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TEMA 2: LA GESTION ESTRATGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS.

2.-Elementos de la gestin estratgica de los recursos humanos.

Exploracin y anlisis del entorno: diagnstico externo: el anlisis externo engloba tanto el
entorno general como el especfico. El responsable de RRHH debe de tener informacin de
cada uno de los sectores ya que condicionan las decisiones en la organizacin.
Exploracin y anlisis interno: para el diagnstico interno, el responsable de RRHH deber
obtener y manejar informacin de aquellas variables organizativas que conforman el contexto
de la gestin de los RRHH y de los propios procesos y prcticas que desarrollan en su rea.
Dentro del primer grupo se encuentran la situacin econmica financiera de la empresa, la
capacidad de innovacin, los recursos tecnolgicos disponibles El segundo componente para
la realizacin del diagnstico interno lo forma el anlisis de todos y cada uno de los procesos y
prcticas que utiliza la organizacin para gestionar a los individuos.
Herramientas para diagnstico: el rea de RRHH dispone de herramientas de anlisis que le
puedan ayudar a realizar el diagnstico interno de la organizacin desde una perspectiva de los
RRHH. Las ms relevantes son (la matriz crecimiento/capacidades), (la matriz
rendimiento/potencial) y (el ciclo de vida).
o La matriz crecimiento/Capacidades: utiliza dos dimensiones en el anlisis, una externa
y otra interna. La externa hace referencia a las expectativas que tiene la organizacin
respecto al crecimiento del sector, y la interna se centra en la capacidad de la
organizacin. Nos permite identificar cuatro posibles soluciones:
Desarrollo
Expansin: empresas en las que su alta preparacin y capacidades le van a
permitir poder aprovechar las expectativas de crecimiento que existen en el
sector.
Productividad: la alta preparacin le permite resolver situaciones de
estancamiento
Redireccin: la empresa debe plantearse su desaparicin o cambio de
actividad.
o La matriz de rendimiento/potencial: dos son las dimensiones que se utilizan para hacer
un diagnstico interno: el rendimiento y el potencial de las personas. Tipos:
Los empleados estrella: presentan altos niveles de rendimiento y tienen un
alto potencial de crecimiento y desarrollo. Son personas clave para el
desarrollo actual y futuro de la organizacin. La organizacin debe de
cuidarlos.
Los esforzados: son empleados que muestran niveles de rendimiento
satisfactorios pero que estn al lmite de sus capacidades. Son personas a las
que un incremento en su nivel de responsabilidades podran conducirle a una
situacin de estrs, y a un descenso en sus niveles de rendimiento.
Los empleados problema: deben ser objeto de especial atencin para la
organizacin. La identificacin de las causas y la correccin de las mismas
permitira pasar este grupo de personas a empleados estrella con lo que las
posibilidades de crecimiento y desarrollo de la organizacin incrementaran.
Los empleados de bajo perfil: son aquellos que se han incorporado a la
organizacin como consecuencia de errores de seleccin. Poco puede hacer la
organizacin ya que no es modificable su rendimiento mediante formacin.
o El ciclo de vida: a travs de este grfico se muestra la situacin en trmino de los
niveles de preparacin de las personas y las posibilidades de crear nuevos proyectos
con garantas.
Las personas en la etapa de despegue estn en proceso de formacin y de
aprendizaje. No deben de asumir responsabilidades y sobre ellos hay que
realizar un esfuerzo de inversin.
Las personas en la fase de crecimiento estn en un momento en el que
pueden realizar contribuciones a la empresa. Son personas que van poco a
poco asumiendo responsabilidad.
Las personas que se encuentran en la etapa de madurez estn dando a la
organizacin todo el contenido u esfuerzo que tienen pero habiendo llegado
al mximo en cuanto a las contribuciones.
El ltimo grupo de personas se encuentran en la fase final de su vida laboral y
por tanto se espera que en breve abandonen la organizacin.

Una vez realizado el diagnstico externo e interno es cuando cada organizacin estar en condiciones de
establecer cules son los objetivos que va a establecer y podr disear las estrategias adecuadas. Los
objetivos que puede seguirse y las opciones estratgicas pueden ser:

Objetivos estratgicos:
o Flexibilidad salarial, de movilidad, de contratacin.
o Participacin e integracin, mejora del nivel de compromiso de las personas con la
organizacin.
o Innovacin, potenciando el desarrollo de nuevos productos y procesos.
Opciones estratgicas:
o Respecto a la incorporacin; contratacin fija vs de duracin determinada; perfil
especfico vs polivalente.
o Respecto a la formacin: formacin especfica vs polivalente, trabajo individual vs
grupo.
o Respecto a la retribucin; mecanicista vs orgnica; liderazgo vs mnimo.
o Respecto a la evaluacin; comportamiento vs resultados.

2.3.-Modelos y enfoques sobre la gestin estratgica de los recursos humanos

2.3.1.-Aproximacion universalista.

