Está en la página 1de 9

Resumen de Administracin MODULO 1

La administracin nace a principios del siglo XX en plena revolucin industrial y


es el rgano especfico encargado de hacer que los recursos sean productivos.
Es indispensable y esto explica porque creci con tanta rapidez.
El ser humano es social por naturaleza, es por eso que tiende a organizarse
desde la prehistoria.
Frederick Taylor y Henri Fayol fueron quienes dieron los primeros principios y
teoras de la administracin.

Una organizacin esta formada por un conjunto de personas que deben


desarrollar un rol o papel y se interrelacionan para lograr el fin en comn o
resultados eperados.

Un patrn sinergtico es un conjunto de conductas observables entre las


personas que desempean los roles.

Administrador es la persona que dirige a los individuos a que ejecuten los


roles. Debe generar superavit, productividad, eficiencia, eficacia, sinergia
positiva y evitar la entropa (caos o desorden).

Una empresa es una interrelacin de roles que buscan obtener un supervit.


.
Un negocio es una organizacin que combina entrada de recursos para
obtener resultados o beneficios.

Modelo insumo producto (enfoque sistematico)


Ciclo de la actividad: Recursos -> Proceso de transformacin (lo ejecuta la
organizacin) -> Resultado (producto) -> Retroalimentacin o feed back (vuelve
como mecanismo de control) -> Todo dentro de un entorno externo

La estructura de la organizacin de empresas generalmente es piramidal y


los distintos niveles jerrquicos son: Nivel superior, niveles de mandos medios,
niveles operativos (se lo llama organigrama).

La administracin es el proceso de crear, disear y mantener un ambiente en


el que las personas trabajando en grupos, alcancen con eficiencia metas
seleccionadas y lograr supervit.

Las funciones administrativas que se desarrollan en todos los niveles


organizacionales son:
Planificar: resultado esperado y forma de lograrlo.
Organizar: identificar la estructura de los roles para un resultado eficiente.
Integrar al personal: llenar y mantener puestos de la estructura.
Dirigir: influir en las personas para que cumplan los roles de forma eficiente.
Control: medir y corregir el desempeo individual y organizacional.

Habilidades administrativas:
Habilidad tcnica: conocimiento y destreza para realizar actividades.
Habilidad humana: la capacidad de trabajar con personas.
Habilidad conceptual: Es ver la imagen global en conjunto.
Habilidad de diseo: Solucionar problemas para beneficio de la organizacin.

Las funciones de planificar, organizar y controlar son las que dedicar ms


tiempo en los niveles superiores y las habilidades conceptuales y de diseos
son las que se aplicaran en ms oportunidades en estos niveles.

La productividad es la relacin entre resultados (productos) e insumos


(recursos) dentro de un perodo considerando la calidad.
Productividad = resultados / insumos

Colaboran en la productividad:
La sinerga: El trabajo en conjunto es mayor al esperado individualmente.
La eficacia: Es el logro de los objetivos.
La eficiencia: Es Obtener resultados con la menor cantidad de recursos.

Planificacin

La planeacin es una habilidad de diseo que incluye seleccionar la misin y


objetivos o metas y las acciones necesarias para alcanzarlos. Es el camino
esperado para ir de un punto inicial hacia resultados.

La planeacin se basa en 4 aspectos:


Contribucin al propsito y objetivos: Se desarrollan en forma coordinada
para obtener los principales resultados.
Supremaca de la planificacin con respecto a las otras funciones
administrativas: Los planes proveen de los estandartes de control.
Su generalidad: Se debe llevar a cabo en todos los niveles de la organizacin.
La eficacia: Se mide en funcin de la contribucin de cada plan al objetivo.

El plan es el producto de la planificacin. El propsito de un plan es la


previsin, la programacin y la coordinacin secuencial de eventos. Los planes
deben responder al qu, cmo, cundo y por quin. Estn ligados a los
niveles jerrquicos.
El propsito de algo nos marca una direccin, el fin de una organizacin est
dado por la direccionalidad que desea seguir para el logro de sus resultados.

La misin de una organizacin es su finalidad especfica, que la distingue de


otras de su tipo, siendo por esto la razn de ser de la organizacin. Es el
propsito expresado en una oracin por el cual existe la organizacin y se
integra de: 1. Quines son los clientes? 2. Cules son los productos /
servicios claves? 3. Cul es el mercado objetivo? 4. Cul es la tecnologa
bsica? 5. Qu inters existe en el talento humano? 6. Qu imagen
corporativa se desea proyectar?

