parte del departamento de personal, adems de la imposibilidad de conceder
puntuaciones relativas.
3. Mtodo de seleccin forzada:
Obliga al evaluador a seleccionar la frase ms descriptiva del desempeo del empleado en cada par de afirmaciones
que encuentra. Con frecuencia, ambas expresiones son de carcter positivo o negativo. En ocasiones, el evaluador
debe seleccionar la afirmacin ms descriptiva a partir de grupos de 3 o 4 frases. Independientemente de las variantes,
los especialistas agrupan los puntos en categoras determinadas de antemano, como la habilidad de aprendizaje, el
desempeo, las relaciones interpersonales. El grado de efectividad del trabajador en cada uno de estos aspectos se
puede computar sumando el nmero de veces que cada aspecto resulta seleccionado por el evaluador. Los resultados
pueden mostrar las reas que necesitan mejoramiento.
Tiene la ventaja de reducir las distorsiones introducidas por el evaluador, es fcil de aplicar y se adapta a una gran
variedad de puestos. Aunque es prctico y se estandariza con facilidad, las afirmaciones de carcter general en que se
basa pueden no estar especficamente relacionadas con el puesto. Ello puede limitar su utilidad para ayudar a los
empleados a mejorar su desempeo. Un empleado puede percibir como muy injusta la seleccin de una frase sobre
otra.
4. Mtodo de registro de acontecimientos crticos:
Requiere que el evaluador lleve una bitcora diaria (o un archivo en computadora), el evaluador consigna las acciones
ms destacadas (positivas o negativas) que lleva a cabo el evaluado. Estas acciones o acontecimientos tienen dos
caractersticas: se refiere exclusivamente al perodo relevante a la evaluacin, y se registran solamente las acciones
directamente imputables al empleado, las acciones que escapan a su control slo se registran para explicar las
acciones que lleva a cabo el evaluado.
Es til para proporcionar retroalimentacin al empleado. Reduce el efecto de distorsin por acontecimientos recientes.
Gran parte de su efectividad depende de los registros que lleve el evaluador. Algunos supervisores empiezan
registrando algunos incidentes con lujo de detalles, pero posteriormente decae el nivel de registro, hasta que al
acercarse la fecha de evaluacin aaden nuevas observaciones. Cuando esto ocurre, se presenta el efecto distorsin
que ejercen los acontecimientos recientes. Incluso cuando el supervisor va registrando todos los acontecimientos, el
empleado puede considerar que el efecto negativo de una accin equivocada se prolonga demasiado.
5. Escalas de calificacin conductual:
Utilizan el sistema de comparacin del desempeo del empleado con determinados parmetros conductuales
especficos. El objetivo es la reduccin de los elementos de distorsin y subjetividad. A partir de descripciones de
desempeo aceptable y desempeo inaceptable obtenidas de diseadores del puesto, otros empleados y el supervisor,
se determinan parmetros objetivos que permiten medir el desempeo.
Una seria limitacin del mtodo radica en que el mtodo slo puede contemplar un nmero limitado de elementos
conductuales para ser efectivo y de administracin prctica. La mayor parte de los supervisores no mantiene
actualizados los registros, debido a lo cual se reduce la efectividad de este enfoque.
6. Mtodo de verificacin de campo:
Un representante calificado del personal participa en la puntuacin que conceden los supervisores a cada empleado. El
representante del departamento de personal solicita informacin sobre el desempeo del empleado al supervisor
inmediato. A continuacin, el experto prepara una evaluacin que se basa en esa informacin. La evaluacin se enva al
supervisor para que la verifique, canalice y discuta primero con el experto de personal y posteriormente con el
empleado. El resultado final se entrega al especialista de personal, quien registra las puntuaciones y conclusiones. La
participacin de un personal calificado permite que aumenten la confiabilidad y la comparabilidad, pero es probable que
el aumento en el costo haga que este mtodo sea caro y poco prctico. Una variante se emplea en puestos donde la
evaluacin del desempeo puede basarse en un examen de conocimientos y habilidades. Los expertos provienen del
rea tcnica como del departamento de personal. Los exmenes pueden ser de muchos tipos y para que sean tiles
deben ser confiables adems de estar validados.
7. Mtodos de evaluacin en grupos:
Los enfoques de evaluacin en grupos pueden dividirse en varios mtodos que tienen en comn la caracterstica de que
se basan en la comparacin entre el desempeo del empleado y el de sus compaeros de trabajo. Por lo general, estas
evaluaciones son conducidas por el supervisor. Son muy tiles para la toma de decisiones sobre incrementos de pago
basados en el mrito, promociones y distinciones, porque permiten la ubicacin de los empleados de mejor a peor. Con
frecuencia, estos resultados comparativos no se revelan al empleado. Hay dos puntos importantes que apoyan el uso
de estos mtodos: en la organizacin siempre se efectan comparaciones, y estos mtodos son ms confiables para el
empleado. La confiabilidad resulta garantizada por el proceso mismo de puntuacin y no por reglas y polticas externas.
