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TRABAJO DE GRADO
DIRECTOR:
FACULTAD DE INGENIERA
INGENIERA INDUSTRIAL
BOGOT D.C.
2013
1
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIN ............................................................................................................... 7
1. PROPUESTA PARA LA CARACTERIZACIN DE LA CADENA DE
ABASTECIMIENTO DE LA EMPRESA MULTICABLE....................................................... 9
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ......................................................................... 9
2.1 ANTECEDENTES ................................................................................................... 9
2.1.2 PANORAMA NACIONAL DE LA TELEVISIN POR SUSCRIPCIN ................ 11
2.2 ORIGEN Y ACTUALIDAD DE MULTICABLE ............................................................. 13
2.2.1 PANORAMA COMPETITIVO PARA MULTICABLE EN VILLA DEL ROSARIO ....... 13
2.2.2 FACTOR DIFERENCIAL: EL PRECIO .................................................................... 14
2.2.3 Pronstico de crecimiento de los suscriptores para multicable................................ 15
3. FORMULACIN DEL PROBLEMA ........................................................................... 18
4. OBJETIVO DE GENERAL ........................................................................................ 27
a. OBJETIVOS ESPECFICOS ..................................................................................... 27
5. JUSTIFICACIN DEL PROYECTO. ......................................................................... 27
6. MARCO TERICO ................................................................................................... 28
6.1 CHOPRA Y MEINDL: CONCEPTOS A UTILIZAR EN EL PROYECTO ..................... 28
6.1.1 ENFOQUE DE LOS PROCESOS DE UNA CADENA DE SUMINISTRO ................ 29
6.2 LOGSTICA ............................................................................................................... 30
6.3 CALIDAD LOGSTICA ............................................................................................... 31
6.4 CADENA DE ABASTECIMIENTO ............................................................................. 33
6.5 CHASE, JACOBS Y AQUILANO ........................................................................... 34
6.6 SERVICIO LOGSTICO AL CLIENTE ................................................................... 35
6.7 ELEMENTOS DEL SERVICIO .............................................................................. 35
6.8 LA SATISFACCIN DEL CLIENTE....................................................................... 36
6.9 CARACTERSTICAS QUE GENERAN LA SATISFACCIN DEL CLIENTE .............. 37
6.10 RELACIN VENTAS SERVICIO .......................................................................... 37
6.11 EL ANLISIS COSTO BENEFICIO (ACB) ............................................................ 38
6.12 EL NDICE DE RETORNO SOBRE LA INVERSIN ................................................ 38
7. DIAGNSTCO PARA MULTICABLE ...........................................................................39
2
8. FACTORES CLAVE DE XITO PARA LA CADENA DE ABASTECIMIENTO: TEST
APLICADO A LA EMPRESA PARA DETERMINAR LOS FACTORES CLAVE EN LA
GESTIN DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO.....................................................50
14. CONCLUSIONES.121
15. BIBLIOGRAFA..123
ANEXOS.124
3
LISTA DE CUADROS
4
LISTA DE GRFICAS
5
LISTA DE TABLAS
6
RESUMEN EJECUTIVO
En la ltima fase del trabajo, se aplicaron las herramientas de Perfil competitivo, anlisis
de sensibilidad y sostenibilidad financiera, y administracin de la cadena de
abastecimiento para esquematizar, detallar y disear las propuestas que llevarn al
fortalecimiento de Multicable S. A. La implementacin de la propuesta se llevar a cabo
por el empresario, pues, el periodo del trabajo finaliz, pero se ha establecido un modelo
para aplicar la implementacin en las reas que presenta problemas la empresa.
7
INTRODUCCIN
En el presente trabajo de grado el autor estudia todo los procesos que intervienen durante
la cadena de abastecimiento de la empresa Multicable, se realiza un trabajo de campo y
un test que le permitiera conocer al detalle cada uno de los procesos que conforman los
eslabones de la cadena de abastecimiento para entender como es el flujo que existe entre
los proveedores, empresa y Cliente final. Se realiza un trabajo de documentacin de
todos los procesos debido a que la empresa careca de esta informacin, se tomaron
tiempos de todos los procesos que se efectan en la empresa y se diagramo la cadena de
abastecimiento actual de la compaa para poder dimensionar cuales son los procesos
crticos y se busca una forma de aliviar el impacto de estos procesos para obtener un
mejor servicio para el cliente final.
Se estudia la factibilidad de las propuestas por parte del autor, se calcula los montos de
inversin para cada propuesta y como se realizara el retorno de dicha inversin, se
presenta las propuestas a las directivas de la empresa y se dialoga sobre un posible plan
de implementacin de las propuestas.
El autor realiza una conclusin con el director del proyecto y el gerente de la empresa de
lo que fue el desarrollo de este proyecto, se brindan agradecimientos entre las partes y se
aprueba la entrega del proyecto.
8
1. PROPUESTA PARA LA CARACTERIZACIN DE LA CADENA DE
ABASTECIMIENTO DE LA EMPRESA MULTICABLE.
2.1 Antecedentes
Para comprender los elementos que componen la televisin por cable, es imprescindible
retomar histricamente el origen de la televisin. En sus inicios investigativos no es
llamada Televisin en el siglo XIX, sino Foto Telegrafa, esto es la transmisin de
imgenes por va ondas electromagnticas. El trmino Televisin se utiliza a comienzos
de 1900. Este medio nace como una iniciativa en cuanto a la bsqueda exhaustiva de un
dispositivo adecuado para reproducir imgenes. La primera investigacin data de 1884 y
fue realizada por el inventor alemn Paul Gottlieb Nipkow, dando como resultado el disco
mecnico de Nipkow de exploracin lumnica, el cual sera el primer intento para proyectar
imgenes, en este caso hacia una clula de selenio, sin embargo este disco tena
problemas de funcionamiento debido a que no era eficaz en tamaos grandes y altas
velocidades de giro, ocasionando problemas en la definicin.
En 1926, el ingeniero escocs John Logie Baird (quin en 1923 trabaja paralelamente en
el disco de Nipkow y realiza una mejora mediante la incorporacin de las clulas de
Selenio) aport un sistema de televisin que utilizaba rayos infrarrojos para captar
imgenes en la oscuridad. En este ao realiza la primera demostracin pblica de un
sistema televisivo en Londres ante un grupo de cientficos. En esta etapa posterior a la
Primera Guerra Mundial, aparecen de los tubos, los circuitos electrnicos y los avances
en la transmisin radiofnica, lo que permite un desarrollo progresivo de la televisin.
Las primeras emisiones pblicas fueron realizadas por la British Broadcasting Corporation
(BBC) en 1927, en este ao el ingls J. L. Baird transmite por ondas hertzianas imgenes
televisivas a una distancia de 20 Km, desde Londres hasta Harrow. Entre tanto, la
National Broadcasting Corporation (NBC) y la Columbia Broadcasting System (CBS), lo
hicieron en EE.UU. en 1930.
Ahora bien, la Televisin por Cable alcanza xito a mediados de la dcada del 50 en los
Estados Unidos. Esta no es una invencin, es un concepto ms cercano a la innovacin,
9
ya que por medio del aprovechamiento fuentes tecnolgicas existentes en la poca,
como: el cable coaxial, usado para enviar mensajes telegrficos a travs de cables
submarinos y las antenas que permitan captar seales electromagnticas de las ondas
hertzianas se llega a la distribucin de los televisores hacia estos lugares. Sin embargo,
Fernndez Pea permite esclarecer un poco este argumento: Como la televisin por
cable no es una innovacin que haya tenido que ser patentada, resulta muy difcil
determinar el pionero de este sistema de distribucin en los EE.UU, pas en el que ha
alcanzado un mayor desarrollo con 64,48 millones de abonados (Cableword, 1998a: 4).
Los pioneros del cable en los Estados Unidos fueron en su mayora vendedores de
televisores y antenistas que vean en el cable un modo de mejorar la recepcin de los
canales de televisin hertziana en aquellos lugares situados en zonas de condiciones
orogrficas accidentadas. La mejora de la calidad de imagen y el aumento de la oferta, al
aadir emisoras de otros lugares, supuso para estos pioneros una mejora apreciable en
las ventas de televisores y un aumento del nmero de antenas instaladas.1
1
Fernndez Pea, Emilio (1999): Orgenes y desarrollo de la televisin por cable en los Estados
Unidos y Espaa. Caminos bacheados hacia una autopista comn? - Revista Latina de
Comunicacin Social, 21. Recuperado el 2 de marzo de 2013 de:
http://www.ull.es/publicaciones/latina/a1999dse/43va5.htm
2
Ibdem.
10
que los colombianos acotaran con los aparatos receptores, y con una fuerte publicidad se
haba logrado que 400 familias obtuvieran los aparatos. Sin embargo el nmero de
receptores era bastante bajo, por tanto se disearon estrategias para que ms familias
pudieran adquirir los aparatos, que para entonces tenan precios demasiado elevados, lo
cual contrastaba fuertemente con la baja capacidad adquisitiva de los colombianos, pues
para la poca el salario mnimo d era de 120 pesos aproximadamente y un aparato
Siemmens costaba 350 pesos. La estrategia era entonces importar 1.500 aparatos que se
podan adquirir por medio del sistema de pago en bajas cuotas a travs del Banco
Popular. []El 13 de Junio de 1954 es inaugurada oficialmente la Televisin en Colombia,
como un servicio prestado directamente por el Estado, en el marco de la celebracin del
primer ao de gobierno del General Gustavo Rojas Pinilla.3
3
Tomado de:
http://www.banrepcultural.org/blaavirtual/exhibiciones/historia_tv/television_colombia.htm
4
bidem.
5
Tomado del documento digital: Anlisis compensacin televisin por suscripcin y estimacin de
la tarifa de compensacin. Numeral 2, Tabla 3: Participacin de mercado y compensacin.
http://www.antv.gov.co/Proyectos/Docs_PRCompensacion/120704_Documento_Soporte.pdf
11
Cuadro 1. Panorama del mercado colombiano en el 2012.
12
2.2 ORIGEN Y ACTUALIDAD DE MULTICABLE
7
Tomado de la pgina de Internet: www.villadelrosario-nortedesantander.gov.co
8
Tomado de la pgina de Internet: www.villadelrosario-nortedesantander.gov.co
9
Tomado de la entrevista con el Gerente General Hctor Rodrguez.
13
Grfica 2. Anlisis competitivo de usuarios por estrato para Multicable.
22%
50% 48 43% 38% 88
% de Personas del
39% estratro 5
14
Grfica 3. Comparativo de Precios para Multicable (en pesos Colombianos)10
$80.000
$70.000
$60.000
$50.000
$40.000
Precios
$30.000
$20.000
$10.000
$0
TeleVilla Claro DirecTv Telefonica Multicable
10
Tomado de la entrevista al Gerente General de Multicable, Hctor Rodrguez.
11
Tomado de entrevista con el Gerente General de Multicable, Hctor Rodrguez.
15
Grfica 4. Proyeccin Comercial de Multicable.
Proyeccin Comercial de
Multicable
2000
Numero de Suscriptores
2012; 1748
1500
2011; 1145
1000 2010; 980
2009; 741 Numero de
500 2008; 587
Suscriptores
0
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
Aos
12
Tomado de entrevista con el Gerente General de Multicable, Hctor Rodrguez.
16
Para comprender la proyeccin de Multicable se debe analizar la participacin en el
mercado local de Villa del Rosario. En la grfica se evidencia la capacidad para crecer a
nivel local, y se debe tener en cuenta que Claro, anteriormente Telmex, compr las bases
de datos de todas las empresas de Tv por suscripcin en Ccuta y su rea metropolitana.
ltimo ao(2012)
reclamos
500
400
300
200
100
0
Cambio Cambios Tiempo
Problema
de la en la de
s de
Razn parrilla de respuesta
conexin
social de programa ante
a internet
la cin queja o
Numero de quejas y
154 220 138 428 361
reclamos
Fuente: Multicable.
Esta es una de las causas por las que Multicable debe comenzar, a la mayor brevedad
posible, a corregir con el fin de aminorar el impacto de la competencia en el proceso de
servicio al cliente y tiempo de respuesta sobre las estrategias de la empresa.
13
Tomado de entrevista con el Gerente General de Multicable, Hctor Rodrguez.
17
3. FORMULACIN DEL PROBLEMA
Para dar inicio a este proyecto, el autor se dispone a realizar un diagnstico para
establecer cul es la situacin actual de la empresa y sus procesos, por eso, la primera
etapa consiste en la realizacin de una entrevista directa con el gerente de la empresa, el
Seor Hctor Rodrguez. En esta se obtiene la informacin necesaria para aplicar
herramientas propias a la Ingeniera Industrial, que ayuden a conocer y construir junto al
empresario la actualidad de la empresa, con el objetivo de encontrar las problemticas de
tipo logstico que se estn presentando y que an no han sido percibidas o reconocidas
por sus administradores.
Al realizar la visita preliminar, se opta por aplicar la primera herramienta para realizar el
diagnstico, una matriz DOFA. Fue construida a partir de informacin real que el autor
recopil a travs de entrevistas con la administracin. Dicha matriz, se encuentra a
continuacin:
18
Cuadro 3. Matriz DOFA
Fortalezas Debilidades
Tiene un servicio de Facturacin No existe ninguna documentacin o
personalizado que se realiza puerta a definicin de los procesos realizados en la
puerta14. empresa. (Ver anexo A.2)
El producto que se ofrece es el ms
viable en precios en el mercado (Ver
anexo A.1)
Fortalezas Debilidades
No se cobra por afiliacin al servicio, ni No se tiene una estandarizacin o
se firma un contrato de permaneca conocimiento por escrito de los
(Ver anexo A.3) procesos. (Ver anexo A.4)
En su parrilla de canales ofrece una Existe una insuficiencia en la parrilla de
variedad de canales venezolanos (Ver canales que se le ofrece a los clientes
anexo A.5) (En el mes de noviembre del 2012 se
Se ofrece un buen servicio al cliente rompieron negociaciones con el
personalizado y familiar lo cual ha proveedor de 2 de los canales de
permitido una fidelizacin del mismo pelculas generando la desvinculacin
(Ver anexo A.6) de 300 suscriptores15).
No se cobra una reconexin del El proveedor de internet no es confiable
servicio si se produce el corte por no ni constante en su servicio (Ver Anexo
pago del servicio (Ver anexo A.7) A.8), ya se reciben en promedio entre
No se le generan al cliente inters de 35 y 36 quejas por mes del 2012 de
mora y este puede abonar a su deuda usuarios del servicio por prdidas de la
para continuar con el servicio. (Ver seal de internet en sus hogares).
anexo A.9). Cuenta con infraestructura y equipos de
programacin anloga, la cual es una
tecnologa que est siendo retirada del
mercado (Ver anexo A.10). La torta de
consumo por TV anloga, se reparte
entre Claro, Televilla y Multicable; sin
embargo, los ingresos de Multicable
dependen de dos servicios, y los de
14
Tomado de la entrevista con el Gerente General de Multicable, Hctor Rodrguez.
15
Tomado de la entrevista al Gerente General de Multicable, Hctor Rodriguez.
19
Claro, su competidor directo, se
generan desde 3 servicios.
Multicable no tiene la infraestructura
para ofrecer a sus clientes la
posibilidad de comprar paquetes de
canales o programaciones especiales.
(Ver anexo A.11).