La visin de la organizacin responde a la proyeccin que hace el lder de la


estructura y la organizacin en el tiempo futuro.

Los objetivos son fines o metas que se pretenden lograr en su conjunto o en


una de sus areas. Deben ser verificables, tener intencin, medida plazo,
deben ser coherentes con los objetivos principales y aportar al propsito de la
organizacin. Algunos autores definen como objetivos de corto plazo y metas
de largo plazo.
Los objetivos establecen resultados finales y deben establecerse subobjetivos
que permitan ir acercndose al fin esperado. El objetivo marca un fin, el fin
establece una direccin, el sentido de la existencia de la organizacin.
Si los objetivos no estn conectados entre si, pueden seguir aparentemente
caminos buenos aisladamente, pero pueden llegar a ser perjudiciales para la
organizacin

Autoridad es la capacidad de tomar decisiones dependiendo del rol que se


cumpla.

Responsabilidad es la capacidad para hacerse responsable en funcin del rol


tomado.

Las polticas son planes en que se construyen reglas que permiten conducir el
pensamiento y la accin de quienes se tenga a cargo. Crean un marco dentro
del cual se debe decidir asegurando que las decisiones sean slidas y
contribuyan al alcance de los objetivos osea que regulan el pensamiento en la
toma de las decisiones.
Cuando se elaboran deben tenerse en cuenta la opinin de quienes deban
aplicarla.
Deben declararse por escrito.
Deben ser difundidas y revisadas peridicamente.

Reglas: Son simples y requiere que se tome o no una accin pero no define
una secuencia de tiempo. Son planes operacionales que buscan sustituir la
decisin individual y limitar el grado de libertad sobre una circunstancia dada.

Las estrategias indican un programa de accin y los recursos necesarios para


alcanzar objetivos amplios. Su propsito es definir y comunicar a travs de un
sistema de objetivos y polticas una descripcin de lo que se desea que sea la
empresa a largo plazo. Las estrategias generalmente son ms utilizadas en
niveles superiores y las tcticas en niveles inferiores.

Los procedimientos son planes relacionados con mtodos de accin o


ejecucin que representan las operaciones que uno debe realizar s o s para
obtener un resultado.

Los programas son conjuntos de metas, polticas, reglas, procedimientos de


tares, etc. Para ejecutar una accin especfica.

Los presupuestos constituyen un plan expresado en trminos numricos. Son


una herramienta de control, aunque no son tomados como una medida fiel, si
antes no fue reflejado en los planes. Los presupuestos pueden ser planes
estratgicos, tcticos o operacionales, pero generalmente se utilizan como
medida de control.

Planes por niveles jerrquicos:


Nivel superior: Propsito, Misin, Estrategia, Polticas.
Nivel de mando medio: Reglas, Objetivos, Presupuestos, Procedimientos.
Nivel operativo: Objetivos y/o metas a corto plazo, Programas, Presupuesto,
Procedimientos.

Pasos de la planeacin:

1. Conciencia de Oportunidades (puntos favorables del exterior e interior


de la organizacin)
2. Establecimiento de Objetivos (Donde se desea estar, que se quiere
lograr y cundo)
3. Consideracin o desarrollo de premisas (Establecer, difundir y
consensuar los interrogantes de la planeacin, son hiptesis o posibles
proyecciones futuras)
4. Determinacin de curso de accin (Buscar y examinar las diferentes
cursos de accin para lograr los resultados esperado)
5. Evaluacin de cursos alternativos de accin (Ponderar cada
alternativa en base a las premisas y los objetivos tomados)
6. Seleccin de curso de accin (Se toma la decisin teniendo en cuenta
el beneficio de la organizacin).
7. Formacin de planes derivados (Establecer los planes de apoyo
necesarios para respaldar al plan bsico)
8. Expresin numrica de los planes a travs del presupuesto (Se
debe dar significado al plan en una expresin numrica convirtindolo en
un presupuesto.

El proceso de planificacin a largo plazo no es realmente una planeacin


para decisiones futuras sino, ms bien, para las repercusiones futuras de las
decisiones actuales.

Administracin por objetivos (A.P.O.) Uno de los autores es Peter Drucker


Es un sistema de autocontrol y autodireccin el cual se basa en que los
directivos definen a nivel general del rea los objetivos y luego deja librado a
cada individuo definir su objetivo individual, que aporta al general, y los planes
necesarios para concretarlos. Permite medir el desempeo individual de cada
miembro en funcin al logro del resultado preestablecido. Se hace hincapi en
objetivos a corto plazo y en la motivacin provocada por la metodologa.
Tambin se puede considerar APO como una forma de dirigir.