Entre los modelos universalistas, el ms conocido es el denominado sistema de trabajo de alto


rendimiento. Este trata de presentar aquellas prcticas de gestin de los recursos humanos que generan
valor para los accionistas de la empresa. Uno de los autores ms representativos de esta aproximacin
es Pfeffer. Las prcticas que seala el autor son:

Seguridad en el empleo.
Cuidadosas tcnicas de reclutamiento y seleccin.
Equipos de trabajo autogestionados.
Retribucin variable vinculada a los resultados de la empresa.
Extensa formacin.
Reduccin de barreras de diferenciacin entre las empresas.

En este enfoque se incluye la propuesta denominada sistema de compromiso, trata de potenciar la


implicacin y participacin del trabajador en la empresa. La gestin de RRHH pone un nfasis especial en
el auto-control de los comportamientos dotando a las personas de mayor autonoma.
2.3.2.-Aproximacin contingente.

Se entiende que la orientacin que adopte una determinada prctica de gestin de RRHH depender de
la estrategia elegida para competir. Los modelos estratgicos ms utilizados son:

Modelo de Miles y Snow: la principal aportacin es que para cada tipo de estrategia genrica
que identifican en las empresas, sealan cules son las caractersticas que debe de tener la
gestin de los recursos humanos para que aquella pueda realizarse. Para el caso de empresas
con una estrategia defensiva, la gestin de recursos humanos debe de desarrollar una
orientacin interna centrada en los recursos humanos de que dispone, incentivar la
consecucin de objetivos a corto plazo, busca la eficiencia a travs de disponer de un personal
experto. Las estrategias exploradoras, en ellas la gestin de los recursos humanos debe de
adoptar una perspectiva del medio y largo plazo, preocuparse por la capacidad de crecimiento
y desarrollo del individuo ya que la creatividad de ste es un factor relevante para competir,
esta estrategia toma como referencia para dotarse de las capacidades que necesita el mercado
externo del trabajo. La estrategia analizadora requerir una combinacin de ambas prcticas
de gestin de los recursos.
Recursos de Shuler y Jackson: los autores identifican un conjunto de comportamientos
alternativos posibles a estimular y ante los cuales las organizaciones tienen que posicionarse y
elegir ya que no es indiferente la opcin que adopten. Asignan a distintas opciones estratgicas
aquellos comportamientos que ms se ajusten a ellas.
Modelo de Arthur: identific dos sistemas de prcticas de gestin de los RRHH en funcin de
que la empresa desarrollara una estrategia de reduccin de costes frente a una estrategia de
diferenciacin.

El enfoque desde la teora de los recursos y capacidades.

Esta teora resalta el papel de los recursos internos, y sobre todo los recursos intangibles. Establece los
requisitos que un recurso debe de cumplir para ser considerado como fuente de ventaja competitiva.

Aadir valor a la empresa: la no homogeneizacin del mercado de trabajo hace que en l nos
encontremos con personas que difieren en sus capacidades y habilidades. Los recursos
humanos adoptan las decisiones de aprovechar las oportunidades, generando valor, o evitar las
amenazas, impidiendo la reduccin de valor.
Ser raro/escaso: la rareza del recurso se deriva de la dificultad de encontrar personas que
garanticen altos niveles de rendimiento a la empresa porque sus conocimientos y destrezas son
difciles de encontrar en el mercado de trabajo.
Ser inimitable: para que un recurso pueda ser imitado es necesario: a) que los competidores
identifiquen exactamente la fuente de la ventaja competitiva. b) que los competidores puedan
duplicarlos o copiarlos exactamente.
No ser sustituible: no todo el mundo tiene la misma capacidad de adaptacin en los entornos y
tecnologas y los que son capaces de aportar valor en un contexto no lo son en otros.

En la medida en la que los recursos humanos cumplen los requisitos que se acaban de describir generan
ventaja competitiva a las empresas que lo poseen, contribuyen a crear Ventaja en capital Humano.

2.5.-Tendencias en la gestin estratgica de los recursos humanos.

2.5.1.-Estrategias corporativas.

Son estrategias que se formulan para el conjunto de la organizacin, las tres grandes opciones son
estabilidad, la de crecimiento y la de reduccin.
Estrategia de estabilidad: supone mantener la situacin tal como est. Las empresas que
adoptan este tipo de estrategias ven el entorno como un mbito que ofrece oportunidades.
Estrategias de crecimiento: suponen explotar nuevos mercados o productos y ofrecer
oportunidades a la gente para que crezca dentro de la empresa.
Estrategia de reduccin: cuando una empresa est en declive, puede consistir en un mayor
control de los costes, deshacerse de parte de sus activos y disminuir su tamao.

2.5.2.-Estrategias de unidades de negocios.

Miles & Snow: distinguen entre estrategias prospectivas, defensivas y analizadoras. Las organizaciones
que siguen una estrategia de prospeccin estn probando continuamente oportunidades de productos y
mercados. Crean cambios ante los que debe de reaccionar la competencia, actan en un entorno
dinmico y en crecimiento. Deben de tener una estructura y unos sistemas internos flexibles para
facilitar la innovacin. Una estrategia defensiva que tiene que ver con la estabilidad. Se concentra en la
mejora de la eficiencia de los mtodos con los que ya cuenta. La estrategia analizadora consiste en
mantener un ncleo empresarial estable que se innova en el permetro.