Multicable no puede ofrecer el servicio
telefnico incluido cosa que si hacen
sus competidores. (Ver anexo A.10)
Oportunidades Amenazas
Segn la alcalda municipal se estn El estilo de vida de los habitantes de la
urbanizando nuevas zonas en el regin es vivir por temporadas entre
municipio con la construccin de los pases Colombia y Venezuela. (Ver
barrios residenciales16. anexo A.12)
Oportunidades Amenazas
Segn la alcalda municipal existen Existen habitantes del municipio que
ms de 20 barrios en el municipio se cuelgan de manera ilegal a la seal
donde an no se ha llegado el servicio de televisin. (Ver anexo A.13).
por problemas de cableado17. Inestabilidad en el comportamiento de
Segn informacin encontrada en las la tasa de cambio. Dado que, una
bases de datos de la alcalda municipal gran cantidad de transacciones se
el 80% de la poblacin de Villa del realiza en Bolvares, por ser una zona
Rosario son del estrato 1,2 y 318. fronteriza. (Ver anexo A.14)
Ubicacin geogrfica dentro del Crisis poltica (pas vecino Venezuela).
municipio. (Ver anexo A.15). Precio, volumen y calidad de los
Apoyo estatal para promover el productos de los competidores. (Ver
cubrimiento a todo el municipio.ya que, anexo A.16).
16
Tomado de la entrevista directa con el asesor del alcalde de Villa del Rosario, Seor Carlos
Contreras.
17
Tomado de la entrevista directa con el asesor del alcalde de Villa del Rosario, Seor Carlos
Contreras.
18
Tomado de la pgina de Internet: www.villadelrosario-nortedesantander.gov.co
20
la locomotora de la vivienda ha
decidido invertir en la construccin de
viviendas para el rea metropolitana de
Ccuta y se estipula en el plan
Municipal de Desarrollo de Villa del
Rosario.
Condiciones propicias para hacer
alianzas con empresas para facilitar
pagos (J.J. Pita: Apuestas Ccuta 75 y
COOMPECENS) Ests empresas se
caracterizan porque tienen una sede en
cada barrio de Ccuta y Villa del
Rosario. Usado principalmente por
estratos 1,2 y 3.
Acceso a recursos financieros. Dada la
proyeccin comercial en aumento del
nmero de suscriptores (Ver grfica de
Proyeccin comercial de Multicable) los
entes financieros facilitan el prstamo
de dinero, debido a el potencial con que
cuenta esta empresa Norte
Santandereana.
21
Cuadro 4. Matriz PCI (Perfil de Capacidad Interna)19
Este diagrama permite detallar las posibilidades y falencias actuales para Multicable, especificando el nivel de impacto de cada
tem analizado en su respectivo factor clave y proceso de la empresa.
Este anlisis interno arroja la ejecucin de la estrategia en sus procesos internos de forma intuitiva, ya que posee la
experiencia y el reconocimiento de los clientes, pero el impacto que genera para la empresa la categora tecnolgica y de
19
Tomado de la entrevista al Gerente de Multicable: Hctor Rodrguez.
22
competitividad hace que se tenga que considerar la identificacin de sus procesos internos para la generacin de una
propuesta de valor que lo diferencie.
Ahora, al analizar las variables externas que afectan a Multicable por medio de la Matriz POAM, se tiene:
Cuadro 5. Matriz de diagnstico Externo y su impacto en Multicable (POAM, Perfil de Oportunidades y Amenazas) 20
En este esquema se identifican las variables que afectan a la estrategia de Multicable e identificar las oportunidades con que
DIAGNOSTICO EXTERNO POAM
CLASIFICACIN DE FACTORES FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO
CATEGORIAS ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO A M B
A M B A M B A M B A M B A M B A M B
ECONOMICO Acuerdos comerciales y aduaneros con x x
Venezuela.
Acceso a recursos financieros. x x
Inestabilidad en el comportamiento de la x x
tasa de cambio.
Altos intereses de los recursos financieros x x
(prstamos bancarios).
Alto costo de la materia prima (cableado y x x
decodificadores)
SOCIAL Ayudas con trabajos localidad de Villa del x x
Rosario por parte de la empresa.
PLITICO Apoyo estatal para promover el cubrimiento x x
a todo el municipio.
GEOGRAFICO Ubicacin geogrfica dentro del pas. x x
TECNOLOGICO La tecnologa que manejan las otras x x
empresas.
COMPETITIVIDAD Adquisicin de la concesin del canal Win x x
Sports
cuenta para traducirlas en estrategias viables para adaptarse al ambiente que se presente en la actualidad o a futuro.
Es determinante para Multicable contrarrestar el impacto generado por la competencia en la categora de tecnologa, ya que en
el aparte econmico, no se cuenta con unos procesos definidos y estructurados con un enfoque potenciador hacia los factores
clave internos.
20
Tomado de la entrevista al Gerente de Multicable: Hctor Rodrguez.
23
Al establecer el anlisis de competidores por precio y sector, se inicia con el diagnstico
para conocer la posicin actual de la empresa y el perfil competitivo que tiene para sus
clientes en su zona de influencia. Al detallar las caractersticas de servicios, el Gerente de
la empresa observa que Claro es su principal competidor, ya que ellos prestan el servicio
de televisin por suscripcin, incluyendo Ccuta y su rea metropolitana. Los clientes en
ese municipio han sido captados por Claro debido a su poder negociador al realizar la
compra de las bases de datos de las empresas pequeas y medianas de TV cable por
suscripcin, quedndose con el monopolio de ese servicio y la mayor probabilidad de
penetrar el mercado y su aceptacin. La creacin y entrega de valor de Claro, radica en la
capacidad negociadora y financiera superior a las empresas locales que subsisten.
21
Tomado de entrevista con el Gerente General de Multicable, Hctor Rodrguez.
24
Cuadro 7. Competidores con la cadena de abastecimiento constituida.
DIRECTV
Si cuenta
Claro
Si cuenta
Telefnica
Si cuenta
Por consiguiente, se infiere que si el competidor directo de Multicable, Claro, cuenta con
una cadena de abastecimiento constituida y ordenada, sus procesos claves, su bajo
precio de venta, su servicio de televisin analgica y su penetracin del mercado, generan
una preocupacin en Multicable por dar inicio a una caracterizacin de la cadena de
abastecimiento propia, y comenzar a desarrollar estrategias relacionadas a sus procesos
clave y su ventaja competitiva en el mercado de Villa del Rosario.
Para concluir, la empresa Multicable actualmente no cuenta con una planificacin clara,
precisa y organizada en la cadena de abastecimiento; adems no se ha identificado un
segmento de mercado especfico; no ha implementado una categorizacin de productos;
no ha actualizado la informacin sobre el comportamiento del consumidor; no ha
implementado un control sobre las bases de datos y los tiempos de respuesta ante quejas
y/o reclamos.
25
Dado que, actualmente se presentan las causas antes mencionadas se debe establecer
para la empresa: Cmo est caracterizada la cadena de abastecimiento de Multicable?
26
4. OBJETIVO DE GENERAL
27
6. MARCO TERICO
En estos autores son claves los siguientes conceptos para la identificacin de los factores
clave de xito en la cadena de abastecimiento:
22
Chopra, Sunil y Meindl, Peter. (2006) Administracin de la cadena de suministro, pg. 4. 3
Edicin. Pearson Prentice Hall.
23
Ibdem. Pg. 5.
28
iii. suministros tpicas puede abarcar varias etapas que incluyen:
clientes, detallistas, mayoristas/distribuidores, fabricantes y
proveedores de componentes y materias primas24. Este concepto
permite conocer las etapas propias a Multicable e iniciar a
comprender sus procesos de entrada y salida de valor.
24
Ibdem. Pg. 4.
25
Ibdem. Pg. 9.
26
Ibdem. Pg. 9
27
Ibdem. Pg. 9
28
Ibdem. Pg. 9 y 10.
29
Enfoque de ciclo: los procesos se dividen en series de ciclos, cada uno
realizado en la interface entre dos etapas sucesivas de una cadena de
suministros.29
Una vez determinados los factores clave de xito para la cadena de abastecimiento, se
pasa a la elaboracin de un diagnstico para la desagregacin del proceso logstico de la
empresa, tal como sigue a continuacin:
6.2 LOGSTICA
La logstica gira en torno a crear valor: valor para los clientes y proveedores de la
empresa, y valor para los accionistas de la empresa. El valor en la logstica se expresa
fundamentalmente en trmino de tiempo y lugar. Los productos y servicios no tienen valor
a menos que estn en posesin de los clientes cuando (tiempo) y donde (lugar) ellos
deseen consumirlos. 31
En las empresas estos factores son fundamentales para la conformidad de los requisitos
de los clientes, brindan una ventaja competitiva; a su vez, si se puede aminorar costos, la
empresa obtendr una mayor ganancia. Entre muchas de sus actividades de apoyo, la
logstica posee al menos 6 que son vitales; Almacenamiento, Manejo de materiales,
Compras, Embalaje de produccin utilizado para: manejo, almacenamiento y proteccin
por prdida y daos, Cooperacin con produccin y operaciones, Mantenimiento de
informacin.33
29
Ibdem. Pg. 10.
30
Porter, Michael.Ventaja Competitiva: Creacin y sostenimiento de un desempeo superior. Ed. Continental, 1987.
31 Ballou, Ronald H. Logstica: Administracin de la Cadena de Suministro .Quinta Edicin. Ed. Pearson Educacin, Mxico
2004.
32
Ibdem. Pg. 10.
33
Ibdem. Pg. 11.
30
6.3 CALIDAD LOGSTICA
La calidad logstica es aquella donde el cliente requiere que el producto tenga unas
caractersticas concretas, pero adems exige que se proporcione dentro de unos plazos y
en unas condiciones determinadas. Si la calidad en logstica es una medida de hasta qu
punto en servicio prestado est en sintona con las expectativas del cliente, siempre
dentro de unos costes mnimos, existen unos rasgos determinantes que se han de
considerar al analizar la calidad logstica.34
Esta teora apoya a la de Chopra y Meindl, ya que permite determinar y diagnosticar los
factores claves de xito y desagregar los procesos logsticos para Multicable.
34
Cos, Jordi Pau, De Navascus y Gasca, Ricardo. Manual de logstica integral. Ed. Das de Santos. Pg.
599.
31
Cuadro tomado de: Ventaja Competitiva: Creacin y sostenimiento de un desempeo
superior. Ed. Continental, 1987. Porter, Michael.
35
Ballou, Ronald. Logstica. Administracin de la cadena de suministro. Pg. 4 y 5. 5 edicin.
Pearson Educacin, Mxico. 2004.
32
Tomado del libro de Ronald H. Ballou. Logstica. Administracin de la cadena de
suministro. Pgina 6.
36
Ballou, Ronald H. Logstica: administracin de la cadena de suministro. Quinta Ed. Pearson education, 2004.
Pg. 7.
33
Fuente: Tomada del libro Administracin de la cadena de suministros. Ronald H. Ballou.
Pg. 8.
6.6.2 Cadenas sensibles de suministros: Estas son cadenas que aplican estrategias
destinadas a responder o actuar con flexibilidad a las necesidades cambiantes y
diversas de los consumidores.38
37
Chase, Richard B.; Jacobs, F. Robert; Aquilano, Nicholas. Administracin de la produccin y
operaciones para una ventaja competitiva. Seccin 3: Pg. 414. Mc Graw Hill. 10 Edicin
38
Ibdem. Seccin 3: Pg. 414.
39
Ibdem. Seccin 3: Pg. 414.
34
6.7 SERVICIO LOGSTICO AL CLIENTE
La visin que tienen los consumidores de los productos de cualquier empresa est en
funcin del precio, la calidad y el servicio. Este servicio al cliente puede incluir muchos
aspectos, desde la disponibilidad del producto hasta el mantenimiento post-venta. Se
debe comprender como se encuentra relacionado el servicio al cliente y la respuesta de
este es muy importante para realizar la adecuada planificacin de las redes de
almacenes, para establecer los niveles de stocks adecuados o para la distribucin y
transporte de mercanca. Por todo ello, el servicio logstico al cliente juega un papel crtico
en el mantenimiento de la respuesta de los clientes, debiendo establecerse cuidadosa y
consecuentemente si se quiere que estos clientes permanezcan leales a sus
suministradores habituales.
La importancia del servicio logstico al cliente, radica en la dificultad para cuantificar como
afectaba el servicio al cliente a las ventas, y la incertidumbre que produca esta situacin,
daba como resultado que el responsable logstico tratara dicho servicio como una
restriccin a los niveles de actividad logstica y por lo tanto el logstico tratara de encontrar
los niveles de actividad logstica con el menor costo para la empresa40.
Los elementos de pre transaccin, la funcin de estos es crear un buen clima para el
posterior servicio al cliente, brindndole al cliente todas las herramientas posibles para la
toma de la decisin de compras.
Elementos durante la transaccin, estos elementos son los que estn directamente
implicados en la entrega del producto al cliente, son todos los aspectos tangibles del
servicio que el cliente percibe: Tiempos de entrega, precisin en el procesamiento del
pedido, estado de las mercancas recibidas o disponibilidad del stock.
40
Ballou, Ronald H.Logstica: administracin de la cadena de suministro. Quinta Ed. Pearson education, 2004
35
Elementos de la pos transaccin, estos elementos representan todos aquellos aspectos
del servicio necesarios para el soporte del producto una vez entregado, para proteger el
cliente contra productos defectuosos, para proporcionar los medios de devolucin de los
embalajes o para el tratamiento de las quejas y devoluciones por el cliente.41
- Cross Buying, El cliente satisfecho compra otro tipo de productos que ofrece nuestra
empresa.
- Propaganda boca a boca, Los clientes satisfechos son la mejor propaganda que puede
tener una empresa, ya que al haber consumido el producto y tener una experiencia con el
mismo, influyen positivamente en la decisin de otros clientes potenciales. Adems esta
propaganda es un medio de publicidad sin coste para la empresa. Existen estudios que
hablan de los clientes satisfechos comunican sus experiencias a tres personas, mientras
que los insatisfechos se lo cuentan a once por trmino medio.
41
Ballou, Ronald H.Logstica: administracin de la cadena de suministro. Quinta Ed. Pearson education, 2004
42
Dutka, Alan. Manual AMA para la satisfaccin del cliente. Ediciones Granica S.A. 2001.
36
6.10 CARACTERSTICAS QUE GENERAN LA SATISFACCIN DEL CLIENTE
- Caractersticas bsicas, Son las partes del producto cuya presencia no genera
satisfaccin, pero cuya ausencia genera una gran insatisfaccin.
- Caractersticas atractivas, Son las partes del producto cuya presencia genera una gran
satisfaccin, pero si no estn presentes el cliente no las va a echar en falta.
- Caractersticas lineales, Entre los dos tipos de caractersticas anteriores, las bsicas y
las atractivas, se encuentran estas caractersticas que influyen de forma lineal en la
satisfaccin del cliente, es decir, cuanto mejor se cumplan, mayor es la satisfaccin del
cliente.43
Esta relacin muestra que ingresos se obtienen en funcin del servicio ofrecido a los
clientes, aunque se conoce poco de esta relacin a continuacin se nombraran a grandes
rangos cuales son las conclusiones que se han obtenido;
43
Sangeza Snchez, Marta; Mateo Dueas, Ricardo; Ilzarbe Izquierdo, Laura. Teora y prctica de la calidad.
International Thomson Ediciones Paraninfo.2007.
44
Ballou, Ronald. Logstica, Administracin de la cadena de suministros, Editorial Pearson, 2004.
37
Al realizar el avance hacia la evaluacin de la viabilidad financiera, se debe comprobar
que el modelo o esquema diseado para la cadena de abastecimiento de multicable sea
coherente a su capacidad financiera, se tiene lo siguiente para constatarlo:
En esta evaluacin lo nico que interesa es conocer cunto dinero quedar para el
inversor luego de cubrir todos los costos anuales que se pagan cada ao. Esos valores
anuales conforman el denominado flujo de fondos esperado o estimado del proyecto.