Proceso de APO
1. Establecimiento de objetivos para niveles superiores.
2. Clarificacin de roles (definir niveles de responsabilidad en el alcance
del objetivo).
3. Establecimiento de objetivos para los subordinados.
4. Reciclaje de objetivos (son modificados cuando se examina el aporte de
los subordinados)

Ventajas de APO.
Mejor administracin: No se pueden establecer objetivos sin
planificacin y la planificacin correcta es la orientada a resultados.
Clarificacin de la organizacin: Permite reconocer roles y funciones que
cada uno tiene para concretar un objetivo.
Compromiso personal: Se ven estimulados al comprometerse en el logro
del objetivo.
Desarrollo de controles eficaces: Eficaz sistema de control ya que casi
siempre son verificables.

Desventajas de APO.
Deficiencia en la enseanza: Es tan sencilla la aplicacin que es comn
que se transmita de manera escueta.
Deficiencia en la provisin de reglas a quienes establecen las metas:
Los administradores necesitan un conjunto de normas que regulen la
fijacin de objetivos.
Dificultad para definir metas.
Mayor relevancia de las metas a corto plazo.
Peligro de inflexibilidad: Dudan en cambiar el objetivo, puede ser
perjudicial si no se est alcanzando lo esperado.
La obsesin por alcanzar por metas verificables se cuantifica demasiado
y no se cualifica.

La planificacin estratgica es el proceso de mantener una relacin viable


entre recursos y resultados teniendo en cuenta las oportunidades cambiantes
del mercado. A travs de esta se establece el eje central que define como la
organizacin va a alcanzar su propsito o misin y su funcin fundamental es
unificar y dar direccin a los planes.

La matriz BCG (Boston Consulting Group) permite identificar la posicin en


el mercado del negocio y a travs de ella se puede asignar recursos en funcin
de esa ubicacin. Se indican los vnculos entre la taza de crecimiento del
mercado y la posicin competitiva de la empresa, identificada por medio de la
participacin de mercado.
Una vez definidos los recursos disponibles se debe continuar con el proceso:
2. Perfil de la empresa: Donde se esta y donde se pretende ir.
3. Orientacin de la alta direccin: Se involucra el perfil personal con el
de la empresa.
4. Propsitos y objetivos principales: Resultados esperados en un
tiempo definido.
5. Ambiente externo.
6. Ambiente interno.

Con la informacin que se obtiene del anlisis de factores externos e internos


se realiza la matriz FODA

7. Desarrollo de las estrategias alternativas: Especializarse o


concentrarse.
8. Evaluacin y seleccin de la estrategia: Es muy importante el perfil de
quien tome la decisin.
9. Planeacin a mediano y corto plazo, implementacin y control:
Desarrollo tctico para que luego se llegue a la implementacin, tambin
se definen los estndares de medicin para evaluar los resultados.

Jerarquizacin de las estrategias empresariales:


En niveles superiores se encuentra las estrategias corporativas, se traza la
estrategia general a largo plazo.
En el segundo nivel de la jerarqua se desarrollan estrategias de negocios,
cuyo propsito es obtener una ventaja competitiva en un rea de la lnea de
producto en particular.
En el tercer nivel jerrquico se desarrollan estrategias o polticas funcionales,
se generan estrategias por departamento o unidad. El objetivo es apoyar las
estrategias de negocios y corporativa formando una red coordinada de
objetivos, planes y programas de largo, mediano y corto plazo.

En el entorno identifico 5 fuerzas competitivas de Michel Porter en el anlisis


de la industria:
Competencia entre empresas: Satisfacen la misma necesidad con la
misma forma de producto.
Posibilidad de acceso al mercado de nuevas empresas: Representa
la posibilidad de que ingresen a competir empresas de forma directa o
sustituida.
Posibilidad de uso de producto o servicios sustitutos: Empresas
que ofrecen productos que satisfacen la misma necesidad pero en otra
forma de producto.
Poder de negociacin de los proveedores: Representa las empresas
que comercializan los insumos necesarios para desarrollar el proceso de
transformacin. Mientras ms exclusivas constituyen mayor amenaza.
Poder de negociacin de los compradores o clientes: el poder que
tienen para comprar o no el producto que se ofrece.

Estrategia genrica de Porter.