8. Mtodo de categorizacin:
Lleva al evaluador a colocar a sus empleados en una escala de mejor a peor. En general, se sabe que unos empleados
superan a otros, pero no es sencillo estipular por cunto. Este mtodo puede resultar distorsionado por las inclinaciones
personales y los acontecimientos recientes, si bien es posible hacer que intervengan dos o ms evaluadores. Su ventaja
es la facilidad de administracin y explicacin.
9. Mtodo de distribucin forzada:
Se pide a cada evaluador que ubique a sus empleados en diferentes clasificaciones. Por norma general, cierta
proporcin debe colocarse en cada categora. Las diferencias relativas entre los empleados no se especifican, pero en
este mtodo se eliminan las distorsiones de tendencia a la medicin central, as como las de excesivo rigor o tolerancia.
Dado que el mtodo exige que algunos empleados reciban puntuaciones bajas, es posible que algunos se sientan
injustamente evaluados. Una variante es el mtodo de distribucin de puntos (cuando el valuador tiene que otorgar
puntos a sus subordinados).
10. Mtodo de comparacin por parejas:
El evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que estn evaluados en el mismo grupo. La base de la
comparacin es, por lo general, el desempeo global. El nmero de veces que el empleado es considerado superior a
otro se puede sumar, para que constituya un ndice. Aunque sujeto a fuentes de distorsin por factores personales y
acontecimientos recientes, este mtodo supera las dificultades de la tendencia a la medicin central y excesiva
benignidad o severidad.
METODOS DE EVALUACION BASADOS EN EL DESEMPEO A FUTURO
Se centran en el desempeo venidero mediante la evaluacin del potencial del empleado o el establecimiento de
objetivos de desempeo.
1. Autoevaluaciones:
Llevar a los empleados a efectuar una autoevaluacin puede constituir una tcnica muy til, cuando el objetivo es
alentar el desarrollo individual. Es mucho menos probable que se presente actitudes defensivas. Cuando las
autoevaluaciones se utilizan para determinar las reas que necesitan mejorarse, pueden resultar de gran utilidad para la
determinacin de objetivos personales a futuro. El aspecto ms importante de las autoevaluaciones radica en la
participacin del empleado y su dedicacin al proceso de mejoramiento.
2. Administracin por objetivos:
Consiste en que tanto el supervisor como el empleado establecen conjuntamente los objetivos de desempeo
deseables. Lo ideal es que estos objetivos se establezcan por mutuo acuerdo y que sean mensurables de manera
objetiva. Los empleados se encuentran en posicin de estar ms motivados para lograr los objetivos por haber
participado en su formulacin, ya que pueden medir su progreso y efectuar ajustes peridicos para asegurarse de
lograrlos. A fin de poder efectuar estos ajustes, sin embargo, es necesario que el empleado reciba retroalimentacin
peridica. Los empleados obtienen el beneficio de carcter motivacional de contar con una meta especfica. Los
objetivos ayudan tambin a que empleado y supervisor puedan comentar necesidades especficas de desarrollo por
parte del empleado.
Las dificultades se centran en que en ocasiones los objetivos son demasiados ambiciosos y en otras se quedan cortos.
Es probable, adems que los objetivos se centren exclusivamente en la cantidad, porque la calidad resulta ms difcil de
medir. Cuando empleados y supervisores consideran objetivos que se miden por valores subjetivos se necesita especial
cuidado para asegurarse de que no hay factores de distorsin que puedan afectar la evaluacin.
3. Evaluaciones psicolgicas:
Cuando se emplean psiclogos para las evaluaciones, su funcin esencial es la evaluacin del potencial del individuo y
no su desempeo anterior. La evaluacin consiste en entrevistas en profundidad, exmenes psicolgicos,
conversaciones con los supervisores y una verificacin de otras evaluaciones.
El psiclogo prepara a continuacin una evaluacin de las caractersticas intelectuales, emocionales, de motivacin y
otras ms, que pueden permitir la prediccin del desempeo futuro. El trabajo de un psiclogo puede usarse sobre un
aspecto especfico o puede ser una evaluacin global del potencial futuro. A partir de estas evaluaciones se pueden
tomar decisiones de ubicacin y desarrollo. Debido a que este procedimiento es lento y costoso, generalmente se
reserva a gerentes jvenes y brillantes.
4. Mtodos de los centros de evaluacin:
Son una forma estandarizada para la evaluacin de los empleados, que se basa en tipos mltiples de evaluacin y
mltiples evaluadores. Esta tcnica suele utilizarse para grupos gerenciales de nivel intermedio que muestran gran
potencial de desarrollo a futuro. Con frecuencia, se hace venir a un centro especializado a los empleados con potencial
y se les somete a una evaluacin individual.
A continuacin, se selecciona a un grupo especialmente idneo para someterlo a entrevista en profundidad, exmenes
psicolgicos, estudio de antecedentes personales, hacer que participen en mesas redondas y ejercicios
de simulacin de condiciones reales de trabajo, actividades en las que van siendo calificados por un grupo de
evaluadores. Los veredictos de los diferentes evaluadores se promedian para obtener resultados objetivos. Este mtodo
es costoso en trminos de tiempo y de dinero. Requiere adems separar de sus funciones al personal que est en
evaluacin. Los resultados pueden ser muy tiles para ayudar al proceso de desarrollo gerencial y las decisiones de
ubicacin.
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