Actualizando esos valores estamos en condiciones de sumarlos, en tanto ya constituyen
valores homogneos, es decir expresados en pesos de hoy. Si la suma de ellos es mayor
que el monto de la inversin), entonces el proyecto sera rentable en al menos la tasa de
descuento que aplica el inversor.45
Asimismo, el ROI nos permite comparar diferentes proyectos de inversin, aquel que
tenga un mayor ROI ser el ms rentable y, por tanto, el ms atractivo.46
45
Gonzlez Posse, Ernesto, Anlisis del Costo Beneficio para inversiones en el corto, mediano y
largo plazo, Editorial Planeta, Buenos Aires, 2006.
46
Fitz-Enz, J. El ROI (rendimiento de la inversin) del capital humano: como medir el valor
econmico del rendimiento del personal, Deusto s.a. ediciones, 2003.
38
7. DIAGNSTCO PARA MULTICABLE
N= Total de suscriptores
n= tamao de la muestra
e= error permitido
47
Jany Castro, Jos Nicols. Investigacin integral de mercados: un enfoque operativo. Pg. 69.
McGraw-Hill. 1994.
39
( )
e= 0,05
P= 0,5
Q= 0,5
( )( )( )
( ) ( ) ( )( )
n= 326 suscriptores.
40
7.1.1.1 Tabulacin del Test
Cmo califica
1%
nuestro servicio?
7% 9%
1: Pesimo
21%
2: Malo
3: Bueno
4: Muy Bueno
62% 5: Excelente
Se identific que gran parte de la comunidad de Villa del Rosario la cual est vinculada a
la empresa, ha calificado el servicio con 62% de muy bueno, el 7% de excelente, un 9%
de malo y el 1% de la poblacin encuestada es psimo.
41
2. INSTALACIONES Y RECURSOS: esta pregunta mide la experiencia del cliente con la
marca, la infraestructura y los empleados de Multicable.
7% 4% 10%
1: Pesimo
23%
2: Malo
3: Bueno
4:Muy Bueno
5: Excelente
56%
Se determin que 56% de las personas encuestas catalogan que los espacios de
atencin al cliente estn aseados, ventilados y su nivel de ruido es adecuado, con el
23% dicen que es muy bueno y con 7% dicen opino que es excelente.
42
3. DURACIN DE LA ATENCIN: esta pregunta permite un bosquejo en la medicin y
percepcin de tiempos y movimientos desde la perspectiva del cliente.
43
4. ATENCIN EN LAS OFICINAS: para este apartado se mide la capacidad desde el
interior de las empresas para generar valor hacia los clientes externos con
competencias distintivas que parecen ser simples o fciles, pero en la realidad se
traducen en prdidas econmicas para la empresa, pues un cliente mal atendido no
vuelve y hace mala publicidad.
44
5. HORARIO DE ATENCIN: en este aspecto mide la percepcin que tiene el cliente en
cuanto al cumplimiento de la promesa de rapidez y calidad desde los asesores
comerciales hasta los instaladores.
45
6. ATENCIN A DUDAS Y A SUGERENCIAS: esta pregunta va canalizada hacia la
solucin de problemas hacia los clientes por parte del talento humano de Multicable de
forma precisa y responsable.
2%
4%
16% 1: Pesimo
35% 2: Malo
3: Bueno
4: Muy Bueno
43% 5. Excelente
Se pudo encontrar que el 35% de las personas encuestadas dicen que la atencin a
sus dudas y sugerencias son malas y con un 4% de psimas, esto resultado es
importante sealarlo para armar la propuesta del eslabn de servicio al cliente en la
cadena de abastecimiento.
46
7. SERVICIO TELEFNICO: esta medicin aborda la solucin de problemas por la va
telefnica y la efectividad en la comunicacin para transmitir la orden, solicitud o
sugerencias recibidas del cliente hacia el interior de la empresa.
47
8. EXPECTATIVAS DEL SERVICIO: esta calificacin permite a Multicable obtener
informacin del porque sus clientes lo eligen y que compran cuando deciden acceder
a la televisin por cable e internet.
19% 17%
1: Pesimo
2: Malo
3:Bueno
4: Muy Bueno
63%
48
7.1.2 Cadena de valor de Porter en Multicable
INFRAESTRUCTURA
8 FIGURA# Fuente:DE Multicable.
LA EMPRESA. Administracin de empresa
financieramente por objetivos, gestin por medio de bancos y proveedores.
49
8. Factores clave de xito en la cadena de valor de Multicable
Logstica interna: Esta se convierte en la gestin que agrupa las actividades que
ordenan los flujos descritos, coordinando demanda, recursos y suministros a fin de
asegurar un adecuado nivel de servicio al cliente, con el menor costo posible. Los
flujos informativos permiten estudiar escenarios de movimientos, consumos y
distribucin de los bienes. Derivado de esto se toman decisiones sobre el origen y
destino de los materiales. Como se intuye, esta planificacin estructurada brinda la
ocasin de ejecutar acciones con conocimiento previo de los costos asociados. En
referencia a la empresa, esta recibe una material de los proveedores, el cual es
utilizado para los procesos de instalacin que son llevados a cabo ms adelante en el
proceso de servicio al cliente. Este proceso es clave, dado que el cableado y las
herramientas para realizar la conexin deben estar acordes al nivel de demanda en un
periodo de tiempo, teniendo en cuenta la optimizacin y racionalizacin de los
recursos y la poca del ao en que se realiza la venta de un servicio de internet y/o
televisin por cable. Adems, es coherente a la propuesta de valor que se desarrolle
ms adelante en el proceso de marketing y ventas, puesto que en la logstica interna
se realizan acuerdos y alianzas estratgicas con los proveedores del modem (CISCO)
y las programadoras de televisin para la grilla de canales a ofertar por la empresa.
Logstica externa: El modelo de Porter (1985) nos gua dentro de lo que hay que
considerar para una gestin de logstica externa. Es la parte de la cadena de
abastecimiento que concreta la accin de entregar el producto al cliente. Justo en este
momento, Multicable posee una forma de contacto con el cliente de forma directa en
las oficinas o en su pgina web. Es decir, el tiempo que emplea el cliente interno para
codificar la orden de pedido y la generacin de factura para ejecutar la distribucin y
entrega al cliente de los servicios en tv cable e internet. Esto se ve reflejado en la
satisfaccin del cliente y en la promesa que realiza la empresa para que sea elegida.
Por ser un proceso integral, el flujo de informacin debe tener muy en cuenta este
aspecto. Cmo est diseado el servicio y cules caractersticas debe poseer su
presentacin para que influya sobre la logstica de entrega al cliente final. Los medios
de transporte y las vas de uso no son infinitos, y el costo asociado con este traslado
impacta.
50
Marketing y ventas: es imprescindible tener en cuenta la inversin que se realiza en
publicidad para informar a su cliente externo sobre los servicios ofrecidos. En
Multicable no existe un plan de mercadeo formalizado, sin embargo, la promocin y la
experiencia de sus asesores comerciales permiten desarrollar el mercadeo
informalmente. Las propuestas comerciales no se encuentran planeadas segn la
demanda y el balance de ventas por mes.
51
9. Desagregacin de los procesos logsticos
A continuacin se expondr el proceso logstico actual con el fin de adelantar el diagnstico para la cadena de abastecimiento:
Se le prueba al cliente el
No funcionamiento del
Si
equipo.
Atencin al cliente: Se escucha al cliente para determinar cul de los paquetes de servicio
deseas adquirir.
Llenar un formato de pedido: El cliente diligencia la informacin, que despus ira para almacn
para direccionar el servicio que adquiri el cliente.
Servicio al cliente
Llenar formato de vinculacin: se Va a la base de datos de la empresa y al Dpto. de
mercadeo.
Observar la hoja de pedidos: Apartar los recursos de materia prima necesarios para la
instalacin.
Procesamiento de
pedidos
Ordenamiento a empleados: que este se dirija con los instrumentos e materia prima, para el
proceso de instalacin al cliente respectivo.
Adquisicin del artculo: Aqu donde se toma el registro de entrada, y se lleva facturacin.
Compra
Vinculacin almacn: Se coloca un cdigo, se incluye dentro del inventario de la empresa y se
lleva al lugar donde va ubicado de dentro del almacn.
Empleado lleva el trmite: el empleado a disposicin lee la factura de registro, recoge los
materiales para instalacin en almacn.
Instalacin
Puesta en marcha de instalacin: se dirige a instalar el servicio que adquirido.
En este cuadro se vislumbra de manera general los procesos y subprocesos arrojados por
el diagnstico de Multicable. Esta recopilacin se realiz mediante la observacin y
acompaamiento directo en cada uno de los subprocesos.
53
Figura. Descripcin de la Logstica de Multicable.
Almacenamiento Procedimiento de
pedidos
Compra
Instalacin
54
9.1.1 Proceso logstico interno y externo
55
Grfica. Flujograma de logstica interna de Multicable
INICIO
SI
PEDIDO
DE
COMPRA
NO
INGRESAR LA
SOLICITUD
SOLICITAR AL SISTEMA
APROBACIN
APROBAR
SOLICITUD
SI
SOLICITU APROBACIN
D DE LA COMREALIZA LA
SOLICITUD ORDEN DE COMPRA
NO
NO HACER ENTREGAR
COMPRA SOLICITUD
ALMACENAMIENTO
DE LA EMPRESA
FIN
PROCESO DE
RECEPCIN
FIN
Fuente: Multicable.
56
9.1.2 Proceso logstico externo
INICIO
ENTRADA
ENTRA O
SALE
MATERIA
SALIDA
ORDENA
MATERIAL
GUARDAR VALE
DE SALIDA
INGRESA
VERIFICAR NUMERAO DE
STOCK GUIA
PROCESO DE
QUEDA SI BODEGA.
MATERIA
L
NO
FIN
PROCESO DE
ABASTECIMIENTO
Fuente: Multicable.
57
9.2 Esquematizacin y direccin de la cadena de abastecimiento: Estado actual
58
Grfica. Modelo de la direccin de la cadena de suministros. Ronald H. Ballou.
59
Debe quedar bastante claro la forma de calificacin numrica y su equivalencia respectiva
para la evaluacin:
Puntaje Calificacin
1-2 Deficiente
3-4 Insuficiente
5-6 Aceptable
9-10 Excelente
FUNCIONES ACTUALES DE
MULTICABLE
Marketing
10
8
6
4
2
Finanzas 0 Sistemas de informacin
Logstica
60
Cuadro. Calificaciones de desempeo de las funciones
Funciones Calificacin
Marketing 7
Sistemas de informacin 6
Logstica 6
Finanzas 5
De acuerdo con lo anterior, las actividades realizadas en el flujo estn ligadas con las
funciones de la empresa en la cadena de suministro. Entonces, cada una de las funciones
se relaciona directamente al flujo as:
Productos/Servicios
Marketing
61
Grfico. Estado actual del flujo de la cadena de suministros.
Fuente: Multicable S. A.
Productos/Servicios 5
62
En la tercera variable, se evala lo que interviene en la entrega de valor a los clientes (en
todas las subdivisiones de la cadena de abastecimiento, segn Ronald H. Ballou):
satisfaccin del cliente, valor, productividad y ventaja competitiva.
ENTREGA DE VALOR:
MULTICABLE
Variables
Productividad
Fuente: Multicable S. A.
Valor 4
Productividad 5
Ventaja competitiva 4
Fuente: Multicable
63
Es imprescindible para Multicable comprender en detalle cada una de las tres variables,
en este caso, se presenta la siguiente situacin: la satisfaccin al cliente es aceptable (6),
el valor que se entrega al cliente es insuficiente (4), la productividad en el
encadenamiento de la firma es aceptable (5) y la ventaja competitiva es insuficiente (4).
Ahora bien: estos elementos evaluados son el pilar en que se basa la propuesta del
captulo siguiente, puesto que al conocer el estado actual de la empresa, se puede
trabajar en trminos de efectividad y productividad para la logstica en funcin a la mejora
en tiempos y disminucin de costos con el propsito de generar mayor impacto en la
competitividad.
64
5. Cliente Satisfecho: este es el final del proceso de marketing. En este se realiza la
retroalimentacin por medio de buzones de quejas y sugerencias en los puntos de
pago y la pgina web. Adems de asegurar una entrega del servicio a tiempo y con los
estndares ptimos para una seal ntida y precisa de sus elementos.
65
Grfico. Flujograma actual de Marketing de Multicable
Fuente: Multicable.
66
9.2.1.1 Funcin: Sistemas de informacin
1. Identificacin
5.
de problemas y 2. Diagnostico 3. Propuesta 4. Diseo del SI
Implementacin
oportunidades
Fuente Multicable.
67
Al interior de Multicable los sistemas de informacin son utilizados para organizar,
procesar y almacenar los diferentes elementos de informacin para la toma de decisiones
dentro de la organizacin y la ejecucin estratgica hacia los clientes externos.
PROCESOS
SUB PROCESOS
Diagnostico
Propuesta
Proceso de instalacin.
Implementacin
Fuente: Multicable
68
9.2.1.2 Funcin: Logstica
69
Grfico. Flujograma actual de la Logstica en Multicable
Se le prueba al cliente el
No funcionamiento del equipo.
Si
70
Esquema de procesos actuales de Logstica en Multicable.
SUB PROCESOS
PROCESOS
Fuente: Multicable
71
En las actividades diarias de la empresa, la coordinacin entre el pedido o compra a por
un cliente es procesada desde el momento de la compra del paquete de servicios
ofrecido. En ese momento ingresa a la base de datos de clientes de la organizacin y el
procesamiento de los procedimientos a venir son los siguientes:
72
Grfica. Flujograma actual de Logstica de Multicable.
Almacenamiento Procedimiento de
pedidos
Compra
Instalacin
Fuente: Multicable.
73
9.2.1.3 Funcin: Finanzas
Formulacin
Diseo Mecanismos Plan
de objetivos
financiero de control financiero
financieros
Fuente Multicable.
74
Proceso de Finanzas en la empresa Multicable.
SUB PROCESO
PROCESO
Fuente: Multicable.
75
9.2.2 Anlisis de tiempos y movimientos para funcin de Multicable (ver anexo B)
Para conocer el estado actual de los procesos de Multicable y sus funciones o reas, es
determinante recordar los cuatro puntos principales para una cadena de abastecimiento
exitosa, estos son: la satisfaccin del cliente, el valor, la productividad y ventaja
competitiva. Partiendo del punto anterior, se establecer una observacin a las reas de
Multicable.
Por medio del siguiente cuadro se analiza e identifica los subprocesos correspondientes a
cada dependencia de Multicable S. A.
Procesos Subprocesos
76
Luego se toma un inventario sobre la materia prima
e insumos necesarios.
Si hace falta suministros, se hace el pedido.
Se cuadra el cronograma a los instaladores.
Servicio esperado.
3. Determinar la capacidad Servicio persivido por la empresa.
de respuesta al cliente. Presentacin de servicio.
Se mira el buzn de PQR.
Fuente: Multicable.
PROCESOS
SUB PROCESOS
77
Propuesta Formal para la empresa: Teniendo ya la
informacin inicial, se presenta un proyecto al cuerpo
Propuesta directivo.
Proceso de instalacin.
Implementacin
78
En el caso de que haya insumos dentro de la empresa.
9.3.3.4 Finanzas
SUB PROCESO
PROCESO
79
necesidades de otras reas.
80
10. Esquema de la cadena de abastecimiento actual
81
Diagrama de la cadena de abastecimiento de Multicable
Planeacin de la cadena de
abastecimiento: Funciones y
factores clave de Multicable.