1. Estrategia general de liderazgo de costos: Reduccin de costos, en
gran medida con base en la experiencia, requiere una gran participacin
relativa de mercado y de instalaciones costo eficiencia.
2. Estrategia de diferenciacin: Se propone ofrecer algo nico en la
industria en lo referente a productos y servicios.
3. Estrategia de enfoque o concentracin: En lugar de cubrir la totalidad
del mercado con sus productos o servicios, una empresa puede poner el
acento en un segmento especfico del mercado.

Deficiencia de la planeacin estratgica:


Inadecuada preparacin de los administradores en la planeacin
estratgica.
Insuficiencia de la informacin destinada a la elaboracin de planes de
accin.
Excesiva vaguedad de las metas de la organizacin.
Imprecisa identificacin de las unidades de negocios.
Insuficiente vinculacin entre planeacin estratgica y control.
Instrumentacin eficaz de estrategias.

Para la instrumentacin exitosa se debe:


Comunicar las estrategias a todos los administradores claves
responsables de tomar decisiones.
Desarrollar y comunicar premisas de planeacin.
Comprobar que los planeas de accin contribuyan a los objetivos y
estrategias principales y sean reflejo de ellos.
Revisar regularmente las estrategias.
Desarrollar estrategias y programas de contingencias.
Adecuar la estructura organizacional a las necesidades de planeacion

La toma de decisiones es la seleccin de un curso de accin entre varias


alternativas. Muchos administradores la conciben como su actividad primordial.

Racionalidad en la toma de decisiones.


1. Las decisiones deben operar sobre el futuro, que casi siempre contiene
un grado de incertidumbre.
2. Determinar todas las alternativas en difcil, sobre todo cuando se plantea
una actividad que nueva.

Un administrador debe conformarse con la racionalidad limitada, las


limitaciones de la informacin, tiempo, situaciones variables, etc. Restringen la
racionalidad.

Pasos del proceso de toma de decisiones:


1. Identificacin del problema o situacin problemtica.
2. Definicin de objetivos y/o metas de resolucin del problema.
3. Obtencin de informacin relevante en funcin de la situacin o
problema (Se puede reformar el problema).
4. Bsqueda de alternativas: Cuando nicamente se nos ocurre un solo
curso de accin, es obvio que no estamos pensando lo suficiente. Para
seleccionar el mejor curso de accin alternativo se debe identificar y
trascender los factores limitantes que ms firmemente se oponen al
cumplimiento de una meta.
5. Evaluacin de alternativas: Evaluar y seleccionar aquellas que sean
propicias para un eficaz cumplimiento de la meta. Generalmente se
miden los resultados en valores cuantitativos, pero el xito de un
proyecto corre peligro si no se tienen en cuenta factores cualitativos.

Para la evaluacin se utilizan:


Anlisis marginal: Cuando se analizan las alternativas no se tiene en
cuenta el total de la opcin, se realiza el anlisis sobre el adicional.
Anlisis de costo-beneficio: Persigue la mejor proporcin entre beneficios
y costos.

6. Seleccin de una alternativa: Hay que tener en cuenta 3 enfoques.


Experiencia (en funcin a hechos pasados), Experimentacin (Para
adquirir experiencia), Investigacin y anlisis (tomar la decisin para
investigar y analizar las opciones que se tiene).

La toma de decisiones en condicin de certeza es poco probable,


generalmente se toma en condicin de incertidumbre, donde no se posee
mucha informacin confiable o en condicin de riesgo, donde se asume cierta
probabilidad de ocurrencia de un evento determinado.

Dentro de una organizacin se toman decisiones programadas o de rutina,


cuando se ha sistematizado un problema y se ha dado una forma de
solucionarlo, generalmente son tomadas por los niveles operativos. O
decisiones no programadas o de innovacin, cuando se debe utilizar las
habilidades conceptuales para darle forma a una situacin problemtica, para
luego con habilidades de diseo transformarlas en decisiones de rutina,
generalmente son tomadas por los niveles superiores.

Video de los 10 principios para tomar decisiones.

1. Preocpate por decidir bien ms que por acertar


2. Identificar claramente los objetivos.
3. Plantear los problemas de forma realista.
4. No te autoengaes, es fcil hacerlo.
5. Atiende solo a la informacin relevante.
6. Reconocer la incertidumbre y gestionarla.
7. Ser creativo y general alternativa.
8. Tener en cuenta que las decisiones tienen consecuencia.
9. Poner en prctica lo que se decida
10. Ser conciente de que no todo es racionalidad.