Proveedores
Multicable OFICINA DE MERCADEO Servicio al cliente Cliente
Equipos: Routers, modems,
espectro electromagntico, Venta de paquetes de televisin Elaboracin del portafolio de Recepcin de nuevos y Entrega del paquete elegido
seal internacional, cable y/o internet. productos y servicios. antiguos clientes. instalado y reconocido por el
coaxial, capacitores, repuestos. Venta de mantenimiento e Estudio de mercado y Asesora y aompaamiento del cliente.
instalacin. segmentacin por nodos. proceso para el cliente antiguo. Pedidos en la grilla de
Asesora y atencin comercial al Estrategias de pago adelantado Administracin de las programacin.
cliente. y en puntos de pago. Recomendaciones, dudas,
Puntos de pago y oficinas sugerencias, quejas y reclamos.
adscritas.
Ejecucin de la cadena
de abastecimiento:
Retroalimentacin des
lo interno hacia el
cliente.
82
11. Diseo y estructuracin del proceso logstico para la cadena de
abastecimiento (ver anexo D)
La empresa no est preparada ante los imprevistos del instalador cuando debe realizar
una operacin adicional para lograr su meta de instalar, ya sea el mdem o los cables
para la televisin. No existe una planeacin con la cadena de abastecimiento para
proporcionarle el material exacto y evitar que el operario de instalacin o mantenimiento
realice viajes y recorridos ms largos y onerosos.
83
Diagrama de la operacin: mantenimiento e instalacin.
Marketing y
ventas: venta del
servicio TV
cable/internet
Entrega de la
Instalador: factura
Escogencia de la firmada por el
ruta ms
conveniente para su cliente al
recorrido. asesor
comercial.
Sistema de
Informacin:
Envo de la
orden de venta
diaria. Logstica: orden y
permiso de materiales
para la instalacin o
mantenimiento diaria.
(Moden, cable y
herraientas manuales)
84
Tabla 7. Alcance del servicio de Multicable
Televisin Internet
85
Tabla 8. Registro de tiempo promedio: Procedimiento de la instalacin y mantenimiento.
Instalacin y mantenimiento.
DirecTv
Multicable 15%
28% DirecTv
Claro
Televilla Claro
33% Telefnica
8%
Telefnica Televilla
16%
Multicable
Tabla 9. Penetracin de Multicable y total de postes por nodo en Villa del Rosario.
En esta tabla se presenta la participacin por nodo en Villa del Rosario. Para el caso de la
investigacin, se tiene en cuenta la conectividad que posee en cada zona, puesto que la
intencin del Gerente de Multicable es aumentar el nmero de conexiones a postes para
aumentar la cobertura o la expansin de su seal. Es imprescindible aclarar que no afecta
la incidencia sobre la participacin en cada nodo, puesto que depende de la estrategia
hacia el cliente que provea mercadeo y ventas en la empresa.
88
Grfico. Mapa de Villa del Rosario, Norte de Santander.
89
11.1.2 Plan de expansin de la cobertura en Multicable: Zona de expansin.
En primera instancia la meta de cobertura hacia 2014 para Multicable por nodo es:
Meta
Nod Nmero de Conectad % Penetraci
o Barrios postes os Penetracin n 2014
Quintas, Altos, 20%
N01 Contemp. 1098 185 17%
Centro, Gramalote, 20%
N03 Piedec 850 144 17%
San Gregori, Turbay 29%
N14 Ayala 360 93 26%
N06 Portal, Punta Gaviota 230 46 20% 23%
Fuente: elaboracin propia.
Al tener clara la meta de cobertura para 2014 aumento del 3% en la penetracin por nodo
a final de 2014, se procede a elaborar el clculo de la inversin, desde os materiales y las
cantidades a utilizar.
90
12. EXPLICACIN Y VALORIZACIN DE LAS PROPUESTAS PARA MULTICABLE.
91
Tabla. Clientes por sectores vs Perdida de clientes por mala seleccin de las rutas por nodos.
MULTICABLE
En lo que respecta a la propuesta para el ruteo de Multicable este elemento permite identificar la Gestin por nodo y la proporcin de
prdida de clientes que se hace latente debido al tiempo de los instaladores para el traslado y la realizacin de una operacin de
conexin, reconexin y/o mantenimiento de redes.
Para la propuesta se decide aplicar en los siguientes nodos por el factor de prdida de clientes y el porcentaje de penetracin por
zona:
92
Tabla. Propuesta por nodos para el Ruteo del procedimiento de mantenimiento e instalacin.
MULTICABLE
En estos nodos se realizar la primera aplicacin para medir le efectividad de la contratacin de 4 empleados para aumentar la
capacidad de respuesta y disminuir tiempos en el traslado de las visitas a clientes por aspectos como: mantenimiento, instalacin,
conexin, reconexin o desconexin.
93
Tabla. Comparativo entre la situacin actual y la propuesta de ruteo para Multicable.
Instalacin y mantenimiento
94
3. Traslado desde Multicable de Se contrata una (1) persona Solicitar al SENA: Aprendiz
operario para realizar instalacin o para programar y asignar las de programas de formacin
mantenimiento al hogar o empresa rutas de los instaladores y/u en gestin documental,
0:25:00 $ 4.913 0:15:00
que solicita el servicio (Seleccin y operarios. Dos (1) persona Multimedia, instalacin de
trnsito por la Ruta para las visitas para la instalacin y redes, inventarios y archivos
asignadas) mantenimiento. en etapa productiva.
95
6. Inspeccin y retroalimentacin
con el cliente para la instalacin o 0:15:00 - - 0:15:00 -
mantenimiento.
8. Eleccin de la herramienta a
utilizar para instalacin o 0:03:00 - - 0:03:00 -
mantenimiento.
96
9. Corte del cable (uso de
materiales para la operacin) y/o
0:08:00 - - 0:08:00 -
aplicacin de la revisin del
mantenimiento.
Para el estimado de la propuesta se proyecta una mejora en el tiempo de 21 minutos, dado que se ingresa personal a
procedimientos clave para el desarrollo de las actividades de mantenimiento e instalacin. A tener en cuenta la demanda que se
recibe del entorno para esta tarea, pues las capacidades para una atencin al cliente y una gestin buena dependen de los tiempos
y la efectividad en cada etapa que compone este proceso. En trminos prcticos se aumentan los costos, pero el beneficio del valor
agregado, el conocimiento, la calidad y la competitividad aumentan para mejorar la capacidad de respuesta al mercado de la TV por
cable e internet en los prximos aos. Es importante acotar que este proceso no ser el nico en el que participarn los cuatro
aprendices del SENA, se necesita su participacin en el ordenamiento documental, digital y de conocimiento tcnico para las
funciones de marketing y finanzas de la empresa.
97
Tabla. Anlisis de factibilidad de la propuesta de ruteo en Multicable.
INVERSIN EN
OBJETIVOS METAS INDICADORES PRESUPUESTOS
RECURSOS
48
R. Humano : 8
A marzo de 2014 reducir el tiempo de Modificacin del tiempo ruteo instaladores o empleados.
Optimizar el tiempo de traslado
traslado entre las visitas a clientes para los nodos 02, 05 y 08 Si / $ 3.800.000
entre los nodos a trabajar
nuevos o antiguos. No R. Tecnolgico (Celulares
Inteligentes)
R. Humano: 8 Instaladores
y/o empleados.
Capacitar a la organizacin en los Que los instaladores estn
Mejoraron los tiempos y rutas
tiempos y rutas con los instaladores capacitados para la disminucin de $ 12.000.000
de los instaladores, Si/ No R. de maquinaria y equipo:
de Multicable. tiempos y rutas.
Transporte: camioneta,
motos.
Fuente: Autor.
48
Multicable S. A. cuenta con 4 instaladores en la actualidad, la propuesta se basa en aumentar el nmero de instaladores y/o empleados para
perder menos clientes y cumplir con los horarios asignados para el mantenimiento, instalacin o reconexin/desconexin.
98
La propuesta para el ruteo radica en la contratacin de 4 instaladores ms, dado que el
problema se identifica en el tiempo de traslado de un lugar a otro, no en la programacin
de las visitas ni la planeacin de las rutas. Sumado a lo anterior, la inversin en
maquinaria, equipos y capacitaciones para mejorar los tiempos de traslado, la
conectividad y comunicacin con el punto de venta y el cliente, y el conocimiento para la
toma de decisiones propias de su procedimiento. Las metas propuestas fueron realizadas
por la empresa y sern medidas y controladas por ella, adems de la fase de
implementacin.
En primera instancia la meta de cobertura hacia 2014 para Multicable por nodo es:
99
Tabla . Metas de penetracin de Multicable a 2014.
Meta Penetracin
Nodo Barrios Nmero de postes Conectados % Penetracin 2014
20%
N01 Quintas, Altos, Contemp. 1098 185 17%
20%
N03 Centro, Gramalote, Piedec 850 144 17%
29%
N14 San Gregori, Turbay Ayala 360 93 26%
23%
N06 Portal, Punta Gaviota 230 46 20%
Fuente: elaboracin propia.
Al tener clara la meta de cobertura para 2014 aumento del 3% en la penetracin por nodo
a final de 2014, se procede a elaborar el clculo de la inversin, desde los materiales y las
cantidades a utilizar:
100
Tabla 12. Clculo de la inversin en la cobertura.
Quintas, Altos,
N01 1098 185 22% 55 824 $4.175.000,00
Contemp.
Centro,
N03 Gramalote, 850 144 22% 43 638 $3.875.000,00
Piedec
$12.875.000
San Gregori,
N14 360 93 31% 18 270 $2.500.000,00
Turbay Ayala
Portal, Punta
N06 230 46 25% 12 173 $2.325.000,00
Gaviota
Nota: 15 mts. Entre poste y poste. Total a invertir: se incluyen los salarios por operarios y los costos imprevistos. No se discrimina mes
a mes.
Fuente: Elaboracin propia
La propuesta consiste en seleccionar 4 nodos, en razn del costo y el tiempo, con menor incidencia de los competidores y mayor
potencial de penetracin para la empresa. Con el propsito del montaje de la infraestructura que permita realizar la penetracin y
mejorar el alcance de Multicable se necesitan $12.875.000 para alcanzar la meta a 2014. La implementacin de la propuesta
logstica es realizada por Multicable S.A., puesto que el Gerente se comprometi con la aplicacin de las propuestas como una
nueva bsqueda de apoyo a sus operaciones diarias.
101
Tabla. Anlisis de factibilidad de la propuesta del Plan de expansin para los nodos 01, 03, 06 y 14.
49
R. Humano : 8 instaladores.
Materiales: Cables,
A primer semestre de 2014 ejecutar la
Aumentar la penetracin Aumenta la penetracin en herramientas, sogas, equipo
actividad para la instalacin de cableado en
5% en los nodos 01, 03, 06 5% en los nodos 01, 03, 06 de seguridad. $ 12.875.000
los postes y llevar un alcance del 30 % de la
y 14 de Multicable. y 14: Si / No
meta de penetracin.
R. Tecnolgico: Celulares
Inteligentes, medidores de
voltaje, medidores de seal.
Fuente: Autor.
En lo concerniente a la implementacin, la organizacin toma la determinacin de ejecutar el paso a paso de la accin realizada por
el autor. Sin embargo, el compromiso por el seguimiento y acompaamiento para sensibilizar y capacitar a los empleados y jefes de
rea de Multicable es permanente de parte del autor.
49
Multicable S. A. cuenta con 4 instaladores en la actualidad, la propuesta se basa en aumentar el nmero de instaladores para perder menos
clientes y cumplir con los horarios asignados para el mantenimiento, instalacin o reconexin/desconexin.
102
12.3 FORTALECIMIENTO DEL SERVICIO POSTVENTA: Fidelizacin del Cliente de
Multicable
Para Multicable, se aplica el modelo de la cadena de Valor de Michael Porter, en donde
se llev a cabo la identificacin de las actividades primarias o claves para la organizacin.
(Ver pg. 51 y 53 del proyecto). Sumado a lo anterior, el test en el punto 7.1.1 permite a la
empresa corroborar y conocer las dificultades durante el proceso de Postventa desde el
punto de venta hacia el cliente externo y su percepcin con respecto al valor que entrega
Multicable a sus consumidores. Desde estos puntos, se decide realizar la propuesta para
el fortalecimiento en el servicio postventa.
NICIO NICIO
ATENDER Y
ESTANDARIZAR
SEGUIR
PROCEDIMIENTOS DE
CONSULTAS
TRATO DE CLIENTES
COMUNICAR
SERVICIOS SIMPLIFICAR ATECIN
EMPRESA AL CLIENTE (EVITAR
DUPLICAR DATOS).
FIN
103
Lo importante en esta fase de servicio Post venta es que Multicable pueda afianzar
procesos como:
Preservar y
Asegurar cada una Resolver cada uno
garantizar cada
de las peticiones y de los reclamos
una de sus
respuesta de cada que tiene la
solicitudes de
uno de los clientes empresa por su
suscripciones de
de la empresa. servicio.
canales y Internet.
Adems, se podrn identificar otras funciones desde la atencin al servicio de Post Venta.
104
La empresa actualmente tambin dispone de herramientas que facilitan el cambio de
informacin en tiempo real con el cliente, estos son: telefona tradicional, e-mail, internet.
Tambin debe decirse que cuenta con una pgina web donde el cliente puede tener un
contacto directo con la empresa.
El autor sugiere a la empresa tres puntos vitales para la eficacia del servicio de Post:
El factor diferenciador de este servicio, es que rene una informacin especfica que dado
directamente el cliente, donde el resalta cul ha sido el impacto que ha generado la
empresa? Con su respectivo servicio y futuras sugerencias para poder bridar mejor
servicio a futuro. Tambin para asegurar la posterior venta y su vez que permita
consolidar la pasada.
105
Informacin, dado que el manejo de la retroalimentacin y comunicacin con el cliente no
se cie a patrones estructurados, sino a un proceso desligado de la esencia de la
posventa para cualquier organizacin. Uno de los factores en la comunicacin con el
cliente para fidelizarlo es la ausencia de aplicaciones de marketing relacional y el manejo
incorrecto de las quejas y reclamos para el mejoramiento continuo en el contacto con el
alma de la empresa. Por ende la Multicable se le ha tornado difcil el proceso de
fidelizacin de clientes actuales y futuros.
MARKETING
CLIENTE
SISTEMA DE
INFORMACIN
Por esta razn es importante que la empresa Multicable tenga en cuenta esta propuesta
debido a la debilidad que ha presentado el gerente en esta fase del servicio, adems hay
que resaltar que esta fase le permitir brindar un servicio ms asertivo al cliente
brindndole mayor servicio y tambin desarrollar un posicionamiento de la empresa ante
los dems competidores para que los clientes se vuelvan fieles a la empresa.
106
PROCESO DE FIDELIZACIN POR VA E-MAIL Y REDES SOCIALES.
Redes
E-mail
Sociales CLIENTE DE
MULTICABLE
Pgina Web
107
Anlisis de factibilidad de la propuesta de Post venta de Multicable.
R. Humano(2 asesores
comerciales),
Posicionar la empresa en Disea la pgina web
Disear e Implementar la $ 3.750.000
el mercado de Multicable. Si / No R. Tecnolgico
imagen de Multicable por va
(Celulares Inteligentes,
de la pgina Web.
Computadores).
R. Humano(2 asesores
Nmero de Empleados
comerciales),
capacitados en CRM
Capacitar a cliente interno Que el personal interno
$10.600.000
en el Manejo de CRM maneje el mismo idioma. R. Tecnolgico
Total de Empleados de
(Celulares Inteligentes,
la empresa
Computadores).
R. Humano(4
Capacitar a la organizacin Que los instaladores estn Instaladores)
Mejoro los tiempos y
en los tiempos y rutas con capacitados para la
rutas de los $ 12.000.000
los instaladores de disminucin de tiempos y R. de maquinaria y
instaladores, Si/ No
Multicable. rutas. equipo (Transporte:
camioneta, motos).
108
Tabla 13. Inversin anual en herramientas para la postventa.
Nota aclaratoria:
Para concluir y tener una visin panormica acerca de las opciones presentadas a
Multicable, se presenta el siguiente plan de implementacin con las actividades a
desarrollar y el lmite de tiempo establecido en la meta:
109
Poblacin
Propuesta Actividades Meta Responsable Presupuesto
Objetivo
1. Elaboracin de la planeacin
y programacin del ruteo.
Gerente de
1. Ruteo de los operarios que 2. Contratacin del personal Desarrollada en un
Nodos 02, 05 Multicable:
realizan el mantenimiento y para apoyar las funciones de 50% a primer $15.800.000
y 08. Hctor
conexin/reconexin. Multicable. semestre de 2014
Rodrguez
3. Seguimiento y asignacin de
rutas.
1. Programacin de instalacin
de redes y mantenimiento para
Gerente de
los nodos seleccionados. Desarrollada en un
2. Plan de Expansin para Nodo 01, 03, Multicable:
2. Aplicacin y desarrollo de las 50% a tercer $12.875.000
Multicable. 06 y 14. Hctor
instalaciones en los nodos. semestre de 2014
Rodrguez
3. Seguimiento y control de la
propuesta.
Todos los
1. Test de Servicio al cliente. nodos:
Gerente de
3. Fortalecer el servicio de 2. Planeacin de la estrategia en Desarrollada en un clientes
Multicable:
Postventa: Fidelizacin del fidelizacin al cliente. 50% al segundo antiguos y $26.350.000
Hctor
Cliente de Multicable 3. Implementacin, seguimiento semestre de 2014 nuevos de
Rodrguez
y control de la propuesta. Villa del
Rosario.
Fuente: Elaboracin propia.
110
13. Evaluacin de la viabilidad financiera de las propuestas: ROI, TIR Y Costo-
Beneficio.
El ROI (Return On Investment, por sus siglas en ingls) es una ayuda a la que las
unidades de toma de decisiones responden. Frecuentemente, dichas unidades basan sus
decisiones en la impresin que les causan las propuestas que reciben. Esta impresin
viene determinada en gran medida por el impacto financiero de la propuesta. Por ello es
preferible calcular el ROI en trminos de dinero.
Para esto se realiza un promedio simple, el cual es: $ 38.500.000 de ingresos al mes para
Multicable. En este caso la sumatoria va hasta agosto de 2013, y se proyecta hasta
diciembre de este mismo ao. (Ver grfico siguiente)
111
Grfico. Ingresos mensuales de Multicable a agosto de 2013
$ 35.000.000 AGOSTO.;
ABRIL; $
$ 40.008.450
FEBRERO;MARZO; $
$ 38.144.850
$ 30.000.000 Enero; $ 35.825.350
32.569.550
$ 25.000.000 31.024.000
$ 20.000.000
$ 15.000.000
$ 10.000.000
$ 5.000.000
$0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31
Fuente: Multicable
Fuente: Multicable.
El gasto mensual (esto incluye costos de produccin y gastos operacionales) en que incurre anualmente la
empresa es de $26.950.000.
Es decir, Multicable recibe 1,43 pesos por cada peso que invierte al ao.
112
13.1.1 ROI para las propuestas
Luego, se halla el Retorno sobre la Inversin con el total de la inversin mes a mes:
Ahora,
El ROI para las propuestas es de 57,35%.Por lo tanto, Es decir, Multicable recibe 1,57
pesos por cada peso que invierte al ao.
La inversin para la empresa se realiza segn las necesidades del mes o la poca del
ao, es decir, no se tiene un plan de inversin debido a que carece de un anlisis en
tiempo real para los ingresos y las variables financieras que afectan una mejor toma de
decisiones para optimizar los recursos financieros y proyectarlos.
Para la celda inversin que se muestra en la tabla, se tiene en cuenta el promedio que se
obtiene de la sumatoria mes a mes, hasta agosto de 2013.
113
Tabla 16. Ingresos mes a mes de Multicable
TIR 45%
La Tasa Efectiva Anual en Colombia se encuentra por el 30,5%. Entonces, para la empresa se obtiene un excedente de 14,5%
en el retorno de la inversin actualmente. Por consiguiente, al ser mayor la rentabilidad de la organizacin en relacin a
opciones financieras, es viable la oportunidad de realizar la propuesta al incluir en su cadena de abastecimiento la
Investigacin, el Desarrollo y la innovacin (I+D+i) y servicio al cliente. En definitiva, se cuenta con la capacidad financiera para
invertir desde la empresa para fortalecer y mejorar los procesos.
114
13.2.1 TIR para la inversin en 2014 de Multicable.
Se elabora esta tabla para conocer el valor del proyecto y sus respectivas propuestas
37.013.245 37.109.985, 38.447.16 42.250.56 43.327.92 44.696.16 45.813.02 47.122.84 48.470.553 49.856.811 51.282.71 52.749.40
(16.331.250,00) ,26 09 5,09 7,88 3,52 7,24 1,12 0,36 ,59 ,43 6,23 1,92
Fuente: elaboracin propia.
TIR 228%
Mientras la tasa efectiva anual de un banco en Colombia es del 30,5%, la TIR para Multicable asciende a 228%. Una inversin
muy rentable que no se permite recurrir a un prstamo bancario o dems herramientas financieras. Esta gran rentabilidad para
le empresa le ayudar a mejorar continuamente y a recuperar su inversin en un plazo corto. Las propuestas se adaptan al
presupuesto interno e la organizacin.
115
13.3 Costo- beneficio para Multicable
Costos mes Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto
a mes 23.749.506 23.811.579 24.669.579 27.110.028 27.801.312 28.679.244 29.395.872 30.236.316
Fuente: Multicable
( )
( )
( )
( )
1,73
Por cada (1) peso que invierte Multicable en la propuesta, se obtendrn 0,73 pesos. Esto es, si B/C > 1, entonces la propuesta ser rentable al mantener el
nivel de inversin mensual de $10000.000. A medida que se optimicen y apliquen los cambios en los procesos que permitirn disminuir el costo y el tiempo
de ejecucin en los servicios y la actividad cotidiana de la organizacin, esto ayudar a disminuir el costo y aumentar el nivel de rentabilidad anual y el
logro de las metas.
116
13.3.1 Relacin Costo-beneficio para la propuesta planteada a Multicable en 2014.
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Octubre Diciembre
Septiembre Noviembre
Costos mes
a mes 28.500.0
28.500.00 28.500.00 28.500.00
28.500.000 28.500.000 28.500.000 00 28.500.000 28.500.000 28.500.000 28.500.000 28.500.000
0 0 0
( )
( )
1,79
Por cada (1) peso que invierte Multicable en la propuesta, se obtendrn 0,79 pesos. Esto es, si B/C > 1, entonces la propuesta ser rentable al mantener el
nivel de inversin mensual de $16331.250. A medida que se optimicen y apliquen los cambios en los procesos que permitirn disminuir el costo y el tiempo
de ejecucin en los servicios y la actividad cotidiana de la organizacin, esto ayudar a disminuir el costo y aumentar el nivel de rentabilidad anual y el
logro de las metas.
117
13.4 Anlisis de sensibilidad financiera para la propuesta
Optimista: en este escenario las variables toman valores que sobrepasen las
expectativas del negocio.
Para Multicable se proyectan ingresos en 2014, teniendo en cuenta que cada mes se
aumenta el ingreso en 2,86%:
118
Tabla. Proyecciones de ingresos 2014 para Multicable
Escen
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiem Octubre Noviem Diciem
arios
bre bre bre
Optimi 46.275 46.396.5 48.068. 52.823. 54.170. 55.881. 57.277. 58.915. 60.599.9 62.333.1 64.115. 65.949.
sta .553 01 301 479 435 072 411 004 73 32 859 573
Esper 37.013 37.109.9 38.447. 42.250. 43.327. 44.696. 45.813. 47.122. 48.470.5 49.856.8 51.282. 52.749.
ado .245 85 165 568 924 167 021 840 54 11 716 402
Pesimi 25.188 25.254.7 26.164. 28.753. 29.486. 30.417. 31.177. 32.068. 32.985.9 33.929.3 34.899. 35.897.
sta .870 05 705 060 240 380 440 820 88 88 768 901
Fuente: Elaboracin propia.
En esta tabla se muestran las proyecciones realizadas gracias a la informacin proporcionada por el gerente y el jefe de
finanzas. A continuacin se grafica teniendo en cuenta el anlisis de tendencias en los ingresos percibidos por mes en la
empresa.
119
Grfico. Anlisis de sensibilidad para Multicable en 2014.
60000000
50000000
Ingresos
40000000
30000000
20000000
10000000
0
Septiemb Noviembr Diciembr
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Octubre
re e e
Optimista 46.275. 46.396. 48.068. 52.823. 54.170. 55.881. 57.277. 58.915. 60.599. 62.333. 64.115. 65.949.
Esperado 37.013. 37.109. 38.447. 42.250. 43.327. 44.696. 45.813. 47.122. 48.470. 49.856. 51.282. 52.749.
Pesimista 25.188. 25.254. 26.164. 28.753. 29.486. 30.417. 31.177. 32.068. 32.985. 33.929. 34.899. 35.897.
Ingresos mes a mes
En cuanto a la sensibilidad de ingresos, el escenario menos conveniente pada Multicable elimina la posibilidad de invertir en el
fortalecimiento de la empresa hacia el cumplimiento de los objetivos del proyecto, dado que se alcanza someramente el punto
de equilibrio para sobrevivir en el mercado.
120
Tabla. Anlisis de factibilidad de las propuestas.
1. Ruteo de los
operarios que realizan
$ 15.800.000,00 80% 20%
el mantenimiento y
conexin/reconexin.
2. Plan de Expansin
$ 12.875.000,00 80% 20%
para Multicable.
$ 44.846.000 $28.500.000,00
3. Fortalecer el
servicio de Postventa:
$ 26.350.000,00 70% 30%
Fidelizacin del Cliente
de Multicable
Por medio de este anlisis la empresa tiene un factor de evaluacin del riesgo de la
propuesta, de su factibilidad y la posibilidad de la ejecucin en trminos de tiempo,
recursos financieros y humanos.
50
El valor de las horas hombre y los Salarios ya estn incluidos en el clculo. En el anlisis
comparativo entre la situacin actual del ruteo y su propuesta se detalla el valor y las funciones que
sern utilizados los empleados que ingresen a la organizacin.
121
14. CONCLUSIN
122
BIBLIOGRAFA
DUTKA, Alan. Manual AMA (American Marketing Association) para la satisfaccin del
cliente. Ediciones Granica S.A. Buenos Aires, Argentina. 2001. 278 p.
FITZ-ENZ, J. El ROI (rendimiento de la inversin) del capital humano: como medir el valor
econmico del rendimiento del personal. 1 Edicin. Deusto s.a. ediciones.
Espaa.
2003. 278 p.
POSSE GONZLEZ, Ernesto. Anlisis del Costo Beneficio para inversiones en el corto,
mediano y largo plazo. Editorial Planeta, Buenos Aires. 2006. 350 p.
123
CIBERGRAFA
124
ANEXOS
LISTA DE ANEXOS
A. Matriz DOFA
A.3 Tabla de tarifas de instalacin para TV por suscripcin en Villa del Rosario
125
A.15 Ubicacin de Multicable
126
Anexo A. Matriz DOFA
Proveedor
Fuente: Multicable.
127
A.3 Tabla de tarifas de instalacin para TV por suscripcin en Villa del Rosario.
Empresa Tarifas de instalacin
DirecTv $ 20.000
UNE $ 16.000
Claro $ 22.000
Televilla $ 19.000
Multicable $ 8.000
128
A.4 Tabla de procesos para la empresa Multicable.
Tesorera.
Planeaciones financieras
(orientadas a cada una de las
Financiero
actividades de la empresa).
Contabilidad.
Cuentas por pagar y cartera.
Instalaciones recepcin
Presentacin personal e imagen
corporativa.
Servicio al cliente Relacin cara a cara con el usuario.
Reclamos y cumplidos.
Visita a por parte de la empresa a
los clientes.
Fuente: Multicable.
129
A.5 Incidencia en la suscripcin a Multicable por tener canales venezolanos y
regionales en la parrilla de programacin.
Suscriptores Captados
Competidores Canales Venezolanos
en 2012
DirecTv Globovisin 18
Claro Globovisin 15
Telefnica Globovisin 7
130
A.5.1 Preferencias de los suscriptores de Villa del Rosario en la parrilla de canales
Canales de variedades y
5% entretenimiento.
Canales Nacionales
131
A.6 Encuesta de servicio al cliente
FECHA____________________________
Seor usuario:
NOMBRE DE USUARIO
CEDULA DE CIUDADANIA
TELFONO
DIRECCION DE RESIDENCIA
132
CUESTIONARIO
Calificaciones: Psimo: 1.0; Malo: 2.0; Bueno: 3.0; Muy bueno: 4.0; Excelente: 5.0.
CALIFICACIN
PREGUNTAS
1 2 3 4 5
1. SERVICIO
2. INSTALCIONES Y RECURSOS
3. DURACIN DE LA ATENCION
5. HORARIO DE ATENCIN
7. SERVICIO TELEFNICO
133
Ha llenado las expectativas por las cuales usted escogi nuestro
servicio?
Cobro de la
reconexin
Empresa SI NO
Televilla X
DirecTv X
Claro X
UNE X
Multicable X
450
400
350
300
250
200
150
100
50
0
Cambio
Cambios
de la Problema Tiempo de
en la
Razn s de respuesta
parrilla de
social de conexin ante queja
programa
la a internet o reclamo
cin
empresa *
Numero de quejas y
154 220 138 428 361
reclamos
Empresa SI NO
Televilla X
DirecTv X
Claro X
UNE X
Multicable X
Servicio ofrecido
Competidores
Telefona fija Tv digital Tv anloga Internet
TeleVilla
X
Telefnica
X X X
DIRECTV
X
Claro X X X
135
Fuente: Entrevista con el Gerente General de Multicable.
Porcentaje del
Usuarios que 50% 78%
adquieren el
servicio de
telefonia 0%
22%
Telefonica
Claro
Competidores de telefonia
136
Competidores de TV digital en Villa del Rosario
100%
80%
Porcentaje de 60%
del consumo de 67% Tv Digital
Tv Digital 40%
20%
0%
DIRECTV Telefonica
Competidores de Tv Digital
100%
80%
Porcentaje de 60%
del consumo de Tv Analoga
Tv Digital 40%
38%
20%
0%
Televilla Claro
Competidores de Tv Analoga
137
Competidores de internet en Villa del Rosario
Internet
100%
90%
80%
Ttulo del eje
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Telefonica Claro
Internet 34% 66%
Paquetes Especiales
DirecTv Si Si Si
Televilla No No Si
UNE Si Si Si
138
Multicable Si Slo Win Si
Sports
Suscriptores Activos
Suscriptores Desertados
1748
832
Reportes de conexiones
Desconexiones legales
ilegales
320 224
139
Fuente: Banco Central de Venezuela
140
A.16 Tabla comparativa de precio, volumen y calidad por competidores.
Empresa
Competidoras Volumen de Calidad de
Precio de venta $
Ventas Productos
DIRECTV
$70.000 16% 98%
Telefnica
$68.000 14% 76%
Claro
$45.000 47% 78%
TeleVilla
$41.000 23%
52%
Total 100%
(En Mercado de
Villa del Rosario.)
141
Anexo B Resultado de la medicin de tiempo y movimientos por proceso en
Multicable.
La medicin se realiz el da lunes, mircoles y viernes, a las 8:00 AM, a las 11:00 AM y a
las 4:00 PM. Se toma una medida adicional el martes a las 8: 00 AM para completar las
10 mediciones.
Frecuencia Tiempo
Recursos
Subprocesos Operacin (es) con que se empleado Costo
humanos
realiza
Fuente: Multicable.
142
Tabla. Operacin 1: estudio de competidores
Actividades
4. Comparativo de precios,
estrategias, aliados y propuesta
de valor de los competidores.
La medicin se realiz el da lunes, mircoles y viernes, a las 8:00 AM, a las 11:00
AM y a las 4:00 PM. Se toma una medida adicional el martes a las 8: 00 AM para
completar las 10 mediciones.
143
Grfico. Tiempos de la actividad 1: Consulta de la base de datos.
00:28:48
00:21:36
00:14:24
00:07:12
00:00:00
1 (L) 2 (M) 3 (J) 4 (V) 5 (L) 6(M) 7(V) 8 (L) 9(M) 10(V)
Tiempo final dedicado 00:25: 00:28: 00:32: 00:24: 00:28: 00:33: 00:26: 00:31: 00:29: 00:27:
144
Fuente: Elaboracin propia.
Grfico. Actividad 2: Anlisis de tasas de participacin.
00:50:24
00:43:12
00:36:00
00:28:48
00:21:36
00:14:24
00:07:12
00:00:00
1 (L) 2 (Mc) 3 (J) 4 (V) 5 (L) 6(Mc) 7(V) 8 (L) 9(M) 10(V)
Tiempo final dedicado 00:40:3 00:43:3 00:39:1 00:44:2 00:37:2 00:36:4 00:45:1 00:49:2 00:47:5 00:46:2
La medicin se realiz el da lunes, mircoles y viernes, a las 8:00 AM, a las 11:00
AM y a las 4:00 PM. Se toma una medida adicional el martes a las 8: 00 AM para
completar las 10 mediciones.
145
Tabla. Actividad 3: Consulta del portafolio de productos y servicios ofrecidos
por cada competidor.
146
Grfica. Actividad 3: Consulta del portafolio de productos y servicios.
02:24:00
01:55:12
01:26:24
00:57:36
00:28:48
00:00:00
1 (L) 2 (Mc) 3 (J) 4 (V) 5 (L) 6(Mc) 7(V) 8 (L) 9(M) 10(V)
Tiempo final dedicado 02:10:1 02:23:4 02:32:4 02:44:2 02:27:4 02:32:4 02:35:1 02:29:2 02:37:5 02:26:3
La medicin se realiz el da lunes, mircoles y viernes, a las 8:00 AM, a las 11:00
AM y a las 4:00 PM. Se toma una medida adicional el martes a las 8: 00 AM para
completar las 10 mediciones.
147
Tabla. Actividad 4: Comparativo de precios, estrategias, aliados y propuesta de
valor de los competidores.
Registro de tiempos para la operacin 1
148
Grfica. Actividad 4: Comparativo de precios.
149
7.3.2.1.2Subproceso 2: Anlisis de la demanda
Frecuencia Tiempo
Recursos
Subprocesos Operacin (es) con que se empleado Costo
humanos
realiza
150
Tabla. Actividades por subproceso: anlisis de la demanda.
Actividades
1 (L)
8:00 AM 00:00:00 03:03:43
2 (Mc) 8:00 AM 00:00:00 03:10:52
3 (J)
8:00 AM 00:00:00 03:08:38
4 (V) 8:00 AM 00:00:00 03:04:29
5 (L)
11:00 AM 00:00:00 03:17:10
3:14:41
6(Mc)
11:00 AM 00:00:00 03:12:37
7(V) 11:00 AM
00:00:00 03:15:08
8 (L)
4:00 PM 00:00:00 03:29:32
9(M)
4:00 PM 00:00:00 03:27:45
10(V)
4:00 PM 00:00:00 03:16:54
32:26:48
151
Fuente: elaboracin propia.
02:24:00
1 (L) 2 (Mc) 3 (J) 4 (V) 5 (L) 6(Mc) 7(V) 8 (L) 9(M) 10(V)
Tiempo final dedicado
152
Grfica. Actividad 2: Estudio de clientes actuales versus clientes potenciales.
Tiempo
Hora de la Tiempo final
N de medicin Tiempo inicial Promedio
medicin dedicado
1 (L)
8:00 AM 00:00:00 04:43:43
2 (Mc)
8:00 AM 00:00:00 04:30:52
3 (J) 8:00 AM 00:00:00
04:38:08
4 (V)
8:00 AM 00:00:00 04:34:41
5 (L)
11:00 AM 00:00:00 04:32:54
5:22:39
6(Mc)
11:00 AM 00:00:00 04:42:47
7(V) 11:00 AM
00:00:00 04:35:23
8 (L)
4:00 PM 00:00:00 04:29:41
9(M)
4:00 PM 00:00:00 04:39:44
10(V)
4:00 PM 00:00:00 04:36:16
53:46:34
153
Grfica. Actividad 3: Estudio de preferencias de los clientes de Multicable.
1 (L)
8:00 AM 00:00:00 02:13:43
2 (Mc)
8:00 AM 00:00:00 02:23:12
3 (J)
8:00 AM 00:00:00 02:28:48
4 (V)
8:00 AM 00:00:00 02:14:51
5 (L)
11:00 AM 00:00:00 02:32:04
2:23:40
6(Mc)
11:00 AM 00:00:00 02:22:57
7(V) 11:00 AM
00:00:00 02:25:53
8 (L)
4:00 PM 00:00:00 02:29:01
9(M)
4:00 PM 00:00:00 02:19:24
10(V)
4:00 PM 00:00:00 02:26:46
23:56:39
154
Grfico. Actividad 3: Estudio de preferencias.
1 (L)
8:00 AM 00:00:00 05:33:23
2 (Mc) 8:00 AM 00:00:00 05:43:52
3 (J)
8:00 AM 00:00:00 05:38:48
4 (V)
8:00 AM 00:00:00 05:34:51
5 (L)
11:00 AM 00:00:00 05:36:38
5:38:42
6(Mc)
11:00 AM 00:00:00 05:42:47
7(V) 11:00 AM
00:00:00 05:35:13
8 (L)
4:00 PM 00:00:00 05:39:41
9(M) 4:00 PM 00:00:00 05:35:40
10(V)
4:00 PM 00:00:00 05:46:06
56:26:59
155
Tabla. Actividad 4: Proyecciones, estrategias, conclusiones y recomendaciones.
05:45:36
05:42:43
05:39:50
05:36:58
05:34:05
05:31:12
05:28:19
05:25:26
1 (L) 2 (Mc) 3 (J) 4 (V) 5 (L) 6(Mc) 7(V) 8 (L) 9(M) 10(V)
Tiempo final dedicado 05:33:2 05:43:5 05:38:4 05:34:5 05:36:3 05:42:4 05:35:1 05:39:4 05:35:4 05:46:0
156
7.3.2.1.3 Subproceso 3: Socializacin de los resultados.
Frecuencia Tiempo
Recursos
Subprocesos Operacin (es) con que se empleado Costo
humanos
realiza
157
Tabla. Actividad 1: Planear el encuentro de la socializacin.
158
Grfico. Actividad 1: planear el encuentro de la socializacin.
1 (L)
8:00 AM 00:00:00 00:23:16
2 (Mc)
8:00 AM 00:00:00 00:26:42
3 (J) 8:00 AM 00:00:00 00:24:12
4 (V)
8:00 AM 00:00:00 00:22:55
5 (L) 11:00 AM 00:00:00 00:24:39
00:25:26
6(Mc)
11:00 AM 00:00:00 00:23:57
7(V) 11:00 AM 00:00:00 00:25:53
8 (L)
4:00 PM 00:00:00 00:28:49
9(M) 4:00 PM 00:00:00 00:27:06
10(V)
4:00 PM 00:00:00 00:26:56
4:14:25
159
Grfica. Actividad 2: Envo de la fecha y hora para el evento.
00:28:48
00:21:36
00:14:24
00:07:12
00:00:00
1 (L) 2 (Mc) 3 (J) 4 (V) 5 (L) 6(Mc) 7(V) 8 (L) 9(M) 10(V)
Tiempo final dedicado 00:23:1 00:26:4 00:24:1 00:22:5 00:24:3 00:23:5 00:25:5 00:28:4 00:27:0 00:26:5
2 (Mc)
8:00 AM 00:00:00 01:26:42
4 (V)
8:00 AM 00:00:00 01:32:25
5 (L)
11:00 AM 00:00:00 01:44:59
1:38:24
6(Mc)
11:00 AM 00:00:00 01:33:17
7(V) 11:00 AM
00:00:00 01:35:33
8 (L)
4:00 PM 00:00:00 01:48:06
9(M)
4:00 PM 00:00:00 01:37:56
10(V)
4:00 PM 00:00:00 01:46:56
160
Grfico. Actividad 3: Reunin y exposicin de resultados al cuerpo directivo de
Multicable.
01:40:48
01:26:24
01:12:00
00:57:36
00:43:12
00:28:48
00:14:24
00:00:00
1 (L) 2 (Mc) 3 (J) 4 (V) 5 (L) 6(Mc) 7(V) 8 (L) 9(M) 10(V)
Tiempo final dedicado 01:43:1 01:26:4 01:34:5 01:32:2 01:44:5 01:33:1 01:35:3 01:48:0 01:37:5 01:46:5
1 (L)
8:00 AM 00:00:00 00:48:56
2 (Mc)
8:00 AM 00:00:00 00:49:02
3 (J) 8:00 AM 00:00:00
00:44:32
4 (V)
8:00 AM 00:00:00 00:42:55
1:38:24
5 (L)
11:00 AM 00:00:00 00:54:19
6(Mc)
11:00 AM 00:00:00 00:43:47
7(V) 11:00 AM
00:00:00 00:45:23
8 (L)
4:00 PM 00:00:00 00:48:06
161
9(M)
4:00 PM 00:00:00 00:47:36
10(V)
4:00 PM 00:00:00 00:46:50
16:24:02
00:50:24
00:43:12
00:36:00
00:28:48
00:21:36
00:14:24
00:07:12
00:00:00
1 (L) 2 (Mc) 3 (J) 4 (V) 5 (L) 6(Mc) 7(V) 8 (L) 9(M) 10(V)
Tiempo final dedicado 00:48:5 00:49:0 00:44:3 00:42:5 00:54:1 00:43:4 00:45:2 00:48:0 00:47:3 00:46:5
162
7.3.2.1.2 Proceso 2: Determinar la capacidad de instalacin de la empresa
Frecuencia Tiempo
Recursos
Subproceso Operacin (es) con que se empleado Costo
humanos
realiza
163
Actividades
1 (L)
8:00 AM 00:00:00 01:23:06
2 (Mc)
8:00 AM 00:00:00 01:27:42
3 (J) 00:00:0
8:00 AM 01:24:29
0
4 (V)
8:00 AM 00:00:00 01:22:16
5 (L)
11:00 AM 00:00:00 01:34:49
1:29:42
6(Mc)
11:00 AM 00:00:00 01:32:29
7(V) 11:00 AM
00:00:00 01:29:39
8 (L)
4:00 PM 00:00:00 01:28:26
9(M)
4:00 PM 00:00:00 01:37:07
10(V)
4:00 PM 00:00:00 01:36:54
14:56:57
164
Grfico. Actividad 1: Observacin del nmero de pedidos y usuarios nuevos.
165
6(Mc) 11:00 AM 00:00:00 01:56:29
7(V) 11:00 AM 00:00:00 01:59:16
8 (L) 4:00 PM 00:00:00 02:08:30
9(M) 4:00 PM 00:00:00 02:02:51
10(V) 4:00 PM 00:00:00 01:59:57
19:43:53
166
Tabla. Actividad 3:Se hace un inventario sobre la materia prima e insumos necesarios,
si hacen falta suministros, se hace el pedido.
167
Actividad 3: Inventario sobre la materia prima e
insumos necesarios
01:26:24
01:12:00
00:57:36
00:43:12
00:28:48
00:14:24
00:00:00
1 (L) 2 (Mc) 3 (J) 4 (V) 5 (L) 6(Mc) 7(V) 8 (L) 9(M) 10(V)
Tiempo final dedicado 00:53:5 00:55:3 00:54:2 00:59:2 00:58:5 01:03:4 00:57:3 01:08:4 01:04:4 01:09:2
168
9(M) 4:00 PM 00:00:00 00:44:18
10(V) 4:00 PM 00:00:00 00:42:26
10:06:16
00:43:12
00:36:00
00:28:48
00:21:36
00:14:24
00:07:12
00:00:00
1 (L) 2 (Mc) 3 (J) 4 (V) 5 (L) 6(Mc) 7(V) 8 (L) 9(M) 10(V)
Tiempo final dedicado 00:36:1 00:34:3 00:37:4 00:39:5 00:38:0 00:39:1 00:38:2 00:35:4 00:44:1 00:42:2
169
7.3.2.1.3 Proceso 3: Determinar la capacidad de respuesta al cliente
Frecuencia Tiempo
Recursos
Subproceso Operacin (es) con que se empleado Costo
humanos
realiza
Actividades
1. Servicio esperado.
170
Tabla. Actividad 1: instrucciones sobre la calidad en el Servicio esperado.
Subproceso: instalacin
171
Grfico. Actividad 1: Instrucciones sobre la calidad en el servicio esperado.
02:41:17
02:38:24
02:35:31
02:32:38
02:29:46
02:26:53
1 (L) 2 (Mc) 3 (J) 4 (V) 5 (L) 6(Mc) 7(V) 8 (L) 9(M) 10(V)
Tiempo final dedicado 02:36:4 02:32:2 02:37:1 02:39:2 02:35:4 02:39:1 02:38:5 02:35:0 02:42:4 02:42:3
Subproceso: instalacin
172
5 (L) 11:00 AM 00:00:00 04:15:42
6(Mc) 11:00 AM 00:00:00 04:29:45
7(V) 11:00 AM 00:00:00 04:37:16
8 (L) 4:00 PM 00:00:00 04:35:46
9(M) 4:00 PM 00:00:00 04:12:58
10(V) 4:00 PM 00:00:00 04:32:23
44:42:14
04:33:36
04:26:24
04:19:12
04:12:00
04:04:48
03:57:36
1 (L) 2 (Mc) 3 (J) 4 (V) 5 (L) 6(Mc) 7(V) 8 (L) 9(M) 10(V)
Tiempo final dedicado 04:36:4 04:34:3 04:17:5 04:29:2 04:15:4 04:29:4 04:37:1 04:35:4 04:12:5 04:32:2
Subproceso: instalacin
173
Actividad 3:Prestacin del servicio.
1 (L)
8:00 AM 00:00:00 00:29:38
2 (Mc)
8:00 AM 00:00:00 00:37:10
3 (J)
8:00 AM 00:00:00 00:35:09
4 (V)
8:00 AM 00:00:00 00:32:23
5 (L)
11:00 AM 00:00:00 00:37:58
00:35:22
6(Mc)
11:00 AM 00:00:00 00:39:15
7(V) 11:00 AM
00:00:00 00:34:245
8 (L)
4:00 PM 00:00:00 00:37:39
9(M)
4:00 PM 00:00:00 00:38:16
10(V)
4:00 PM 00:00:00 00:39:25
5:53:37
00:36:00
00:28:48
00:21:36
00:14:24
00:07:12
00:00:00
1 (L) 2 (Mc) 3 (J) 4 (V) 5 (L) 6(Mc) 7(V) 8 (L) 9(M) 10(V)
Tiempo final dedicado 00:29:3 00:37:1 00:35:0 00:32:2 00:37:5 00:39:1 00:26:4 00:37:3 00:38:1 00:39:2
174
Tabla. Actividad 4: Revisin del buzn de PQR.
Subproceso: instalacin
175
Actividad 4: Revisin del buzn de PQR.
04:50:53
04:48:00
04:45:07
04:42:14
04:39:22
04:36:29
04:33:36
04:30:43
04:27:50
1 (L) 2 (Mc) 3 (J) 4 (V) 5 (L) 6(Mc) 7(V) 8 (L) 9(M) 10(V)
Tiempo final dedicado 04:35:2 04:47:3 04:39:5 04:35:2 04:43:1 04:45:5 04:44:4 04:47:2 04:34:5 04:37:4
Frecuencia Tiempo
Recursos
Subproceso Operacin (es) con que se empleado Costo
humanos
realiza
176
4. Estrategias de Cada 1 semana Jefe de $ 150.000
fidelizacin semana. finanzas y
agentes
comerciales.
Actividades
3. Estrategias de retencin
4. Estrategias de fidelizacin
177
Tabla. Actividad 1:Bsqueda de medios publicitarios afines al cliente.
178
Actividad 1: Bsqueda de medios publicitarios afines
al cliente.
03:47:31
03:44:38
03:41:46
03:38:53
03:36:00
03:33:07
03:30:14
03:27:22
03:24:29
03:21:36
03:18:43
03:15:50
1 (L) 2 (Mc) 3 (J) 4 (V) 5 (L) 6(Mc) 7(V) 8 (L) 9(M) 10(V)
Tiempo final dedicado 03:25:4 03:37:1 03:39:5 03:35:3 03:43:5 03:31:2 03:34:4 03:27:5 03:39:5 03:33:0
179
7(V) 11:00 AM 00:00:00 06:04:32
8 (L) 4:00 PM 00:00:00 06:17:13
9(M) 4:00 PM 00:00:00 06:09:46
10(V) 4:00 PM 00:00:00 05:58:06
60:04:26
06:14:24
06:07:12
06:00:00
05:52:48
05:45:36
05:38:24
05:31:12
05:24:00
1 (L) 2 (Mc) 3 (J) 4 (V) 5 (L) 6(Mc) 7(V) 8 (L) 9(M) 10(V)
Tiempo final dedicado 05:53:2 05:57:1 05:59:2 05:49:3 05:43:5 06:11:1 06:04:3 06:17:1 06:09:4 05:58:0
180
Tabla. Actividad 3: Estrategias de retencin.
181
Grfico. Actividad 3: Estrategias de retencin.
182
5 (L) 11:00 AM 00:00:00 04:43:32
6(Mc) 11:00 AM 00:00:00 04:41:48
7(V) 11:00 AM 00:00:00 04:44:08
8 (L) 4:00 PM 00:00:00 04:40:49
9(M) 4:00 PM 00:00:00 04:45:17
10(V) 4:00 PM 00:00:00 04:46:06
47:20:50
04:48:00
04:45:07
04:42:14
04:39:22
04:36:29
04:33:36
1 (L) 2 (Mc) 3 (J) 4 (V) 5 (L) 6(Mc) 7(V) 8 (L) 9(M) 10(V)
Tiempo final dedicado 04:43:0 04:47:4 04:49:2 04:38:5 04:43:3 04:41:4 04:44:0 04:40:4 04:45:1 04:46:0
183
Frecuencia Tiempo
Recursos
Subproceso Operacin (es) con que se empleado Costo
humanos
realiza
Actividades
184
Tabla. Actividad 1: Elaboracin del perfil para el cliente satisfecho.
185
Actividad 1: Elaboracin del perfil para el cliente
satisfecho
02:38:24
02:35:31
02:32:38
02:29:46
02:26:53
02:24:00
02:21:07
02:18:14
02:15:22
1 (L) 2 (Mc) 3 (J) 4 (V) 5 (L) 6(Mc) 7(V) 8 (L) 9(M) 10(V)
Tiempo final dedicado 02:23:0 02:27:4 02:29:4 02:32:1 02:33:2 02:31:4 02:34:3 02:30:5 02:35:0 02:36:2
186
8 (L) 4:00 PM 00:00:00 00:10:09
9(M) 4:00 PM 00:00:00 00:15:57
10(V) 4:00 PM 00:00:00 00:06:27
1:42:49
00:14:24
00:11:31
00:08:38
00:05:46
00:02:53
00:00:00
1 (L) 2 (Mc) 3 (J) 4 (V) 5 (L) 6(Mc) 7(V) 8 (L) 9(M) 10(V)
Tiempo final dedicado 00:05:0 00:07:4 00:09:2 00:08:0 00:13:4 00:11:1 00:14:5 00:10:0 00:15:5 00:06:2
187
Tabla. Actividad 3: Resultados y conclusiones.
188
Actividad 3: Resultados y conclusiones.
03:36:00
03:28:48
03:21:36
03:14:24
03:07:12
03:00:00
1 (L) 2 (Mc) 3 (J) 4 (V) 5 (L) 6(Mc) 7(V) 8 (L) 9(M) 10(V)
Tiempo final dedicado 03:13:0 03:17:1 03:19:0 03:18:4 03:33:2 03:21:3 03:24:3 03:20:3 03:25:5 03:26:2
189
8 (L) 4:00 PM 00:00:00 05:40:36
9(M) 4:00 PM 00:00:00 05:45:47
10(V) 4:00 PM 00:00:00 05:46:26
56:45:29
05:45:36
05:42:43
05:39:50
05:36:58
05:34:05
05:31:12
05:28:19
05:25:26
1 (L) 2 (Mc) 3 (J) 4 (V) 5 (L) 6(Mc) 7(V) 8 (L) 9(M) 10(V)
Tiempo final dedicado 05:33:0 05:37:2 05:39:5 05:38:0 05:36:4 05:42:4 05:44:5 05:40:3 05:45:4 05:46:2
190
7.3.1.2 Proceso: Sistemas de informacin
Frecuencia Tiempo
Recursos
Subproceso Operacin (es) con que se empleado Costo
humanos
realiza
191
Tabla. Actividad 1: Elaboracin del anlisis de la situacin actual de la empresa.
192
Grfico. Actividad 1: Elaboracin del anlisis de la situacin actual de la empresa.
01:12:00
00:57:36
00:43:12
00:28:48
00:14:24
00:00:00
1 (L) 2 (Mc) 3 (J) 4 (V) 5 (L) 6(Mc) 7(V) 8 (L) 9(M) 10(V)
Tiempo final dedicado 01:03:2 01:07:5 01:09:1 01:08:2 01:10:3 01:11:2 01:14:4 01:16:0 01:15:4 01:16:3
194
Tabla. Actividad 3: Resultados y conclusiones.
195
Actividad 3: Resultados y conclusiones.
02:09:36
02:06:43
02:03:50
02:00:58
01:58:05
01:55:12
01:52:19
01:49:26
1 (L) 2 (Mc) 3 (J) 4 (V) 5 (L) 6(Mc) 7(V) 8 (L) 9(M) 10(V)
Tiempo final dedicado 01:56:4 01:59:0 01:59:4 01:57:1 02:03:4 02:01:3 02:04:1 02:06:3 02:05:3 02:06:4
196
6(Mc) 11:00 AM 00:00:00 01:01:50
7(V) 11:00 AM 00:00:00 00:59:08
8 (L) 4:00 PM 00:00:00 01:05:52
9(M) 4:00 PM 00:00:00 01:00:35
10(V) 4:00 PM 00:00:00 01:02:28
9:35:51
197
7.3.2.2.2 Proceso 2: Diagnstico
Tabla. Diagnstico.
Frecuencia Tiempo
Recursos
Subproceso Operacin (es) con que se empleado Costo
humanos
realiza
198
Tabla. Actividad 1: Anlisis DOFA.
199
Actividad 1: Anlisis DOFA
02:51:22
02:49:55
02:48:29
02:47:02
02:45:36
02:44:10
02:42:43
02:41:17
02:39:50
02:38:24
02:36:58
1 (L) 2 (Mc) 3 (J) 4 (V) 5 (L) 6(Mc) 7(V) 8 (L) 9(M) 10(V)
Tiempo final dedicado 02:46:1 02:49:5 02:42:1 02:44:5 02:43:1 02:45:0 02:49:2 02:45:5 02:50:0 02:49:4
200
6(Mc) 11:00 AM 00:00:00 05:26:39
7(V) 11:00 AM 00:00:00 05:29:56
8 (L) 4:00 PM 00:00:00 05:25:34
9(M) 4:00 PM 00:00:00 05:24:55
10(V) 4:00 PM 00:00:00 05:25:40
53:54:57
201
Tabla. Actividad 3: Informe ejecutivo.
202
Actividad 3: informe ejecutivo
01:20:38
01:17:46
01:14:53
01:12:00
01:09:07
01:06:14
01:03:22
1 (L) 2 (Mc) 3 (J) 4 (V) 5 (L) 6(Mc) 7(V) 8 (L) 9(M) 10(V)
Tiempo final dedicado 01:12:3 01:09:4 01:12:0 01:14:4 01:13:2 01:16:1 01:19:4 01:15:3 01:14:2 01:11:5
7.3.2.2.3Subproceso 3: Propuesta
203
Subproceso: Entrega de la propuesta.
Actividad 1: Desarrollo de la propuesta
03:21:36
03:14:24
03:07:12
03:00:00
02:52:48
02:45:36
1 (L) 2 (Mc) 3 (J) 4 (V) 5 (L) 6(Mc) 7(V) 8 (L) 9(M) 10(V)
Tiempo final dedicado 03:02:1 03:09:2 03:12:0 03:04:2 03:23:3 03:16:3 03:19:1 03:15:0 03:14:4 03:21:3
204
Tabla. Actividad 2: Entrega de la propuesta.
205
Grfico. Actividad 2: Entrega de la propuesta.
00:50:24
00:43:12
00:36:00
00:28:48
00:21:36
00:14:24
00:07:12
00:00:00
1 (L) 2 (Mc) 3 (J) 4 (V) 5 (L) 6(Mc) 7(V) 8 (L) 9(M) 10(V)
Tiempo final dedicado 00:32:1 00:39:4 00:42:0 00:44:3 00:43:5 00:46:5 00:49:0 00:45:0 00:44:2 00:41:3
206
7.3.2.2.4 Subproceso 4: Diseo del SI
Frecuencia Tiempo
Recursos
Subproceso Operacin (es) con que se empleado Costo
humanos
realiza
207
7(V) 11:00 AM 00:00:00 02:29:48
8 (L) 4:00 PM 00:00:00 02:35:27
9(M) 4:00 PM 00:00:00 02:34:56
10(V) 4:00 PM 00:00:00 02:31:14
24:33:28
208
1 (L) 8:00 AM 00:00:00 03:42:45
2 (Mc) 8:00 AM 00:00:00 03:49:51
3 (J) 8:00 AM 00:00:00 03:44:05
4 (V) 8:00 AM 00:00:00 03:47:57
5 (L) 11:00 AM 00:00:00 03:45:26
00:42:58
6(Mc) 11:00 AM 00:00:00 03:50:49
7(V) 11:00 AM 00:00:00 03:53:58
8 (L) 4:00 PM 00:00:00 03:55:47
9(M) 4:00 PM 00:00:00 03:54:55
10(V) 4:00 PM 00:00:00 03:51:31
7:09:44
209
7.3.2.2.5 Subproceso 5: implementacin
Frecuencia Tiempo
Recursos
Subproceso Operacin (es) con que se empleado Costo
humanos
realiza
Subproceso: Implementacin
Actividad 1: Adaptacin del Sistema de Informacin
210
Grfico. Actividad 1: Adaptacin del SI.
Subproceso: Implementacin
Actividad 2: Instalacin del Sistema de Informacin
211
Fuente: elaboracin propia.
02:55:41
02:52:48
02:49:55
02:47:02
02:44:10
02:41:17
02:38:24
1 (L) 2 (Mc) 3 (J) 4 (V) 5 (L) 6(Mc) 7(V) 8 (L) 9(M) 10(V)
Tiempo final dedicado 02:45:3 02:44:1 02:46:5 02:47:5 02:50:2 02:53:1 02:53:4 02:51:3 02:52:4 02:55:3
212
Objetivo Fecha Fecha Respons
Metas Indicadores
Especifico de Inicio Final able
Al primer
semestre del
2013
Determinar el determinado Freddy
Determinado
factor clave de el favor clave Alejandro
factor clave de la
xito en la de la cadena 15/Abril/ 17/May Carrascal
cadena de
cadena de de 2013 o/ 2013 Rivera
abastecimiento
abastecimiento abastecimien si o No
de Multicable. to en
Multicable
Al primer
Realizar un semestre del
2013 Realizacin Freddy
diagnstico que
realizado el diagnstico de Alejandro
permita
diagnstico manera escrita 18/Mayo/ 28/Juni Carrascal
desagregar los
de procesos en proceso 2013 o/ 2013 Rivera
procesos
logsticos de logsticos Si o
logsticos de
Multicable No
Multicable
En el
segundo
semestre del
Esquematizar la 2013 Esquematizado Freddy
esquematiza 30/Ago
cadena de la cadena de 2/Julio/ Alejandro
do de sto/
abastecimiento abastecimiento 2013 Carrascal
abastecimien 2013
de Multicable Si o No. Rivera
to de
Multicable
213
para Multicable proceso
logstico en
Multicable
ROI mayor al
Evaluar la periodo anterior
Al primer
viabilidad (2012) Freddy
semestre del
financiera del Alejandro
2013
esquema de la 8/abril/ 10/abril/ Carrascal
evaluado y
cadena 2013 2013 Rivera
aceptado el Aprobacin del
abastecimiento
esquema Presupuesto
establecido en
propuesto. para el esquema
esta propuesta.
Si o no
214
ANEXO D. RELACIN ENTRE FUNCIONES Y SU FLUJO DE SUMINISTROS
Sistemas de
Marketing Logstica Finanzas
informacin
Entrada y Presupuesto
Informacin
Productos salida ptima y gestin de
Oportuna y
/servicios entre las los recursos
concisa
funciones financieros.
215
Fuente: Elaboracin propia
Marketing 7 Productos/Servicios 5
Sistemas de 4
6 Informacin oportuna y concisa
informacin
Entrada y salida ptima entre las 3
Logstica 6
funciones
Presupuesto y gestin de los 4
Finanzas 5
recursos financieros.
Fuente: Elaboracin propia.
216
Grfico. Factores clave de xito en las Gestin de la cadena de suministros
6
6
5
5 5 5
4
4 4 4 4
3
0
Satisfaccin del cliente Valor Productividad Ventaja competitiva
217
1.2 Cuadro comparativo: Propuesta coordinacin de funciones y flujo de la cadena
de suministros.
Marketing 7 Productos/Servicios 5
Sistemas de 4
6 Informacin oportuna y concisa
informacin
Entrada y salida ptima entre las 3
Logstica 6
funciones
Presupuesto y gestin de los 4
Finanzas 5
recursos financieros.
Servicio al cliente 7 Preventa, venta y posventa 5
GESTIN DE LA CADENA DE
SUMINSTROS
Marketing
10
8
Investigacin y 6 Sistemas de informacin
Desarrollo 4
2
0
Finanzas
218
Fuente: elaboracin propia.
6
4
2
0
Investigaci
Sistemas de Servicio al
Marketing Logstica Finanzas ny
informacin cliente
Desarrollo
Calificacin 1 7 6 6 5 7 3
Calificacin 2 5 4 3 4 5 1
Funciones
Calificacin 1 Calificacin 2
219
Grfico. Relacin entre funciones y el flujo de la cadena de suministros para
Multicable.
PRODUCTO / SERVICIO
MERCADEO
INFORMACIN OPORTUNA Y
CONCISA
SISTEMAS DE
INFORMACIN
PRESUPUESTO Y GESTIN DE
LOS RECURSOS FINANCIEROS
FINANZAS
SERVICIO AL
CLIENTE
220 PRONSTICOS Y
PROYECCIONES DE LAS
VARIABLES MACRO
AMBIENTALES
INVESTIGACIN Y
Funcin: Logstica
DESARRROLLO
221
1.3 Propuesta para la logstica interna de Multicable
INICIO
RECIBIR GUA
DE DESPACHO
NO
GUA
SI RECIBI
DEVOLVER
MATERIAL
TRANSLADAR
Y DESCARGAR
INICIO
REVISAR EL MATERIAL
FISICAMENTE
NO SI
RECHAZ DEVOLVER
MATERI O TODO MATERIAL
SI AL MATERIA
NO
PROCESO DE
RECEPCIONAR
ABASTECIMIENTO
MATERIAL
INGRESAR GUA
AL SISTEMA
ORDENAR ACTUALIZACIN
MATERIAL DE INFORMACIN
222
SALIDA DE
MATERIALES
1.4 Propuesta para la logstica externa de Multicable
INICIO
TRABAJADOR
SOLICITAR MATERIALES AL
QUIN SUPERVISOR DE MULTICABLE
SUPERVISOR DETECTA
SI NO
INGRESAR EL PEDIDO A SOLICITU NO EMITIR PEDIDO DE
RECCIN D HECHA CONSUMO
REVISAR EL PEDIDO A
RECCIN
FIN
NO
CORREGIR EL
RECEPCIONAR
PEDIDO
PEDIDO
SI
ENTREGAR LISTA DE
REQUIERE DISTRIBUCIN DE
NO DE
PEDIDO
1. Investigacin de
las necesidades de
los clientes de
Multicable.
2. Definir de 3. Establecer
forma clara cul la estrategia
va ser su de mercadeo
mercado
objetivo
4. Planear la mezcla
de mercadeo
5. Control del
plan de mercadeo
de las estrategias
Fuente del autor. establecidas
224
Tabla. Propuesta para los procesos de Mercadeo.
Sub- Procesos
Procesos
Direccionar e identificar
oportunidades: a que
consumidores quiero llegarle con el
productor y servicio ofrecido.
Identificacin de posibles
competidores: que lineas de
1. Investigacin de las necesidades de
productos ofrece, cuales son sus
los clientes de Multicable.
productos sustitutos y
complementarios.
Analisis Interno: Se identiiaca si la
empresa cuenta con los recursos
necesarios (recurso, humano,
financiero, etc).
225
Dirige sus productos o servicios.
INICIO
EMPRESA
SOLICITANTE
A) INTERNET
REGISTRO
DE
FORMULARI
B) OFICINA
RECEPCIONISTA DE
MULTICABLE
EMPRESA
SOLICITANTE
ENCARGADA ENCARGADO DE
DE LA LA SECCIN DE
SECCIN DE REGISTRO
REGISTRO
226
Tabla. Propuesta de procesos a mejorar y direccionar del Sistema de Informacin de
Multicable.
PROCESOS
SUB PROCESOS
Recepcin de papelera:
ENCARGADA DE SECCIN DE
REGISTRO Recepcin de registro.
227
La persona encarga de la seccin
de registro recibe el documento de
pago.
Verifica que le documento este
registrado y sellado de pago.
La encargada de la seccin de
registro se encarga de generar el
cdigo respectivo del acuerdo mes,
ao, y nombre del cliente.
Traslada el documento al gerente
para que firme la ficha de ingreso.
Entrada de constancia:
228
1.8 Propuesta: Finanzas
INICIO
VENTA Y
FACTURACIN
CONTROL
DE
RENDICIN RECEPCIN
AUTORIZACIN
AUTORIZACI DEL DPTO
N DEL FINANCIERO REGISTR
DEPSITO DE
ARCHIVO
CONTABLE
FIN
229
Tabla. Propuesta para el proceso financiero de Multicable
SUB PROCESO
PROCESO
230
1.9 Propuesta: Servicio al cliente
NICIO NICIO
ESTANDARIZAR
ATENDER Y
PROCEDIMIENTOS DE
SEGUIR
TRATO DE CLIENTES
CONSULTAS
AUMENTAR FACILIDAD
(TIEMPO) DE ACCESO
ATENDER DE CLIENTES.
PETICIONES DE
INFORMACIN
SIMPLIFICAR ATECIN
AL CLIENTE (EVITAR
COMUNICAR DUPLICAR DATOS).
SERVICIOS
EMPRESA
231
Esquema de la funcin propuesta: servicio al cliente.
Preservar y
Asegurar cada una Resolver cada uno
garantizar cada
de las peticiones y de los reclamos
una de sus
respuesta de cada que tiene la
solicitudes de
uno de los clientes empresa por su
suscripciones de
de la empresa. servicio.
canales y Internet.
232
La empresa actualmente tambin dispone de herramientas que facilitan el cambio de
informacin en tiempo real con el cliente, estos son: telefona tradicional, e-mail, internet.
Tambin debe decirse que cuenta con una pgina web donde el cliente puede tener un
contacto directo con la empresa
El autor sugiere a la empresa tres puntos vitales para la eficacia del servicio al cliente:
INICIO
Generacin de ideas
y nuevos Proyecto
Replantear la
Evaluacin y
propuesta
seleccin de
Proyecto
Definicin del
Proyecto
SI NO
SI NO
Aprobacin
del proyecto
Redaccin de la
carta del proyecto
Planificacin
Ejecucin
Control
234
Procesos Sub- Procesos
Entender:
236
237
238
239
240
241
242
GLOSARIO
Assembled to order (ATO): Estrategia que permite a un producto o servicio ser hecho
bajo rdenes especficas, as un gran nmero de productos puede ser hecho a partir de
un nmero limitado de componentes comunes. Esto exige una planeacin sofisticada de
los procesos para anticiparse a la demanda cambiante para componentes internos o
accesorios mientras se enfoca en el ensamblaje final del producto para proveer un
producto hecho a la medida para los usuarios.
Bill of Lading (BOL o B/L): Un contrato de envo entre un cargador (el consignador) para
depositar una carga a un portador o entregar en otra parte (el consignatario).
Business Intelligence Tools: software que les permite a los usuarios comerciales ver y
usar grandes cantidades de datos complejos. Los siguientes tres tipos de herramientas
son llamados las Herramientas de Inteligencia Comerciales:
243
productos terminados al usuario final. La cadena del suministro incluye a todas los
vendedores, proveedores de servicio, clientes e intermediarios.
Canales de Distribucin: Los cauces de la venta apoyados por una empresa. stos
pueden incluir ventas del menudeo, Ventas de asociados de distribucin (por ejemplo,
venta al mayoreo), Ventas del fabricante de equipo original (el OEM <Original Equipment
Manufacturer>), intercambio de Internet o ventas del mercado, y subastas de Internet.
244
Ciclo de Tiempo: El tiempo que toma para un negocio para recibir, surtir y entregar una
orden a un cliente. Alguna vez slo medido en das, muchas industrias miden ahora el
ciclo de tiempo en horas.
Cdigo del Arancel armonizado: Un cdigo para describir todos los artculos
numricamente en el manejo de comercio internacional por la World Customs
Organization. Este cdigo se usa por pases para determinar obligaciones e impuestos
por envos a travs de las fronteras internacionales.
Costos de almacenaje de inventario: Una medida financiera que calcula todos los
costos asociados con sostener una unidad en almacenamiento, normalmente expresado
como un porcentaje del valor del inventario. Incluye inventario-en-almacenamiento,
almacenaje, obsolescencia, deterioro o estropeo, seguro, impuestos, depreciacin y costo
de manejo.
245
CPFR (Collaborative Planning Forecasting and Replenishment): Datos y normas de
procesos modelos desarrollados para la colaboracin entre proveedores y una empresa
con mtodos proscritos para planear (acuerdo entre los compaeros comerciales para
dirigir el negocio de una cierta manera); pronosticando (convenido-a mtodos, tecnologa
y cronometraje para ventas, promociones, y ordenes de aprovisionamiento); y
reaprovisionamiento (generacin de la orden y cumplimiento de la orden). Las Normas de
Comercio de Inter-industrias Voluntarias (VICS < Voluntary Inter-Industry Commerce
Standards>), un grupo dedicado a la adopcin del cdigo de barras y el intercambio
comercial de datos (EDI) en las industrias de autoservicio, ha establecido normas de
CPFR para la industria de bienes de consumo que se publica por el Uniform Code Council
(UCC).
246
E-commerce (comercio electrnico): se define como la conduccin de transacciones
financieras por medios electrnicos. Con el crecimiento del comercio en Internet y la web,
el e-commerce se refiere a menudo a las compras en las tiendas online en la web,
tambin conocidos como sitios web de e-commerce. Tambin pueden ser llamadas
"tiendas-virtuales" o cyber-tiendas. Puesto que la transaccin pasa por Internet y la web,
algunos han sugerido otro trmino: I-commerce (comercio de Internet), o icommerce. El E-
commerce puede ser negocio a negocio (Business to Business [B2B]) o negocio al
consumidor (Business to Consumer [B2C]).
Justo a tiempo (JIT <Just in-Time>) Una estrategia industrial que suaviza el flujo
material dentro de las plantas industriales. JIT minimiza la inversin en inventario
proporcionando entregas oportunas, secunciales de producto exactamente donde y
cuando se necesita, de una multitud de proveedores. Tradicionalmente una estrategia de
automotores, est introducindose en muchas otras industrias.
248
Planeacin de la capacidad: planeacin especifica del nivel de recursos (por ejemplo
fbricas, flotas, equipo, hardware de los sistemas y tamao de la fuerza de labor).lo que le
da soporte a la empresa para una mejor produccin.
249
Quick Response: Una estrategia comercial para reducir inventario en la cadena y acortar
el ciclo de tiempo de hechura, distribucin y venta de un producto. La informacin del
punto de venta se transmite electrnicamente hacia atrs al proveedor de la tienda que es
responsable para el suministro adecuado de la tienda.
Racionalizacin del recurso: Un proceso que audita el transporte de una compaa y los
recursos de la distribucin y los compara contra un plan de cadena de suministro ptimo.
250
Rotacin de Inventario: El costo de los bienes vendidos dividido por el nivel promedio de
inventario disponible. Este indicador mide cuantas veces el inventario de una compaa se
ha vendido durante un perodo de tiempo. Operacionalmente, las rotaciones del inventario
son medidas como el total de los bienes al pasar por la cadena dividido por nivel del
promedio de inventario para un perodo dado.
Rutinas de simulacin: Varias rutinas que usan la informacin histrica para simular las
alternativas futuras para operaciones diseadas de la cadena de suministro. Normalmente
enfocado estratgicamente para uso de funciones futuras, stos pueden entonces
perfeccionarse y/o priorizarse.
Stock Keeping Unit (SKU): Sistema de Numeracin que hace a un producto o artculo
discernible de todos los otros.
251
ANEXO 2
(Licencia de uso)
Seores
Cuidad
Los suscritos:
, con C.C. No
, con C.C. No
cual:
252
(Autorizamos) a la Pontificia Universidad Javeriana para que, en desarrollo de la presente
licencia de uso parcial, pueda ejercer sobre mi (nuestra) obra las atribuciones que se indican a
continuacin, teniendo en cuenta que en cualquier caso, la finalidad perseguida ser facilitar,
difundir y promover el aprendizaje, la enseanza y la investigacin.
En consecuencia, las atribuciones de usos temporales y parciales que por virtud de la presente
licencia se autorizan a la Pontificia Universidad Javeriana, a los usuarios de la Biblioteca Alfonso
Borrero Cabal S.J., as como a los usuarios de las redes, bases de datos y dems sitios web con los
que la Universidad tenga perfeccionado un convenio, son:
AUTORIZO (AUTORIZAMOS) SI NO
De acuerdo con la naturaleza del uso concedido, la presente licencia parcial se otorga a ttulo
gratuito por el mximo tiempo legal colombiano, con el propsito de que en dicho lapso mi
(nuestra) obra sea explotada en las condiciones aqu estipuladas y para los fines indicados,
respetando siempre la titularidad de los derechos patrimoniales y morales correspondientes, de
acuerdo con los usos honrados, de manera proporcional y justificada a la finalidad perseguida, sin
nimo de lucro ni de comercializacin.
Sin perjuicio de los usos y atribuciones otorgadas en virtud de este documento, continuar
(continuaremos) conservando los correspondientes derechos patrimoniales sin modificacin o
restriccin alguna, puesto que de acuerdo con la legislacin colombiana aplicable, el presente es
un acuerdo jurdico que en ningn caso conlleva la enajenacin de los derechos patrimoniales
derivados del rgimen del Derecho de Autor.
En caso afirmativo expresamente indicar (indicaremos), en carta adjunta, tal situacin con el fin
de que se mantenga la restriccin de acceso.
No. del
NOMBRE COMPLETO documento de FIRMA
identidad
FACULTAD: Ingeniera
254
ANEXO 3
FORMULARIO
SUBTTULO, SI LO TIENE
AUTOR O AUTORES
FACULTAD
Ingeniera
PROGRAMA ACADMICO
255
Tipo de programa ( seleccione con x )
Ingeniera Industrial
Ingeniero Industrial
PREMIO O DISTINCIN (En caso de ser LAUREADAS o tener una mencin especial):
Ninguna
Tablas, grficos y
Dibujos Pinturas Planos Mapas Fotografas Partituras
diagramas
X X
Nota: En caso de que el software (programa especializado requerido) no se encuentre licenciado por
la Universidad a travs de la Biblioteca (previa consulta al estudiante), el texto de la Tesis o Trabajo
de Grado quedar solamente en formato PDF.
Ninguno
256
MATERIAL ACOMPAANTE
FORMATO
DURACIN
TIPO CANTIDAD
(minutos)
CD DVD Otro Cul?
Vdeo
Audio
Multimedia
Produccin
electrnica
Otro Cul?
Son los trminos que definen los temas que identifican el contenido. (En caso de duda para designar
estos descriptores, se recomienda consultar con la Seccin de Desarrollo de Colecciones de la
Biblioteca Alfonso Borrero Cabal S.J en el correo biblioteca@javeriana.edu.co, donde se les
orientar).
ESPAOL INGLS
Diagnstico de la cadena
Cadena de suministro
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En este trabajo el autor realizo un diagnstico de todos los procesos que intervienen en la
cadena de abastecimiento para la empresa prestadora del servicio de televisin e internet por
cable que lleva por razn social Multicable Asinap SAS, se realiz la descripcin detallada de
cada uno de los procesos, se diagramo la cadena de abastecimiento y se evaluaron posibles
mejores que deban efectuarse en la cadena de abastecimiento para esta empresa.
In this article the author conducted an assessment of all the processes involved in the supply
chain for the company providing the service of cable television and the internet by leading
social reason Multicable Asinap SAS, the detailed description of each was performed processes,
the supply chain is mapped out and made to be best possible in the supply chain for this
company were evaluated.
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